企业并购中的财务问题研究精选(九篇)

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第1篇：企业并购中的财务问题研究范文

关键词：企业并购 财务问题 问题与对策

一、企业并购对我国经济发展的重要作用

企业并购是指我国经济发展过程中企业的优胜劣汰，对一些经营不善和濒临破产的企业进行收购，和一些企业为了更好地适应我国经济的发展，在进行中取得优势，而进行企业合并，使得企业资源能够优势互补。

企业并购是社会经济发展的必然。企业并购能够将不同企业进行重组，资源进行有效分配和利用，使我国的有限资源能够更加充分合理利用，同时使得并购的企业优势互补，使得重组后的企业在市场经济中更有竞争力，更能适应社会的发展。

二、企业并购中存在的财务问题

虽然企业并购有利于我国企业资源的有效利用，使得企业在社会经济发展中更有竞争力。但是我国企业并购的发展并不是一帆风顺的，我国企业并购中存在着诸多问题，制约着我国企业的发展，其中以企业并购中的财务问题尤为突出。

（一）企业并购缺乏统一的战略性思维和长远的规划

企业并购过程中缺乏统一的战略性思维和对企业长远发展的合理规划。因此，我国企业并购过程中存在着一定的盲目性。企业并购是要进行企业间的优势互补，让企业的各项资源能够更加有效地优化配置，从而增强企业的实力，使之在以后的市场经济竞争中能够更有竞争力。而企业并购过程中财务的整合是关键。但是没有一个全面深入的了解，在企业并购之前进行多方面合理的分析与预测，只是凭着个别领导的“拍脑袋”一言而决的话，将最终增加企业的财务风险，有可能使得企业出现严重的经济问题，使得企业并购过后，给企业带来严重的经济负担，从而影响企业原本的正常发展。纵观近年来我国企业并购的发展历程，我们可以看到我国大多企业在并购过程中缺乏统一的战略性思维和长远的规划，大多是企业并购过程中的财务整合有着严重的随意性，只是盲目的认为企业规模越大越好，而使得并购过后的企业的经济负担越来越严重，从而使得我国企业并购过程中的财务问题也越来越严重。

（二）企业并购后对财务整合的重要性认识不足

在我国企业并购过程中，企业大多将精力发展企业并购的方案和实行层面上，而使得企业并购后的整合后的财务整合方面有所忽视。正所谓，千里之堤溃于蚁穴。企业并购成功，是令人喜悦的，我们却不能因此而沾沾自喜，而忽视了企业并购过后对企业财务进行有效整合。企业财务整合对整个企业健康有序发展有着至关重要的作用。如果企业并购后果企业财政还是各行其是，将不利于企业的资金进行集中利用，这和企业并购之前一般无二，从而使得企业的财务并没有因为企业并购而形成更加有效的经济优势。

（三）企业并购中财务整合缺乏完善的绩效评价体系

完善的财务绩效评价体系对我国企业的发展有着至关重要的作用。企业如果没有完善的绩效评价体系，那么企业的管理人员对手下的员工的考核将会有凭着个人喜好来对领导进行评价的可能。因此，员工在工作就会缺乏积极性，工作中得过且过。一些员工对于自己的付出，而没有获得相应的回报，而产生不满，从而一部分人才就这样流失。另一方面，因为企业并购后的财务绩效评价体系不完善，对员工的工作没有一个有效地考核，员工的成绩得不到认可，是的这些员工在工作中会出现执行力不够，工作敷衍了事而不去争取做出成绩，从而给企业带来经济损失，出现亏损。

三、企业并购中财务问题的应对措施

（一）企业并购过程中要建立统一的战略性思维和长远的规划

企业并购过程中要建立统一的战略性思维和长远的规划。企业并购不是一味盲目的扩大企业规模，企业并购是为了企业的发展，更好的适应我国市场经济的需求，与被并购企业进行资源优化配置，使我国有限的资源能够得到更加有效地利用。因此，我们在企业并购前，应该先确定企业的发展目标，这样才能避免企业管理者因为短期利益，而忽视了企业的长远发展，而使得企业并购具有随意性和盲目性。企业并购过程中我们应该要有着统一的战略性思维和企业长远的发展规划，保持大的方向不变，对那些能够弥补自身缺陷的企业进行企业并购，从而形成优势互补，使得企业更加有竞争力。企业并购过程中要建立统一的战略性思维和长远的规划，这需要我国企业管理者不断吸取成功管理者的经验，从而加强自身素质。这样在我国企业发展过程中，企业管理者才能让自己的能力能够跟上企业的发展步伐。而避免企业并购过程中一些管理者凭着自己的感觉和喜好，随意的决定企业的发展和企业并购，从而出现一些不合理的并购，使得企业并购之后不仅没有给企业带来好处，却反而给企业带来严重的经济负担，这就得不偿失了。因此，企业并购之前应该对要与之并购的企业进行深入了解和分析，确保自身有足够的经济实力保证企业并购的顺利进行，这样才不至于企业因为经济问题而在企业并购过程中出现问题，而影响企业自身的发展。

（二）加强对企业并购后对财务整合重要性的认识

财务是企业得以健康有序发展的保证。企业并购后的财务整合是企业优势得以发挥的关键。企业并购成功后，并不等于万事大吉，这只是开始，企业并购之后还需进行企业财务整合，保障企业的资金能够进行统一有效的管理。因此，企业管理者应该加强对企业并购之后财务整合重要性的认识，这样才能使得企业并购之后的财务整合更加有效的进行，从而形成统一的管理。这样才能让企业有限的资金集中起来，运用到重大项目上去，以保证企业在重大项目上不会因为资金问题而导致项目出现问题，而给企业的带来重大的经济危机。另一方面，企业并购后对财务进行有效整合，这样可以避免企业财务各自为政的现象，避免企业资金分散，而使得企业在重大项目上没有充足资金保证，这样不利于企业的持续健康发展。

（三）企业并购中财务整合要建立一套完善的绩效评价体系

企业并购对财务整合要建立一套完善的绩效评价体系，这样才能激励企业员工更加积极主动地工作，促使员工做出更好的成绩。首先，企业有了完善的绩效评价体系，才能让企业管理者对员工的工作进行合理评价，而避免企业管理者凭着个人喜欢来考核员工。这样企业员工的工作成绩在完善的考核机制下，能够充分的体现出来，员工的付出也能够获得相应的回报，这样员工才会更加积极地参与到工作中去，为企业做出更大的贡献。其次，企业有了完善的绩效评价体系，企业能够花费较少的成本，而使企业获得最大的利益，这样不仅使企业节约了成本，还使得企业有了更好的发展。同时这样的也更能吸引人才，使得企业的人才在企业工作中有着良好的归宿感，这样便不会出现由于企业人才的流失，而给企业带来经济损失。最后，企业有了完善的绩效考核制度，企业员工在工作过程中也才会更加有执行力，从而避免企业员工因为待遇问题而出现工作中敷衍了事，避免企业并购过程中财务整合执行不到位的情况，从而使得企业并购之后，能够进行资源优化配置，使得企业在市场经济竞争过程中更有优势。

