供应链管理研究精选(九篇)

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第1篇：供应链管理研究范文

随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。实施有效的供应链管理，有利于企业在发展过程中实现供应与需求的有机结合，有利于提高企业管理水平。电子商务环境下，我国企业管理中的物流配送作为企业供应链管理的重要组成部分，仅处于基础配送阶段――货物配送阶段，只是企业转型的初级阶段。

关键词：

电子商务环境；供应链管理；物流配送；企业管理

中图分类号：

F25

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）08004802

0引言

物流配送――第三方物流，作为企业供应链管理的重要组成部分，逐步促进企业在电子商务环境中的发展和进步。随着中国经济的发展，企业在供应链管理（物流配送）方面的发展取得不小的进步。

国际状况而言，虽然国内企业供应链管理也在不断的发展，但由于国外企业供应链管理在发展方面更注重建立信息化、多功能、高层次、广范围的物流配送体系，所以国外企业的发展远远超过国内企业的发展速度。

1供应链管理的概述

1.1供应链的概述

（1）供应链的概念。

供应链就是围绕着核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制作中间产品或者是最终产品，最后由网络销售到各个消费者手中的闭合的功能网链结构。

（2）供应链的种类。

1.2供应链管理的概述

1.2.1供应链管理的概念

供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。

供应链管理是企业运作中集成的管理思想和方法，整个运作过程是从供应商到用户的运作，运作过程中担负计划和控制的职能。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。从企业角度分析，通过改善供应链关系，整合和优化企业整个供应链运作中的信息流、物流、资金流，从而获得竞争优势。

1.2.2物流配送

从商品流通的经营方式看的一种商品流通方式。是一种现代的流通方式。物流配送是物流中十分重要的一环，它不仅联系着商流、资金流，更是企业和消费者面对面的接触，是消费者体会企业服务的第一步。

物流配送主要分为：

（1）备货：配送活动的第一步，包括准备好货源、集中货物、订货等，还包括这些过程中的质量检查、交接。

（2）储存：要选择交通便利、地价便宜的地方，有利于减少成本，方便配送。

（3）分拣及配货：物流配送中的一个比较简单的环节，虽然简单但是并不是不重要，注重的方面是对货物的保护，不能在分拣中破坏了货物，造成不必要的损失。

（4）配装：一方面保证商品不被损坏，另一方面，需要对配送的货物进行有效分组，既达到车辆有效载运，又能通过合理配装降低企业成本。

（5）配送运输：物流配送的核心。

（6）送达服务：配送环节中一个关键环节，服务的好坏直接决定企业的口碑。

（7）配送加工：通过配送加工可大大提高用户满意度。

2供应链管理的发展及企业影响

2.1供应链管理的发展

供应链管理在发展过程中起到很大的推动作用。在21世纪的今天，电子商务不断发展的现代时期，企业的发展离不开供应链系统的闭环管理。只有企业供应链系统不断的完善，企业才能得到更为充分的发展。

供应链管理的发展伴随我国经济结构的调整而逐渐深入，企业只有通过自我约束，才能在时代背景下促进自身的发展。国内供应链管理行业发展较晚，而国外供应链管理巨头对中国内地市场的需求及生产资源的掌握，对本土企业缺乏了解，导致国际供应链管理领先企业在中国内地市场的竞争优势并不突出。

2.2供应链管理的企业影响

（1）提高客户满意度。

企业在发展供应链管理的过程中，提高用户的满意度是最终的，也是最根本的目的。供应链管理在企业发展中所运用的各种方式，方法，都是以提高客户满意度作为企业发展的出发点。同时，提高客户满意度也是整个企业赖以生存的发展根本。

（2）节约成本，增加利润。

在电子商务环境下，企业的供应链系统大大降低供应链内部的交易成本，供应链的有效管理促进企业的快速发展，大大缩短了企业的交易时间，减少了企业的交易成本。在整个供应链管理过程中，由于成本和资金的节约，有利于增加企业的收入，最终导致在不断的发展中积累大量的交易利润。

（3）降低货物储存水平。

企业在整个供应链管理的发展过程中，不断的对物流配送的货物储存水平进行完善。供应商在发展过程中能够随时掌握货物的库存信息，充分发挥组织管理能力，在发展中组织生产，及时补充，因此企业已无必要维持较高的存货水平。

（4）减少循环周期。

通过供应链的自动化，预测的精确度将大幅度的提高，这将导致企业不仅能生产出需要的产品，而且能减少生产的时间，提高顾客满意度。

随着网络的不断发展，人们逐渐步入信息化时代。Internet网络的发展，促进电子商务环境的逐步发展，从而促进企业供应链环境的变化。在电子商务这样一个大的环境下供应链管理在发展中成为一个新兴问题，随着计算机和网络的普及而产生。随着我国电子商务的发展，供应链管理已经成为企业必须面临的问题。物流配送作为企业供应链重要的组成部分，在供应链管理中起到不可或缺的重要作用。因此，用电子商务强大的技术手段来提高管理中的物流配送管理和供应链管理的运作效率，是管理在电子商务环境下必然的变革和发展。

参考文献

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[9]许彦琛.供应链管理在制造型企业的问题与解决对策[D].上海：上海外国语大学，2013.

[10]张心宇.基于电子商务平台的供应链管理浅析[J].华章，2013，（07）：4647.

第2篇：供应链管理研究范文

[关键词]采购；供应链管理；策略

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）38-0091-02

1供应链下采购管理模式的发展转变

1.1采购和供应商关系的转变

供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时，都是尽力去采用压低采购价格的手段，费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立，完善的解决这些问题，使得采购可以寻找到更多的供应商，并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后，在供应关系链上，双方可以共同分享库存的数据信息，从而有效地降低了库存积压成本，很好地解决了产品质量和成本问题，最后达到控制采购成本的目标。还有很多的企业跟供应商建立了技术合作组织，也有效地缩减了新产品的开发成本。

1.2采购的运作必须结合生产的订单需要

在以前的模式中，采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存，以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式，就以生产的订单需要方式进行的，所以企业的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案，使得企业原材料的采购可以直接配送到制造部门，从而降低了采购部的库存积压和运作成本。

1.3采购管理的重点转移

采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通，更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此，适时生产采购理念的提出和推广，对企业的采购管理活动提出了新的要求。且企业必须大力改革，改变过去“为库存而采购”的经营管理模式，同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力，大力加强和供应商的信息沟通和合作，努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中，通过供应商的信息反馈，及时地做出必要的调整，同时也加大对供应商的培训力度，也要积极参与到供应商的新产品设计开发中，把握产品质量，在这些参与过程中，把事后把关转变为实时把控。

1.4在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值

过去的采购管理模式，采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成，以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方，第一，采购的申报需要经过多个不同职能的部门的审核，工作效率低下；第二，由于各个部门之间本位主义的作用，使得信息不能够顺畅的流通，导致内耗的加大，最后也造成经营成本上升。而供应链管理的经营模式下，信息化技术日渐成熟，加快了管理审批流程的速度，从而有效地降低了企业的采购成本。

1.5库存管理方式也发生改变

在过去的采购活动中，供求关系的作用使得采购跟供应商分离开来，企业采用单独的保持一些库存来解决需求变化带来的波动，并以保证企业的正常运作。但随着市场竞争的日益激烈，高库存的管理模式已经使得企业负担加剧，把企业推进被动的位置。而供应链管理下库存管理，从各个细节上做出了相应的调整，以适应企业的发展需要。

