供应链管理的运行机制精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的运行机制范文

供应链及供应链管理思想的提出始于20世纪80年代，90年代起国内外学术界对供应链管理已形成成熟的理论定义，在包括制造业、教育产业等组织的管理与实践中得到大力推广和应用。我国教育界学者也将相关概念引入教育领域，逐步形成了职业教育及高等教育供应链及其管理的理念，马永红、刘恋［1］提出将供应链理念应用于高等教育的日常管理过程中，并对其形成的多链结构和特殊性进行了阐述和研究；纪旭、刘一宁［2］对如何构建教育供应链提出了较为详实的步骤；郭跃、陶晶［3］创新性地提出了高等职业院校人才的“无缝对接”培养模式；吴会江［4］分析了以高校为核心的人才供应链结构图，提出高校人才供应链及供应链管理的概念。高等教育的供需关系和生产制造企业相似，因此高等教育供应链是天然存在的。与一般企业供应链的相关节点和流程相比，高等教育供应链在宏观形式上与之也有相似之处，但具体包含的内容各有不同（见图4）。

2高等教育供应链管理视角下南京中医药大学药学类大学生就业现状分析

2.1药学类高等教育供应链前端和终端的运行机制不同

与高等教育供应链相似，南京中医药大学药学类专业教育供应链也主要是由招生、培养、就业3大节点构成，这3大节点在当前体制下有截然不同的运行机制。招生节点是以南京中医药大学为主体，从国家政策、经济发展趋势、医药行业发展以及医药用人单位的整体需求出发，提前向教育主管部门申报招生人数，即确定采购指标及数量。培养节点主要是由学校统领，药学院结合药学类专业特点，拟定培养方案，承担各专业的主要教学培养任务。培养方案在新生入校前提前制定，是决定产品生产质量的环节。就业节点作为高等教育供应链终端，是将培养的药学类大学生推荐给用人单位，以满足人才需求，即将产品销售给客户，此环节主要是以医药行业发展以及医药用人单位需求为导向，药学类专业大学生和就业市场需求进行双向选择。对比以上3个节点的运行机制可以看出：供应链前端的招生环节以指令性的计划经济形式为主导，而终端的双向选择模式则明显以灵活的市场经济为主导。当前端出现偏差时，后果却由终端的大学毕业生和就业市场共同承担。显而易见，前后两端不同的运行机制使其无法协调，也难以兼顾，从而使得供应链管理的难度明显加大。

2.2药学类专业高等教育供应链主要是“推动式供应链”

推动式供应链指的是供应链的运行方式主要是由产品供给方推动进行，而不是需求方拉动的。在卖方市场条件下，产品供不应求时生产制造企业自然选择以产品为中心进行管理运营。而当产品供大于求时，由于推动式供应链无法把握市场需求而导致产销脱节，进而导致库存增加，部分产品滞销。在高等教育供应链中，药学类大学生的招生规模和专业设置（即产量和产品结构）是由江苏省教育厅和南京中医药大学在学生进入生产环节前提前预估的，由于学生培养教育周期过长（4年），招生规模和专业设置调整频率客观存在滞后于医药市场行业的发展趋势与变化速度的情况。最终，医药行业用人单位被动接受顺应供应链教育培养的药学类专业大学生。尽管毕业生源数量众多，但和医药行业用人单位的需求不能完全契合，出现供求矛盾。这种单纯前端指向后端的推动式的供应链会给用人单位带来些许无奈，招聘的人员不能完全符合单位需要“拿来就用”，还需增加额外人力、财力进行再培训（二次加工），无疑会增加企业的运营成本。部分单位甚至抱着宁缺毋滥的心态对待供应量较大的毕业生源，从而造成因“人才与岗位的不匹配”而出现“人才的相对过剩”。

2.3传统中医药高等教育供应链各节点之间缺乏合作协调机制

高等教育供应链主要包括教育主管部门及高等院校、大学生和用人单位等主体。作为供应链的“核心企业”，高等院校在对供应链的整体优化中扮演着重要的角色，且作用巨大。然而分析现状，目前还没有完全建立以高等中医药院校为核心、促进高等中医药教育供应链各节点完美合作的协调机制。在招生节点上，学校虽然也会参考近几年药学类专业就业率做毕业生就业分析，但是缺少对未来医药行业的发展及用人单位对专业人才需求的预判，未能沿着供应链向上游较为精确地推断出合理的招生规模和专业培养模式，以尽量减少人才库存，缩小人才需求结构性偏差。例如，2003年、2004年恰逢高校扩招迅猛增长期，曾经出现每年药学类招生超过1000人的情况，而当这些大学生面临毕业时本就压力巨大，又恰逢2008年全球经济危机，医药行业也受到巨大影响和冲击，药学类大学生就业工作面临双重压力。在培养节点上，各专业培养方案必须在学生入学前制定完成，学生入学后即实施，客观地存在相对滞后于市场需求的情况，医药人才“生产”周期明显长于其他普通产品，一届学生培养质量的好坏往往以最终的就业率定高低。产品质量信息反馈不够及时迅速，沟通渠道较少，不够畅通连贯。另外，学生家庭及个人往往因为缺乏与高校、用人单位之间的信息沟通，从而在选择接受何种教育、获得何种教育经历方面盲目片面，无法充分发挥学生自身特长以契合市场需求，适应培养模式。例如，药学专业对学生理科基础要求较高，尤其是化学相关学科，而有些理科生擅长物理，化学成绩一般，在专业学习上就会由于对专业兴趣不浓，积极性不高，甚至对学好本专业失去信心，最终导致学业成绩一般甚至较差，在就业环节被市场淘汰。目前，高校逐步开展针对高中生进行的招生咨询、针对入学后的学生进行职业生涯规划指导、针对临毕业的学生进行就业指导及面试技巧培训等，但如果不加强供应链各主体之间灵活机动的统筹协作，仅立足于学生这一节点很难从根本上解决就业问题。

3结论

第2篇：供应链管理的运行机制范文

关键词：供应链的分类 供应链激励机制的特点 供应链伙伴间的信任关系 供应链管理成熟度的应用

视角一：《三国演义》

（一）《供应链管理》的知识

在“按制造企业供应链的发展过程分为：内部供应链与外部供应链”中有如下表述：从结构上讲，内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络；最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，争取更满意的企业利益目标。外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络；外部供应链是新的供应链的概念，它注重与外部资源、与其他企业的联系，注重供应链的的外部环境，它偏向于供应链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程，即将原材料转换成产品给最终用户的过程，它是更大范围、更为系统的概念。

（二）《三国演义》第三十二回有如下情境

赤壁之战是我国历史上著名的一次战争，正是这场战争奠定三国鼎立的局面，曹操在这场战争中失败后再也没能卷土重来，从此势力仅限于北方，而孙权和刘备在江南和巴蜀的势力则得以巩固。

（三）笔者的理解

1.曹操骄傲自满，过于轻敌。由于曹操在此前的战事中一路高奏凯歌，接连消灭了袁绍、吕布等割据势力，壮大了自己的力量，从而内心开始自满，他率领大军来到长江后，根本不把孙刘联军放在眼里，在战斗之前就已经开始盘算胜利后在江东如何享乐，没有象此前官渡之战时那样细心研究战略战术，也没有精心安排细作到江东去探听军情，反而疏于防范，让孙权的耳目三番五次的混进军营刺探消息。

2.曹操最为疏乎大意的就是没有仔细考察黄盖投降的真伪，以及庞统来献“连环计”的用心，这两件事是导致火烧赤壁的直接原因，由于曹操的骄傲自满，没有及时识破孙刘联军这两次计谋，从而为赤壁之战的失败埋下了伏笔。

3.曹操的自大还体现在他不听劝告，赤壁之战失败后曹操狼狈的从华容道逃跑，慨叹道：“郭奉孝在，不使孤至此”（《三国志·魏书·郭嘉传》），开始后悔没有人给他出谋划策，其实早在他准备挥师南下时，谋士贾诩就力谏曹操不宜南下，因为当时时机并不成熟。《魏志·贾诩传》写道：“建安十三年，太祖破荆州欲顺江东下。诩谏曰：‘明公昔破袁氏，今收汉南，威名远著，军势既大。若乘旧楚之饶，以饷吏士，抚安百姓，使安土乐业，则不可劳众而江东稽服矣’。太祖不从，军遂无利”。而黄盖诈降、庞统献“连环计”的时候，程昱等人就劝曹操要谨慎小心、明察秋毫，但曹操不听劝告，一意孤行，从而导致上当中计，兵败赤壁。

4.曹操军队组成混乱，不习水战。曹操的军队从北方而来，大多不习水战，而且组成混乱，其中既有原来袁绍部队的军士，在官渡之战后投降曹军，也有中原平定徐州时候的投降部队，还有平定荆州时收服的投降部队，更有曹操早期镇压黄巾军时投降的黄巾军，真正属于曹操嫡系部队的本来就不多，而且这些各种背景的部队被曹操纳入编制后还没有认真从思想上和心理上加以统一，内部纷争矛盾众多。

5.若没有环环相扣、渐次推进的科学规划，怎么能使“联手抗曹”的战略决策得以实现呢？以古鉴今，就每次重大决策而言，也必须以缜密、科学的实施规划作为制胜条件。

（四）启示

刘备、诸葛亮、关羽、赵云、马超这几个人互相帮助互相扶持是内部供应链。就像刘备拉拢诸葛亮这样的军师一样，就是当自己不够强大的时候，就要借助别人的力量来强大自己，这是属于外部供应链。内部供应链和外部供应链是成对出现的。就像黄盖为了尽忠报国，为了打败曹操的侵犯，甘愿用“苦肉计”取得曹操的信任，麻痹曹操，乘机打退曹兵。对周瑜来说黄盖就是自己的内部供应链，但是曹操却不知道黄盖是外部供应链。大家找供应链一定要找比自己强大与互补的，这样才能对自己有帮助，供应链质量越好，成功率就越大，给事业带来的权重就越大。就如同刘备跟孙权结盟成功的造就了历史上著名的赤壁之战一样。刘备孙权相互由独自的外部供应链联盟成为相对于曹操的内部供应链“孙刘联军”，通过团队精神和运行机制争取了更大的成功。刘备注重于外部资源，与其他团队的联系，注重供应链的外部环境将理想转换成最终目的的过程，是更大范围更为系统的概念。

