集团管控风险管理精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的集团管控风险管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：集团管控风险管理范文
在当前经济形势下，作为经济发展主体的企业正在面临资金回笼速度减缓、商业信用风险加大、应收账款坏账风险加大的情况。因此，以现金管理为企业管理核心的理念应运而生，并被大多数人接受。企业的现金流就像企业的血液一样，只有具备充足稳定的现金流，才能保证企业的持续健康发展。面对竞争越来越激烈的市场环境，为了应对复杂的经济形势，很多的企业选择组建集团企业，并开始重视资金的管理和关注集团资金管理中的风险管控。但是由于集团企业的规模越来越大，其组织结构越来越复杂，纵向的管理层级过长，这些问题为资金的集中管理制造了困难。比如很多的集团企业资金混乱，资金预算工作不到位，资金的整体管理缺乏应有的监管，从而加大了财务风险和营运风险。因此，企业集团的内部管理的核心应当是资金管理的相关内容。加强企业集团资金管理的风险管控有助于完善内部控制制度，从而利于及时的发现资金活动中的问题，及时化解和规避风险所带来的损失。故加强集团资金管理中的风险管控对我国集团企业的发展意义非常重大。
二、企业集团资金管理中存在的风险
（一）筹资方式不当引发的资金管理风险
企业集团资金管理工作的问题将引发多种风险隐患，对企业集团正常经营与发展形成恶劣影响，甚至使企业面临破产风险。企业集团的资金管理工作形式多样、内容复杂，并且关系到企业较多业务实践活动。由于企业的自有资金难以满足企业发展的资金需求，因此，企业经营必须面临的一个问题就是筹资风险，如果筹资方式不当，则会由筹资风险引发严重的财务风险。目前，我国的很多企业面临筹资困难的问题，筹资金额有限，筹资渠道狭窄，同时筹资资格审核严格且困难。大多数企业集团的筹资方式有债务筹资与股权筹资，其中债务筹资的数额占据多数。大量的债务筹资为企业的资金管理增加较大的风险，比如企业会面临较高的利息偿还以及难以偿付本金的债务风险。当企业集团投资的项目难以达到预期报酬率时，企业则无法及时偿还债务筹资金额，不仅损害了企业集团的信用等级，同时面临流动性风险、法律风险以及经营风险。因此，筹资不当引发的资金管理风险需要企业集团的管理者加以重视和防控。
（二）预算管理不当引发的资金管理风险
企业集团资金管理需要规范的预算管理为前提，资金的预算管理有助于合理的分配资金用途，提高资金的使用效率，防范资金无辜浪费现象的发生。但是，根据文献分析发现，很多集团企业的资金的预算管理工作不够到位，比如有些企业忽略了资金预算管理环节，无法实现对资金使用的约束与控制。有些集团企业的资金预算管理制度虽然存在，但是资金预算管理工作不够认真，有些只是应付检查和监督。当企业集团的资金管理不善将引发财务信息失真，甚至于对企业决策管理形成严重误导。总之，企业集团的预算管理问题将会导致资金管理风险的发生，进而为企业集团资金管理的风险管控提出了更高的要求。
三、增强集团资金管理中风险管控的措施
(一)优化资本结构
企业筹集资金前，应当测算资本成本，预防筹资决策不当引起的财务风险。为了优化资本结构，企业集团应当根据科学的目标资本结构筹集资金，依据资金的需求明确资金的用途，从而便于降低资金管理中的风险。在企业集团筹集资金时不能以财务风险的提升来获取筹资成本的下降。企业集团筹集资金时应当重视审查资金的使用用途以及投资项目的预期报酬风险，不能盲目的筹集资金，以至于难以实现资金的使用效益，造成投资和经营失败。企业集团的经营管理者应当逐渐优化资本结构，设置科学的目标资本结构，对投资项目进行可行性研究，防范筹资不当带来的风险。
(二)完善信用评级政策
企业集团应收账款的管控是资金管理中的重要内容。企业集团应当在销售业务发生之前设置科学的信用等级评估，创建适合自身企业业务销售特点的信用评级政策。在设置企业集团的信用评级之前，相关人员应当对企业的资本结构、筹资模式以及企业的市场份额等信息进行充分的了解，从而使得企业集团的信用评级政策在实现一定销售量水平的基础上，及时的收回资金，提高资金运转的周转率，降低资金的机会成本。
(三)加强资金预算管理
强化资金管理的风险管控必须做好预算管理，企业依据自身的资金需求针对性对资金预算进行管理和事前分析。在对不同筹资途径进行选择时，企业管理者应当权衡不同筹资方式的资金成本和偿债风险。在筹集资金之后，企业的管理者应当合理的使用资金，保证资金筹资时的资金用途，防止资金的使用不当和效率低下等问题。另外，企业集团应依据投资项目的可实现的收益比率、可回收期，参照项目可行性进行资金的应用与投放，从而实现资金管理水平的提高。实现企业集团资金的强化，建立合理的资金预算管理体系很有必要。在构建科学的资金预算管理体系之后才能减少资金的占用，提高资金的周转速度，从而实现资金管理中的风险防范。企业集团应当强化资金机会成本意识，控制闲置资金的增加，并将存在的资金灵活运用，同时不断的拓宽融资渠道，优化资本结构，控制财务费用。
(四)加强构建完善的信息共享平台
企业集团应当逐渐完善信息共享体系，及时的传递和沟通财务工作中出现的问题，落实资金的使用方向，对有关企业集团的资金决策提高警惕性和敏感度，从而提高资金管理中的风险管理与控制的质量。企业集团构建完善的信息体系需要专业的技术人员设计共享平台，并对信息共享平台中需要改善的地方做出及时的调整。企业集团构建完善的信息共享平台有助于强化资金的集中管理。按照“看得见、管得住、可调用”的要求，企业集团的信息共享平台中建立反馈资金动态的相应版块。资金预算管理范围从原来的总公司逐步扩展到全资子公司以及基层管理相关部门。首钢集团在资金集中管理中，就是这样做的，取得了较好的效果。企业集团在加强资金管控的过程中应当防范资金风险，同时鼓励员工树立机遇意识、风险防控意识、责任归属意识，进一步改善工作作风和提高工作方法的效率，从而最优化实现管理体制的创新。
四、结束语
第2篇：集团管控风险管理范文
一、存在的问题
(一)预算控制、资产管理相对薄弱
目前我国军工企业集团的预算控制相对薄弱。一些企业集团缺少对预算实施过程的监控，部分企业未设置专门的预算管理机构。在资产管理方面，集团总部对于下属单位固定资产维护费用的支出，往往由于缺乏历史数据支持，或者历史数据本身水分就较大，难以进行合理控制。
(二)资金使用效率不高
很多军工企业集团在集团内部设立了财务公司或结算中心，但因缺乏信息技术和先进管理模式作支撑，使成员企业资金严重沉淀与闲置，存贷双高的现象较普遍，不能将资金集中投放于优势产品和项目。此外，在资金收支预测、头寸控制、占用计息方面，也需要进一步细化和完善管理制度，使资金管理更有计划性。
(三)财务控制不到位
目前许多集团公司所委派会计主管的人事关系，工资报酬、职称评定都由所在单位决定，财务人员受制于子、分公司行政领导，导致在日常会计工作和财务监督控制中往往无法保持原则性、独立性，甚至与所在单位融为一体，共同实施财务欺诈行为，共同应对集团公司总部的监督检查，导致财务控制失效。
(四)监督、考核不到位
在监督方面，企业集团内部审计难以有效实施，社会审计易受利益驱使，这使企业集团财务控制中普遍存在“事前控制乏力、事后审计监督走过场”的现象，缺乏可行的考核办法。在业绩考核方面，集团公司不能全面客观地考查子公司的经营业绩，相当多的子企业内部财务考核指标仅限于对销售规模和利润额等总量指标的考核，子公司之间缺乏可比性，从而导致考核失去有效性。
二、提升策略
(一)设置与集团化管理相匹配的总部财务组织机构
一般来说，企业集团总部财务组织机构的设置通常有两种形式。一是主体公司模式。集团公司的发展以主体公司的发展为核心，该主体公司一般是母公司。主体企业的财务部既是主体企业的财务管理部，又是集团公司的财务部，既行使自身财务会计职能，又对整个集团实施财务管控。二是母公司控制模式。在此模式下，母公司将注意力集中于财务管理和领导的职能。母公司通过制定财务政策，对集团内部的财务和会计实行严格的监控和管理。
