如何打造核心竞争力精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的如何打造核心竞争力主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：如何打造核心竞争力范文

酒泉有一家大型白酒酿造企业，拥有总资产1.2亿，旗下有汉武御、神舟、酒泉酒三大系列42个品种的白酒，年综合生产能力8000吨，产值达上亿元，但年销量却不足千万元，曾有数十年辉煌（当地第一纳税大户），而近年来却是一家多年亏损的传统国有酿酒企业。原因在哪里？

笔者应邀为该企业做营销咨询，详细调研后发现，除了营销、管理上的弱势之外，该企业产品线多、乱、杂，没有形成主导产品是导致营销失利的重要原因，其产品虽然很多，但分类不清晰，重点不突出，战略取向不明确，显然该企业并没有明确的产品战略。举例来说，该企业生产汉武御、神舟、酒泉酒这三大系列42个品种的白酒，共100多个细分产品，其价格从5元到260元不等，产品档次更是囊括了低档、中低档、中档、中高档、高档所有的档次，给人一种大杂烩的感觉，没有主次之分。虽然该企业总体势力强，产品质量好，具备浓厚的文化品味，但产品群却群龙无首，难以集中发力，突出其优势，在竞争白热化的白酒市场中处于下风也是在所难免的了。

产品是贯穿企业一切经营活动从始至终的核心，也是一切营销的出发点，产品群的混乱，产品战略的不明确，必然给市场营销带来根本性的误导。对于该企业来说，产品群的理顺，找出龙头产品，从而带动整个产品群乃至企业的发展就显得尤其重要了。

为了理清思路，笔者从产品功能和目标消费群体等几个方面对现有产品进行梳理和结构性分析，从中找出产品结构的主线，为构建差异化的产品战略打基础。

首先，对三大系列做了一个清晰的定位。将“酒泉”定位为一级产品，以大西北的豪情，阳关、祁连山的神秘为核心诉求，突出“爽”字，主打全国市场。“汉武御”为二级产品，以西汉文化的悠久，让品牌形象视觉化，主打西北市场。“神舟”品牌主打军队、旅游、礼品市场。根据不同的目标消费群体和不同区域，在规格、包装、等级上有所区别，形成了一个适应市场需求的多品种，但又高度统一的品牌系列。

其次，对该企业原有的100多个产品根据市场实情作了相应的调整，重点梳理出5元左右的低档产品一个，10元左右的中低档产品一个，20元左右、40元左右的中档产品各一个，60—80元的中高档产品一个，高档产品以现有的汉武礼泉（260元）为主。同时实行副品牌战略，根据竞品价格来定价，以起到打击竞品的效果。比如零售价7元的“福满堂”，产品从设计到面世，只用了一个多月时间，以快制胜，在短短几个月内迅速成为低端产品中的畅销品种，此乃“快鱼吃慢鱼”。八年汉武御就是在产品梳理的基础上，开发的一个新产品，它填补了零售价三十几元的空档，它的成功上市，增加了汉武御产品的竞争力。另外，为庆祝2003年10月15日神舟五号升空，在原有神舟酒的基础上，设计出二款新神舟，“瓶中瓶”神舟和“语音”神舟，不断赋予该企业产品新的生命力。

梳理、分析并明确产品组合战略，为后续的工作铺平了道路，也成为整个咨询案的关键所在。随后笔者顺利地对其品牌策略、组织架构、营销体系、市场运营策略等做了一系列的调整和创新，并综合运用整合营销模式，当年实现扭亏为盈，销量翻了四翻，成为当地第一品牌。

缺乏产品战略，企业犹如空中楼阁

产品是一切营销的基础，更是企业生存和发展的根本，没有产品战略，企业就缺乏扎实的基础，其发展势必根基不稳，犹如空中楼阁。但企业的决策者往往都忽视了产品战略的重要性。对产品战略缺乏系统的思考和有效梳理的企业，总是跟着市场的感觉走，有的企业跟着跟着就没了感觉，成为市场竞争的牺牲品；个别的企业凭借着决策者超人的直觉能力在竞争中处于优势，但长年下来，无非有两种结果：要么是一条路走到底，一品独大，导致“大树底下不长草”，一旦产品老化，企业风险就过大；要么是一群产品群龙无首，难以形成规模。

很多企业遇上了这样的问题，市场需要什么就生产什么，一切以市场为导向，不断的开发新产品，不断满足消费者的要求，发展了十几年，公司旗下的产品已经几十个乃至数百个，而且没有一个叫得响的产品，也没有一个独领的产品，犹如群龙无首。一般来说，这类企业都曾是风云一时的大企业，但发展到后来为自身所累，以白酒和医药企业最为典型：大多数白酒企业旗下几十上百个产品，没有一个能打出像样的市场，没有一个能独挑企业发展的大梁；很多医药企业更是如此，能够生产几百种仿制药，传真一份产品目录多达数页，令人眼花缭乱，却没有一个是具备独特优势、消费者耳熟能详的产品，即使有，销量寥寥，何谈品牌建设？企业的产品群包罗万象，大而全，同质化程度令人瞠目，掩盖了企业的独特优势和核心诉求，导致企业不能有效聚焦资源，集中突破。

在这种情况下，如果企业不调整自身的产品战略，重新梳理、调整产品组合，势必会走向衰亡，一蹶不振。娃哈哈发展到现在，就是依靠着出色的市场直觉找到了发展方向和契机，到现在仍旧没有系统的产品战略思考，如果这个问题不及时弥补，前途堪虞。

三步，清晰产品战略

面对群龙无首的产品群，企业该如何调整其战略才能奏效呢？产品战略的调整和清晰是关键。可分三步来运作（三步曲）：

第一步，聚焦到一点。

梳理现有的所有产品，分析市场现况、趋势和企业现实，聚焦到最可能成功且有发展潜力的一个主导产品上。企业要集中有限的资源，聚焦到最能成功且有发展前景的一个主导产品上，采取点上纵深突破战略，实现单一产品多元化，做深做透，点上突破，高端制胜。

第一步对产品群群龙无首的企业而言尤其重要，找一个龙头产品或者说找一个能培育成龙头的产品，然后集中大部分资源点上突破，以龙头产品带动一个产品系列出来，形成细分领域的优势产品或优势产品群，形成“一品独大，一品放大”。对企业而言，多不如少，少不如精，打造一个产品总比打造几十上百个产品要简单得多，很多企业就是凭借着“一点突破”而获得了巨大的成就，如武汉健民的“龙牡壮骨颗粒”、民生药业的“21金维他”、可口可乐等等。企业如果谋求长远的发展，依靠混乱的多产品战略是几乎不可能的。

第二步：以点成线。

将突破点横向、纵向延展，培育出若干个点（明星产品），从而带出产品线。企业乘胜追击，顺势而上，延展“点上突破”所带来的品牌效应，向具有同类功能内涵的产品延展，形成同一系列产品群，在提升品牌内涵的基础上形成一条产品线，提高产品扩张力。

再好的产品也有其生命周期，对企业而言，永远不能依靠一个产品生存。在点上突破，形成一品独大，一品放大之后，就要利用品牌效应，带动产品线的提升，以组合的竞争力对抗单一产品的竞争力。同等水平下，单兵作战毕竟有孤军深入的危险，特种兵也需要组合，这也是网络与网络对抗和博弈的必然趋势。

第三步：以线成面。

将若干个点（明星产品）和若干条产品线组合成一个面，一个在细分领域具有的产品竞争优势和差异化的个性品牌的面。对企业所有产品从诉求定位、消费群体、市场领域进行归类，调整结构，合理组合，形成多个产品系列，在每个系列内选择一到二个“重点”产品进行运作，培育出几个明星产品。以若干个点（明星产品）为核心，发挥明星产品的“明显效应”，多点引线，多线发展，点线结合，分层主次，共同推进，形成在细分领域的产品竞争优势和差异化的品牌个性的面。

通过产品战略创新，通过点、线、面的有机结合，可有重点、有方向的进行市场培育和技术研发，在不同领域逐步形成明星产品，以点成线，形成产品系列，以线成面，形成强有力的产品集团。以本文案例来说，汉武御通过主打汉武御酒，从这个点上寻求突破，放大这个产品，做成一品独大，一品放大；然后借势围绕汉武御开发产品“八年汉武御”，将汉武御系列打造成西北的名牌系列；然后，分阶段的提升其酒泉酒、神舟酒系列，最后形成三大系列42个品种100多个产品的整体突围，就是笔者合理运用产品战略三步曲的实战营销战略。