视角二：《水浒传》

（一）《供应链管理》的知识

在“供应链激励机制的特点”中有如下表述：供应链企业激励主体与客体的变化，激励主体是指激励者；激励客体是指被激励者，即激励对象。供应链企业激励目标的变化，供应链企业激励目标是追求整个供应链的效益最大。

（二）《水浒传》第三回有如下情境

史进只得离开华阴，去寻王进。途经渭州，结识了渭州经略府提辖鲁达，二人来到酒楼饮酒。饮酒正酣，忽然隔壁传来啼哭声。鲁达生性鲁莽而又素好行侠仗义，叫酒保将啼哭之人带来。金氏父女被带到，女儿哭着说：因到渭州投亲无着，状元桥肉铺的郑屠乘人之危，要强娶小女为妾，今被赶出，那郑屠反要我父女给他银钱。鲁达听后大怒，决心惩治郑屠。次日早上，鲁达送走金氏父女，来到状元桥肉铺，先叫郑屠亲自操刀切肉，戏弄这恶棍一番之后，三拳结果了他的性命。随即离了渭州。半月后由赵员外出面，把鲁达送往五台山当了和尚，法名智深。

（三）笔者的理解

供应链企业激励主体与客体的变化：在鲁智深怒打镇关西之中，激励主体是指金氏父女，激励客体是指鲁智深，他知金氏父女的遭遇十分震怒，决心惩治郑屠，激励主体与客体的关系从原来单一变成了以下的关系：强者对弱者的激励，行侠仗义对遭遇不平的激励，上位者对平民的激励。

供应链企业激励目标的变化：供应链企业激励目标是追求整个供应链的效益最大化。供应链企业激励目标的变化，本应是遭受不平的金氏父女，得到了鲁智深的帮助，本应作恶的郑屠，受到了鲁智深的拳打，丢了性命。金氏父女的遭遇激励了仗义的鲁智深，从而使结果发生了改变。

（四）启示

对企业而言，应当正确的看待激励主体与客体的关系，并以此对供应链企业进行分析；为了更好促进企业的长期发展，需要对激励主体与客体进行逐个适时激励。根据企业发展战略，明确企业的激励目标，从而追求最大利益。

视角三：《西游记》

（一）《供应链管理》的知识

在“供应链流程整合的障碍”中有如下表述：缺乏信任。在贸易伙伴之间的成功整合需要信任。除了观念陈旧和缺乏信息可视性，缺乏相互信任也被视为供应链管理中的一个主要的障碍。在供应链合作伙伴当中，当你赢得了信任，你也就在某个业务领域赢得了声誉。相互信任的关系会带来双赢的结局，或者是合作伙伴之间多赢的结果。

（二）《西游记》第四十回有如下情境

行者道；“师父错怪了我也。这厮分明是个妖魔，他实有心害你。我倒打死他，我替你除害，你却不认得，反信了那呆子谗言冷语，屡次逐我。常言道：‘事不过三’。我若不去真是个下流之徒。我去！我去！—去便去了，只是你手下无人”。唐僧发怒道：“这泼猴越发无礼！看起来，只你是人，那悟能、悟净，就不是人？”

（三）笔者的理解

供应链伙伴间信任关系是供应链管理的灵魂与基础。无疑，美猴王三打尸魔，唐三藏不听美猴王的解释，认为美猴王做错了，逐美猴王离开。从本质上讲，这就是供应链管理中的缺乏信任。信任是一种可靠的承诺，也是一种相互信赖，是一种交易双方共同的信赖关系，正是由于这种信赖关系，双方不会做出损害对方的事情。而从这一回可以看出唐三藏师徒四人当时就没有这种相互信赖的关系，导致之后发生了一些问题。由于未来有太多的不确定性，这使得供应链节点企业间的信任显得弥足珍贵，信任治理机制就成为供应链治理逻辑的基础性机制，并贯穿于治理逻辑的全过程。由此可见，信任关系在供应链管理中有着非常重要的地位。

（四）启示

信任关系的建立避免了供应链管理的僵化，使企业不必茫然重新选择新的合作伙伴。信任可促进供应链间的合作，提高整个供应链的快速反应能力。供应链伙伴间信任关系是供应链管理的灵魂与基础。信任可以缩短员工与管理者之间的距离，使员工充分发挥主观能动性，使企业发展获得强大的原动力。

视角四：《红楼梦》

（一）《供应链管理》的知识

在“管理成熟度的应用”中有如下表述：供应链管理成熟度（SMM）可以作为一项综合的评价指标来反映供应链的整体绩效。绩效评价：分析供应链的管理绩效，分析管理投入所带来的效率、效益和效能。寻找约束的过程，就是SMM分析的过程，将获得的SMM信息进行综合分析，重新平衡和配置各类资源，实现资源的最大化应用。

（二）《红楼梦》第十四回有如下情境

这四个人专在内茶房收管杯碟茶器；这四个人单管酒饭器皿；这八个人单管收祭礼；这八个单管各处灯油、蜡烛、纸札；这二十个每日轮流各处上夜，照管门户，监察火烛，打扫地方。横竖你们上房里也有时辰钟：卯正二刻我来点卯；巳正吃早饭；凡有领牌回事，只在午初二刻；戌初烧过黄昏纸，我亲到各处查一遍，回来上夜的交明钥匙。一面交发，一面提笔登记，某人管某处，某人领物件，开的十分清楚。众人领了去，也都有了投奔，不似先时只拣便宜的做，剩下苦差没个招揽，各房中也不能趁乱迷失东西。便是人来客往，也都安静了，不比先前紊乱无头绪。

（三）笔者的理解

供应链管理成熟度可以作为一项综合的评价指标来反映供应链的整体绩效，而《红楼梦》第十四回中“各房中也不能趁乱迷失东西。便是人来客往，也都安静了，不比先前紊乱无头绪”，就充分体现了荣国府内部管理的一个整体绩效。在王熙凤的管理下，荣国府内的秩序越发的井井有条，治安也越来越好，整体绩效水平也较高。

“一面交发，一面提笔登记，某人管某处，某人领物件，开的十分清楚。众人领了去，也都有了投奔，不似先时只拣便宜的做，剩下苦差没个招揽”充分体现了绩效评价分析供应链的管理绩效，分析管理投入所带来的效率、效益和效能。王熙凤投入了自己大量的精力去管理荣国府内部，并在管理上严格要求，所以下人们做事效率高了；王熙凤对自己的管理效益的要求达到了；荣国府内部日常运作效能提升了。

“这四个人专在内茶房收管杯碟茶器……凡有领牌回事，只在午初二刻；戌初烧过黄昏纸，我亲到各处查一遍，回来上夜的交明钥匙”，反映了寻找约束的过程，就是SMM分析的过程，将获得的SMM信息进行综合分析，重新平衡和配置各类资源，实现资源的最大化应用。王熙凤在管理上先将荣国府内的人力资源重新进行了配置，使得其人力资源得到了最大化应用，再将下人们的一些工作时间重新进行配置，这就使得时间得以充分利用。现今的一些管理体系是在传统的管理体系下发展而来的，它与传统的管理体系相比，更加的全面、完整和科学，它更能实现各类资源的最大化应用。

（四）启示

供应链绩效评价的应用更能加快企业的运营效率。传统的管理体系的应用还存在着许多的不足和弊端。随着科学的发展，供应链管理体系会越来越全面、完善。供应链管理成熟度在决策分析中具有举足轻重的作用。

第3篇：供应链管理的运行机制范文

关键词：供应链管理；应用型人才；人才培养模式；人才培养机制

中图分类号：G642 文献标识码：A

教育部在2000年的课程体系改革课题总结报告中指出，“人才培养模式是在一定的教育理论、教育思想指导下，根据特定的培养目标和规格，以相对稳定的教学内容和课程体系为依据，对不同的类型专业人才确定的教育与教学模式、管理制度、评估方式及其实施过程的总和”。也可以说，所谓人才培养模式，就是造就人才的组织结构样式和特殊的运行方式。人才培养没有统一的模式，就大学组织来说，不同的大学，其人才培养模式具有不同的特点和运行方式。本文将供应链管理理论引入高校物流管理人才培养体系当中，构建应用型物流管理人才供应链结构，实现高校与市场的无缝对接，从供应链的视角对应用型物流管理人才培养模式进行了以下探索。

1 培养应用型物流管理人才是我国经济结构和产业结构调整升级的迫切要求

目前学术界把本科人才培养划分为四类：研究型（学术型）、工程型（工程应用型）、技术应用型、 技能型（操作型）。其中，研究型本科主要承担培养研究型和工程型人才的任务，侧重理论的学习和客观规律的研究；工程型本科主要承担把客观规律和科学原理转化为图纸、计划、方案等形式，可直接运用于实践的设计、规划、决策的知识教育；应用型本科主要承担培养技术应用型人才的任务，侧重理论实践一体化的学习和客观规律的应用，技能型（操作型）主要是培养高技能人才，属于专科教育。

从发达国家工业化、现代化发展的经验看，经济社会发展对人才的需求最终呈现出“橄榄型”趋势，即学术型的拔尖人才和一般劳动者占少数，大量的是具有一定知识和技能的应用型人才，包括工程型（工程应用型）和技术应用型人才。目前我国所处的传统工业化向新型工业化转变的阶段，传统的劳动密集型生产方式逐渐向技术密集型生产方式转变，生产方式的转变促使在经济活动和管理活动中企业对应用型人才需求的不断增长。物流产业在我国国民经济中具有重要的战略性地位，是一个跨行业、跨部门的复合产业，同时它又是劳动密集型和技术密集型相结合的产业，发展物流产业需要大量应用型物流管理人才。因此，培养应用型物流管理人才是适应我国经济结构和产业结构调整、升级的迫切要求的。

