绩效考核履职报告精选(九篇)

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第1篇：绩效考核履职报告范文

一、科室、员工绩效综合考评体系构建

（一）明确绩效考评管理原则

1.战略导向原则。绩效考评管理体系的建立必须立足于医院的战略目标要求，并能够促使战略目标的有效实现。

2.综合评价原则。一方面，综合平衡各科室的定量考核和定性评价，使不同科室间的绩效表现具有一定的可比性；另一方面，将结果性的业绩考评和过程性的行为能力评价进行有机结合，全面反映员工绩效表现和能力素质。

3.整体绩效原则。引导各科室主任（即直线管理者）根据“团队激励计划　”的原理实施员工绩效评价、绩效管理，强化员工团队意识，通过提升员工个人绩效从而提高科室的整体绩效，乃至医院的整体绩效。

4.全面参与原则。按照“绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效改进”四个环节进行动态循环的绩效管理，调动科室、直线管理者和员工全面参与绩效管理循环过程，提高绩效管理工作的效率和效力。

（二）科室绩效综合考评体系

科室绩效考评是员工绩效考评管理的前提与基础，员工绩效考评管理是科室绩效考评的延伸与细化，两者具有高度关联性、一致性。在对科室进行合理分类的基础上，采取定量考核与定性评价相结合方法，形成科室绩效综合考评体系。

1.科室分类考评。医院根据各科室职能定位以及与医疗业务关联程度等，将其科室划分为临床科室、医技科室、行政管理科室三大类。其中，临床科室是承担病人的系统诊断、治疗任务，并负责收治病人住院的科室，其绩效水平主要体现在收治病人数、诊断符合率、治愈率、甲级病历率、病人满意度等方面；医技科室又称为附属科室或非临床科室，是指配合临床科室进行诊断、治疗的科室，如检验、放射、药剂、B超、心电图、脑电图、内窥镜、针灸、理疗、护理等，其绩效水平主要体现在辅助检查病人数、辅助检查报告合格率、辅助检查病人满意度、住院病人数、住院病人满意度等方面；行政管理科室一般负责医院某一方面的管理、服务工作，为业务部门（临床科室、医技科室）工作顺利开展提供支持、服务、指导等，绩效水平主要体现在工作效率、其它相关关联部门满意度、认可度等方面。

2.定量、定性考评。科室定量考核主要采取关键绩效指标（KPI）进行考核，即根据各科室职能定位、工作性质、管理要求等不同，分别设置可以量化的关键绩效指标以及计分权重，通过多项指标加权计分的方法进行考核；定性评价通过360度评议实现，主要包括院领导评议、科室负责人互评、员工代表评议等，根据评议结果汇总计算定性评价得分。根据科室类别划分，将定量考核与定性评价结果分别乘以各自权重，加总得出各科室的综合考评得分，即XX科室综合考评得分=定量考核得分×权重1+定性评价得分×权重2。

（三）员工绩效综合考评体系

医院在科学、有效实施科室绩效综合考评的基础上，积极探索开展员工绩效综合考评工作，并根据岗位性质及职责等将员工划分为科室正职管理人员、科室副职管理人员和科室一般员工三类进行分别考评。

1.科室正职管理人员。对于科室正职来讲，其应对本科室整体绩效表现负责，其绩效水平根据科室绩效和个人履职行为能力评价共同汇总确定。科室绩效直接取其所在科室的绩效综合考评结果；个人履职行为能力评价，采用100分评价制，从全局观念、服务意识、专业能力、团队管理、组织协调、进取意识、判断决策、业绩能力八个方面进行评议打分。个人履职行为能力评价通过医院自行研发的“科室、员工绩效考核管理系统”进行网上测评打分。根据360度测评原理，测评人有院领导、其他科室负责人、本科室副职管理人员及一般员工，并根据测评人重要程度以及与被考评人熟悉程度、关联情况等，分别赋予一定的权重，其中属性为上级的院领导权重50%、属性为同级的其他科室负责人权重25%、属性为下级的本科室副职管理人员及一般员工权重25%。

2.科室副职管理人员。对科室副职管理人员采用“绩效合约”考核和个人履职行为能力评价相结合的考评方式。各科室副职管理人员与其所在科室正职管理人员作为绩效合约主体签订绩效合约，并设定关键绩效指标进行定量考核；科室副职管理人员个人履职行为能力的评价方式方法、评价纬度、评价途径等均与科室正职管理人员一致。（1）绩效合约考核。绩效合约内容主要包括绩效指标、绩效目标和绩效周期等，每项绩效指标均按照最低目标T1、基本目标T2和理想目标T3三档设置目标值。绩效合约考核得分根据绩效指标的实际完成情况进行计算，每项指标满分均为100分。其中，单项指标完成最低目标T1得60分，完成基本目标T2得80分，完成理想目标T3得100分。绩效合约考核得分由单项指标得分乘以权重加权计算确定，即绩效合约考核得分=∑（单项指标得分×权重）。 （2）个人履职行为能力评价。尽管在评价方式方法、评价纬度、评价途径等方面均与科室正职管理人员一致，但测评人及权重分配有所区别，即测评人有分管院领导、本科室正职、本科室其他副职管理人员、本科室一般员工，其中属性为上级的分管院领导30%、属性为上级的本科室正职权重30%、属性为同级的本科室其他副职管理人员权重20%、属性为下级的本科室一般员工权重20%。

3.科室一般员工。医院在员工绩效考评管理方面要发挥直线管理者（科室负责人）的作用，由院人事部指导和协助各科室对一般员工实施业绩贡献与行为能力并重的个人绩效考核评价。（1）业绩贡献考核。一般员工业绩贡献考核主要采用KPI（关键绩效指标）/KTI（关键任务指标）考核方式进行。由于各科室岗位性质及分工不同，一般员工KPI/KTI考核指标由各科室根据一般员工所在岗位关键业绩指标/核心工作任务自行设定。同时，还鼓励各科室可以根据实际情况制定相应的员工定量考核办法，积极推进一般员工的KPI/KTI考核。（2）行为能力评价。各科室一般员工行为能力评价由人事部统一组织开展，采用100分评价制，从专业知识、责任意识、贯彻执行、忠诚敬业、积极主动、服务意识、创新能力、团队协作八个方面进行评价打分。

二、科室、员工绩效综合考评结果应用

（一）绩效工资分配

各科室副职、一般员工绩效工资均采用总额“打包”方式进行分配，绩效工资包核定与科室绩效综合考评得分挂钩，不同得分设定不同绩效考评系数，绩效考评系数用于调整绩效工资包大小。绩效工资包核定公式：

某科室副职绩效工资包＝∑（副职任职月数×副职月奖金基数）×绩效考核系数

某科室员工绩效工资包＝∑（员工任职月数×员工月奖金基数）×绩效考核系数

人事部于考评期结束后将副职、一般员工个人综合考评结果反馈给科室正职，由其依据考评结果在核定绩效工资包内提出二次考核分配意见，人事部审核后发放到个人。同时，科室正职管理人员绩效工资多少挂钩部室绩效综合考评和个人履职行为能力评价汇总结果，由人事部直接考核发放到个人。

（二）考评等次评定

首先，科室正职考评等次根据科室绩效综合考评得分、个人履职行为能力评价得分进行评定，其中科室综合考评得分在临床科室（14个）排名前6名的、医技科室（7个）排名前3名的、行政管理科室（8个）排名前2名的科室正职可推荐评为A等；在临床科室排名前7-10名的、在医技科室排名前4-6名的、在行政管理科室排名前3-5名的科室正职可推荐评为B等。其次，科室副职考评等次，由各科室正职根据其绩效合约考核和个人履职行为能力评价汇总结果等提出考评等次评定建议，报人力资源部审核后确定。最后，一般员工考评等次评定，由各科室根据行为能力评价、KPI/KTI定量考评汇总结果提出建议，其中A等、B等员工基础比例均为一般员工总数10%，对于科室业绩综合考评得分在同一考评类别科室中排名靠前的，按照一定比例增加A等、B等员工推荐人数。若员工最终被评为A等、B等，其个人行为能力测评得分原则上均不低于80分。

（三）其它方面应用

科室、员工绩效考评结果除作为绩效工资发放、考评等次评定的主要依据外，还作为员工工资等级及档次调整、职务层级晋升、工作岗位聘用、劳动合同管理等方面的重要依据。

第2篇：绩效考核履职报告范文

一、绩效管理对象

绩效管理对象分两个层面：一是局机关各处室、市地震监测站，二是科级以下在职在编工作人员（含科级）。

二、绩效管理的主要内容

绩效管理的目标内容主要包括四个方面：即职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标和工作满意度目标。

三、方法步骤

（一）处室绩效管理

1．设立指标体系

各处室（站）设立绩效管理指标体系时，要注意与局绩效管理指标体系相衔接。设立职能工作、管理工作、创新创优工作和工作满意度4个一级指标，下设若干二级指标和三级指标。（见附件1）其中：