产品战略离不开决策者的系统思考

产品是贯穿企业一切经营活动自始至终的核心，也是一切营销活动的承担者。开发有差异化、有独特卖点、有溢价能力的新产品，以满足消费者喜新厌旧、标新立异、追求时尚，对体验消费、感受消费、个性化消费日益提高的需求是企业营销创新的三大基点之一。

需要注意的是，产品战略三步曲要按照循序渐进的原则，在培养起一个高端产品、形成点上突破的时候，才能进一步延展系列产品，形成细分领域的强势产品线，切勿一时贪快，误了大局。三步环环相扣，步步为营，方能彻底结束企业的产品群要么群龙无首、要么一品独大的尴尬处境，帮助相关企业摆脱后顾之忧。

第2篇：如何打造核心竞争力范文

[关键词]真人秀 真诚 全明星 品质

一、树立节目核心精神——真诚对待音乐的态度

《我是歌手》 是湖南卫视于2011年从韩国MBC电视台引进版权的一档歌手竞赛真人秀类节目。原版节目在韩国有着颇高的人气，第一季播出时最高收视率达到了20.7%，这在娱乐业发展较为繁荣、成熟的韩国市场而言，确实是难能可贵的，甚至韩国总统李明博也是该节目的热心观众。

虽然《我是歌手》在2011年就已购入版权，但湖南卫视一直并未启动该项目，原因之一就在于艺人的选取与邀约存在较大困难。在中国，但凡知名度高而又具有实力的歌手一般都是有市场的，没有必要再依靠这样一档节目来证明自己。另一方面，原版节目中，真人秀是核心元素，每期用近三分之二的时间来挖掘明星的人格特点，以此作为引爆节目的热点话题。因此，若坚持原版中把真人秀作为核心卖点的想法，那么中国版的 《我是歌手》可能又将重蹈众多真人秀节目的覆辙，在或矫情或滥情的叙事中淹没自身节目的个性。

“真诚对待音乐”的节目核心精神，使《我是歌手》摆脱了俗套的真人秀形式的桎梏，规避了我国文化背景下难以“秀”出“真”的尴尬。同时也体现出了一档综艺娱乐节目对于纯粹艺术式最为本真的追求，在浮躁的时代背景下， 这种“回归纯粹，回归真诚”的精神品质因为珍贵而显独特，因为独特而具有了创新性。

二、 打造节目核心特色——全明星对垒

虽说湖南卫视在移植原版节目中转移了节目的核心理念，但其主打“明星竞技”的特色却是可以直接拿来的。其实，以明星作为真人秀中的竞技选手的节目在中国早已有之。该节目的总导演洪涛在接受南都记者采访时就曾透露，在节目筹备阶段，“几乎所有明星看到案子后，都是拒绝”，拒绝理由的五花八门，其中之一就是怕比赛中遭淘汰，失了面子，掉了身价。由此也可看出该节目选择以全明星阵容为特色的意义所在：在保证音乐为核心的前提下，依靠歌手们心路历程的转变以及彼此间的竞技来实现节目的戏剧化叙事的功能。

简而言之，《我是歌手》以全明星对垒作为特色，一方面探索出了一条明星才艺秀的新路；另一方面，全明星的制作成本较高，耗费精力较大，节目在短期内复制性不强，这对同质化严重的电视业而言是难能可贵的。相对其自身而言，第一季积累起的人气，尤其是对几位歌坛老将事业的积极影响，相信将会为第二季的制作带来一些便利。

三、 坚持节目品质——精品意识

《我是歌手》作为湖南卫视2013年的开篇之作，肩负着为湖南卫视打翻身战的重任，无论是硬件设备的配备，还是软件的人员组建，整个节目的制作过程都体现出了精益求精的精品意识。

中国版的《我是歌手》在舞台和灯光设计方面基本照搬了韩国原版节目中的设计。舞台简约而大方，没有设置过多的装饰和装置，主要利用灯光作为造型工具。在节目中我们可以看到每期节目中歌手都会站在由光束组合形成的“幕帘”后等待登场，当主持人报完幕，“幕帘”缓缓打开，歌手走向舞台中心。由于“幕帘”的“搭建”较为便利，因此每隔几期就会更换一个造型，给观众带来视觉上的一个小惊喜，这在平日的综艺节目中是较少见到的。

作为一档音乐类的节目，若要突显品质，打造精品，音乐团队的质量不可小觑。此次《我是歌手》栏目组力邀国内音乐圈资深人士加盟，首屈一指的音乐人梁翘柏作为音乐总监，著名音乐制作人刘卓作为键盘手，两位不仅音乐功底扎实，而且编曲功力深厚，为提升节目的专业水准提供了强有力的技术支持。

参考文献

第3篇：如何打造核心竞争力范文

关键词: 竞争转型，全寿命管理，价值工程，和谐共赢，项目文化

Abstract: this paper, combining with engineering construction market competition status, this paper discusses the current engineering field competition market environment transformation situation, and elaborated the modern engineering enterprise how to build the core competitiveness of strategic development strategy, in order to promote our country engineering entity enterprise achieved by low construction format to project management as the core more format upgrade development and promote the enterprise quickly cultivates their own core competitiveness, to realize \"luxuriant turn\".

Keywords: competition transformation, whole life management, value engineering, the harmonious win-win, project culture

中图分类号：F038.2 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

我国工程建设领域以施工为主的工程企业, 迫于市场竞争压力，开始由过去的施工单一业态向以项目管理为核心的多业态快速发展，不断涌现出MC（施工总承包）、DB(设计、施工总承包)、EPC（设计、采购、施工总承包）、BT（建设—移交）和BOT（建设—运营—移交）等多种模式，企业的业务链不断向上下游两端扩张，更加注重项目一体化服务能力的培育，近而打造企业的战略核心竞争力，体现了我国新时期工程建设项目管理发展的新趋势。

如何打造现代工程企业战略核心竞争力，已成为工程建设领域关注的重点，企业只有看清市场竞争发展态势，摒弃过去传统的管理理念，才能适应新时代的行业竞争,跻身当前市场竞争的现代工程企业,将面对如下三个重要竞争转型:

首先，企业项目管理竞争由施工总承包向项目一体化总承包实施战略转型。由于业主对投资的快速回报、管理省心及风险规避等需求，更希望承包商能对项目从前期投资规划到设计、施工、采购及后期的开车服务等实施一体化运作。因而承包商由单一的施工业务走向工程咨询、规划、设计、采购、施工等多元化领域经营也就成为发展必然趋势，良好的一体化服务能力必将使企业在竞标中凸显竞争优势。 其次，市场竞争重心由项目价格向技术和管理创新实施转型。招投标管理体制把项目实施引入市场竞争机制，低价中标现象较为普遍，不利于体现企业的核心竞争力，随着国家新的工程量清单计价规范的实施，价格竞争空间已大幅缩减，因而企业拥有的自主创新技术和高效管理水平，将成为新的竞争筹码。特别是在国家重点鼓励发展节能环保及战略新兴产业的大环境下，企业的领先技术和管理创新，将更能适应当前潜在新市场的巨大需求, 无疑将为工程企业注入新的竞争实力。再次，项目准入由资质竞争转向品牌和人员素质的竞争。新时期市场的竞争，已经开始倾向“精品工程”、“示范项目”的质量，并兼顾项目成本和人的竞争。由于资质挂靠现象屡见不鲜，业主对项目服务水平要求不断提升，更加关注项目的软实力——项目团队的综合素质。高水平的项目团队是承包商竞争实力的重要体现，业主更愿意把工程交给自己信赖的承包商。

新时期工程建设领域的竞争正在发生重大转型，如何顺应环境，打造可持续的战略核心竞争力对企业而言至关重要，结合竞争转型，重点实施如下策略：

一、加强项目全寿命周期管理。项目全寿命管理即从工程项目的前期策划、过程建设，至后期的项目开车服务等全过程的管理，最终使项目按照计划顺利完成和达标。承包商首先要实施项目整个寿命周期的全过程管控，从传统的项目工期、项目成本和项目质量三大目标扩展到项目策划、资源管理 、HSE建设（健康、安全和环境）及风险控制等更为广泛的内容；其次，还应对项目实施全寿命周期成本管控，使项目工程造价得到合理控制，全寿命周期成本管理由于在项目实施全过程中，更全面地考虑了项目的总成本，而不是只关注某阶段、某方面的成本，因而在激烈的价格竞争中就显得尤为重要。