2 国外发展应用型本科的经验借鉴

2.1 教育决策要科学。决策决定高等教育类型结构和比例是否与社会经济发展状况相适应，是否满足社会的实际需要。加拿大联邦政府放权到各省的管理模式对因地制宜调动当地办教育的积极性十分有效。科学的高等教育办学水平评价指标体系应强调学生综合能力指标（关系到教育目标）是否与办学定位相一致。如果学院的教学和科研工作没有达到提高学生综合能力的目的，则是失败的。教学效果则应由学生和用人单位去评价，这样有利于澄清一些误区。

2.2 办学定位要准确。定位无所谓高低贵贱，关键要准确。社区学院的领导有责任使定位的目标具体化，扬长避短，应用型本科教育就是要培养社会需要的从事实际工作的人才，应用型本科院校无法与学术基础雄厚的综合大学比学术，但可以和他们比就业率，就业率是社会评价的重要指标。北阿尔伯塔理工学院的实践证明，只要办出特色，人才得到社会的承认，即使是职业教育，一样可以成为世界一流学府。

2.3 教师素质要保证。对培养应用人才的社区学院而言，教师拥有实际工作经验是非常重要的。根据专业对课程的教学要求来决定教师数量，根据学生培养目标确定教师质量。对教师的考核要综合评价，应用型本科院校对教师的考核不应只看科研成果，还要看培养的毕业生能否被社会所承认、接纳，能被社会认可的教育才是成功的教育。

3 构建基于供应链管理思想的应用型物流管理人才培养模式

供应链是企业从原材料采购、生产、运输、加工、分销至最终送达消费者手中的业务流程，是个环环相扣的链条。供应链内部的合作伙伴共享资源，实现了核心能力的有机集成，其成员之间的合作状况是供应链运作成败的关键。供应链管理是通过供应链的合作与企业业务流程的整合、协调，以缔造企业合作的竞争优势，通过传统企业各功能间的合作策略及跨功能的合作战术甚至在供应链中跨企业的合作，以增进企业与整体供应链的长期绩效为目标。如果把市场经济条件下的高等院校看成是一种服务性企业，那么其“原材料”则是由生源地进入高校的学生，其“产品”则是用人单位所需要的合格的毕业生，这样就形成了一条人才供应链，本文借鉴了供应链管理的思想，来探讨应用型物流管理人才培养模式的构建。

3.1 高等教育人才供应链构成。高等学校的任务主要是培养人才。从入学——接受高等教育——就业整个过程看，颇似一个企业对产品的加工过程。把教育过程和生产过程联系起来，找到教育机构中与一般企业中供应链的相似之处。在一般企业中，产品的生产过程可表示为由个基本节点组成的供应链即供应商——制造商——经销商——客户。高等教育的供应链具有与其相对应的节点，供应链的上游节点则为高中等生源地，而下游节点则为学生毕业之后的流向，如深入学习或者是到用人单位工作。高等教育供应链构成为即具有高等教育需求的群体如家庭、组织、个人等——高等学校的招生、选拔生源（产品采购）——高等学校对学生的知识与技能培训（产品的生产）——就业（产品的销售）——用人单位，即接受高等学校的产品。具体如图1所示。

3.2 构建应用型物流管理人才培养的供应链模型。高等教育的组织机构同任何一个企业一样，从其产生之日起，供需矛盾就已经存在着。一方面，源于高等教育供求系统本身的复杂性：高等教育供求由两对供求关系三大供求主体构成，即由个人（家庭）——学校组成的高等教育机会的供求关系和由学校——企业组成的高等教育产品的供求关系。另一方面，源于高等教育的准公共性质：高等学校的供给行为在很大程度上要受到政府的制约和调节。由于信息的失真，人才需求波动，高等教育供应链中产生了类似生产企业的牛鞭效应，这种牛鞭效应影响了高等教育的良性发展和运作，造成了高等教育资源的浪费和配置的不合理。

客户关系管理（CRM）是规避牛鞭效应的有效方法。因此，高等院校应该设立类似的机构或组织，专门负责顾客需求信息的收集与处理，起到校企合作的中枢作用。机构既可以以行政机构的形式，也可以以校企合作平台的形式，其作用就是发挥好学校与顾客的衔接作用。

在生产型企业中，部门之间流动的是物流、信息流、资金流。而在高等教育模型中，以学生从招生到就业为整个过程，期间发生的知识传授和各部门之间的协调合作，应该理解为一种知识流或者信息流。供应链管理因高校战略和适应市场需求变化的需要，其中节点高校需要动态地更新，并且在高等教育供应链的运作过程中，用人单位的需求拉动是供应链中信息流、服务流、资金流运作的驱动源。学校的校企合作平台通过搜集和分析用人单位信息，向二级教学单位、招生部门、教学部门如实传递，由这些单位具体实施学生的培养方案。

政府制定各种各样的政策，在高等院校和用人单位的供求活动中起着协调和导向作用。高等院校、用人单位、学生（家长）彼此间的合作与协调，同步化和集约化的整体运行方式，可以实现政府、高等院校及用人企业整体优化的目的为了更好地说明问题，本文构建一个高等院校物流人才培养流程模型，如图2。

4 建立基于供应链管理思想的应用型物流管理人才培养机制

为保障基于供应链管理思想的应用型物流管理人才培养模式充分发挥作用，建立包括目标机制、运行机制和保障机制在内的“三元培养机制”。这一人才培养机制的建立涉及到人才培养过程中的各个环节，是一项系统工程，需要教育主管部门、高校和教师通力合作。

4.1 基于供应链管理思想的应用型物流管理人才培养的目标机制。如何以市场为导向培养合格的应用型物流管理人才已经成为摆在高校面前的重要课题。本文将供应链管理理论引入高校物流管理人才培养体系当中，从高等教育经济学中的供求关系和其产业属性出发，构建物流管理人才供应链结构，以市场为导向对物流管理人才需求进行合理预测，通过优化整合物流管理人才供应链，提高人才供应效率，实现教育资源的合理配置；在供应链管理全过程下，改进高校原有供需关系，实现高校与市场的无缝对接，最终达到生源提供方、高校、用人单位和学生群体高度满意的物流管理人才培养模式创新；基于供应链管理思想构建“学生、高校和用人单位三位一体”的应用型物流管理人才培养模式，培养学生的创新精神，提高学生理论与实践相结合的能力，适应我国经济转型的需求，服务于社会。基于供应链管理思想的应用型物流管理本科人才培养的战略目标，如图3。

4.2 基于供应链管理思想的应用型物流管理人才培养的运行机制。应用型物流管理人才培养模式的运行机制主要包括教学内容、课程体系、教学方法等方面的设计，这是物流管理人才培养机制的主体部分，是培养目标的具体化，也是物流管理人才培养模式改革的主要落脚点。

4.2.1 教学内容设计。根据本文所提及的物流管理人才供应链的目标，高校应根据用人单位的需求，以决定应用型物流管理人才的教学体系，充分考虑教学内容的发展趋势，将知识、技能和态度这三大要素融合到教学内容中。具体体现如下：第一，在知识选择上，结合物流用人单位需求，及时更新教学内容。教学内容的选择要根据培养目标的要求，适当加强基础知识的内容，包括文化基础知识和技术基础知识，以知识为基础，以能力为重点，知识能力素质协调发展。与用人单位及时沟通信息，调整教学内容，增加实践内容使学生顺利通过从学校到用人单位的过渡，从而实现物流管理人才供应链的无缝集成。第二，在技能的选择上，要体现培养学生的动作技能（即感知动作技能、重复性或自动化的动作）、智力技能（即策略技能或计划技能）方面的内容。融入供应链管理的思想，学校与用人单位结成供应链合作伙伴关系，学生到生产一线实习，加强实验教学、培养技能等。第三，在教学过程中融入对学生态度的培养。教育学生具有坚强的毅力和社会责任感，明确应用型物流管理人才在我国工业化乃至信息化的过程中起到的重要作用，克服职业生涯中的各种挫折，成为一个有价值、有尊严、有成就的人。

4.2.2 课程体系设计。课程体系是物流管理人才培养目标的重要内容。应用型物流管理本科教育的课程体系应该符合应用型物流管理人才的技术性和应用性特点，课程体系拓展为由物流管理专业教学计划、素质拓展计划、创新能力培养计划，加实践教学体系的“3+1”应用型物流管理本科人才培养计划，包括以下四个方面：第一，专业教学计划。它由四个模块构成，即分析工具课程、特色选修课程、理论基础课程、核心课程。专业课程要把与专业有关的现代高新技术知识及时充实进去，提高专业技能的要求和针对性。第二，素质拓展计划。它由四个模块构成，即思想适德、文化、业务、身心素质。第三，创新能力培养计划。指在教学之外，开展各种类型的课外活动，如各种形式的校内竞赛等，组织各种学生社团，通过课外活动开展和学生社团的形式，从而培养学生各方面的综合能力。第四，实践教学体系。它由三个模块构成，即基本操作技能、专业基本能力、专业综合能力与创新能力。

在人才培养全过程中，实行第一、二、三课堂结合，校内教育和校外教育结合，理论教育和实践锻炼相结合，全面培养具有综合素质的应用型物流管理人才。

4.2.3 教学方法设计。应用型物流管理人才的教学方法改革必须以突出启发性为原则，以有益于促进学生积极主动的学习为指导思想。目前，应用型物流管理本科教育大力提倡的教学方法有：案例教学法、项目教学法、模拟教学法、角色扮演法、诊所教学法、实验实训法等。除上述教学方法设计之外，本文认为教学方法的创新源于对每门课程的设计和开发。比如，按工作过程系统化进行课程开发，以学习情境（主题单元）的形式开展教学活动。

4.3 基于供应链管理思想的应用型物流管理人才培养的保障体系设计。提高物流管理人才培养质量的保障体系涉及师资队伍建设、实践实训基地建设等诸多方面，这是构建物流管理人才培养模式的必要条件。

