学校绩效考核管理办法精选(九篇)

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第1篇：学校绩效考核管理办法范文

1增加“绩效支出”，激励科研工作者开展科学研究

《通知》明确规定，项目承担单位在对科研工作者业绩考核基础之上，结合科研人员的实际绩效，可依据国家相关政策规定统筹安排绩效支出。在《通知》文件颁布以前，在项目预算编制中涉及酬金性质支出的科目只有“劳务费”和“专家咨询费”，然而有工资性收入的在职人员不允许从纵向经费中列支“劳务费”，课题组成员和参与项目管理的人员也不允许领取“专家咨询费”，因此科研人员付出艰辛的劳动没有合理的补偿渠道，不利于发挥科研人员的科研积极性和团队协作精神〔2〕。“绩效支出”改革办法的出台为科研人员劳务付出给与明确的列支渠道，允许优秀科研工作者在完成目标任务的情况下获得相应的报酬，从而激发科技人员的自主创新能力。2．3推进项目承担单位科研经费管理办法的改革进程国家科技计划经费管理办法的改革对各级各类项目管理起到重要的引领和示范作用，无论是在高校科技经费制度建设方面，还是在实际工作方面都将产生重大的影响。原有的科研承担单位内部经费管理办法已经不能适应新形势下的改革需求，必须依据国家最新出台的相关政策，建立学校内部的间接费用管理办法、绩效支出管理办法等。高校科技经费管理部门也应紧跟改革的步伐，督促科研管理人员不断更新知识结构，积极创新工作方法，确保相关政策的贯彻和落实。

2间接费用管理过程中所面临的挑战及应对措施

2.1间接费用提取采取上限比例控制，无法避免在上限额度内人为控制其预算金额按照《通知》要求，间接费用按照直接费用扣减设备购置费后的经费额度（以下简称直接费基数）的一定比例核定并实行总额控制的方式。比如，对于经费直接费基数在500万元及以下部分，间接费用总额按照不超过其20％的比例控制，那么间接费用的提取额度则是一个范围限制，就会存在人为控制的空间。大部分科研人员对间接费用的概念还很陌生，思想还停留在过去管理费这个预算科目上，把间接费用和管理费混为一个概念。在项目经费到账后，间接费用被纳入学校统一管理，科研人员看到大于过去管理费的金额被学校提取很是心疼，所以在做项目预算申请书时，尽量将间接费用金额做的很低，甚至还有老师将间接费用纳入自筹经费，后期因自筹经费无法到位而造成间接费用无从提取，最终造成高校科研环境和条件方面的补偿不足，科研人员绩效支出也无从得到保证。要解决间接费用提取额度存在的问题，高校应加大国家科技计划间接费用管理办法的宣传力度，做好相关培训工作，使科学研究者对其有深刻的理解和认识。科研人员如果认识到此项政策确实是对开展课题研究有益，其目的是解决在科研工作中直接费用无法列支的支出，还包含对课题组人员的绩效考核支出，那么他们就会积极主动地在预算书中足额提取间接费用。还有一些高校为避免出现此种状况，采用的方法是在制定校内间接费用管理办法时，要求课题负责人在填写项目预算书时，间接费用统一按照提取比例的上限足额提取，否则绩效支出将同比例减少。例如：某课题的直接费用为500万元，设备购置费为120万元，那么间接费用提取金额为（500－120）×20％＝76万元，如果低于76万元，绩效支出则相应同比例减少。这种方式是高校为保证间接费用的提取额度，从制度上所做的硬性限制，这种在项目申请阶段就对项目预算书严加审核的方法，是非常可取的管理方式。在高校科技经费的管理当中，高校科研管理部门应改变过去在项目申请阶段，只重视项目是否能够立项，而对项目预算的填报情况未严格审核的状况；科学研究者也应重视预算书的填报，对开展项目研究可能发生的支出加以充分考虑，在经费预算结构中合理规划，避免出现经费列支和预算不附的情况。如果项目预算合理、合规编制，科研经费管理中出现的很多问题会随之自动消失。

2.2间接费用如何分配和使用是改革所面临的巨大挑战按照《通知》要求，间接费用纳入承担单位财务统一管理，统筹安排使用，但间接费用具体如何分配和使用、补偿机制如何建立，《通知》并未做出实施细则。目前，很多高校存在间接费用分配和使用的滞后现象，实施细则还处在讨论阶段，学校、学院、课题组之间如何分配，还未达成共识，间接费用补偿机制不能很好的发挥应有的作用。各高校所制定的内部间接费用管理办法中，间接费用主要包括科研条件支撑费或列作科研发展业务费、管理费用、绩效支出3个部分〔3〕。“通知”规定，绩效支出不超过直接费基数的5％，计提比例和用途明确，提取金额直接依照批准的课题预算书执行，所以对此项支出的异议不大。对于管理费用的补助支出，主要用于科技计划项目申报、立项、验收、结题、鉴定等环节过程中产生的管理费用，高校一般按照项目具体类别的相关政策要求，在最高限额比例内计提，此项费用对于高校和科研人员并不陌生，而且按照相关政策执行已久，管理办法也已成熟〔4〕。因此，间接费用分配和使用的矛盾集中点为学校科研条件支撑费。科研条件支撑费主要用于学校为科学研究提供的仪器设备、房屋、能源消耗，科学研究基础设施建设、公共实验平台建设等资源的间接成本补偿，是创造良好科研环境的重要举措〔5〕。高校对此项费用的使用主要有两种观点，分别是学校支配观和课题负责人支配观。学校支配观的优势是增强高校的统筹管理自，扭转长期以来科研挤占教学经费的现象；劣势是课题负责人可以支配的课题经费减少，影响其开展科学研究的积极性，容易造成课题负责人和高校之间产生矛盾。而课题负责人支配观的优劣势正好和前者相反，这种观点适用于学校经费来源充沛，科研支撑条件较好的大学。这也正是高校间接费用分配和使用滞后的深层原因。解决此项问题，高校必须细化间接成本补偿机制。间接费用去除绩效支出和管理费，即为科研条件支撑费，因此细化间接成本补偿机制的重点是建立科研条件支撑费的核算体系，即科研资源占用费和基础建设、平台建设等费用。高校为科学研究提供的仪器设备、房屋，资产管理部门应加强管理，建立统一的资产占用成本核算方法，实行有偿使用，促进公共科研设施的高效配置；科研人员为节约成本而自觉共享共用，发挥所占用资源的最大效用，从而逐渐形成科研资源的有效自动调节机制，避免高校资源浪费〔6〕。间接费用中水电气暖消耗是指和科研相关的能源消耗，后勤管理部门应完善成本核算机制，建立科研能源成本回收渠道，避免出现科研挤占教育经费的现象〔7〕。科研基础设施、实验平台建设等科研条件及环境的支撑费用，应以学校整体科研实力发展为出发点，经学校领导和科学研究人员代表等充分讨论决定，制定详细的专项预算和严格的经费支出审批制度，使科研条件支撑费能够切实改变学校的科学研究环境，通过科研创新实力的提升带动高校的快速发展。高校通过建立严密的间接成本补偿核算体系，使科研人员充分了解到科研间接费用的支出方向和具体用途，感受到间接费用补偿机制的优势及学校科研环境和条件的改善，切实体会到个人开展科学研究的益处，便会对建立间接费用补偿机制持有理解和支持态度，自觉安排间接费用预算。

2.3绩效支出未能充分发挥激励作用，分配和管理方式有待创新绩效支出作为间接费用的重要组成部分，用于激励科研人员开展科学研究的积极性〔8〕。绩效支出内部管理办法的建立和执行，在一定程度上引领学校的科研发展方向，对学校的快速发展起着重要的推动作用。在《通知》文件下达以后，各高校基本上都建立了内部绩效支出管理办法，但大多存在过于形式化的问题。课题负责人认为个人项目的绩效经费预算，理所当然应为自己课题组所用；学校不愿引发和课题负责人的矛盾，觉得最终要将绩效这部分经费分配给对应的项目组成员，因此在制定管理办法时过于笼统，实际执行时形同虚设，结果造成不能充分发挥绩效支出的激励作用。对于上述问题，应从两个方面来解决。首先是绩效支出的发放时间问题。学校应制定出详细的考核方案，可以根据项目的研究周期进行中期考核和验收考核，按照考核方案确定的比例分两次发放，对中期考核不合格者或未能通过验收者采取不发放绩效和撤回已发放绩效的惩罚措施，从而切实起到绩效支出的激励作用。二是要强化审批和监管制度〔9〕。课题负责人要按照课题任务书、课题任务执行情况对课题组人员实际绩效完成情况做出考核，然后以绩效考核证明材料向学院提出申请，学院审核通过后再上报学校科研管理部门审批，科研主管部门审核通过后交由财务处办理绩效支出。学校审计、纪委部门也应加强监管工作，定期对绩效支出情况进行检查和审计，发现问题严肃处理，使绩效支出规范合理。

3结束语

第2篇：学校绩效考核管理办法范文

【关键词】360°绩效考核 研究生 学生干部

研究生学生干部在研究生思想政治教育中所起的作用是不可替代的，他们既是学校制度规范的传达者，又是研究生群体中的一员，可以充分发挥学校管理层面和研究生之间的桥梁纽带作用，及时沟通，化解误解。因此，研究生学生干部的素质、能力和工作主动性的发挥程度直接影响到高校教书育人的质量。将绩效考核引入研究生学生干部建设，合理培养研究生干部，是全面提升研究生综合素质的有效手段，是人才培养目标的重要环节。

一、360°绩效考核法在研究生学生干部中应用的可行性

（一）何为360°绩效考核。360°绩效考核法的出发点是从所有可能的渠道收集收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法，或者说是一种基于上级、同事、下级和客户（包括内部客户和外部客户）等信息资源的收集、评估绩效并提供反馈的方法。360°反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。

（二）为什么能够在高校进行360°绩效考核。1、高校具有较高的文化素养和基本的管理常识，高校师生具备了进行360°管理所需的基本知识和技能；2、360°绩效考核各维度角色的主次、轻重是不同的，并不要求人人都精通管理，因此高校中老师、研究生即使不是管理专业出身，也可以进行360°绩效考核；3、研究生在进行360°绩效考核时能够对学生干部工作有更多的理解，能够较好地配合考核工作的开展；4、高校中对研究生和学生干部队伍的考核比较重视，并且有相关政策及措施，不过考核体系和方法尚不完善，所以360°绩效考核在高校中实施具备良好的环境土壤。