二、引入价值工程理念，提升项目整体效益。价值工程(Value Engineering）是一门技术与经济相结合的现代管理科学，被广泛应用于多种领域。在工程建设领域中，利用价值工程原理，对项目建设进行科学的方案分析与选择，帮助企业去抢占市场 。运用价值工程分析指导施工生产，可有效促进企业施工、技术、管理水平的全面提高，工程造价得到良好控制，提高经济效益，最终以最佳的投入产出比，完成满足客户需求的工程，实现项目价值最大化。奥运会鸟巢工程，就是价值工程很好的应用范例，通过价值工程分析，调整后的设计方案在确保项目质量和工期的基础上，进一步提升了工程的安全性，并使工程总造价适度下降，可见价值工程有着广阔的运用前景，必将成为增强企业竞争力的有力措施。

三、加强项目团队建设，构建和谐共赢联盟组织。随着项目服务一体化需求不断深化，打造以项目经理为核心的项目团队品牌效益，已成为项目管理和团队建设的首要任务，也是项目顺利实施的重要保证。同时还要做好建设，与供应商、分包商、劳务合作单位及地方行政、监督部门、周边居民等建立融洽的和谐关系，创建和谐的管理机制，实现和谐共赢的多方合作目标。也是实现项目效益最大化，确保项目优质、高效、低耗地顺利完成的重要基础。充分体现了总承包单位对社会资源的统筹能力和一体化服务的竞争优势。

第4篇：如何打造核心竞争力范文

社会上很多的声音认为，中国企业面临很多宏观经济方面的挑战，以及来自中国政府对民营企业政策方面的挑战，但对于中国企业尤其是民营企业来讲，这同时也是一个很好的发展契机，未来五到十年很有可能是中国企业发展的黄金时代。

为什么这样讲呢？在过去20年间，中国的经济发展以每年超过9%的速度快速增长，在这个过程中，很多企业都赚了钱，但是很多中国企业的管理方式却还是比较粗放，这个阶段中“做大做强”是主要目标，现在回头来看很多企业都是在盲目地多元化。

现如今，虽然经济发展的速度有所下降，但却是进入了新的阶段，这个新的阶段就是以后的十年或者二十年，中国的经济会从高速发展转变为较快增长；发展方向将从出口导向转变为内需导向；投资拉动转变为消费推动；从企业的角度来讲，以前那种粗放式的管理方式已经远远不够，企业必须进行更精细的管理。

很多中国企业，尤其是民营企业，已经逐渐摸索到了怎么实现优秀的管理。优秀的管理应该是一种适合中国发展的一种管理理念，在这个过程里面，虽然已经老生常谈，但是企业的核心竞争力确实是必须要考虑的关键问题。

目前中国企业的竞争优势主要来源于两部分，一个是结构定位优势。针对许多中国传统的国有企业，尤其大型的国有企业，包括电信业、银行业等，国家给予了它们很大的行业保护，它们的优势就是结构定位优势，是监管者天赋给予企业的。但是我认为这种优势是不能持续的，因为政策可能会有改变的一天，当没有政策保护的时候，这些企业的优势可能就不复存在了。

另一个竞争优势的来源就是“核心竞争力”，一个企业要成功，必须要打造一套完整的核心竞争力，即区别于结构定位优势的可持续的竞争优势。打造核心竞争力的重要性包括：决定企业成功与否的关键性因素；能够显著地为客户带来持续价值；与竞争对手相比具有差异性，而且较难模仿；可以延伸到更广阔的领域。这些能力如何打造？关键是企业能不能发展一套内部的学习能力，能否持续地在发展过程中去学习和思考如何把企业能力做得更强、做得更好。

全球整合的过程对于中国市场的发展有很大影响，对中国企业有几层含义。第一，竞争必然越来越激烈，企业不能再认为自己可以在一个行业里独大，竞争无时无刻不在。第二，不单是企业与企业的竞争，越来越多的是产业链跟产业链的竞争，或者价值链与价值链的竞争，甚至是生态系统跟生态系统的竞争；第三，市场的发展往往是非线性、不连续的，市场发展的不连续性同时将带来很多新机会，这时就要考察企业家的眼界了；第四，企业的边界不断变化，传统行业的边界往往已经不存在，如何去捕捉这些变化并发现新机会，对企业家是个考验。

第5篇：如何打造核心竞争力范文

关键词：小米公司；核心竞争力；网络销售

一、小米组织结构

小米手机精英开发团队的创始人为7名，现在采取的组织结构类型为事业部制组织结构，在雷军和林斌的带领下，主要分为3个事业部，一是米柚，深度定制的安卓手机操作系统；二是小米手机，主要开发高性能发烧手机；三是米聊，专为手机设计的社交沟通工具。米柚主要由黎万强和黄江吉负责；小米手机主要由周光平、刘德和黎万强负责；米聊主要由洪峰和黄江吉负责。

（一）雷军。主要创始人，董事长兼CEO，金山软件董事长、天使投资人。1969年出生，湖北人。武汉大学计算机系。1992年参与创办金山软件，1998年出任金山软件CEO。1999年创办了卓越网。2007年，金山软件上市后，雷军卸任金山软件总裁兼

CEO职务，担任副董事长。之后几年，雷军作为天使投资人，投资了凡客诚品、多玩、优视科技等20多家创新型企业。2011年

7月，雷军重返金山软件，任金山软件公司董事长。2010年4月

6日，雷军选择二次创业，建立了小米公司，在中国手机品牌行业掀起了一股强劲的“小米”旋风。“我从来没做过手机，也不了解手机行业的规律。我只做了一件事情，就是把手机当电脑来做。”雷军的想法正好是智能机最核心的思想，就是每一部手机就是电脑。正因为他这种将手机当做电脑的想法，在手机行业引起了颠覆性的反响。

（二）其他联合创始人。林斌，总裁，前Google中国工程研究院副院长。黎万强，副总裁，前金山设计总监金山词霸总经理。周光平，副总裁，前摩托罗拉北京研发中心高级总监。刘德，副总裁，前北京科技大学工业设计系主任。黄江吉，副总裁，前微软中国工程院开发总监。洪峰，副总裁，前Google中国高级产品经理。公司现阶段员工人数约4000名。

二、小米公司发展历史及现状

小米公司创建之初融资4100万美元，公司作价2.5亿美元，经过三年的发展，2012年营业额126.5亿人民币，到2013年，公司营业额约为300亿人民币。

回顾其发展历史：2010年4月6日小米公司正式成立；8月

16日MIUI首个内测版推出；12月10日米聊安卓内测版正式。

2011年，7月12日小米创始团队正式亮相，宣布进军手机市场，揭秘旗下三款产品：MIUI、米聊、小米手机；8月16日小米手机会暨MIUI周年粉丝庆典在798举行，国内首款双核3G手机―小米手机正式；8月29日小米手机1万台工程纪念版开始发售；9月5日小米手机正式开放网络预订，半天内预订超30万台；9月30日米聊注册用户超过7000万，论坛用户超过6000万；10月20日小米手机通过小米网正式发售；