4.3.1 应用型物流管理师资队伍建设。师资是达到培养目标的保证，应建立一支素质、能力达到要求的师资队伍。第一，提倡教学和实践相结合，要求物流管理专业教师逐步具备“双师”素质。培养教学、实践与科研相结合的教师队伍，推动教师参与企业实践，与实践相结合，将物流管理教师队伍造就成既掌握理论又具备实践技能的复合型人才。第二，要求教学和科研相结合，以科研促教学。应用型物流管理教师应多争取来自企业等组织的横向课题，参加为企业服务的咨询项目和活动。第三，整合外部资源，解决复合型师资紧缺的问题。教师可以通过到企业中挂职或任职，将第一手实践资料带回到教学中，增强课堂教学的生动性和实用性。另外，利用合作伙伴企业和基地企业，聘请企业技术人员作为客座教授或兼职讲师，建立实战型的兼职教师队伍。

4.3.2 实践基地建设。应用型物流管理人才培养是以能力为中心，以培养技术应用型专门人才为目标的，对学生的实践技能要求很高。学生的实践能力一部分可以由理论知识转化而来，但是更多的还是要通过实践教学来完成。大力推进应用型物流管理人才培养的实践教学改革，着力培养学生实际操作和解决问题的能力，需要以人才供应链目标为导向，构建符合不同类型的应用型物流管理人才特点的实践性教学体系，细化实践教学目标体系，明确各实践环节和活动的具体目标，调整实践教学内容体系。应用型物流管理人才的培养除了加强校内专业实习、毕业实习和毕业论文等实践教学环节，还应加强课外活动与社会实践活动训练，选择不同类型的企业作为学生实习基地，使学生熟悉企业的工作流程及产品特点，让学生接触社会、了解社会，促进学生能力的培养和提升。在物流管理人才培养的全过程中应注重校内教育和校外教育相结合，理论教育和实践锻炼相结合，形成“以校内模拟实验实训中心为依托，校外实习基地为延伸，课内实践教学为主体，课外校园科技文化活动为扩展”的多层次应用型实践教学模式，以提高物流管理人才培养质量，满足社会需求。

5 结束语

应用型物流管理的本科教育在我国尚处于起步阶段，但应用型物流管理人才是社会急需的人才。相关的高等院校应以一种积极的态度来认识和发展应用型物流管理本科教育，不断地探索实践应用型物流管理人才的教育途径和模式，才能在竞争日趋激烈的教育体系中找准自己的定位和发展方向。本文把供应链管理理论引入应用型物流管理人才培养模式中，凝炼了基于供应链管理思想的应用型物流管理人才培养目标的内涵，在供应链管理全过程下，改进高校原有供需关系，实现高校与市场的无缝对接，最终达到生源提供方、高校、用人单位和学生群体高度满意。

参考文献：

[1] 马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理[M]. 北京：机械工业出版社，2000.

[2] 郝婷. 基于高等教育的专业技术人才供应链模型研究[J]. 中国科教创新导刊，2007（9）：41—42.

[3] 王福深，王伯良. 从价值链理论看企业参与产学研结合[J]. 管理科学文摘，2005（7）：55—56.

第4篇：供应链管理的运行机制范文

关键词：EPC 供应链 模式 对策

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0080-02

我国EPC工程项目管理从引进到现在已近20年，在本土化进程中已得到广泛认可，并逐渐成为国内大型复杂项目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC总承包商的管理和实施往往直接决定了工程项目的总体质量和建设进度，而在其诸多管理职能中，项目物资采购管理则成为其中的重中之重，因为一般说来，物资采购部分要占到合同总额的30%～50%，有的项目甚至达到60%以上，而EPC工程项目整体物资采购的数量大、种类多、规格复杂、时间跨度长、地域跨度大，且互相配套、互为影响，其贯彻工程的全过程，与工程的设计、采购、施工、安装、调试以及验收等各个环境密切相关，涉及到上百家的设备供应商。然而，目前我国EPC项目物资采购管理却长期存在着运行成本高、标准化程度低、管理效率低等问题，已成为制约我国EPC项目管理提升的重要瓶颈。因此，如何借鉴制造业和零售业供应链物资采购管理模式，建立实施基于供应链管理的EPC项目采购管理机制，充分发挥产业链的优势，管理创新，增加了产业的生产最大化，成为我国理论界和学术界热议的重要课题。

1 EPC工程项目中的供应链物资采购的内涵与特征（与传统采购比较）

EPC工程项目供应链物资采购的含义是指根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的全过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输（物流）、合同管理等分过程。其主要包含三个方面，首先，要以项目为核心，设备供应商、材料供应商、设计分包商、施工分包商、监理及业主等建立相关的合作伙伴；其次，形成以项目建设所需资源管理为主要内容，整合各方资源和利益的运行机制；最后，以信息共享为平台，实现相关物流及资金流的综合管理，实现项目招投标、设计咨询、物资采购、工程施工、竣工验收、项目移交等不同阶段的高效协同合作，形成最好的项目管理体系，最终降低整个体系的成本，提高质量，在供应链物资采购机制下，EPC工程项目管理者把自己的需求规律和实时需求信息传递给供应商，供应商根据库存的量来保证广大消费者的需求，又保持库存最小。其具有以下三个重要特征。

（1）全流程信息共享。在供应链物资采购模式下，EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息均可通过信息平台，快捷准确地传送至供应商，供应商亦可及时做出反应，总承包商和供应商之间双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的、受欢迎的业务合作伙伴，是整个供应链中工程活动的重要参与者，共同服务于客户，从而使得供应计划、采购（编制采购文件，询价，卖方选择，合同签单）、生产监制与出厂检验、物流运输、现场管理与安装调试和最后的移交收尾等各方面的需求能够得到及时的反映和体现，这样工程满足客户需求的程度也会得到相应的提高。然后，由于共享信息的重要级别很高，保密性强，可扩散范围小，一旦泄密将对信息提供方的经营活动产生极大的破坏作用，因此其共享对EPC供应链中各参与方的信用等级、信息的可信性、完整性、安全性要求高，实施难度大。

（2）订单式采购及库存管理。一般而言，EPC项目确认采购之后是典型的订单式生产，必须要经过业主的采购，对产品的用户、承包商、供应商均具有二重性，既是采购者又是发明者，因而其往往采用订单式的JIT供应链采购模式，即以准时生产（JIT生产）为根本管理思想，囊括了与供应商有关的整个采购流程，有效地实施项目的个性化和采购，且从物资的过程就开始对成本进行控制，避免从而避免采购过程中造成铺张浪费的现象，其要求全过程的每个环节都充分进行信息共享、建立和谐的供需方关系及准确的预测最终产品的各种需求，这正好满足了EPC工程项目中大量复杂非标物资的采购需要。然而，也正是由于EPC项目订单式物资采购的特殊属性，决定了项目总承包商与各供应商的关系经常随项目的变化而变化，供应商的管理比较难控制，供应商管理的流程相对复杂。

（3）战略协作关系。在供应链物资采购模式下，EPC供应链各参与者的关系将从一般转为建立起一条链接上下游公司的战略伙伴关系，即消除简单的买卖关系，从而有效地解决一些局面性，不完全性等问题。一方面，要求EPC总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利，是以一种信任的合作关系，供需双方相互协作，共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息，然而减少成本，共同解决一些实际的问题。另一方面，则要求EPC项目供应链上的各相关方在标准的业务流程和行为规范下充分整合资源、精密协作、有效沟通、分享信息，共同分担风险和分享收益，进而能及时对用户做出反应，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，集成和整合内、外部各种资源，为实现精益生产（施工）提供保障。

2 EPC工程项目中的供应链物资采购模式构建

EPC工程项目供应链物资采购的目标，是为了最终向业主交付满足合同约定的建筑产品，是项目建设过程中的一个业务活动，因此既要符合整个项目的成本、进度、安全、质量等总体目标，又要满足单个采购合同的费用预算、质量和交货期等条件，同时尽量降低EPC总承包管理难度，减少人力资源的投入。总体来说，就是要达到以下几个目的：首先，建立基于管理供应链的、面向过程的采购作业管理，对运作过程进行集成和整合，简化采购作业流程，从而提高物资供应的准确性、有效性和及时性；其次，通过优化物资采购供应链各环节，将企业内外各种运作能力和战略潜力加以协调，并会合成统一的整体，在充分降低采购成本、库存和物流成本的同时，提供采购效率和设备材料质量风险。最后，着眼于客户，为客户的价值创建独特和个性化的资源，从而有效提升EPC总承包商项目部施工等其他部门以及外部业主方的满意程度。总体而言，EPC工程项目的供应链采购模式分为以下三个组成部分。

（1）EPC工程项目供应链物资采购的组织结构。EPC工程项目供应链采购模式的组织结构主要包含外部组织和内部控制两个部分。其中，外部组织结构，是指以集成思想对由项目投资方、项目承包商、设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才（主要指设计、咨询专家等）、劳动力供应商、运营商等作为该供应链上节点企业或单位而形成的供应链，进行设计、规划和控制，以最大限度地减少供应链中各成员的内耗与浪费，从而为满足项目的不同需求而进行运作，实现全体成员的共赢；内部控制结构，是指总承包商应重新规划和优化其内部采购组织，由传统的直线职能型结构转变为矩阵式组织结构，服从公司层和项目经理部双重管辖，便于采购人力资源的分配和共享，能对供应链环境下的工程订单快速响应，平衡资源，提高对供应链中各供应商的管理能力，从而保证多个子项目的顺利完成，提高EPC总承包公司采购活动的运作效率。

（2）EPC工程项目供应链物资采购的运作模式。基于供应链管理的EPC工程项目采购模式是一种订单驱动的模式，是一种集中采购与分散采购相结合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供应商管理的采购模式，致力于采购质量的事前控制，即通过对供应商的生产规模、工艺、交货准确率、质量、资金、信誉、综合服务、报价等方面进行量化考核，从开发权限、准入流程、试用考察等方面对供应商的准入进行管理，并定期与供应商进行质量问题反馈、沟通与整改，并将效果进行评估量化，激发供应商持续改进的动力，从而能够大量减少各种供应筛选和比价环节，快速响应订单采购。其次，建立集中与分散采购相结合的采购模式，处于供应链环境下的总承包公司，更加易于通过信息中心汇集各项目部的物资采购需求，并进行分类整合，由采购管理中心执行机构进行工程订单的采购任务，零星物资需求经采购管理中心确认后则由各项目采购部自行采购。

