国企员工思想调研报告精选(九篇)

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第1篇：国企员工思想调研报告范文

这就是互联经济。互联经济是指源于数字化、社会化媒体、移动化的相互融合所产生的新型经济模式，已经成为在全球范围内影响社会、组织以及经济变革的重要因素。如今，互联经济已经不是一个单纯的描述性语词，而是当下正在全球范围内发生着的客观现实。

格局改变

在互联经济下，随着网络和各种终端设备的发展，层级概念被逐渐打破，人与人之间的联系变得越来越紧密。

在组织内部，人与人之间的关系不再局限于企业组织架构，而是更加扁平化了。以微博为例，不仅员工可以通过老板的微博掌握公司的最新指示，也有不少职场管理者，利用微博关注着员工的情绪变化。

在组织与组织之间，随着供应链的不断整合，产业链条上每一环节的变化都可能会给企业带来挑战。招商银行行长兼首席执行官马蔚华表示，在全球化、信息化的潮流中，产业链在不断拉长，企业不可能独占产业链的全部。在支付领域也是这样，对此，招商银行除了和电子支付企业建立合作外，还建立了一个“I理财”网络社区。“在这个社交网络里面大家可以充分交流理财产品的信息，可以货比三家，满足客户通过网络来达到理财的需要。”

在组织与个体之问，互联时代每个独立的个体都可发出自己的声音。企业借助技术可以深入分析客户的偏好和需求。在新的商业基础设施规模增大后产生了新的经济属性，就是边际成本变得非常低。而边际成本降低是创新的基础，可以带来商业模式的长尾效应。过去由于整个商业环节有若干个接触点，得到一个用户和保留一个用户的成本较贵。而现在整个服务过程趋向于自助模式，使得企业有机会去服务非常小众的需求，甚至采取免费的商业模式。

对于企业来说，而非常多的个性化需求加起来可以产生巨大价值，使得这种服务比传统服务具有超过若干个数量级的竞争能力。同时，在免费模式上受众群体进一步扩大，又可以通过互联网得到广告等补偿性收入。

制胜关键

既然我们不可避免的处于互联经济浪潮下，我们该如何应对？

IBM副总裁兼大中华区全球企业咨询服务部总经理于雪莉表示：“互联经济的兴起必将迅猛而深刻地改变商业世界的竞争态势乃至游戏规则，而对互联经济拥有清晰认知，把握互联经济特点，抓住互联经济机遇，则是中国企业在新一轮市场竞争中制胜的关键。”《2012年IBM全球CEO调研报告》指出，全球CEO们普遍认为，互联经济形势下企业未来可持续的经济价值将主要来源于人力资本、客户关系以及产品和服务创新。基于对全球和中国参与调研的CEO观点的分析总结，IBM对于中国企业未来的发展提出了三项主要建议：企业需要以价值体系激励员工；以个赢得客户；以伙伴关系促进创新。

佳能（中国）有限公司总裁兼首席执行官小泽秀树表示，目前佳能（中国）的管理层有70%的人员已实现本土化，只有吸收当地的优秀人才进入管理层，企业才能达成未来的目标。互联经济时代，企业通过社会化媒体等方式为员工协作、创造价值提供新的机会和方式，这就要求企业的组织管理模式更为开放。而在严格的管理与组织开放之间取得平衡是企业面临的首要问题。

京东商城创始人刘强东曾表示，只要是可以进行网上销售的，只要京东现在的用户群体需要的产品，未来京东都会逐步的开发上线。互联经济时代，客户与企业交互的方式发生了根本变化，企业了解客户、赢得客户、服务客户的模式相应也发生了根本变化。新模式的关键在于将每一个客户当做独特的个体对待，而核心能力是在“大数据”时代获取并挖掘客户数据，形成业务洞察，并快速采取行动，从而推动企业创造价值。

第2篇：国企员工思想调研报告范文

[关键词]国际化　人才　培养

引言

随着国际化势头的逐步扩大，大型跨国公司，国企，民企为了在大浪淘沙的环境中立于不败之地，都启动了未来人才培养计划，而这其中就孕育出了大批优秀的管理培训生。这些管培生通过在各个组织，各个岗位的轮流交替的工作，诸多年之后，成为公司的中高层管理人员。而公司也在此过程中对人员的选拔逐步形成了一套成熟的系统，这对公司内部人才整合，人力资源的高效利用起到了深远持久的影响。

一、了解管培生技能

1.知识结构

由于公司对人员选拔时的第一印象便是简历，因此在进行繁复的各项选拔程序之前，对于简历的筛选则十分重要。而在这之中，筛选官注重的是候选人的学术背景，以及知识储备的程度与所需部门的契合程度。例如说韩国依恋公司在选择管培生时，特别注重候选者的韩语能力，因为特别在其销售部门，与客户交流意见时的语言能力将决定成功的一半。

2.能力因素

既然是管理培训生，可以说能力要求的比重相对更高一筹。比如说像管培生的解决问题的逆向思维能力，换位思考能力，强大的总结能力，目标的整合能力，企业文化的融入性管理，岗位变化的承受能力，职业精神的恪守能力等等都是面试官注重的关键所在。管培生需要运用这些能力与上级进行沟通，与平级进行意见的交换，与下级进行任务的传递。

二、建立开发模式

1.业务培训

业务培训包括公司的基本组织知识以及应对工作挑战的应急知识。例如会计培训，采购过程，公司法律知识。而这些业务技能对于管培生来讲是了解公司，接触市场的一个很好的储备过程，并且在业务运用的过程中也有助于经验的积累。

2.辅助交流

辅的交流是帮助管培生更好提升自身职业素养的有利方式。它包括上级进行的询问， 中高层进行的督导，培训师的专业技能的指导，同行职员的交流与分享。这些辅助交流的方式都能够促进管培生在日后工作中能力不断的提升。

三、确立个性培养模式

1.所在职位对职员的需求

市场经济让社会涌出了不计其数的人才缺口。如同一个个大小不一的舞台，等待着人去演绎他。一个简单的供求关系，我们需要在一个平台让其挥舞他的能力。而对于管培生来讲，职位的需求是他们进行最后筛选的砝码。

2.对职员的能力了解

一个人的能力有大小。但是不同的人有不同的特质，像俗话说的，天生我才必有用。如果管培生确实适合这个职位，一点要有能显示他可以担任职务的特质。个性培养发掘可以让这一特质锦上添花。

四、评估与完善

在进行完上述记录与追踪之后，公司常常会通过对管培生的工作行为记录进行评估，有些企业会为这些管培生工作记录设定1-5级的等级评定，这将为定岗提供相应的评估准则。比如欧莱雅公司的管培生评估方式：每6个月会对他们做一次严格的绩效评估，这跟他们未来的正式工作岗位和薪酬结构都紧密挂钩。绩效评估的具体做法是，在到每个岗位工作之前，公司先给他们设定一个学习的目标，这个目标具体体现为需要完成的任务计划。比如去市场部工作的话，设定的任务计划可能是学会怎么去组织和分析消费者调研报告，并根据这一报告提出有价值的建议。而到了绩效评估的时候，公司就会按照这一任务计划考查他是否达到要求。

六、总结

21世纪，事业需要大智大勇,时代呼唤创新人才。时不我待,机不可失。管培生发展需要一种机制,它应该符合两方面的基本要求。对个人来说,管培生发展的机制是人才发育、生长的摇篮,是激励他们树立崇高的个人志向,培养良好的道德风尚、行为习惯的熔炉,是刻苦学习、不断进步的动力来源,也是他们得到帮助,受到肯定,感受激励,能够充分发挥自己聪明才智的空间。

参考文献：

[1]《战略性人力资源管理》赵红

[2]《创建良性循环的高校人力资源管理》卢朝东

[3]《组织文化》石伟

[4]《论人力资本投资》西奥多"W"舒尔茨

[5]《雇员培训与开发》（美）雷蒙德 " A " 诺伊

[6].《员工关系管理》程延园

[7]《员工福利管理》仇雨临

[8]《人员测评与选拔》萧鸣政

[9]《战略人力资源审计》杨伟国

[10]《管理思想的演变》（美）丹尼尔"A"雷恩

第3篇：国企员工思想调研报告范文

西曲矿紧紧围绕西山煤电集团公司“34811”年度工作目标来部署全矿各项工作,以“保安全,促生产”为总目标,层层细化落实,责任分解到矿属各部门,从而形成全矿上下“一盘棋”,凝心聚力谋发展的良好局面。一是党群部门深入落实安全宣传教育和安全文化建设工作职责。矿各党群部门坚持按照“研究、融入、服务”6字思路落实安全保障工作,把抓安全的侧重放在总结推广先进安全理念、营造矿井安全氛围、增强职工安全意识、行为规范方面。二是制作安全宣教精品,以职工喜闻乐见的宣教方式推广安全理念。抽调政工部门业务骨干在走访职工、深入分析汇总矿井安全案例的基础上,自行制作完成了图文并茂的井口安全主题文化长廊;编印了包括安全理念、意识、管理、制度、责任、操作六个方面内容的《安全文化口袋书》3000余册;把职工易发性的221条习惯性违章制作成小册子,发到每一名井下职工手中;开展了面向生产区队人员的“习惯性违章整治问卷调查”活动,发放调查问卷2000份,汇总分析后形成调研报告。三是力争做到日常安全教育活动有特色、有效果。在“干部上讲台,培训到现场”活动过程中,及时提炼推广“54321”工作法。坚持开展安全“”。针对煤矿事故案例,分别在采区队组召开了爱心恳谈会;矿长、书记、安监处长与“三员两长”面对面地共同探讨安全形势,探寻标本兼治良策;组织一线职工及时学习安全制度、规定、安全工作经验教训。对七大区35个生产队组进行了“习惯性三违”闭卷考试;为了有效推行“教练式培训大比武”深入开展,由矿党政领导亲自挂帅,多部门协同配合,开展了分专业的“教练式培训现场答辩”竞赛,极大地提高了政工干部的业务素质。四是把班组长作为安全管理的关键,明确了班组长岗位以及班组长管理在安全生产中的重要位置。新制定了《班组长管理制度》,《班组长绩效考核细则》,在全矿范围内开展了“班组长身边无事故”活动,矿135个班组、班组长、验收员、跟班队长450多人全部纳入活动范围,每月对班组长工作进行量化考核、排名排序,在井口候车室张榜公布,班组长安全管理考核奖罚力度空前提升。西曲矿安全教育和安全文化建设的做法,得到了业界的充分肯定,西曲矿被中国企业文化学会授予“中国安全文化典范单位”称号。