2供应链管理下采购管理具体的实施策略

2.1采购管理策略制定的关键要素

采购方案考虑的关键因素就是价格，所以过去传统采购模式，就是采购人员通过不断地增加供应商数量，提供多方货源，让多个供应商之间相互形成竞争，从而降低采购材料的价格，最后赢得采购的价格优势。而在现在的供应链管理模式下，采购部门人员所面对考虑的问题，相比于原来情况要复杂得多，需要考虑多个方面。比如质量、价格、能否及时交货等因素。而且在目前的交易市场中，同一类产品材料的价格涨跌或质量的优劣，都会严重地影响到采购企业在市场上的竞争力。能否及时的交货，同样也对企业的采购方案的实施产生巨大冲击力，面对日益激烈的市场竞争，企业对客户能否及时的按时交付货物和对客户的要求变化做出相应的调整，都关系着企业的生存和发展。因此，总的来说，在新型供应链模式下，交货及时性和交货提前期是选择和评价供应商的重要指标。

2.2采购要和供应商建立良好的合作关系

过去传统的采购管理早已经不适合日益更新的经济发展需要，所以企业采购必须跟供应商建立起战略合作关系。企业采购管理和供应商之间的良好合作关系，具体的操作过程如下：

（1）在制定采购方案时要对各种关键因素进行综合分析。

（2）对有意向供应商可以先发出招标文件，等供应商接标后再进行初步的审核。

（3）要详细对供应商进行考核和评估，择优选用。

（4）与选择的供应商建立合作伙伴关系。

（5）和供应商共同提高经营利润。

（6）实施供应商的风险防范方案。

供应商的考核对企业的重要性，不言而喻。因此，企业在对供应商的考核指标务必要公正、科学、合理。此外，对供应商的考核指标中，不仅仅要重点考察供应商的质量、交货时期、价格等核心指标，同时也要注重其相互协调能力、开发能力等因素的评比。

2.3对库存管理要精细化

库存管理在一个企业的整个经营管理和采购管理中占据着重大的作用，是价值链实现增值的关键一步。因此，科学合理的建立和改进库存管理模式，是企业实施采购策略必须考虑的重点问题之一。只有在供应链管理模式下实施科学有效库存管理，才可以跟供应商建立和谐优势的合作关系，然后通过计算机技术手段完成采购计划的制订，实现零库存管理。所谓零库存管理，就是在客户订单的作用下，从客户到生产，再到采购，最后返回到供应商这样一种逐级驱动的拉动式生产模式。零库存管理，不仅可以降低库存量，还可以提高库存的运作周期。

3结论

总而言之，在采购中降低采购价格，从而获得稳定有利的价格竞争力，同时也要密切跟进供应商之间的信息沟通，能较快速的针对新产品设计做出反应，进而提高产品的质量和降低库存水平，大大提高了企业的效益能力。而对供应商而言，跟采购达成的战略合作关系，能更好地掌握采购需求，改善生产的流程和质量，也获得较高的利润。所以采购管理策略的实施，可以让采购方和供应方实现双赢的目标。

参考文献：

[1]薛丽.应用战略采购优化化工采购成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陈耀峰.供应链环境下采购管理的竞争优势探讨[J].现代经济信息，2011（15）.

[3]薛文情.供应链环境下的采购管理策略研究[J].机电技术，2012（6）.

第3篇：供应链管理研究范文

（武汉轻工大学经济与管理学院 湖北 武汉 430023）

摘 要：随着经济社会的发展，信息准确性，及时性和透明度在供应链管理过程中的越发的重要。供应链管理的关键在于协调，而协调实现的基础在于信息共享，信息共享对于供应链管理至关重要。文章在对供应链管理信息化建设现状进行分析的基础上，探讨了供应链管理环境下信息共享过程中存在的障碍并据此提出了应对信息障碍的对策。

关键词 ：供应链管理；信息共享；信息障碍；对策

中图分类号：F722 文献标识码：A doi：10．3969／j．issn．1665－2272．2015．02．021

收稿日期：2014－10－23

0 引言

全球化和经济化为现代企业的发展带来了新的机遇，大力推动供应链环境下物流等信息的整合，促进信息资源的共享成为当前的重要问题。目前来看大多数的企业在进行供应链管理的过程中并没有真正的实现信息共享，供应链各个环节之间各种不协调的因素和现象依旧存在，链条上的信息流失甚至是失真的问题也极其严重：供应链各个节点之间追求各自的利益，信息传递受阻，发生像牛鞭效应的情况，真实的需求信息逐级向上被不断的放大，企业由此受损。基于大多数企业依旧存在的问题，如何有效实现供应链管理信息共享仍是一个值得探讨的问题。

1 供应链管理环境下信息的特点

1．1 供应链管理的内涵

早期人们更加偏重从企业自身角度来看待供应链，将其视为企业内部的一项重要的管理活动，这种活动的开展更多的是为了优化内部资源配置。以美国史蒂芬斯（Stevens）为代表的研究者认为供应链始于供应，终于消费，通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商流向用户的用户。不难看出，人们对其认识的提升主要表现在以下方面：①运行模式方面，由直线结构向网链结构发展；②功能作用方面，除了肯定了其在信息流、物流、资金流联通方面所起的重要作用外，还进一步的强调了供应链作为增值链在这一过程中能给企业创造的价值。

综上所述，供应链管理可以简单的理解为这样一个过程，商品或原材料等实物从供应商到制造商到分销商到零售商直至最终顾客，与此同时信息流，物流，商流和资金流也随着实物一级一级传递。

1．2 基于供应链管理的信息共享

在实施供应链管理的过程中，如何有效提高信息共享的效率和质量是各行各业极其关注的问题。供应链管理的效益基于各成员间的协调，而协调的基础又依赖于信息共享，与传统的物流系统相比，供应链管理环境下的物流信息和商流信息表现为以下方面的特征：

（1）信息来源更广，信息量更大，动态性更强。一方面信息在上下级之间进行纵向的传递将不同层次的经济主体的行为协调起来；另一方面，在横向上流动将不同部门之间的行为统一起来。既要协调供、产、销行为，还有兼顾人、财、力等复杂的关系。

（2）由于各企业的趋利动机，供应链流通的信息在透明度，及时性和准确度方面都存在着不确定性。

2 目前我国信息化建设的现状

2010年度，我国物流供应链信息化解决方案市场整体规模达到了18．12亿元，2009～2011年，我国物流供应链软件市场将以平均45％的速度增长，2011年国内市场整体规模将突破20亿元。此外，各行各业也专门开展各种活动就供应链管理信息化方面的问题进行探讨，以2014年在武汉举行的第六届中国制造业供应链管理峰会为例，各界行业精英就就供应链管理信息化建设难点进行了热烈的讨论，纷纷在供应链协同的实现，信息透明度的提高等方面表达了各自的见解。

经济全球化的大背景下，市场的竞争日趋激烈，企业与企业之间的竞争逐渐演变成供应链与供应链之间的竞争。信息技术的发展为企业的发展提供了一个关键的突破口，依托信息技术和信息化管理能够较大程度的降低中国企业一直以来高居不下的供应链物流成本，改善企业绩效，提高国际竞争力，这就迫切的需要供应链管理过程在资源上实现共享化，在信息网络上实现一体化。

3 信息共享的价值

3．1 “牛鞭效应”的解释

牛鞭效应简单来说， 就是一种顾客需求信息失真现象， 信息在供应链条上逐级传递的过程中被有意或无意地放大最终偏离真实情况。

3．2 信息共享的缓解效应

供应链系统实现信息共享能够有效地遏制需求信息放大，从而缓解牛鞭效应。信息共享对于牛鞭效应的缓解主要表现在：

一是供应链管理实现高度的信息共享后，信息的传递路线不在是线性结构而呈网状结构传递，位于供应链上游的生产企业不仅可以通过逐级传递获得下游企业的订单信息，还可以直接从零售商那获得下游消费者的需求信息，由此及时了解下游企业的订单，销售以及库存情况。供应链各个节点实现信息的共通，对需求进行预测，避免由于多头预测引起的信息失真。