对于我国军工企业集团来说，两种形式同时存在。应根据企业集团的不同特点设计相应的财务组织机构。
重点保军企业一般应采用主体公司模式，这类企业集团大部分情况下由总部直接从事军品生产，总部财务部门按照军品结算模式设置，集团所属的子企业规模不大，母公司最为关注的往往只是子公司的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益。在对子公司的财务管理上以紧密型和松散型财务管控为主。
非重点保军企业一般应采用母公司控制模式。这种模式下，企业集团拥有多个具有一定规模的子公司，集团的财务部门在设置上更加强调对子公司的预算管理、资金集中管理、股权权益管理和风险管理。当集团公司向大型化发展，集团总部功能更加偏向于独立性较强的财务管理与资本运作。
(二)统筹信息资源，搭建财务信息管理平台
利用信息系统是提高集团财务风险控制效率的主要措施之一。一般来讲，军工企业集团按照国家主管部门和母公司的要求，往往建立了许多不同的信息系统，但这些系统之间的统计数据多有交叉重复，增加了填报人员无谓的工作量。因此，如何使这些信息系统实现兼容，使重复信息实现资源共享，是企业集团信息化管理迫切需要解决的一大问题。在统一信息资源的基础上，通过数据集中、信息集中，促进各集团成员企业的数据、信息更加透明、集中、流转顺畅，各级管理者在自己的权限范围内通过计算机网络，对企业集团子企业进行实时监控。通过信息系统对“控制权”也可以进行设置，进而明确各层级授权的权限，实现“集权”与“分权”的统一。在完成财务系统信息化的基础上，应进一步建立集成化财务管理系统，使集团内部财务与业务、供应链统一连动起来，使业务管理融合进财务管理中，实现对业务的全过程管理和控制。
(三)统筹人力资源，搭建监督管理平台
一是实行财务人员委派。有条件的集团公司应该向所属规模较大的子公司派出财务总监或总会计师，他们代表集团公司总部对子公司的资本运营和财务管理进行指导、监督，其主要职责是督促下属企业的财务工作符合国家、集团的有关规定，制定下属企业财务管理制度，参与下属企业运营、筹资决策，审签票据并对集团公司负责。对于规模较小的子企业也可以派出财务负责人。对于参股公司，可通过监督制实现控制。集团公司通过参股公司股东会、董事会影响财务负责人的产生。集团公司主要依赖于向参股公司派出的财务监事，监督参股公司的财务活动。
二是完善审计监督。审计监督是集团总部行使知情权和控制力的重要手段，应充分利用好这一职能。将内部审计监督工作逐步从差错防弊型向管理型、效益型审计转变。企业集团应按法人治理结构设立专门的内部审计机构，由监事会或董事会下属的审计委员会领导，内部审计人员聘任及其报酬也由审计委员会决定。加强经济效益、财务收支、货币资金、招投标、物资采购、经济合同、资产评估、基建竣工决算等专项审计，做到资产、资金到哪里，审计工作就到哪里。
将年度例行审计与内部控制评审相结合，发挥经济责任审计的预警功能。可以结合每年的效能监察工作，以保证政令畅通、提高管理效能为目标，将子企业对集团公司的各项规章制度执行情况列入重点检查范围，并将检查结果与领导班子绩效挂钩。
(四)实施全面预算管理，进行财务约束
编制全面预算是集团公司对子公司实行财务控制的基本途径。根据集团公司发展战略确定今后一定时期内集团公司的财务目标，再通过层层分解落实到各个子公司，以此约束子公司财务预算编制，并对各级单位的预算执行情况进行信息分析利用。集团公司对各子公司的预算拥有最终决定权。集团公司可以成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。同时，严格执行预算管理制度，集中审核，跟踪监控。形成事前预算、事中控制、事后反馈的预算管理控制体系，使集团公司的财务目标和决策得以细化和落实。
制定预算后，对预算的考核也非常重要。应对预算的编制和预算的执行都进行考核。预算的编制考核是对子公司上报的预算进行考核，重点评价预算编制的科学性和先进性，是否符合集团公司的战略发展要求、目标是否先进，预算执行的考核重点评价预算执行的实际偏差和效果。
(五)加强对外投资的量化分析管理，防范投资风险
相对于一般经济活动而言，在企业财务风险中，重大投资项目的风险尤为值得关注。合理地使用风险量化分析工具，在决策前正确地认识到相关的风险，并在实施过程中加以控制，大部分风险是可以降低和防范的。风险量化分析方法在精确性、全面性上均优于定性方法，合理地运用风险量化分析手段，应注意把握以下几个环节：
一是进行风险量化分析的时机。如果一个项目相对简单，时间及成本有限，有充足的经验可借鉴，就无须采用风险量化方法。但如果项目投资额巨大，时间周期长而且不确定因素多，对项目的投资回报率有较高要求时，就比较适合运用风险量化分析方法。
一个投资项目的前期工作可概括为机会研究、初步可行性研究、可行性研究和评估四个阶段，可行性研究和项目评估是决定一个项目最终可行与否的重要阶段，这两阶段对估算的准确度要求最高，误差率应在正负10%以内，在这两个阶段，应用风险量化分析方法可以为决策提供更为准确和全面的数据参考。
第3篇：集团管控风险管理范文
关键词：财务风险 风险预警 风险管理
企业集团是我国国民经济中关键的组成部分，大部分企业集团担负着我国关乎民生的垄断行业。所谓企业集团是指以资本为联结纽带的、母公司和子公司为主体、以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其共同组成的， 具有一定规模的企业法人联合体。与中小型企业相比， 企业集团的财务风险除具有一般的特征外，更有其特殊性，主要表现在以下几个方面：
1、财务风险波及范围广、破坏性强；
2、财务风险的成因复杂；
3、财务风险的发生是不易预见、逐步累积的过程；
4、企业集团财务风险的总体水平由各子单位的财务风险状况构成。
财务风险风险按照不同标准可以划分为不同种类， 按照资本运动环节的存在形态可以将分为筹资风险、投资风险、资本运营风险和收益分配风险。
一、集团财务风险控制存在的问题
（一）企业集团经济环境变换莫测：宏观经济环境是财务管理的前提背景，而外部环境的复杂多变是引起财务风险的外因之一。尤其其中的市场因素更对财务风险有较大的影响。如果不能很好的适应外部环境的话，必然会给企业带来困难。
（二）企业集团的资金结构不合理：资金结构是指企业集团资金总额中不同来源的资金各自所占有的比重。企业集团在生产经营过程中，按照资金的不同来源，分为自有资金与负债资金；按照可持有时间的分为长期资金与短期资金。而现在许多企业集团在进行生产经营时，并不注重资金按不同的来源及不同的时间进行搭配，常常造成资金周转不灵，从而加大企业集团财务管理的风险，降低企业集团的价值
（三）企业集团内部财务监控不力：有效的内部财务监控体系是防范财务风险的重要措施。内部监控包括会计控制和管理控制两方面。为了保证集团财务运行正常，子公司的资本结构良好，集团财务监控工作须建立在各项财务预算之上，使整个财务运行符合集团整体利益，从而促进企业集团的可持续性发展，切实防范财务风险。
（四）企业集团财务风险管理缺失预警功能：目前大多数企业集团财务系统仍停留在核算阶段，大力推行的会计电算化系统也只是简单地代替了人工记账、算账和报账，没有建立一个完善的、灵敏的财务风险管理控制体系，对于财务风险预警系统则是涉及得更少。
二、防范和化解企业集团财务风险的对策与措施
（一）增强企业应对经济环境变化的能力：外部环境的变化有其自身的规律和趋势，通过对其进行认真分析和研究，建立相应的风险预警机制，公司可以把握环境可能将要发生的变化，预测公司将要面临的风险。公司应制定多种应变措施，减少环境不利变化对财务管理活动的冲击，以此降低企业面临的外部财务风险。