二、千方百计落实民生、尽心竭力关注帮扶弱势群体

西曲矿在搞好安全生产的同时,十分注重民生改善,逐年制定落实“民生工程”收到了很好的效果。这些工程有投入100多万元新建的旨在改善职工就餐条件的零利润职工食堂1处,对住宅区老化的1万多米进出户供水、供热管网进行了免费修缮更新,对全体职工进行健康普查等,无一例外都是涉及面广、真正与职工生计息息相关的实事。在关注帮扶弱势群体方面,西曲矿积极拓展帮扶方式、扩大帮扶范围。在西山煤电集团公司范围内,率先成立了“困难职工帮扶站救助中心”,在进行物资帮扶、经济帮扶的同时,还注重心理帮扶、精神帮扶;不只是笼统地针对贫困职工,还细化到困难党员,贫困家庭子女就学、患大病职工、统战人士等多个层面。积极开展贫困职工子女的助学帮扶工作,逐年向西山煤电集团公司申报子女就学困难户,全部是四年制的学生,每人每年发放助学金3000元。对达不到西山煤电集团公司助学帮扶标准的19户20人次,矿发放助学金23000万元。西曲矿还首次成功举办了大病职工趣味运动会,参加运动会的80多名患大病职工和家属,以行动展示了矿山人乐观向上的精神风貌。

第4篇：国企员工思想调研报告范文

“不习水土，必生疾病。”这句话是上午我带儿子乐乐看病时，操着一口上海普通话的老中医说的。暑假里，乐乐跟着爷爷奶奶回了趟老家，一回来就病了。那老中医连看病带开方，总共不到十分钟，那些汤药也不过几十块钱，可喜的是晚上乐乐只喝了一副药，症状就明显减轻了。安顿好乐乐，我来到书房打开电脑，收件箱里已经积了一堆未读邮件。

最先跳入我眼帘的是商用软件事业部部长王大海的邮件，他的邮件主题格外扎眼：“师父带着徒弟集体跳槽，这就是导师制给南科带来的好处？”我急忙打开邮件，原来，王大海手下项目一组的经理李牧然被竞争对手公司重金挖走了，还带走了年初分派给他的2名新员工，他们这一走，不光拖延了项目进度，还严重动摇了军心，其他项目组被搅得人心惶惶。

愤怒的王大海给我发来邮件，强烈要求废止导师制。

我望着邮件中“导师制”这三个字，脑海中突然浮起四个大字“水土不服”――这不也是南科集团推行导师制的现状吗？！

南科成立于1990年代初，专为客户开发财务软件。后来公司进入发展黄金期，业务量迅速扩张，南科的规模从一张办公桌到一层楼，又发展到一幢楼，如今在全国各地已经建立了10余个分公司。伴随业务扩张的是员工数量的增长，南科每年新员工数量的增长始终保持在20%左右。至今我还清晰记得当年忙招聘时的情形：一年大部分时间，我不是在全国各大院校轮流做招聘路演，就是在各地分公司面试猎头推荐的候选人。

我这样东奔西跑，总算没白忙活：南科的员工规模突破了万人大关，基本能够满足公司在国内和海外市场“数字圈地”的扩张需求了。然而，新入职的这些80后员工可真不让人省心――三天两头闹“裸辞”不算，还隔三差五地整些“幺蛾子”出来：有撂下一起加班赶项目的组长，自个儿跑去看《超级战舰》首映的；有完成了一年的工作指标后，死活不肯多干一点儿活，坚决请假去什么戈壁沙漠当驴友的；还有哭着闹着要求领导加薪的……

那段时间，我和人力资源部的下属们都成了“救火员”，一头忙着应付抱怨不断的部门主管和经理们，另一头还得组织新入职员工搞培训。然而，我们的这些努力基本没什么效果。不仅如此，南科的企业文化也随着新员工的加入而不断被稀释，经理层与80后员工之间彼此埋怨、互不理解。那一年南科的新员工流失率达18.3%，远高于业内的平均员工流失率。集团董事长秦晋急了，给我下了死命令：尽快找出解决方案，不仅要解决员工流失的问题，还要让新员工顺利融入企业文化。秦董说：“这么多年我们培育的文化、价值观，绝对不能丢，那可是南科的魂！”

我咨询了很多人――咨询顾问、大学教授、搞人力资源的同行，也想了不少方案。可是衡量下来，这些方案不是“远水解不了近渴”，就是不符合南科的价值观与文化，很难在集团推行。再后来，我想到了“导师制”。给我这灵感的，居然是我那宝贝儿子乐乐。有天晚上我一回家，就听丈母娘在抱怨：“取啥名字不好，非得叫‘闷忒’，阿拉乐乐才不闷呢！”原来，乐乐幼儿园里的英文老师给每个小朋友起英文名，乐乐叫Mentor。望着老师写在纸上的这个名字，我突然灵光乍现――导师！在南科搞导师制！惊喜之余，我不忘先消除丈母娘的不满：“妈，这个名字的发音是‘门特’。这名字的来头可不小，荷马史诗《奥德赛》中就有记载，那可是智慧的象征。”丈母娘满意了，我也欣喜地大踏步走进书房，琢磨该如何将这洋玩意儿移植到南科。

记得在清华大学读EMBA时，我曾经听一位教授介绍过，导师制是1990年代率先在西方发展完善的现代师徒制。很多跨国公司，包括微软、IBM、英特尔在内，都在公司内部倡导和推行导师制度。

第二天一早，我召集人力资源部负责人才招聘、员工培训和员工发展的各位主管开会，讨论在南科推行导师制的可行性。虽然国内企业还鲜有实施导师制的成功经验，但大家都信心满满，觉得导师制这个洋工具一定能推动新员工认同南科文化，提高员工凝聚力。再说了，南科人最擅长的就是“摸着石头过河”，集团发展到今天，就是靠不断摸索前进的嘛。会后，各位主管分头行动，上网查资料、咨询管理专家、到企业实地考察……3个月后，我们制定了导师辅导制度与操作规程，从导师聘任资格、选拔、培训管理，到辅导流程，再到跟踪、反馈，以及考核评估激励，可以说方方面面的细节我们都考虑到了。比如，对于导师的工作效果评估，公司会结合指导的满意度评估和被指导的新员工留用情况综合评定；对于满意度评价，公司则采用360度评价工具，每年两次与员工绩效考核同时进行。

在人力资源部的推动下，首先在南科集团本部实施导师制。实施对象主要是应届毕业入职的新员工，我们选聘了276名导师，不仅为每一名导师指派了两三个徒弟，而且以秦董的名义给导师们写了热情洋溢的公开信，以激发导师的积极性。

导师制刚推行那会儿，除了有新员工反映个别导师热情不高外，没遇上多大困难。不仅如此，导师制对技术部门的推动作用几乎可以用“立竿见影”来形容。搞软件开发的人都知道，各家公司在编程方面有各自不同的习惯用法，实施导师制以后，技术开发部门的新员工跟着自己的师父，很快就能进入角色，技术纯熟期明显缩短了。

为了提高导师辅导技能，人力资源部还先后组织了5次导师培训，培训内容涉及导师制度解析、公司文化、导师指导技能、管理沟通技巧、职业生涯规划、团队建设以及拓展训练等。随后，我们将集团本部当年新入职员工全部纳入导师辅导范围，实际指导新员工850人。

导师制推行一年后，人力资源部通过座谈、访谈以及问卷调查等方式，跟踪导师制实施效果。或许是因为大伙儿对新事物还存着新鲜劲儿，无论是导师还是新员工，对导师制的普遍反映都不错。于是我们将导师制的覆盖范围扩大到集团各成员企业，辅导对象也从新入职员工扩大到有发展潜力的骨干员工。

但是接下来的第二年，不知怎的，我听到的负面意见越来越多，甚至集团高管层似乎也对导师制怨言颇多。于是1个月前，我让下属张杰停下手头的活儿，专门在集团总部和各成员企业做调研。这不，今天就收到了他发来的调研报告。打开这份长达25页的报告，第一句话就是“导师制调研结果不容乐观！”看到这儿，我的心“咯噔”紧了一下。

张杰（集团人力资源部员工发展经理）：导师抱怨连天！

当了一个月的“出气筒”，我差点儿就抑郁了！本以为趁着这次调研能多认识些各地分公司的同事，联络下感情，可没想到，大家都把怨气撒在了我身上。我不过就是个小经理，推行导师制又不是我定的，凭什么冲着我嚷嚷呀？不过现在回过头想想，这趟天南地北跑了一圈，倒是领略了各色人等。

先说北京分公司的研发主管肖遥吧，据说是正黄旗后裔，那叫一个派！不仅不搭理我，连正眼都没看过我，抄起电话喊来个青涩的小姑娘，就把我打发出了办公室。我悻悻地走出他的办公室，半天都没回过味儿来。倒是这小姑娘机灵，一眼看出了我的心思：“您别往心里去。肖老师就这样。哦，忘了自我介绍，我是田琳，三个月前才来研发部的。”

“你是新员工呀，你的导师该不会就是他吧？”我用手指了指肖遥的办公室。

田琳笑着点点头：“肖老师对导师制不积极，所以我也没指望依靠他学到点什么。刚进公司的时候，就有前辈提醒过我，要在研发部生存下去，就得靠自己的悟性和努力。”

“当导师，不光是对徒弟有利，对导师自己也有好处。徒弟做出成绩了，也是导师的功劳。再说，我们对导师还有津贴和奖励呢。”我想起公司对导师的激励机制：导师在辅导期前5个月共发放1,000元导师津贴，被辅导员工满一年仍在职的，给予导师2,000元奖金。

田琳一脸诚恳：“肖老师是觉得浪费时间。本来我们研发部的任务就重，还要按照流程给四五个新员工辅导那些虚头巴脑的东西，肖老师觉得不值当。”

导师的辅导流程从新员工到公司报到的第一天就开始了。这一天，导师不仅要迎接新员工，还要填写迎接方式核检表；第一阶段辅导完成后，需填写辅导报告书，交给人力资源部；以后的辅导过程中，还得填写辅导记录表，并接受人力资源部的检查。这些貌似繁琐的流程，其实为导师制的顺利实施提供了保障。想到这儿，我对田琳说：“就像你们搞研发一样，总得按照一定的流程走。再说，我们可是严格按照人数规定给肖老师分派的新员工，你不知道，有的导师分到的徒弟数量可是大大超过了规定的。”

我所说的“有的导师”，指的是老穆。老穆是南科的元老，帮着秦董一手创建了成都分公司。自从南科推行导师制以来，老穆分到的徒弟总是最多的，有的新员工还指定要老穆当自己的导师。其中有一大半原因是老穆的“龙门阵”。这龙门阵可不是瞎摆的，无论你有啥难题，只要告诉老穆，他都能在龙门阵里不知不觉就给你化解了。再加上老穆为人认真、温和又热心，自然更受新员工的爱戴。

我离开北京分公司后，又接连跑了几个地方，听到的都是抱怨。我心里挺憋屈的，便调整行程直奔成都。原本想着，导师制在老穆这儿不会有啥大问题，我可以趁机和老穆摆摆龙门阵，舒缓一下心情。可没想到，这场龙门阵被老穆摆成了“川派批判清口”。