四、结束语

随着我国经济的发展，企业并购是市场经济发展的必然。企业并购能够让我国有限的资源进行优化配置，从而使得企业在市场经济竞争中能够发挥出更大的优势。但是我国企业并购过程中存在财务问题。为了发挥企业并购的重要作用，我们在企业并购时，应该要了解企业自身的财务状况和要与之并购企业的财务状况，以避免可能出现的财务问题，而致使企业陷入经济危机之中，使得企业原本的发展受到影响。因此，我们需要对企业并购过程中的财务问题进行合理研究，这样才能让我国企业因为企业并购而更加持续健康发展。

参考文献：

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第2篇：企业并购中的财务问题研究范文

关键词：企业并购；财务风险；管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01

在市场条件下，企业并购是企业之间日益活跃的一项产权交易活动。但作为一种高风险的经营活动，企业并购在给企业带来规模效益的同时，也可能会给企业带来灾难性的后果，机遇与风险并存，这就是企业并购的特点所在。而其中的财务风险是企业是否能够并购成功的重要影响因素。

一、企业并购财务风险的定义

企业并购是现代企业非常重要的发展战略之一，能够为企业创造竞争优势，但同时也存在着巨大的风险。可以将企业并购中财务风险概括为：由于并购定价、融资、支付等各项财务决策所引起的财务状况恶化或者财务成果损失的不确定性，使并购价值预期与价值实现严重偏离而导致的企业财务困境和财务危机。

二、企业并购财务风险的形成原因

（一）国内并购市场机制不规范

改革开放以来，中国的资本市场虽然有了一定的发展，但尚不完善，并购活动难以纵深方面发展。国家的行政干预又很多，使众多企业并购活动未能取得应有的效果。

（二）收购企业管理者目标不明确。

在企业并购过程中，企业管理者对风险的客观性认识还不够，缺乏风险防范意识以及应对风险的能力不足，导致企业陷入财务危机。由于某些企业管理者对企业自身的情况考虑不周全，一味的追求规模效应，盲目并购，导致财务风险的产生。

（三）领导者并购财务风险意识淡薄

领导者并购财务风险意识淡薄，是产生财务风险的一个重要原因。作为领导者，必须对并购方企业的外部环境和内部资源有透彻的掌握。在现实并购活动中，决策者对财务风险的客观性认识不足，缺乏风险意识，对财务风险缺乏防范意识和防范措施，导致陷入财务危机。

（四）企业财务风险防控措施不力

企业的财务风险无处无在，可能出现在任何环节。企业并购并非简单的一件事情，要考虑的因素很多，同时要全面的权衡利弊，稍有不慎则会造成较大的损失。另一方面，对于一些企业来说，它的并购经验还比较欠缺，自己很难从根本上防范风险。

三、企业并购财务风险的管理对策

企业并购中的财务风险是多种不确定因素共同作用的结果，企业环境的动态变化需要管理者对风险实行动态管理，因此，只有在正确识别企业并购中财务风险的前提下，企业才能有效防范与科学管理企业并购中的财务风险。

（一）做好并购前的准备工作

企业在在并购前做好充分的准备工作，有助于风险的防范，企业并购方要在并购前综合考虑，了解到并购的真正意义，能给企业带来怎样的收益，一定要谨慎做出决策。因此，企业在并购准备阶段要制定多个企业发展、壮大的方案，是否会有更适合的方式能让企业健康持续发展，切勿盲目选择并购这种方式来使企业规模的扩大。

（二）企业要积极拓展融资渠道，保证融资结构的合理化

企业在制定融资决策时，应开阔视野，积极通过将不同的融资渠道相结合，以确保目标企业一经评估确定，即可实施并购行为，顺利推进重组和整合。在企业进行风险管理和并购的过程中，结合我国的具体国情和企业的现实状况，对各种财务风险进行准确地识别和度量，然后根据不同的风险类别及影响幅度来选择适当的管理策略，并依据条件的变化做出及时的调整，必要时候也可以和有往来的企业建立并购联盟，最终将风险控制在损失的最低限度。当然企业实行并购时也要尽量避免因片面追求风险最小化而带来高额成本的负面影响，使企业的并购活动实现“1+1>2”的效益，促进企业自身更好更快地发展。

（三）并购财务风险管理方法与手段

1.充分发挥宏观调控职能，科学制定管理措施

在我国现阶段的并购，政府不仅是法规和政策的制定者，还是具体并购的操作者。发挥政府职能，确保并购行为的法律化和规范化。政府在企业并购中的作用应该是通过制定相关政策，导向并购市场，监管并购活动，严厉打击并购中的违法乱纪行为，协调和保证相关者的利益，推进我国并购的公开化和市场化。

2.强化内部财务管理，提升并购防控能力

首先，科学选择中介机构。在资本市场上企业被视为商品，企业之间的并购是资本市场的一种资本交易活动。资本市场交易因其特殊型和复杂性，需要专门的中介机构，在交易双方之间发挥中间人的作用。其次，合理确定目标企业价值。在企业并购过程中要面临许多的问题，而其中一点较复杂的问题是如何合理估计被并购企业的价值。并购方应当以综合的并购定价模型所得出的并购价格为基础，通过与被并购方协商来合理地确定并购价格。最后，重视预防不对称信息。信息不对称是导致并购估价风险的首要原因，因此并购企业应尽量改善并购中信息不对称的现状，坚决杜绝恶意并购。

3.科学决策，降低并购财务风险

企业在并购前要对目标企业内外部整体的条件进行认真的研究与分析。目标企业的并入能否给并购企业带来协同效应及资源的共享，是需要认真考虑的问题，需进行科学决策。而信息的透明度与真实性是并购中并购企业面临的关键问题，由此减少信息的不对称性是降低并购财务风险主要措施之一。进行认真查分析，才能挖掘公开信息之外对企业存在重大潜在影响的信息。

4.建立财务预警管理系统

财务预警管理系统是把并购企业在整合期内的财务管理失误和财务过程波动以及由此引发的财务风险和财务危机作为研究对象，并对其进行监测，管理失误行为，确保企业管理状态的良性发展。应识别、评价、预测、预控，不断矫正不良财务发展趋势。

参考文献：

[1]张应杰.企业并购中的财务风险分析及控制[J].财会月刊（综合），2005（06）：24-25.