（二）合理控制资金预算以防范财务风险：资金运作正常是企业集团正常运作的基础，因此，从根本上保证资金运作的通畅和效率是防范财务风险的有效途径。预算在企业管理中处于核心地位，具有前瞻性和预见性，预算的目的是为了减少风险、降低交易成本。因此健全完善资金运营管理制度十分必要，例如实施风险抵押责任承包，加强对各部门、各环节的资金占用量的控制，以图实现资金价值最大化。在企业集团里建立全面预算管理体系，将投、融资预算与经营预算紧密集合。时刻跟进现金流向，重视经营现金流对借款偿还的保障关系。
（三）实施安全有效的财务控制：从集团整体出发，针对不同部门的不同经济责任，划分不同的经济职能，实习目标问责制。集团财务部门要加强对投资决策、成本控制等方面的控制，通过各种形式的内部控制制度建设， 以及内部结算中心的建设来提高财务管理效率，降低财务风险。使企业有限的资源得到充分的发挥，提高企业的经济效益。为确保企业资金财产安全和财务活动的高效奠定基础。
（四）建立财务风险识别与预警系统 ：经营稳定是企业预警的前提。对于经营稳定的企业，由于其应收、应付账款及存货等一般保持稳定，可以预期估计，确立合理的财务分析指标体系，充分结合自身历史水平、同行业平均水平、行业带头人指标对比挖掘，分析企业的偿债能力、经营能力、发展能力等各项财务指标及现金流量动态。
（五）增加财务公司的自律意识，加强内控制度建设：首先，财务公司要严格遵守各项法规，稳健经营，不断提高自律意识，时刻牢记遵纪守法经营是防范金融风险的根本保证。其次，注意加强内部控制制度的建设工作，建立起规范的法人治理结构，对一些重要业务应注重指标体系的确立与考核，并形成各部门相互牵制、监督的关系。第三，不断提高财务公司从业人员的素质。
（六）加强企业集团财务风险管理协同运作：要从财务管理的各个方面入手，从集团各下属子公司入手。全面加强企业内部各机构财务协同运作能力。例如，在物资采购方面，严格规范采购流程，合规选择供应商，维持与供应商长期战略合作伙伴关系，以保证原材料充足供应；生产组织方面，加强管理创新，以科技创新带动企业发展；销售方面，调查市场需求，注重产销连接，以销定产，及时调整营销策略，积极开拓新渠道，发展新客户，加速应收账款的回笼；加强各项业务整合，将企业集团整体利益发挥到最大，提高企业整体抵抗风险的水平。
参考文献：
[1]傅俊元，吴立成，吴文往.企业集团公司财务风险预警方法的构建研究.中央财经大学学报，2004（12）
[2]马慧敏.跨国企业集团的财务风险及其预警原理.武汉理工大学学报，2005（6）
第4篇：集团管控风险管理范文
集团公司（以下简称公司）的战略管理机制是保证制订出组织卓越的战略，并确保战略经营计划的执行得到有效的贯彻，实现其组织目标。由于公司经营环境中各种因素的变化，以及集团公司内部组织管理体系的复杂性，使得公司战略管理的过程受到由此引起的各种风险因素的影响，从而影响战略的有效性。因此，如何辨识公司的战略风险因素，并采取措施规避由此引起的风险，成为战略管理的重要组成部分。
国外许多公司战略研究的专家自80年代中期就注重对公司战略风险管理的研究。许多战略专家认为，如果不能妥善处理公司风险，公司就有可能产生灾难性后果。战略实施受战略风险因素的影响带来的效果的不确定性，要求在战略形成和实施过程中不断分析、研究风险因素的影响，并形成分析和辨识战略风险因素的系统方法和相应的控制机制。
对集团公司来说，战略风险的存在直接影响公司的业绩。为确保公司经营过程中的风险得到管理控制，并实现良好的业绩，战略研究的专家对公司的风险因素进行了研究，并从公司系统化风险（beta）、非系统化风险、资产负债率、资本密集度、研究与发展程度、资产回报偏差（ROA）、资产回报（ROE）、股票分析专家的收益预测等方面来分析，找出公司经营过程中的风险。资本资产价格模型（CAPM），从公司股票的回报与一般市场变化的敏感度方面反映公司的风险。引起公司经营风险的原因多种多样，但为了便于从战略上分析公司的风险因素，帕尔漠（TIMOTHYB。PALMERT）把战略风险分为组织风险和管理风险。管理风险是指管理者预先采取的涉及资源分配的战略选择，而这些选择促使组织变化带来发展的不确定性，从而最终影响公司业绩目标的实现；组织风险是指组织输入的不确定性而可能引起的组织变化所带来的风险，一般指环境因素和管理者风险行为对组织产生的直接影响。在此基础上，帕尔漠提出风险整体分析模型，对公司战略风险进行系统分析，并从公司环境的动态性、复杂性及组织内部影响风险的因素的变化进行分析和辨识。使战略风险因素和战略管理研究在分析过程中更紧密结合。笔者结合集团公司战略管理的特点，以有关战略风险管理和战略管理的理论为指导，在集团公司战略经营计划的管理过程中，对内外部环境因素的变化对公司战略目标的实现和公司业绩的影响等方面进行分析，并对集团公司如何进行战略经营风险的管理及建立相应的控制机制进行了探讨。
二、影响公司战略管理的重要风险因素
明确地辨识战略管理的风险并加以控制，被作为组织战略管理的一个目标。公司的风险通常被认为与不确定性输入有关。根据风险理论的一些研究成果，公司风险可以从风险造成的收益和损失、风险的性质、环境、对象，风险形成的原因，风险发生的范围、可控程度、存在的方式等方面来进行分析。但作为公司战略管理所研究的风险因素，应从公司整体系统上加以考察：
（一）战略环境的风险因素
集团公司战略管理首先受外部环境因素的影响。战略管理环境的重要风险因素，有国内外政治、经济因素，行业结构特点，技术发展趋势，公司及子公司所处的文化环境，竞争结构，主要竞争者的产品市场占有率的变化，市场潜在能力等。外部环境因素是通过输入不确定性产生的风险，在企业未来发展过程中，各种环境因素的变化程度及其企业经营业绩可能带来的影响难以把握。
按照帕尔漠的观点，公司或组织所处环境的复杂性、市场的潜在发展能力、环境的变化程度对组织风险有重要影响：首先，环境越复杂，组织的风险就越高；其次，公司的可持续发展能力，表现为相关的市场增长，处于一个快速成长行业中的公司风险就高，而处于成熟和衰退行业中的公司，风险相对较小；再次，环境的变化越大，如技术发展变化快，产品生命周期缩短，行业市场增长率不确定，环境因素变化难以预测等加大了公司经营的风险。
（二）公司战略经营方向和经营范围的风险因素
战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，以便及时做出局部和根本性调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可以使公司在复杂多变的环境中，稳健地发展并取得预期的业绩目标。
公司战略按经营范围可划分为单～产品战略。相关多元化战略和非相关多元化战略。研究表明，相关多样化公司实际运行最好，单一业务公司其次，不相关多样化公司从长远来看运行得不好，因而在集团公司经营范围中，单～业务经营和不相关多样化经营都存在较高的风险。经营的不相关程度越大，业务越多，经营风险也就越大。
（三）管理者的前期战略选择对未来战略的影响
管理者的前期战略选择或重大决策，对公司的发展有深远影响。前期涉及资源分配和经营战略方向等战略性决策对公司发展有深远影响，有时那些涉及到公司战略经营结构和经营领域的重大决策是不可逆转的。因而其对公司经营业绩及以后阶段的战略管理将产生重大影响。
（四）高层管理者结构、决策者偏好与管理冒险行为对公司战略管理风险的影响
高级管理层的构成是影响冒险行为的重要因素，高层管理者理论指出了决策者特征，战略选择与业绩之间的关系。高层管理者的构成及知识结构，反映了其对所从事的经营业务领域竞争规律和发展规律的认识能力和对公司发展的驾驭能力。经理层的个人特征和历史背景、决策者偏好，直接对决策行为产生影响，并最终影响公司某一特定发展阶段的经营业绩。决策者性格和偏好不同，导致决策的风险程度不同。根据风险决策理论的研究成果，高风险决策可能带来高额的回报或更大的损失。
（五）公司战略管理的复杂性和组织结构的适应性对组织战略贯彻的影响