（3）EPC工程项目供应链物资采购的风险控制。供应链风险是固然存在的，简而言之，有自然灾害我们无法预测，如：地震，海啸，泥石流等等，但也有人为因素，如：供应商风险，包含信用风险、经营风险、质量风险等，一个供应商环节出现问题，就会制约整个链条；信息传递风险，当供应链日益扩大，产业不断强大时，供应链的信息错误也随之增多，信息传递延迟或失真将会加剧整个供应链的风险。因而，EPC工程项目建立有效的供应链风险控制机制是十分必要的。具体而言，包含：加强节点企业的风险管理，即对节点企业建立有效的效率、成本、质量、信用等指标，对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，从而加强整个供应链的风险控制；供应链管理中，要建立一整套预警评价指标体系对突发事件进行充分预测和评估，并预先制订应变措施，建立必须的工作流程和组织机构；建立多样化的供应链信息传递渠道，加强供应链成员之间的信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。

3 EPC工程项目供应链物资采购管理对策

（1）建立EPC工程项目供应链的运行标准。建立EPC工程项目采购供应链的重要步骤就是要保证整个供应链的协同性和一致性，这就要求在各供应链成员之间建立基于供应链协作的、严格的、可行的运行标准，用它来规定和建议所采购产品和服务的性能和质量的最低水平，以及在给定的环境下运行的可选条件和运行模式，其主要包含三个方面：一方面是供应链上各相关方协同工作的标准流程；另一方面是各方提供的产品和服务的标准；最后是，各方之间紧密合作、共同的行为准则。这就要求，首先，成立专门的EPC供应链管理组织，吸纳各项目组成员及供应商共同参与运行标准的制定和推广过程，并定期对各标准流程的执行情况进行总结和回顾；其次，建立供应链整体绩效评价标准，这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营状况，从而通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力。

（2）建立EPC工程项目供应链信息化管理平台。建立EPC工程项目标准化信息管理平台，是推动EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息充分共享及快速传递的重要手段，其不仅覆盖了从投标、启动、计划、执行、监控、收尾的全过程，能够时时刻刻反映项目在范围、进度、成本、人力、风险等方方面面的细微变化及其发展趋势，而且能够为项目团队和企业及时纠正偏差和管理风险提供了量化的科学依据。通过采用供应链信息管理平台，进行电子数据交换，实施电子化的供应链管理，对工程项目所涉及的整个供应链进行简化并优化，从而增加供应链上下游采购的透明度和竞争性，使得以总承包商以合理价格采购物资的能力大大提高，商品和服务的采购效率大大提高；同时，借助信息化管理平台，采购方和供应方形成紧密的纽带，使得总承包商对供应商的管理更加便捷，可以在生产进度、生产计划、生产质量等方面与供应商广泛合作，进而降低总的交易成本。

（3）加强EPC工程项目供应链管理人才培养。EPC工程项目供应链管理同制作业和零售业供应链管理相同，同样是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码、自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才，而且需要既了解供应链上各行业的管理理念、方法、手段，又熟悉与供应链有关的管理技术，如物流动作技术、营销动作技术、财务动作技术、企业生产动作技术等方面知识的综合性人才。实际上，优秀EPC工程项目管理人才，尤其是熟悉供应链管理的复合型人才，在EPC工程项目行业中是十分稀缺的。因而，一方面应加强EPC工程项目供应链控制体系的建设，因为其存在实际上为项目管理人员提供了助力平台，弥补了其能力和经验的不足；另一方面，组成项目控制体系的各种政策、标准、指导、工具和模版等也构成了一个培训平台，可以为企业发展壮大源源不断地输送各类合格的EPC工程项目供应链管理人才。

（4）建立与完善EPC工程项目供应链采购审批体系。在供应链管理模式下，EPC工程项目采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，并从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。因此，可适时建立不同级别的采购审批权限，避免才采购权限过分集中所导致的低效率和高风险，同时有效降低采购工作的复杂性和总体成本。具体而言，可以由项目经理负责审批采购次数少、结构复杂且造价高的机电设备；采购部门经理审批采购次数多、结构简单且造价低的主材；一般采购工程师可以负责零星配件、材料的采购，并对采购的材料设备进行分类成本控制，从而使得EPC供应链采购系统得以快速响应工程的需求，提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本和工程风险。

参考文献

[1] 田晓华.国际EPC总承包工程的采购管理[J].石油工程建设，2010（3）.

[2] 白玉，陈建华.工程项目供应链整合管理运作框架模型[J].土木工程与管理学报，2011（1）.

[3] 谢婷婷.基于建筑工程承包的绿色供应链管理研究[J].物流技术，2011（23）.

第5篇：供应链管理的运行机制范文

关键词：供应链；供应链管理；供应链管理战略

中图分类号：F270 文献标识码:A 文章编号:1005-6432(2008)41-0122-02

一、引言

供应链理论很多，定义也很多，用6个“正确”来形容供应链，就是生产、设计出正确的商品，在正确的时间，正确的数量，正确的质量和正确的状态下，以合适的价格送到正确的地点。成功企业竞争战略的核心是为企业提供有竞争优势的供应链战略。一般来说，供应链管理战略，是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。规划其主要内容包括供应链竞争战略、合作战略、文化战略和战略联盟整体绩效评价。

二、供应链管理战略概述

供应链的战略管理，是指要从企业发展战略的高度，考虑供应链管理的事关全局的核心问题，从而决定如何构建供应链，为供应链的发展选择方向，为供应链的结构和每一环节必经的流程设计总体方向。只有制定了供应链的战略才能够实施供应链的管理，因此它在企业的运营成败中发挥着极为重要的作用。

林勇在《供应链管理的战略管理策略》一文中把供应链管理分做三个层次，其中供应链的战略管理放在了供应链管理的最高层。

战略管理位于供应链管理的最高层，然而企业在经营过程中往往会考虑到制造、财务和营销中的战略问题，却很少考虑到供应链的战略问题，因为供应链战略被放在了操作层，但是如果不考虑供应链战略问题，可能会导致成本和服务之间产生的不平衡，企业得不到竞争优势，不可能获得长远利益。所以必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题。

在近期的一份美国《财富》杂志上，供应链管理能力已经被列为企业的一种重要战略竞争资源，国际上一些著名企业也都通过供应链管理的实践，从中获得了卓越的成就。根据Deloitte咨询公司的一项调查研究报告，虽然现在已有91%的北美制造企业将供应链管理列入关键或重要的管理活动，但是只有2%的企业达到了世界级水平，差不多有75%的企业处在平均及以下水平。一个主要原因是，50%的企业说他们没有正规的供应链管理战略。我国企业的供应链管理应用现状更加差强人意，主要的问题表现为供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中显示出的绩效不成比例。产生这些问题的根本原因在于企业对供应链的认识还停留在操作层面上，没有把它看做是企业战略的一个组成部分。因此，只有从全局角度出发进行规划的战略性思考，结合企业的竞争战略来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国企业的供应链管理的实施产生质的飞跃。

三、供应链管理战略

供应链管理战略内容应主要包括合作战略、竞争战略、文化战略和战略联盟整体绩效评价。

1.供应链合作战略

供应链战略合作伙伴是指一种基于高度信任，供应链成员间共享竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系，它能对外界产生独立和积极的深远影响。以下几点是在选择战略合作伙伴关系时的考量标准：

(1)战略价值：指与可能的合作伙伴的有价值的合作项目及其产品和服务对于企业的短期、中期或者长期战略的积极的正面的影响。主要指标包括战略一致性与适应性、增长的潜能、品牌影响力、产品与服务的可获得性和可靠性、替代产品与服务的可获得性、与现存供应商关系的兼容性和协同性、对核心能力的影响、新产品与服务进入市场的速度等。

(2)商业价值：指能从有价值的合作项目涉及的产品与服务中所能获取的商业利润。主要指标包括产品或服务定价、总成本减少程度、单位成本减少程度、运营成本与花费减少程度等。

(3)合作意愿：指可能的合作伙伴正在实行或者准备实行合作的积极程度。主要指标包括可依赖的程度、与合作方组织共事的意愿、信息共享的质量与水平、信息的开放性与透明性、影响核心能力的意愿、共担风险的意愿、增强合作与联盟原则的意愿、对合作关系各个层次上的支持等。

(4)综合能力：指合作伙伴的能力以及一起合作共同完成有价值项目的实力。主要指标包括技术能力、财力、研发能力、产品与服务的差异性及支持系统、产品与服务的生命周期管理能力、以前合作与联盟的经验、风险管理能力和创新能力等。

相互信任是巩固制造商与供应商的战略合作伙伴关系的基础。相互依赖性强，应该制定共同的战略和运作目标，以促使双方从长期战略合作关系中获得最大的利益。建立合理的收益分配机制，从而稳定双方的战略合作伙伴关系；定期对合作模式和效果进行评估和修订，为未来的合作打下坚实的基础。

2.供应链竞争战略

随着IT（Information Technology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的全球市场竞争环境，而且信息传递的无障碍和无时滞。因此使得响应时间成为第一位的竞争要素。另外，企业面临资源获取的难度、社会利益的压力（如环保要求）、客户在产品的个性化、及时化、平民化和便利化等消费需求的变化等，对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须要建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各个环节中的作用，提高整个供应链的效率，从而降低整个供应链的成本、库存和物资储备成本，满足客户的各种需求。

市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。核心竞争力也是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。如何提升企业核心竞争力，应从锁定目标、集中资源、提高和储备知识技能、战略定位等做起。

3.供应链文化战略

供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念。它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强其间的亲和度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦以及由此造成的系统内耗。当前，制定和实施集群文化战略要做好以下四个方面的工作：第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出：“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益，这将会对自身以及整个系统造成长期的损害。”第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“长鞭效应”(即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象)。链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。所以，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并付诸实践。

4.建立供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

(1)战略联盟的整体绩效评价指标体系设置的原则

供应链绩效评价的原则包括：①供应链绩效评价必须直接与供应链绩效战略相一致，同时也要和各公司的战略相容。指标的选择应和组织的战略目标相一致，绩效评价方法要与战略目标相一致。②必须考虑非财务指标。主要目的就是要考虑到非财务指标在评价中的主要地位。③绩效评价指标应该利于基准的确定。④绩效标准必须处于评价单位的直接控制之下。⑤绩效指标应当简单易行，能够给出准确的目标和计算方式。⑥绩效指标能够提供及时的反馈，同时考虑到前馈信息的重要性。⑦绩效指标能够激励组织进行持续的改进，而不只是监控。⑧相对比例指标要优于绝对指标，客观指标要优于主观指标。⑨各个指标之 间。

(2)供应链战略联盟的整体绩效评价指标体系

过去文献资料对供应链整体绩效进行评价时是从顾客价值和供应链价值这两个方面入手。随着科学技术的进步和生产力的发展，信息时代已经到来，必须考虑供应链的发展能力和潜力。

作者单位：金陵科技学院商学院

参考文献：

[1]叶广宇,蓝海林.供应链分析与基本竞争战略的选择[J].南开管理评论,2003,(1):33-36.