第3篇：企业并购中的财务问题研究范文

关键词:并购;财务风险;风险控制

1.企业并购财务风险及其控制

并购的英文是Merger&Acquisition,即兼并和收购。兼并指两家及以上的独立企业、公司通过法定程序归并成一个企业或公司的法律行为。收购指一家企业用现金或有价证券购买另一家企业的股票或资产,以获得对该企业的全部资产或某项资产的所有权,或获得对该企业的控制权。

企业在进行并购时的风险主要包括目标企业定价评估风险、融资风险、支付风险和财务整合风险,分别对应于并购行为的决策期、交易期和整合期,成为一个整体。本文根据对并购的整个过程的把握,针对企业并购各个阶段提出财务风险控制建议,以期整体控制并购财务风险。

2.我国企业并购财务风险控制及问题

2.1我国企业并购财务风险控制法律基础

为了给我国企业并购财务风险控制创造良好的法律环境,降低企业并购财务风险,除了原有的《公司法》、《证券法》、《企业兼并有关财务问题的暂行规定》等法律法规外,我国又陆续出台了一系列相关法律法规,包括《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》、《关于要约收购涉及的被收购公司股票上市交易条件有关问题的通知》、《企业国有产权转让管理暂行办法》、《外国投资者并购境内企业暂行规定》、《关于规范上市公司实际控制权转移行为有关问题的通知》等。2008年12月9日银监会实施《商业银行并购贷款风险管理指引》,进一步增强了并购财务风险的可预期性。

2.2我国企业并购财务风险控制存在的问题

a.并购决策期财务风险控制问题

我国并购实践中大多数企业对目标企业价值的分析不够。由于财务报告体系的混乱,对于诸如企业的生产状况、采用的会计政策、企业未来发展前景预测、受物价变动的影响因素等影响企业价值评估的重要因素往往被并购企业忽视。同时,并购企业选择不当的定价方式,造成对目标企业估价过高,使并购企业股东利益遭受损失。

b.并购交易期财务风险控制问题

不注重融资支付预算。并购企业在实施并购活动前,对并购各环节的资金需要量进行预算做的不够,特别是忽视了并购后整合期间所需的资金,往往出现资金超付的现象。

c.并购整合期财务风险控制问题

企业往往认为整合是并购后的事情,并购活动终止后,整合才开始。实际中,这样的过程有时会导致缺乏效率,整合速度慢,影响整合效果,增加财务风险出现的可能性。同时,并不是仅仅做到资金存量与负债的整合就完成了财务整合,控制了财务风险,财务整合包括财务目标整合、财务制度整合等多个方面,这些方面相互依存,一面失控,面面受损。

3.完善我国企业并购财务风险控制的对策

3.1我国企业并购决策期风险控制对策

3.1.1进一步完善财务报告体系

我国企业应以资产负债表、损益表、利润分配表、现金流量表等作为基本报表反映企业的基本情况和经营情况的同时,更加注重对财务状况说明书的编制工作,其信息披露应反映企业的生产状况、采用的会计政策、或有事项、非货币性的与财务事项密不可分的信息,以及企业未来发展前景预测、受物价变动的影响因素等。

3.1.2有针对性地调查隐形债务

由于隐形债务往往在企业的会计帐薄上得不到反映,因此,并购方欲进行并购时,要调查了解近两年来目标企业与其业务单位之间的业务往来,查明目标企业有无违约行为,查明目标企业的担保情况及有无可能承担担保责任。同时,及时用公告形式对外信息,通过社会反馈途径了解目标企业的隐形债务问题。《公司法》第184条第3款规定:公司合并,应当由合并方签订合并协议,并编制资产负债表及财产清单,公司应当自作出合并决议之日起十日内通知债权人,并于三十日内在报纸上公告三次。并购方应利用此条规定及时、有效地公告,以其向社会公开信息,将目标企业的债务包括隐形债务问题作全面、详实的了解。

3.1.3合理选择定价方法

对我国企业并购定价方法选择不能一概而论,而应该遵循“应类制宜、适当修正”的原则,结合我国的实际情况进行相应的调整。如,对于主业更新、资产换血型收购可考虑成本分析法,对于债务比例过高的目标企业,要考虑由此而产生的股权价值折扣和风险折扣;对于维持主业,惯性经营型收购可更多地考虑市场参照法,同时注意进行市场风险调整,使之更接近企业的实际价值;对于业绩优良,分配规范型目标企业收购定价可选择股利折现法为主,但由于股利分配易受股利政策和未来经营状况影响,有必要根据目标企业未来股利的不确定因素进行调整;对于规模性重组,享受融资优惠型收购定价可更多地选择现金流量折现法,此类收购涉及到目标公司的规模性重组时,如收购方对目标企业的资产置换超过70%,就可以享受融资优惠政策;对于高门槛,垄断性强行业的收购可考虑在现金流量折现法基础上适当提高控制权溢价。

3.2我国企业并购交易期风险控制对策

3.2.1对并购交易期融资风险的控制

a.做好并购融资预算

并购融资需求量是指并购企业顺利完成并购交易,并使目标企业能正常运转而需要融通的资金。在考虑资金需求量的大小时,不仅要使并购企业完成并购,更重要的是要使目标企业在并购后能迅速正常运营。

强化并购资本预算制度是企业并购内部财务风险控制的有力措施之一。并购方在并购前应对并购各环节的资金需求进行核算,据此制定出并购企业所需的资本预算。在此基础上,并购方可采用资本预算分析对并购风险进行衡量,通过项目评估,分析原始投资、各期现金流和残值等因素对收购资本的影响,根据企业财务状况和可能的融资,对企业资金使用情况做出合理安排。

b.选择合适的融资方式

融资方式的选择同企业的资本结构密切相关。并购融资应该以先内后外,先简后繁、先快后慢为原则。在选择融资方式的时候,并购企业首先应考虑的是企业内部积累,因为这种方法具有融资阻力小、保密性好、风险小、不必支付发行费用以及为企业保留更多的融资能力等诸多优点。但是,通常企业的内部积累资金都很有限,并购所需资金量往往又很大,这种情况下就必须同时选择合适的外部融资方式,银行等金融机构的贷款应该是首选。贷款融资具有速度快、弹性大、成本低及保密性好等优点,因而是信用等级高的企业进行外部融资的一个极好途径。

企业最后考虑的是利用证券市场,发行有价证券获取融资。这主要是由于其保密性差、速度慢且成本高。虽然这一方法有诸多缺点,但在企业并购活动中仍是一个强有力的融资渠道,所筹集的资金数量也是非常可观的。采用证券市场融资时,企业一般倾向于首先发行债券融资,其次是发行股票。由于股票的发行成本高于债券的发行成本,而且有时甚至会给企业在股市上带来不良影响,因而在选择顺序上次于债券。

c.合理规划融资结构

融资结构的规划,必须是在融资方式选择的基础上,将融资风险与成本综合考虑。债务融资的比例越高,财务杠杆的作用就越大,对于融资企业来说就意味着较高的融资风险。而如果以较高的股票融资来减少融资的财务风险,融资成本就会升高,并且由于股权数额的增加,又可能会导致股权价值被稀释。由此可以看出:融资企业一方面要在杠杆比例带来的利益和EPS稀释的代价之间进行权衡、做出判断;另一方面又要在财务杠杆作用的发挥与债务资本比重之间进行权衡。这一过程就是并购企业根据自身的评估结果和市场实现条件来规划合理的资本结构,以达到使整个并购融资成本与风险的最小化。

3.2.2对并购交易期支付风险的控制

在目前采用股权支付条件还不成熟的情况下,支付风险的最主要表现是现金支付过多以至出现资金流动性困难。回避现金支付风险一项重要措施是采取灵活的方式以减少现金支出。具体措施包括:将支付方式安排成现金、债务与股权方式的组合;采取分期付款方式;以折股分红方式进行并购等。