职能工作目标：为个性指标，一般由重点工作目标、常规工作目标和其他工作目标3个二级指标构成。重点工作目标，主要考评处室承担本局年度重点工作、重点任务，以及党组确定的重点工作任务。常规工作目标，主要考评处室“三定”规定明确的主要职能(监测站为法人登记中明确的主要职责)以及应当承担的社会公共服务责任。其他工作目标，主要考评处室承担的本局领导临时交办的其他工作任务。

管理工作目标：为共性指标，一般由依法履职、高效履职、廉洁履职及其他工作等4个二级指标构成。其中依法履职、高效履职、廉洁履职目标，主要考评处室依法履行职责、作风建设、办事效率、遵纪守法等内容。

创新创优目标：为共性指标，由创新创优成果体现、工作适时改进2个二级指标构成。主要考评各处室创新创优成果及推广、未完成工作项目的整改落实等情况。

工作满意度目标：为共性指标，由内部评议和外部评议2个二级指标构成。其中内部评议，由领导班子评价和处室（站）相互评价两个层次；外部评议，由省地震局职能处室和市（区）地震局评价两个层次。

处室绩效管理各项指标的权重由各处室（站）确立。

2．确定目标计划

3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：职能工作目标计划，由各处室根据局2013年省政府与市政府签订的目标任务书和2013年全市防震减灾工作要点和各处室（站）确定的重点工作、处室职能、社会责任、工作任务，梳理本处室（站）承担的重点工作目标和常规工作目标，并按季进行细化分解，确定相应权重，报分管局长审定后确定。4月3日前经分管局长审定，4月10日前公布；管理工作目标计划，由局统一制定。创新创优目标计划，由处室自主申报。工作满意度评价由绩效管理工作办公室统一组织。

3．绩效评估

（1）职能工作目标、管理工作目标、创新创优目标评估

职能工作目标实行每季度评估，管理工作目标和创新创优目标实行年底一次性评估。

（2）工作满意度测评

工作满意度测评可采取发放测评表的方式，征集省局职能处室、局机关人员以及市（区）地震局等对被评估处室效能建设的评价，测评由绩效管理工作办公室统一进行。

4．总分计算及等次确定

（1）总分计算

处室绩效总得分=职能工作总得分×相应权重＋管理工作得分×相应权重＋创新创优得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重

职能工作总得分＝一季度职能工作得分×25%＋二季度职能工作得分×25%＋三季度职能工作得分×25%＋四季度职能工作得分×25%

（2）等次确定

评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀处室（站）设定为1-2个。凡发生处室人员违纪违法受到查处等情况的，当年度处室绩效评估结果降低一个等次。

（二）个人绩效管理

1．设立指标体系

个人绩效管理，设立工作考核目标、内部管理目标、工作满意度目标3个一级指标。其中：工作考核目标，为个性指标，主要考评个人工作任务完成情况；内部管理目标，为共性指标，主要考评个人遵守学习制度、工作纪律以及遵纪守法等情况；工作满意度目标为共性指标，主要为局内部对被评估人的评价。（见附件2）

2．确定目标计划

3月29日前，制定目标计划书，作为绩效评估的依据。其中：工作考核目标计划，由个人根据处室分工，将任务按季分解后申报，4月4日前经分管局长审定，4月10日前公布；内部管理目标计划，由办公室结合内部管理制度制定。

3．绩效评估

工作考核目标按季评估。内部管理目标由办公室负责日常考核，做好相关记录，年底一次性考评打分。工作满意度目标，分为领导班子评价、中层干部评价和一般工作人员评价3个层面，年底组织测评。

4．总分计算及等次确定

个人绩效总分＝工作考核目标总得分×相应权重＋内部管理目标得分×相应权重＋工作满意度得分×相应权重

工作考核目标总得分＝一季度工作考核得分×25%＋二季度工作考核得分×25%＋三季度工作考核得分×25%＋四季度工作考核得分×25%

工作满意度得分＝领导班子评价平均分×40%＋中层干部评价平均分×30%＋一般工作人员评价平均分×30%

个人绩效评估结果分优秀、良好、达标和诫勉4个等次，相应分值段为优秀：90分以上；良好：80分以上；达标：70分以上；诫勉：70分以下。其中：优秀个人设定为1-2个。凡个人因违纪违法受到查处或2次以上（含2次）不服从组织安排等情况的，当年度个人绩效评估结果降为诫勉等次。（附件3）

四、结果运用

局加强对处室和个人绩效评估结果的运用，把评估结果作为职务晋升、后备干部培养和事业人员绩效奖金发放的重要依据。对绩效评估确定为“优秀”的处室（站），年度考核优先考虑安排优秀等次名额。同时被确定为“诫勉”的处室和个人，应向党组提交书面情况报告，并对其进行诫勉谈话。

五、几点要求

1．加强领导。局加强对绩效管理工作的组织领导，成立由局长任组长、副局长任副组长、各处室（站）负责人为成员的领导小组。领导小组下设内部绩效管理办公室，由同志兼任组长。各处室(站)负责人负责本处室（站）绩效管理的日常工作。局办公室、支部配合做好内部绩效管理资料的收集整理、考核、测评、评选等相关工作。

第3篇：绩效考核履职报告范文

（一）全过程、全口径预算首次从法律层面上予以确立

新预算法明确规定“预算、决算的编制、审查、批准、监督，以及预算的执行和调整，依据本法规定执行”、“政府的全部收入和支出都应当纳入预算”、“预算包括一般公共预算、政府性基金预算、国有资本经营预算、社会保险基金预算。”全过程、全口径预算首次从法律层面上予以确立，让不同性质的资金在各个预算环节都能够得到有效地监督管理。

（二）节俭和透明将全面推进财务预算公开

新预算法要求各级预算单位应贯彻统筹兼顾、勤俭节约、量力而行、讲求绩效和收支平衡的原则，严控机关运行经费和楼堂馆所等基本建设支出。同时，明确将“预算公开”入法，形成了刚性的法律约束。新预算法的实施必将加速预算公开，使社会公众获得预算单位充分公开透明的财务信息。

（三）跨年度预算平衡机制改变传统年度预算控制方式

新预算法提出了建立跨年度预算平衡机制，跨年度预算平衡机制并非替代年度预算制度，而是强化年度预算的约束力。跨年度预算平衡机制意味着预算计划做出的是超过一年的预算收支安排，预先为部门提供各个年度支出预算必须遵守的预算限额，通过严格执行预算计划，从而改变传统的年度预算控制方式。

（四）新增的绩效评价内容将成为财务预算管理的常态

新预算法在预算执行和决算单元中单列出要对预算支出情况开展绩效评价且要作为决算重点审查内容，必将使绩效管理成为财务预算管理中的一项重要内容和常态工作。

二、新预算法的修订对人民银行财务工作的影响

（一）收入与支出管理更加精细化

一直以来，人民银行基层行虽然也有预算，但预算仅仅只是一个资金总计划，实际开支并未严格按照预算来执行，预算与执行不匹配、预算与决算不统一的矛盾比较突出，由此造成造成支出的盲目性和无计划性。按照新预算法的要求，支出预算细化到经济分类，保证了预算与执行同步;全部收入和支出纳入预算管理，杜绝了账外账、“小金库”等问题的存在。

（二）项目管理更加规范化

新预算法对项目管理引入了投资评审及绩效评价考核机制，投资评审是每个项目开展前对实际投资额进行评估，避免虚列项目，而绩效评价则是对项目完工后实际投入产生的结果进行评价，从而达到提高资金使用效率的效果。这两项考核机制的引入，从源头上确保项目资金使用高效、合法。这对人民银行项目资金尤其是货币发行费、安全防卫费、反洗钱经费等行政事业类项目资金的管理和使用提出了更高的要求。

（三）预算绩效管理作用逐步显现

新预算法为我国预算体制由传统预算向绩效预算转型奠定了法理基础，为预算绩效管理向预算编制、执行和监督的全流程覆盖提供了有力保障。预算绩效管理的提出有利于人民银行逐步建立和完善预算支出绩效评价体系，围绕预算支出项目、部门预算支出和预算支出综合绩效等层次开展绩效评价工作。同时，逐渐将预算绩效评价作为预算编制、预算执行和预算调整的重要依据，进一步完善财务预算管理制度，优化资源配置，提高资金使用效益。