二、360°绩效考核在研究生学生干部队伍中应用的模型设计

（一）研究生学生干部评价指标。从传统的角度看，研究生学生干部绩效考核相对含混和难于定量处理，但学校教育的制度安排和学校管理的激励机制却要求将学生的综合素质量化，以使学校管理者更好地掌握学生的素质发展信息，并为进行评奖、评优、淘汰和就业工作提供客观依据。同时，研究生学生干部本人也可通过个体素质的量化评价结果进行纵向比较和横向对比，可以为自身的素质拓展找到更明确的定位和更具体的奋斗目标。

通过对国际学术文献的研读，设计出了高校研究生学生干部评价指标，并按照四个维度进行归类。

思想政治素质：①关心、了解时事政治情况；②掌握政治理论情况；③明辨政治是非的能力；④“两课”学习情况；⑤社会公益活动参加情况。

专业学习能力：①阅读专业及相关论著情况；②科研学习能力；③专业实践能力；④学习效率和学习方法；⑤在学习上的勤奋刻苦程度；⑥在学习上的勤奋刻苦程度。

工作管理能力：①在工作上的努力程度；②对工作的积极主动程度；③工作投入的时间和精力情况；④对工作的敬业程度；⑤工作中的创新情况；⑥工作质量和工作效率情况；⑦调动下属干部同学工作积极性的情况。

人际关系品质：①工作中创造良好人际关系；②帮助、体贴和关心同学情况；③同其他干部之间的合作情况；④对待同学的公平程度；⑤诚实可靠性程度；⑥能否容纳他人的情况；⑦在尊敬师长方面的情况；⑧自律、守纪方面的情况；⑨在同学中的威信情况。

身心健康情况：①体质、精力及健康情况；②心理素质健康情况。

（二）研究生学生干部评价路径。以上评价指标既各具一定的独立性和特色，又相互联系、相互影响和制约，共处于现代研究生学生干部这一整体中。不但如此，素质教育本身既强调全面发展，也鼓励特长优势，这就需要我们真实把握和深入了解学生的素质结构状况。为此提出素质的圆周模型（图1），即根据大学教育的特点在学校建立起一个由辅导员、导师、任课教师代表、学生干部代表、研究生代表、测评对象参与其中，分工负责、相互协调合作的全方位综合素质考评模式。

三、360°绩效考核在研究生学生干部队伍中的应用方法

360°绩效考核方法中，由员工自己、上司、直接部署、同仁同事甚至顾客等全方位各个角度来了解个人的绩效。根据此方法，我们让包括测评对象自身的六方，对测评对象进行评估。

第3篇：学校绩效考核管理办法范文

论文摘 要：本文阐述了高职院校教职工岗位绩效考核的意义、绩效考核指标体系构建的原则和目标，并在结合淄博职业学院的实际，构建了一套科学合理切实可行的教职工岗位绩效考核指标体系，旨在于对高职院校教职工岗位绩效考核提供参考借鉴。

一、高职院校教职工岗位绩效考核的意义

1、高职院校教职工岗位绩效考核的含义

高职院校教职工岗位绩效考核是指根据教职工的职业特点，按照规定的程序，依据一定的工作目标和绩效标准，采用科学的方法，对教职工的岗位职责和工作目标的完成工作情况进行评定，为学校的人力资源管理提供决策的依据，从而促进学校和教职工个体的共同发展。

2、高职院校教职工岗位绩效考核的作用

（1）是深化高职院校人事制度改革的客观要求。岗位设置管理是改革的关键，因为人员的聘用要以岗位需要为前提；合同管理则要以岗位职责为依据；绩效考核要以完成岗位职责任务为标准；工资待遇要根据岗位等级而确定。因此，高职院校必须加强岗位设置管理和实施岗位绩效考核制度，以确保高职院校收入分配制度改革顺利实施。

（2）是高职院校教职工人事管理决策的主要依据。教职工岗位绩效考核最主要的作用就是为学校人力资源管理工作提供决策依据，主要表现在：一是制定教职工队伍中长期发展规划的依据；二是制定教职工培训计划的依据；三是校内分配的依据；四是对教职工进行激励的手段。

（3）是促进高职院校教职工全面发展的重要手段。首先，要通过绩效考核对教职工的工作现状进行系统分析，找出教职工工作绩效与学校整体目标的差异，使教职工明确自身的优势和不足，为此教职工可以制定个人职业生涯发展规划，以适应学校发展的要求；其次，绩效考核通过科学的考核指标和考核标准，提高考核的效度和信度，可以调动教职工的积极性，提高教育教学能力，促进教职工全面发展。

（4）是保证高职院校人才培养质量的有效方式。教职工综合素质和整体水平的提高，是保证高职教育质量的前提。通过绩效考核的导向、反馈功能，可以强化高职院校管理工作中的质量导向，引导教职工把工作重点转移到提高教学、科研和社会服务工作质量上来，从而保证高职院校人才培养的整体质量。

二、高职院校教职工岗位绩效考核指标体系的构建

1、绩效考核指标体系构建的原则

（1）针对性原则。构建岗位绩效考核指标体系时，一是要针对岗位绩效考核的目的、对象、侧重点进行设计；二是要充分体现考核对象的性质和特点。

（2）科学性原则。构建岗位绩效考核指标体系时，一是要在科学的理论指导下，采用科学的调查分析方法，使岗位考核指标体系能够在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住考核对象的实质。

(3)明确性原则。岗位绩效考核指标体系和各项指标的内涵要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；二是岗位绩效考核指标的外延也要清晰，避免界定模糊杂乱。

(4)系统性原则。对考核对象必须用若干指标进行衡量，这些指标是互相联系和互相制约的。有的指标之间有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系;有的指标之间有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。同时，同层次指标之间应尽可能的界限分明，体现出很强的系统性。

2、教职工岗位绩效考核指标体系构建的目标

针对淄博职业学院的实际情况，本文对教职工岗位绩效考核体系进行构建，旨在明确教职工岗位绩效考核体系的设计原则和思路，进一步完善评价机制，规范学院的教职工岗位绩效考核工作，强化教职工的责任感和质量意识，帮助教职工改进工作，提高自身能力和素质，并为学院制定晋升职称职务、奖惩政策及培训计划提供依据。

3、教职工岗位绩效考核指标体系的构建

在不断总结淄博职业学院多年来实施岗位绩效考核工作经验的基础上，构建了一套适合学院教职工岗位绩效考核指标体系。

（1）一级考核指标内容及其权重

主要包括思想道德、工作态度、工作能力、目标计划、质量控制、工作绩效、创新贡献七个方面，其权重分别为6%、6%、6%、6%、6%、65%和5%。

（2）二级考核指标内容及其权重和主要观测点及赋分标准（每项达不到赋分标准要减相应分值，在此暂不逐一列举）

①思想道德：主要考核政治思想、职业道德、廉洁自律和爱生护校四个指标，其权重分别为2%、2%、1%和1%。

政治思想考核的赋分标准为：政治立场坚定，服务意识强，积极参加部门和学院组织的政治学习和思想教育活动。

职业道德考核的赋分标准为：遵守职业道德规范，为人师表、爱岗敬业、教书育人、管理育人、服务育人。

廉洁自律考核的赋分标准为：坚持原则、严于律己、秉公办事、清正廉洁。

爱生护校考核的赋分标准为：热爱学生，维护学院利益。

②工作态度：主要考核出勤情况、服从安排、团队协作、纪律性四个指标，其权重分别为2%、2%、1%和1%。

出勤情况考核的赋分标准为：遵守考勤制度，按要求参加各种会议和活动。

服从安排考核的赋分标准为：服从工作安排，认真完成各项任务。

团队协作考核的赋分标准为：团队意识强，按时完成自己承担的任务，并积极主动配合协助他人完成团队工作。

纪律性考核的赋分标准为：遵守各项制度规定，工作时间无闲谈、上网闲聊、玩游戏、看电影、炒股等不良行为。

③工作能力：主要考核专业知识、专业技能和通用能力三个指标，其权重分别为2%、2%和2%。

专业知识考核的赋分标准为：具有本岗位所需要的专业理论和实践知识，并不断提升。

专业技能考核的赋分标准为：具有本岗位所需要的专业技能，且不断提升岗位专业技能水平。

通用能力考核的赋分标准为：会用电脑办公，会用PPT汇报，会用Smart原则凝练目标，会用WBS分解任务，会设计项目方案，会用OPPM一页纸进行项目管理，会用PDCA提升工作，会用知识管理分析解决问题等。

④目标计划：主要考核工作目标、工作计划两个指标，其权重分别为3%和3%。

工作目标考核的赋分标准为：年初按照部门目标，结合自己的岗位凝练个人的工作目标，目标明确，对本部门目标有较好支撑。 转贴于

工作计划考核的赋分标准为：依据工作目标制定了个人的年度工作计划，任务明确，任务起点终点明确，任务按周或按月进行了分解。

⑤质量控制：主要考核职责履行、循环提升和知识管理三个指标，其权重分别为2%、2%和2%。

职责履行考核的赋分标准为：认真履行岗位职责，严格执行节约校园、平安校园、网络管理、全时段管理等规定。

循环提升考核的赋分标准为：主要或重要工作按照PDCA的四个工作过程、八个步骤开展工作。

知识管理考核的赋分标准为：岗位职责范围内数据齐全、准确，及时对数据信息进行统计分析，并能按照数据、信息、知识和智慧逐级提升的方法用于改进工作。

⑥工作绩效：主要考核工作数量、工作质量、效率效益、高水平成果、满意度五个指标，其权重分别为30%、20%、5%、5%和5%。

工作数量考核的赋分标准为：完成岗位职责内的各项工作，积极承担部门或学院安排的各项任务。科研工作量须达到学院《科研工作量管理办法》规定的相应分数。

工作质量考核的赋分标准为：格按照学院或部门规定的工作程序、工作质量标准及相关要求开展工作。

效率效益考核的赋分标准为：执行力强，工作计划执行好，按时执行率100%，按时完成率100%，目标实现率100%。工作计划如有调整，须理由充分、及时。

高水平成果考核的赋分标准为：积极争取高水平成果，为部门学院积极奉献。

注：高水平成果由各部门确定，也可参照部门绩效考核指标体系。凡有经济指标的部门也可将高效益项目作为高水平成果。

计算方法：个人得分=（个人高水平成果累计分÷本部门人员最高分）×5。

满意度考核的赋分标准为：主动开展个人反馈，不断提升服务质量，周边绩效好，满意度90%以上。满意度测试，同行满意度、上级满意度、下级或服务对象满意度，每有1项每低1个百分点减0.1分。

⑦创新贡献：主要考核创新和贡献两个指标，其权重分别为3%、2%。

创新考核的赋分标准为：立足本职岗位，工作有创新性，促进了工作改进提升。

贡献考核的赋分标准为：对本部门的发展有特殊贡献，促进了本部门的发展。

三、教职工岗位绩效考核体系的应用

1、组织考核

根据高职教育教学规律，结合学院实际，教职工岗位绩效考核每年进行一次。要求各系院、处室年终制定考核实施方案，成立岗位绩效考核小组，按照考核办法和岗位考核指标体系组织对本部门所有人员进行考核。

2、考核结果确定

各系院、处室按岗位绩效考核成绩排名，并将考核结果分为A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（不合格）四个等级，其中A等占25%、B等占50%、C、D两等占25%，D等按条件直接确定。各系院、处室按照年度岗位绩效考核名次和D等条件确定各成员等级。

3、考核结果使用

（1）岗位绩效考核结果使用

岗位绩效考核结果作为年度岗位绩效奖励的依据，也可作为岗位聘任、职务晋升、评先树优、事业单位人员考核的依据。

（2）岗位绩效奖惩

各系院、处室可将考核结果作为部门年度考核奖励分配的依据，D等原则上不发放岗位绩效奖励，A、B、C各等级的奖励金额由各部门自行确定。

参考文献

[1]王彦春.高职院校教师绩效评价体系研究[J].山西经济管理干部学院学报，2010，第18卷，（2）.