二是实现信息共享后，供应商能够进一步的掌握商品所处的状态，实施更快更有效的订货策略，避免库存积压或短缺的尴尬局面。

4 信息共享存在的障碍

4．1 信息共享程度受到成本的限制

信息的共享在发挥其积极效应如消除牛鞭效应的同时，其所伴随的成本也是巨大的。信息共享的有效实现需要几个方面的成本投入，一方面，企业在信息化平台的搭建方面需要对硬件设备投入大量的资金，初期的培训费用及其日常的设备维护也需要一定的营运资金作支撑，另一方面，就算企业拥有了先进的技术作支撑，数据的收集整理所耗费的人力、物力、财力也不容小视。以物流EDI（电子技术交换）为例，货主以及其他单位，通过该系统进行物流数据交换，有效地实现了数据资料的共享，但实施过程中面临的最大的问题是运营成本费用偏高，实施成本较高。决策中往往面临着信息共享的成本极其所带来的收益的权衡，信息共享程度受到成本费用的限制，共享程度越高，成本费用越大。

4．2 “囚徒困境”问题

为了实现自身利益的最大化，超市和供应商都会选择不合作。实际中，无论是企业与企业之间或是企业与供应商之间，都会面临上面的情形，由于供应商企业间信息的不透明导致错误的选择，例如企业之间不能正确地辨别供应商的能力而由此产生的逆向选择问题，还有供应商可能在签约之后采取欺骗的行为。行业中为追逐个人利益进行的激烈竞争都会成为信息共享的障碍，甚至导致信息的虚假（见表1）。

4．3 信息共享带来的风险问题

信息共享在为企业带来好处的同时，随着信息透明度的增加，企业所面临的信息风险也会随之增加，例如企业出于对商业机密被泄露的担心，如包括企业核心优势、技术、财务状况等在内的信息，会谨慎考虑信息共享的程度，其中保守型的领导者表现的最为明显，其信息共享程度最低，由此，对风险的考虑也在一定程度上成为信息共享过程中的障碍。

4．4 从供应链各个节点看可能存在的信息共享障碍

（1）供应商与零售商之间。就这两者之间存在的信息分享的问题而言，主要体现几个方面，①零售商如果不提供真实的市场销售情况，甚至是提供虚假的信息，可以据此获得一定的信息优势或者说是谈判的资本，如延期付款等；②零售商众多，零售商之间也存在着激烈的竞争，这种竞争使得供应商放弃长期的战略，只抓眼前的利益，这种短期行为在一定程度上加剧了零售商对掌握在手中的信息的利用。

（2）不同供应商之间。供应商是供应链链条中的重要环节企业，一般的情况往往是这样，多个供应商围绕着单个的企业开展活动，也就是说，供应商之间也存在着激烈的竞争。竞争的的存在使得供应商之间信息流通不畅，有的供应商掌握比较全面的信息，例如真实的市场销售情况，这样一来他们就可以正确的进行采购，正确的指导生产活动；缺乏真实信息的供应商只能盲目的采购，导致产销脱节。

（3）零售商与最终客户之间。零售商往往需要收集最终消费者的相关信息，据此对下一季度的需求做出预测，其中最常采用的办法就是进行问卷调查，但实际情况是多数的消费者都不是很愿意配合，原因很多，可能觉得有的信息涉及到个人的隐私，可能问卷调查会耽误自己的事情等。无论如何，这种主观或客观因素的存在使得零售商从最终消费者那获得的信息受限，没法对需求做出正确的预判。

5 激励企业信息共享的策略

5．1 价格激励

以供应商和制造商为例，制造商为了争取到优质的稳定的原材料供应，可以对意向供应商采取一定的价格优惠，使得供应商一定程度上愿意进行信息共享。这一措施一方面供应商在信息共享成本增加的同时获得了一定的补偿；另一方面，由于获得了稳定的原材料等的供应，制造商的交易费用和库存成本降低，提高了盈利水平。同样，在与零售商进行信息共享时，采取价格激励，同样可以带来积极的作用。

5．2 减少零售商的提前期

提前期的减少有利有弊，但利大于弊。弊在于制造商的库存费用和缺货成本会加大。但从供应链整体的角度来看，一方面整体的平均存货库存水平降低，库存成本减少；另一方面，零售商和零售商也从中受益，零售商据此构建更加稳定有效地订货模型，制造商也能够更加及时准确的做出生产决策。

5．3 制定标准

供应链各个环节如供应商，分销商，零售商等之间都存在着种种竞争，这些竞争关系有时候是不可避免的，这个时候为了更好的实现信息共享就必须制定一定的信息共享标准，位于下游的企业必须根据标准对上游企业提供一定范围的统一的信息，不能根据偏好，对私交较好的企业提供有效信息而对有的企业设置壁垒，信息共享标准的制定是为了更好的保证竞争的公平。信息共享标准的制定为信息透明度设置了最低的标准，在一定程度上也避免了垄断企业对于消费者利益的侵害。

5．4 克服企业文化的差异

随着供应链的全球性发展，供应链中的各个节点企业都分布在全球各地，由于地域的不同，文化的差异对信息共享的阻碍作用日渐显露，各个节点企业由于长期文化观念的影响，不愿意与外国进行信息的沟通，从而使得供应链的整合步步受阻。由此，加强各国家之间的沟通，促使不同文化的交流与融合，可以大大提高信息共享的程度，从而更好地实现供应链的整合。

6 结语

供应链管理的重点在于协调，协调的基础在于信息共享，从而实现供应链的整合。就目前而言供应链信息共享还存在各种障碍，包括成本的限制，管理者对信息风险的考虑，行业之间的竞争等，就此企业可以通过价格激励，减少零售商提前期，设置标准以及加强不同文化国之间的沟通来在一定程度上消除。无论如何，信息共享存在的障碍包括客观和主观因素，从上述几个方面努力可以为企业实现供应链的有效整合奠定基础。

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4 John Mangan， Chandra Lalwani， Tim Butcher．Global Logistics and Supply Chain Management ［M］． Publisher： Wiley， June 2008

第4篇：供应链管理研究范文

关键词:服装企业;供应链管理;问题;对策

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)16-0056-01

1 供应链管理的现状

供应链是关于各个从采购到分销各个链条上涉及的环节;供应链管理是以企业内、外运营系统为研究对象,研究涉及各行业产业链规划设计、供应链系统运作过程的计划与控制,以及经营管理的资源优化配置等管理领域。供应链管理在外国已经有50多年的历史了,但在我国企业界,尤其是服装行业的众多企业还未意识到供应链管理的重要性,这是值得充分关注与研究的问题。

1.1 关注和加强供应链管理的客观必然性

由于日益激烈的竞争压力,需要极大程度地改进生产过程和向客户提品的过程以增加利润;同时,越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成,世界经济趋于成熟,市场形式变得越来越残酷无情,对待不同顾客的特殊服务,如快速、可靠供货等的竞争压力,这一切凸现于企业眼前之时,我们不得不格外关注与依赖供应链管理。

1.2 服装企业进行供应链管理主要是因为现代管理也面临如下几个重要的转变

(1)从功能管理到过程管理的转变。 传统的管理将供应链中的采购、制造、市场销售、配送等功能活动分割开来、独立运作,而这些功能都是都是具有独立的目标和计划,并且这些目标和计划经常冲突,而供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过度,在企业外部,管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动,也需要从功能管理向过程管理过渡。

(2)从利润管理向赢利性管理的转变。传统的管理将利润作为企业管理的重点,这在服装类企业中尤为突出,但现代管理认为利润管理还是很粗放,因为利润只是一个绝对指标,不具可比性,应该用相对指标来衡量企业的经营业绩,赢利性就正好是一个相对指标。因此,国外企业界现在强调就是要进行赢利性管理。这里的赢利性是建立在“双赢”基础上的,只有供应链各方均具有较理想的赢利性,其单个企业自身的赢利性才有可能得到保证。