三、当前人民银行财务预算管理工作中的主要不足

（一）预算管理制度亟待完善

目前人民银行预算管理中执行的基本制度主要有两个，一个是《中国人民银行预算管理的规定》，是1998年颁布的，另一个是《中国人民银行财务制度》，是2000年颁布的，这两个制度执行多年一直没有进行修订。随着社会经济的不断发展和改革开放的不断深入，人民银行经历了重大的机构改革和职能转变，在原有业务领域进一步拓展的同时，新的职能也不断增加，同时，人民银行的预算管理体制也由原来的独立预算变为部门预算。这些变化，使得原有预算管理制度的部分内容已经不能适应人民银行新形势下履行相关职能的需要。在此期间，虽然总行通过下发文件的形式，对原有的预算科目和账户进行了较大的调整，对核算范围、内容重新进行了界定，但实际执行过程中仍有很多方面不能和人民银行履职相适应，亟需完善。

（二）现行的财务收支科目不能满足人民银行履职需要

人民银行作为国家重要的宏观调控部门，承担着执行货币政策、维护金融稳定、提供金融服务等诸多职能，与其他国家行政机关有很大程度的不同。《中华人民共和国中国人民银行法》第三十八条明确规定：“中国人民银行实行独立的财务预算管理制度。”而在现有的部门预算管理模式中，对人民银行只是作为一般的行政事业单位进行管理，其实行独立财务预算制度的法律规定没有得到完全体现，部分业务费用仍然不能在独立的财务收支科目中单独核算，例如执行货币政策职能、履行调整统计职能等特殊职能而产生的费用，没有合理的列支渠道。财务收支科目不能满足人民银行履行特殊金融管理和服务职能的需要，也不能真实反映履职的实际成本。履职特殊性和独立性无法得到有效的财务支持，也因此削弱了履职的有效性。

（三）预算编报时间较短

原则上说，预算编制要收集、汇总、分析数据后做出测算，要对各业务部门的预算需求进行审核、协调、平衡和调整，要和相关部门进行讨论，形成结果后，再经党委会审批，最终确定上报。但是实际工作中，经过层层下达后，留给基层预算单位的编制时间只有几天，因此编制过程能省则省，预算编制效果大打折扣，导致产生的预算数据不够科学和准确，质量不高。

（四）预算编制数据不能反映实际需求

按照部门预算的要求，预算编制应该采用零基预算法，然而在实际执行过程中，由于没有建立合理的定额体系，且零基预算工作量很大，不能适应预算编报时间上的要求，目前编制预算事实上还是采用传统预算法，即基数加增长的方法。按照财政部的要求，人民银行总行对各项费用预算的增长设定了上限，不能超过本年度已核批指标的某个范围，超过的部分基本不予考虑，人民银行分支机构预算单位一般都不是根据实际需求编制，而是依据增长比例上限填报。

（五）预算编制与分配相脱节

在预算分配方面，因为预算数据不够科学、可靠，预算分配时也未能完全按照预算编制进行，人民银行分支机构预算单位拿到的预算批复与报送的预算数据相差较大，预算编制不能成为预算分配的依据，使得预算缺乏对实际财务收支的约束力，影响了预算的严肃性和权威性，导致预算执行效率低下。

（六）预算考核制度尚未建立

预算考核是对预算单位管理实施过程和实施效果的考核。目前，人民银行的预算考核仅仅停留在会计财务部门上级对下级的专业考核，一般只涉及会计财务部门的工作人员，对行内其他部门和人员不进行绩效考核，导致了预算编制及执行过程中其他部门不能充分配合和参与的情况，也不能发挥预算考核的激励和约束作用。另外，还存在为了达到上级对预算执行的考核要求，变通处理费用的情况，使考核失去了意义，导致了财务信息失真，影响预算的严肃性。

四、新预算法背景下完善人民银行财务风险防控机制的思路

（一）加强规章制度建设

以新预算法为蓝本，在充分考虑人民银行履职的实际需要和业务的特殊性，参照国际上中央银行财务预算管理的通行做法，对《中国人民银行财务制度》、《中国人民银行预算管理的规定》等制度做出相应修订完善。从预算编制操作流程、预算收支管理、预算绩效评价等各个层面上形成一套较为完善的、适合人民银行实际履职需要的预算管理体系，为人民银行财务预算管理的规范性、严肃性和可操作性，奠定坚实的制度基础。

（二）继续探索建立预算定额标准体系

我国自2000年开始逐步推行部门预算改革，要求使用“零基预算法”，但从目前情况来看，人民银行预算编制仍没有脱离“基数法”，关键原因是没有建立合理的定额标准。所谓定额标准就是指一项产品或服务，在不影响产品质量、服务水平、满足业务需求的前提下，结合经济社会发展水平所编制和测定的费用支出限额标准，预算定额标准是预算编制、预算分配和考核的基础。

国外央行在预算编制中都将一些特殊业务作为特殊预算科目单独设立，有利于特殊业务定额标准的制定以及费用预算的控制，因此，我国也应该借鉴这一做法，对于行政事业类支出，在预算科目的设置上要将执行货币政策职能、履行调整统计职能、等特殊职能的费用单设，探索建立与人民银行履职、业务相关的科目支出预算定额标准，满足履职的特殊性。

（三）拉长预算编制周期

预算单位自下而上编制预算的时间较短，预算的科学性和准确性必将大打折扣。在这个问题上，西方发达国家的做法是大幅度提前预算编制的启动时间，拉长预算编制周期。以美国为例，从开始准备到编制完成开始执行往往要24个月，其中大量的工作和时间都用在进行宏观形势的预测、年度工作计划的制定以及业务管理部门和财政管理部门之间的反复充分的磋商。这样下来，预算编制可以得到有关各方面的充分研究分析和酝酿，可以比较好地反映实际需求和财政支持的结合。这种做法很值得我们借鉴。

（四）健全预算执行动态监控机制

预算执行管理是防止财务风险的关键环节。一是硬化预算约束，做好预算执行工作，年度预算执行中一般不制定新的增加收入或者支出的政策措施，严格按照批复的部门预算、用款计划、项目进度、有关合同和规定程序办理资金支付，涉及集中采购的要严格执行集中采购规定。二是逐步开展预算执行情况分析报告制度。预算执行情况分析报告制度是对预算执行情况的有效分析和预算执行动态的有效把握，进一步加大对预算执行情况的分析力度，准确把握财政支出走势，分析重点支出情况，及时掌握预算执行动态，研究分析预算执行中存在的问题，特别是对结转结余、暂付款和专项资金的分析，促进预算执行顺利完成，保证财政资金安全运行，提高资金使用效率。三是加强预算执行动态监督机制建设，在日常监控的基础上，突出监控重点，加大对招待费、会议费、培训费等相关款项支付使用的监控，契合厉行节约的要求，构建严密的预算执行监控网络。

第4篇：绩效考核履职报告范文

关键词：事业单位 绩效考核 思考 探讨

随着社会的不断进步，经济的不断发展，绩效考核作为人力资源管理中的核心环节，是有效提高职工整体素质和工作积极性，强化事业单位管理的有利的助手。绩效考核体系是指通过绩效考核内容和标准相结合，有效地将考核对象、周期、方法和结果等有效连接成一个整体，最大程度的利用和转化绩效考核的价值和作用。

一、本单位（以下简称中心）绩效考核体系现状概述

（一）绩效考核的指导思想和基本原则

绩效考核的指导思想是：以优化人才资源配置、提高管理能力与技术服务水平为核心，充分发挥绩效考核和绩效分配的激励作用，调动本单位各类人员的积极性和创造性，促进经济建设和环境保护事业的发展。基本原则是：坚持效率优先、兼顾公平、促进和谐发展的原则，客观公正、公开公平，简便易行，坚持定性与定量相结合，以量化考核为主。

（二）绩效考核的组织机构和实施范围

组织机构为中心成立考核工作小组，具体负责组织实施。组长为中心主要负责人，副组长为中心领导副职，成员为中心领导班子成员、中心党支委员、各部门正职、办公室负责人事管理人员。实施范围为中心全体在岗人员，包括行政管理人员、专业技术人员和工勤人员。

（三）绩效考核的内容和周期

绩效考核以职位职责和所承担的工作任务为依据，及时记录工作人员的“德、能、勤、绩、廉”等方面的日常表现，重点评价完成日常工作任务、阶段性工作目标等情况，结合职位职责和工作目标，细化为考核指标。绩效考核指标分为共性指标和个性指标两大类。共性指标包括政治品质、职业道德、工作作风、廉洁自律、出勤情况等方面，是对工作人员的普遍、共性要求；个性指标包括完成工作数量、质量、效率以及成效和业务能力等方面。绩效考核周期分为全体职工的月度考核和年度考核，中层领导干部的半年考核，中高级技术人员的年度考核。

（四）绩效考核方法与步骤

采取自查自评、民主评议和考核小组评定相结合的方法进行考核。第一步根据绩效考核的内容，被考核人填写自查述职报告和绩效考核评分表。述职报告内容包括：个人思想品质和政治状况、履职岗位职责情况，存在的突出问题和改进措施。第二步进行民主测评，填写述职评议测评表，并根据不同的评鉴分工和评分权重来计算被考核人的得分。第三步考核小组评定考核结果等次。考核小组根据自查自评、民主评议结果等综合评定，给出被考核人考核等次，分优秀、合格、基本合格、不合格四档。