“你回去告诉高天，老子不干了，格老子的导师。你知道我这两年都干了点啥子事情？尽陪着那帮嘴上没毛的娃儿斗智斗勇。我哪里还是分公司老总，简直就是保姆！”

“我问你，公司是不是规定每个导师辅导徒儿不超过5个？可你们分给我多少，9个！人多一点我倒也不怕，能把自己积累的工作经验传给小辈们，我还是乐意的。但是，那不等于样样事情都要管呐。你知道这些新来的娃儿都问我啥子问题――饭卡在哪里办，食堂怎么走，文具找谁领！哎，我问你，你们人事部不是组织了这些新来的娃儿做培训吗？你们就不能把这些基本知识先普及一下？”

“再说你们招进来的这些个娃儿，太不尊重前辈喽。我把自己辛辛苦苦总结的经验传给他，他丝毫不领情，还觉得那是理所应当的。前几天那帮徒儿跑到我这里来集体抗议！说我当师父的不给徒弟答疑解惑，失职了。你可知道他们要我答的是啥子疑？进公司3个月了，还不知道财务报销单咋个填法。说到这儿我就气得很，你们人事部的培训到底有啥子用？”

老穆说的这些也都是实情。现在的年轻人最讲求实际，对自己有用的就是好的。在深圳分公司，我就遇上一个功利到极致的主儿。小郭加入深圳分公司还不到半年，就已经向人力资源部提出过两次更换导师的申请了。对于第一位导师――小郭所在项目组的组长，小郭的更换理由还算含蓄：自己不善与人沟通，而组长的性格又偏内向，所以想找组长的顶头上司、健谈又热心的老黄当自己的导师。人力资源部收到申请，觉得要求挺正当，便同意了。可没料到，两个星期后小郭又提出了更换导师的请求，这次的理由可谓是“裸”：老黄对自己的职位晋升没有任何帮助，要求深圳分公司的总经理老何做导师。

这份离谱的申请被高总押了下来，来深圳分公司之前，高总嘱咐我要找小郭聊聊，必须端正他对导师制的认识。没想到，小郭不知从哪里打探到我的行程，我刚下飞机，就被他堵在了宝安机场。小郭长得白净帅气，言谈举止也相当温和，可是他在咖啡厅里跟我说的那些话――这么形容吧，就像是位身穿燕尾服、打着领结的绅士，正襟危坐在咖啡店里，大口嚼着生大蒜！

“实不相瞒，张老师，我对自己在南科的发展是有明确目标的。2年升组长，5年内当部门总经理，8年争取做到业务开发部部长。南科树大根深，对于像我这样有抱负的年轻人，就应该提供最好的资源和帮助。拿导师制来说，这也是我决定来南科的原因之一，我算过，要是能得到导师的支持，我至少可以少奋斗2年，就能实现职业目标了。所以说，这份换导师的申请，还得麻烦你多帮忙……”说着，小郭从包里拿出一只厚厚的信封，放在桌上，并顺手推到我面前。我感觉自己有点儿透不过

气，没接小郭的信封，也没再跟他“推心置腹”，编了个理由回酒店了。像小郭这样的生猛角儿，“政治思想工作”根本不起作用了。

后来我又跑了几家分公司。回到家就把这一个月的所见所闻都写进了报告，至于导师制究竟是好是坏、有用没用，还是让领导们自己评判吧。

安容（华中区营销二部总经理）：让导师“自掘坟墓”？

“教会徒弟，饿死师父”，这是今晚老关说得最多的一句话。

白天接到人力资源部的通知，说是老关辞职了，由其下属侯伟接任华中区营销一部总经理。年近四十的老关居然赶时髦玩“裸辞”？打死我也不信！再说了，凭我跟老关的交情，他不可能不知会我一声就走人。联想起这几个月老关变得越来越沉闷，我觉得他辞职必然事出有因。下班后，我约老关去我俩常去的东北饭馆喝酒。

我俩面对面坐着，老关一言不发地望着一桌子的菜，然后叹了口气，自顾自灌下三杯啤酒。“安容，你也算是我带出来的徒弟，你说说我这个师父怎么样？”老关终于开口了。

“那还用说！要没有从你这儿学到的本事，我哪能坐上这个位置？一日为师，终身为父。老关，你对我的这份儿恩情，我一辈子记得。”

“一日为师，终身为父。呵呵，说得好。可惜现在这帮狼崽子们已经不懂这些道理啦！在南科干了十几年，我最后悔的就是培养了这么一帮没良心的狼崽子。如今狼崽子有能力独自觅食了，居然来抢我的饭碗。”

老关算得上我们华中区的传奇人物。别看他平日里不声不响、老实巴交的，可干起销售来绝对是数一数二的高手――其他销售“砸重金”都未必能打下的单，老关轻轻松松就能搞定，关键是他平日里客户关系维护得好。老关对“客户关系”有自己独到的理解：“关系不能光靠送礼来维护，你得跟客户交心，可态度上还得不卑不亢。客户是谁？不是我们销售的衣食父母，而是合作伙伴。他把单子给我们，那是双赢！”循着这一理念，老关总结了一套与客户打交道的方法，并毫无保留地传授给了徒弟们，侯伟就是其中一个，也是老关说的那个“没良心的狼崽子”。

几大杯啤酒下肚，老关的话匣子总算是打开了：“安容，我劝你一句，别傻了吧唧、掏心掏肺地把自个儿那点看家本领都教给别人。教会徒弟，饿死师父！”

“当初推行导师制的时候，人力资源部是怎么动员我们这些导师的？说什么既帮助了新员工，也锻炼了自己的领导才能。哼，说的比唱的都好听！两年来，我毫不保留地培养徒弟，升官发财没捞着不说，现在还要跟这群狼崽子们抢食儿。论相貌、论体力，我这匹老狼是一点儿优势都没有啊。”

“你说说，我一把年纪了，还上有老、下有小的，怎么可能主动辞职？实在是待不下去啦！侯伟他们照着我那套办法，把我的客户一个个给抢走了，我也只能干瞪眼。上半年的业绩做不出来，与其等着被公司炒鱿鱼，还不如趁早辞了，还能给自己挣回点面子。”

老关的这番话听得我脊梁骨直冒冷汗，今天的老关不就是明天的我吗？原先我对公司推行导师制还是相当支持的，可现在仔细想想，这导师制不就是让导师自掘坟墓吗？想到这儿，我掏出手机给秦董和高天各发了短信，我得问问他们，现在推行的这套导师制，对导师的职业发展一点儿保障都没有，公司还怎么指望导师们能安心带出好徒弟？

秦晋（集团董事长）：导师制怎么变了味？

凌晨一点半，刚看完高天发来的导师制调研报告，我就收到了安容的短信。看来在南科集团，对导师制产生质疑的人越来越多了。说句公道话，导师制刚推行的那一年，效果可是相当显著的：应届毕业的新入职员工技术纯熟期从24个月缩短到12个月；新员工流失率由原先的18.3%下降到14%。正是看到这样的成效，我们管理层才决定将导师制的辅导范围从新员工扩大到骨干员工和中高层管理者。

为了配合人力资源部更好地推行导师制，集团高管团队的每位成员都分派到三四名分公司的高管做徒弟。刚开始，高管导师们的积极性很高，有时候还在管理会议上交流辅导技巧和经验。可后来，这积极性渐渐就变了味儿，变成了极度膨胀的虚荣心与卖弄――自己的徒弟要是取得点啥成绩，高管导师恨不得拿个大喇叭在集团里开新闻会。再后来我发现，不断有高管导师向董事们举荐自己的徒弟，或者刻意带着徒弟与董事们一同吃饭、喝茶……

察觉到这一变化的不光是我，就连我那助手小李也看出来了。今天下午开完管理会议后，小李走进我的办公室，站在那儿一副欲言还休、犹犹豫豫的样子。憋了半天，小李终于开口了：“秦董，您就任由他们在管理会议上贬低别人、抬高自己？他们明面儿上是为了给自己的徒弟争取权力，可私底下其实还不全是为个人利益！这样的品行怎么能当导师呢？”

“小李，你是个明白人，又是北大的管理高材生。帮我分析分析，咱们南科的导师制究竟是怎么了？”

“我觉得关键是这个洋工具根本就不适合中国文化。中国人自古就注重关系，现在的人为啥要‘拼爹’？归根结底就是在‘拼关系’。为什么IBM能很好地推行导师制？那是因为‘关系’在西方文化背景下根本就不管用。西方文化讲求的是按规矩办事儿，只要制定了完善的规章制度，大家就会自觉遵守。当初我们推行导师制是为了让新员工尽快融入南科文化，可如今这导师制都快成了‘米粥里的老鼠屎’了。秦董，您想想，推行导师制之前，各位高管不是很提倡团结的吗？现在可好，都拉帮结伙的……”

小李的这番分析还真有些道理，照他的说法，南科从一开始就不该推行导师制，因为西方的东西到了中国企业里水土不服啊！但若真是这样，那些改善员工流失的数字又该如何解释？况且，中国传统文化里不是一直有师父带徒弟的习俗吗？

第5篇：国企员工思想调研报告范文

关键词：企业社会责任信息；披露；动因

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2011年11月28日

一、引言

当前，基于经济的可持续发展理论和企业组成的相关利益者理论，企业在创造经济财富的过程中应承担相应的社会责任，维护企业相关利益者的利益，已经成为全球企业未来发展的期望和趋势。企业社会责任信息的披露，能够将企业在社会责任方面的实际表现展现于信息使用者面前，满足其评价和监督企业履行社会责任情况的需要。因此，企业社会责任信息披露研究成为理论研究的热点之一。关于企业社会责任信息所涉及的具体内容，国内外研究者具有不同的观点：美国全国会计师协会（NAA）在1974年发表的研究报告中指出企业社会责任信息的主要领域包括社区参与、人力资源、自然资源和环境、产品服务等四个大类、共21个小类。国际会计公司Ernst&Ernst（1978）认为企业社会责任信息包括环境、能源、公平雇佣服务、人力资源、社区参与、产品、其他等七个大类、共27个小类。葛家澍、林志军（2001）认为，企业除了应提供正常经营活动的报告之外，外界利益集团、政府机构和社会公众都需要会计人员提供有关企业“社会责任”的更多信息，诸如企业与环境保护、就业、雇员培训、反种族歧视、医疗劳保、与社区之间的联系或所做贡献的信息资料。李正、向锐（2007）认为环境问题类、员工问题类、社区问题类、一般社会问题类、消费者类和其他类共六大类、十七小类活动属于企业社会责任信息的范畴。值得注意的是，即使观点不统一，但从中外研究者所界定的企业社会责任信息的内容来看，都不包括“股东”这个类别；另一方面，从目前我国企业社会责任信息披露的状况来看，可喜的现象是披露主体正在逐步增加，披露内容也在不断丰富，且越来越多的上市公司开始独立的社会责任报告（宋献中等，2009）；但同时也存在很多问题和不足，主要表现在企业社会责任信息披露还未形成统一、固定的制度，披露过于形式化、选择化，缺少独立的第三方审计导致信息质量不高、决策价值低下等方面（宋献中等，2009；毛洪涛等，2010）。对此，笔者认为要解决我国企业社会责任披露中存在的诸多问题，首先需要认识影响企业社会责任信息披露的各种因素，弄清企业进行社会责任信息披露的动因，并确定不同动因对企业披露行为的约束力强弱，才能有针对性地制定和完善企业社会责任披露制度，达到良好的披露效果。