第4篇：学校绩效考核管理办法范文

近十年，国网河南省电力公司在实施全员绩效管理的道路上不断探索。2005年以来，建立并逐年修订完善企业负责人业绩考核管理办法，企业业绩持续提升。2009年公司制订了全员绩效管理工作三年规划，通过打基础、建体系、全面实施，不断深化和优化，逐步形成了一套行之有效的管理方法和经验，为公司提升经营业绩、提高员工素质发挥了积极作用。

河南省电力公司技能培训中心（以下简称“技培中心”）成立于2012年6月，由原河南电力工业学校、南阳电力技工学校和河南电力仿真培训中心整合而成，主要承担公司及代管县供电公司技术技能培训、公司电力仿真培训和农电用工的技能培训任务，是一所集中高级技术技能人才培训、退役士兵岗前培训、技能竞赛、技能鉴定等功能于一身的新型电力教育培训机构。

为了改变教育培训的面貌，激发员工的工作热情，2011年河南省电力公司技能培训中心在认真学习领会河南省电力公司绩效管理办法，并总结其他企业成功经验的基础上，设计了一套制度全面、标准全理，既吸纳现代企业核心价值又符合技培实际的绩效管理体系，以适应电力企业对技能培训提出的新要求。

技培中心绩效管理体系建设的原则

技培中心全员绩效管理坚持以战略为指引，以业绩为导向，突出考核重点，坚持考核对象分级，考核内容分类，考核目标与考核标准量化，坚持考核指标与流程统一规范，评价方法科学有效；坚持以人为本，以提升管理、促进工作为目标，考核结果坚持权责对等、强化绩效激励作用。

技培中心绩效管理体系构成

技培中心全员绩效管理体系包括管理组织、考核指标、考核评价、管理流程、结果应用和基础工作等内容。通过实施“四全”管理（全面应用目标管理，全员实行量化考核管理，全面推行绩效经理人管理，全员实施绩效合约管理），实现绩效管理“四统一”（统一考核层级和分类，统一考核模式和指标体系，统一绩效计划管理和过程管控，统一考核结果分级和应用），形成标准规范、科学精益、操作简便的常态管理机制。

全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。考核层级为两级，即中心考核部门、部门考核班组。考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和班组考核。中心成立绩效管理委员会，下设绩效管理办公室，设立绩效管理员。各部门配合绩效办公室开展绩效管理工作。实行绩效经理人制度，绩效经理人是被考核者的直接管理人，绩效经理人负责与被考核者确定绩效目标、签订绩效合约、实施考核、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。被考核者在绩效经理人的指导下，进行岗位绩效自我管理，制订个人绩效计划并实施；对工作中存在的问题，及时与绩效经理人进行沟通；对考核结果有异议的，及时向绩效办公室进行申诉。

绩效考核方法及实施

绩效考核分为管理机关绩效考核和班组绩效考核，管理机关绩效考核是指对职能、业务部门和管理员工的考核。管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

目标任务指标（100分）

考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。

关键业绩指标包括上级下达指标、根据部门职责提炼的关键业绩指标以及其他部门分配的关联性指标。评价时采用目标比较法、历史评价法、标杆评价法等方法，由指标业务分管部门进行评价。

重点工作任务指标由上级确定的年度重点工作任务、本部门年度重点工作任务和临时性重要交办任务组成。对重点工作任务指标从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价，采用部门自评与绩效经理人评价相结合的方式。

减项扣分指标

是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等项目作为减分项指标进行考核。每发生一起，扣减相应分值，减分累计计算。

部门考核采用部门自评、指标业务分管部门评价、绩效办公室汇总计算、绩效管理委员会审定的流程进行考核。管理部门考核采用季度、年度考核评价的方式。

员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。目标任务指标（80分）：考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标，由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成。综合评价（20分）：包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。

部门主要负责人综合评价指标由其绩效经理人考核，部门副职、部门员工由其绩效经理人进行考核，并与部门考核结果挂钩。员工考核采取季度、年度考核评价的方式。

年度综合评价得分取本人当年季度综合评价的平均分。

绩效管理实施流程

绩效管理实施流程包括绩效计划、监控与辅导、考核评价、沟通与反馈、绩效申诉五个环节，通过对五个环节的过程管理，达到绩效管理过程控制的预期目的，实现绩效管理工作目标。

制订绩效计划、签订绩效合约是全员绩效管理工作的基础和前提

每年10月下旬，中心启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键业绩指标和重点工作任务建议，绩效办公室汇总后报本单位绩效管理委员会审定。各部门根据与中心所签定的年度业绩考核责任书和中心“两会”确定的年度重点工作任务，结合本部门实际，建立绩效考核指标体系；逐级分解并确定部门年度考核目标任务。部门根据年度考核目标任务，编制《重点工作任务计划书》并将工作任务指标分解到员工。各级绩效办公室组织员工与其绩效经理人签订绩效合约，确保全员覆盖。

绩效监控与辅导是绩效管理工作的关键环节和有效保障

各级绩效经理人须月度跟踪监控绩效计划进展情况，做好绩效记录，及时纠正工作中与绩效合约内容可能出现的偏差，寻找影响绩效的原因，进行必要的沟通和辅导，双方共同寻求提高绩效的方法，促进绩效计划的实现。建立绩效看板制度，实施绩效管理的全过程可控、在控、能控，并进行结果反馈。绩效管理办公室定期将各部门关键业绩指标完成情况及部门绩效考核结果进行分析排序并公布。部门及班组内部公布员工绩效考核结果。并按季总结本单位绩效指标完成情况、分析存在的问题、提出改进建议，并形成分析报告。分析报告报本单位绩效管理委员会。每年12月，各部门对本年度绩效考核情况进行全面总结。

人力资源部做好员工绩效计划、绩效考核结果、绩效沟通的信息归档工作，形成员工绩效档案，为员工的能力提升和职业发展提供支撑。

绩效委员会及部门内部召开季度、年度绩效管理例会，总结当期工作，确定绩效考核结果，提出改进措施；并制定下期工作计划，做到工作有计划、任务有总结。

考核评价是绩效管理工作的重点内容和结果体现

根据绩效计划确定的目标与标准，定期对企业负责人、管理机关、一线员工进行考核。

年度绩效考评流程：

（1）合约调整。每年12月，绩效办公室启动本年度部门及部门主要负责人绩效考评流程。部门主要负责人根据年度实际工作调整绩效合约内容，提交绩效经理人审核。

（2）初评。关键业绩指标及减项扣分指标由指标业务分管部门考评，重点工作任务指标由承担部门自评总结；同时，提供绩效证明。初评后，提交中心领导审核评价。

（3）中心领导考评。中心领导考评审核部门年度重点工作任务指标，并由中心分管领导进行综合评价后，交绩效办公室汇总计算。

（4）绩效委员会审定。绩效办公室汇总计算后提交绩效管理年度例会，由绩效委员会审定并确定部门及部门主要负责人年度绩效等级结果。

（5）绩效办公室归档。结果公示5个工作日后，绩效办公室归档部门及部门负责人年度绩效结果。

沟通与反馈是绩效管理工作的有效手段和基本方法

在考核时绩效经理人必须与各被考核者进行面谈和沟通，将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者要共同对考核结果进行分析，充分肯定被考核者成绩，指出问题、分析原因，提出改进措施、明确努力方向。

绩效申诉是保证考核公平、公正的制度保障

被考核者对考核结果持有异议，在绩效考核结果公示5个工作日内，应首先与绩效经理人进行沟通解决；若沟通无效可按规定程序向本单位绩效办公室进行申诉，绩效办公室接到申诉后应及时进行调查核实，并在接到申诉5个工作日内协调解决；不能协调的应及时提出处理意见，提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

绩效考核结果应用

建立员工年度绩效等级积分制度

员工的年度综合绩效考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级。月度绩效薪金根据上一季度（年度）绩效考核结果兑现发放，连续3年绩效考核等级为A级的员工，由中心根据单位实际情况，给予一次性特别奖励。

员工绩效考核结果和累计绩效等级积分与人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。

绩效考核结果与职业发展挂钩

将绩效考核结果作为员工职务、职称或技能等级晋级的依据，与员工职业发展通道挂钩。上年度绩效等级为A级的员工，优先推荐申报技能鉴定和职称评定，优先推荐参加各级各类优秀（专家）人才的选拔和职业生涯规划的重点辅导。

绩效考核结果与教育培训挂钩

第5篇：学校绩效考核管理办法范文

关键词：高等职业院校；示范性；绩效预算；管理；思考

“国家示范性高等职业院校建设计划”是落实科学发展观，贯彻《国务院关于大力发展职业教育的决定》，提高高等职业教育发展质量的一项重要举措。示范院校建设得到了中央和地方两级财政的大力支持，首批28所国家示范高职院校建设单位经过一年的运行，已经产生了明显的效果。2007年度绩效检查报告指出：从总体上看，第一批立项的28所院校2007年度项目建设进展健康，相关工作正按照预定计划有序推进。示范院校建设中所采取的“项目管理、绩效考评”的资金使用方法为改革学校现有的资金管理办法提供了很好的经验。