(3)从交易管理到关系管理的转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系,大家考虑的主要是眼前既得利益因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理认为,可以找到一种途径,能同时增加供应链各方的利益,这种途径就是要协调供应链成员之间的关系,并以此为基础进行交易,以使供应链整体交易成本最小化和收益最大化。

2 服装企业传统供应链管理的问题及对策

2.1 服装企业传统供应链管理的问题

服装企业传统供应链管理方式至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程和服装产品物流的畅通,并对变化的消费需求提供可靠的反映。这种方式存在如下缺点:

(1)服装企业由供应链的每一个环节向上游转移,需求的不稳定性增加,预测准确度降低,各种制造商和零售商经常发现他们自己淹没在许多面料、服装,尤其是过时服装的库存里。同时也就造成了他们也对某些新款的缺货现象习以为常,错失市场良机。

(2)对新的需求趋势缺乏行业敏感性,反应迟缓。在服装供应链中,通常某种新款突然流行起来,并在零售终端-服装店脱销,补货订单在达到零售店最低库存点时,才向制造商发出订单,接着,制造商在其配送中心的库存降到订货点时(有时甚至是保险库存点),生产计划部门才开始计划新的生产。整个体系由于采用沿着供应链向上游逐级转移的订货程序,没有各潜在的消费需求及时沟通,所以往往无法做到更快地向市场供货。

(3)零售终端管理者对所有产品、品种、款式的管理抱着一视同仁的态度。对变化的与稳定的种类和销量相异的也都采取同样的物料处理方法。其结果就是减少分销成本的机会丧失了。

2.2 解决服装企业传统供应链管理问题的对策

(1)每个企业都应明确自己在供应链中的定位。供应链由原料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力,不管每个成员为整个供应链做什么,都应是专业化的。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节,它必须根据自己的优势来确定自己的位置,制定相关的发展策略,可对自己的业务活动进行调整和取舍,着重培养自己的业务优势。服装类企业是劳动密集型行业,目前在资金与技术上的优势都不突出,其产出的市场寿命周期又特别短,这更要求各供应链成员发挥专业特色,生产、分销、零售等才能产生高效率,满足市场需求,雅戈尔集团曾经主动裁减了遍布全国的2000多家服装专卖店,专著于服装的生产制造,就极大地提高了其竞争能力。与此同时,美特斯・邦威则走向了品牌管理的供应链角色,美特斯・邦威的上游外协工厂在全国有200多家,包括面料、辅料和成衣厂。美特斯・邦威站在工厂的角度,同时结合作为品牌盟主的管理需求,将自己与工厂的业务流程整合在一起。工厂可以通过互联网直接登录美特斯・邦威的电子商务门户,实时查看生产计划、物料需求、往来账结算,实现从

服装创意设计、面料采购、生产过程、产品质检入库及出库销售、物流配送和财务对账等整个供应链全过程的协同工作。服装产业从设计出,到在零售终端被消费者接受并购买,缩短这个流程,就意味着赢得更高的价值。完成这个流程美特斯・邦威需要60天,在国内已属领先水平,这是典型的供应链管理的收获。

(2)建立物流网络、配送网络。服装企业的产品能否通过供应链快速的分销到目标市场上,这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等,物流、配送网络是供应链存在的基础。服装厂往往非常注重市场调研、新产品开发与制造,但供应链的其他成员却相对迟钝,加之服装极短的市场寿命周期,这极大地阻碍了新品上市的速度,其中尤为突出的是要提高物流配送效率。同样一款衣服,可能在广州卖得不好,而在北京却发生断货。在地域文化差异很大的中国,这种现象是经常出现的。那么这个时候,如果能有一个高效快捷的物流通道,把广州的产品迅速调往北京,就赢得了这个生意。

(3)广泛采用信息技术。信息技术的高速发展与因特网的广泛应用,推动了全球范围的产业革命与重组,计算机集成制造、敏捷制造、企业资源规划、商品快速补货等,都离不开先进的信息技术和产品,服装供应链管理同样依赖于信息技术。鉴于我国实际情况,在信息技术中要特别注意信息共享,它是实现供应链管理的基础,准确可靠的信息可以帮助服装企业作出正确的决策。供应链的协调运行建立在各个节点纺织服装企业高质量的信息传递与共享的基础之上,信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展,它可以节省时间和提高企业信息交换的准确性,减少了在复杂、重复工作中的人为错误,因而减少了由于失误而导致的时间浪费和经济损失,提高了供应链管理的运行效率。共享信息的增加对供应链管理是非常重要的。由于可以做到共享信息,供应链上任何节点的纺织服装企业都能及时地掌握到市场的需求信息和整个供应链的运行情况,每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享,从而避免了需求信息的失真现象,消除了需求信息的扭曲放大效应。

目前在我国,服装企业还处于消费引导生产的阶段,更应该尽可能全面地收集消费信息,零售终端的POS系统可以收集一部分信息,物流、配送环节的信息就比较难收集,应该通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集。服装供应链应该产生领导者,并倡导对立整个供应链管理的信息系统,有效产生信息共享体系。

准确了解各服装企业在供应链中的地位和作用,了解世界上服装供应链管理的最佳实践,如美国俄亥俄州的全美妇女服装公司,按照供应链的要求规划和实施企业的信息化建设,是服装企业走向成功供应链管理的重要前提。

3 结语

供应链管理注重各环节协调,必须是真正的“链”,各环节不能各自为政。中国人“万事不求人”的思想根深蒂固,对服装供应链的发展有一定的阻碍,在此基础上,实施供应链管理的原则,如根据客户需求和企业可获利情况来设计企业后勤网络、时间延迟、建立整个供应链绩效考核准则等,对服装业来讲,都应积极充分重视,相信随着供应链管理作用的不断凸现,以及世界市场的巨大潜力,供应链管理也必将是服装业的新增长点。

参考文献

[1]王焰.一体化的供应链[M].北京:中国物资出版社,2002.

第5篇：供应链管理研究范文

关键词：建设供应链；建设供应链管理；综述

中图分类号：F742 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）02-0157-04

引言

20世纪80年代初，Koskela在斯坦福大学做访问学者期间提出了将制造业中供应链管理模式应用到建筑行业。这种思想形成了建设供应链管理（CSCM，Construction Supply Chain Management）的雏形。而正式提出建设供应链管理研究的是Bertelsen，O’Brien和Fischere等[1]，其中主要代表人物是O’Brien，研究成果主要集中在建设供应链管理的合作、实施、成本及其模型等方面[2-7]。从20世纪90年代中期开始，对供应链管理在建筑业的应用研究逐渐增多，并得到许多研究机构、大学和政府部门的资助。

本文就近5年来（2007—2011年）国内外对建设供应链管理的研究文献进行了梳理，在归类的基础上明确了以下主要研究方向：建设供应链的协调、Partnering（合作伙伴）、信息化、可持续发展与绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究等。最后，对国内外的研究成果进行了对比分析，并指出了未来的研究趋势。

一、国外建设供应链管理研究现状

近年来（2007—2011年），国外对建设供应链管理的研究主要包括建设供应链管理的协调问题、信息化、绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究。

（一）在协调问题方面

Davis（2008）通过从焦点小组的成果以及关系营销的文献中发展出来的问卷调查，提取了关于承诺、信任和满意度的上下游建设供应链关系的信息，据此建立了关系变量对建设供应链的影响，并表明恰当地使用关系营销技术能给建设供应链带来益处[8]。Motawa等（2009）从付款和现金流机制入手，引入了一个高级的IT系统，以模拟不同的付款机制，使供应链成员能够决定最合适的付款机制[9]。Bankvall等（2010）指出，对于个别供应链内顺序性相互依存协调问题的高度重视并不适合当前建设项目供应链中复杂的相互依存关系[10]。