二、企业社会责任信息披露动因

笔者根据企业披露社会责任信息动因的来源不同，将其分为企业外部动因和内部动因两个基本层面。

（一）外部动因。来自企业外部的动因属于企业披露其社会责任信息的被动力量，主要包括政府或组织监管、社会舆论监督、经理人市场约束等方面。

1、政府或组织监管。由政府机构或有关组织制定的有关企业社会责任信息披露的法规或规定一直是企业进行信息披露的主要促动力。在企业社会责任信息披露较为先进的国家，政府担当着指导企业进行信息披露的角色。如法国政府1975年的苏德鲁报告先是以建议的形式要求企业提供包括雇员情况、工资以及相关的成本、健康与安全情况、工作时间以及工作条件、职工培训、工作组织、行业关系以及企业内部的生活条件七项内容有关社会责任信息的社会资产负债表，接着在1977年以法规的形式要求职工人数达到一定数量的公司强制执行；2001年法国政府颁布的诺威尔经济管制条例要求所有在第一股票市场上市的公司从2002年开始，在年度财务报告中必须披露劳工、健康与安全、环境、社团权利、人权、社区参与等信息。联合国跨国公司中心1982年在《联合国跨国公司行为准则草案》中建议跨国公司的财务报告应揭示：跨国公司的组织结构、各主体的主要经营活动、就业信息（包括职工人数）、编制合并报表时所采用的会计政策、有关转让价格的政策等五个方面的社会责任信息。总部设在美国的社会责任国际（Social Accountability International）于1997年发起制定了SA8000社会责任国际标准（Social Accountability 8000 International Standard），建立了SA8000社会责任认证制度，成为全球第一个用于第三方认证的社会责任管理体系标准。成立于1997年的全球报告倡议组织（Global Reporting Initiative），是由对环境负责经济体联盟和联合国环境规划署联合倡议组建，其目的在于提高全球范围内可持续发展报告的质量、严谨度和实用性；其于2002年的《可持续发展报告指南》就是力图创建一个将财务、环境和社会信息整合在一个报告中的公认报告框架。

近年来，我国政府或组织通过制定、出台相关法规和指引在推动与规范企业社会责任信息披露方面起着由无到有、从混乱到有序的重要作用。证监会2002年颁布的《上市公司治理准则》中的有关规定以及2007年修订的《公开发行股票公司信息披露的内容与格式准则第2号（年度报告的内容与格式）》，对上市公司社会责任信息披露提出了相关的要求。深交所于2006年9月了《上市公司社会责任指引》，明确规定上市公司可以按照该指引要求制定公司社会责任制度及实施计划，定期评估公司社会责任的履行情况，自愿披露公司社会责任报告。另一家上交所也于2008年5月《上市公司环境信息披露指引》，引导各上市公司积极履行社会责任，担当促进社会可持续发展的表率。同年初，国资委了《关于中央企业履行社会责任的指导意见》，倡导企业履行社会责任和披露有关信息。2010年4月，财政部会同证监会等部门的《企业内部控制配套指引》提出了企业在构建内部控制环境中应当承担的社会责任内容，同时指出了企业在履行社会责任方面存在的重要风险并提出了应对措施。该指引连同2008年的《企业内部控制基本规范》共同形成中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，2012年1月1日起扩大到在上交所、深交所主板上市的公司施行。该体系要求执行的企业必须披露对本企业内部控制有效性自我评价的年度报告，同时聘请会计师事务所对其进行审计，出具审计报告。

2、社会舆论监督。媒体宣传、公众舆论形成的社会压力也是企业披露社会责任信息的重要外部动因。物质的富足和社会的进步使社会大众越来越重视自身生活环境的质量，如周围生态环境的好坏、产品品质的高低、就业机会的多少等。企业在生产经营过程中的行为直接形成或影响到了社会大众各种利益的取得。在当前社会环境下，假若一个企业不重视其各种社会责任的履行，如出现企业生产污染环境、提供伪劣产品、损害员工福利、淡漠公益事业等情况，经过媒体曝光或公众通过其他方式获得信息后，不仅会受到社会的口诛笔伐，而且很多民众会采取己力所及的措施对企业的行为进行“抵制”，如不再购买该企业产品、向政府请愿建议、拒绝与企业的各种合作等方式或途径来表达对企业的“敌视”态度。而一个重视并能够良好地履行社会责任的企业，收获的不单是优良的社会口碑和公众形象，更重要的是由此带来的一系列商机、品牌认知度和市场份额的增加、政府的优惠或扶持政策以及各种社会资源，从而提升企业的整体竞争力。美国人力资源管理协会（SHRM）2006年对中国、美国、墨西哥等七国的企业社会责任调研报告显示，针对中国企业的问卷调查结果说明企业实施社会责任重要动力是为了增强其竞争优势和实施公共关系战略。中国社科院经济学部企业社会责任研究中心2008年向社会公众对企业社会责任的态度和认识的一项调查也显示，公众认为企业履行社会责任的动机主要是提升企业形象、增强企业竞争力和回应社会压力、改善公众关系。此外，调查数据还反映消费者在消费时对企业社会形象非常和经常在意的比例达到70%以上。鉴于企业和社会公众的共识，企业会有足够的意愿将自身履行社会责任的信息公之于众，借此形成社会舆论对企业的正向评价，构建企业与社会各方积极的公共关系。

3、经理人市场约束。经理人市场通常是由公司董事会的提名委员会（nomination committee）、人才“猎头公司”、人力资源评估机构、审计机构等组成的，目的是对从事经营管理的专业化人才（即职业经理人）进行遴选、聘用和考评。评价经理人的标准除了个人素质因素（如知识构成、经验经历等）以外，主要是其职场上的绩效，包括以经济财富衡量的业绩和市场声誉。一个努力推行和实践企业社会责任的经理人，将会在经理人市场上树立与积累良好的职业声誉。通过市场和社会的认可与推崇，他们能够在今后的职业过程中获得相对较高的声誉租金，从而促使这些企业的各种经营行为的“实际控制人”为了自身未来更好的职业发展，争取其声誉优势带来的薪酬保障，会在经营运作中重视企业各种社会责任的履行，积极维护企业相关利益者的权益，塑造“对社会负责任”的经理人形象。相反，如果经理人出现有关不负责任的经营劣迹，那么他会获得负面的职业声誉，甚至是断送其职业生涯的严重后果。因此，这种来自经理人市场的约束会促进企业经营者主动披露社会责任信息，以树立其优良的职业声誉，有利于未来的职业发展。

（二）内部动因。源于企业自身内部的动因属于企业披露社会责任信息的主动力量，主要包括企业特征、公司内部治理机制、企业家特征等方面。

1、企业特征。企业规模、行业属性及所有权性质等企业特征会影响到企业进行社会责任披露意愿。通常情况下，大规模的企业比中小企业需要向公众承担更多的责任。为了向公众表明企业的社会责任行为和效果和树立优良的企业形象，大规模企业披露社会责任信息的动力要远远高于中小企业。沈洪涛（2007）通过对上市公司特征与公司社会责任披露相关性研究表明，公司规模大、盈利能力好的上市公司会披露更多的社会责任信息。此外，企业所属行业的差异也成为其披露社会责任信息的重要原因，像化工、医药、塑胶、食品等行业由于自身行业特点，社会影响敏感度高，企业在经营过程中对自然环境、员工、消费者及社区公众等企业相关利益者利益的责任尤为重要，其社会责任的实施和履行效果直接影响到企业的生存和发展（如2008年的三鹿集团）。宋献中、李诗田（2009）通过对2005～2007年我国上市公司社会责任报告披露的统计表明，制造业类的上市公司披露社会责任报告的比例最高，达到一半比例，远远超出其他行业的披露比例。再者，企业的所有权性质差异在进行社会责任信息披露时也表现不同。从国际上看，根据毕马威国际会计公司的多次调查，以社会责任报告为内容的非财务报告的主要是跨国公司，全球财富前250强公司中，2005年的比例已达64%。从国内来看，第一份社会责任报告是2005年江西移动通讯有限公司的《2004年企业责任报告》，当年中国大陆共有两家企业社会责任报告。2006年国家电网国有企业第一份《社会责任报告》之后，中化国际、中远集团、中国铝业等大型国有企业纷纷开始社会责任报告。在我国，央企相对于非央企社会责任报告的积极性更高（宋献中、李诗田，2009）。

2、公司内部治理机制。公司治理是用来协调公司各利益相关者之间的利益关系、制衡公司行为的法律、文化、惯例和制度安排的总称。公司治理问题的研究主要包括治理结构和治理机制两个方面，前者解决的是产权安排问题，后者则是基于产权安排基础上的治理手段选择（朱小平、程昔武，2006）。公司治理文献（Denis，2001）按照制度设计所利用资源的来源，把公司治理机制简单地区分为内部与外部控制系统。公司内部治理机制主要包括董事会、激励合约、大股东治理和债务融资等。其中的董事会和债务融资（反映公司财务杠杆大小）对企业社会责任信息具有重要的影响力。公司董事会的有效性主要取决于其独立性和规模，较小的董事会规模或增加独立董事的比例，有助于监督管理层，提高公司信息披露的质量（法玛和简森，1983；亚伯拉罕和帕克，1994等）；另一方面，由于企业的财务杠杆反映了其风险水平，企业能够与债权人保持良好的关系，有助于企业经营的稳定，降低企业的财务风险。所以，财务风险较高的企业更倾向于向债权人及其他相关利益者披露企业包括社会责任信息在内的详尽信息（麦奎尔，1988；本杰明，2001）。

3、企业家特征。众多研究表明，无论是私有还是国有企业，企业的许多问题归根到底是企业家问题。企业家的文化素养、道德伦理、知识结构等方面的素质决定了一个企业的发展和气质。中国企业家调查系统（CESS）在2006年组织实施的“中国企业经营者问卷跟踪调查”的结果显示，企业经营者普遍认同“优秀企业家一定具有强烈的社会责任感”，同时也认为企业经营者素质不高是导致企业履行社会责任不够好的主要原因之一。因此，企业家的经营意识、使命感和远见直接影响到企业社会责任的实施及其效果。这就要求在企业的经营运作过程中，企业家能对企业相关利益者理论有一个正确的认识和运用，从“经济人”的一面，逐步认可并迈向“社会人”的一面，带领企业履行好社会责任和主动完成信息的披露。