（五）绩效考核结果公示及运用

中心将评议、考核结果存档并公示，公示期5日，在公示期内对提出异议申请进行复核。绩效考核的等次，将作为其绩效奖励工资确定、岗位聘用、年度评先表彰和职位晋升的主要依据。

二、中心绩效考核体系的优势和不足

（一）绩效考核体系的优势

中心的绩效考核现状有了很大程度的提升，且绩效考核指标、方式、方法等也呈现出多样化趋势，对绩效考核体系的完善起了积极的作用。首先建立了科学的考核体系，分类进行绩效考核。针对管理、专业技术、工勤不同类别的职工，根据工作职责、工作岗位、工作重点等分类分层制定相适应的绩效考核方案。如中层领导实施《中层领导干部工作考核办法》，专业技术人员实施《专业技术岗位考核办法》；工作人员实施《其他工作人员考核办法》。考核周期采取月度考核和年度考核相结合的方式。其次建立具体的考核体系，对绩效考核指标进行量化。从“德、能、勤、绩、廉”作为一级指标，对职工的综合素质进行考核，还设定了二级、三级指标，加入了工作数量、质量、效率、创新突破等，并制定具体的分值和权重。同时，引入加分和减分选项，激励员工提升自身素质，争先创优。最后采用自查自评、民主评议和考核小组评鉴相结合的方式，并根据不同的职位确定评鉴人和评分权重，如部门正职由中心领导和分管领导评鉴，部门副职由分管领导和部门正职评鉴，工作人员由部门正职和部门副职评鉴，评分权重分别占60%和40%。同时，自查自评的评分占总体评分权重的20%。这样避免了考核结果的失真。

（二）绩效考核体系的不足

尽管中心的绩效考核体系有了进步和提升，但是仍然还存在一些不足之处。首先缺乏有效的沟通机制。在制定绩效考核方案前，没有和被考核人员有效的沟通，制定适应的绩效计划和目标，没有与被考核人员在绩效期望上达成共识。其次缺乏明显的激励机制。绩效考核的根本目的就是激发职工的工作热情和积极性，通过绩效考核的结果，评估职工工作完成的情况，激励先进，奖惩分明。然而在考核结果运用中，存在晋升机制模糊，淘汰机制缺失，参与奖励性绩效分配的薪酬过少，忽视对职工个人的培养发展，导致达不到有效的激励效果。最后缺乏申诉和监督机制。当职工在绩效考核中遇到不公平待遇并申诉未果时，会导致职工对绩效考核体系的信任丧失。监督机制有利于绩效考核的公平性、公正性、严肃性、权威性、真实性。

三、完善中心绩效考核体系

（一）建立沟通机制

让职工能够参与到绩效考核的整个过程中，并通过不断的沟通来完善绩效考核体系。绩效考核前需要提高职工对绩效考核的认知，消除误区，了解绩效考核的作用与价值，从而提高职工的重视度和积极性。在对单位的战略目标和岗位职责划分进行明确之后，设置职工绩效考核指标的过程中，要充分与职工对岗位的特色和性质，工作情况进行双向沟通、了解，保证设置绩效考核指标的科学合理性。绩效考核过程中，要及时和职工沟通交流，针对具体情况及时反馈和纠正，帮助和引导职工解决问题，达到让职工完成工作任务的目的。考核后针对考核的结果应加强与职工的沟通和反馈，及时进行总结，促进职工了解自己的不足，提高工作的热情和主动性，充分发挥绩效考核的鞭笞作用，使考核能准确的反映职工工作的真实情况，从而有利于单位的整体发展，共同推动单位的进步。

（二）完善激励机制

积极有效利用考核结果，完善激励机制。首先加强绩效考核与绩效奖金的发放、福利待遇的提高、职务晋升等方面的关联性，真正做到奖罚分明，调动职工的主观能动性和激发潜能，避免考核流于形式。其次建立健全优胜劣汰的竞争机制，树立内部人员的危机与竞争意识，打破“大锅饭”，“终身制”，营造“比学赶帮超”的工作氛围，提高激励效果。最后采取精神奖励和物质奖励相结合的方式，加大奖励性绩效工资的分配额度，同时注重精神奖励，如成就感，个人发展，职业规划、培训开发等，为职工开拓进取提供优越的发展空间。

（三）构建监督和申诉机制

为了认真落实绩效考核，确保考核的公平公正，推动绩效考核工作的顺利开展，必须建立监督机制。首先成立绩效考核工作监督小组，专门负责监督绩效考核工作，可以由纪检监察和人事部门共同承担该项工作。其次认真做好考核前、考核中及考核后的监督工作，制定明确的规章制度，保障监督工作在整个绩效考核过程中的顺利运行。最后明确公示制度和举报制度，对考核工作中违法违纪现象严查，并建立问责机制，对违法人员进行追责。同时要建立完善的申诉渠道。对考核结果有异议，可以向组织申请复核。申请人有申诉和解释的权利，并以书面的形式申请复核，考核小组要认真开展调查研究，并在限期内提出复核意见，以书面形式答复申请人。只有这样才能彰显绩效考核的公平公正透明，严肃认真，使得绩效考核工作取得良好的效果。

四、结束语

绩效考核是提高职工绩效的双刃剑，当然，绩效考核体系只是人力资源管理系统中的一个组成部分，并不是百治百效的灵丹妙药，绩效考核体系自身也是一个不断完善的过程，要与其他管理措施互相补充才能最大限度发挥作用，促进职工同单位共同完成绩效目标，实现长远发展。

参考文献：

[1]管来华.关于我国事业单位人力资源管理问题的思考[N].国家林业局管理干部学院学报，2011（4）

[2]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016（14）

[3]赵代珍.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].经济师，2013（2）

第5篇：绩效考核履职报告范文

以改进部门作风和提升行政效能为主题，以教育整顿活动为抓手，以“治庸提能、治懒提效、治散提神”为主要内容，通过完善制度约束和惩戒机制，切实解决业务素质、工作效能、精神状态、作风纪律等方面存在的懒庸散问题，强化岗位履职责任，激发创新创优精神，使机关干部的业务素质得到明显增强、工作效率得到明显提高、精神状态得到明显提升、作风纪律得到进一步强化，为实现农村居民收入六年倍增计划以及推进农业现代化工程建设提供可靠的机关作风和效能保证。

二、活动内容

一是治庸提能。重点整顿工作目标不明确，责任落实不到位，思想僵化保守，创新能力不强，工作标准不高，不适应形势发展变化和基层群众的新要求，习惯于按经验、习惯和原有框框办事等影响机关工作开展、影响机关服务水平提高等“庸碌”行为。

二是治懒提效。重点整顿领导干部不认真履行管理职责，处室岗位之间权责不明、推诿扯皮，工作敷衍塞责、效率低下，执行政策要求和落实工作部署不力，超出规定时间或承诺时限办理或能提前办理的事项拖延不办，影响工作进度及成效等“懒散”作风。

三是治散提神。重点整顿事业心不强、纪律观念不强、群众观念不强以及碌碌无为、无所作为的“第三种状态”和服务态度差、工作时间擅自脱岗、群众满意率低及其他影响工作绩效、违反工作纪律及吃拿卡要等乱作为行为。

三、方法步骤

（一）动员部署（2013年7月—8月）

召开动员部署大会，认真学习贯彻科学发展观重要论述，党的十五届五中全会精神及市委、市政府关于加强机关作风建设和行政效能建设的有关文件，引导党员干部把思想行动统一到市委、市政府的决策部署上来，统一到加强和改进党的作风建设的要求上来，统一到推动我市农工办系统事业发展的目标任务上来，努力营造勤奋干事、廉洁守纪的良好风气。

（二）自查自纠（2013年8月—9月）

结合创先争优活动，围绕“三治三提”教育整顿内容，采取领导点评、调查走访、发放征求意见表、召开座谈会、自我查摆问题等形式集中查找个人在思想素质、执行能力、工作效率、服务质量、遵章守纪等方面存在的突出问题。针对查找出来的问题，进行梳理分类、深入剖析、制定整改意见，形成书面材料在一定范围内公开，接受群众监督，并报市相关单位。党员干部的自查整改报告与8月20日前报本办整治办公室。

（三）完善制度（2013年9月—11月）

通过自查自纠进一步健全完善岗位责任制度、首问负责、一次性告知、办事限时等优质服务制度。结合本单位绩效目标考核，进一步明确工作目标、工作标准、工作质量、工作效率，强化处室责任人、责任领导责任，加强机关内部工作管理和考核，建立有效的问责机制，有效约束和推动党员干部履职尽责、创新创优，切实解决干好干坏一个样问题。