（二）在信息化方面

Lung-Chuang Wang等（2007）介绍了一个基于RFID供应链管理的应用，即M-ConRDSCM系统。其研究展示了这一系统的有效性，在建设供应链环境下，本系统的响应具有较高的效率并且加强了办事处与现场之间的信息流[11]。Jung Ung Min等（2008）提出了一个基于Agent的建设供应链模拟器（CS2）。CS2是“beer game”的一种改进版本，其通过利用计算机Agents技术来模拟一个虚拟的建设供应链，并介绍了两种不同的模拟形式：“人对人”和“机对人”的互动模拟[12]。

（三）在可持续与绿色供应链管理方面

Lloyd C.Irland （2007）对市场参与者的购买规模和频率、产品选择的基础、购买的影响以及价格敏感度等进行了评估，以确定出可能增加认证木材产品成功率的产品与市场方法，并给出了扩大绿色建筑材料市场的建议[13]。Ravetz（2008）基于对整个建设供应链的理解以及可持续建设对全球气候和资源的影响，探讨了一系列可持续建设的指标和基准[14]。Adetunji等（2008）在其研究中提出了在建筑企业内实现可持续供应链管理的条件和策略[15]。

（四）绩效评价方面

Nai-Hsin Pan等（2010）在研究中利用SCOR方法评估建设供应链的绩效并发现和解决建设供应链中的问题，由此提出了一种新型的建设供应链绩效评价方法[16]。 Xianhai Meng等（2011）探讨了建筑行业的特殊性，并提出了一个成熟度模型，用于衡量和提高建设供应链主要合作伙伴之间的关系[17]。

（五）在模型构建方面

通过构建模型并计算费用，Voordijk（2010）提供了一种取舍建设供应链中实物分布费用模式的见解。这种实物非配系统模型包含以下元素：库存、运输、装卸和仓储，并应用于保温材料的供应链当中[18]。Yasser Ebrahimy等（2011）提成了一个建设供应链的仿真工具包，可以模型化不同的供应链问题并与其他的施工仿真工具兼容。同时，通过利用这个工具包，给出了一个供应链问题对某个真实建设项目生产力影响的仿真模型[19]。Y.Ebrahimy等（2011）提出了一个真实的隧道建设项目的详细的供应链仿真模型[20]。

（六）在框架研究方面

Watson等在2006年进行的实证研究基础上，于2007年又进一步考察了P21（Procurement 21）对主要供应链合作伙伴（PSCP）的影响，并对供应链管理的内部变化进行了评价[21]。V.Kumar等（2007）提出了一个采用基于案例推理方法的决策支持系统的框架，这个框架可以在建设供应链风险管理的事前和事中两方面为决策者提供支持[22]。针对建筑及拆卸废物管理领域的现状和立法情况以及最佳的解构和废弃建筑物拆迁的做法（目标是实现材料的回收和将废物减少至最低程度），Aidonis等（2008）提出一个概念性的框架[23]。Cheng等（2010）演示了利用SCOR框架来进行供应链的建模过程，并进一步提出了基于模型的面向服务的框架，即SC Collaborator [24]。Xianhai Meng（2010）提出了一个建设供应链关系的评估框架，包括考核标准、关系水平、详细的说明，评估类别和评估程序五个方面[25]。Tae-Hong、Shin等（2011）提出了一个无缝集成的信息管理框架，可以为项目的利益相关者提供物流信息以供其做出决策[26]。Cheng（2011）提出了一种Web服务的协作框架，用来衡量、监测并整合建设供应链中环境和碳排放的数据[27]。

（七）在集成化研究方面

结合来自英国建筑业的例子，Khalfan等（2008）介绍了客户端是如何整合下游供应链的成员的，并确定了整合供应商和制造商的关键因素，通过两个案例研究，分析了导致下游供应链成员集成化的创新采购的好处[28]。Des Doran等（2011）的研究结果表明，有必要增加供应链的集成化，以确保模块化的解决方案可以更有效地同传统的现场解决方案相竞争，并克服一些与模块化楼宇相关的负面属性[29]。

二、国内建设供应链管理研究现状

同时期（2007—2011年），国内学者对建设供应链管理的研究主要包括建设供应链管理的协调问题、Partnering、信息化、绿色供应链管理、绩效评价和框架研究。

（一）在协调问题方面

姜阵剑（2007）将价值网理论引入建筑施工企业供应链管理，构建了基于价值网的建筑施工企业供应链协同模型[30]。王金辉（2009）基于激励机制与监督机制是相平行的概念，在委托-理论的标准模型的基础上建立了融激励机制与监督机制为一体的委托-模型，根据模型讨论了报酬合同的设计及其对人（合作伙伴）行为影响等相关问题并得到了一系列有意义的结论，在此基础上提出了建筑供应链伙伴激励途径[31]。苏菊宁等在2009—2011年期间先后对两级（总包商与分包商）和三级（业主、总包商和分包商）建筑供应链的质量控制与工期协调优化进行了一系列研究，并建立了相关的模型[32-35]。张云（2011）以总承包商为核心，建立了一条工程建设供应链，研究了各方参与者之间的收益分配和激励协调机制，并分别构建了总承包和分包商以及业主与承包商之间的收益协调模型[36]。

（二）在Partnering（合作伙伴）方面

周亮（2009）等设计出一个改进的AHP-BP模型，从而实现了对建筑企业进行供应链战略合作伙伴的选择，并用实例对该模型进行验证，取得了较好的评价效果[37]。郭峰等（2011）根据建设工程供应链合作伙伴的管理现状和特点，以深圳地铁5号线工程供应链为研究对象，构建了目标协调系统、组织协调系统和协调机制系统[38]。

（三）在信息化方面

赵洁（2010）针对建筑供应链异构信息无法充分共享的问题，分析异构信息对信息共享平台的需求，设计基于本体集成的建筑供应链信息共享模型和共享过程模型，提出基于本体集成的建筑供应链信息共享平台，并且描述其中的关键功能模块[39]。余小燕（2010）提出了建筑供应链信息共享成熟度概念及评价指标，为评价供应链信息共享水平提供了方法，并创建了一种支持供应链节点企业间协同决策的信息共享模式，同时构建了一个建筑供应链信息共享综合效益模型[40]。段正纲（2010）分析了影响建筑业供应链信息共享中的因素，建立了数据包络分析模型，并通过一个算例分析了各因素的不同组合方案在供应链的活动中占有的比重，说明需求信息共享是建筑业供应链信息共享的最优方式[41]。许俊青等（2011）提出了将BIM应用于建筑供应链信息流管理的设想，并设计了基于BIM的建筑供应链的信息流模型基本架构，进而研究了如何解决建筑供应链参与方的不同数据接口间的信息交换问题，以及基于BIM的建筑供应链信息流模型在信息共享方面所具有的优势[42]。

（四）在绿色供应链管理方面

曹小琳等（2009）构建了一个绿色建筑供应链管理系统，并通过分析绿色建筑供应链正常运作的影响因素、协调机制和动力机制，提出保证绿色建筑供应链系统健康有序运作的措施[43]。韩松（2010）基于绿色供应链管理的相关理论建立了建筑企业供应商评价的初始指标体系，进而通过调查及利用SPSS软件构建了建筑企业供应商评价的优化指标体系，并更进一步将Delphi法、模糊数学和层次分析法相结合，运用模糊层次分析法更客观地分析了建筑企业各个供应商真正的优劣水平[44]。

（五）在绩效评价方面

王海强等（2009）采用建立建筑供应链成熟度的概念模型，在该模型的基础上研究建筑供应链绩效评价方法，并通过案例分析验证所提方法的可行性[45]。刘浪（2010）构建了公路建设项目的供应链管理体系，并利用数据包络分析比较适用于公路建设项目供应链管理目标控制的绩效评价[46]。