集团公司的组织，因职能和事业部或子公司的存在，使得组织因战略管理需要运筹规划和资源分配的正确性方面难度加大；公司总部对于公司的战略协调与管理控制因区域文化差异提高了难度。集团公司业务的发展和经营规模的扩大，其组织结构和管理流程的不适应，将直接对公司的战略管理产生影响。因而公司战略管理的复杂性越高，组织结构对管理的章应性越差，战略管理的风险就越高。
（六）战略经营计划管理组织体系的有效性对公司战略管理的影响
集团公司，因其经营范围、经营管理的层次和结构的复杂性、于公司的区域分布和文化的差异性等，使公司战略管理协调控制需要公司建立战略管理的规范化的运作模式，以准确把握影响公司战略目标实现的关键因素或关键环节，促成战略目标的实现。战略管理过程中，及时评估战略风险因素，进而形成一种有效的风险管理机制，可以降低因缺乏对战略经营计划的管理给公司发展带来的管理风险。
三、建立战略风险因素的管理控制机制
（一）战略管理风险因素的辨识
从公司战略管理的需要出发，对公司战略风险按管理风险和组织风险加以分类和辨识，并把重要风险因素纳入战略管理的过程是建立风险控制机制的重要步骤。
1．管理风险的辨识辨识管理风险，主要是评估前
期决策对公司当前和今后的经营业绩已经产生或可能产生的影响。具体分析因素见表1。
管理风险因素分析评估的基本步骤是：
（1）审核评估公司战略经营的方向和决定企业发展的重大投资决策。分析每一项重大投资对公司发展的环境适应性，及其适应性程度对未来公司业绩所能产生的影响。分析每一项重大投资可能给公司竞争地位带来的变化，进一步明确决策和投资效果对公司动态核心竞争优势产生的影响。分析公司投资方向可能带来的对环境的影响，及由于公共政策的出台可能带来的危机。
（2）审核评估领导知识结构、经验结构和决策偏好，及其决策水平，系统驾驭和控制能力，对公司发展的适应性程度或可能带来的风险因素及对公司业绩的影响。通过与竞争者比较、评价公司的战略领导能力强弱程度对未来公司竞争力的影响。
（3）审核评估公司的管理系统，特别是重点分析公司战略经营计划管理控制系统，预算与成本控制系统、质量改进与控制系统、科研与开发能力、营销管理系统及其它对公司战略有重要影响的管理系统的完善程度及存在的问题，及由于这些问题的存在可能导致的经营风险趋势和对业绩的影响程度。
（4）审核评估公司的人力资源开发与管理机制，及公司前期人才政策对公司未来发展产生的影响，评估公司的人力资源现状，人才结构，各类专业人才知识结构，经营管理专业人才结构对公司发展、公司业绩的实现经营战略，或是公司战略的适应性影响。及因公司扩张与人才储备之间的矛盾对公司发展可能产生的影响。
（5）评估公司的综合经营状况，具体表现为公司财务状况。从盈利类指标、成长类指标、稳健类指标、效率类指标和现金流量等各项财务指标，通过与同行业与竞争者进行分析比较，来分析公司在经营运作中的重要风险因素。
（6）审核评估子公司或各事业部的经营业绩及其发展态势，重点分析每个战略经营单位的发展阶段、发展态势对公司战略经营结构和未来公司经营业绩产生的影响。
2.组织风险的辨识组织输入的不确定性带来的风险。由于组织输入的变化可能给公司整体经营结果及对管理者产生负面影响，因而组织风险对战略管理有重要影响。而组织输入一般指环境因素和管理者冒险行为。环境复杂程度越高，组织风险就越大。高速成长的行业，行业竞争的集中程度及竞争激烈程度高，组织风险就大型管理者的冒险性决策（即高度不确定性选择），决策者期望与预期效果的差异，管理层的特征，管理者在公司的持股状况，所处行业的资源短缺程度对管理者的冒险决策产生直接影响，从而使公司业绩具有高度不确定性。管理者冒险性决策涉及的不确定性程度越高，组织风险就越大。
因此，辨识组织风险，需要从分析公司战略环境人手，既要分析政治、经济、技术和社会等环境因素，还重点分析公司所处的行业结构特点，市场需求趋势、技术发展趋势及产品生命周期变化规律和特点、竞争者的策略、市场及供应者等，从而找出影响系统目标实现的组织风险。具体步骤是：
（l）分析政治、经济、技术、社会各方面的变化对公司产生的重要影响因素及其变化的不确定性程度。
（2）分析行业结构特点，重点分析行业市场增长程度、发展阶段、竞争者及其实力，公司在行业中所处的地位及成长速度和内部能力，应用SWOT法进行分析与重要竞争者相比较的优势、劣势、机会和威胁，及其各因素变化的程度和不确定性。
（3）分析公司环境的复杂性，重点分析行业规模和竞争激烈程度，行业竞争者的数量，影响行业各竞争者的重要外部因素的变化程度与可预测程度等。
（4）分析行业市场需求的规模及其增长周期的阶段。一般来说，高速成长的外部需求和丰富的外部资源的供应，增加了决策者的冒险行为决策。特别是为增加市场份额使决策者增加了市场扩张和资本投入的冒险和赌博行为，则组织风险高。但经济低速期，使公司的前景降低，现金流量减少，经营风险加大，因而这一时期，使高层管理者谨慎决策，经营组织风险降低。
（5）分析公司环境中所有重要影响因素的变化频度，如技术的变化频度，经济环境或政策的不稳定因素，消费需求的变化，竞争者通过并购或联盟导致的行业竞争结构的变化，并评估由此引起的风险因素。技术的变化频度越快，用于技术研究与开发的投入的成功率就越低。
（6）分析决策者期望与预期的效果差异，管理层特征，持股状况，所处行业资源的稀缺程度等因素对管理者冒险行为或高度不确定性决策的影响，及冒险性决策行为对后续公司业绩产生的影响及风险性程度。
（二）公司战略经营风险因素的评估、预测和计量
对公司经营风险因素进行评估、预测和计量的主要目的是评估战略风险因素对公司当前和未来经营状况的影响，并通过对将要采取的防范风险的措施所需资源的投入和规避风险后的效益的预测分析。
1．建立公司业绩评估标准（l）反映经营业绩的主要经营指标衡量公司业绩的重要指标最终反映公司的经营风险，主要指标包括；经营利润、现金流量、销售收入利润率、未来现金流量、总资产利润率、销售收入增长率、资产负债率、总资产和净资产增长率、流动比率和速动比率、市场占有率等。（2）反映公司经营业绩的定性指标，有公司可持续发展能力，表现为领导能力，管理控制能力，人力资源储备，科研与开发能力，市场开发能力等指标。（3）公司对财务指标根据行业情况和财务运作要求设立标准建立评价体系。对以上各能力要素建立相应的评价标准以综合评估战略风险因素对公司业绩的影响非定量指标采用系统分析的方法建立相应的指标体系。
2．分析评估战略风险因素对公司各业绩指标的影响，明确重要风险因素由于公司前期业绩对后续风险因素产生影响，风险因素又对公司未来业绩产生影响。
对各风险因素对业绩的影响运用系统工程的理论和方法建立相应的变量分析模型，分析各风险因素造成的影响。明确重要风险因素。
3．对提出的风险因素，采取规避风险的措施，并纳入下阶段战略研究和战略经营计划的管理过程采取的规避风险的措施作为战略管理的重点，其中需技战略管理的要求分配资源，定期对管理效果进行评价。并建立相应的投入和产出分析模式，保证所制定的措施和对策既有利于最大限度地实现公司目标，达到预期的业绩，又能有效地化解风险。
4．建立研究、分析和控制战略风险因素的组织机制对正式引入正式战略经营管理控制系统的公司，建立正式的战略风险控制的管理机制，可以有效地跟踪评估风险因素对公司业绩和实现公司战略目标的影响。战略风险控制的组织机制的建立要和战略经营计划管理控制的组织体系有效地结合在一起。公司总部建立战略经营计划管理委员会，设计正式的组织在研究战略经营计划的过程中，研究分析和明确战略风险因素。各职能领域和事业部要在战略经营计划的管理过程中，研究探讨风险因素的管理机制。
在公司经营过程中，公司和职能领域及各事业部或子公司，通过建立内部专业管理系统，如全面预算管理系统、战略经营计划管理系统、目标责任成本控制系统、质量管理系统、人力资源开发与评价系统等，可有效地管理管理风险因素。
四、结论