3.3我国企业并购整合期风险控制对策

企业在控制并购财务整合风险时应该根据自身企业的实际和并购类型,兼顾进行并购的战略意图和企业价值最大化的原则,通过对目标企业的资金筹措、资金运营和资金分配等各种投融资活动和生产经营活动的管理,实现企业投融资活动的统一规划、生产经营活动的统一管理和统一规范,以最大限度地实现并购后企业的财务协同效应。本文根据财务整合具体的四个方面,分析企业并购后财务整合的措施,以做好财务风险控制。

a.财务管理目标导向整合

企业并购后,首先要确定统一的财务管理目标。一般来讲,企业进行并购的目的在于降低营运成本,获取先进核心技术,扩大市场份额,实现资源的重新优化配置,增强核心竞争力等。

b.财务管理制度和模式整合

对于企业并购,财务管理制度的整合主要体现在并购双方在财务管理制度实行统一规范、优势互补,由此带来财务协同效应。一般的并购在财务管理制度上的整合,往往采取并购方为主导或者双方共同参与的方式。

c.存量资产与负债的整合

存量资产、负债的整合是指以并购企业为主体,对并购各方的资产、负债进行分拆、整合的优化组合行为。企业对目标公司进行并购后,应对其资产进行定性分析,对并购后企业无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去,以便净化企业资产,从而提高资产收益率和企业内在价值。

d.现金流转内部控制整合

可试行将财务负责人列为并购方财务部门的编制人员,由并购方直接委派并接受并购方公司的考评、负责被并购方的会计核算和财务管理工作,参与被并购方的经营决策。同时建立财务定期报告机制,定期将财务数据通过财务信息网络传送至并购方总部,以期对被并购公司的财务活动和经营活动进行适时的指导与监控,进而实行全面预算、动态监控及内部审计。

4.总结与思考

在企业层面,并购企业应对并购决策期、并购交易期和并购整合期进行整体的控制,把控制行为贯穿于并购的整个过程。在国家政策及立法方面,我国也应在完善法律法规,加大执法力度的同时,积极发展资本市场和金融创新。

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第4篇：企业并购中的财务问题研究范文

关键词：企业并购 财务风险 防范措施

随着市场经济体制的完善和我国国民经济的增长，企业并购日渐成为我国企业实现经济持续性增加的有效途径，企业在实现内部投资与积累、扩大生产规模的同时，对外实现收购和兼并，进行更全面的产权交易。然而，企业的并购过程非常复杂，存在许多固有的风险因素，如市场、信息、管理战略、法律、财务、产业等。企业并购是企业成长和扩张的重要手段，企业通过并购能够获得更多的收益，但同时，并购也面临着各种各样的风险，而所有风险最终都表现在财务风险方面。财务风险是资本风险的一种，体现在企业的集资、融资、联营、股权控制等各个方面，当投入成本与资本结构不合理时，往往会引起并购的失败，无法实现预期并购收益。现阶段，企业及时把握财务风险的方向标，分析企业并购过程中引起财务风险的因素并有针对性地采取措施加强防范十分必要。

一、企业并购财务风险影响因素

现在并购作为企业资本运营的重要形式和资本扩张的有效手段，受到越来越多的重视和关注。企业并购的各种固有风险是由各种不确定性引起的，财务风险则由企业并购过程中的财务决策失误引发的财务损失和企业财务状况恶化等不确定性引起，并购财务状况的现实价值与预期价值偏离加重了企业的财务危机。其中，财务定价、集资融资、财务支付和财务整合等环节的不合理性都容易引起财务风险的产生，财务决策各个环节所有的宏观和微观因素都可能成为企业财务风险的影响因素。

从宏观因素来看，国家的宏观调控措施、市场经济体制的发展状况、企业行情，经济波动状态等都影响着企业并购的财务决策。企业财务决策者如果对国家经济政治政策、市场经济规律、企业之间运行机制和经济波动周期把握不足会引起财务决策的失误，与宏观环境相失调，从而导致企业的财务风险。

从微观方面讲，企业的内部运行体制和经营模式、内部资产状况、并购管理措施和文化体制、并购信息掌握情况等都是影响企业并购财务风险的因素。企业并购过程中，其不科学合理的内部运行体制和经营模式、资产不稳定性、并购技术不稳固以及对并购双方企业信息和财务信息掌握不及时都会引起并购财务危机。一旦对濒临破产、倒闭企业的兼并和收购不合理，收购方及其他相关者的利益就会受到巨大的冲击。

二、企业并购财务风险问题

并购财务风险问题即风险类别，及时分析掌握并购财务风险类别具有重要意义，对于企业并购过程中宏观操控和微观调整十分有利。现阶段，企业并购的财务风险问题主要分为财务信息风险、企业价值评估风险、资金运行风险和支付风险等。

（一）财务信息风险

财务信息风险受企业内外部环境影响，即对并购方自身和被收购方的财务信息掌握不足引发的财务风险。并购方对双方的财务报表和年度报表分析不到位，受表象所迷惑做出错误的财务决策，使得自身的财力与并购能力不相符或者对于被收购企业的收购价格与市场价格脱节，从而引发的企业并购财务风险。

（二）企业价值评估风险

企业价值评估风险指的是并购方对所兼并、收购企业的价值评估上所存在的风险，它与对财务信息的掌握息息相关，同时受到价值评估方法的影响，主要表现在企业并购过程中财务定价上的风险。收购方对目标企业资金流动前景的预测直接影响到收购价格，信息掌握不全面、价值评估方法模式不适用，会导致定价过低或过高。定价过低导致收购失败，定价过高使得资金成本投入太高，会陷入后期财务上入不敷出的困境。

（三）资金运行风险

财务资金的运行即集资、融资的运行方式，资金的筹集与运用是企业并购过程中非常重要的经济环节。不同的资金运行方式所带来的财务风险大小程度不同，合理实用的资金运行方式可使企业并购过程中的财务风险降低到最低限度，顺利完成对目标企业的兼并和收购，实现企业的可持续发展。资金运行方式的不合理会导致外部集资、融资的高负债率和内部资金的流动性减小，使企业财务状况恶化，严重影响到其再集资、融资的经济能力。

（四）支付风险

现金支付、换股支付和混合支付是企业并购过程中财务方面的主要支付方式，每一种支付方式都存在一定的风险性，对不同的并购企业和并购管理模式应该采用不同的支付方式，否则将会引起支付不到位的财务风险问题。支付方的现金承受能力会影响到企业并购的规模，换股支付陷入时间跨度大、操作不方便、稀释股东控股权和成本高的弊端，混合支付中对现金、债券、股票等支付比例的把握不当会引起资本机构的紊乱，导致财务风险。