（四）监督管理（2013年7月—11月）

在机关中层以上干部中，实行“四亮”，即亮职务身份、亮岗位职责、亮绩效目标、亮工作承诺，并在机关内部公开，向服务对象和社会公开，强化岗位履职责任。单位整治办要认真履行监督职责，采取学习教育与明察暗访相结合，定期检查与临时抽查相结合，处站自查与监督检查相结合的方式，对机关党员干部日常履职行为进行监督，及时发现问题、解决问题、通报问题，严肃查处庸懒散典型，促进整顿工作有效开展，推动干部作风有效转变。

（五）评优选差（2013年11月—12月）

按照市评议办规定的方法步骤，组织对本单位处站作风效能情况进行服务对象评议和绩效考评。评出组织认可、群众满意的先进处室和群众反映较大的庸懒散及不作为、慢作为、乱作为的“群众不满意处室”和“群众不满意工作事例”的“两不”典型。评议结果将作为干部奖惩的重要依据，让能者上、平者让、庸者下，优秀者受奖、落后者受罚、末位者予以淘汰，树立起鲜明的用人导向，真正发挥评议活动的激励和鞭策作用。同时，按规定比例向市评议办推荐侯选先进处室。

四、工作要求

（一）加强组织领导。市委农工办成立“三治三提”教育整顿活动领导小组，专门负责开展机关作风和效能建设“三治三提”教育整顿活动。

第6篇：绩效考核履职报告范文

第一步：职工专业技术和职业技能岗位人员的选拔

1.明确标准。2010年5月，公司了专业技术和职业技能岗位管理标准，明确了专业技术和职业技能岗位人员的选拔范围、条件、原则、职数、待遇、选拔程序和动态管理办法等。规定岗位的设置数量按照集团公司规定的职数设置，进行总量控制。首席工程师、资深工程师、首席技师和资深技师从公司各专业部门专业技术人才中选拔产生，主要向重点专业领域中的优秀中青年人才倾斜。各岗位设置在分部或班组，由相应的专业技术岗位人员兼任，其行政管理权纳入所在分部或班组管理。已有行政职务的中层管理及以上人员原则上不参加专业技术和职业技能岗位的选拔，如已担任行政职务的人员要参加选拔，要求先辞去原有行政职务，再参与选拔。首席工程师、首席技师按公司生产经营部副部长对应岗位薪酬等级的起薪档执行薪酬标准；资深工程师、资深技师按公司综合维修分部主任对应岗位薪酬等级的起薪档执行薪酬标准。

2.申报及测评。公司在2010年9月底完成人力资源整合阶段的竞聘上岗工作后，即开始接受有关专业技术人员报名，共有36人次（共29人）分别申报汽机、锅炉、电气、热工、燃料、金属六个专业的首席工程师、首席技师、资深工程师、资深技师岗位。其中，申报首席类岗位人员占公司工程类高级专业技术职务（含高级技师）人数的20.83%，申报资深类岗位人员占公司工程类中级专业技术职务（含技师）人数的13.06%。

2010年12月1日，公司对申报专业技术和职业技能岗位人员进行了素质测试。测试采取闭卷形式进行，主要是测试申报人员的专业基础理论知识和对所申报专业目前的重点、难点等内容的掌握程度。共有28名专业技术人员参加了素质测试（其中1人缺考），35人次均通过了素质测试（28名通过测试人员，其中有7名人员申报了两个岗位）。

3.答辩与评审。为了确保选拔的公正、公平，公司邀请了9名外部专家评委参加评审工作。其中集团公司总部2名专家评委，其他专家评委分别来自华南理工大学、深能源公司、珠江电厂等单位。在汽机、锅炉、电气、热工4个专业的首席类岗位选拔评审时，外聘专家人数达到1/2；在6个资深类专业岗位选拔评审时，每个专业都有2名外聘专家全程参与。经过答辩和评审等程序，共推荐了18名员工作为专业技术和职业技能岗位的推荐人选。

4.考察与决定。公司从德、能、勤、绩四个方面，分别对18位被推选人进行了组织考察。2010年12月21日，公司党委对18位申报人的素质测试、答辩、专家评审、专家推荐、组织考察等情况进行了研究，同意推荐这18位申报人担任相应的专业技术或职业技能职务。

5.公示与聘任。在公司党委研究确定聘任人选和岗位后，将专业技术和职业技能岗位选拔情况和岗位聘用情况，报集团公司人力资源部备案。经集团公司备案同意后，对拟聘用首席工程师、资深工程师岗位、首席技师和资深技师的人员，在公司内部进行7天上岗前的公示。经公示无异议后，由公司统一聘任并颁发证书上岗开始履行职责。

第二步：职工专业技术和职业技能岗位人员的管理

1.月度考核管理及应用。专业技术和职业技能岗位人员月度考核包括两部分，一部分是与工作岗位对应的月度绩效考核；另一部分是对专业技术和职业技能岗位的月度考核。专业技术和职业技能岗位人员工作岗位对应的月度绩效考核按照《公司薪酬管理办法》（试行）的相应规定执行。专业技术和职业技能岗位的月度考核按照专业技术和职业技能岗位人员的月度考核结果执行。

公司每月要对专业技术和职业技能岗位人员的履行职责和工作任务完成等情况进行总结，每月2日前专业技术和职业技能岗位人员，要提交包括月度培训授课和指导技术人员或带徒等的履职情况统计表，同时提供与考核内容有关的材料等。公司进行汇总并于每月5日前在公司网页上对各专业技术和职业技能岗位人员月度培训授课情况、指导技术人员或带徒、解决技术问题、和编写技术方案等方面完成情况予以公布接受职工监督。

专业技术和职业技能岗位日常考核管理小组在审阅其月度履行职责和工作任务完成情况的基础上，进行讨论分析，并按照公司专业技术和职业技能岗位人员月度考核评分表的标准进行评议、打分。按照月度实际得分，对应表1，确定专业技术和职业技能岗位人员月度考核等级和考核系数。

表1 专业技术和职业技能岗位人员月度考核等级和考核系数对应表

等级 首席工程师

首席技师 资深工程师

资深技师 月度考核比例

A（优） 得分≥90 得分≥90 +10%

B（良） 80≤得分

C（合格） 70≤得分

D（基本合格） 60≤得分

E（不合格） 得分〈60 得分〈60 -100%

专业技术和职业技能岗位人员的月度工资按照《公司薪酬管理办法》（试行）中职工月度绩效考核办法和专业技术和职业技能岗位人员的月度考核比例合并核算得出。工作业绩优秀的，可以按照对应的比例予以奖励；工作业绩达不到要求的，则根据具体的情况进行相应的考核。

2.年度考核及应用。首席工程师、资深工程师、首席技师和资深技师在聘任期内每年考核一次，年度考核时间为被考核对象履职一周年的时间。公司人力资源部在每年1月（2011年已实施），统计全年首席工程师、首席技师、资深工程师和资深技师岗位人员的年度和期满考核名单，制定考核方案并组织考核。

年度考核程序按照以下步骤进行：各位专业技术和职业技能岗位人员准备年度履职总结和述职报告向考核专业评审小组述职确定个人年度绩效考核专业评审小组向考核领导小组汇报情况考核领导小组评分综合汇总得分考核结果确定。

年度考核分为优秀、称职和不称职三个等级，90分及以上为优秀，60分-90分为称职，60分以下为不称职。首席工程师、首席技师、资深工程师、资深技师当年考核为优秀的，在下一年度（尚在聘任期内）在对应的岗位薪酬等级内提升一档工资。首席工程师或首席技师当年考核不称职的，将予以解聘专业技术和职业技能职系职务，并不得参与下届同级及以上专业技术和职业技能系列职务的竞聘。

第三步：职工专业技术和职业技能岗位人员的动态管理

第7篇：绩效考核履职报告范文

关键词：事业单位；绩效管理；人力资源

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效实施监控、绩效考核评价、绩效结果应用的循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理方法最早被应用于企业，是企业加强管理工作的一项重要手段。而随着事业单位人事制度改革的深化，借鉴企业绩效管理的方法，开展事业单位绩效管理，也日益成为事业单位日常人力资源管理的一种重要方法。

1.事业单位开展绩效管理的必要性

事业单位在我国是一个比较特殊的组织，由于我国事业单位类型不一，工作内容的特殊性、内部环境的复杂性、人员观念的滞后性等原因，导致事业单位在人事管理上手段单一，缺乏科学考核手段，无法科学考量员工的工作实绩，从而无法不断提升事业单位自身的管理水平。而绩效，它代表一个单位的工作实绩和效果，既可以是个人的，也可以是整个单位的，绩效管理过程强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面。对于事业单位而言，运用绩效管理，有利于其组织目标的实现及资源有效配置，有利于提高事业单位内部的沟通、增强员工与领导的交流、有利于改善员工的工作，明确员工培训的需求，为核定绩效工资奠定基础。对于整个社会而言，事业单位引入绩效管理理念，有利于改善员工的工作态度及工作方式，增强为社会服务的能力，更好地服务于社会大众，从而提高事业单位自身的作用与地位。因此，绩效管理不失为事业单位开展人事管理的一种有效手段。