12月18日小米手机第一轮开放购买，半小时内10万台库存销售一空。

2012年1月4日小米手机第二轮开放购买，半小时10万台售罄；直到4月，小米宣布小米二代手机在下半年推出；6月

7日，小米公司通过官网实现7X24小时开放购买，并完善售后

服务渠道；6月26日小米公司CEO雷军宣布，小米公司完成新一轮2.16亿美金融资，此轮融资小米公司估值达到40亿美元。

8月16日小米公司第二代小米手机售价为1999；11月14日，小米旗下一款全新产品――小米盒子。2012年小米全年销售719万台小米手机。

2013年4月9日小米手机2S、2A； 7月31日红米手机，正式进军千元手机市场；8月22日，雷军公布小米估值

100亿美元；12月12日，雷军当选为中国年度经济人物，小米公司2013年营业额约300个亿。

三、小米公司发展中存在的主要问题

（一）缺少深度核心竞争力。在当今大数据时代，商场上的竞争日趋激烈，企业如何赢得最终的胜利是各界人士一致在思考的问题，而核心竞争力越来越受到企业的重视，如何打造自己的核心竞争力，也成为企业能否在商战中获胜的最重要的砝码之一。纵观小米公司的发展过程，我们不难发现，小米公司并没有其深度的核心竞争力。从MIUI到小米手机，小米公司一直强调的是为手机发烧而生，但MIUI目前只是针对于安卓系统的一个深度定制，并不是小米特有的技术专利，小米手机虽然有着高性价比，但小米并没有自己的生产工厂也没有自己的零部件制造，只是充当一个组装的角色。而一直被人们谈论的小米营销模式，在当今时代也极其容易被其他竞争对手复制，这也暴露出了小米的深度核心竞争力的欠缺。

（二）商业模式较为单一。目前小米所采用的是及其流行的互联网时代下的网络销售，并配合其独特的营销方式，取得了空前的成功，3年时间营业额就达到了300亿元，2013年比去年营业额增长了一倍。并且雷军在今年的年度经济人物颁奖典礼中与格力老总董明珠进行了一场豪赌。我们暂且不论哪种模式更具有优势，但是在未来的发展道路上，无论是电商还是实体店都是不可或缺的一部分，所以，小米必须要解决单一的商业模式，才能在未来的发展道路上走的长，走的久。

（三）售后服务的不足。目前小米在用户中反应最大的一个问题就是售后问题，同时这也是国产手机服务一直存在的一个短板。通过网站上数据的统计和身边存在的一些例子，小米手机现在还没有自己独立的售后实体，只是通过和经销商合作还有网上来解决售后问题，如果这个问题不解决也许会成为小米发展致命伤。

四、小米公司未来发展的对策与建议

（一）打造自身核心竞争力。一个企业想要长久的生存下去，就必须要有其核心竞争力，小米公司在重拳出击占领手机市场的同时，在以后的发展过程中应当深入的去思考这个问题，如何打造其自身的核心竞争力，在其为手机发烧而生的理念下，去打造属于自己的硬实力，暂且不论雷军和董明珠的打赌如何，作为目前的小米公司，不论是软件还是硬件都是借助外界来完成的，在当今竞争激励的环境下，很容易被其竞争对手釜底抽薪，所以，当务之急，小米公司一是要加强自主研发力度，二是要从多角度出发，打造小米的核心竞争力。

（二）多元化的经营模式。虽然目前小米的销售模式给其带来了空前的成功，但是这种模式很容易复制，虽然在大数据时代下，网络营销很受大家欢迎，但其也带有明显的弊端，在没有实体的支持下难以长久发展，所以小米想要长足的发展，必须要打造多元化的经营模式，除了网络营销外也可以加强与运营商的合作，在4G时代到来的阶段，运营商也成为手机厂商致胜的关键因素之一，能否与运营商进一步合作，提升定制机更多的优惠策略，这也是提高产品市场占有率的方法之一。

（三）完善售后服务体系。客户对于企业的要求不局限于产品的功能和价格，企业的售后也是客户满意度的一个重要评价指标，海尔之所以能够成功的一个重要因素就是高质量的客户服务体系，完善的售后体系，而小米恰恰缺少这一点，小米产品主要通过网络销售，并没有实体店，所以跟进的售后体系也不完善，仅仅是通过经销商合作或者网上来解决，这完全不能使客户满足，如果小米想在未来的市场竞争中抓住客户，保证市场占有率，完善售后服务体系，建立售后服务网点，是迫在眉睫的重要问题之一。

参考文献：

[1]苇丽华，庚淑荣，小米手机营销策略和模式[J].商业文化，2011.

第6篇：如何打造核心竞争力范文

【关键词】企业核心竞争力；人力资源；管理能力

1.打造核心竞争力是企业的战略选择

何谓企业核心竞争力，中外学者对此作了不同的界定，不同的企业也有不同的回答。笔者认为，核心竞争力是指一个企业能够长期获得竞争优势的能力，它在企业诸要素中是那些最基本的、长期稳定的、在长期积累中形成的、不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特的能力。有人形象地说，企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位就是树枝、树叶、花朵，果实则是顾客所需要的最终产品，而支持核心产品的树根则是企业的核心竞争力。

近年来，我们很多企业的产品在国外屡遭反倾销指控，一方面确有我国产品制造成本低的因素，但另一方面更多地是因为我们企业的产品技术含量低、没有品牌或品牌知名度差，这样被迫以数量对质量，吃了很大的亏。同时，世界上许多拥有知名品牌的企业选择我国作为制造基地，实行贴牌生产，这说明我们不少企业已经具备了世界水平的制造能力，但却因为没有自己的知名品牌，只能成为别人的加工厂。怎样才能使我们的企业从“世界加工厂”成长为“世界制造工厂”，并进一步发展成为“世界品牌工厂”呢？出路即在于增强企业自主创新能力，打造我们企业自己的核心竞争力。

2.如何打造企业的核心竞争力

2.1提高企业的自主创新能力

在经济全球化的背景下现代企业的核心竞争力，已经越来越密切地和企业自主创新能力、企业自有知识产权的核心技术、企业产品品牌的竞争力联系在一起，因此，我们企业必须建立自己的技术体系，壮大自己的技术队伍，培养技术上的顶尖高手。而这一切都与人力资源管理密不可分。

2.2确立企业的核心价值观

很多企业成长和发展的经验证明，企业在拥有自主创新能力的同时，一定要确立企业的核心价值观。对很多卓越的企业来说，都拥有一种核心理念，正如一个民族要能自立于世界民族之林，民族精神是非常重要的。一个企业靠什么凝聚优秀人才，就是要形成一种可以凝聚员工的价值观。确立一种凝聚人心的核心价值观，是一个企业获取核心竞争力的关键所在。而这恰恰属于人力资源管理的范畴。

2.3提高企业的管理能力

提高企业的管理能力，建立良好的运行机制是打造企业核心竞争力的关键内容，为此，要尽快引入现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供制度保证。企业核心竞争力是在良好的制度条件下形成的，过去，在计划经济体制下国有企业搞不活或者竞争力不强在很大程度上是受到制度的束缚和制约。因此，必须按照现代企业制度要求，改革现有的企业制度，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。而建立高素质的管理队伍，提高执行力，使企业各项制度得到落实，同样是人力资源管理应尽的责任。

2.4塑造优秀的企业文化

企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。除了技术和管理等方面的因素，企业还应该逐步建立起基于长远发展的企业文化。

优秀的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高市场份额的重要利器。美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。

企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越为人们所重视，目前很多企业都在努力塑造适合自身发展的企业文化。伴随企业的发展和经营活动的实践，日积月累、逐步沉淀而形成的企业文化，是企业凝聚力和活力的源泉。企业文化是企业的无形资源，形成竞争对手难以模仿和超越的核心竞争力。而企业文化仍属于人力资源系统的一部分。

3.打造企业核心竞争力与人力资源管理的关系

说到底，现代企业的生存和发展受众多因素的影响和制约，其中，最重要也是最根本的因素是人。打造企业核心竞争力诸因素中，最关键的还是人。因此，人力资源管理是贯穿企业全部工作内容的系统工程。

现代人力资源管理是一项系统工程，大到宏观层面，如远景、战略，小到微观操作层面，如考核、测评，其间还有企业组织、职位设计等中观层面，凡是能够最大限度地激励员工、调动员工积极性，使企业内最有潜力的资源得到开发，并实现企业目标的均属此列。