在公司战略管理的过程中，明确地辩识战略管理的风险因素并加以控制，被作为组织战略管理的一个重要环节。集团公司战略风险因素的管理，因其特殊性与复杂性，需要用系统分析的方法对战略风险因素加以辨识。
第5篇：集团管控风险管理范文
摘 要 伴随着经济的发展，企业集团的财务管理和风险管理问题也更加被企业集团所重视。如何做好企业集团资金集中管理，较好地控制企业集团资金风险已经成为许多企业集团需要考虑的问题。本文主要介绍了企业集团财务管理的现状以及企业集团面临的一些资金风险，并提出了一些对策。
关键词 企业集团 资金集中管理 财务管理 现状 对策
随着经济的不断发展，企业集团对财务管理也越来越重视，许多企业集团都有专门的人员对资金进行集中管理。但是，我国的一些企业集团对资金的集中管理并不重视，管理方法也比较老套。同时，企业集团也面临一定的财务风险需要采取特定的方法进行控制。
一、企业集团资金集中管理现状
资金集中管理是指依靠网络信息技术，以企业集团及下属公司与金融机构之间签订业务协议为基础，以收支两条线为管理模式，集中资金的一种管理制度。 随着经济的不断发展，企业集团对财务管理也越来越重视，许多企业集团都有专门的人员对资金进行集中的管理。但是，我国的一些企业集团对资金的集中管理并不重视，管理方法也比较老套。
1.1企业集团的部分管理层缺乏对资金的管理意识，当企业集团提出为了有效防范和化解风险，对资金进行集中管理时，他们并不是很重视；这对于形成整个集团的资金集中管理是不利的。有些企业集团甚至没有设置单独的资金管理部门，更不要说设立专门的资金管理岗位，导致在某些项目在支付时会出现资金短缺的现象。
1.2集团的部分下属公司并不是很支持把公司的资金进行集中的管理。目前，许多企业集团都在资金的集中管理方面下了很大的力度，制定了一些相关的规章制度以及管理章程等。但是，下属公司人员对资金的集中管理制度并不是很重视，资金集中管理制度在执行的过程中遇到了很多的阻力，部分资金持有单位存在很大的抵触情绪。
二、企业集团的资金风险
2.1 市场风险
未来市场价格的不确定性会影响企业集团实现自己的既定目标，因而就产生了市场风险。市场风险不只来源于交易对手，而是来自整个经济体系，因而它有一个特征就是具有系统风险性，特别是对于利率风险和汇率风险来说。当公司借入或借出一些资金时就会面临一定的风险，这种风险就是利率风险。利率的变化会对公司收到或者支出的利息有影响，有可能高于预期值也有可能低于预期值，这样一来公司就会面临财务风险。此外，汇率的变化也会造成利润或者财务的风险，这种风险叫做汇率风险，一般情况下汇率的不利变动容易产生汇率风险。
2.2 操作风险
在企业集团运营的过程中，人员，流程或者系统的失败，或者外界发生的影响都有可能使公司面临一定的风险，这种风险被称为操作风险。操作风险还有很多的表现类型比如组织风险，管理风险或者技术风险等等。
三、企业集团资金风险控制
3.1 优化资本结构，控制杠杆比率
负债是有杠杆效应的，过高的负债率往往对应较高的财务风险。如果一个企业集团一直保持很高的负债率，而且企业集团也没有较好的盈利能力的话，企业集团有很大的可能会出现财务危机。要想制定一个合理的负债比率，不仅要了解同行的平均水平还要对市场情况进行调查，了解企业集团处在哪个发展阶段。由于负债具有杠杆效应，所以我们就可以根据企业集团的需要进行债务结构的调整，让企业集团的价值达到最大，当投入资本的回报率降低的时候也要将负债的比率降低，这样一来可以将债务风险降低。相反，如果投入资本的回报率升高的话，就需要把负债比率也提高，这样一来股东的资金回报率也提高了，在确定负债比率之前企业集团一定要把这个参数作为重要的指标进行控制，控制好公司整体的负债水平，并且集团也要针对负债率的控制问题制定出可行性方案。
3.2 加快应收款项及存货周转
企业集团的下属公司应该确定好它们的最优现金持有量以及库存量等，及时清理存货以及应收款项，让存货以及应收款项的周转速度加快，尽量不要占用流动资金。此外，在生产的过程中也要把物料流转的速度加快，不要在过程中积压。同时，就是要做好销售的预测，根据预测的数量去进行生产。
四、加强与完善企业集团资金集中管理的对策
4.1加强单位内控制度建设，保证资金安全。
资金的集中管理更有利于集团对下属公司的管理与控制，避免财务风险的产生。企业集团应结合国家有关法律法规，对企业各项资金业务的内控制度和流程进行全面梳理，重点检查制度体系的完整性、统一性，重新审视资金业务流程的合理性、有效性。
4.2加强银行账户管理，减少资金沉淀。
企业集团及下属公司原则上应限于在协作银行开立银行账户，同一地区有多家协作银行的，应选择一家银行开立账户。实践证明，不管采取哪种资金管理模式，只要企业集团的银行账户多一个就会多一部分资金沉淀。
结语：随着经济的不断发展，企业集团越来越重视资金的管理问题，许多企业集团也设立专门的部门进行资金集中管理，也有一些人员并不支持这一制度，给资金集中管理制度的实行造成了障碍。再加上企业集团的资金面临着一定的风险，企业集团还需要做好风险的控制避免造成财务危机。
参考文献：
第6篇：集团管控风险管理范文
第一章
则
第二条
集团公司负责培训外审和企业主要内审专家，参与和督导企业第一次风险控制评估工作;分、子公司生产领导和职能部门负责风险控制评估内审把关和外审组织工作；基层企业应组织相关人员学_和把握风险控制评估标准要求，组织做好内审工作。
第四条
未开展安全生产标准化达标的企业，应随安全风险控制评估外审工作同步开展。特许经营项目部应视同发电企业的一个部门（车间），并按要求同步开展内审工作。
第六条
企业安全风险控制评估工作应纳入企业年度“两措”计划，确保费用落实。
第八条
本细则适用于集团公司各上市公司、分公司、省发电公司以及基层发电企业。
第二章
第十条
体系运行效果评估
每个要素的目标、指标完成情况与流程节点管控情况应一并进行查评，各要素运行效果判定标准如下：
2.目标完成、指标部分完成、不存在重点问题且风险度小于50%，该要素为存在偏差状态。
（二）单元和本质安全型企业体系总体运行效果评估
（1）存在重点问题数超过查评项目的6%。
（3）风险度是否大于15%。
内审组织与管理
第十一条
内审工作的组织
（二）安监部牵头组织管理和环境单元内审，设备部牵头组织设备单元内审，发电部牵头组织人员单元内审，人资部、总经部等其他部门按责任分工负责相关要素内审。
安监部负责内审的归口管理。
（四）每个评审要素（节点或检查项）应结合企业机构设置、职责分工设置A、B角。
第十二条
内审培训
（二）内审人员培训应包括：集团公司《本质安全型发电企业管理体系规范》、《本质安全型发电企业安全风险要素管控重点要求》，《发电企业安全风险控制指导手册》（以下简称《指导手册》）、《发电企业安全风险控制评估工作管理办法》以及本细则对于评估工作的要求。
（四）培训结束后经考试合格方可担任内审员。
（一）每年第四季度企业应制定下年度内审计划，确定评估项目，评估内审时间至少一个月，但不超过三个月。
（三）内审员开展评估工作，将发现的问题进行分类，填入内审报告的“单元及要素评估明细表”中，依据标准进行评分，并提出整改建议。
（五）单元组长汇总本单元各要素存在的问题，核点问题和整改建议，编制本单元内审报告，按时向工作组组长提交。
（七）召开总结会，分、子公司职能部门负责人参加，其他要求同启动会。
第十四条
内审管理要求
（二）内审无问题的检查项要写出管控效果评估；
扣分项必须有实际存在的问题，要依据《指导手册》中的标准进行扣分，不得人为提升或压低分值。
（四）分、子公司要安排专人（或专家）对所属企业内审工作进行现场监督和指导。
第四章
（一）按照分、子公司年度外审计划，每年一季度，进行外审的企业与有资质的技术服务单位签订外审合同，内容应包括：
2.外审专家组长，外审专家和专业分工。
（二）根据外审企业总容量、机组数量、设备系统复杂程度，火电企业外审时间一般为7-10个工作日，专家组成员一般不超过22人；
风电和水电企业外审时间一般为7个工作日，专家组成员一般不超过13人。人员配备标准如下：