一、绩效预算的主要特点

绩效预算包括“绩”、“效”和“预算”三个要素。其中“绩”为预算主体的工作内容，“效”为预算主体工作的效果目标，而“预算”则是指对资金实行计划分配、管理和控制前提下的具体使用的有效约束。绩效预算的实质是将资金使用效果与预算资金的安排相挂钩，并以资金使用效果为依据，统筹安排预算资金。绩效预算的核心在于财力资源配置上的“奖优罚劣”和“依产定投”，即“做多少事，给多少钱”。与传统投入预算管理相比，绩效预算是一种更重视产出或结果的“效益预算”。“依产定投”是绩效预算的核心原则，因此，绩效预算具有如下一些特点：首先，绩效预算有利于提高预算主体的资金运作效率。绩效预算是以量化的绩效评价结果作为预算制订的最主要依据，所以能够为预算资金的拨付和使用提供明确的量化基础，同时也能够为各级预算执行单位提供明确的责任目标，从而有利于规范资金运作流程，保证资金效率。其次，绩效预算有利于提高预算的透明度和增强预算刚性。绩效预算指标量化和预算过程与结果的公开性特点，使得预算主体的所有成员单位在不具备专业财务理论的情况下，有可能对预算的编制和执行实现全程监控，从而提高了预算的稳定性和约束力。再次，绩效预算有利于提高预算的可操作性。绩效预算的指标量化评定、全员参与、全程控制能够给予预算主体中各成员明确的目标导向和责任分配，使所有的预算内容都能够得到充分的理解和支持，从而有效降低预算执行的内部阻滞，优化预算执行效果。

二、示范性高职院校建设资金带来的成效与启发

《教育部财政部关于实施国家示范性高等职业院校建设计划加快高等职业教育改革与发展的意见》指出：国家示范性高等职业院校建设计划的总体目标是通过实施国家示范性高等职业院校建设计划，使示范院校在办学实力、教学质量、管理水平、办学效益和辐射能力等方面有较大提高，特别是在深化教育教学改革、创新人才培养模式、建设高水平专兼结合专业教学团队、提高社会服务能力和创建办学特色等方面取得明显进展。发挥示范院校的示范作用， 带动高等职业教育加快改革与发展，逐步形成结构合理、功能完善、质量优良的高等职业教育体系，更好地为经济建设和社会发展服务。《国家示范性高等职业院校建设计划管理暂行办法》在资金管理上做出了明确要求，即对项目院校建设计划的实施实行事前充分论证、事中监控管理指导、事后效益监测评价的全过程监控和考核。在监督检查与验收上强调采集绩效考核信息，组织专家或委托中介机构对项目院校进行年度检查或考核。检查或考核的结果，作为调整年度项目预算安排的重要依据。由于目标明确、项目化预算论证充分、事中监控严密、绩效评价措施有力，使首批28所示范建设院校经过一年的建设已取得明显效果。图1，2，3反映的是作为首批国家示范院校建设院校的宁波职业技术学院在“校企合作、工学结合”方面所取得的成效。

以上所取得的成效给我们三点启发：一是明确目标是关键；二是建立、健全评价组织机构是保证；三是事前、事中、事后的预算全程评价是基础。

三、当前高职院校预算管理中存在的主要问题

1．预算目标缺乏战略性。有些项目实施从短期看可能会造成学校的资金紧张，但从长远看却可能是学校科学发展的必需投资或必要保障，需要根据战略发展目标对学校的经济资源分配做出科学安排。而目前预算对学校战略规划支持度还不够，存在只顾短期利益忽视长远利益，只顾局部利益忽视全局利益的现象。

2．预算编制缺乏科学性。目前，高等职业技术学院其预算编制方法基本上实行增量预算法，即在参考以前年度的预算执行情况，根据新的年度事业发展计划、任务以及财力可能进行编制的方法。这种传统的编制方法容易造成存在就是合理的假定，而不管这种存在是否合理。

转贴于 3．预算执行缺乏控制性。在学校预算管理中，缺乏完整的预算控制机制，难以令财务部门对由于预算执行过程受到各种主客观因素的影响造成的变化进行及时反应。一些学校甚至还出现了对预算管理制度有章不循、随意更改的现象，使预算形同虚设。

4．预算结果缺乏效用性。现有的预算管理方法是一种以投入为导向的预算，注重对投入的管理，而忽视对产出的管理，对于预算安排的支出更多地是强调是否按规定开支、是否节约，对资金的使用结果、效率相对考虑较少。

5．预算评价缺乏组织性。现有的预算方案由财务部门来组织监控，但缺少评价。目前，示范资金的绩效评价是通过组织专家或委托中介机构对项目院校进行年度检查或考核。因此，建立权威性的评价组织机构是保证评价有效实施的基础。

四、实施绩效预算管理的建议

随着高等职业教育的快速发展，国家加大对示范高职院校资金上的支持力度，使示范建设中的高职院校的经费收支规模逐渐增大，收支结构也有了新的变化，示范资金的绩效评价方式对传统的资金管理方式提出了新的挑战，示范资金使用中所体现出的“效率”与资金使用的“有效性”愈来愈明显，示范资金在使用上的辐射作用越来越强。要提高学校自身的办学质量和社会影响力就必须全面考虑“用钱效益”，把有限的资金投放到合理的地方，提高学校资源配置效率，因此，需要在校内全面实施绩效预算管理。就此问题笔者提出以下建议：

1．以目标为导向。目标管理是学校绩效预算管理的“灵魂”，建立系统、科学、开放的目标体系是绩效预算管理得以运行的基础条件。整个目标体系包括学校的总体战略目标和由学校总体战略目标分解出来的各部门的目标。学校的总体战略目标处于管理的中心和支配地位，把握着整个目标体系的全局；各部门的目标既是总体战略目标的分解，又是各部门目标之间相互协调、形成一个统一的目标组织系统，既保证上级目标的统领和宏观控制作用，又保证同级部门之间的公平有序竞争。同时在部门目标子系统内又分为部门的长期目标和部门短期目标，部门短期目标是部门长期目标的分解，部门短期目标可以作为绩效预算管理的不同时期观察点的评价标准，也为长期目标的实现奠定基础。

2．以组织为保证。高校财务部门是制定预算政策和分配预算资金的职能部门，是学校资金管理和监督主体，但由于财务部门的本身局限性，以及预算资金涉及教学、科研、资产、后勤等各个方面的特殊性，为保证在学校内部顺利实行绩效预算，必须建立如下层次的绩效预算组织管理和执行体系：第一层次为绩效预算委员会，是学校内部绩效预算管理体系的最高决策机构。结合我国公办高等职业技术学院的特点，该机构负责人为党委书记，其职责为内部绩效预算方案的审批、预算决定的下达、预算矛盾的协调及绩效考评结果的应用。第二层次为绩效预算管理办公室。该层次为绩效预 算的执行和分解机构，成员由校长、主管财务校长、财务处长、科研处长、教务处长和人事处长等组成，负责内部绩效预算方案的制订、预算指标的分解、绩效评价体系的建立、预算执行绩效的考评。第三层次为内部各单位及个人，它们是高校内部绩效预算的实施主体。绩效预算在实施过程中，涉及学校的各个方面，对学校中的每个组织甚至每个人都提出了目标要求、明确了奖惩措施，它将调动各个组织的参与意识，无形中给每位教职员工赋予了实施责任，它们是具体绩效预算的落实者。

3．以事前、事中、事后三个过程为关键点。

（1）优化预算资金分配，增强预算编制的绩效性。预算编制是预算管理的核心和管理的起点，预算编制的好坏直接影响着学校的经济活动。预算编制应在充分考虑各项经济因素，摸清现有的资源状况，真实反映事业需求的基础上，建立科学的预算管理体系和合理的预算定额或系数，确保预算编制科学性、前瞻性和效益性。

（2）以绩效为目标控制预算执行，增强预算的严肃性。预算执行是预算管理的重要环节。预算的执行要严格做好以下两方面的工作：一是建章立制、落实责任、刚化管理。建立预 算的刚性管理机制，制定包括预算管理制度、各级负责人经济责任制、专项资金管理、内控制度等一系列规章制度，明确预算管理的职责、权限和审批程序，落实预算执行主体的权利与责任，维护预算的权威性和严肃性。二是推行会计集中核算，实施预算执行的全过程监控。按照“财力集中、财权下放”的原则，实行“统一领导、分级管理、集中核算”的财务管理体制实施办法，加强全校财务收支和资金使用全过程监督与管理。

（3）加强预算绩效考核，提高预算管理水平。预算绩效考核是对经费支出与产生的效果和影响进行评价的行为，是以支出“结果”和“追踪问效”为导向，以定性分析与定量评判为手段的预算支出管理方式，它对提高预算支出的社会效益和经济效益具有重要作用。绩效评价要做好以下四个方面的工作：一是建立科学的预算支出绩效考核指标体系。预算支出考核要从经济效益、社会效益和项目投资评价三方面考虑，绩效指标的设定应遵循短期效益与长期效益相结合、定量和定性相结合、通用和专用指标相结合的原则。二是建立预算支出绩效评价标准。在对各部门、各类项目的历史数据进行客观、公正测算的同时，要充分考虑同类部门的支出水平，测算出能够真实反映预算同类资金的使用状况和效益状况的整体水平，作为标准值来考虑预算支出的效益。三是重视预算支出绩效考核评价结果的应用。要研究和制定预算支出绩效考核结果的应用管理办法，将绩效评价结果与学校总体发展规划、经费投入方向、资金支持重点、责任人的业绩考核挂钩，真正实施对预算资金的追踪问效，以实现学校资源的合理有效使用。四是出台具体奖惩办法，将评价结果作为下一学年预算资金分配的依据。依据绩效评价的结果，将各部门分院（部）按绩效情况进行排序，对绩优的部门、分院（部）追加下一学年度的预算经费，而对绩差的部门、分院（部）将减少下一学年度的下拨经费，真正起到“奖优罚劣”和“依产定投”的目的。