因此，企业核心竞争力的强弱决定了企业人力资源的状况，企业核心竞争力的培育过程也就是企业人力资源的开发过程；而增强企业核心竞争力是企业人力资源管理的根本目的。

从我们企业目前现状来看，人力资源管理的水平并不能令人满意，与打造企业的核心竞争力极不匹配。缺乏真正懂经营管理的人才、真正懂财务分析和真正懂市场营销的人才、真正懂信息化管理的人才，缺乏真正的科技开发带头人（领军人物），特别是真正懂人力资源开发及管理的人更是稀缺；人才的缺乏、人员结构的不匹配，都直接影响了企业核心竞争力的形成和发展。可以说当前人力资源管理存在的问题制约着企业核心竞争力的形成，人力资源管理的水平上不去，企业核心竞争力就很难打造和提升。要改变目前的现状，首先是企业的高层领导必须迅速地转变观念，不断地提升自己，以适应现代企业管理的需要。实践表明，每一个成功的企业都有一位或几位卓越的领导者，他们一般具备的素质是：品德高尚，有很强的个人魅力；有很强的领导能力和很强的执行力；能够克服自己认知模式的刚性，注重学习，不固守经验。企业核心竞争力的形成，是企业整体优化的结果，这种优化，必须先从带头人做起。

其次是企业的中层管理干部。有时企业决策执行的最大阻力往往来自中层，每一位经理都有自己的利益所在，为此而争夺企业资源，还有的固守传统的思维模式，精力大多用在编织自己的人情网、关系网上，造成企业各部门沟通不畅，企业战略执行脱节，从而影响了企业核心竞争力的形成和提升。因此，企业必须建立快速反应的组织结构，适当合并关系密切的部门，建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作。第三是企业的广大员工，这一群体数量最多，比重最大，要建立便于操作的考评、选拔和激励机制。要全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作。使特殊人才能尽心竭力为企业发挥才能，将掌握关键技能的人才吸引过来并能留得住。要强化培训学习；要进行长处管理；要体现结果导向的个人价值；要发现潜在价值，建立全新的机制，等等。这样企业核心竞争力的打造、提升就有了坚实的基础，企业就一定能够实现可持续发展。

【参考文献】

[1]黄芳，陈共荣.核心竞争力导向的业绩评价指标体系设计[J].财会月刊，2007，（33）.

[2]安瑛晖，张举刚，赖清华.实施人才资源开发策略提升企业核心竞争力[J].当代经济管理，2006，（02）.

[3]韩岫岚.企业人才资源的开发与管理[J].中国工业经济，1998，（03）.

第7篇：如何打造核心竞争力范文

1.企业文化的内涵及作用

（1）内涵

企业文化是在企业发展过程中，通过实践而逐渐形成的具有核心凝聚力的企业管理方式。其体现了企业的文化理念、产品理念、服务理念、行为理念等方面，是企业价值观、营销观、服务观的综合体现，目前，企业文化已成为衡量一个企业是否优秀的重要考评内容之一。企业文化包括企业物质文化要素、企业制度文化要素、企业精神文化要素。

（2）作用

企业文化对于企业发展具有长远的影响，首先，企业文化对企业职工具有一定的号召力，鼓励员工将个人目标与企业长远目标紧密结合，良好的企业文化可以让员工有归属感；其次，企业的文化有助于企业内部的沟通和协调，形成良好的企业工作氛围，使工作更加积极向上；再次，企业文化对于员工有很好的激励作用，企业文化将员工紧密团结在一起，为了同一个目标而努力，使员工对企业的认可度和自豪感增加，从而让员工更加努力的工作。最后，企业文化还有一定的约束作用，良好的企业文化奖惩分明，对道德规范、行为准则有自己的一套要求，对员工有一定的约束作用，有利于企业更好更健康的发展。

2.核心竞争力的内涵及作用

（1）内涵

所谓核心竞争力不是单一的某种能力，而是企业综合了企业全部的知识和技能，进行整合而形成的具有一定竞争优势的竞争力。其本身可以是企业自主研发的一个产品、企业自主形成的独特技术或者是具有鲜明特色的营销手段等。现代经济发展迅速，企业若想在竞争中立于有利位置，就需要有自身的核心竞争力。核心竞争能力是一种企业宝贵的战略资源。

（2）作用

核心竞争力也叫核心竞争能力，其在企业发展中的作用主要体现在这样几个方面：

一是核心竞争力富有战略价值。对于顾客而言，满足了其使用的价值，对于企业而言，形成了长期的利润，对于竞争对手而言，没有掌握核心竞争力就无法占领市场。

二是核心竞争力可以满足多层次的需求，是一种通用的技术，其面对的顾客可以是当前的也可以是潜在的，通常情况下，鼓励核心竞争力在新领域中运用，以便发现更多的利润点，核心竞争力是一项整体知识和技能的体现。

三是企业核心竞争力具有很好的稳固特质，是结合了企业发展历史、文化、技能而形成的独特特质，这种特质相对稳固，对企业在统一基本信念下更好的将企业发展壮大提供有力保障。

四是核心竞争力是其他行业或企业所没有的，为了保证利益最大化，要降低其可模仿性，使其成为企业独特的优势和能力，是企业价值核心的良好表现。

五是核心竞争力要能够适合于不同的市场，以得到消费者的认可并实质产生消费利益为确定，其本身难以被行业竞争者效仿，有利于维护企业核心竞争力。

二、企业文化与企业核心竞争力的关系

1.核心竞争力根植于企业文化之中

企业核心竞争力的根源存在于企业文化之中，企业文化影响着员工、品牌和信誉等各个方面，企业文化是影响核心竞争力的主要因素之一。另外，企业文化对企业管理能力、技术创新能力和营销策划能力都有很直接的影响，而这些有是企业的核心竞争力，可见核心竞争力根植于企业文化之中。

2.企业文化是核心竞争力形成的基础

（1）有助于最大限度地调动员工的积极性和创造力

企业的长远发展需要员工的积极参与，这不是一个短期的过程，而是一个长期积累得到的结果。企业经济的稳步发展离不开员工的积极参与，企业文化有助于整合人力资源，提升员工工作热情，说到底，企业文化的最终实施者是员工，企业员工积极向上，就是企业的核心凝聚力，是企业文化所为之赋予的。所以，企业文化是核心竞争力的基础，在提升员工工作积极性中起到了重要的作用，优秀的企业文化对员工的成长和企业的发展有十分重要的影响。

（2）提高企业管理能力

“企业管理根植于文化，企业文化应用于管理。”一方面企业文化理论丰富了企业管理理论的内涵，而另一方面企业文化的产生受到管理理论发展的催化。

（3）打造优质团队

企业人才积累是一个长期过程，如何打造一支综合老中青、传带帮的优质人才队伍，是企业文化工作的一个重要方面。由于每个员工具有不同的价值观和行为方式，要将他们的工作积极性调整的适合企业稳定发展的关键就是增强他们对企业的认同感，对职业的自豪感。在此基础上，增强团队合作和群体意识，鼓励共同为企业谋发展、想办法做好各自岗位的工作。上级部门要积极采纳相关意见，并尽快给予反馈，强化企业文化凝聚力，打造优质人才队伍。

（4）提升企业创新力

现代经济发展中，传统意义的模仿、复制已经不能保证一个企业的长久发展，创新力才是企业未来的发展努力方向。企业文化在关注企业软实力建设的同时，也对企业创新力有一定积极的影响，如创新型人才培养方面、企业文化与创新机制结合方面、企业创新意识方面等，打造企业核心凝聚力，对增强企业竞争力有一定积极的意义。

3.企业核心竞争力是企业文化建设途径

（1）以人为本，坚持和落实科学发展观，创新理念，更新观念，努力构建现代企业文化

鼓励“以人为本”的企业核心文化理念，并将此贯穿于企业人力资源管理的各个方面。坚持人性化管理，尊重个性发展，关注员工的精神需求，关心员工的情感，鼓励员工积极参与企业决策，尊重员工的意见和建议，科学理念来实现企业文化的发展，形成企业核心竞争力的同时，也完成了新型企业文化建设，可见，企业核心竞争力是企业文化建设的途径，在人力资源方面的体现较为明显。

（2）建立机制，将现代企业文化具体化为制度文化、精神文化、物质文化

优秀企业的规范制度必定对企业文化有所影响，其最终导向还是企业文化的建设，科学、规范、合理的企业制度有利于完善企业文化的内容，具有十分积极的影响。

企业制度有助于规范企业运行秩序，有利于企业进一步高效管理的实施，有利于对企业精神文化和物质文化建设的推进，有利于为企业发展提供稳定的生存保障，有利于保证企业整体文化生机勃勃，有利于完善企业文化内容。企业文化的建设，不单是人力资源的建设，还需要制度文化的建设，要让每一位员工都有一个可以一起遵守的制度，而从制度文化本身分析，不能单一为某种技术性或物质性的条件看，应该结合员工的精神需求和社会需求多方考量。