三、动因的约束效果分析

企业社会责任会计的正式提出始于20世纪六七十年代（李正、向锐，2007），但时至今日，无论从绝对数量还是相对比例而言，披露社会责任信息的企业还是少数。从我国的发展情况而言，虽然有关的研究和讨论也不甘国外研究之后，但在2005年之前我国没有企业以单独报告的形式披露过此类信息。而在此之后，由于我国政府、监管机构等陆续出台了有关规定和要求，如上文中提到的证监会深交所、上交所针对上市公司信息披露颁布的有关规定、指引，企业披露社会责任信息的数量才开始逐渐增加。还有一个更为客观的原因是自上世纪末本世纪初以来，一些国际大型跨国公司纷纷要求与其进行合作生产或提供商品的中国企业必须通过国际通行的SA8000标准认证，例如，2002～2005年的三年中，全球零售巨头沃尔玛就以企业社会责任未达标为由，淘汰了40%左右的供应商，致使不少企业立即陷入了破产的边缘。这进一步激发了我国的企业履行和披露社会责任的运动。以上事实说明，我国企业社会责任的实施及其信息的披露，根本动因来自企业外部的权力、权威机构的要求和强制，企业主动履行社会责任并进行披露的较少。其中，有我国企业社会责任思想宣传不足、认识不够的原因，但关键还是在于“当经济还不甚发达和社会对企业的抑制系统不完善的环境下，多数企业家们采取的是非道德的管理”（卡罗尔，2004），企业不会主动去履行社会责任和披露相应信息。然而，随着我国经济的高速发展，企业经营对社会的影响逐渐增大，企业社会责任越来越受到人们的关注。既然目前企业主动意识还不够，那么就应该如亚里士多德所说“当人们太年轻或者太无知而不能懂得高尚行为背后的原因时，应当简单地被训练成像已具有美德的人一样行事，……通过高尚的行为，人们将懂得其背后的原因”。所以，我国政府、监管机构等组织应进一步加大对企业社会责任信息披露的强制要求，出台更为固定、细致、统一的披露报告标准，来提高企业社会责任信息披露的质量。同时，考虑到企业对社会影响力的大小和接受能力，应分层次、分阶段逐步进行规范和实施，如先在公众影响较大的上市公司全面展开，然后过渡到一般股份公司、有限公司。这样的一种外部强制动力，实际中也为企业和社会大众双方所共识。上文介绍过的中国企业家调查系统针对我国企业经营者的问卷调查和中国社科院关于中国企业社会责任的公众调查均显示，双方均认为建立健全的相关法规制度是促进企业履行社会责任有效措施的首选，其比例分别达到54.7%和79.2%。企业能够积极履行社会责任，自然也会有充分的动力去披露相应的信息。

因此，鉴于目前我国企业承担社会责任的实际状况和水平，在政府、相关组织等监管机构构筑起较为完善的法律环境下，社会舆论才能有据可依、发挥更大地监督作用，继而影响到经理人市场评价标准。这些外部因素能够有效促进企业社会责任意识的提高，增大企业违背社会责任的成本，因此是企业进行社会责任信息披露的主要动因。在此基础上，内部影响因素进一步加强效果，即企业在负有社会责任感的企业家领导下，不断改革、完善其公司治理结构，根据自身对社会公众责任的大小和需要，积极履行社会责任和披露社会责任信息。

主要参考文献：

[1]冉毅波.七国企业社会责任调查[J].WTO经济导刊，2007.5.

[2]李正，向锐.中国企业社会责任信息披露的内容界定、计量方法和现状研究[J].会计研究，2007.7.

[3]钟宏武.2008中国企业社会责任公众调查[J].WTO经济导刊，2008.8.

[4]劳伦斯.E.米歇尔，韩寒译.资本市场对公司社会责任的束缚：美国经验对中国的启示[J].中外法学，2008.1.

[5]周建，王文，刘小元.我国上市公司社会责任与企业绩效的实证分析[J].现代管理科学，2008.11.

[6]宋献中，李诗田.我国上市公司社会责任报告的统计分析[J].中国注册会计师，2009.6.

[7]毛洪涛，张正勇.我国企业社会责任信息披露的现状分析及对策思考[J].会计之友，2010.2.

第6篇：国企员工思想调研报告范文

【关键词】中小企业 发展时期 法律行为 法律工作 重点

伴随着改革开放和国民经济的高速发展，我国中小企业群体也经历了从无到有、急速增长的跨越式发展。根据国务院发展研究中心《中国中小企业信息化发展报告（2007）》，“目前，我国中小企业和非公有制企业的数量已经超过4200多万户，占全国企业总数的99.8%。其中，经工商部门注册的中小企业数量达到430多万户，个体经营户达到3800多万户”。尽管在国民经济中的决定性作用很难和大型企业相提并论，但中小企业的群体模式及其蕴藏的巨大潜力必然影响整个中国未来企业整体行为模式以及未来的国民经济。中小企业群体的法律行为作为企业群体行为的一个主要部分，直接影响中国企业法律行为的走向。

与发达国家相比，我国社会主义市场经济只有短短三十年历史，职业经理人队伍还没有形成规模，企业所有者和经营者合二为一是普遍现象。数以千万计的企业所有者、经营者，大多数只是短短几年前才开始转变角色，个体经营户占绝对多数，在从“自然人”向“社会人”转变过程中，“自然人”的文化传统烙印显著地保留在他们身上，“自然人”法律行为模式惯性一定程度上影响着企业家处置企业事务的法律行为。内在的矛盾与统一塑造了中国企业家的特殊特质，影响着他们所领导的中小企业的法律行为。

中小企业家值得注意的两个突出特质

1998年版的《现代汉语词典》和1989年版的《辞海》中都没有“企业家”词条，这从侧面反应了我国关于企业家特质的本土性研究不足。相比之下，国外研究者的成果值得借鉴。法国早期政治经济学代表人物萨伊认为，企业家是冒险家，是继土地、劳动力、资本后第四个生产要素；凯恩斯认为企业家具有动物的本能，身上充满冒险精神，标新立异，敢做常人不做的事情，对商机和市场利润有着超人的敏感；美国当代经济学家熊彼特认为企业家的天职是创新，要不断在经济结构内部进行“革命突变”，对旧的生产方式进行“创造性破坏”以实现生产要素的新组合，推动国民经济向前发展；当代著名管理学家德鲁克指出，企业家是革新者，是敢于担当风险，有目的地寻找革新的源泉，善于捕捉变化并将变化作为可供开发利用机会的人。

我国中小企业家以下两个方面的特质值得注意：

冒险家特质。在大众思想受到严重束缚和极“左”思潮背景下，“敢为天下先”的第一批“下海”者大多在改革开放的市场经济大潮中掘到了自己的“第一桶金”。他们有的丢掉“铁饭碗”，自断后路，顶着多方压力，投身到未知的市场经济中；有的突破“”、闯入“雷区”，以多种不合当时规矩的方式和渠道，在政策的“空子”和制度的“边缘”中冒险搏杀，成为中国最早的一批企业家。以他们为代表的中国中小企业家，以灵活变通的方式挣脱了体制、机制、规章等的束缚，壮大了企业自身实力，推动了中国经济的高速发展，促进了市场经济的逐步完善。但我们也看到，与这些正面效应伴随的是企业家对规则、制度等法制基础敬畏的削弱，“叛逆”意识强化，灵活变通甚至演变成“钻法律的空子”，给企业长期正确实施法律行为埋下了隐患。

“情商”高，人际关系网络发达。数千年的农耕乡土文化，孕育出中国传统的“熟人社会”。《乡土中国》对“熟人社会”的社会关系“差序格局”做了非常形象的描述：我们的格局好像把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹，以“己”为中心，象石子一般投入水中，和别人所联系的社会关系像水的波纹一般，一圈圈推出去，愈推愈远，愈推愈薄。①人口密度高、人均资源少的现实使生存优先、关爱近亲成为人们的自然选择，形成了“爱有等差”的独特道德规范。2009年上海青年家园民间组织服务中心与“接力中国”青年精英协会合作开展“富二代”专题调研，结果显示，“富二代”在描述创业中遇到困难时，把“社会关系”排在第二位。②低“情商”、少人脉的企业很难争取到生存和发展的各类社会资源。历史与现实影响下，企业家对“人情”投入的过度重视，动摇着以公平、正义、契约等为代表的法制基石。

中小企业不同发展时期法律行为特点

企业生命周期大都包括创业、发展和稳定三个时期。社会主义初级阶段和市场经济体制的外部环境，企业家群体自身特质的内在影响，企业发展的不断要求，使中小企业在这三个阶段呈现出不同的法律行为特点。

创业初期。最初，企业家急切渴望迅速聚集财富，在市场上站稳脚跟。他们渴望成功，害怕失败，需要尽力“讨好”消费者，艰难面对与消费者关系的不平衡状态，奋力在行业内艰苦竞争，急需各种社会资源的帮助和支持。资金少、规模小、缺少经验和信誉、生存能力低等所带来的一系列明显弱势使他们十分渴望代表公平、公正和正义的法律法规的保护。他们在强烈寻求法律依靠的同时，也小心地规避法律的制裁，自觉地成为法律的遵守者、规则的维护者。

企业发展期，一般也称为企业成长期。随着实力增强，中小企业逐渐摆脱弱势地位，话语权增多，人脉资源更加丰富，社会支持显著增大。抛开腐败问题不谈，出于狭隘的地方利益，企业极可能得到政府的护短。随着自信不断增强，踌躇满志的企业家们追求目标开始多元化，雄心更高，胆子更大。他们迫切希望把企业做大做强，但又唯恐失去已经建立的竞争优势，因此希望通过获取更多的资源、赢得更多的财富以防范未来潜在的风险。企业发展动力要素中，社会资源比例开始凸显。企业和企业家突破现状、摆脱约束的欲望和可能大大提高，进入法律行为失当高危期，这自然成为规范企业法律行为的关键期。

成熟期的中小企业。它们规模适中，市场占有率达到一定规模，行业地位得到巩固。通过促进就业、上缴财税、繁荣经济等多种形式，企业以其不断增加的社会贡献，在地方政治、经济、文化等社会生活中影响力扩大，社会地位明显提高。社会公众的信任增强，地方政府的支持甚至倚重明显加大，企业开始具有与消费者、社会组织甚至政府博弈的可能。企业发展动力中，以社会影响力、人脉资源为代表的“软实力”因素比重扩大，运用外部社会资源，发挥“软实力”作用的机会增加。成熟期的企业法律行为在一定范围内具有榜样作用。

中小企业不同发展时期法律工作重点

中国企业家的独有特质，以及我国特殊的国情和历史土壤，使我国中小企业在不同发展时期，表现出差别显著的法律行为特点。针对这些特点，在中小企业发展的不同时期，法律工作应有不同的重点。