总之，国家示范性建设院校要做发展的模范、改革的模范、管理的模范，因此，国家示范性高职院校应把强化绩效预算管理，提高资金使用效率，作为示范性院校建设的重点内容。

参考文献：

[1] 孔志峰．绩效预算论[M]．北京：经济科学出版社，2007：12．

[2] 张 静，张 乔．关于高校财务实行绩效预算管理的探讨[J]．教育财会研究，2007（05）．

[3] 李淑宁，聂保清，胡周娥．浅议加强高校预算绩效管理[J]．陕西省行政学院，陕西省经济管理干部学院学报，2004（11）．

[4] 胡军勇．在高校内部实行绩效预算的思考[J]．教育财会研究，2007（03）．

[5] “国家示范性高等职业院校建设计划”2006年度立项建设单位2007年度绩效检查报告[R]．

[6] 张泽明，王丽萍，唐 蓉，汪升龙．高校绩效预算管理模式研究[J]．西南科技大学学报：哲学社会科学版，2004（03）．

第6篇：学校绩效考核管理办法范文

一、工作经历及工作业绩

我于1991年7月由广东省邮电学校综合电信专业毕业，分配到原邮电科研所工作。曾先后在科研所研究室、办公室及设计院办公室、工会、人事科等部门工作和任职。工作期间，多次被评为先进工作者，并利用业余时间参加自学考试和函授，先后顺利修完计算机应用专业的大专和本科课程。1999年设计院设立人事科后，调入人事科工作，2000年4月任人事科副科长，2001年5月任人事科科长至今。

任工会秘书期间，曾连续三年协助领导组织召开职代会，并负责组织起草会议文件。先后起草并在院内推行了职代会民主选举办法、集体合同制度、院务公开制度。同时还兼任工会和技协的出纳员，办理工会、技协的日常事务，管理财物。1998年、1999年连续两年被省管局直属工委评为“优秀工会工作者”。

1999年到人事科工作后，除全面完成劳资保险月报、年报等日常工作外，还按照省公司的要求无差错地完成过一次全体职工的工资调整工作，顺利进行了5次离休及退休人员的工资调整。1999年12月顺利完成了单位养老保险数据库的新建及数据转换工作。2000年年底响应政府号召，按时完成离退休养老金社会化发放工作。为解决生产任务量过大的问题，从社会上招聘了部分设计人员，并制定了外聘人员管理办法、优秀人才奖试行办法。2001年利用争取到的政策，自主招聘了一批大学毕业生，充实生产岗位，弥补技术人员断层现象。制定并实施的绩效考核办法，充分利用国家政策办理了职工医疗保险、人身意外伤害保险，起草了企业年金管理办法。

二、对人力资源部工作的认识

人力资源部是发挥企业管理职能的一个重要部门。同其他管理部门一样，为企业的发展服务是人力资源部的主要职责。但人力资源部有其自身的特殊性，主要是通过处理好企业组织人事、劳动工资、教育培训和安全生产等管理工作来促进企业的生产经营工作。人力资源管理应区别于以往单纯的人事管理，应积极主动地参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上。

人力资源部的工作内容包括协助省公司作好管理干部的有关工作、负责全院基层干部的考核任免及日常管理工作、定员定编管理、员工薪酬管理、员工工作评价和绩效考核、劳动工资的计划统计、社会保障等13个主要方面。工作头绪多，难度大，政策性和保密性也很强。因此，在人力资源部工作不能有任何的懈怠和闪失。

总之，人力资源部的工作要从大处着眼：具有全局性、普遍性、科学性和超前性，要从小处着手：注重针对性、严谨性、创造性和可操作性。人力资源部主任应以企业的兴衰为己任，以企业总体发展战略为指导，加强人力资源的研究、分析和预测。

三、工作打算和设想

在全面总结以往人事科工作经验的基础上，根据人力资源部的工作特点，做到三个坚持，抓好四项工作。

（一）坚持党性原则。在工作中自觉学习提高政治思想觉悟，虚心接受领导和群众的监督，切实做到公道正派，诚恳待人，尊重知识，尊重人才，培养高尚的职业道德。

（二）坚持改革创新。自觉坚持实事求是的基本原则，解放思想，更新观念，依照我院的实际情况确定工作思路，制定工作新方案，创造性地开展工作。

（三）坚持不断提高自身的综合素质。在工作中要提高自己的业务素质和工作能力，通过自学、参加培训、从工作中总结经验等方式来提高自我、发展自我，以适应人力资源管理新形势以及掌握不断出现的新理念。

结合当前形势，着重抓好四项工作：

（一）加大培训教育工作力度。制定员工培训与教育管理办法，在企业内树立“以知识创新争夺市场”的企业发展战略。结合技术发展、市场变化和竞争态势，分层次、有步骤地进行员工基础培训、专业培训和知识更新培训，使员工处于技术发展的最前沿。

（二）落实岗位动态管理政策。把双向选择、竞争上岗、易岗易薪的用人机制长期坚持下去，切实观测到位，让员工自由地选择自己的管理者和乐于尽职尽责的岗位，个人的长处得以发挥，主观能动性得到有效调动，使企业的人才变成富有活力的“流动的水”。

（三）改进分配与考核办法。根据省公司的指导意见，重新制定经济责任制和绩效考核办法。在分配机制上体现重能力更重绩效、重个人更重团体、重现实更重长远的原则。在绩效考核中用客观考核材料来克服绩效考核中的主观做法，找出员工工作中存在的问题，反馈考评结果，让绩效考核真正发挥对员工的教育和指导作用。

（四）进一步实施优秀人才评选与奖励制度。及时评选，奖励到位，使员工的贡献及时得到回报。创建企业内部人才库，将基本情况、工作业绩、突出贡献、获奖及培训情况等进行微机登记，同人事管理合并进行。制定多种多样的灵活的极力方式，营造“感情留人、待遇留人、事业留人”的良好环境。

四、今后工作努力的方向

如果能够竞争上人力资源部主任的岗位，我将用热心、细心、耐心和务实、踏实、朴实的工作态度与工作作风，去认真履行其岗位职责。具体地讲，在今后的工作的方向上我将努力做到以下几点：

（一）学习。学习政策、理论、工作方法，在能结合、会运用上下工夫，提高自身综合素质。

（二）落实。把握原则，明确思路，把上级部门及本企业的各项工作部署、决定等不折不扣地贯彻好、落实好。

第7篇：学校绩效考核管理办法范文

关键词：高校；绩效管理；效率

一、高等教育与社会企业的对比

从投入资源上看，高等教育与社会企业存在很多共同点。在高等教育的起步阶段，校方通常会面对来自资金、技术、人力师资等方面的限制和困难，即使有了国家的扶持和帮助，高校也要花费较长的时间去赢得学生和家长的信赖与认可。此时，高校与企业面临的困境是相同的。在企业发展前期，由于缺乏口碑，所以很难获得较大的市场份额与消费者的认可，而只有经历了这段艰难时期，企业和高校才能获得更广阔的发展空间。高校建设过程中，通过大力发展教育，加强在资金、人才、技术方面的投入，高校可以实现对学生的规范化管理。利用教学规范对学生进行教育和打造，让他们的潜质得到发挥和认可，对培养学生的学习积极性，激发他们的学习热情起到了积极促进的作用。另外，资金投资是保证教育顺利发展的重要前提条件。启动资金的投入能让教师和学校管理人员获得基本的温饱，也能让他们更安心地投入到教学工作中来。可以说，资金和技术层面上的投资让教学质量得到了保障，也让高校逐步进入常规的运转模式当中。与高校不同的是，企业的投资以获得最大利润为目标，强调投资利润的最大化。虽然如此，企业和高校绩效管理依然存在着较为密切的联系。可以说，以绩效管理的方式进行高校教育改革，带动高校教学及管理效率的提高已经成为高校管理人员必须考虑和解决的重要问题。

二、绩效的含义

从管理学的层面上看，绩效是一种预期的工作结果，也是组织或个人为实现某一目标所付出的有效输出。个人绩效的实现是组织绩效实现的基础，将组织绩效细化为每一层、每个工作者、每个岗位的个人绩效时，只有保证体系中的每个成员都达到了组织要求，才能实现组织绩效的实现与整体性提高。简单来说，绩效是对个人工作能力的考核，高校绩效则是对提高高校教学品质和教学效率这一任务所提出的新的挑战。将绩效管理应用在高校教育，其目的就在于提高我国的教育事业，让高校的教学水平得到增长。

三、高校绩效管理的发展及绩效管理现状

1.高校绩效管理的发展阶段

在萌芽阶段，高校绩效的发展经历了较多的困难和挑战。受传统教学观念的影响，绩效管理模式无法顺利融入高校教学体系中，许多高校的教师和学生都不认可这一评价体系，认为绩效管理模式不适用于高等教育。在这种情况下，国内缺乏绩效管理的经验和实践，有关高校绩效管理的文章也寥寥无几，这使得当时的绩效管理工作处于摸索阶段，只能通过在教学活动中不断尝试来获得绩效管理工作的新方向。与此同时，采用高效绩效管理的学校也在实践过程中承受了巨大的压力，这让部分学校在中途放弃了绩效管理，回归了传统管理教学模式。发展起步阶段，我国的教育事业获得了初步发展，新型高校数量不断增多，教育事业也受到了社会中越来越多群体的关注。此时人们开始学习西方的教学经验，将绩效管理模式与高校日常教学结合起来，并从企业管理中获取经验，实现高校绩效管理体系的完善与中国化发展。这一阶段，绩效管理尚未在高校中实现普及，这与传统教学模式及学生的学习习惯密切相关。但部分高校的教师已经逐渐接受了绩效管理方法，将绩效管理与教学效率的提高方式密切结合起来，并对比和吸收前人的经验，总结出适合本校实际发展需要的新型绩效管理方式。2000年以后，高校绩效管理进入了平稳发展阶段。绩效管理模式受到越来越多高校的接受和认可，更多学者开始研究这种管理方式，并将管理模式与本校实际情况相结合，实现针对性管理和趣味化管理。此时，相关文献资料已经增加到了数百篇，专门从事高校绩效管理的科研型人才也逐渐产生，这令绩效管理进入了科学化的发展阶段，也令高校日常管理工作的效率得到明显提高。

2.高校绩效管理的现状

从发展情况看，当前阶段的高校绩效管理处于平稳发展状态，绩效管理模式的应用范围也扩展到更多的大学。此时，学校将绩效管理与日常工作水平、教学质量的提高，教学效率的整体发展密切联系起来，用绩效的方式来考核教师及学校管理人员的工作情况，并从总体上了解学校在近一个时期的工作效率。绩效管理模式的出现为高校评定教师工作效率提供了依据，让教师的工作成果以更为直观的形式展现出来。此时，绩效管理作为一种新型管理方式，逐渐取代了原有管理模式，让高校管理层工作人员的工作压力得到了减轻。绩效管理模式下，高校教师的授课工作更像是一种义务而非使命。他们的授课时间与授课内容会被仔细全面地记录下来，作为阶段及年度考核的衡量标准。此时，部分教师为了获得更高的绩效和收益，会适当增加教学课时与授课内容，让学生在学习过程中感受到教师所付出的时间与努力。