（六）在框架研究方面

刘志君（2008）构建了一个建筑供应链管理体系，提出建筑供应链管理体系应包括建筑供应链相关理论基础及其应用研究、建筑供应链管理方法及其应用研究、建筑供应管理评价体系研究等问题[47]。

三、国内外建设供应链管理研究现状对比分析

从以上文献梳理可以看出，近5年来（2007—2011年），国内外的主要研究方向总体上是一致的，但是各自的重点又有不小差异。

1.国外的研究主要包括建设供应链的协调问题、信息化、绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究，特别是建设供应链的框架研究和信息化研究所占比例甚大。而国内的研究主要包括建设供应链管理的协调问题、Partnering、信息化、绿色供应链管理、绩效评价和框架研究，尤其是前三个方向研究居多。

虽然国内学者在建设供应链管理协调和信息化方面的研究紧跟国外步伐，但在框架研究、模型构建和集成化几个方面却落后了很多，还有很大的跟进与提升空间。特别是在建设供应链框架的研究方面，国外近年来的成果颇多，说明其正在朝建设供应链理论体系的建立大步迈进，而国内却很少涉及。

2.就国内研究而言，在建设供应链管理的协调问题、Partnering以及信息化三个方面，总体上来说不仅在数量上相对要多，在研究上也要相对更深一些。而对于其他方面的研究，譬如框架的研究，文献不仅很少，而且不够深入；对绿色供应链管理和绩效评价虽然已有研究，但整体的研究深度还有待进一步提高。

结语

通过对建设供应链管理领域最近5年（2007—2011年）的研究文献进行梳理，明确了国内外关于建设供应链管理的主要研究方向，如建设供应链的协调、Partnering（合作伙伴）、信息化、可持续发展与绿色供应链管理、绩效评价、模型构建、框架研究和集成化研究等。在此基础上对国内外的研究成果进行了对比分析，并指出了国内研究的未来趋势，以期带来一定的理论指导意义。

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第6篇：供应链管理研究范文

【关键词】钢铁企业；供应链；物流管理

1.钢铁企业供应链管理的特征及目标

供应链管理是一种现代企业物流管理理论，它以市场需求为出发点，以互利共赢作为运营目标，采用现代企业管理方法和技术、互联网通信技术和集成技术，不断整合和优化供应链结构，提高企业配置信息、物资、资金和人力资源的效率，将企业与客户、供应商、生产商和分销商整合成一个有机合作经营体，达到不断提高产业综合竞争力的目的。钢铁企业供应链管理涉及到十分广泛的内容和方面，例如业务调整、流程优化、管理结构调整以及营销体系重构等。一般来说，根据时空区域划分，可以将供应链细分为三种动态联盟区域：分别是原材料采购与供应、生产设计与制造、售后服务，通过与供应链上不同企业合作形成一个具有完整组织结构的供应链模型。该供应链模型对原材料采购、产品生产和物流以及售后服务提出了一体化整合要求，帮助钢铁企业建立起一个高效、稳定、安全的供应链体系，能够有效增强钢铁企业适应市场竞争形势变化的能力。

钢铁企业供应链管理主要目标：首先，压缩企业经营成本，提高企业综合竞争力；其次，为企业正常生产提供稳定的物流供应和销售物流保障；再次，通过优化企业物流体系，不断提高企业物流中转效率，提高投入-产出比；最后，提高企业灵活应对市场竞争变化的能力；还有，通过打造一套高效、现代化物流体系，不断提高企业行业地位和市场知名度。

2.钢铁企业供应链管理的优势

供应链管理理论的出现，将钢铁企业物流管理带入一个新的发展阶段，从需求分析到原材料采购，从产品生产到物流运输，建立了一套高效、完善的价值链体系，钢铁企业可以及时掌握企业订单、产品成本和库存变化情况，并根据最新生产情况变化制定科学管理决策。通过实施供应链管理策略，钢铁企业可以更加准确的预测市场需求和变化趋势，并在此基础上制定合理的采购和生产供应计划，通过与上下游合作企业共享生产信息，不断提高生产效率，缩短企业从原材料采购、供应、生产和物流周期，提高企业物流、资金流运转效率。通过开展供应链管理，钢铁企业可以实现精细化生产管理，有效降低库存总量，提高应对市场竞争变化的能力，有效降低生产浪费。通过与上下游合作企业建立信息共享机制，不断提高整个供应链综合协作水平和竞争力，实现互利共赢。

3.钢铁物流供应链管理发展战略

3.1做好供应链基础设施建设

3.1.1建立现代化钢铁物流中心

钢铁企业要加快现代钢铁物流中心建设步伐，不断提升滋生物流综合效益。大型钢铁物流中心影响力大、专业化程度高、产品种类齐全，能够带来显著规模化经营效益。欧美等国家发展经验告诉我们，建立现代综合钢铁物流中心对钢铁企业来说具有十分重要的战略意义。

3.1.2充分利用高科技物流技术

钢铁企业要高度重视现代高新物流技术的作用，要将其作为提升自身综合竞争力的重要手段。数据化技术对钢铁企业物流中心建设具有十分重要的作用，例如建立现代化的财务、人事、仓储等信息化管理系统，可以有效提高企业内部管理效率，提高应对市场变化的能力。

3.1.3组建专业化的物流管理部门

当前，大多数钢铁企业都建立了仓储、运输管理部门，但是很少有企业成立了专业化的物流管理部门。因此，钢铁企业要建立现代化供应链物流管理体系，必须要重构仓储、运输等管理部门，建立一个现代化、专业化物流管理部门，为开展供应链假设提供坚实的组织机构保障。

3.2建立科学合理的供应链整体战略

根据供应链物流管理理论，结合我国钢铁企业具体经营情况，建立钢铁企业供应量物流管理体系，关键要做好以下三方面工作：

首先，面向全球建立现代化钢铁物流供应链体系，加强与国际市场交流合作，不断拓宽钢铁企业原材料采购和销售渠道。

其次，立足国内市场建立本土物流供应链体系，重新审视和规划钢铁企业内部物流管理体系， 整合和优化配置钢铁企业内部物流资源和业务流程，充分利用现代物流管理技术和设备，切实提高钢铁物流运输管理效率。

最后，要加强钢铁企业内部供应链物流管理，建立企业内部物料循环管理体系，做好新产品发送、次品退货、物料运输以及逆向物流管理，提倡循环经济，打造资源节约型、环境友好型生产体系。

3.3实施快速响应战略缩短钢铁企业物流周期

从钢铁企业生产情况来看，企业内部生产环节在供应链中的时间占比相对较低，大多数作业时间用于企业外部物流环节上。因此，要提高钢铁企业供应链运行效率，必须要做好外部物流环节优化工作。

3.3.1提高供应链运作管理效率

钢铁企业通过采用MRPII，可以将不同生产物流进行集成化、综合化管理，提高物料综合管理效率；通过实施JIT，可以缩短企业内部生产周期。通过采取上述措施，钢铁企业可以提高规模化生产管理水平，节省生产时间。

3.3.2提高供应链钢铁企业之间的沟通水平

通过采用现代信息技术，依托互联网建立网络物流管理平台，实行网上采购和订货管理，大大提高了订单响应速度。利用现代通信技术，可以有效降低企业采购、生产和供应等待时间。

3.3.3增强钢铁行业供应链数据一致性

依托现代网络通信技术，供应链上企业可以实现信息资料快速共享，有效提高了整个供应链响应客户订单的能力。值得一提的是，要达到这个效果，供应链企业之间要建立高度一致的数据库系统。

3.3.4发掘钢铁企业外部物流提升潜力

实际中，钢铁企业一些辅助生产物料运输占用了大量生产实践，因此可以考虑从这方面突破提高企业物流周转效率；缩短车辆进站等待时间，车辆等待进站会耗费大量时间，存在较大的优化空间；制定科学合理的物流配送时间表，保证物流配送符合客户实际需求。

4.结束语

当前，市场竞争日益激烈化，企业之间的竞争开始转向以供应链竞争为主的现代化竞争。企业必须要重视现代供应链建设，与上下游企业一起加强协作，为客户提供低成本、高效率、多样化、专业化的钢铁物流服务，在提高供应链综合竞争力的同时，也为企业可持续发展创造有利条件。

【参考文献】

[1]史建锋.探讨供应链管理下的钢铁物流[J].企业导报，2013（08）.