企业创业初期。法律重心应放在对企业、企业家的扶持、保护上面，阻止外部社会对企业成长产生的各种干扰，营造企业健康成长的法治环境，让企业家更专心于内部创业。行政机关要严格依法行政，服务企业；司法部门要秉公执法，保护企业合法权益。政府尤其要规范法律行为，增强企业依法处置法律事务的信心，强化企业家对公平、公正、正义等法制基石的敬畏，呵护年轻企业家的法治理想。

企业发展期。法律要发挥调解内外矛盾、协调内外关系的作用，保障企业在规则和法治的正途上持续发展，走得更远。通过法律咨询、法律顾问等多种形式或途径，提前参与到企业重大问题决策过程中，保证企业家对企业发展总体思考的正确性。抑制为了赢利，忽视规则和限制，不计后果以至产生负面法律后果的冲动。养成企业家遵纪守法，按规则思考、依法律办事的思维和行动模式，规范企业家心理思考与处事行为，实现规范企业行为，预防不当后果的作用。法律应该公平合理、不偏不倚地妥善解决企业家之间、企业家与员工之间、企业与其他社会组织和公众之间可能出现的各种矛盾、纠纷和冲突，及时校正企业法律行为，保证企业的持续发展。

企业成熟期。法律重点在于有效的监督管理，达到制约、调节和平衡企业法律行为的目的。通过制约企业行为，防止有损社会规则的行为，调节公众与企业的利益关系，平衡企业发展与社会责任的天枰，保证企业发展与社会进步和谐同步，维护其良好的社会形象。2009年爆发的世界金融史上最大的金融欺诈“麦道夫案”告诉我们：即便是在美国这样严格的金融监管体制下，极个别审计、核查官员的敷衍了事，也可以造就伯纳德・麦道夫这样的“世纪巨骗”完成长达20年、高达500亿美元的投资骗局。③离开有效监管的企业，对社会的潜在危害更大。（作者分别为河北经贸大学期刊编辑部高级工程师，廊坊师范学院教授；本文系2009年河北省社会科学基金项目成果，项目编号：HB2009QR41）

注释

①：《乡土中国》，北京：北京出版社，2005年5月。

第7篇：国企员工思想调研报告范文

1、报告调查对象基本情况

按照企业注册类型划分，在2500家企业中，国有及国有控股企业占29.8%，民营企业占37.2%，中外合资或外资占25.1%，其他类型企业占7.9%。按照企业所处行业分，现代制造业企业占11%、流通与零售业12%、烟草11%、政府公共部门8%、通讯7%、石油化工行业9%、服装纺织8%、出版发行7%、生物制药9%、金融证券8%、餐厅酒店服务业5%，其他5%。

2、市场增长率继续走高，竞争呈现明朗化态势

2.1国内国外软件市场平行化发展

从本次全面预算管理软件的研究报告来看，到2013年预计该软件的市场规模将会突破300亿元，全面预算管理软件将成为仅次于ERP的第二大市场规模的管理软件。一片繁荣之下，各大企业管理软件商家都想在这个市场上分一杯羹。国际大型管理软件供应商海波龙及BO等凭借其在管理软件开发实施方面的丰富经验在中国全面预算管理软件方面占据了很大的市场份额，目标客户主要集中在大型外资企业、大型国有企业以及大中型总外合资企业等规模较大的企业上(见图3)。

造成国内、国外全面预算管理软件提供商在中国市场上目标客户平行化的原因主要源自国内外全面预算管理之间的差异。西方国家全面预算管理始于20世纪30年代，以通用汽车、杜邦、通用电器等大公司为首发展了一套能够按照预测而得到的需求量来规划和调整其产品流量的方法和分配资源的程序，预算管理在财务计划基础上向业务领域延伸，逐步发展为全面预算管理系统。至今，美国91%，日本93%，英国、荷兰和瑞士都是100%的公司都实行预算管理。中国本土市场上的全面预算管理，早在19世纪60年代，预算管理的做法已被广泛应用于我国的民族工业企业，但由于受到计划经济管理模式的影响，它并没有得到行之有效的发展。随着我国计划经济向市场经济的转换，在与世界经济接轨的同时，借鉴了西方国家在全面预算管理的经验，从20世纪90年代起，某些大型企业实施了全面预算管理，出现了“全面预算热”。2003年12月出台的《内部会计控制规范———预算(征求意见稿)》无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。目前，中国97%的企业编制预算。

对比中外全面预算管理主要存在以下五点差距：(1)对预算目标制定和理解的差异。美国企业预算目标的制定与企业战略规划有着密切联系，是企业资源优化配置的重要依据;我国企业在制定预算目标时，有一定的盲目性、短期性和被动性。(2)预算管理组织的差异。由于计划经济对我国企业形式和管理体制的长期影响，导致我国企业的全面预算组织职能普遍薄弱，有的甚至没有专门的全面预算管理组织，使预算的科学制定和组织实施都显得困难重重;而国外一些集团公司的预算组织机构相对合理，管理手段先进，使整个企业组织机构形成有机整体，虽然并不是每个企业的效益都最优，但其整体预算管理组织形式值得借鉴。(3)人力资源配置的差异。全面预算管理系统的管理人员要求的是既懂企业管理又懂信息技术生产过程的复合型人才，对人才的素质要求较高。国外一些企业在不能聘请到预算师时，通常是招募这两类人员并进行综合培训后使用。而我国企业中，对预算方面的人员水平缺乏量化衡量标准，有较高专业技术知识和丰富管理经验的人才往往不能聚集一身。(4)信息技术研发和应用程度的差异。20世纪90年代初期美国加特纳公司首先提出了ERP的概念。而国内部分中小企业及中型国有企业存在预算管理所需的信息不畅通的问题，一定程度上制约了预算管理的实施。(5)预算考核及奖惩标准和程度的差异。一般情况下，每个企业都有内部制定的考核评价和奖惩制度，但我国企业的这种考核奖惩制度有些流于形式。在以上差异存在的前提下，中国市场上的全面预算管理软件供应商一方面在加大对民营企业及国有企业提供软件咨询方面的力度，另一方面着重研发真正适合本土化企业的全面预算管理软件解决方案。国外大型管理软件供应商则充分发挥自己的优势，将产品推向继承了西方国家全面预算管理体制的跨国企业。这些客观原因的存在造成目前国内外软件竞争现状。

报告指出，由于目前国内中小型民营企业以及国有企业均存在全面预算管理体制建设不健全的问题，一个有问题或者说没有进行过合理性优化的企业运作流程，盲目上马自动化系统，只可能起到让一个企业“死得更快”的作用，因此如何帮助企业在预算管理机制转型阶段摆脱传统预算中存在的预算目标单一化，预算监控力度不够，预算目标短期化以及成本预算缺失等弊端，建立符合企业目标及运营模式，灵活易用、易维护的全面预算管理软件显得非常重要。国内企业在全面预算上面存在的体制以及客观条件的短板决定了软件咨询市场份额较大，约占整个全面预算管理市场的80%，某一位企业的老总说“如果有一座桥，只需付点过桥费就可以通过，我绝不会涉险自己‘摸着石头过河’。”IT咨询能够有效降低企业的风险，提高软件实施成功率。咨询内容主要包括全面预算管理理论与实践、全面预算管理的策略与方法以及全面预算管理体系的建立与运行办法等。软件市场仅占20%。

2.2国内全面预算管理软件市场竞争激烈，专业化和全面化企业并存

该报告公布了2009年国内排名前十的全面预算管理软件供应商名单。分别为博科资讯、用友、金蝶、诺亚舟、厚盾、复旦天翼、北京久其、浪潮通软、广州品高、金算盘。

表1全面预算管理软件主要供应商及目标客户所属行业一览表

排名前十主要客户所属行业

博科资讯制造业、石油化工、金融、烟草、流通与零售、酒店、集团企业

用友制造业、金融、烟草、流通与零售、烟草、政府公共部门

金蝶制造业、金融、烟草、流通与零售、烟草、政府公共部门

诺亚舟集团企业、制造、政府公共部门、金融、烟草、流通与零售、交通、电力、现代农业、服装

厚盾烟草、石油石化、社会保险、教育科研、新闻媒体、制造业、国防政法

北京久其金融、政府公共部门、通讯交通、电力能源、集团企业

浪潮通软石油化工、中国航空、集团企业

广州品高移动通信

金算盘医院、集团企业

复旦天翼全国各大高校

从上表可见，目前用友、金蝶、博科、浪潮集团等大型管理软件供应商均在制造业、石油化工、金融、烟草等行业提供解决方案，竞争相对激烈;复旦天翼、金算盘、广州品高等软件供应商则分别在高校、医院、移动通信等行业提供专业性的全面预算管理解决方案。

3、全面预算管理软件市场全面打开，各行业软件实施情况参差不齐

中国许多企业历来不缺先进的管理理念，缺乏的往往是管理工具。报告显示，在接受调查的2500家企业中，已经有42.3%的企业顺利上线并使用全面预算管理软件，仅有5%的企业认为自己对全面预算管理软件了解不多，21%的企业正在准备上线全面预算管理软件，10.7%的企业内部已经建立了完善的全面预算体制，何时上线软件只是时间问题，调查的整体形势昭示着全面预算管理软件市场全面打开。

报告具体到细分行业，可以看到(见图5)，第一，目前现代制造业、流通与零售业等行业软件实施情况领先于烟草、出版发行、服装纺织等行业，运用全面预算这一计划与控制工具，加强企业日常经营业务的管理;第二，政府及公共部门下属各企事业单位和组织在国家政策的导向和监督之下，在全面预算管理体制建设上较为健全，预算管理软件的实施增长率较大。

下面是报告中对几个重点的全面预算管理软件应用细分市场调查分析。

3.1国资委企业从全面预算管理体系的构建到全面预算信息化实现尚需时间

早在2008年国资委下发文件，对国有企业提出了明确要求，要求各企业大力加强企业管理内控。报告通过对国资委下属的121家企业全面预算管理软件应用情况进行调查得出：从政府文件下发至今的两年时间里，依然有45%以上的企业全面预算管理仅仅停留在了体制建设的层面，造成企业全面预算往往是纸上谈兵，对于节约企业成本，提高企业财务、管理透明度起到的作用不大。然而，随着温总理在两会上进一步强调加强国有企业管理内控讲话的，相信会给全面预算管理软件打开市场。同时报告称，全面预算管理体制的构建是自动化软件实施的基础，基础打好之后，全面预算管理信息化的实施就会有很强的针对性和科学性。由此可见，国资委企业全面预算软件的良性需求市场将会在未来三年内全面打开。