三、企业并购财务风险防范措施

企业并购的财务风险对整个企业完成并购、实现可持续发展影响巨大，因此，加强企业并购过程中财务风险的防范对提高企业并购效率，实现企业并购效益具有重要意义。

（一）充分把握财务信息

企业的并购应该充分掌握财务信息，在年度报表和财务报表的认识上更加深入全面，了解报表的局限性，深入到目标企业调查其财务的真实情况，做到知根知底，最大限度减轻并购双方的信息不对称。对于应收账款、偿还比例、成本差异和可回收性等相关信息进一步考察，对被收购方的会计报表、利润报表仔细核实，做好并购前期风险的防范。

（二）准确进行价值评估

准确进行价值评估即是对定价风险的防范。在把握好财务信息的基础之上，对其资金收益的前景作出合理的预测。在价值评估上，可聘用中介机构，在没有利益的干扰下，实现对目标企业客观、公正的评估，使评估方式更加专业化，评估结果更加科学合理。此外，在定价确定和价格谈判上，并购方应根据价值评估使之优化，最大程度上防范定价风险。

（三）调整资金运行方式

实现融资渠道的多样化，有利于调整企业并购过程中的资金运行方式。在保证资金安全的前提下，降低资本成本，拓宽融资渠道，实现企业价值的最大收益。对于并购双方的资金要进行定性定量分析，在合理利用现有政策的基础上，收购方可采用短期融资、长期融资、自用融资、负债融资和混合融资的方式调整资金运行，实现短期内高收益的目标。只有采用稳定的融资渠道才能保证资金结构的稳定和经济实力的巩固。

（四）实现支付多样化

优化资本结构、成本最小化和股权稀释最小化是企业并购过程中应该遵循的支付原则。企业并购时在现金支付、股票支付、混合支付等多种支付方式的选择上，应该充分考虑到成本和各项支付方式的风险度，从而优化支付方式的组合，实现支付多样化。并购过程中，企业对现金、股票、债券支付比例应该进行精确计算，保证资金结构的科学化和被收购方支付的及时到位，实现资金流动通畅，降低财务风险。

四、结束语

通过上文对企业并购财务风险影响因素、财务风险问题及其防范措施的分析，我们可以了解到企业并购过程中财务风险的产生原因、表现形式和应对方法。只要用合理、科学、实用的方法，企业就可以在并购过程中将财务风险降到最低程度，使并购顺利完成，实现企业并购的最大收益。企业并购给企业带来规模经济和协同效应，也有利于企业资源优化配置。因此，加强有效的财务风险防范措施对合理配置各项资源更加有利，无论对我国的市场经济体制还是企业内部管理的优化都具有重要意义。

参考文献：

[1]侯明花.浅议企业并购财务风险的成因和防范[J].社科纵横，2010，（03）：34

第5篇：企业并购中的财务问题研究范文

【关键词】 企业并购 财务风险 财务风险管理

一、企业并购和财务风险内涵

1、企业并购。企业并购是现代企业进行资本运作和经营的一种主要形式。企业并购包括兼并和收购两层含义，是指企业法人在平等自愿、等价有偿的基础上，以一定的经济方式取得其他法人产权的行为。兼并和收购都是企业产权的有偿转让，但是作为不同形式的资本运营方式，又具有不同的特点：兼并是企业产权的彻底转让，买方企业从实质和形式上完全拥有了卖方企业的终极所有权和法人财产权；而在收购行为中，卖方企业仍保留着形式上的法人财产权，买方企业只是通过全部或部分终极所有权的购买而获得对卖方企业全部或部分法人财产权的实质控制。

2、财务风险。财务风险是指由于公司财务结构不合理、融资不当等，使公司偿债能力丧失而导致投资者预期收益下降的风险。企业并购中的财务风险是指由于并购定价、融资、支付以及财务整合等各项财务决策所引起的企业财务状况恶化或财务成果损失的不确定性。企业并购是一个极其复杂的过程，实际上也是企业风险的扩张，例如企业并购资金的短缺、融资成本的上升、并购后企业整体价值下降、财务状况恶化，甚至可能导致企业最终破产。因此，对于企业并购中的财务风险，应当积极防范和妥善管理，尽可能使之降到最低。

二、中国企业并购及财务风险的现状

企业并购是市场经济条件下一种企业快速扩张行为,但若并购对象选择不慎、市场环境变化等原因，可能会给并购和企业带来风险。美国麦肯锡全球研究所在1997年上半年公布的一项研究结果表明，在之前的十年内，通过弱肉强食方式被并购的企业中，有18%的大公司未能收回自己的投资成本。我国企业并购的成功率也是相当低的。据统计，我国1998年以前发生的45家上市公司收购重组事件，其中只有15%的公司在经过资产注入后焕然一新，20%的公司经营一波三折，36%的公司财务难以维持，29%的公司重新陷于困境。20世纪90年代末，全球的企业并购处于高峰后期，此后并购交易数额开始大幅下降，然而，中国的并购市场却逆势上扬，成为全球并购市场中的亮点，交易数量、交易金额在亚太地区均居于领先地位，如表1所示。

总之，企业并购既能让企业迅速发展，取得竞争优势，又存在着商业风险，特别是财务风险。因此，对并购中财务风险的研究就更显重要。

三、企业并购的财务风险分析

1、价值评估风险。目标企业的价值评估是企业并购交易的精髓，企业并购成败的关键因素之一在于对目标企业进行准确定价。目标企业的估价取决于并购企业对其未来收益大小和时间的预期，如果预测不当，就会产生价值评估风险。目标企业能否合理定价取决于并购企业的信息质量，而信息的质量又取决于目标企业是上市公司还是非上市公司、并购企业是善意收购还是恶意收购、准备并购的时间等因素。具体来说，目标企业的价值评估风险可分为以下几种：一是并购双方之间信息不对称引起价值估价风险，并购企业对目标企业内部情况的了解往往不够充分，导致并购企业对目标企业做出错误的选择；二是企业价值评估方法不恰当、评估体系不健全引起价值评估风险，特别是在我国，由于国内企业缺乏并购经验，专业人才稀缺，从而对目标企业的估价往往出现偏差；三是缺乏能在并购过程中提供优质服务的中介组织带来的价值评估风险，中国资本市场只有不到二十年的历史，还很不健全，缺乏拥有专业能力和职业道德的金融服务公司，使得并购的交易成本和整合成本大大增加；四是并购方高估自身并购整合能力带来价值评估风险，例如1998年戴姆勒并购克莱斯勒案例和2005年明基并购西门子案例等，都说明了并购企业高估自身能力、低估整合困难使得企业并购陷入困境。

2、融资风险。企业并购需要大量的资金支持，但由于我国现阶段企业自身积累不够，资本市场功能不够健全，银行等金融机构惜贷思想严重等原因，使企业并购面临较大的融资困难和风险。造成企业融资困难的原因主要包括以下两个方面：一是由于并购企业信誉不高、偿债能力不强以及预期收益有限等，导致并购企业负债融资、吸收直接投资和股票发行能力薄弱，难以筹集资金；二是并购规模过大，超出了企业的融资能力，巨额的资金很难以单一的融资方式加以解决，必须采用多渠道的方式筹集并购资金，在这种情况下，并购企业还面临着融资结构的风险，即如何确定债务融资和股权融资的比例。总之，不合理的融资方式和融资结构会对并购后的企业经营带来一系列问题，我们应努力降低并购的融资风险。