2.水电企业：组长1名、单元组长4名，设备专业组按专业配置（水轮机专业1名、电气一次1名、电气二次1名、自动控制1名、水工建筑1名）。
（三）外审专家组组成
2.专家组由专职专家和在职专家组成，原则上比例各占一半。企业分管生产副职、总工程师和发电部、设备部、安监部主任作为外审在职专家，其他由分、子公司推荐的在职人员，可参加学_评审。
第十六条
外审准备工作
（二）外审专家组长外审前，应对外审方案进行策划，方案应包括评审企业的状况、评审范围（确定不参评项）、评审时间、评审过程控制等内容，并经外审企业的上级公司批准。
（四）接受外审的企业根据外审方案和专家行程安排做好迎检工作，并提供相关记录、资料和规章制度。
第十七条
外审流程
（二）专家通过问询、文件查阅、现场取证、检验检测等方法开展工作，做好检查记录，并将汇总编制完成的检查表和重点问题及整改建议上报单元组长。
（四）专家组长组织召开专家组内部会议，综合分析评审结果，协调专业间共性问题，判别问题归属要素，对照标准确认外审不符合项以及重点问题。
（六）召开总结会，外审专家组单元组长、专家组长通报外审情况，其他要求同启动会。
（八）外审报告应由外审专家组长报上级公司直至分、子公司。
第__条
外审管理要求
（二）分、子公司应严格执行外审计划。
确因特殊原因需变更计划，分、子公司应书面说明原因，报请集团公司安全生产部同意后方可另行安排。
（四）任何人不得人为划定得分率。
第__条
对外审专家的要求
1.必须掌握与本专业有关的最新法规、规程、标准和反事故措施等，掌握外审评价方法、评审标准和依据；
3.坚持原则，实事求是，客观公正，评审发现的问题应准确、可追溯，提出的整改建议应有针对性、可操作性。
1.严格遵守外审时间安排，按时完成外审任务。
3.外审结束，如数归还企业的评审资料。
（三）安全要求
2.必须在企业配合人员陪同下进入生产现场。
评审报告及问题管理
第二十条
企业内、外审报告编写均应按照“四个凡事”要求，落实领导、技术、现场管理和监督责任，做到检查项目与对应的标准一致、实际工作管控效果和存在问题及所违反的规定描述清楚、存在问题对应的岗位人员责任准确。
第二十二条
内审报告及问题整改计划要以文件形式在本企业，并上报分、子公司；外审报告及问题整改计划由分、子公司以文件形式下发至外审企业，并上报集团公司安全生产部。
第二十四条
内、外审问题整改计划完成率在第二年（整改年）要力争达到100％;由于客观原因，不能按期完成整改的在第三年必须完成;因不可抗力等特殊原因不能进行整改的，企业应以文件形式提出变更或注销申请，上报分、子公司批准。
第六章
第二十六条
外审结束后，外审技术服务单位应组织专家对《指导手册》提出修改意见，随外审报告一并上报分、子公司。分、子公司汇总后，上报集团公司安全生产部。
附则
第二__条
水力、风力发电企业，由分、子公司按照具有完整安全生产管理体系的原则来确定安全风险控制评估的规模（不考虑资产归属）。
（一）50MW以下的水电厂或总装机容量100MW及以下的流域水力发电企业。
（三）天然气、太阳能发电企业的安全风险控制评估工作，待相对应的《指导手册》编制完成后进行。
第三十一条
本细则自之日起执行。
附件2：发电企业安全风险控制评估内审报告（模板）
第7篇：集团管控风险管理范文
关键词：集团；风险管理体系；风险管理策略
中图分类号：C93 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2010）32－0179－02
企业集团是一个以实力雄厚的企业为主体，以产权联结为主要纽带，辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，把多个企业、单位联结在一起，形成的多层次和多法人的经济联合体。为保证企业集团健康有序的发展，加强企业集团风险的管理与控制尤为必要。
风险管理是指经济单位通过对风险的确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，以最小的成本获得最大的安全保障的一种管理活动。风险管理学源于保险学，风险管理是通过控制对策来处理损失风险的，如果在实施控制对策后损失仍然可能发生，则可运用财务对策。财务对策是将损失转移给他人，或将损失留给组织或家庭内部。但在财务独立经营的资本财务时代，风险管理应当成为财务管理的基本职能。
集团风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全集团风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
在风险管理上，集团公司面临着许多单体公司不存在的问题。例如，单元利益导致集团无法协同的风险，环节多、速度慢造成的信息风险和速度风险，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求，多部门、多子公司构成的利益团体相互博弈的风险，产业组合和外部环境导致风险复杂化、风险放大和资源摊薄的风险等。
大部分企业对集团风险管理的错误认识分为四种类型：
1．集团风险管理就是对所有的风险进行全面管控，不分主次、不分核心与非核心、不分重大与非重大。
2．风险管理是消极的“无奈之举”，只会消耗资源，不会创造风险价值。
3．认识到集团企业多层级协同风险，或者将多层级协同风险仅作为上下沟通问题。
4．将集团企业多层级协同风险作为集团企业的重大与核心问题来对待，认为信息系统能够解决多层级协同风险。
于是，产生了两种错误的风险管理状态：第一，规避风险。第二，冒风险，事后再进行危机管理。在笔者看来，企业既不要害怕风险，也不要盲目冒风险，而是建立一套风险管理体系，科学地去冒险，在冒险当中，把损失最小化，收益最大化。
集团企业提供全面风险管理体系可以分为以下步骤：
1．风险管理咨询。我们首先必须建立起风险意识，针对所有可能性的因素进行风险评估，然后，根据实际行动进行衡量和报告，最后，将数据汇总，进行风险再评估。
2．制定层级风险战略与建设规划。根据集团战略，结合集团治理体系、管控体系与管控能力，明确风险管理目标，并针对不同层面不同种类的核心风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，保证集团战略整体目标实现的风险管理战略。
3．风险管理组织体系设计。在集团内部职能管控的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计集团不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。风险管理中各部门的职责分工，见图1。
4．风险管理流程与制度设计。基于集团现有的集团管控机制，将全面风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，纳入集团管控机制，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控机制。并基于集团现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，强化业务和管理流程中的内部风险控制。
5．风险管理信息系统与文化建设。帮助企业设计、实施具有风险数据集中、风险影响统计分析、风险及时报告、风险控制跟踪等功能的风险管理信息系统。统一集团各层面的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与集团风险战略相符合的风险管控文化。
风险管理策略分为以下几种：（1）承担――不设防或是有计划的风险承担；（2）规避――无为、冒险或低风险都是风险规避手法；（3）转移――用保险或投资结构、合约来转移风险；（4）对冲――通过承担多个风险，使相关风险能够互相抵消的方法，使用该方法，必须进行风险组合，而不是对单一风险进行规避，控制；（5）补偿――用风险补偿机制进行创新；（6）控制――控制风险因素或发生的频度和程度。