3.2上市公司IT软件市场活跃，需求市场巨大

在现代公司管理中，以财富500强为代表的国外大公司无一例外地将预算管理作为公司正常运转的框架，根据不同组织机构自身的特点和责任，促使其关注预算管理的全过程，帮助上市公司形成良好的预算管理文化，达到以预算管理促使公司价值增长的根本性目标。自2006年起，沪深两市证券交易所就相继出台了《上市公司内部控制指引》，对上市公司内控制度和风险管理制度出台了重要规定，要求上市公司建立完备的内部控制制度，上市公司均需按要求披露内控制度制订和实施情况。政策的出台，带来了上市公司完善自身IT支撑系统地，纷纷考虑将企业全面预算管理自动化。报告显示，截至到目前，98%的上市公司认为全面预算管理软件的应用对于节约企业预算成本，提高企业预算精度起到良好的作用;其中拥有全面预算管理软件并已经开始正常运行的上市公司占国内上市公司总数的45%;拥有较完善的企业IT支撑系统，并基本具有配合上马全面预算管理软件的上市公司占国内上市公司总数的37%;着手完善自身IT工具支持系统的企业占上市公司总数的11%;这些数据表明，目前针对上市公司的全面预算管理软件需求市场将达到20亿人民币。

3.3集团企业：上马全面预算管理软件是企业必由之路

集团企业具有规模优势，有跨区域、跨行业、不同产权组合的特点，在经营上，集制造、流通、科研、贸易和资本运作为一体，因而在管理控制上具有复杂性。全面预算管理作为一种事前控制手段，是集团企业的必然选择。报告总结了集团企业实施全面预算管理的必要性：首先，预算管理的成功要求有力的信息支持，而这种信息支持已大大超出常规财务会计信息的范畴，不仅要求财务信息，而且要求非财务信息;不仅要求反馈信息，而且要求前瞻信息;不仅要求企业整体信息，而且要求分部信息，以及企业内部信息和外部信息等等，更为重要的是预算管理信息的及时性，便捷性。没有一套规范的、制度化的信息保障体系显然难以奏效。其次全面预算管理软件可有力加强预算的执行和控制。虽然我们必须强调预算执行的刚性，但是在执行过程中，当企业的外部环境发生变化时，如外部环境发生重大变化或企业调整经营战略的时候，必须要对预算进行一定的调整来适应变化，实际上环境的变化是永恒的，完全符合预算的情况是很少发生的。

另外，在预算的执行过程中，会发现预算系统本身存在的缺陷，这时就需要对下一期的预算作一些必要的调整，特别是在企业全面预算管理的起步阶段，由于经验不足，可能会对预算进行经常性的调整，其次难免出现企业编制的原来预算人为水分过大，与实际状况发生不符，如果仍坚持按照原预算去执行，显然不符合预算作为管理控制系统的初衷。所以调整是必须的，但是调整必须是可控的，必须依照一定的程序进行，必须由制度来保证。目前，集团企业中有85%的企业具备了上马全面预算管理软件的IT系统环境，其中50%的集团企业已经是实现全面预算管理信息化，目前运行效果良好。

4、全面预算管理软件评价指标客户关注度调查

尽管本次报告对市场预期给出了乐观的预测，报告方上海博科资讯也为离散型制造业、连续型制造业、酒店服务业、石油化工、烟草等十几个行业提供了全面预算解决方案，并取得良好的效果。但是目前国内全面预算管理软件市场还存在不足，从市场的接受程度上来讲，大多数企业已经意识到该类软件的价值，但如何选型让大部分企业开始迷茫。“作为处于发展阶段的全面预算管理软件行业，软件厂商要赢得市场，除了要专心搞产品研发外，对客户的教育和用户需求的把握也将成为能否分到大蛋糕的重要因素”全面预算管理信息化研究所研究主任周斌对软件厂商给出了由衷的建议。全面预算管理软件参差不齐的行业需求市场，需求软件供应商一方面了解不同规模企业的软件功能及特性诉求，另一方面需要把握好不同行业全面预算软件需求的侧重点。报告分别就以上两点做了详细的调查。

4.1中小企业全面预算管理信息化，关键诉求点在于灵活易用，价格合理

报告通过对已建全面预算信息化系统的企业调查显示，不同规模的企业，对于物流信息化系统最为看重的指标有所差别，中小型企业较为关注产品的集成能力、产品的易用性及灵活性、产品价格适宜性等指标(见图四)，这与中小型企业在规模、经济实力、以及企业信息化进程相关。

4.2大型企业全面预算管理信息化，追求系统安全稳定，产品集成能力强

大型企业最为关注开发商的行业应用经验、产品集成能力以及系统的安全性、稳定性。由于大型企业往往拥有复杂的层级结构，规模比较大，员工数量多，如果管理不到位，用再好的软件也会事倍功半，只有将企业内部信息化与管理有效的结合，才能发挥出软件的作用。系统的稳定性和安全性更是大型公司对软件的核心要求。

全面预算管理软件专家尹栋梁指出：“全面预算管理软件井喷期，软件供应商应该在充分了解客户需求的情况下，协助企业建立真正符合企业发展方向的全面预算管理体系，只有在正确的管理体系下实施全面预算管理自动化，才能真正为企业的良性发展起到正确的推动作用。”在这一点上博科资讯努力为客户提供灵活的预算方案、清晰的预算编制、高效的预算执行调整、智能的预算分析和完善的预算权限。软件厂商应从企业需求着手，以需定产，研发出能够与企业管理模式无缝对接的软件产品，这是对客户负责，也将为自己赢得更多的市场机会。

5、全面预算管理软件的未来

5.1全面预算管理市场前景乐观

从本次调研结果看来，随着国内企业对自身资金管理和资源分配管理要求的提高，各企业全面预算管理体制的日趋完善，未来五年内企业对全面预算管理软件市场将会一直持续需求高速增长的态势。早在2008年博科资讯做出的全面预算管理软件行业发展报告就给出了中国全面预算管理软件市场仍迎来一个井喷期的预测，尽管经历了2008年金融危机，但全面预算管理软件在2008年到2009年的两年内依然保持了高增长率，达到保持了91.2%，在目前全球经济全面回暖的大背景下，预计2014年全面预算管理软件的市场规模将突破300亿元。

5.2国内全面预算管理应加速转向基于战略的全面预算

该报告在对国内全面预算软件进行详尽的调查之后，对国内企业全面预算体系共性进行总结时称：目前国内80%的企业没有将预算与战略联系起来，传统的预算不能将企业的发展战略很好的对接，造成这种现象的主要原因有四点1、预算目标单一化;2、预算监控力度不够;3、预算目标短期化;4成本预算缺少坚实基础。然而企业的战略与预算的结合是实现全面预算管理的关键，因此给出了企业应加速向基于战略的全面预算转变的意见。

就我国大多数企业的情况来看，实施战略导向全面预算需要在以下方面下功夫：1、完善企业的治理结构。我国《公司法》从法律的角度对战略预算管理中的权限进行了划分：董事会和经理制订公司的年度财务预算方案、决算方案，股东大会审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;监事会对董事、经理执行公司预算的行为进行监督。一个健全的企业战略预算管理制度实际上是完善的法人治理结构的体现。产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度和规范的法人治理结构是战略预算管理有效实施的前提条件。而战略预算管理的实施也会促进现代企业制度和企业治理结构的优化。

第8篇：国企员工思想调研报告范文

目前，我国总部经济总体上发展态势良好，北京、上海、广州、深圳等大城市的总部经济发展迅速、初具规模。

空间载体锁定大城市

我国总部经济发展一个较突出的特点是，人才、技术、信息等知识要素密集的大城市，北京、上海、广州、深圳、重庆、南京、武汉等大城市，已成为总部经济发展的主要空间载体；这些城市的总部经济发展较为成熟、规模较大、层次较高。

目前，北京已吸引了众多跨国公司地区总部、研发中心、国内大企业集团的等总部；有各类跨国公司地区总部42家，如ABB、爱立信、摩托罗拉、三星等；外商投资性公司153家，占全国投资性公司总数的50％以上；2007年世界500强中国企业有18家总部设在北京。

深圳市将《关于加快总部经济发展的若干意见》作为2008年政府1号文件，表明深圳对加快总部经济发展的高度重视。这些知识密集的大城市逐渐形成一些特色总部聚集区，如北京CBD、金融街、中关村、上海陆家嘴、重庆解放碑CBD等。北京CBD以跨国公司地区总部为特色，聚集了世界500强企业102家、跨国公司600余家，其中跨国公司地区总部20多家；上海陆家嘴金融贸易区有包括银行、证券、保险在内的476家金融机构，有近300家有影响力的国内外大集团、大企业。

地区总部形成推力

随着在华投资规模的扩大和经营重心的转移，越来越多的跨国公司在我国设立地区总部及研发中心、营销中心等，以管理控制在我国甚至亚太地区的分公司、子公司、办事处和其他相关机构。跨国公司地区总部已成为我国总部经济发展的重要推动力。截至2006年底，经我国商务部认定的跨国公司地区总部40多家，有外资研发中心800余家。除商务部外，一些地方政府也对跨国公司地区总部进行认定，截至2007年底，上海市共认定跨国公司地区总部184家，投资性公司165家，外资研发中心244家。

据商务部《2005～2007年跨国公司对华产业投资趋势调研报告》显示，82％的跨国公司将继续扩大对华投资，46％的企业倾向于在华建立独立的研发中心。越来越多的跨国公司将亚太总部迁到我国；如德国博世集团亚太总部从日本迁到上海，摩托罗拉亚太总部从新加坡迁到北京等。

随着我国国际竞争力的不断提升，加之我国丰富且相对廉价的人才、科研等资源条件，将有更多的跨国公司在我国投资并设立地区总部、研发中心等。

“双向流动”趋势

目前我国总部经济的发展趋势呈现中小城市企业总部向大城市迁移，大城市企业生产基地向欠发达地区转移的“双向流动”趋势。

大城市在规模快速扩张过程中，空间资源日益紧张，生产制造成本快速上升，一大批制造企业为降低生产成本，将制造基地从大城市向郊区县甚至外地迁移，但仍把企业总部留在大城市，以利用大城市知识要素密集的优势。

如上海大众将赛欧生产基地迁到山东烟台，北京爱慕内衣将生产基地迁到吴江等。生产制造环节从大城市外迁给企业带来更大的发展空间，据了解联合利华把生产基地迁到合肥后，因运输成本、员工工资成本下降和生产整合效率提升，综合成本较原生产基地下降了30％。

中小城市由于经济社会发展水平与大城市存在较大差距，在聚集高端人才等要素方面处于劣势，企业的发展壮大面临着知识要素不足的瓶颈。不少企业将总部或研发、营销等高端环节向北京、上海、广州等大城市迁移，以寻求更好更快的发展。例如，吉利汽车总部从宁波迁到杭州，经纬纺机总部从太原迁到北京等。