3、支付风险。目前，企业并购常用的支付方式主要包括现金支付、股票支付、债券支付和混合支付等，任何一种支付方式都具有一定的局限性。我国的企业并购多以现金支付为主，即并购方支付给目标公司的股东一定数额的现金来达到实现对目标公司的并购目的。例如，我国2001年十大并购案例全部采用现金支付，2002年十大并购案例中，有7家企业采取现金支付，2003年十大并购案例中有四家企业是现金支付。我国企业偏好现金支付，主要是由于现金收购的操作简单易行，并且具有较快的速度，也是目标公司乐于接受的方式。然而，现金支付面临着一系列的财务风险：首先，企业并购成功与否受限于并购方的现金流量和融资能力，如果并购方能力有限，则会影响并购规模，甚至可能使并购计划搁浅；其次，跨国并购如果采用现金支付，汇率不是一成不变的，那么汇率风险难以避免，例如近年来中国的大并购案中，几乎每一个都与国际资本市场相联系；最后，目标企业的股东不能分享合并后企业的发展机会和盈利，不能享受延迟纳税的优惠，可能也会引致他们的反对。

除了以上三种主要的财务风险外，公司并购可能还会面临跨国并购中的国家风险、并购后的整合风险等，需要并购企业妥善应对。

四、企业并购财务风险的防范

1、客观评估目标企业价值，降低定价风险。在并购双方信息不对称的情况下，为了防止评估过程可能出现的价值风险，并购公司在并购前应对目标公司进行尽职调查。尽职调查对于防范并购中的财务风险至关重要，主要包括调查和研究目标企业的战略、财务、税务、人力资本、知识产权资本等。单纯的财务调查是远远不够的，一般要组成专业的并购团队来实施，在该团队中，不仅要有公司内部人员，而且律师、会计师、评估师、财务顾问、投资银行家等外聘专业顾问必不可少。这些中介机构专业化的评估知识和丰富的经验能提供相对较为客观的价值判断，但首先要保证评估机构站在客观、公正的立场上。此外，并购企业还需要对目标企业进行独立、审慎的价值判断。并购企业采用不同的估价方法对同一目标企业进行评估，可能得到不同的价格。并购企业可根据并购动机、并购后目标企业是否存续、信息掌握的充分程度等，选择不同的方法对目标企业进行估值，制定出一个合理的收购价格区间，尽可能合理地对目标进行定价。

2、合理搭配不同融资渠道，控制融资风险。对于并购企业来说，如何选择并购的融资方式通常考虑两个因素：一是现有融资环境能否为企业提供及时、足额的资金保证；二是何种融资成本最低而风险较小，有利于资本结构的优化。并购企业对融资方式的选择按照以下程序进行：首先，各种融资方式成本的比较。资金成本是企业为了取得并使用资金而付出的代价，包括股权融资中的支付给股东的股利、红利，以及债务融资中支付给债权人的利息等。企业并购通常以多样化的融资方式来获取资金，因此，我们对资金成本进行加权平均计算，即以各种融资方式取得的资金占融资总额的比例为权数乘以其相关的资金成本率然后求其相加之和，得出加权平均资金成本率。一般，加权平均资金成本率低的融资组合更受企业的青睐。其次，融资方式的选择。我们在选择融资方式时，应该采取先内后外，先简后繁、先快后慢的原则。一般来说，首选企业内部积累，因为其具有融资阻力小、保密性好、风险小、不必支付发行费用等优点，其次选择银行等金融机构的贷款，因为具有速度快、弹性大、成本低及保密性好的优点，最后考虑利用证券市场，通过发行有价证券获取融资，其中，企业一般倾向于首先发行债券融资，其次是发行股票。最后，融资结构规划，即在融资方式选择的基础上，企业应进一步根据金融环境和资本市场的变化趋势，将融资风险与成本综合考虑，设计专业的融资方案。

3、恰当选择支付方式，降低支付风险。企业并购的支付方式包括现金支付、债务与股权方式等，并购企业可以结合其流动性资源、每股权益的稀释、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收等实际情况，对并购支付方式进行合理选择。现金支付的风险控制要点即确定最大现金支付承受额；股权支付的风险控制要点即换股比例的确定；杠杆支付的风险控制要点即债务结构规划。不同的支付方式可以产生不同的风险收益分配效果，从而起到不同的风险分散和转移作用。从本质上讲，收购方选择支付方式的过程实质上是一个风险回避的过程。每一种支付方式都存在一定的风险，有的表现为即期风险，有的表现为潜在风险。并购方通过对不同支付方式的支付成本和支付边界分析，来确定具体的支付方式，进而使所选择的支付方式将即期风险分散，并将潜在风险化解。

五、小结

总之，随着国际及国内企业并购案例的增多，加上企业并购结果的不尽如意，探讨企业并购财务风险就成为研究的热点之一。本文在界定企业并购及财务风险概念、分析我国企业并购现状的基础上，对于企业并购中的财务风险进行了研究，发现其财务风险主要来源于定价、融资和支付三个方面，并分别提出了解决措施，以尽可能地降低和分散企业并购中的财务风险。可以预见，如果并购企业能够客观全面评估目标企业价值、合理搭配不同融资渠道、实现并购支付方式的优化和多样化，企业并购成功的概率将会大大增加。

【参考文献】

[1] 郑磊：企业并购财务管理[M].清华大学出版社，2005.

[2] 陈共荣等：论企业并购的财务风险[J].财经理论与实践，2002（2）．

[3] 周亮：企业并购的财务风险及对策[J].北方经济，2006（20）．

[4] 牛文霞：浅议企业并购的财务风险[J].财会研究，2007（9）.

[5] 宋鲁萍：试析企业并购的财务风险[J].湖南社会科学，2009（4）.

第6篇：企业并购中的财务问题研究范文

财务风险贯穿于整个并购活动的始终，始于并购计划决策阶段，体现在并购的易执行阶段，且一直延续至并购后续整合阶段。

（一）企业并购财务风险 国内学者对企业并购的财务风险定义可归纳为它是在一定时期内，企业为并购融资或因兼并发生债务，而使企业发生财务危机的可能性。本文将企业并购面临的财务风险具体归纳为：由于并购定价、融资、支付及后续整合等各项决策所引起的可能导致企业财务状况恶化或可能造成财务损失的不确定性。

（二）企业并购财务风险管理环节 并购过程中前后各环节的财务风险具有较强的关联性。前一环节引发的财务风险往往会影响到后续阶段。企业并购的财务风险管理环节包括并购前的计划决策的财务风险，体现为对目标企业的定价风险和环境风险。并购中交易执行的财务风险，具体体现为融资风险和支付风险和并购后整合阶段的财务风险，具体体现为投入生产运营风险、归还融资债务风险、偿债风险和资产流动性风险等。