四、高校绩效管理中应当注意的问题

1.教师绩效管理

教师绩效管理是高校绩效管理工作中最重要的组成部分。要体现绩效管理模式的价值，就必须将高校教师绩效管理工作落到实处，让绩效较高的教师真正获得物质上的奖励，并真正认识到绩效提高对工作质量的影响。

⑴必须端正教师的工作态度。日常教学活动中，一些学校为了培养尖子生，进一步扩大学校的知名度，会聘请一些教学经验丰富、专业技能过硬、职称较高的教师进行授课，并给予这些优秀教师一些额外的物质补助。这种宣传模式为高校招来了更多的人才，也让更多的学生和家长认可这些高校，在高考填报志愿时优先考虑这些学校。但是，这种宣传模式也在一定程度上扭曲了高校绩效考核的初衷，使部分教师的工作态度发生转变。此时，一些优秀教师获得了丰厚的物质回报，而这些物质利益让其中的部分教师过分重视物质回报而忽视了对学生的全面、高质量培养。在长期的教学宣传活动中，这样的奖励方式很容易使教师陷入误区，形成错误的价值观念，这阻碍了学生的全面培养，也不利于教师正确认识考核标准。可以说，这种情况的发生违背了高校教书育人的初衷，让绩效管理模式成为了一种僵化的、片面化的考核标准。可以说，一味地以绩效作为能力考核依据，很容易造成错误工作思想的树立，并影响高校教学质量的整体性提升。

⑵针对高校教师的绩效考核标准悬殊。部分学校综合考核了教师的工作时间、教学经验及受学生的欢迎程度，认为一些优秀的老教师应该努力做出一些更高水平的成绩，以此为自己的教学工作锦上添花。而对于那些刚刚入职，教学经验相对不足的年轻教师，学校则鼓励他们先适应教学环境，深入了解学生的学习兴趣及需要，通过加深对本专业教学内容的理解来实现个人教学经验的丰富及教学能力的提升。在另一些学校，老教师则被赋予了更低的要求，反而是青年教师面对着更大的工作压力。因为学校希望他们在重压之下获得突破与成长。从绩效考核效果来看，这两种考核方式都存在一定的片面性。受考核对象差异性的影响，悬殊的绩效考核方式很难直观体现出一名教师的综合能力，也无法全面直观地向全校领导和学生展示这名教师在工作过程中所取得的成绩。所以，片面式的绩效考核标准是难以服众的。因此，各大高校在制定校内教师绩效考核与管理标准时，必须充分立足于本校的实际情况，采取一些统一性、包容性强的标准进行考核，让不同年龄层面、不同经验的教师都有机会竞争最优教师，都能获得高绩效所带来的物质奖励。

⑶在教师绩效考核过程中，还可能出现一些掩耳盗铃、自欺欺人的行为。这种方式多发生在一些缺乏教学资历的青年教师身上。对这些教师来说，他们很难通过自己的努力与经验来获得学生与其他教师的认可，加之个人能力相对不足，所以他们为了能够达到绩效考核的标准，获得更高的绩效成绩，选择了与年级长拉近关系，让他们帮助自己完成考核任务的方式来通过年度绩效考核。可以说，这种方式虽然用掩耳盗铃的方式帮助青年教师渡过了职业生涯中前几年的困难时期，让他们能够在数据上达到绩效考核的标准，但这不利于学生综合能力的提升，也不利于青年教师的教学水平增长。此时，由青年教师授课的学生很可能会因为课程质量不过关，授课模式不到位而无法深入了解这部分知识内容，进而失去课程学习兴趣，放弃课程学习。此时，年级负责人必须时刻秉持公正的态度，以严格的要求来约束专业教师，让他们真正认识到绩效考核的意义和价值所在，并真正通过个人努力来实现教学能力的提升。

2.行政绩效管理

行政部门的工作在高校日常教学和管理工作中发挥着无可替代的作用。行政部门的工作人员承担了统筹规划、调节调度、综合管理等方面的职能，他们在规范高校内部各项管理制度，积极配合引导外部工作方面付出了很大的努力。想更好地进行行政绩效管理，获得更好的绩效考核成绩，行政部门的负责人就必须做好模范带头作用，为本部门工作人员树立一个合格的榜样，以此来落实贯彻学校的管理制度，让绩效考核的方式更直观、结果更加真实可信。另外，在绩效管理工作中必须克服领导者庸碌无为的情况发生，保证高校内的每个学生和教师都能及时接收到行政管理部门所的各项内容，并按照有关规定完成各项操作，以此实现高校行政管理体系的高效运转。另外，行政绩效管理还必须遵照严格的计划与规则进行，杜绝虚假信息的出现，行政管理人员必须时刻以学生的利益为政策的出发点和立足点，并在服务学生的同时提高学校教学质量。

3.科研绩效管理

科研项目对个人能力提出了较高的要求，科研绩效管理的考核标准也较依赖于个人能力。进行科研绩效管理时，必须综合考察个人在科研方面的能力，项目进度的安排以及项目的含金量，防止一些粗制滥造的项目鱼目混珠或项目对绩效管理产生不和谐影响。高校绩效管理涵盖范围广，对高校日常管理及教师考核工作都有着十分重要的影响。在落实绩效管理的过程中，高校必须结合自身的教学特色与实际情况，真正做到规范性考核与全面考核，让教师、行政及科研人员在提升自身绩效的同时实现个人能力与整体教学效率的同步提高。只有这样，绩效管理模式才能在高校更好地进行和发展下去，高校也才能借此实现教学体系方面的改革。

参考文献

[1]孙文胜.浅谈高校绩效管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2010(05)：13.

[2]周瑜杰,曾霁.高校教师的绩效评估与绩效管理[J].中国高新技术企业，2010(25):9-12.

第8篇：学校绩效考核管理办法范文

随着高等教育事业的蓬勃发展，科教兴国战略的实施，科技事业也进入了历史上的最好时期。高校的科学研究水平是学校综合实力的反映，科研能力的提升，不仅可以促进教育水平的提高，还可以通过产学研的转化更好地服务于社会。科研经费使用和管理的规范性、效益性越来越为社会所关注,同时也直接影响高校科研的质量和水平、影响高校学科建设和人才培养的质量。因此，基于绩效的高校科研经费管理策略研究变得日益重要。

一、高校科研经费管理现状分析

（一）科研经费来源多元化，管理不健全

近年来高校科研经费来源日益多元化，按照来源渠道大致可分为纵向科研经费、横向科研经费和校内科研经费三种。目前纵向科研经费各下拨管理机构都制订了相应的管理制度，但是往往比较宏观、无操作性。而横向科研经费和校内科研经费的管理办法总体上又不完善、不全面，大多是定性内容多，量化指标少，缺乏相应的指标控制，制度的多元化，形成了经费支出不清晰，管理不够科学透明，存在各类经费调配使用等现象。

（二）预算编制不科学，缺乏绩效考评机制

从2010 年起，国家加大了对教育经费的投入，特别是科研经费保持在每年20% 的增长速度。高校为了提升办学层次、促进学科发展，在学校定位不清晰的情况下，为了得到经费上的支持，往往在申报过程中，预算编制不是从项目本身来考虑，而是基于多要钱的角度，导致预算编制随意性较大，存在预算拍脑袋、申报不实的现象。在经费预算评估评审中，有关中介机构和咨询专家也是简单化地按比例核减申报经费预算。造成批复的预算无法执行，预算指标随意变更，实际使用与预算不相吻合。财务部门难以保证决算与预算的一致性，预算失去了约束力。对科研经费的绩效缺乏考核，对立项时宣称重要的科研成果无人去核对。科研成果反复使用，造成绩效评价徒有形式，不能真正起到考评的作用，同时资金使用无法与绩效考评相结合。

（三）经费成本核算支出结构不合理

随着预算的逐步公开，社会对各类预算的执行情况关注度比以往都要重视。在科研经费申报时是按照科学研究项目整体申请，但是在经费下拨时则是按照项目周期平均下拨，一些项目为了完成预算的执行进度，在经费使用时不按项目的进程使用。从当前大多数高校科研经费支出结构中可以发现，会议费、差旅费、接待费、汽油费、交通费、劳务费占绝大比例，而设备费、材料费、实验费支出，真正用于项目科学研究的支出占比很少。根据中国科协的调查显示：科研资金用于项目本身的仅占40% 左右，大量科研经费流失在项目之外。另外科研成本指标不能真实反映科研项目全部耗费情况，造成支出上的虚减，使得科研支出与实际成本不相符。科研管理部门一般只注重申报和结题，不过问经费使用情况，财务人员不参与科研项目的申报预算，只按照发票机械化地报销。至于将经费花在何处，经费支出的真实性、相关性、合理性情况，财务部门无法进行审核和控制。

（四）经费使用缺乏监督，会计信息不能共享

目前我国科研经费投入普遍采用的是按课题拨款模式，这就赋予了课题组负责人很大的自主权。因此高校科研人员总是认为，不论纵向科研经费，还是横向科研经费，都是项目负责人凭自己的实力争取得来的，自己想怎么用就怎么用，学校无权过问和干涉。有的项目负责人想方设法将科研经费转为私人财产，将个人及家庭生活开支在科研经费中报销, 从而导致了经费支出不遵守财务制度，违规违纪的现象时有发生。尤其在其承担多个科研项目情况下，存在经费混用、挪用现象，扰乱了科研经费的正常管理和使用。高校科研管理部门虽然有科研管理系统，财务部门有财务管理系统，但是每个部门只是按照各自的需求进行管理，缺乏统筹性。管项目的不管经费，管经费的不了解项目，导致项目管理、预算管理与财务管理相互脱节。科研管理部门重视的是项目立项和结项。财务部门重视的是票据的真实性，根据票据来判断是否可以进行报销。对科研项目的运作过程不熟悉，也不知项目经费预算构成和要求，无法参与到科研前期、中期、后期的管理工作中。

（五）经费结题不结账，结余资金监管不力

高校科研管理部门为了不影响经费的再次申请，一般都非常重视科研项目的结题，却不关心经费结账。有的科研项目已结题多年，但财务账面上项目结余资金长期挂账。由于项目管理是科研部门负责，项目核算是由财务部门负责，彼此对项目的结项信息互不相通。即使互通信息，财务人员也很难进行项目结账工作。按照规定，项目结题后资金要上缴原渠道，但是上缴途径政策并不明确。上级主管部门为了保证科研的正常开展，往往在项目申报成功后，先行拨付部分经费，其余在项目结题时才支付给科研部门。有的科研项目的结题工作已基本结束，但是经费还在投入。也有些结余是由科研人员通过加强管理、优化安排、精打细算、勤俭节约而节省下来的经费，由于项目已完成，真正需要从事科研工作的支出不会再发生，科研管理部门对结余资金又没有完善的管理措施，导致科研结余资金变为项目负责人挂在财务部门的一项长期代管经费，可以随意使用和提取。