第6篇：供应链管理的运行机制范文

关键词：供应链管理 分步实现 生产者驱动 消费者驱动

供应链管理是在满足服务水平需要的同时,为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、物流运营商和零售终端有效地结合成一体来生产和销售商品,并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套系统解决方案。我国企业要如何才能实现供应链管理，供应链管理将以何种方式实现？本文对这个问题进行探讨，并提出我国企业分步实现供应链管理的战略思路及其实现步骤。

我国企业供应链管理发展

在目前状况下，我国企业实现供应链管理难以一步实现，必须经历一个较长时期的发展过程。笔者认为，这个过程最少可以分为两个大的方面，同时也就涉及到本文提出的两个供应链类型的概念。

生产者主导型供应链

生产者主导型供应链的特点是整个供应链由那些规模较大、在社会产业发展中较有影响力的生产企业起着中心作用。在大规模现代化生产过程中，这些核心企业和大量的原料供应商、零部件供应商、分销商、零售商共同组成的运作整体，形成一个庞大的生产销售链条。通常在汽车、飞机、计算机、轮船等比较复杂和大型的制造业中比较容易形成这种供应链。生产者主导型供应链的形成对主导核心企业提出较高的要求，它必须具有较强的号召力和市场竞争力。

消费者主导型供应链

消费者主导型供应链形式上可能与生产者主导型供应链非常相似，但是两种供应链的运行机制是有本质区别的。生产者主导型供应链的动力来自某个大型生产制造企业，而消费者主导型供应链的动力来自购买者。消费者将成为整个供应链的龙头，供应链的所有企业都不是在制造一个等待出售的产品，相反他们都在生产一个已经卖出去了的产品。这个供应链上的企业群将能为消费者提供最具竞争力和最个性化的产品与服务。

显而易见，第二种供应链才是我们要达到的最终目标，做到以消费者独特的需求为导向才能真正提高我国企业的市场竞争力。但是，第一种供应链是我国企业必须经历的一个阶段。只有在一个较大的范围内实现生产者主导型供应链才能谈第二种供应链的发展，现阶段我国企业首先要大力实现第一种类型的供应链管理。

生产者主导型供应链管理的发展

阿尔弗雷德・格雷纳（Alfred Greiner）认为一个企业发展具有五个阶段，分别为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段、精细化阶段、成熟阶段。根据格雷纳的理论，笔者认为生产者主导型供应链作为一个特殊要求的企业集群其发展分为以下阶段：

内部整合阶段

要发展供应链管理首先对企业的整合能力提出较高的要求，一个企业要在整个供应链上发挥作用就必须使企业具有极强的整体性，否则，所谓供应链必然是一盘散沙。只有内部整合工作非常好，企业内部各部门协调工作能力很强的企业才有可能吸引众多的其他企业，并开始推动整个供应链的形成与发展。

外部整合及供应链萌芽阶段

当企业内部整合到一定水平，核心企业的领导力开始表现出来时。核心企业为了更好地实现自己的企业目标，必然会对合作企业提出各种要求，合作企业在改进和调整过程中也会对核心企业提出恰当的要求。当这种合作关系相对稳定，合作双方都比较满意对方的合作行为时，外部整合实际上就完成了，供应链的萌芽也就出现了。

供应链聚合阶段

激烈的市场竞争必然会促进企业集群各项合作的深入化和相互联系的紧密化，这些企业在信息化和非信息化领域的关系紧密化，实际上就是供应链的形成与聚合阶段。

供应链企业规范化阶段

多个企业的合作显然就会面临不同企业标准不一致的问题。合作企业集群在未形成共同遵循的企业规范与标准之前还不能真正称为供应链，各企业不一致的标准也就使得核心企业的供应链管理无从谈起。供应链企业规范化过程将是所有合作企业进行一个全面深入沟通的过程，共同制定的供应链企业规范也会促进各企业自身管理的进一步规范化与标准化。这个阶段整个供应链都将迅速成长。

供应链精细化阶段

供应链作为一个整体，核心企业发挥着供应链的领导和带动作用，根据市场环境变化和企业发展战略规划对供应链成员进行进一步选择与调整，加强这个供应链的竞争力与赢利能力，同时也要对供应链内部利益分配和工作协调进行调整。核心企业的领导力和市场竞争力是供应链精细化实现程度和该过程所需时间长短的决定性因素。

生产者主导型供应链成熟阶段

完成供应链精细化工作之后，可以说以某企业为龙头的供应链已经形成，在供应链的日常工作进程中，核心企业不断调整合作，使得整个供应链的运行越来越平稳，核心企业在市场中地位非常稳固，各企业的赢利都能得到保障，那么生产者主导型供应链也就进入了成熟阶段。

消费者主导型供应链管理的发展

与一般的企业相比较，生产者主导型供应链更多的优势表现在成本节约和大规模生产方面，其市场运营和消费者服务理念实际上没有本质上的突破。但是，生产者主导型供应链一旦形成之后，也就为消费者主导型供应链的形成奠定了坚实的基础。这种转变将涉及到以下几个阶段：

产品与服务设计整合阶段

两种供应链的本质差别就在于是否以消费者独特的需求为企业系统运作的原动力。要满足消费者的个性化需求首先对企业的产品和服务设计能力提出要求。这里的产品与服务设计将与传统的设计产生巨大的差别，它要求设计结果能准确满足消费者提出的要求，同时在价格上要有竞争力，它更加严格的要求就是时效性，企业将不可能像以往那样有足够的时间来研发、检验，而是必须在以小时甚至分钟计算的时间内拿出恰当的解决方案。

企业生产柔性化改造阶段

消费者主导型的供应链要为消费者提供个性化的产品或服务，这意味着企业将无法实现大规模生产，相反，只能进行小规模生产，甚至生产的每一件产品都不一样。这要求企业进行柔性化生产改造，这项改革不是仅对核心企业提出来的，供应链上的所有企业都将面临同样的问题。在进行柔性化改造之后，整个供应链才转变为消费者主导型的供应链，我们预期的目标也就基本达到了。

供应链企业一体化阶段

当消费者主导型供应链企业成为市场竞争主体时，竞争失败者将是供应链一体化较差的企业集群。因此，在供应链组建基本完成之后，这些供应链中的企业集体都要进行更加全面的企业集群一体化过程。在各企业独立核算的同时，企业运营不分彼此，一个企业提高多个企业收益，一个企业滞后众多企业受损。

消费者主导型供应链完善阶段

最后，企业供应链管理还要进行不断的完善。根据市场变化的要求以及全球化发展的态势，我国企业的供应链管理必然会涉及到与国外企业的合作，这些新变化会打破整个已经建成的企业供应链，要求对供应链进行重组和再生。随着变化不断，企业供应链管理也就会一直在打破原有供应链，建立新的供应链中寻找突破，不断完善，不断成长。

我国企业及政府相关部门都要有意识地来促进供应链在国内的发展，正确引导相关企业与机构朝两步走的战略方向上前进。同时，从两步走的战略思路出发来认识我国企业供应链管理的发展阶段，为促进不同的企业集群完成消费者主导型供应链发展不断努力。

参考文献：

第7篇：供应链管理的运行机制范文

【关键词】供应链管理 核心竞争力 创新 供应链文化

20世纪90年代以来，随着卖方市场向买方市场的转变，经济全球化更扩大了企业竞争的空间范围，激烈的竞争形势既要求企业对产品需求作出快速反应，也促使企业重新审视自己的核心业务，将增值能力弱或根本不增值的业务环节外包给在这些方面拥有核心竞争力的企业。在这种背景下，一种新的管理模式――供应链管理应运而生。国际上很多企业从上世纪80年代开始兴起横向一体化思潮，即利用外部资源快速响应市场需求，本企业只抓有核心竞争力的业务，而非核心业务委托或外包给具有专长的合作企业。这样，核心企业可以利用其他企业的资源缩短新产品开发周期，避免丧失市场机会的风险和投资负担。供应链联系着最终的客户和最初的供应商，通过客户需求把供应商的供应商、企业的供应商、企业自身、企业的直接客户和客户的客户贯穿成一个价值链。而供应链管理正是要对价值链上的各个环节进行管理，通过各种新方法、新技术的运用，达到降低成本、提高效率、增加顾客满意度并最终提高企业竞争力的目的。

一、供应链管理

1、供应链的内涵。供应链就是指从原材料供应直至最终成品消费的全过程，是横向一体化形成的从供应商、中间商和最终消费者所组成的链状结构。供应链涵盖了企业内部、外部的各项功能，这些功能综合起来形成了向消费者提品或服务的价值链。供应链不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。如何降低整个供应链的物流成本、提高供应链的整体竞争力已经成为一个急需解决的问题。每个组织机构的供应链包括满足顾客需求的所有职能部门，如新产品开发、市场营销、经营、融资及顾客服务等。