2.事业单位开展绩效管理的方法

绩效管理方法一般可分为两种，一种是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性；另一种是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为。对于事业单位而言，其公益服务的性质决定它不同于任何一种企业，不以盈利多少为目的，很难有一个量化的经济指标来进行量化的绩效考核，它更需要员工通过激发工作积极性，创造性地开展各自工作，在自己的职责范围内，最大限度地把本职工作做好，以完成组织的总体绩效目标，也就是提供更好的公共服务。所以，笔者以为，事业单位的绩效管理更应该将激励与管控的理念加诸绩效管理的四大过程之中。

2.1科学地制定绩效计划

绩效计划既可以理解为一个单位的年度工作目标，也可以理解为管理层与员工相互沟通，共同制定年度工作目标的过程。事业单位可根据自己本单位的工作性质和基本职责以及上级的要求，在年初或上年末通过召开工作会或务虚会的形式，集思广益，制定出本单位的年度工作总目标，也就是制定年度绩效总计划；组织中的每一个部门，按其职责分工，完成计划中的某一项或某几项任务作为部门分目标；部门中的每一名员工，围绕部门分目标，制定出完成分目标的各自工作任务，可以借鉴管理学中的鱼骨图法一样，主干骨代表总目标，侧骨代表分目标，叉骨代表每一名员工的任务单元，合在一起，即为完整的一个单位的总绩效计划。这个过程的目的，也就是要让单位的绩效总计划得到员工的充分认同，最终实现组织目标与个人目标的一致。

2.2有效地实施绩效监控

绩效监控即通过人事部门或职能部门定期的报告、报表或记录，来积累员工的日常绩效数据，由员工上级定期进行面谈，了解员工的工作进展，工作中遇到的难题或需要协调解决的问题，在必要的时候给予指导和帮助对员工偏离目标的行为进行纠偏，并根据需要调整绩效计划。实施绩效监控也就是实施绩效的过程管理，这项工作非常重要，不容忽视。有的单位认为，绩效目标既然已经分解给每个员工，成为每个员工的分任务了，就应该更注重结果，而不应该过多地干预员工的实施过程，这样会影响员工的工作积极性，反正有绩效考核来约束员工，过程管理可以省略。其实不然，实施绩效监控，并非对员工的不信任，而是更关注员工在实施过程中可能会遇到的困难需要上级来帮助解决，同时，员工也希望得到上级对其工作过程中所付出艰苦劳动的认可，有利于更好地调动员工的工作积极性，也有利于上级及时发现员工在工作中的偏差给予及时纠偏，避免酿成大错。所以，实施绩效监控是事业单位开展绩效管理的一个重要环节，不容忽视。

2.3公平地开展绩效考核

绩效考核是事业单位实施绩效管理的“重头戏”，由于事业单位中智力劳动所占比例较大，因此，对事业单位的员工进行绩效考核时，智力劳动的量化与评价办法成为了当前事业单位绩效管理中的一大难题。而事业单位在以往的绩效考核过程中，其考核主要还是以“德能勤绩廉”的定性考核为其主要内容，由于缺乏量化指标，很难科学评价一个员工在过去一年的工作中的工作实绩。而且，人事部门和各级参评人员由于缺乏量化指标作依据，很大程度上绩效考核还是依靠经验和主观感受得出考核结果，往往会导致绩效管理在很大程度上的失真，严重影响到了事业单位整体绩效管理的效果。因此，在事业单位的绩效考核工作中应该尽可能地引用定性与定量相结合的考核方法。可以借鉴企业绩效考核的“等级评定法”或“排序法”，对员工的工作进行“优秀、称职、基本称职、不称职”分等级并赋予不同的分值进行量化，也可以根据预先设定的评估因素，如“工作责任感、问题解决能力、团队合作、群众满意度”等进行名次排序，并对于不同的名次赋予不同的分值进行量化。这样，就可以相对科学地得出每一个员工的绩效考核结果。

2.4合理地应用绩效结果

事业单位绩效考核的目的是为了更好地奖励先进，鞭策落后，而事业单位因其不同于企业，其薪酬发放国家有明确的规定，所以，“奖金”这一重要的激励手段在事业单位绩效考核结果的应用方面受到严格的限制。因此，如何在事业单位中对绩效考核结果的合理应用显得尤为重要，具有导向性的作用，关系到事业单位实施绩效管理的成败。首先，运用好“绩效工资”这一事业单位的合理薪酬手段，对绩效考核中表现好的员工进行年终的奖励。这些年来，国家对于事业单位的薪酬制度也在不断加以改革，在事业单位规范津补贴，防止巧立名目，滥发奖金的同时，也允许事业单位通过发放绩效工资的形式，奖勤罚懒，对绩效考核中能力强、表现好的员工可以用适当的“绩效工资”予以相应的奖励。其次，绩效考核的结果可用于对员工进行职务晋升或者考核结果与晋升挂钩，作为职务晋升的重要参考依据。事业单位一般采用职员制，员工的政治、经济待遇跟其所对应的职员等级一一对应，因此，员工对于自己在事业单位中的职位还是比较看重的，体现了其应有的价值。事业单位可以根据员工绩效考核的结果，对员工进行升职，或将考核结果作为员工职务晋升的重要依据，将有实力、表现出色的员工提拔上来，给员工提供一个公平、公正、公开的竞争平台，激发员工的潜能，提高工作的积极性。第三，将绩效考核结果与员工获得培训与深造机会挂钩。对于事业单位而言，员工的教育培训和深造机会也一直是许多员工非常看重的一个方面。一次高质量的培训和深造机会，是事业单位员工开阔眼界，提升能力，更好地履职，更快地获得职务晋升的重要途径。因此，将事业单位绩效考核结果与提供培训和深造机会挂钩，也将大大地激励员工努力工作，成为创出好的工作绩效的动力。

3.结束语

总之，事业单位开展绩效管理是加强事业单位日常管理工作的一项重要手段，可以有效地提升事业单位的管理效能和工作水平，更好地为社会提供公共服务。不同的事业单位应该根据自身不同的工作性质和职责，有的放矢地运用好绩效管理方式，创新管理模式，优化考核内容，更好地发挥出绩效管理的作用。

参考文献：

[1]熊晓青.我国事业单位绩效管理研究[D].重庆大学,2013.

[2]高金花.关于我国事业单位绩效考核管理工作的若干探讨.企业导报，2015（6）

第8篇：绩效考核履职报告范文

（上海海洋大学，上海 201306）

摘 要：本文在对高校教职工开展现行绩效考核制度满意度问卷调查的基础上，通过对调查结果的整理分析，同时结合个别访谈，对教职工关于绩效考核制度的满意度做出综合评价.在此基础上，提出具体对策建议，以提高绩效考核结果的客观公正性，最大限度地调动教职工的工作积极性.

关键词 ：高校教职工；绩效考核；满意度

中图分类号：G451；G64文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）08-0212-03

基金项目：2014年上海海洋大学工会、妇女工作理论研究课题“高校二级学院教职工对绩效考核制度的满意度调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会课题“高校教师职业压力与心理健康状况调查分析——以上海海洋大学为例”；上海海洋大学2014年工会理论研究课题“高校青年教师的工作、生活、发展状况与利益诉求调查研究”；2014年上海市教育系统工会理论研究会与上海海洋大学工会理论研究课题（D-8005-14-0189）

高校绩效考核是以教职工为对象，按照一定的考核标准，采用科学的方法检查和评定教职工的履职程度，以确定其工作成绩的一种有效手段和方法.如今，面向不同类型教职工的绩效考核方式，尤其是面向一线专任教师的网上绩效考核系统，经过八年来的运行完善已日趋成熟，对其激励作用明显，成效初现，促使教职工的教学与科研工作积极性显著提升.但是再好的考核制度，随着时间推移、需求改变与发展需要，也会在实践过程中产生各种问题，需要在执行过程中及时加以完善.为此，课题组针对专任教师、实验教师、管理人员这三类考核对象，设计了个性化的调查问卷，以了解其对绩效考核制度实行八年来的满意度评价，为后期改善和提升高校教职工的绩效管理水平、更好地调动其工作热情奠定基础.