（3）深化改革，创新管理，构建企业文化，必须加强现代企业管理创新

加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有科学的管理，企业文化内容的落实就会困难重重。首先，企业从领导到各部门负责人要对企业文化认同，并给予支持，在日常的管理中要渗透企业文化理念，对企业的规章制度要认真履行，将企业文化从抽象的字面意义落实到实在的物质奖励或精神鼓励；其次，科学的企业管理方式本身就是一种强有力的企业核心凝聚力建设，增强企业自身在市场的占有率，对企业文化是有力的鼓舞。可见，改革管理方式、创新管理手段，使企业增强核心竞争力的同时，对企业文化内容的落实也有一定的积极作用。

三、我国目前在企业文化与核心竞争力建设上的一些误区

1.将企业文化与核心竞争力分开考虑

企业文化与核心竞争力都是无形理念，但是二者又有很多相辅相成的因素。单纯将二者分开考虑或者混合考虑都是不科学的，企业文化更偏向于员工的认可度方面，而核心竞争力更多体现在产品、管理方式、创新性方面。企业的发展离不开员工的积极参与，离不开优秀的企业文化建设。同样，企业的发展也离不开科学的管理方式、优良的产品、积极的创新意识。将两者分开考虑，容易忽视两者之间的互相影响因素，长久必将影响企业的稳定发展。

2.企业物质文化建设多与企业精神文化建设

过多注重企业物质文化建设，忽视企业精神文化建设，将企业文化与核心竞争力单纯理解为物质上的满足，没能上升到员工精神诉求方面，使企业文化与核心竞争力建设只有表面，缺少实质内涵。

3.企业文化建设缺乏创新性

企业文化建设普遍缺乏创新性，不能很好的调动员工的积极性与热情，企业文化建设多停留在表面，难以落实到实处。

四、提升企业文化与核心竞争力的有效措施

1.完善企业文化建设理念

（1）完善培育学习型的企业文化理念建设，使企业培育核心竞争力，获得持续竞争优势，关键在于培养集体学习能力，创建学习型的企业文化。鼓励企业员工将学习优势转换为创新能力，优化岗位职责。将企业文化建设与打造企业核心竞争力相结合，鼓励员工积极参与企业决策，献计献策，培育学习型的企业文化理念。

（2）企业文化坚持“人本管理”，培养员工的良好个性和心理素质

营造舒适、自由、宽容的员工工作环境，塑造健康、积极、乐观的员工工作形象，鼓励员工良好个性的发展，关心员工的生活需求，关注员工的心理困难，工作上给予员工广阔的发展前景，生活上给予员工无微不至的亲切关怀。熏陶员工的整体文化素养，做正确的价值观引导，综合以上种种，形成独特的企业文化同时，也成就了企业的和核心凝聚力，增强了企业的核心竞争力。

2.多举办企业精神文化交流活动

企业要多举办企业精神文化交流活动，培养员工正确的价值取向。企业文化不是唱歌作赋，不是几句口号，不是名言名句。企业在建构企业文化中，一定超越形式主义，抓住经营灵魂塑造这个重点，以企业经营灵魂为中枢。培育适应市场经济的集体价值观，培育反映企业集体个性的团队行为。

第8篇：如何打造核心竞争力范文

【关键词】差异化 核心竞争力 品牌 优势 劣势 市场竞争

1.前言

当今世界油气勘探行业发展和变化很快，易采油气时代已经一去不复返，地球物理技术面临更多技术、安保、投资回报率降低等诸多挑战。庞大的规模、激烈的市场竞争、不断上升的成本使得企业很难将营业利润保持在一个理想的水平，企业的生存和发展面临挑战。如何发展和提升公司的核心竞争力，如何保持公司与竞争对手的比较优势是公司国际业务生存和发展的关键。本文结合目前东方公司国际业务的实际状况进行了思考和分析，就如何打造企业的差异化竞争优势进行了如下探讨。

2.竞争力是企业成功的核心，取决于企业与竞争对手保持差异的能力

在市场竞争中，人们往往会通过市场调查、产品定位图等分析方法，通过研究竞争对手、聆听客户意见等手段发现自己的薄弱环节，往往有改善自己品牌“弱点”的冲动。同时，可能根本不会想到做相反的事情——增强自身的优势，拉开自身与竞争对手的距离。

过分依赖在实践和观察中获得的实际经验会引起观察性近视症。特别是对竞争对手的研究，我们会投入过多的精力。保持警觉性是好的，但这样会让企业无法集中注意力，还有可能促使企业对竞争对手进行模仿变成一种自然的反射行为。如果某个人给我们一幅图、一个表格或一个数据表，告诉我们在那些领域已经落后于竞争对手，我们肯定会抑制不住奋起直追的冲动。所有这一切的结果就是，一种几乎毫无意义的竞争群聚出现了。企业管理者在确立和强化差异化时所依赖的工具——竞争标准、定位图、消费者意见调查等，已经变成促进一致化的工具。这些工具促进了一致行为，而不是避免。例如酒店间的竞争，差异太小了，就连细节上的差异也是如此。这样我们很容易忘记竞争的真正意义：扩大并长久保持与竞争对手的差别。福特汽车公司的现任CEO， Bill Ford的两个观点也值得我们思考：“一是一定不要自以为比竞争对手强，二是一定不要让竞争对手分散自己的注意力”。

作为国际化的公司，我们绝不能忽视市场调研的资料，我们要收集、筛选这些资料，要尽力弄清楚他们，但做完这一切并不意味着所有工作都结束了。它们只能告诉我们一半的事实，只能告诉我们昨天已经发生的事情，如果我们想看到另外一半，也就是要获得明天的成功就要完成这项艰苦的工作：发挥自己的想象力。

东方公司国际业务规模是比较大的，产业链是所有主要国际物探公司中比较长的，几乎包含了和地球物理勘探相关的所有业务，这是多年来我们和主要物探公司对标分析的结果，也是公司不断拓展产业链、力争成为综合一体化技术服务公司的战略。哈佛大学杨米.穆恩教授在其《如何打造脱颖而出的品牌》[1]一书中有一个重要观点很值得我们关注和思考：“很多公司都是在不断完善公司业务链，弥补公司短板的过程中迷失，失去自身的特点和特色走向没落。”杨米.穆恩认为：有所不为不仅是卓越所必需的，也是差异化的标志，企业的竞争力取决于企业和竞争对手保持差异的能力。国际上有很多公司施行多元化经营也取得了成功，但在很多案例中，“均衡”的最终效果就是集体平庸。我们当然不希望这种现象在东方公司发生，因此这种现象需要引起我们的重视。我们认为东方公司有自己的比较优势和特点，如何保持和强化自己的优势比弥补自己的短板更加重要，事实上，确保我们的优势是弥补短板的基础。认清自我、准确定位可以让我们在成为综合一体化技术服务商的道路上少走弯路。公司的各类新兴业务和成长性业务也要把提升发展质量视为己任，勇于负责、敢于创新，确保公司的整体战略目标能够实现。

3.发展的悖论：发展可以使事物变好，也会让事物变坏

多数企业都是通过技术进步或产品升级来提高产品市场竞争力，但是产品升级是一条昂贵的商品化路线。这种现象令人失望的地方在于，商家在维系这种竞争态势时，手段越来越高超。这种无休止的、不断累加的产品升级，不管是加法还是乘法，已经成为企业的核心营销力，几乎所有的市场营销人员都为此忙碌。

“大道数、高密度、高效率”技术的发展，使得油公司和设备供应商的收益远大于地球物理承包商，导致了物探承包商投资增加了，技术进步了，但整体收益率相对下降的局面。但我们必需认识到“大道数、高密度、高效率”技术也给东方公司在国际和国内市场创造了非常大的经济效益。这就是所谓的“发展的悖论”，这是“趋同”或“异性同质”市场竞争的结果，也是在产品升级或技术进步中常见的市场竞争结果。大家好像都清楚这种结果，但都不得不这样做。