二、高校科研经费管理的意义

（一）加强高校科研经费管理是惩治腐败的需要

近年来全国高校科研经费管理使用违纪违法案件时有发生，全国各地严厉查处了一批高校科研经费管理使用案件。这与高校科研经费管理制度上不健全、职能部门监管不到位有关。科研经费管理使用存在严重腐败风险；有的高校科研人员法制观念淡薄，主观地认为自己争取到的科研经费是属于自己，利用掌握的科研资源牟取私利，通过虚报冒领，多头申报、重复立项，外协套取科研经费等中饱私囊；还有的高校对科研经费管理使用不善，造成国家财政资金严重浪费和损失。这些高校在科研经费管理上的弊端，要求必须要加强高校科研经费的管理，充分认识高校的科研经费具有公共属性和财经纪律约束，必须严格按照国家、地方和高校内部的科研经费管理办法和规定使用，不得打擦边球、搞变通。

（二）加强高校科研经费管理是社会现实的需要

高校科研经费投入的科学性、合理性和持续性，是关系到学校科研发展的重大问题。高校要高度重视科研经费的管理工作，适时建立相应的科研管理组织体系，加强高校科研项目的规划、评审和使用等方面的统一。当前社会对财政性经费预算要求公开，特别是要求对“三公”经费、会议费的预、决算向社会进行公开，接受全社会公民的监督。在全民监督的体制下，高校科研经费中所涉及到的“三公”经费、会议费也成了被受关注的对象，科研经费报销支出中的诸如科研接待费、国际学术交流（因公出国境）费、公务用车购置与运行费、会议费等。如果高校科研经费管理和使用不规范，监管不力，将会照成极大的负面影响，不利于高校科研工作，必须加强对科研经费的管理意识。

三、基于绩效的高校科研经费管理策略

（一）创新制度建设，加强内控管理

制度是管理的灵魂，也是科研经费得以正常使用的依据。制度不是一成不变的，要随着时代的变迁跟上变化的步伐。在高校科研经费管理多制度并存的今天，高校应按照国务院《关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》，教育部《关于进一步加强高校科研项目管理的意见》等文件，制定相应的校内科研及横向科研经费细化管理办法，同时要具有合理性、透明性、可操作性。并且要注重与纵向科研经费管理制度之间的协调性，控制现金交易、实行公务卡、政府采购等制度。在科研经费管理责任制上实行分级授权管理，统一领导，并将具体责任明确到人。在分级授权管理上，一般从项目申报到预算、使用、考核的全过程，实行以科研项目负责人、科研管理部门、分管校领导的三级授权控制模式，实现各负其责，层层落实，减少真空管理区域。同时加强高校内部管理，对科研项目负责人及科研秘书加强培训，进行经费制度的讲解、咨询。有了制度的支撑，高校科研经费管理工作才能有章可循、有据可依。

（二）树立绩效管理观念，科学编制经费预算

绩效是指既定目标的实现程度以及取得相应成果的效益和效率，因此，要树立绩效预算意识。要从严格的“过程管控”转变为严格的“成果验收和绩效考评”。在项目申报时就应清晰规定科研活动应达到的成果产出，明确分阶段任务、考核目标，加强中期绩效评审制度，对科研经费从预算的制定、执行、使用的合规性、相关性、资金到位率、配套资金落实率、资金使用率、到各个不同时期应达到的科研目标，制定完整的绩效考核指标体系。对一些重大项目学校财务部门可要求经费使用部门提交预算执行情况。学校对科研项目进行绩效考评，所形成的结果与科研人员的年终考评相结合。同时也将考核结果作为科研经费分阶段拨付的依据，从而使科研经费的投入真正与先期的计划达成一致。

高校财务人员必须参与到科研经费的预算管理中，科学地编制支出科目预算体系，制定预算定额标准。试行改变实报实销方式，将发票报销制改为“预算核拨+ 事务核销”制，核定合理地预算额度，对人员劳务费设定上线限额，超值不补，把绩效考核奖励作为科研项目预算的一个参数。这样不仅减轻财务人员的工作压力，免去科研人员到处寻找发票弄虚作假的行为，也有助于建立科研经费的自主节约使用机制。由于科研经费在研究过程的不可预见性，在课题经费预算总额内增设“不可预见费”支出科目，允许科研人员在预算执行过程中对预算进行调整。建立经费预算评审专家库和预算管理数据库。完善专家评审制度，建立包括技术、管理、经济和财务专家在内的评审专家信息库，随机抽取专家，确保评审过程的公开、公平、公正。通过预算管理数据库，防止重复立项，加强预算管理，通过预算控制和绩效的考核，使得高校真正改变投入多，检查少，减少浪费的现象。

( 三) 规范支出管理，实行全成本核算

制定完善的支出范围及支出标准，在科技部的文件中对科研经费的支出内容进行了明确的界定：科研课题及项目费包括与其研究的所有直接费用和间接费用。高校在对直接费用管理上，要完善对仪器设备购置、外协经费、图书出版费、测试化验等大额资金支付的审批；结合单位实际和相关人员参与课题的全时工作时间，科学合理、实事求是地发放劳务费、专家咨询费。在间接费用管理上，对科学研究过程中利用高校资源，如场地费、水电气暖费、实验室使用摊销费、管理费也要按实支付；同时要按项目申报时的计划留有一定比例的绩效支出预算，用于科研承担单位根据国家有关规定拟定绩效考核办法，在对科研工作进行绩效考核的基础上，给予奖惩。科研经费的全成本核算，在经费申报预算时就要考虑间接费用的支出。这样科研负责人可按照预算计划自主使用项目经费，同时对项目执行过程中所发生的经济行为的真实性、合法性、合理性和有效性承担相应的经济责任。这样可以使高校与科研人员共享科研成果和效益，共担财务成本，从而减少不应有的财务支出。

（四）建立信息资源共享平台，加强经费监管

高校应依托现代化手段，搭建科研经费管理信息共享平台。各相关部门从不同的端口进入平台，在各自所拥有的权限范围内进行网上操作，从项目的立项、申请、预算、入账、下拨、支出到结题各个方面，并形成对接模块，实时地掌握经费预算及使用情况。这有利于科研项目经费的负责人全程把握科研项目的使用进度、使用范围等，有利于科研管理部门更好、更积极地参与到科研经费的管理中，由之前的被动变为主动，更好的分析经费使用的合理程度；财务部门也能真正从科研的立项、结项到结账全过程参与到经费的管理中，当好科研经费报销的助手，做好科研经费监督工作。各部门通过该平台可以及时准确地获取科研项目的相关信息，实现管理环节的相互协调、相互沟通、使科研经费管理工作更加科学化、透明化。同时在平台上建立审计、财务、科技等多层次经费监督体系，有利于科研经费在使用时合理、合规、合法。

（五）加强结余经费管理，建立长效机制

科研结余资金是指科研任务执行期结束后尚未使用完的资金。高校对结余资金产生的原因要加以分析，并对结余资金采取分类管理的办法。如确属因国家政策调整或项目没有如期完成的结余资金，由高校按照资金拨入的原渠道将结余资金返还；对课题结题后经费仍有结余的，按照项目的完成和验收等情况，高校可以成立学科专家组，从项目的社会效益、学术效益、经济效益等进行考评打分，根据评分结果将结余经费一部分奖励给课题组，其余结余经费由学校统筹，成立科研发展专项基金，用于补助后续科研发展支出和科研孵化新项目的前期立项和培育的支持经费等。使高校科研经费结余资金管理走上系统化、正规化、制度化的轨道。

第9篇：学校绩效考核管理办法范文

【关键词】 预算管理； 财务制度； 绩效评价

中图分类号：G647.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）13-0124-03

一、优化高校预算管理的必要性

（一）外部因素：公共财政体制改革

从2000年开始，公共财政体制进行了改革与创新，以部门预算、政府采购制度、国库集中收付制度、非税收入管理等为主要内容的改革陆续实施。高校预算管理作为公共财政预算体系的重要组成部分，需要同步改革与优化，重视财政改革的导向作用，使高校预算管理与公共财政体制改革相衔接。改进与创新预算管理模式，有利于提升高校预算管理水平，为财政管理、政策制定提供可靠的数据参数。

（二）内部因素：高校内部管理环境的变化

随着高等教育体制改革的深化，高校经费来源多元化、经济活动多样化的局面逐步形成，预算管理的内容和方式越来越复杂。高校管理环境的变化，对预算管理提出了更高的要求，优化高校预算管理模式势在必行。

1.经费来源多元化

政府是高等教育的办学主体，由于财政资金的稀缺性，高等教育确立了政府和学生共同承担教育成本的原则，即以政府财政拨款为主，以学生缴纳费用为辅，接受社会捐赠、助学基金为补偿的多聚道经费投入机制。由此，高校经费来源多元化格局逐步形成，其中：财政拨款是高等教育经费的主要来源，学费、住宿费等事业收入是高校教育经费的重要组成部分，企事业单位提供的科研经费、社会捐赠、助学基金以及其他资金收入是高等教育经费的有益补充。加强高校预算管理，可以合理配置教育资源，促进资源利用效益最大化。

2.经济活动多样化

高等教育承担着培养人才、科学研究、服务社会的重大任务。然而，随着高等教育规模迅速扩张，逐步实现了从精英教育到大众化教育的过渡，高校不再仅仅局限于从事于教学、科研活动，经济活动日益多样化。例如：设立校办企业、对外投资和资产出租出借活动频繁；扩展学校规模，加大新校区建设；向银行举债筹措资金，且金额较大等。高校经济活动的多样化，要求预算管理更加科学化、精细化。

二、高校预算管理存在的问题

自1994年《预算法》颁布以来，经过一系列的改革与发展，预算管理的重要性已得到普遍认可。随着高等教育体制改革的不断深化，预算管理越来越受到重视，高校预算管理工作取得了一定的成效，对加快高等教育事业发展起到了促进作用。然而，受当前高等教育体制和高校管理制度的制约，高校预算管理存在诸多问题，影响预算管理作用的发挥。

（一）预算管理意识淡薄

由于缺少有效的宣传，部分高校对预算管理的缺乏足够的重视，许多预算只是在走形式。广大教职工甚至领导干部预算管理意识淡薄，参与预算管理的积极性不高，错误地认为预算管理只是简单地“分钱”，导致财权与事权没有形成有机结合。此外，教学部门、科研单位、管理部门也缺乏主动参与意识，被动地接受财务部门下达的预算指标，不利于调动理财的积极性。