1 调查目的与问卷设计

课题组前期通过个别访谈、文献研究和专家咨询的形式，根据教职工的各自岗位类型，采取匿名调查的方法进行数据收集.首先确定研究对象，随后进行问卷设计，在调查维度的基础上编制调查项目，自编了《高校教职工对现行绩效考核制度满意度调查问卷》；并在确定的时间段内将问卷发放给调查对象，按期收回，对问卷进行数据分析；最后根据统计结果，就教职工对现行绩效考核制度的满意度做出评价.在基于分析评价的基础上，提出下一步改进绩效考核的对策和建议.期间，共发放问卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.问卷内容主要分为两个部分，第一部分为基本情况，主要调查教职工的年龄结构、婚姻状况、学历组成、职称结构与岗位类型以及对团队考核的看法等；第二部分为教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析，包括对考核办法、考核指标内容、考核结果和运用等开展调查，以便了解教职工对考核体系的总体满意程度与主要影响因素，从中得出其对现行绩效考核的满意度结果，并对样本统计变量进行差异性分析.

2 调查结果与分析

2.1 基本情况

调查样本中31-40岁的教职工占51.1%，41-50岁的教职工占31.2%，50岁以上的教职工为9.4%，其中也有9.0%的教职工年龄在30岁以下；职称分布情况则以中级（46.2%）与副高级（30.1%）职称为主；学历层次主要为硕士（36.1%）与博士（47.0%）；岗位类型以专任教师（63.5%）与管理人员（29.7%）居多；教职工的工龄多为7-10年（28.6%）与14年以上（25.6%）.可见，教职工的年龄结构、学历构成、职称分布与岗位类型基本符合学校发展对高层次人才的需求.

通过对教职工是否愿意参与团队考核的意向调查结果显示，有61.7%的教职工对团队考核的指标内容表示不了解，有21.4%的教职工表示不接受团队考核的形式与内容，还有36.1%的教职工认为团队考核不能体现团队中每位成员的价值，因而有65.4%的教职工更倾向于采用个人考核的形式.可见，高校的绩效考核管理部门应适当加大对团队考核指标内容的宣传力度，进一步修订团队考核内容，使团队考核办法更能体现团队成员的实际价值.

2.2 教职工对现行绩效考核制度的满意度情况分析

调查结果显示:有91.4%的教职工对现行绩效考核制度比较了解.由此可知，绩效考核工作经过多年运行，现已为绝大多数的教职工所熟悉.同时，有近七成（66.9%）的教职工认为现行考核体系较为严格，表明要通过考核这一关尚有难度，需要其努力付出；但在对现行绩效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教职工认为学校当前的绩效考核制度有效，而54.1%的教职工则认为其有效性一般.此外，在教职工对绩效考核工作价值体现的分析中可知，认为绩效考核制度能真正体现其工作价值的教职工也仅占35.7%，56.8%的受访对象则认为多数不能体现，这也从侧面反映出绩效考核在给广大教职工带来一定压力的同时，尚有部分不尽如人意之处，未能充分体现其工作价值，因而还不能得到教职工的完全认同.为此，课题组就关于教职工对现行绩效考核存在不完全认同的方面开展调查，结果发现教职工对绩效考核不完全认同之处从高到低的排序依次为考核分值、分类指导、权重设置、考核指标与考核过程等，值得引起绩效考核管理部门的高度重视，并在今后的考核工作中加以不断完善.

其次，要实现考核工作的科学性与合理性，得到更多教职工的认同，课题组认为还应做到“抓大放小”，即抓住考核的重点与关键，针对不同对象精心设计考核内容，而非面面俱到，如果每一项工作均要与分值挂钩，会导致教师过多关注于设定相应分值的工作，从而出现“只重数量，不重质量”的局面.为此，课题组又分别针对专任教师、实验教师与管理人员三类人员开展了调研，以更好了解教职工对绩效考核内容的看法.

通过对调研数据的统计分析可知，专任教师关注的考核内容依次为教学工作量、教学质量、教学科研论文、科研项目及经费、出版教材专著、教学科研成果奖和获得专利等方面；实验教师关注的考核内容依次为实验教学工作量、实验教学质量、实验教学研究、设备上岗培训、设备管理开发、固定资产管理、新开实验课程、科研项目及经费等内容；而对管理人员而言，其关注的内容主要集中在提高服务质量、改善服务态度、加强管理研究、撰写调研报告、获取科研项目和经费等指标.从以上数据分析可见，不同岗位类型的教职工关注的考核内容不尽相同，这也为校院两级管理部门进一步精简、调整和改进绩效考核内容，开展分类指导与阶段考核提供了基础资料.

再次，绩效考核工作要持续顺利推进，令教职工满意，还需要让更多教职工知晓其考核结果，以提出合理化建议和改进措施.但从教职工对现行绩效考核结果的知晓度分析来看，目前只有6.1%和49.2%的教职工非常了解和了解各自的绩效考核结果，35.3%的教职工表示了解一点，还有9.4%的教职工表示完全不了解自己的考核结果.

在关于教职工对领导听取考核制度意见所反映出来的态度分析显示，21.1%的教职工认为，部门领导对反映的问题表现为非常欢迎、采纳并接受提出的意见；33.5%的教职工认为部门领导对待建议表现为部分接受，但行动滞后；37.1%的教职工则认为部门领导仅是听听而已，未采取任何行动.由以上数据可见，教职工对绩效考核结果的知晓度、领导在接受群众有关考核制度的意见和建议方面尚未能令人满意.因此，相关考核部门要注意及时向教职工反馈绩效考核结果，同时部门领导要善于倾听基层教职工的心声，广言纳谏，改变工作思路，改进工作方式，根据实际情况及时做出调整，确保考核过程与考核结果的公开、公平、公正，这是考核工作得以顺利推进、被广大教职工所接受认可的关键所在.

最后，绩效考核部门更要注重绩效考核结果的运用，使考核制度真正起到奖罚分明、激励先进、鞭策后进的作用.数据显示，尽管教职工对现行的绩效考核制度还存在着不同看法，但仍有62%的教职工认为绩效考核对员工的工作有激励效果.在绩效考核结果应与哪些激励措施挂钩的分析上，由高到低位列前三位的分别为津贴发放（74.1%）、评先争优（50.0%）与职称评定（45.9%）.可见，多数教职工对学校现行的绩效考核制度所发挥的激励效果还较为认可，也普遍期待考核结果能得到合理运用.

3 对策与建议

以上调查分析，既使课题组看到绩效考核的有利方面，也认清了绩效考核的问题所在，只有顺应教职工的需求，不断调整、完善现行的绩效考核制度，才能最大限度地调动广大教职工的工作积极性，推进各项工作朝着更高目标迈进.据此，课题组对今后的绩效考核工作提出如下对策和建议：

3.1 指标设计与分类指导相结合，提升绩效考核的科学性合理性

“以人为本”是科学发展观的本质与核心.管理部门在实施绩效考核过程中，应以教职工为中心，树立服务意识.考核制度的建立、完善与实施应以教职工的发展为重点，通过个别访谈、座谈会与问卷调查等多种形式，及时倾听教职工的真实想法，适当满足教职工多方面的需求.特别是在前期调研工作的基础上，可根据高校教职工的不同岗位类型、共性与个性问题予以分类指导，分别设计不同的考核指标和个性化的考核内容，适当调整考核分值，设置相应权重，使考核工作更具有针对性，进而提升业绩考核的科学性合理性.

3.2 定量考核与定性考核相结合，增强绩效考核的全面性准确性

课题组发现，在科学设计量化指标体系、坚持定量考核为主的基础上，还应结合定性考核.所谓定性考核是运用综合分析的形式，对被考核的人员进行概括性的描述，力图从质的角度反映其考核结果，也就是说对于那些比较抽象无法完全用量来衡量的工作任务，如教学质量、服务态度和管理水平等，可通过被服务对象——广大师生的主观打分与综合评价来体现.总之，定量考核和定性考核各有所长、不可分割，坚持两者结合，可增强业绩考核的全面性与准确性.

3.3 平时考核与年终考核相结合，注重绩效考核的过程性有效性

针对当前高校注重对教职工的年终定期考核，而忽视其日常工作考核的现象，绩效考核管理部门可采取每月、每季度或每半年开展的日常考核方式作为补充.对平时考核的内容与年终考核的内容可有所侧重，权重上可适当作调整.这样，通过平时考核与年终考核相结合的方式，使绩效考核成为高校管理部门的常规工作之一，同时也可减轻年终考核带来的工作压力，更能为年终考核提供有效基础数据和资料，从而突出高校教职工绩效考核的过程性与有效性.

3.4 个人考核与团队考核相结合，倡导绩效考核的自由性协作性

传统的绩效考核形式多数是对教职工个人的考核与激励，而现代薪酬设计着重在于对团队的激励效果，个人绩效则取决于整个团队的绩效水平.因此，管理部门在倡导绩效考核自由度的同时，应适当注意对教职工团队激励和个人激励的均衡.即在考核工作中，既要设置适用于教职工个人的绩效考核指标，也应根据教职工所在团队特点，设置团队的绩效考核指标[4].同时，在考核办法中应明确个人考核与团队考核结果在整个业绩考核中所占的权重比例，从而更好地激发教职工个人的工作热情，增强团队的合作精神，促进绩效水平的总体提升.