大集团的风险管理策略首先是基于风险的分散和对冲（图2），用风险补偿来发展集团的风险管理是非常重要的。风险管理对任何性质、类型和规模的企业都是非常重要的，是企业在发展的任何阶段都必须考虑的。良好的风险管理体系和措施，可以确保企业在任何情况下都能将经营继续下去，减少损失，并努力降低企业的风险成本，提高股东价值。
除此之外，以下方法也较为常用。
1.预防。金融风险的预防是指在风险尚未导致损失之前，经济主体采用一定的防范性措施，以防止损失实际发生或将损失控制在可承受的范围之内。风险的预防是一种传统的风险管理方法，具有安全可靠、成本低廉、社会效果好的特点，可以实现防患于未然，对信用风险、流动性风险、操作风险等十分重要。因此，通常运用于银行和其他金融机构的信用风险和流动性风险的管理中。
2.风险。金融风险的规避是指经济主体根据一定原则，采取一定措施避开金融风险，以减少或避免由于风险引起的损失。风险规避策略的实施成本主要在于风险分析和经济资本配置方面的支出。此外，风险规避策略的局限性在于它是一种消极的风险管理策略。规避与预防有类似之处，二者都可使经济主体事先减少或避免风险可能引起的损失。不过，预防较为主动，在积极进取的同时争取预先控制风险，而规避则较为消极保守，在避开风险的同时，或许也就放弃了获取较多收益的可能性。例如，当经济主体在选择投资项目时，尽可能选择风险低的项目，放弃风险高的项目，而风险高的项目往往也可能有较高的预期投资收益。银行在发放贷款时，倾向于发放短期的、以商品买卖为基础的自偿性流动资金贷款，而对固定资产贷款采取十分谨慎的态度。规避可以应用于信用风险、汇率风险和利率风险管理。
3.风险自留。风险自留是指企业自我承担风险。假如由于某些金融因素的改变会产生损失，企业将以此时可获得的所有资金偿付，以使损失减小或消失。通常情况下，自留可以是有计划的，也可以是非计划的，且可以预先为可能发生的损失留存资金或不留存。计划自留是指有意识地对预计的风险的自我承担。采取计划自留策略一般是因为它比较便利，有时也是在比较了各种方法之后结合企业自身能力而作出的决策。非计划自留是人们没有预计到风险会产生而形成的。但有时即使预计风险会发生，而风险造成的最大可能损失被低估，也仍然发生非计划自留。
第8篇：集团管控风险管理范文
关键词：企业集团 资金管控 难点
一、集团资金集中管理的主要难点
近年来，我国企业集团受跨国公司集团资金管理经验启发，积极在集团内部推行资金集中管理，盘活内部闲散资金，加快资金使用效率，降低资金成本，在一定程度上起到了提高资金效益和防范资金风险的作用。但在推进过程中，也存在一些难点。
（一）资金集团化管控程度不高
企业集团大多存在着资金集中管理要求与内部法人单位资金分散的矛盾，资金集中管理虽然取得了很大突破，但集团众多企业中多头开户、多头融资现象仍然存在，资金集中度还有进一步提升的空间，影响了集团资金合理配置，降低了资金周转速度和使用效率，资金成本仍然偏高。
（二）集团资金风险管控亟需加强
从集团资金管理的特性来看，集团财务的首要职责是风险控制。由于企业的任何经济活动都伴随着资金流动，各项风险最终都会反映到资金风险上。通过一些企业资金风险案例分析和实地调研可以看出，资金风险的形成与企业经营管理的具体运作环节密切相关。企业经营管理与风险控制制度不够完善，资金使用流程不够合理，在合同管理、客户管理、经营方式管理、存货管理、赊销预付管理、投资管理等方面缺乏明确规定和具体要求，或是基层企业在具体业务操作中，不能严格执行有关规章制度，导致经营项目出现风险，最终导致资金损失。
二、集团资金集中管理存在的问题
集团资金集中度不高，资金集团化管控程度不够，一方面原因是各分（子）公司对资金集中管理工作在思想认识、重视程度上不尽一致，对资金集中管理规定和部署落实不到位，各单位之间资金归集率差距较大，造成闲置资金沉淀，不能充分发挥资金效益，也直接导致了资金集团化管控能力的弱化；深层次原因是，集团资金集中管理是一项较为复杂的系统工程，集团企业在治理结构、资金管理机制、资金集中相关制度措施等方面能否与集团管控的要求相适应，对资金的集团管控有着深刻影响。
（一）集团治理结构和管理体制有待进一步优化
由于我国集团企业发展的历史原因，大多数存在着企业各级单位功能定位不清晰、权责不对等、机构设置与经营管理不协调、集团理念淡薄、总部控制乏力等问题。集团成员单位分布相对分散、运行相对独立、风险控制比较薄弱。从部分企业实际资金运作情况看，由于成员单位多、都有独立的经营和管理权，企业账户多、资金分布仍较分散，资金的实际运作风险仍然突出。
（二）集团化业务运营模式尚未有效建立
从一些集团企业业务运营模式来看，由于组织机构与管理体制整合不到位，成员单位处于分散经营、各自为战的状态，统一经营、集团化运作程度不够，自我应变和风险防范能力弱，集团公司网络化、规模化、协同化运营优势远未发挥。人财物管理的分散导致了业务经营和资金运作的分散，存在难以控制的风险隐患。在分散经营模式下，集团业务管控能力薄弱，部分成员单位可能在经营理念、经营方式等方面出现一些偏差，甚至上当受骗，最终导致风险事件，使企业资金蒙受损失。
（三）集团资金集中管理相关制度措施有待进一步完善
在集团企业推行资金集中管理过程中，如何确定资金集中范围和程度，合理确定成员单位账户备付金余额，企业预算管理能否为资金集中管理提供有效支撑，资金信息化系统能否满足资金集中管控需要都是一个在实践中不断完善的过程，许多企业尚未做到全部账户集中管理、存款集中管理、贷款集中管理、票据集中管理，资金集中管理制度及相关配套措施也需要根据内外部环境和集中管理工作实际逐步完善。
（四）集团资金风险管理有待进一步加强
由于影响企业资金活动的因素很多，涉及面广、不确定性强，集团资金管理和控制面临的风险很大。一些企业在资金使用的具体环节方面缺乏严格的风险控制要求，特别是对应收款项、存货资金、投资项目等方面的具体措施不够严格，可能因基层企业出现的资金周转问题影响集团资金的良好运行。
此外，在资金监督管理体系建设方面，资金风险管理与企业业务经营管理、财务管理、资产管理、信息管理、法律事务管理、人力资源管理、审计管理等有着不可分割的关系，同时涉及到集团总部、分（子）公司和直属企业等各个层面，系统资金风险管理的整体合力尚未形成，需要进一步加强相互衔接与协调配合。
（五）集团资金管理模式有待优化
集团企业应当设立相应的组织机构负责推行资金集中管理工作，目前主要有财务公司、结算中心、财务部门管理等形式。由于财务公司是非银行金融机构，设立门槛较高且需银监会批准，多数集团企业以内部职能部门或结算中心承担这一职能。随着资金集中管理工作的快速发展，许多集团企业面临着资金集中体制机制、管理手段、结算工具、融资方式、风险管理等方面的一些制约因素和障碍，在规范性、专业化等方面还存在较大差距。
（六）资金集中管理机构人员不能满足需要
从队伍建设来看，资金管理作为现代企业管理的核心内容和风险防控的关键环节，需要进行专业化、规范化和精细化管理，对从业人员和素质有着较高要求。随着资金集中管控的推进，资金管理工作面临着日益繁重的工作任务和风险防控压力，对资金管理人员提出了更高要求。集团各个层面普遍面临着人员不足、队伍素质不能适应的情况。
三、加强集团资金集中管控的措施建议
（一）统一思想、坚定信心，进一步推进资金集中管理
推进资金集中管理是加强集团化管控的一把金钥匙，要进一步统一思想，树立集团全局观念，完善管理制度，继续推进资金集中管理。积极宣传引导，细化具体措施，严格制度执行，强化监督考核，促进各级企业做好闲置资金的上存归集工作，提高资金集中度。严格银行账户统一管理，由控制账户实现控制资金；由主动上存逐步到自动归集资金；由定期归集资金逐步到按日实时归集资金；由账户资金限额管理逐步到零余额管理。要积极创造条件，实施集团债务集中管理。充分发挥集团信用优势、统一融资优势，与商业银行开展合作，争取最高的授信额度和最优惠的借款利率，为集团发展提供更加有力的资金支持。同时，推行统一结算管理、统一票据管理和统一担保管理等，逐步实现更为全面的资金集中管控。