第7篇：供应链管理研究范文

【关键词】 ERP； 供应链管理； SCM； 供应链； 优化整合

一、ERP系统与供应链管理的研究意义

ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）系统是利用先进管理思想和信息技术对企业全面资源计划管理的综合体现。数据的采集和业务处理互相融合互相支持，形成一个信息共享、有机结合的全方位管理板块，使得信息流、资金流、物流在企业内部畅通，从而提高企业的竞争力。

供应链管理（Supply chain management，SCM）最早由管理大师Oliver和Webber在1982年提出，它围绕核心企业，通过信息手段，对供应的各个环节中的各种物料、资金、信息等资源进行计划、调配、控制与利用，形成用户、零售商、分销商、制造商、供应商的全部供应过程的功能整体。

随着市场需求的变化，物流管理、供应链管理、人力资源管理、客户管理等模块逐步加入ERP系统。其中，物流管理和供应链管理直接影响着企业供应链的运营速度与质量，通过ERP环境改善物流运作既可以加快供应链商品的流速，还可以加速信息流和资金流。企业的销链条是生产性企业增值的主营业务，有效的物流管理可沟通上下游的企业关系，将企业内部生产链条进行无缝连接，实现物质资源在时空上的高效流动。从企业宏观来看，在ERP中实施有效的供应链和物流管理，并与ERP系统中的其他子系统充分整合，会更有助于企业突破瓶颈，提高效益。

二、ERP与供应链管理的应用现状及存在问题

随着市场竞争激烈程度的加剧，动态的外部环境要求企业应对变化作出快速有效的反应，不仅要加强企业内部管理，还要积极建立企业之间的协同合作关系，提供完整的产品组合，缩短产品的生产和流通周期，拉近产品供应环节与流通环节，缩短供给与需求的距离，提高市场竞争力。

目前，ERP系统在国内外各行业中都得到了广泛的应用，欧美发达国家的企业中，ERP的应用已拓展到整个行业的原材料供应、生产加工、配送和流通环节以及最终消费者，实现了整个供应链的管理。而我国企业在流通领域中的ERP管理仍亟待改善，ERP系统更多的局限于生产制造环节的企业内部管理，企业的供应链在ERP中缺乏有效的管理，限制了企业在流通环节上充分利用全行业资源实现优化经营管理的程度。

ERP和供应链管理同为整合资源、集成信息、发展竞争力的新型企业管理，ERP更多的是通过企业内部资源合理调控以提高运作效率，而SCM从供应链的角度出发，并不过多地考虑企业内部是如何运动的。SCM侧重于通过对外部资源管理控制获得效益，它关注企业外部另一个利益相关者――供应商，借助先进的信息技术实现与供应商的协同工作，从而有效地降低企业库存和产品成本。ERP和SCM在不同的领域都得到了良好的应用，但随着企业内外部环境的日趋复杂化，单独实施ERP或供应链管理已经难以适应电子商务环境下企业竞争环境和管理中心的转变，而且供应链管理的开发设计及实施多是分散的，不同的数据标准阻碍了信息流的畅通，形成了企业的信息孤岛。因此，企业在专注内部信息化建设的同时，还需整合内外整体的信息化管理，兼顾客户的满意度，以及与相关企事业单位之问的物流、信息流和资金流的沟通与处理。企业以生产为导向的管理思想，已在供应链的跨企业管理方面显得力不从心，只有以市场为导向，ERP和SCM加强信息化集成，才能实现多方共赢。

三、ERP与SCM的差异点和契合点

若要实现ERP与供应链管理的优化整合，必须要分析两者的特点及契合点，这样才能更好地实现信息化的集成。

（一）ERP与SCM的差异

首先，两者在系统理论方法上存在差异。ERP是在MRP和MRPII的基础上发展起来的，MRP法则是在省略了一些实际存在但又难以求解的因素后，简化运算实现的，它加快了理论的应用和发展，在企业系统运用中取得了很好的成效。随着计算机运算速度的飞速发展，以及很多影响因素的不可忽视性，企业对数据信息有了更高的要求。于是，SCM采用了多种数学解析的优化模型，考虑了物料、设备、人员、场所、时间和技术等众多的约束因素，可针对不同的目标进行分析优化。因此，它具有更丰富的理论基础和更科学的核算方法，可协助企业作出更具优化性、准确性和可行性的计划。

其次，两者在企业的管理范围上不同。ERP重点加强对企业内部资源的管理，目标是实现企业自身价值的最大化，而SCM则需满足供应链横向一体化运作的要求，具备协调多个企业间资源的能力，达到供应链上的信息共享，目标是实现整个供应链甚至社会价值的最大化。

再次，在业务管理上SCM较ERP系统功能更丰富。SCM能实现供应链上稀缺资源优化调配的需求，优先分派给级别较高的客户，做到资源平衡优化利用；可以根据业务伙伴的变化及时制定新计划，快速作出市场反应；还可以对整个供应链进行监控和预警。与SCM相比，ERP缺少优化和决策支持、业务伙伴管理、上下游业务协同和物流管理等功能，多为要求企业如何按系统指令执行；SCM则可以做到帮助企业决定怎样去执行才能得以改善。

最后，两者在企业计划的编制上有所不同。ERP编制计划是按顺序进行的，生成的提前期固定，计划时段是离散的，能见度只限于某一功能局部。SCM可针对不同规则进行不同业务的规划，计划范围较广，且计划时段连续，生成的提前期具有弹性，能见度可达世界范围。同时，SCM的计划覆盖了全部业务，计划模型可以根据需要做得足够详实，覆盖长、中、短周期的计划。

此外，SCM较ERP系统的运行速度有了很大提高，可以更快地把握商机。但SCM不具备盘点出库、发票管理、会计管理等某些事务处理和数据维护功能，ERP则完全可以实现。

（二）ERP与SCM的契合点

通过对ERP与SCM的差异分析，可以看出两者之间存在互补优势。我国部分企业虽然内部供应链中实现了ERP管理，但尚未在各行业中形成上下游集成的供应链中做到ERP管理。将ERP系统进一步扩大，提高到全行业跨地区的供应链管理中，实现ERP管理与SCM的优化整合，逐步应用两种管理有机结合的方法，整体规则、具体实施，不失为企业增强竞争实力的一计良策。

ERP与SCM相结合首先在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，所有企业均在这个整体的ERP系统下实现协作经营和协调运作，通过这种统一的供应链ERP管理的优化作用，实现整个价值链的增值。此外，在市场、加工、组装与流通各环节之间，建立协调相关业务的动态企业联盟，做到供应链上的产品生产、交付、配送的及时高效，基本实现零库存管理。ERP可以为企业提供从内部到外部各环节上的管理工具，加之先进的IT技术在ERP系统的不断融入，从技术手段和管理工具配备上为两者的结合提供了良好的环境。

四、ERP环境下与SCM的优化整合

根据ERP与SCM的差异分析，针对ERP环境下供应链管理存在的问题，借助两者的契合点将其进行优化整合。

首先，重视企业供应链的动态管理，目标是实现信息的无缝连接、资源共享和快速有效的传递，在供应商、制造商和分销商等各方合作关系的基础之上，实现企业与供应商和客户的信息联通，加强集成优化，提高整个供应链的价值和效率，实现整体的动态管理，产供销过程趋于优化。