（二）预算编制准确性不高

预算编制涉及到学校管理的各个方面，覆盖面广，需要校内各部门之间紧密配合。目前，大部分高校的预算管理工作由财务部门负责，并没有设置专门的预算管理机构。由于财务人员只是临时参与预算编制，对各部门的实际情况了解有限，基础数据准确性较差，预算项目缺乏量化分析和科学论证，往往造成项目规划与资金供求相脱节，导致预算缺乏全局性、持续性和长期性，使得预算管理的资源配置作用不能充分发挥。

（三）预算编制方法不科学

高校预算编制普遍采用增量预算法，这种方法主要以上年度的实际支出为基数，采取“基数+增长”的方法编制。虽然增量预算法操作起来简单方便，但由于基数本身可能存在一些不合理的因素，容易形成刚性支出，“滚雪球”式的预算项目金额逐年增大，固化了资金的分配格局，不利于调整和优化支出结构，导致各部门缺乏增收节支的积极性，造成资金使用效益下降。

（四）预算编制与执行脱节

预算方案一经批准，就具有权威性。然而，由于高校缺乏完善的预算控制系统，预算执行随意性大，预算项目追加和调整频繁，经费执行偏离预定轨道，存在“预算归预算、执行归执行”现象，加剧资金供给矛盾，严重影响预算管理的权威性。例如，在预算执行中频繁调整预算，甚至有些项目先支出、后立项，然后再追加预算，使得资金流向与预算控制脱节，削弱预算管理的严肃性。

（五）缺乏预算绩效评价机制

预算绩效评价是预算管理的重要环节，它强调的是责任和效率。在实际工作中，许多高校只注重预算编制、预算执行环节，忽视了对预算执行结果进行绩效评价。理论上讲，预算项目在实施之后，应当评价是否达到了预先设定的目标。然而，由于缺乏相应的考核与评价机制，也没有实施应有的奖惩措施，使得预算管理流于形式，资金使用效益低下。

三、《高等学校财务制度》中关于预算管理的规定

2012年12月，财政部、教育部印发新修订的《高等学校财务制度》（财教〔2012〕488号，以下简称《制度》），《制度》中关于预算管理的规定，主要体现在以下几个方面：

（一）明确预算管理办法

预算管理办法是开展预算管理工作的基础，具有指导性。《制度》规定：“国家对高等学校实行核定收支、定额或者定项补助、超支不补、结转和结余按规定使用的预算管理办法。”该办法遵循了《事业单位财务规则》的基本要求，并结合高校预算管理的特点，不仅适应了预算管理体制改革和事业单位改革的需要，还满足了高校预算管理的要求。

（二）完善预算编制、审批和调整程序

开展预算管理工作，首先要明确预算编制的原则、程序和方法，规范调整程序，使各个预算管理的环节都有章可循。《制度》完善了预算编制、审批和调整程序，例如：预算方案由学校财务部门提出，经学校领导班子集体审议通过后，才能上报教育主管部门，经主管部门审核汇总，最后报财政部门审批；如果预算方案有较大调整，应由主管部门审核后报财政部门调整预算。

（三）增加决算管理的内容

决算是预算结果的反映，为促进预算管理绩效化，需要加强决算管理工作，形成预算与决算的互动机制。《制度》对决算管理进行了规范，要求高等学校编制年度决算，并及时上报教育主管部门，由教育主管部门审核汇总后报财政部门审批；加强对决算数据的审核与分析，保证数据的真实性、准确性。此外，为便于决算分析，《制度》完善了四个方面财务分析指标体系，其中预算管理指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率。

四、高校预算管理的优化路径探索

如何优化高校预算管理模式，提高预算管理水平，亟待加以研究和解决。笔者根据实践中的体会，结合新《制度》的要求，从预算环境、预算编制、预算执行与控制、预算监督、预算绩效评价、决算管理等环节，提出探讨性的优化策略。

（一）优化预算环境

1.健全预算管理的组织体系

要做好预算管理工作，必须有健全的组织体系。高校预算管理组织体系应当由三部分组成，即决策机构、组织机构、执行单位。预算的最高决策机构是预算管理委员会，由其全面负责预算管理工作；在预算管理委员会之下，设有预算管理办公室，具体负责预算的编制、执行与监控、考核与评价、报告等相关工作；执行单位具体负责制定本部门的预算草案，执行经预算委员会批准的预算方案。

2.健全预算管理制度

制度建设是根本性建设，是高校现代化建设不可忽视的重要内容。健全高校预算管理制度，首先要制定相关标准和要求，确立预算管理的原则、程序和方法，使预算管理工作程序化、制度化，各个环节都有法可依、有章可循。预算一经通过后，就必须严格执行，不得随意追加或调整，对于确需追加或调整的，由预算管理委员会审批通过后，在经费允许的情况下，方可调整预算方案。

3.增强预算管理意识

预算管理涉及面广，要使预算管理工作落到实处，各部门需要增强预算管理意识，相互协作、紧密配合。第一，学校领导要明确预算管理的重要性，大力支持预算管理工作；第二，预算管理委员会要做好牵头作用；第三，预算管理办公室要通过宣传、培训、会议通报等形式，增加预算透明度，调动广大教职工参与预算管理的积极性；第四，各执行单位负责人和经办人员，要明确职责分工，加强业务学习，提升预算管理技能。

（二）预算编制环节

1.做好基础工作

高校预算管理工作涉及领域广泛，做好基础工作是预算编制的重中之重。首先，核实各项基础信息，基础信息既是编制预算支出的主要指标，又是财政部门核定财政拨款的依据，为使预算建立在真实可靠的基础上，必须对各项基础数据逐一核实，确保准确性；其次，预算编制人员应当深入学习财政部门、教育主管部门下达的预算指导性文件，准确把握预算口径；再次，分析前三个年度的预算执行情况和变动趋势，为编制预算提供参考；最后，结合学校年度工作要点以及中长期发展规划，优先考虑急需项目，做到保证重点、兼顾一般。

2.采用科学的预算编制方法

按照公共财政预算口径，高等教育经费支出包括基本支出、项目支出、上缴上级支出、经营支出以及对附属单位的补助支出。其中，基本支出和项目支出是主要组成部分。不同类别的经费支出，应当采用不同的预算编制方法。针对基本支出和一年内的项目支出，可以采用零基预算法，首先研究、分析和判断预算项目的必要性，再根据项目的轻重缓急程度，结合学校财力状况，确定预算数额，从而避免基数预算法造成分配不均的弊端。对于跨年度的预算项目（如新校区建设），可以采用滚动预算法。滚动预算法从动态的角度，把握学校近期发展目标和中长期战略布局，实现对预算项目的全过程管理，并能根据实际执行情况加以调整，充分发挥预算管理的指导性、控制性。

（三）预算执行与控制环节

1.利用校园网络实施动态监控

随着网络技术的发展，校园网络在高校得到普及。高校可以借助于校园网络优势，建立预算执行动态监控体系，实现预算信息的实时监控、统计分析和网上查询。预算执行动态监控体系是以财务部门为中心的网络系统，具有以下几个方面的功能：（1）实时跟踪预算执行进度，掌握和控制预算执行情况。一旦出现超预算或无预算开支项目，就会立刻显示预警信息。（2）统计分析预算执行情况，通过网络系统将分析结果及时传递给相关部门。（3）针对不同级别的人员设置一定的访问权限，在其权限范围内可以网上查询预算执行情况，为领导决策提供有力的数据支持。

2.建立预算执行分析机制

预算管理办公室应设置专门人员，负责分析预算执行情况，重点分析预算差异的性质和原因，及时发现和解决出现的问题和存在的风险，并提出相应的改进措施，为预算控制提供目标、方向和重点。根据预算执行情况和分析结果，定期撰写分析报告，并上报给相关校领导。

3.规范预算调整程序

预算方案一经通过后，就必须严格执行，原则上不予调整。对于确需追加或调整的项目，必须严格遵循预算调整程序，经预算管理委员会审批后，在经费允许的情况下，方可调整预算方案。预算调整程序包括分析、申请、审议、批准等环节，必须严格遵循。

（四）预算监督环节

1.加强内部审计监督

内部审计是内部监督的主体，能够独立监督和评价高校预算管理情况，是实现预算目标的保障。审计部门应监督预算编制和执行的全过程，及时发现缺陷和漏洞，并提出改进建议，确保预算管理合法、合规。

2.加大外部监督力度

政府是高等教育经费的主要投入者，由于监督“缺位”，政府与高校之间存在信息不对称。加强对高校的预算监控，是解决两者信息不对称的重要手段。因此，政府既是高等教育办学的主体，也是重要的外部监督力量。教育、财政、审计等部门应当联合行动、相互协调，建立和完善信息共享机制，形成监管合力，定期对高校预算管理工作进行专项检查，以便及时、准确把握财政资金动向，合理配置财政资金。

（五）预算绩效考核与评价环节

预算绩效考核与评价是指运用一定的评价方法、评价指标及评价标准，对预算执行情况进行综合性评价。为了体现预算管理的权威性，提高资金使用效益，必须构建责权利相一致的绩效考评体系。根据高校内部机构设置情况，参照《制度》和教育部本科教学评估的有关指标，可以设置以下评价指标：预算收入执行率、预算支出执行率、财政专项拨款执行率、资产创收率、三公经费比率、科研经费产出率、仪器设备利用率等，并根据各项指标的性质，确定所选评价指标的权重。

预算绩效考核与评价工作由预算管理委员会负责，具体可实行“月度预考核、季度兑现、年终清算”的办法，评价各部门预算执行效果。同时，绩效考核结果要与经济利益挂钩，对预算执行情况好的部门，要给予一定的精神和物质奖励；对预算执行情况差的部门，要给予一定的处罚，如警告批评、取消评优资格、扣减下一年度预算指标等，情节严重的，还应当追究相关人员的责任。

（六）决算管理环节

决算是对年度预算执行情况的综合反映。做好决算分析的重要性在于总结经验，把握高校总体收支情况和资金使用情况，找出存在的问题，重点分析预算超支原因，并提出改进意见和措施。由于决算数据主要来源于财务报表，因此决算工作由预算管理委员会和财务部门共同参与。高校应当完善决算分析指标，强化对决算分析结果的反馈与运用，为编制后续年度预算提供参考，形成预算与决算相互反映、相互促进的机制。

【主要参考文献】

[1] 财政部.高等学校财务制度[S].2012.

[2] 财政部.行政事业单位内部控制规范（试行）[S].2012.