（二）建立适应集团化运作的管理体制
目前许多集团企业面临着数量众多、管理链条较长、控制难度大等实际情况，经营管理及资金运作风险问题十分突出。因此，必须从集团战略高度出发，积极探索适应企业发展和集团化管理的公司治理与组织体系，实现集团战略牵引体制，增强集团决策力与控制力。大力推进专业化经营、板块化运作和扁平化管理，完善集团化、规模化经营业务运营机制，改变成员单位分布相对分散、运行相对独立、风险控制比较薄弱的现状，从根本上提升集团管理与风险防控能力。
（三）提高集团资金信息化管理水平
集团企业推行资金集中管理，一方面要解决资金管理的制度性安排，另一方面必须有与之配套的信息化手段。建立资金集中管理信息系统是实现资金资源整合，有效管控资金风险的必要条件。在此基础上建设银企直联系统，可以充分利用银行网络系统功能，实时查询企业资金收支、流向、结余及其他信息情况，实现资金的统一管控、在线监控和自动预警。要不断丰富和完善资金管理信息系统功能，使资金运行与业务信息系统相衔接，变事后监督为过程管理，完善业务工作全过程的监控，最终实现企业物流、资金流和信息流的统一管理。
（四）健全制度、规范流程，完善资金风险监管体系
集团企业应当加强全面风险管理，结合本企业经营管理特点，针对主要风险来源和关键控制点，特别是在风险易发的合同管理、客户管理、存货管理、委托经营、赊销预付等环节，进一步完善业务流程和内部控制制度，制定明确的职责、程序及相应控制措施，做好事前防范和事中控制，才能有效管控关键风险点，提高企业资金风险防控能力。加强资金风险预警监控体系建设，合理划分集团各部门各层级资金管理权限，逐步建立在线监控与现场监管相结合，事前预防、事中控制、事后监督相结合的风险管理体系，加大监督检查和奖惩力度，提高制度的执行力，确保资金安全。
（五）加强资金集中管理机构和队伍建设
第9篇：集团管控风险管理范文
[关键词]集团企业；子公司；财务管控
1.集团企业对子公司加强财务管控的重要性
首先，集团企业是由各子公司所组成的，各子公司具有一定的独立性，财务管理活动目标有所差别，集团母公司加强财务管控可以协调子公司的财务管理活动使子公司与整个集团企业财务目标保持一致，在战略目标、经营决策、财务管理等方面实现协同效益，从而提升整体效益与效率；其次，集团企业所涉及的领域较广，子公司始终是具体财务管理活动的实施者，而且往往存在扭曲会计信息的风险，容易对集团的经营决策产生不利影响，集团企业加强财务管控有利于搜集完善的财务信息，提高财务信息质量，保证集团企业财务信息透明和高效；最后，子公司拥有独立的法人，可独立开展贷款、融资、抵押、担保等经济活动，一旦失去偿还能力时，账务终将转嫁到集团企业，因此，集团企业必须实施严格的财务风险管理制度，加强对子公司的财务监管，防范各种财务风险，以保障集团型企业健康、可持续发展。
2.集团企业管控子公司财务时存在的实际问题
集团企业是由多个企业联合组成的功能多样的一种经营联合体，集团企业内部产权关系复杂，所以对子公司的财务管控常常存在很多问题：①财务管理制度有待完善。集团企业大部分跨领域跨行业经营，具体管理模式存在很大的差别，很多集团企业对子公司缺少统一性宏观目标的指导，对具体的财务制度没有设定指导性目标。②预算管理制度不够健全。一些集团企业缺乏严格、统一、科学的财务预算管理，预算指标不合理，资金支付随意性大，使用混乱，执行过程中缺少硬性约束。③财务管理信息脱节。有些集团公司仅了解子公司的整体财政情况，难以全面、及时掌握子公司的财务状况，财务人员之间缺少交流，业务交叉点仅限于报送财务报表。④财务监督控制不到位。集团型企业规模宏大，内部机构复杂，但财务监督意识不强，尚未建立一套有效的财务监控体系，一旦子公司经营环境发生变化则无法及时作出反应。
3.集团企业对子公司加强财务管控的有效路径
3.1完善财务管理制度，实行财务总监委派
经济发展新常态对企业发展提出了新命题，集团企业应明确战略发展目标，协调集团内各成员之间利益关系，确立财务控制的整体性目标，构建集团内部财务管理体系，包括预算管理制度、内部控制制度、内部审计制度、风险管理制度等，将先进的财务管理理念融入到整个集团的财务管理过程中，以规范子公司的账务处理和财务管理工作。对此，集团企业应根据实际情况，采取集权制、分权制、相融制等财务控制模式，完善子公司法人治理结构，增强自身的战略管控能力，达到“集中管理、授权经营”的目的，使集团的战略举措以及集团内部的战略目标都能通过科学方式实现。财务总监委派制是国际上通用的财务监控方法，可以很好地维护集团企业的利益，集团企业可实施委派财务总监制度，以充分掌控子公司的日常财务活动，促进子公司的财务监督管理。
3.2推行全面预算管理，实行资金集中管理
科学的预算管理有利于总体规划企业经营，统筹安排资金，提升资金的合理化利用水平。基于此，集团企业应充分发挥预算编制的作用，采用全面预算管理模式，根据集团企业的战略发展目标和各项经营指标，考虑实际运营状况，编制年度预算方案，设立科学合理的预算指标，对收支进行整体的统筹和管理。同时加强绩效考核管理，定期检查预算的执行情况，对各子公司实施激励和惩罚措施，提高资金利用效率，确保预算目标的全面落实。资金是企业的血液，也是企业管理活动的关键，集团型企业要想加强资金管控，必须实行资金集中管理，具体来说，集团应设置银行统一账号，通过收入、支出两条线，归集分散的资金，将子公司闲置资金及时转入集团基本账号，提高资金应用协调度。与此同时，结合子公司资金需求、业务量等，统一调配子公司所需运营资金，使资金有效、均衡地流动；而子公司的每一重大资金项目必须经过总集团部门审核与决策，进一步提高集团对企业资金的管控程度，有效监管收支行为。
3.3建立信息管理系统，健全内部控制制度
建立一体化信息管理平台有利于推进财务集中管理，打破“信息孤岛”，让所有子公司的财务信息连接成一个有机整体，实现实时共享、在线管理，使集团财务管理模式更加完善。为了更好地实现财务管控目标，集团企业可建立ERP信息管理系统，动态掌握子公司财务运营状况，对子公司资金运行情况进行及时监控，有效实现各种信息数据的集成与共享，并及时发现财务管理中的问题，然后有针对性地解决。同时结合自身性质和经营实际，不断完善财务内部控制制度，构建全方位的风险控制体系，随时监控子公司的投资风险、资产管理风险、资金流动性风险，关注子公司的资金来源是否明确，是否存在不明资金；资金的结构及运用是否合理，是否存在负债比例过高等问题。此外，应对内部控制目标进行层层分解和细化，把财务控制落实到每一间各子公司，将加强内控制度建设提升到战略的高度，在支付程序、资金管理、领导决策监督方面切实有效体现内控价值。
3.4加大审计监督力度，严格落实风险管理
加强内外部审计监督，有利于发现子公司财务内部控制中存在的漏洞与问题，降低内部控制风险，从而保障内部控制工作的顺利实施。集团企业可结合公司治理结构，进一步完善企业监督体系，形成经营管理层、监事会、董事会相互制约和相互监督的模式，真正做到监督、执行相分离。应建立健全监督评价系统，定期或不定期地对子公司进行监督管理，对子公司经营活动的合法性、合理性，会计资料的完善性、真实性以及子公司内部预算执行情况进行有效监督，严格控制财务风险，对投资、筹资等业务加强风险管控。其次集团企业应加强内部审计机构的建设，例如设立内部审计委员会，并充分保障审计监督的独立性、权威性，明确审计工作的目标，加大审计监督力度，开展专项审计和年度审核。需注意的是，相关监管部门要合理分工、互通信息，加大检查力度、扩大覆盖面，确保审计监管常态化。另外，可定期聘请外部审计人员，加强对子公司的审计管理，严格落实风险管理。