这种“双向流动”趋势在大城市和中小城市、发达地区和欠发达地区之间形成了总部经济“总部―制造基地”链条，既有助于解决大城市产业优化升级、城市功能提升和经济转型问题，又有助于中小城市突破信息、人才、技术等知识要素匮乏的瓶颈，实现经济快速发展。

创新区域合作模式

“长三角”、“珠三角”和“京津冀”三大经济圈，是我国经济中最具发展活力的区域，也是我国总部经济发展的先导区域，三大区域已形成了初具规模的“总部－制造基地”分工合作模式。

以“长三角”为例，“总部－制造基地”的区域合作模式表现为以上海为核心，重点发展跨国公司地区总部和国内大企业集团总部，以江苏、浙江的扬州、镇江、嘉兴、湖州等制造业密集的腹地为制造基地，形成较完整的区域产业链和功能链。如围绕IT产业，上海形成了高水平的芯片设计、测试等企业总部、研发中心，苏锡常地区发展成为IT产品生产基地，无锡则侧重于通信和PC相关零部件的生产。又如汽车产业，据统计，上海作为我国汽车产业第三大基地，诸多汽车零部件、汽车紧固件供应商中，有90％来自近邻江苏、浙江；在上海大众轿车共同体名录中，176家成员单位中大多数是苏、浙企业。

第9篇：国企员工思想调研报告范文

关键词：中小企业；企业文化；竞争力

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）17-0143-02

被誉为“现代营销学之父”的菲利普·科特勒在2011年6月访问中国时说：中小企业是任何一个经济体真正增长的发动机。一个社会真正地发展，要靠中小企业的驱动。

经过改革开放三十多年的发展，占据全国企业户数99%的中小企业发展成就斐然，已经成为推动我国经济社会发展的重要力量。中小企业在促进就业、推动技术创新、加速市场化进程、推进城市化建设和全球化发展中发挥着越来越重要的、无可替代的作用。中小企业的发展在一定程度上反映了我国经济发展的未来潜力，通过国家政策的扶持和引导，促进中小企业的健康稳定发展是促进我国经济发展的必由之路。然而，外在的政策扶持和引导虽能在整体上起到推动中小企业发展的作用，为中小企业发展提供良好的外部竞争环境，但就单个中小企业本身来说，在外部环境改善之后，我国中小企业从发展之初的简单创业、粗放经营走到如今的全球化时代，在竞争越来越充分的市场环境下，依靠政策优势和市场空白已无法再为企业带来效益增长，企业要真正融入全球化之后的充分竞争，更重要的在于企业“内功”的修炼，没有真正的实力，企业无法获得长久的生存和发展，这已成为当前绝大多数中小企业的共识。

然而，对于如何修炼内功，绝大多数中小企业更加看重能够为企业带来直接效益的技术、成本、营销等方面的“硬实力”，而忽视甚至无视塑造企业思想内涵、精神动力和品位形象的文化“软实力”，认为企业文化是大企业要做的事；而事实上，正如一个人的发展潜力是源于人的内在思想和修养，而并不是源于其外在的技能和言行一样，企业未来长足发展的内在驱动力也同样来自内在的文化。没有文化作为基础，企业所看重的外在的“硬实力”无法形成真正的竞争力，企业会永远处于追赶对手、重复他人、陷于恶性竞争的旋涡且疲惫不堪的状态中，无法从容地“做自己的事”，始终无法完成向大企业的转变。

一、知书达理——中小企业的素养要求

我国著名文化学者冯骥才说过：“文化似乎不直接关系国计民生，但却直接关联民族的性格、精神、意识、思想、言语和气质。抽出文化这根神经，一个民族将成为植物人。”一个民族的文化如此，一个企业的文化也是如此。没有文化的企业，是没有神采的企业，在企业竞争的舞台上，难以留给人深刻印象。

中小企业要在市场竞争的舞台上“闪亮登场”，首先要有“知书达理”的素养作为文化底蕴。在企业经营实践中，消费者之所以更加青睐大企业而对中小企业难以形成充分的信任，除了源于对中小企业在经营企业的“硬实力”上的质疑之外，更重要的是，很多中小企业已经形成的粗糙、低档、不注重品牌积累、缺乏人文精神的企业形象，难以与越来越注重产品或服务的情感与文化体验的消费者形成共鸣，消费者宁愿将高价付与大企业的知名品牌，也不愿接受中小企业的低价产品，导致中小企业只能在低端市场的竞争中恶性争夺，利润空间越来越小。因此，中小企业必须致力于改变已经形成的这种形象，塑造出“精致、有品位”的企业形象。而要做到这些，培育企业“知书达理”的素养是根本，因为良好的企业形象是靠企业行为的自然流露而呈现出来的，企业尤其是企业的当家人只有真正注重自身知识、修养、道德和人格操守的学习和培育，才能逐渐在企业中注入人文精神，一个洋溢着人文精神的企业，其外在的企业形象，会在消费者的认知中逐渐上到更高的台阶。中小企业的长远发展，要以此为基。

二、真知灼见——中小企业的思想要求

思想，是个人区别于他人、组织区别于其他组织的本质特征。中小企业在具有“知书达理”的文化修养的基础上，具有“真知灼见”的独特思想，才能使企业在竞争中表现出独特性，形成企业独有的竞争优势。人云亦云，没有自我判断的企业无法获得长久发展的精神支柱。

竞争环境中的优秀企业无不以其独特的价值观形成企业的核心竞争力。国际知名大企业微软公司、通用电气公司、IBM公司等，国内的联想、海尔、华为等大企业也都具有与众不同的价值观，这些独特的价值观使企业成为市场竞争中的标志性企业。从本质上讲，价值观代表了人们最基本的信念，意味着某种行为或结果比其他行为或结果更可取，价值观从总体上影响一个人的态度和行为。由企业家价值观所主导的企业核心价值观，是企业独特思想的体现，企业崇尚什么、反对什么，信奉什么、摒弃什么，决定了一个企业的行为准则和行为习惯，企业所独有的核心价值观是企业真知灼见的第一个层次。中小企业在竞争中的无特色，首先是因为企业没有形成独特的核心价值观。

有个性、有显见的竞争优势的企业大多具有独到的经营理念。经营理念也称企业经营哲学，是指企业对如何能够经营和管理好一个企业这一问题的总的看法。是企业根据自身的经验和积累，对经营管理企业的规律所作的自我判断。企业的经营理念决定了企业的发展方向和企业所选择的竞争战略和准则。这是中小企业要形成真知灼见的第二个层次。

多数中小企业之所以总是处于与竞争对手的低水平恶性竞争中，关键在于企业总是在跟随他人，没有自我经营理念；中小企业之所以总是中小企业，不能完成向大企业的过渡，主要在于没有对形成自我经营理念的主动意识，企业总认为经营理念是大企业才会关心的战略问题，对于中小企业，只需看好市场、做好产品，有销售即可。正是由于有这样的主观思维，多数中小企业没有形成系统思考的习惯，对于企业经营的逻辑和竞争的规律这样的宏观层面上的大问题聚焦较少，喜欢埋头于企业管理中的小问题，总是拆东墙补西墙，忙于各种枝节上的问题，企业因此陷于“忙乱”之中，似乎找不到“忙”的方向和目标。我国在改革开放之后兴起的那些由小企业逐渐平稳过渡为大企业的企业，如联想、华为、娃哈哈、蒙牛等，都因其创业人所具有的独特的经营理念而使企业走在了“自己的路”；而那些如流星般一闪而过的诸多小企业，其“匆匆陨落”的结局也是因为大多数没有对企业经营的自我思考。

在充分竞争的时代，企业不去思考如何比对手更好，则终将被对手淘汰；企业不去思考如何成长，则会被淹没在成长企业的洪流中，随波逐流，难以驾驭自己的命运；企业不去思考未来的走向，则难以留住今日的成果。中小企业，不得不参与竞争，不得不成长，不得不去为未来图谋，因此，不得不去思考自己的事，为企业发展形成自我的真知灼见。

三、内圣外王——中小企业的成长之道

子曰：“朝闻道，夕死可矣。”圣人孔子认为明白了“道”、光大了“道”，是人的最大理想的实现。对于中小企业来说，形成自我独特的真知灼见，就是形成了企业自己的“道”，企业独有的“道”应是企业发自肺腑地对经营企业的准则、规律的认识，而不是企业模仿他人喊在嘴上的口号。常有中小企业将“尊重员工、为顾客服务”作为企业的核心价值观，挂在墙上，喊在嘴上，却在实际工作中对员工颐指气使，不愿倾听员工的心声；与顾客发生摩擦时，首先站在自己的立场上维护自己的利益；企业这样的作法，不是真正的形成了“道”。

有了真正的“道”，才有了企业内在的精神指引。中小企业从无“道”，到有“道”，是企业从“商人”转变为“儒商”的过程，是企业的心智成长过程。正如一个人的成长不仅仅在于身高体重的增加，更重要的是思想意识的成长一样，中小企业的心智成长是企业真正的成长，是企业脱胎换骨的转变。没有这一转变，中小企业就始终是“懵懂少年”，青涩而莽撞，无法与成熟、睿智的大企业站在同一个舞台上。

“道”的形成，是企业学习和修炼的结果，当企业真正“闻道”之时，企业的行为才会具有“王道”，也就是说，企业内在的思想、修养、品格特质外化为企业的竞争行为，企业才能形成与大企业竞争的长久的竞争优势，即儒家思想所说的“内圣外王”。只有具备了立足长久的竞争优势，企业才能活得长久、做得从容。

没有“内圣”，不能“外王”，中小企业的成长，有赖于年深日久的“内圣”修炼。

四、以文会友——中小企业的竞争之道

古语云：“道不同，不相为谋。”志同道合的人更容易往一处聚拢。一个具有远大志向、深谋远虑、求真向善的企业，一定会吸引和召唤那些具有自我成就需求的人成为企业成员，吸引企业的合作伙伴如客户、供应商、消费者、社会大众成为聚拢在企业周围的忠诚伙伴。

“得道多助，失道寡助”，由企业之“道”所表现出来的企业文化，会产生强大的企业文化的对外辐射作用。今天的中小企业所面临的人才困境、融资困境、品牌困境，归根结底是企业的文化困境所致。系统思考经营之道的企业，按照思考之后的“真知灼见”经营企业，企业既有人文吸引力的价值观，又有具有远见卓识的经营理念，企业文化所产生的人力资源吸引力，会转化为企业发展的强大内驱力，因为人才优势是其他所有优势都无法相比的优势。

企业文化的吸引力在形成人才优势的基础上，会形成企业长久发展的动力来源。中小企业要致力于形成自己独特的企业文化，只有具备了这样的文化，才会产生文化的辐射作用，由文化所产生的“辐射”相比于广告轰炸所带来的短期效益来说，更为长久，也更为可靠。所以，中小企业未来长久的竞争之道，最根本的来源是企业文化，“以文会友”——企业才会真正地成长，中小企业才能走出困境，走向未来。

参考文献：