其次，加强企业自身以及企业之间的物料供应与需求管理。企业内部的物料管理主要是跨部门协作管理，通过ERP系统的采购管理、库存管理和销售管理三个模块完成。编制采购计划，加强库存和销售部门的信息流通，在安全库存下做到最小库存量和最大销售量。当ERP无法做到企业上下游之间紧密结合时，供应链管理即可运用电子商务平台来连接上下游进行采购和销售，企业之间的SCM提供具有统一数据信息的平台，可以提升整个产业。

再次，ERP系统所做计划是针对某一个部门，计划间衔接较弱，而SCM制定计划时基于内部和外部的有限资源，作出的计划更为准确。企业内部不同层次的计划之间需要协同，企业的长期、中期和短期计划之间也需要协同，当ERP管理计划协同受限时，供应链使用点对点的销售并提供关键客户的数据，有效地协调市场需求和生产计划，为企业提供良好的协调工具。

此外，ERP主要是面向企业事务的管理，而供应链模型是基于优化的人工智能的模型，可以处理一些突发或异常的事件，且数据处理迅速。

总之，供应链在ERP系统的有效实施能够加强企业间的关联度，企业可通过信息共享创建出新的商业模式，SCM为企业带来了更大的优势。而将SCM的一些功能模块增加到ERP系统中后，ERP系统也创造了新的价值。把ERP优化整合在供应链管理中是我国企业顺应市场需要的必由之路，这将会进一步加快信息化管理，集成资源，共享信息，使企业资源数据库向客户或供应商延伸，不断提高企业的管理水平。

【参考文献】

［1］ 邹辉霞.供应链管理［M］.北京：清华大学出版社，2009.

［2］ 郑荆陵，李俊辉，宋永刚.用友ERP供应链管理实训教程［M］.北京：清华大学出版社，2009.

第8篇：供应链管理研究范文

虽然供应链管理开始的时间不长，但相关的成就有很多，而且基于理论方面的研究，许多成熟的应用系统已经被开发出来了。例如，博安公司的百纳（Banna）系统；赛贝斯（Sybase）公司的企业资源规划系统（Object ERP system）采用的四班(Fourth Shift)公司的管理支撑系统（MSS）； SYMIX公司的 Syteline软件；由J.D. Edwards提出的供应链优化系统；AP软件；SUM企业综合业务系统等。另外，许多著名的公司，比如惠普（HP）、美国国际商用机器公司（IBM）、戴尔（DELL），已经在供应链管理系统的应用方面迈出了关键的步骤。

在我国，供应链管理方面的研究刚刚起步。研究内容仅仅局限在供应商的选择与配置、降低成本、质量控制方面，而不是从整体考虑供应商、制造商、卖方和最终用户的协调问题。因此，真正的供应链网络还没有形成，尤其是在服装产业。

1采购模型在服装供应链管理中，采购业务主要是指服装企业对纺织企业进行原材料和辅助材料的采购。一般来说，服装企业在生产服装产品的同时要由上游的纺织企业提供面辅料，企业在制定产品生产计划的同时还要定制面辅料需求计划。其结构模型如下图4：

2库存模型（1）常规类产品（比如西服、衬衫、常规面料等）。这类产品对于库存管理一般要求不允许缺货，及时补货，为确定性存储模型，其具体结构模型如图5：

    (2)对流行性产品（如时装、休闲装、流行面料等）。

这类产品一般先要对市场需求进行预测后，再组织生产，属于随机性存储模型。这里可分两种情况讨论：

a.需求是随机离散的

该模型可具体为：

b.需求量是连续随机变量。

第9篇：供应链管理研究范文

目前，家电制造企业与其供应商、销售商等尚未形成长期稳定的合作关系，合作层次较低，主要是以某种交易目的为主，这会造成家电制造企业信息沟通不畅，产生牛鞭效应。Angela D.Harris[1]（2013）从分销商角度对空调供应链进行标杆化管理并建立数据库。供应商对家电制造企业来说至关重要，De Toni等[2]（2005）利用销售预测、能力需要预测、总体规划等过程来规范供应商库存管理。

其次，家电连锁企业的各种促销活动策略加剧了企业之间的竞争，导致利润率不高。此外，家电企业流通成本偏高，阻碍了家电供应链的运行效率。H.KRIKKE[3]（2003）对空调企业附属产品闭环供应链进行设计，实现产品利润最大化和环境污染最小化。Perona，Marco等[4]（2004）对家电产品物流系统复杂度的控制以提高其供应链的运行效率。靖晶[5]（2013）从采购、生产、物流、销售方面提出了厨卫家电供应链敏捷化的改进方案。再则，家电产品最终是配送到消费者手中。并且消费者对家电的物流、配送和体验要求越来越高。故有些学者从消费者角度进行研究：杨山峰（2009）[6]以消费者需求为导向，构造出了供应链整合模式的总体框架。

此外，家电产品已日趋个性化和智能化，并且为了满足消费者的体验需求，家电产品的品种在急速增加，家电产品的更新换代速度也越来越快，导致相关资源的不断消耗，环保问题也迫在眉睫。朱庆华等[7]（2005）从绿色采购管理、绿色设计、绿色生产、绿色包装和绿色营销方面进行供应链管理。Shi，Xianliang等[8]（2013）认为低碳产品认证因数是影响家电供应链网络优化的重要因数。

二、家电企业供应链特征

（一）复杂性

家电制造企业的原材料供应商有塑料供应商，钢、铜、铝等金属材料供应商；一些大型家电企业的产品设计、研发、生产、制造、销售环节都是由自己企业来执行的，由于产品的结构和种类日益丰富、产品更新换代加快等因素的影响，供应链下游分销商出现多元化，线上电商也因此发展起来，但还有许多问题需解决。

（二）用户导向性

家电产品是人们日常生活中的必需品，用户对家电要求在不断提高，而智能化、节能化产品以及各样功能小家电的出现，则逐渐削弱这一矛盾。目前家电企业走向产品定制化生产模式，这种模式是供应链中信息流、资金流、物流的驱动源，提高其柔性，并满足用户体验。

（三）时间性

家电企业供应链的时间性体现在两个方面：一是产品研发周期。产品研发周期的长短是影响企业市场占有率的因素之一。如何缩短研发周期，这就促使企业根据市场需求，从而合理配置资源。二是产品的销售时间。七八月份，五一、元旦等时间段，家电产品如电冰箱和空调销售进入旺季，促销等活动的出现增加销量。故时间性对家电的销售状况影响很大。

三、总结

综合家电供应链管理现状的相关论述，可以了解到：

（一）研究侧重于家电供应链核心节点企业

供应链的最终目标是实现动态联盟的整体利益，但就目前大多家电企业发展形势来看，只有当核心节点企业发展壮大，才会去选择供应链合作伙伴，这就导致这个过程会产生差异性。其次，核心节点企业在供应链上下游的位置不同，研究的侧重点会发生巨大的变化，如以制造商为核心的海尔、格力等，注重“制造”；以销售商为核心的国美和苏宁，注重“销售”；以电商为核心的淘宝、京东等，注重“电子商务”。

（二）研究趋于家电供应链产品及信息的反馈性

家电供应链运作结果的成败取决于产品，影响产品销售包含两个方面，一方面是产品本身，即产品质量，产品质量的好坏直接影响销售量。另一方面是产品的销售信息，电视、空调等大家电是主流产品，但是随着技术的不断创新以及消费者的要求的提高，家电产品的种类和功能更新的速度在不断地加快。同时产品信息的反馈能确定消费者需求嗜好，在一定程度上能降低成本。