二、企业并购财务风险存在的问题

在企业并购的过程中，财务风险始终存在，多数企业在并购时存在着财务风险管理问题。

（一）并购前难以量化目标企业价值 并购企业对目标企业的价值评估是企业并购中的关键环节，国际上通行的对目标企业的价值评估的三种方法是成本法、市场法和收益法。不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估得到的并购价格也不相同。并购企业可根据自身的并购动机及掌握资料信息的充分与否等因素来决定采用适合企业发展的评估方法，但多数企业选用的方法往往都不能达到预计的要求。对目标企业的价值评估是指对企业所能创造的预计未来现金流量现值的评估，它包含了资金的时间价值和风险价值，而现金流量的现值是以资金的时间价值为基础而对现金流量进行折现计算得出的，故存在不确定性和风险因素，很难具体量化。

（二）并购中有限的融资来源 目前我国企业的外部融资方式主要是向各银行贷款、企业自身发行股票或通过债券融资，但这三种方式都难以为较大型的企业并购提供充足的资金支持。国际并购融资中广泛使用的融资方式还有认股权证、可转换债券、优先股、票据等，近年来新的并购融资方式如杠杆并购中的卖方融资、管理层并购等，我国还用得比较少。我国很多企业因不符合相关条件也不能采用股票融资方式，如《公司法》、《证券法》等文件对首次发行、配股、增发的标准都有严格的要求，即便符合要求后，企业等待审批的时间仍然很长。

（三）并购中资金支付方式不合理 并购中不同的支付方式均会带来不同的财务风险。采用现金并购的企业要优先考虑其资产的流动性，如果并购活动占用了并购企业大量的流动资金，必然导致并购企业对外部环境变化的反映能力与协调能力降低，从而增加了企业的经营和财务风险。股票支付的方式不仅会增加发行的成本，还可能会延误并购的恰当时机，导致并购的失败。它有可能会稀释股权和每股收益，由于新股发行成本高且手续繁杂，极易引来投机者的套利而使并购双方遭受损失，带来较大的风险。现实中部分并购方选择将股票在高位套现，再将现金增持新发股份，或以协议收购的方式，均可以相对市场更低一点的价格实现增持。混合支付因不能一次完成整个支付过程也存在着较大的风险。

（四）并购后未能有效整合财务风险 并购企业未对本企业的资金状况和管理能力进行有效评价，如今很多并购企业在做出并购决策时，对自身的发展和定位仍不明确，所以并购完成后不一定会产生预期的财务协同效应。一般对多数并购企业而言，并购企业和目标企业双方的财务考核体系均是不一致的，由于与企业有关的财务报表提供的信息可能是不真实的，而且双方企业的经营目标不一致，故很难在完成并购后将双方企业的财务风险进行整合处理。

三、案例分析

近两年，中国海外并购过亿美元的有很多，吉利并购沃尔沃是2010年度中国海外并购金额较大的案例之一。本文引入该并购案例，运用SWOT分析法对其进行论述，以企业并购的财务风险为切入点，分析吉利并购沃尔沃存在的财务风险。

（一）并购企业和目标企业 并购企业——浙江吉利控股集团。中国汽车行业十强企业之一，建于1986年，现有吉利自由舰、吉利熊猫、上海华普、中国龙等系列30多个品种。目标企业――瑞典沃尔沃汽车公司。世界20大汽车公司之一、北欧最大的汽车企业、瑞典最大的工业企业集团。建于1924年，以质量和性能优异在北欧享有很高声誉。

吉利并购沃尔沃经历了漫长的过程：1999年福特花费64.9亿美元购得沃尔沃品牌。受金融危机影响，2008年底福特决定出售它。2009年4月，福特完成对沃尔沃的评估后通过投行对中国企业发出了出售沃尔沃的情况说明。2009年10月，福特宣布吉利成为沃尔沃的首选竞购方。吉利于2009年12月，与福特汽车公司就并购沃尔沃轿车公司的所有重要商业条款达成一致。2010年3月，吉利的董事长李书福在瑞典签下了并购沃尔沃100%的股权协议。在获得相关监管机构批准后，于2010年2和3季度完成交易以投入运营。

（二）吉利并购的SWOT分析 优势（S）体现在自身的内部优势上。吉利并购沃尔沃不仅有助于吉利品牌形象的提升，还有助于吉利引进沃尔沃的先进技术。沃尔沃品牌是一个涵盖轿车、商用车、工程机械、飞机零部件等庞大机械制造业的经典品牌，以质量和性能在北欧享有较高的品牌信用度，被誉为世界上最安全的汽车。技术是其品牌的核心。沃尔沃并入后带来的技术将让吉利的产品更具竞争力。机会（O）则代表外部环境中的机会。吉利并购沃尔沃有助于吉利国际化进程的加速。沃尔沃是一个在全球市场都有销售渠道的品牌，它能带来更多的发展机会。劣势（W）与威胁（T）主要通过图1、图2、图3表数据分析，体现在财务风险上。

金融危机爆发以来，主营业务为豪华车的沃尔沃轿车公司遭到重创，2008年的销量仅约37万辆，同比降幅达20%以上。

在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由2007年的约180亿美元跌至约140亿美元。

2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。在2008年度，沃尔沃轿车的亏损约为15亿美元。

从表1可总结出2010年吉利控股的经营利润率、税前利润率和边际利润率均比上年度降低了1到2个百分点。但2010年营业额和每股盈利相比2009年均是上升的，这是由于2010年度的营业收入和营业利润大幅增加，以及因低价收购沃尔沃轿车产生大额营业外收入所致。但仔细研究其审计报告以及债券募集说明书，却发现沃尔沃带来的只是账面收益，并不能转化为现金流。从财务报表看，2010年吉利控股的营业利润仅为18.87亿元，净利润的绝大部分不是主营汽车业务带来的利润而是经营外收入。通过查阅吉利控股三年年审审计报告，吉利控股2010年营业外收入为129.63亿元。其中，110.84亿元来自于折价购买。

（三）吉利并购沃尔沃的财务风险 具体如下：

（1）待定的估值风险。由于双方提供的信息不可能完全对称，吉利依据沃尔沃提供的信息在某种程度上也无法准确地判断未来年度沃尔沃的资产价值和赢利能力，从而导致价值评估的风险。吉利对沃尔沃的相关财务信息如负债多少、沃尔沃提供的财务报表是否真实、资产抵押担保等情况估计是否正确等信息仍是不确定的。极有可能遭遇财务陷阱，引发财务与法律风险。

（2）巨大的融资风险。吉利融资主要采取了三种方式，从国内银行获得贷款、由瑞典当地政府担保的欧盟内相关银行的低息贷款和通过权益融资的方式来吸收海外投资者的资金。吉利并购资金中有相当一部分是来自国外金融机构，如果没有国家的支持，没有地方政府直接间接的担保，吉利不一定会获得国际融资。吉利控股为沃尔沃投入的初期运营资金需要10亿美元左右，后续整合阶段则需要更多资金的支持。为了解决并购及后续运营庞大的资金需求问题，吉利进行了多渠道融资，向银行借贷无疑成为其中最重要的方式之一，在一定程度上吉利就承担了融资所面临的财务风险。吉利控股2010年的财务费用比2009年度增长了128.29%。巨额的利息支出也让吉利承担了巨大的偿债风险。