任何一个供应链存在的目的都是满足顾客需求，并在这一过程中赢利。供应链所创造的价值就是最终产品为顾客提供的价值与供应链为满足顾客需求所付出成本之间的差额，可以用公式表示为：Vsc=Vc-Csc。其中：Vsc代表供应链创造的价值，Vc代表顾客感受到的价值，Csc代表供应链为满足顾客需求所付出的成本。从这个角度来说，企业的创新绩效取决于Vsc以及Csc在供应链各成员间的分配。以前的研究主要从提高Vsc的角度展开，对于如何降低Csc则较少涉及。创新面临很大的复杂性和不确定性，企业需要为此付出大量的成本，但对于整个供应链来说，所需的成本并不仅限于此，还包括供应商的成本支出、分销商的成本支出及顾客的成本支出。

2、供应链管理的概念。供应链管理是充分运用各种现代信息技术，对供应链中的物流、信息流等进行设计、规划、控制、优化和决策，以满足顾客不断变化的需求的整个管理过程；是通过不断的优化，消除供应链上的薄弱点和非增值活动，提高供应链整体强度的过程。供应链管理强调在横向一体化思维下的供应链企业优势资源的横向集成；强调在共享合作和多赢思想前提下的战略合作伙伴关系，以消除供应链上的浪费和非增值活动，实现供应链的快速响应和系统功能最优，最终达到供应链的系统目标。即在复杂多变的竞争环境下，以最低的成本、最快的速度、最好的质量为用户提供满意的产品和服务，通过不断提高用户的满意度来赢得市场。

供应链是指依据顾客定单的原材料选用、供应商的评估及选择、原材料供给、生产及产品配送等一系列货物移动的过程。供应链管理就是通过采取有效的管理方法和手段，对供应链各阶段中发生的一系列业务实施管理，协调好整个市场链的运作，目的是实现从降低成本向价值最大化目标的提升及转变，获得持续的竞争优势。供应链管理为企业提供了一套超越组织界限、完全协同化的供应链运营及管理体系，其独创的物料核算原理体系和完善的功能可协助企业管理从供应商评估到供应网络建立、从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送的整个供应链网络。

二、供应链管理的作用

1、管理企业内外部资源。供应链把供货商、生产商、分销商、零售商等企业内外部资源紧密联结在一起。供应链企业之间在“风险共担、利益共享”与“双赢”思想的基础上建立起战略合作伙伴关系，并对之进行优化管理，使企业之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通渠道实现最短，从而可以使消费者需求信息沿供应链准确、迅速地反馈到生产厂商。供应链管理环境下，通过供应商参与设计、并行工程、同步化运营、精细化运作、信息共享等思想和技术，实现有效管理外部资源；在有效使用好企业自身资源的同时，充分利用、整合外部资源（包含生产资源和创新知识），发挥“供应商也是生产力”的作用，提升企业的柔性和对需求的快速响应能力。

2、提升企业赢利能力。从表1可以看出在成本下降5%或销售收入增长5%的情况下利润和税前利润的增加情况。

据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业的总成本下降10%；供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上；订货―生产的周期时间缩短25%～35%；供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上。这些数据说明供应链企业在不同程度上取得了发展，而这完全得益于供应链企业的相互合作。试想一下，如果制造商完全承担从产品开发、生产到销售的过程，不仅要背负沉重的投资负担，而且还要花相当长的时间。采用供应链管理模式，则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，通过同步化运作和充分利用各节点企业的优势资源和专业技能，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，而且受益的不止一家企业，而是一个企业群体。因此，供应链管理模式吸引了越来越多的企业。

费希尔（1997）认为供应链管理包括能够减少产品的物料成本。对于需求稳定、利润较低且生命周期长的功能型产品，企业可通过加强与供应商的协调来实现存货最低化和成本最低化。对于需求不确定、利润较高且生命周期短的创新型产品，企业要更注重供货的快速和灵活，有效调整产品存货水平和种类以应对不确定需求。企业通过实行合适的供应链管理战略，可以使产品的物质成本得到不同程度的降低，满足不同目标市场的需求。

供应链管理能够降低总成本，主要表现在四个方面。一是通过供应链企业之间的信息共享，最大限度地消除了由于信息失真而产生的“牛鞭效应”，减少或消除存货和存货不当而导致的各种浪费。二是由于供应链上各节点企业都围绕用户需求，专注于自己具有专业技能和相对优势的业务，可以从专业化和规模化方面获得规模经济性，使其具有低成本的优势，也可以由于具有专业储备减少产品开发成本在产品中的分摊。三是由于供应链企业间建立长期的战略合作伙伴关系，可以获得较低的交易成本。四是通过延迟制造技术的应用和协同效应，可以最大限度地减少使用资金成本和过程成本等等。

3、降低内部组织成本。一方面，供应链管理要求实行各成员伙伴间的经营信息共享，从而让成员企业能以较低的信息成本及时获得较为准确的市场信息，作出正确的战略决策。同时，供应链管理中使用的先进信息技术能够促进供应链上的信息流动，降低组织管理所需的信息费用，提高企业内部管理监控效率。另一方面，供应链管理环境下对企业业务流程进行重组，使业务流程合理化，节约了企业内部的组织成本。通过有效的供应链管理，企业可以提高生产效率，并避免信息在供应网络中传送时产生冲突，从而提高响应能力，提高顾客满意度。

4、提升企业的可持续核心竞争能力。企业的竞争优势来源于以比竞争对手更低的成本、更快的速度发展自身的能力，来源于能够产生强大竞争力的核心能力。由于资源的稀缺性，任何企业拥有的资源都是有限的，不可能在所有业务领域都获得竞争优势，必须将有限的资源集中在擅长的核心业务上。

核心竞争力是企业独有的使企业在某一市场上取得长期竞争优势的内在能力资源，是企业所具有的竞争优势和区别于竞争对手的知识体系。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备和企业的运行机制，更表现为它们之间的有机融合，是各种能力的提升。企业实施供应链管理战略，通过信息共享、同步化运作及业务外包等策略和手段，使供应链核心企业有精力从事具有相对优势的业务，专注于核心能力的提升。同时，供应链上的其他企业也可以专注于具有相对优势的业务，通过专业化和规模化而获得规模经济性。企业在降低整体供应链成本、缩短开发周期和提高服务水平的同时，通过实施有效的供应链管理形成供应链独特的知识和技能，提升供应链的核心竞争力。

三、我国企业实施供应链管理的建议

1、创新管理观念。供应链管理作为一种新兴的管理观念和管理技术，实施中最主要的障碍来自各组织的传统观念。观念的转变和更新是实施供应链管理的关键，特别是企业决策层的思维和观念对实施供应链管理的成败具有决定性意义。要实施供应链管理，就要对企业进行机构重组和流程再造，在组织架构上为实施供应链管理提供组织保障。如果没有职能部门的协助，实施供应链管理只能停留在口号上。企业应把供应链看作一种股东价值和竞争差异化的重要驱动因素，并将其列入经营战略；将供应链上节点企业的优势资源和专业技能纳入自己的资源范畴，借助现代信息技术手段，通过同步化运作提高企业和整体供应链的赢利能力和市场竞争力。

2、确定合作准则。企业供应链管理的合作准则应该体现客户至上、核心专注、利益共享、风险共担、信任沟通和整体运作的理念，以顾客为中心，以市场需求为原动力。以需求拉动供应、满足消费需求，不仅可以减少因产品过时而降价促销的风险，而且有利于减少库存，加速企业资金流动，增加企业赢利和客户满意度。成员企业应专注于核心业务――企业必须在全球化供应链上明确定位，在正确进行自制与外包决策的基础上将非核心业务外包。企业应有效地集中利用资源，强化主业，凸显核心竞争力；通过企业间的真诚合作增加业务弹性，最终提升全球化供应链的整体竞争力。同时要加强成员企业之间的协同与合作，共担风险，共享利益，企业优势互补产生共赢的协同效应是供应链战略的灵魂。核心企业要加强面向过程的控制与管理，强化供应链企业间的同步化运作和资源整合，以优化系统的整体功能。供应链上的企业除了追求自身利益，还应努力增强供应链整体的竞争力和赢利能力，通过合作减少各环节的交易成本，有效提升供应链的竞争力。

3、加强信息技术建设。随着信息技术的飞速发展，新的更有效的客户需求预测方式的出现，使企业直接从产品消费场所搜集客户需求信息并直接对市场作出反应的可能性大大增强。没有信息技术或信息流作为基础，难以实现以客户为中心的高效率货物流动。供应链管理的信息化建设就是要在信息系统的支撑下充分整合供应链各企业的数据、知识等资源，实现整个供应链的物流信息共享，整合供应链上各个企业的物流运作，加强供应链的整体实力。第三方物流要与供应链所有企业之间实现信息共享，真正节约物流成本，提高供应链整体竞争力。

4、营造供应链文化。共同文化的凝聚力在供应链运作中起着举足轻重的作用，对企业持续推动和改善供应链管理的作用甚至是决定性的。供应链核心企业常常将企业文化作为连接节点企业的纽带进行倡导并推广。一个具有优秀企业文化的核心企业，可以通过其影响力把企业的价值观辐射到其他企业中，形成供应链节点企业共同的价值观念。在此基础上，把企业的价值观念与供应链本身的特点相结合，进而形成整个供应链的文化。供应链文化一旦形成，便比企业文化具有更广的辐射力和影响力，使得供应链企业的向心力和凝聚力进一步加强。

供应链是一个整体，它把供货商、生产商、分销商和零售商等联系在一条链上并对之优化，从而建立起快速反应型商业运作模式，大大提高了企业在市场中的竞争力。

【参考文献】

[1] 马歇尔.L.费希尔：合适的产品供应链[A].价值链管理――哈佛商业评论精粹译丛[C].北京：中国人民大学出版社，2001．

[2] 约翰・科伊尔：企业物流管理――供应链视角[M].北京：电子工业出版社，2003．

[3] 张秀萍：供应链竞争力[M].北京：中国人民大学出版社，2005．

[4] 罗青军、朱明伟：基于客户联盟的顾客价值创新流程重塑研究[J].大连理工大学学报（社会科学版），2005（3）．

[5] 刘卫民、陈继祥：价值创新的市场利基识别研究[J].工业工程，2004（11）．

第8篇：供应链管理的运行机制范文

[关键词]电力采购管理创新

一、我国电力企业采购管理存在的问题

电力企业的物资采购部门与其他物资采购部门一样，经历了由计划经济向市场经济、由物资资源缺乏向物资资源极大丰富的转变。由于大企业管理僵化，在采购管理中严重表现出机械性，具体表现在:

1.采购需求计划分析模糊

目前企业采购需求分析所做出的采购单，采购部门很少对它进行分析。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制表格也不是他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。

2.供需关系不稳定

电力企业物资现行采购与供应商的关系往往是短期的、松散的、竞争式的关系，双方重视的都是短期的优势，缺乏长期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能识别制止伪劣供应商进入企业采购市场，增加了采购工作的风险，导致采购方不断更换供应商，代价高昂，价格成为以牺牲价值为代价的谈判焦点，双方库存增加，而且当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，有些供应商可能离开，而留下的供应商已不为优秀，当市场状况好转时，原来委曲求全的供应商，必定会连本带利来向采购方要回，造成采购方成本暴涨。

3.价格管理手段单一

采购人员不对供应商成本进行科学合理分析，在谈判过程中采取简单粗暴方法随心所欲压价，或一律直接采取招标手段。当采购价格大大低于市价时，经常造成买方断料或缺货;这种不择手段的作法虽然使企业获得了合同，但一味追求价格会使得产品质量下降，导致经常的退货，造成各种管理费用增加。而经常性的退货，会造成经常性的计划变更，增加生产装置成本，影响交货期，成品品质超群不良率加大，客户投诉及退货增多，降低信誉和产品竞争力。

4.采购评估体系、机制设计不完善

没有建立对供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理只是主观臆测。对重要物资的采购活动没有采购评价过程。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全。

二、电力企业供应链管理下的采购模式分析

20世纪80年代起，“横向一体化”的思想日益兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿企业之间的“链”。由于相邻的节点企业表现出一种需求与供应的相互对应关系，当把所有相邻企业连接起来时，便形成了供应链。为了使这条链上的企业能协调运作，共同受益，产生了供应链管理。供应链管理是当今国际企业管理的重要方向和重要领域，也是我国电力企业采购管理创新的一个重要经济背景。

采购是供应物流与社会物流的衔接点，它是依据市场需要、企业生产计划所要求的供应计划制订采购计划，并进行原材料外购的作业层，需要承担市场资源、供货商家、市场变化等信息的采集和反馈任务;同时，还要重视采购的决策。而采购决策内容除市场资源调查、市场变化信息的采集和反馈、供货商家选择等外，重要的是决定进货批量、进货时间，从而使企业在生产不受影响的同时，有效降低成本。基于供应链管理的现代采购观念认为:企业的核心是营销，在提供使客户满意的竞争性产品或服务的同时，要实现利润最大化。因此，对采购的质量、价格、收益和时间等因素的评价，必须根据它们与公司在市场细分、附加价值、前置时间及对顾客需求的反应性等方面制定战略和相互影响来进行，其中重要的一点是建立有效的对用户要求做出反映的采购权利与责任制，一种能最大限度降低采购成本，并使商品采购实行“以需采购”的原则，制造订单产生于用户需求，然后由制造订单驱动采购订单，由采购订单驱动供应商这种采购供应链模式，使供应链系统准时响应用户需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。在供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单;质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如:定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。这里的采购业务流程重组己经不仅局限于一个企业的内部，而且延伸到企业外部的合作伙伴，体现供应链管理合作竞争的特点。依靠信息技术的支持，使经营模式发生了根本的变化。不言而喻，在这个模式下，信息沟通、经营成本、库存等都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。这也是协同商务的一种体现。但由于订单驱动下的采购管理，需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到一个合理的经济订货批量，使总成本最小。

三、电力企业采购管理的约束机制

电力企业采购管理模式的建立还需有相应的约束机制，主要包括权利约束、监督约束和利益约束。

1.权力约束

电力企业采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利与义务，建立决策民主、权力受控的采购运行机制。首先要有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购活动进行集体、民主决策；其次要有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握，市场采购权由采购业务部门掌握，验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。

2.监督约束

监督约束包括两方面:管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励;对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购，阳光采购。坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化。通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大事前监督力度，做到防患于未然，通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。

3.利益约束

利益约束主要是从采购人员的业绩考评体系入手，通过业绩考评标准来从利益上实现对企业采购管理的约束。采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，也是防止业务活动中非职业行为的主要手段，甚至可以说是防止采购腐败最有力的武器。供应商给采购员“好处费”无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，却不能不体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会小得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

参考文献:

第9篇：供应链管理的运行机制范文

果蔬类农产品供应链是依靠先进的计算机网络技术，围绕核心农业企业，对果蔬类农产品实行有效的运输、仓储加工、装卸搬运、包装及流通加工配送信息处理等活动，同时利用信息系统将果蔬类农产品生产商加工商零售商和最终用户连成整体的网络结构模式通过完善果蔬类农产品的流通渠道降低物流成本及产品损耗，以提升物流服务水平。

农产品供应链体系复杂冗长，每一个环节都有几个企业参与或者不同的子环节，涉及原材料供应商、采购商、加工企业、物流企业、销售商等等。所以如何实现信息流动畅通，保证信息的及时性和准确性，以市场需求指导生产种植，引导供需平衡；如何围绕核心企业计划、组织、实施高效的物流活动，保证果蔬的新鲜与质量，这是非常值得研究的问题。而构建科学合理的果蔬农产品供应链体系是解决该问题的关键。

一、我国农产品供应链管理现状及问题

1.产品生产标准化程度低

在近年来产业发展过程中，生产者是最为薄弱的环节，却是整个供应链体系的基础。农户经营分散，基本上是一家一户的小农经济，难以形成带动农业的规模经济，相比于其它环节的加工、流通集约化、规模化，它在供应链中处于一个弱势地位。同时农业生产标准化和产品规格化低，缺乏科学技术的指导，滥用农药化肥等导致产地土壤污染严重，这那以实现产品的优质化生产和加工。

2. 农产品流通换环节过多

农产品的都会经过这样几个主要环节：生产者―产地市场―运销批发商―销地市场―零售商―消费者，而大多数农产品都是未经过深加工的新鲜果蔬，所以环节的过多造成层层加价据测算果蔬农产品流通中每增加一道环节，大约增加5%的成本。

3.信息化程度低

需求信息沿着供应链向原始供应商传递时，不可避免的会出现信息失真与滞后，造成需求被扭曲放大，形成牛鞭效应。在当前我国农产品供应链体系中，没有统一的公共信息平台，各环节的节点企业都是独立运营，畅通的立体信息网络还未形成。如：目前我国的农产品生产者多处于一个孤立的状态，信息闭塞，仅凭自己以往经验和对市场的感觉来进行种植，缺少及时有效的信息收集和传播机制，导致农民无法按照市场需求进行分析决策、计划组织生产，加大了生产者的市场风险，供需不平衡，造成农产品价格大起大落。

4.物流过程中农产品损耗大

我国水果蔬菜等农副产品在采摘、运输、储存等物流环节上的损失率在25%～30%左右，也就是说，有25%的农产品在物流环节中被消耗掉了。而发达国家的果蔬损失率则控制在5%以下，美国蔬菜水果物流则更为典型，产品可以一直处于采后生理需要的低温状态并形成一条冷链，产品损失率仅为1%～2%。目前我国的第三方物流发展缓慢，冷链物流技术、设施落后，这都极大了造成产品在运输，配送过程中的损耗，严重影响产品品质，加大了产品成本，导致农产品价格的上涨。

二、构建以第三方物流为主导的一体化农产品供应链体系1.以第三方物流为主导的动因

果蔬农产品与其它普他货物供应链体系有很大不同，果蔬农产品从产地到达消费者手中必须高效的组织协调性，才能保证果蔬的新鲜度与质量。以第三方物流企业为主导的农产品供应链体系在运用高新冷链技术、提供优质服务、提升产品附加值、降低产品成本、加速资本周转等方面有突出的优势。而在农产品供应链体系中，涉及生产者、采购企业、加工企业、连锁超市等，将整个农产品供应链物流交由专业的第三方物流企业负责，使供应链多个上游、下游环节高效连接以及果蔬产品冷链与市场流通对接，实现利益享、风险共担。

2.供应链管理模式构建

此供应链体系是通过第三方物流企业独立承担农产品流通过程中的物流活动实现的，第三方物流企业以一个整体的果蔬农产品生产、流通、销售的形象出现在市场上，基于利益分配原则构建供应联盟，在生产环节：有效引导、组织农民构建农业公司、生产基地、合作社等形式的集成式生产联盟；在流通环节：整合中国冷链物流基础设施，将众多分散的采购企业、加工企业、批发市场、第三方物流企业等资源集中起来形成战略联盟，以信息技术为纽带，进行统一管理、统一调度、实现供应链整体效率的提高。

3.一体化农产品供应链运行机制

组建生产联盟管理中心，实现对生产基地、农业公司、合作社标准化管理，利用物流企业先进的信息网络获得需求信息，同时建立相关的管理信息系统，实现相关节点企业的无缝连接，使农产品需求信息能够及时准确到达生产者手中，指导农产品的生产与加工，使农业生产更加有规划性，发挥供应链上下游的协同关系。政府投资搭建物流综合服务平台，吸引第三方物流企业，加工企业批发商入驻；与行业协会合作，构建农产品物流信息共享平台。由这几个环节中管理能力较高的企业担任物流中心核心管理人或者由政府指导管理。产地的采购企业、加工企业、根据制定的需求指导计划，直接深入生产联盟的田间地头进行采摘。采购的农产品可以直接发往批发市场进行产地销售，也可以利用物流中心的仓储入库，进一步生产加工，然后再运往产地物流中心，根据终端数据处理中心进行分类和配送。

参考文献：

[1] 陈科，乐毕君.基于农超对接的供应链物流管理模式的研究[J].物流工程与管理，2011（10）

[2] 黄桂红，饶志伟.基于供应链一体化的农产品物流整合探析[J].中国流通经济，2011（2）

[3] 周游，季丁.供应链管理中信息共享平台研究[J].哈尔滨商业大学学报，2009（1）

[4] 刘畅，安玉发，中岛康博.日本生协生鲜农产品供应链的变革及其对中国启示[J].现代经济探讨，2011（4）