3.5 结果反馈与申诉机制相结合，确保考核结果的客观性公正性

绩效考核结果的反馈与应用是绩效管理的重要环节，绩效沟通不畅则是影响绩效考核满意度的重要因素.长期以来，高校管理部门往往只强调对教职工绩效的考核过程，却忽略了对考核结果的实时反馈.因此，学校人力资源管理部门要及时公布绩效考核的标准、过程与结果，使广大教职工能够迅速而准确地掌握相关信息.通过绩效面谈，结合自我评价、访谈等方式实现绩效反馈，以此调动广大教职工积极参与的热情，增进双方信任，减少由于考核结果不理想而导致教职工个人负面情绪与不良影响的产生，真正发挥绩效管理的系统作用和功能.此外，还应建立相应的考核申诉机制，使高校教职工通过申诉交流，增加对绩效考核内容、过程和结果的了解，确保考核结果的客观性公正性.

4 结束语

当前的高校改革发展已进入关键时期，要实现高校既定的奋斗目标，必然需要科学合理的制度作保证.其中，奖惩分明的绩效考核制度是充分激发广大教职工的工作热情，推动高校人才培养、科学研究、服务社会等各项工作更上一层楼的关键所在.因此，要做好绩效考核的顶层设计，使之真正发挥“指挥棒”的功效，引领高校教职工不断前行、勇攀高峰.

参考文献：

〔1〕程彦楠,郑卫东,李杲等.地方特色高校教师考核评价模式存在的问题及修正与创新——基于上海海洋大学网上考核评价的实践[J].高等农业教育,2008（8）.

〔2〕王萍.地方高等师范院校教学人员绩效考核满意度调查分析[D].中国人民大学,2008.

第9篇：绩效考核履职报告范文

年终述职评议会，面对面反馈述职者情况

我们企业也曾面临过这种尴尬的情况。在多年摸索中，提出“年终360度述职评议会”这一考评模式，区别于一般意义上的“述职报告”，是一种融合述职报告、360度绩效评估优点的年终绩效评估办法。通过会议形式，述职者根据自己的岗位目标和岗位职责，对自己在评估年度的履职、胜任、工作业绩及进步提升等情况进行汇报，相关同事及其他人员参与面对面的问询，述职者进行答辩，最终对评估者进行反馈和评估。

360度述职评估会反馈给受评者多方面的信息，这种基于改善与提升的面对面的直观问询，更容易得到受评者的认可。述职者面对面获取来自多层面人员对自己综合能力、工作风格和工作绩效等的反馈意见，较全面、客观地了解自己的有关信息，更好地拟定绩效改善计划、能力提升计划及未来职业规划。在沟通中，团队成员积极互动，既是一场头脑风暴会，又能切磋技能、相互学习，有利于营造积极上进的企业氛围。

把握要点，让述职会不走过场

明确目标，统一思想，方案先行

首先，人力资源部门须认真做好《年终述职评估会的会议方案》，而且须在公司经理会层面进行论证，明确目的，统一思想；其次，确定责任人及操作方法，分层级、分模块责任到人，跟进述职评估会的进展。需要注意的是，方案中务必明确述职评估结果的应用范围。

在这一环节，最为重要的是统一思想，取得各层级人员的认同，为后续的工作推进提供思想基础。通过在管理人员中进行可行性论证，对普通员工进行培训和号召，为顺利推行做好铺垫，否则评估会的效果会大打折扣。

例如，我们在推行360度述职评估会的时候，首先在一个部门试行，得到大部分同事的支持，取得不错的效果。然后，我们与公司总监、经理们进行深度沟通，得到大家的认同，再按照部门进行宣讲和培训，依次推进。同时，必须认识到，这不是一个一蹴而就的评估会，而是一个基于可持续理念的评估方法，明确这一目的，意义重大。

突出重点，做好关键岗位人员的述职评估

在推行过程中，需重点做好管理人员、技术人员、专业序列人员等关键岗位人员的年终述职评议工作。他们区别于执行类人员，须参照年初目标计划责任书，结合管理成果评估、技术等级评估等，使年终述职不再是形式，真正发挥实效，达到评估、激励、沟通、提升的作用。事实上，这部分人员是公司的核心战斗力，他们的绩效过程和绩效结果对公司影响重大。不忌讳地讲，很多企业，只强调年终报告，纸上谈兵，无法真正对关键岗位人员的绩效过程和绩效结果进行跟进和评估。而对于非关键岗位的人员，可以以小组为单元，按照不同的岗位类别，考虑是否需要重点推进，进行区别对待，切忌胡子眉毛一把抓。

例如，我们在推进管理人员年终述职评估会的时候，相关管理人员、技术人员、财务人员、审查人员参加评估，述职者根据年初制定的目标计划书、个人的岗位绩效责任书等进行逐一陈述，相关人员可以进行问询；评估会主席由CEO或者高级总监担任，保证一定的可信度和权威性。

有所依托，规范各类人员的述职范围

规范各类人员的述职范围，明确述职的结构和内容，哪些是必须陈述的，哪些是可以选择性陈述的。主要包括：岗位概述、岗位职责、工作任务清单、履职情况、胜任情况、绩优特点、好的经验、差距及提升方向与计划，本年度自己工作上的十件大事，本年度工作最困难的三件事情等。

效果与效率并重，明确会议议程

根据参与述职的人员规模确定述职时长、问询时长等，保证述职评议会顺利有序进行。述职时长需结合述职内容，达到效果与效率并重的目的，并且要按照会议议程执行，特殊情况则需获得会议主席的批准。同样，为保证评估会议的有效进行，问询时间也需要进行限定。在实践中，需要杜绝跑题和因个人情感因素导致的随意发挥。因此，必须明确会议议程中各类项目的时间，会议主席负责把握评估会的进度，审计专员有权在出现跑题和超时等情况时叫停。

精挑细选，保证360度参与有效性

人员的选择直接决定评估会的效率与效果，所以哪些人参与360度评估会，哪些人可以旁听评估会，哪些人作为监察成员参与，评估主席人选等人员选择需要在评估会议之初进行确定。例如，在销售部门的年终述职评估中，销售总监可以作为评估主席，区域同事、主管、财务部门、人力资源部门、客服部门作为评估人员，监察专员列席会议。

因地制宜，制作适合不同岗位序列的述职评估表

关于年终述职评估会是否用作绩效打分，需根据公司具体情况或者员工的接受情况确定，不能一概而论。从来没有放之四海而皆准的评估量表，不同的管理咨询机构会给出不同的量表，在具体的推进过程中，根据不同岗位序列，制定符合自己情况的评估维度十分重要。例如，关于职能型普通行政岗位，我们尝试过的评估维度如表1。

做好监察与记录，提高评估工作的信服度

为了保证述职评估会的公开公正，年终360度述职评估会需设置独立的人员进行监察与记录。记录分为录音记录和文字记录，公司可以根据实际情况，选择合适的记录方式。主要把握三个原则：第一，要方便向相关人员反馈信息；第二，原始记录要保留备查，在实践中，我们发现个别人员对自己在会议上的陈述矢口否认，甚至进行完全相反的陈述，这种情况下，保留原始记录就十分重要；第三，对于经评估难以胜任岗位的人员，这是对其进行转岗或劝退的依据，即便进入劳动诉讼，这可作为有效的佐证。

多重保障支撑评估会有效落地

其一，360度培训，使述职者实事求是、参与者合理问询。

对于述职者而言，述职就是给自己的履职情况画一副素描，忠于事实很重要。有人倾向于夸张，把团队的工作说成自己的，没有客观陈述自己在工作中充当的角色；有人倾向于保守，陈述不足，不能客观的评价自己。因此，对述职者进行培训，辅导其述职方法，从而使其能够通过报告对自己全年工作情况有一个较全面的认识。同时，要对参与者进行培训，培训范围包括：问询的技巧、打分的依据等，例如问询须基于事实、用数据说话等，保证年终360度述职评估的有效进行。

其二，基于指标，用事实和数据说话，总结经验，为经营管理服务。

年终360度述职评估会需要紧紧围绕企业经营指标，根据年初确定的计划书进行述职，汇报成果或者问题，禁止含糊其词，隐瞒和歪曲事实。以事实和数据来说话，陈述履职情况，问询具体数据，总结好的经验，透析问题产生的关键因素并找到解决问题方法。尤其是预期与结果之间存在偏差的，通过年终述职评估，弄清楚产生偏差的内外原因，进行改善提升，为企业最终的经营管理服务。切忌为述职而述职，为走过场而应付。述职评估是一个系统的管理、沟通和交流的过程。通过述职能够强化各人、各团队、各部门系统分析和总结经验的能力，强化整个公司纵向与横向的沟通与交流，为企业经营服务。

其三，建立信任，避免误区，持续沟通，保证年终述职评估的效果。