通常情况下我们的技术和设备升级都是这样：

“加法”升级：增加功能，如增加道数，24道、48道、96道……50000 道；

“乘法”升级：增加类别，如二维、三维、四维；有线与无线；单波与多波。

如果我们想从竞争对手那儿拉过来一部分顾客，就要通过“加法升级”强化我们的价值定位；如果我们想提高市场占有率，就要通过“乘法升级”来扩大产品线。我们也可通过减法进行创新，如果我们想让创新出现，首先就要尽量抑制自己的怀疑，给这些创意一个崭露头角的机会。

回顾地球物理技术的发展历程，我们都是这样走过来的。作为以地震数据采集服务为主的地球物理服务公司，我们不但要跟上地球物理技术的发展和变化，还应尽力创新一些差异化的技术才能使品牌具有更强的市场竞争力。在这方面我们有很多经验和教训。例如PGS等公司率先在深海提出宽频技术，因此，深海宽频技术的出现把东方公司和其它中小物探公司甩在了后面。数字化地震队技术是东方公司率先提出并成功实际应用的，我们要加大这方面的研究和应用力度，尽快形成品牌效应。否则，就会出现东方公司较早提出宽方位和全方位地震勘探技术、率先提出低频技术，但都被竞争对手抢先商业利用的局面。

我们想赢得竞争就要为竞争对手制造各种壁垒。但所有的壁垒最终都是可以攻破的，尤其是物质层面的壁垒，在技术革命日新月异的今天，超越性的、替代性的技术很快就会出现。最牢固最有效最持久的壁垒是什么呢？是顾客心中的认识壁垒！人在认识上有一个特点，那就是“先入为主”，你先占据这个认识上的位置，这个就是你了，你会成为这个门类的代表、代名词！这个所带来的经济效益是无比巨大的，比如当年率先提出24位模数转换技术和现在的32位模数转换技术。有时候当前的异类可能就是一种预兆，预示这一种环境的改变，而这种变化可能会是颠覆我们惯性思维和行为的根基。很多案例的研究都表明目前的规则都是以前被忽视或被认为是另类的事物，因此Global Geophysical推出的32位节点技术需要引起我们的高度关注。

4.认识自我——放弃优势，也就放弃了闪光点

谈起差异化，首先我们要用战略的眼光看自己。我们是什么样的企业？在行业里的角色是什么？向消费者提供什么样的价值？这些最基本的问题是寻求差异化前必须要明确的。首先，我们应该精准的把握我们与主要竞争对手的差异在哪，也就是东方公司的相对竞争优势和劣势。我们耳闻熟知的是东方公司陆上采集第一，而深海、多用户、装备和技术业务薄弱。那么，东方公司的陆上优势究竟是什么？是业务规模、市场份额、作业能力、盈利水平、业绩表现还是技术装备？一体化业务短板程度有多大？影响有多大？最重要的就是要真正的搞清楚“Who am I？”。

在剖析自己、找出优劣之后采取应对措施是行为逻辑的第二步，我们通常的努力是改善弱项、弥补短板，往往忽视甚至丢掉了自己的强项、优势和特点。在多元化发展战略中，我们应极力避免这种“弱项未强、强项丢掉”的倾向。在行业里，客户一提到东方公司就很容易跟陆上第一联系起来。这就是我们需要保持和强化的一个竞争优势。把陆上地震勘探业务做到极致，从提高国际化管理水平，改善资料质量、提升安全业绩、缩短施工周期、强化技术支持与合作、严格兑现合同承诺、转变盈利模式、提升盈利能力、促进协调沟通、提高人员综合素质等方面，全面深化、提升基础管理能力和项目运作水平；累积大型项目的运作管理经验，加强项目的精细化管理，增强极地、极寒地带、冻土层、原始丛林、大山、沼泽等极恶劣环境的作业攻关能力，探索以数字化地震队为起点、努力将信息化技术融入地震项目作业和管理、无人机遥测技术相结合的高安保风险项目的运作模式，力争把陆上地震勘探作为东方公司的品牌标志。在地球物理行业，只要涉及到陆上采集，大家首先就会想到东方公司。在做大、做强陆上采集业务的基础上，在油公司充分认可、接受东方公司品牌的基础上，借助东方公司陆上品牌的影响力，为东方公司综合一体化业务的发展提供保障和支撑，为公司国际业务的可持续发展奠定坚实的基础。

在专业化和专一化的方向上，企业普遍缺乏定力与韧劲，把一个单一的产品做出特别个性化、差异化。但实际上，这种专业的差异化产品往往市场价值（投资回报率）是最高的。我们在陆上油气勘探、开发和生产领域还有非常大的发展潜力和空间，例如非常规油气的勘探与开发潜力巨大，东方公司才刚刚起步，其未来发展潜力不可小视。在做大做强陆上采集市场的同时，将地球物理技术拓展到油田勘探、开发和生产的全过程也是一种很好的战略选择。这部分业务不但潜力和空间巨大，与勘探开发地震合同业务相比利润空间更加稳定，更加受到油公司的重视。此外，关于多用户业务，大家知道深海多用户业务的发展改变了目前深海地震市场的经营模式和业务结构，海上多用户已经由辅助业务变化成为主营业务。陆上地震数据采集的多用户业务会发生变化吗？我们需要密切关注并认真研究陆上多用户业务的未来需求变化。从陆上地震采集业务、陆上多用户勘探业务等诸多方面把东方公司的陆上业务做到极致，成为真正意义上的陆上老大，最大限度的发挥陆上竞争优势，实现差异化竞争。

5.差异化服务内涵

东方公司经过多年的国际化经营，行业影响力在逐步提高，但我们应该清醒地认识到我们与行业领先者依然存在较大差距。我们不禁要问东方公司目前的产品优势到底在哪？哪些是我们最应该挖掘和强化的优势？品牌的内涵最终还是需要产品来体现。品牌内涵的差异化，是塑造品牌核心价值，为产品的个性进行背书。我们认为，目前阶段东方公司的主要产品就是陆上地震采集技术服务，因为这部分业务占到公司产值的80%以上，是公司生存和发展的基础。

过去几年的客户调查结果显示，客户对于东方公司的服务质量、服务价格和客户需求的满足程度是比较满意的。“质量好、服务好、综合成本低”就可以构成我们服务的竞争优势，也可以成为东方公司品牌的内在价值。在与国际大油公司的交流中，他们也都提出，高端客户的陆上勘探都需要东方公司，客户需要一个讲诚信、重合同、安全质量至上的东方公司。为了强化这些优势，我们需要一系列措施来保持和提升这些优势，使之最终成为东方公司服务品牌的内涵。

首先是服务效率领先策略。服务效率领先是指以比竞争对手更低的成本和更快的速度向顾客提供服务而营造效率领先优势。服务效率领先策略不仅要求企业降低服务成本，保持低成本优势，而且更加注重对顾客需求变动或偏好转移的反应速度，构筑速度领先优势。东方公司具有广泛的市场网络、丰富的人力和设备资源、各种复杂地表作业经验，具备快速反应的能力。油公司的区块勘探开发周期固定，服务效率的提高可以为油公司缩短服务周期提供帮助，也符合帮助客户成功的理念。因此，全面提升我们陆上地震项目的作业能力和管理水平是确保我们比较优势的基础和关键。

其次是服务创新领先策略。服务创新领先是指通过持续的服务创新而获得创新领先优势。服务创新领先策略不仅要求服务内容区别于竞争对手，具有特色，而且特别注重在服务理念、服务方式、服务手段和服务程序等方面的整体创新，强调的是持续的创新以保持行业领先地位。服务创新策略依托科技创新。技术创新并非单纯的产品质量提升，也并非单纯以本企业为主体进行技术研发，其最高境界应该是找到现有行业未来发展的趋势，通过技术创新来实现，并在战略层面加以综合运用。通过技术创新建立的差异化是不容易被模仿和超越的。

最后是服务质量领先策略。服务质量的好坏要靠规范的管理来提供保障，服务质量领先体现的是管理水平的领先。全球著名的管理大师彼得.德鲁克认为任何组织的命运系于成果[2]，而管理者自身工作的有效性则决定一个现代组织的命运。因此，任何企业和社会的生存和发展必须要有效管理，管理的核心是人、财、物，而人又是有效管理的核心。任何企业的干部管理和制度建设出了问题都会降低管理的效率，降低企业本身的市场竞争力。另外，管理工作在很大程度上是要身体力行的，因此，一个企业的相对高层管理对一个企业的有效管理至关重要。

管理水平的领先体现的是企业的核心竞争力，因为只有管理才能把企业的核心技能聚合起来，形成整体力量和系统优势，为企业的持续发展提供生生不息的力量。企业只有依靠系统的管理，才能最终摆脱对人才、技术、产品的依赖，才能适应激烈的外部市场的变化。我们并非认为人才和技术不重要，而是强调只有高水平的管理才会造就人才，才会创造出领先的技术，而且，良好的管理体系能够降低企业对优秀人力资源或少数稀缺人才的要求，降低对管理者整体管理能力的要求，进而为企业的持续发展提供稳固和长远的基础。企业经营管理的实践证明，那些优秀的世界领先企业可能在某项或几项核心技能方面并不出类拔萃，但在整体管理能力和整体管理水平上无疑是最优秀的。可以讲，世界领先企业之所以世界领先，在于其领先世界的管理。因为衡量其领先的重要指标不是其员工规模和销售额，而是其效率，特别是人均效率，而唯有管理才能带来人均效率的持续和稳定的提高。

参考文献：

[1]（美）扬米.穆恩著、王旭译.哈佛最受欢迎的营销课[M].中信出版社 2012

第9篇：如何打造核心竞争力范文

关键词:经营管理;服务品牌;示范

中图分类号:F272文献标识码:B文章编号:1009-8631(2009)12-0020-01

目前,西安烟草系统正在深入开展“丝路情”服务品牌示范店建设活动,全市范围将逐步建设卷烟零售品牌示范店1000家。“丝路情”服务品牌是西安烟草正在精心打造的服务名片,品牌示范店是展示西安烟草的一个窗口。打造“丝路情”服务品牌示范店是西安烟草完善服务体系、提高服务水平,提升核心竞争力的重要手段。

西安金叶名烟城,是西安烟草直属的连锁经营实体,是第一批“丝路情”服务品牌示范店,在打造服务品牌活动中做出表率责无旁贷,理应在本次示范店建设过程中进一步规范服务标准,用一流的质量、服务、信誉赢得顾客信赖与支持,打造出金灿灿的金叶品牌。

那么,金叶名烟城该如何打造金字招牌的“丝路情”服务品牌示范店?

(一)要符合行业改革发展的总体要求

“严格规范、富有效率、充满活力”是新时期烟草行业改革发展的总体要求,对“丝路情”服务品牌示范店而言,严格规范同样适用。“丝路情”示范店的选定是严格的,一次售假即取消示范店资格;同样,被命名后仍然要遵从严格规范的要求。

1、强化管理。要规范必须强化管理。品牌需要管理,才能不断优化、丰富、提升,管理要注重标准化,才能不走样。西安金叶名烟城作为“丝路情”服务品牌示范店,一方面,需要继续坚持强化目标管理,实行绩效挂钩,通过严格的考核和富有吸引力的效益促使全体员工积极作为,扎实工作;另一方面,要继续强化企业内部管理,加强劳动纪律,确保员工有一个良好的工作状态,营业场所有一个良好的工作秩序,使消费者高兴而来、满意而归。

2、质量保证、价格适中。购买货真价实的正品烟酒是每一个消费者的基本要求,但由于西安特殊的地理位置和大量的流动人口等,在市场上,假冒伪劣总是难以根除,让人生发担忧;但西安金叶名烟城,顾客却可以购买到放心满意的商品。多年来,西安金叶名烟城始终不渝地奉行“严格规范、安全可靠、顾客至上、诚信经营”的经营理念,坚持正规渠道进货,严把进货质量,确保100%原装正货,并做到品种最全、价格适中,赢得了顾客信赖与支持,多次被市消费者协会评为“诚信单位”。当然,在打造“丝路情”服务品牌活动中,我们仍要继续坚持客户至上的观念,做表率,积极为顾客提供安全放心的商品;同时,要进一步扩大宣传,向社会介绍西安金叶名烟城的做法和经验,为广大经营户起到守法带动作用。

(二)要注重加强与提升示范店的服务品质

“丝路情”服务品牌一个重要的核心识别符号是服务品质,打造金字招牌的服务品牌示范店,则必须要求西安金叶名烟城做到高标准服务。

1、开展各种专业技能培训和岗位大练兵,提升人员素质

(1)专业培训。身为一线经营人员,应该对公司现状、各经营品牌发展历史、品牌建设情况等有基本的掌握和了解,这样才能用得顺心,说得顺口,也才能给消费者更多帮助。为此,有必要对经营人员进行五大类教育培训,提高全体业务人员的专业技能和知识水平:

资料类――西安烟草及西安金叶名烟城的大致情况,诸如公司简介、发展历程、企业理念等;知识类――烟酒茶类知识,诸如三类商品的基本常识、简要生产流程、三大类商品各品牌全系列的产品种类、特性、差异等;市场营销知识――行业知识及销售环节概述、各种促销策略的特点、相互间的区别、应用、真假烟酒鉴别等;销售技巧培训――与客户的沟通技巧、如何稳住现有客户、如何与客户保持良好的客群关系等;人员素质培训――个人形象、性格培养、心理素质与应变能力、爱岗敬业精神、微笑服务等。

(2)岗位大练兵。通过半年或一年一次的专业技能考试、模拟销售等对经营人员进行考核,进一步增强工作责任心,提升工作质量和水平。

(3)建立严格的学习制度,将培训学习制度化、系统化,并做到入脑入心,引领大家领会企业发展思路和工作目标,熟悉和掌握本职业务知识,不断提高政治和业务水平。

要通过提升素养,着眼于解决实际问题,切实把学习的体会和成果转化为谋划工作的思路、促进工作的措施和干好工作的本领。

2、认真对待客户投诉

客户投诉往往蕴藏着价值极高的信息,是企业与客户沟通的桥梁。从客户投诉中,可以轻松而及时地得到市场一线的信息,对症下药,解决问题,更好地为客户服务。对客户投诉做出妥善处理有助于形成客户忠诚,有助于及早发现和解决问题,有助于对营业人员的监督。所以,处理客户投诉是留住客户的关键一步,要真正形成一种“相信抱怨和投诉就是赠礼”的共识,妥善对待和处理客户投诉。

同时,要对每一起客户投诉与处理作出详细记录。通过记录,吸取教训,总结经验,为以后更好地处理客户投诉提供参考。

(三)要注重品牌形象的塑造与维护

除上述两方面外,打造金字招牌的“丝路情”服务品牌示范店,还应注重金叶名烟城品牌外在形象的塑造与维护。

1、规范服务用语、着装、服务态度等,统一服务形象,让消费者真切地感受到金叶名烟城规范、正规,在这里购物消费安全放心、心情愉快。

2、统一店面形象。统一店面形象就是要求统一门头设计、统一柜台摆放、统一陈列、统一明码标价、统一管理。要根据市局(公司)对店面门头、柜台、货架、标识、货品的统一要求进行设计、摆放,带头维护“丝路情”服务品牌示范店的形象。要通过这种统一,让消费者形成一个概念,那就是在这样的示范店购物安全、货真价实,进而产生忠诚。

(四)建立优质服务的长效保障机制

树立品牌不易,巩固品牌成果更不易。作为“丝路情”服务品牌示范店,西安金叶名烟城要想在市场竞争中赢得更大的主动权,就必须建立优质服务保障的长效机制,既立足当前,解决实际问题,又着眼长远,注重服务质效的深化和提高,进一步加强和完善服务品牌的运行机制建设,健全内部监管,逐步形成服务保障的长效机制。

(五)注重宣传推广

品牌叫的响不响关键要让社会认同、受众满意,社会、舆论对品牌的满意度也是衡量服务品牌成功不成功的标准。同样,示范店的牌子亮不亮也需要不断扩大宣传,多种途径、最大范围地获取社会、舆论对服务品牌的认可。

1、主动出击,扩大宣传。不妨安排人员深入社区、街坊发放宣传单、名片等,也可与慈善机构、新闻单位等联办活动,扩大影响,让西安金叶名烟城品牌形象潜移默化地入驻消费者心中。2、注重客情维护,定期回访客户,倾听客户意见及建议,提高客户满意度。3、建立重点客户档案,针对不同消费群体,实施差异化服务,将服务对象、服务标准落实到每个员工。