（3）巨大的支付风险。不同的支付方式所承担的支付风险均不相同。吉利虽引入了战略投资者高盛集团，向其发行可换股债券18.97亿港元及3亿份认股权证，获得25.86亿港元的融资（约合3.3亿美元），但这距初期的并购资金及后续的流动资金需求仍有较大的缺口，吉利需要继续求助于资本市场。据有关资料显示，2008年沃尔沃亏损1.2亿美元，2009年第二季度沃尔沃汽车税前亏损高达2.31亿美元。如果不能按李书福预计的在并购后的规定年度内使沃尔沃盈利，那吉利就面临着巨大的支付风险。

（4）后续的整合风险。如何将沃尔沃的品牌、技术、员工队伍和吉利的企业文化及企业发展愿景相互协调和整合，并最终将整合后的产品推向市场，这些问题都是吉利面临的后续整合风险。据福特集团2009年的财务报表披露，沃尔沃轿车2009年亏损额合计高达6.53亿美元。如何使沃尔沃扭亏为盈是吉利并购沃尔沃后面临的首要问题。吉利并购沃尔沃的并购资金是18亿美元且还需用其自身经营的盈利所得承担沃尔沃的负债。其后续的流动资金仍是一笔庞大的金额。在接下来的几年里，沃尔沃汽车品牌的市场营销、产品发展和产品分销需要花费大量的资金，这就意味着吉利若要使沃尔沃有效运营，那就必然承担着高昂的运营风险。对吉利而言，仅仅实现对沃尔沃的并购是不够的，还需要对沃尔沃进行进一步整合以获得预期的协同效应。

四、企业并购财务风险管理对策

从吉利并购沃尔沃的案例中可看出企业并购是高风险的经营活动，风险贯穿于整个并购活动的始终，这些风险影响共同决定着财务风险的大小。财务风险的管理、控制及规避是企业并购成功与否的关键，为保证财务风险管理的有效性，针对上述企业并购财务风险，提出管理对策。

（一）改善信息不对称 准确预测并购资金且全面调查目标企业。收益法和市场法可分析和测算出企业的未来收益及风险，并准确描述目标企业未来的发展前景和面临的重大风险，总结出目标企业在行业中所处的地位及竞争的优势劣势，对其未来收益和风险进行量化分析并测算。并购企业在并购前一定要做到对目标企业的全方位调查，且一定要对目标企业进行实地的考察，并对财务报表进行详细分析。

（二）扩宽并购融资渠道 在资金的融资环节，并购企业应进行合理的安排，融资前对融资方式的成本进行核算，选择融资工具通常需考虑现有的融资环境和融资工具能否为企业提供及时和足额的资金保证以及哪一种融资方式的融资成本最低且风险最小，同时又利于资本结构优化。融资中合理安排融资结构并开拓渠道以降低并购的资金成本和融资风险，加强财务风险防范。

（三）合理安排资金支付方式 并购的支付方式与并购价格、融资策略以及财务风险息息相关，同时也是并购能否成功的重要因素。在资金的支付环节，并购企业应进行合理的安排，选用恰当的支付方式并鼓励并购方式多样化以加强财务风险防范。吉利运用了“股票+现金”实现了对沃尔沃的并购。在股权比例安排上，吉利无需收购100%的股权即可达到控股的目的。

（四）加强企业并购后整合 并购后的整合工作涉及管理的方方面面，如生产、营销、人员、文化和财务等资源的有机结合。企业并购是对资源的再整合，这也必然导致相关资产和债务等资源价值形态的整合。因此，财务方面的整合显得尤为重要，所以不仅应对并购企业和目标企业的的资产与负债进行整合，还应对其内部绩效评价进行整合。在完成企业并购后，财务必须实施一体化管理，目标企业必须按并购企业的财务管理模式进行整合。

五、结论

企业并购的各个环节都可能会产生财务风险。国内外每年都有大量的并购案例发生，从整体看，失败的企业并购案例比成功的企业并购案例多，分析其原因，多数都是因未处理和未规避好财务风险而导致并购的失败。通过前面提到的案例分析，可看到吉利作为并购企业，它承担了并购所带来的极大的财务风险，故财务风险的管理就显得尤为重要。本文虽提出了相应的管理对策，但很多都还是理论上的。吉利并购沃尔沃是较新的并购案例，该案例是否成功，仍需时间的检验，但它为论题“企业并购的财务风险研究”提出了思考的方向。在众多国内国际企业并购活动失败的案例中，多数归因为未对并购财务风险进行有效管理，如何将财务风险进行量化并给予评价，这些问题仍未解决，因此该论题仍有深究的价值和意义。

企业在开展并购活动前，应着眼于企业长远的战略管理，以提高本企业在行业产值、销售额中所占比重及提高产业集中度作为并购的目标。在并购前尽量规避和预防财务风险，使存在财务风险的可能性降到最小。在整个并购过程中尽量减少财务风险发生的因素，对财务风险进行事中控制，使财务风险发生的几率降到最低。在并购后做好解决财务风险的准备，尽量使财务风险发生后所造成的损失降到最小。简言之，也即把战略管理、财务风险管理和公司治理的理念运用到并购的各个环节。

参考文献：

[1]李晓钟、张小蒂：《中国汽车产业市场结构与市场绩效研究》，《中国工业经济》2011年第3期。

第7篇：企业并购中的财务问题研究范文

企业并购财务整合存在主要问题

并购企业对财务整合重视不够。在我国，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标缺乏一个正确的认识与规划，总是想着在企业的并购活动中来获得眼前利益，而根本没有考虑企业并购后该如何发展，对于企业并购后如何进行资源整合没有进行细致的研究，尤其是对并购企业的财务整合根本没有花费精力去研究、去整合，导致许多企业出现并购后资产的大量闲置或流失，使企业并购后的资产不是增值而是出现了贬值。在我国，一些企业在进行企业并购活动中受方方面面因素的影响，对于被购企业的内部组织管理上缺乏有效地调整力度，使被并购的企业在并购后并尚未出现明显的变化，最后使并购企业的资源在并购后被白白地浪费掉。华源集团就是一个在企业并购后对财务整合工作重视不够而失败的例子。

并购企业资本结构不理想。企业并购后在企业财务整合效应较差的企业中，发展能力减弱的企业约占百分之八十，企业发展能力的增减常常用资产报酬率这个财务指标来表示。企业的发展能力不仅与企业营业利润情况有关外，还与企业资产的结构，资产的多少有着密切关系。企业忽视核心能力的培养会造成企业盈利能力的下降，企业的资本结构不理想同样也会造成企业盈利能力的下降。企业的偿债能力可以用每股净资产这个财务指标来表示，偿债能力的强弱在很大程度上也影响着企业并购财务整合的效应。在财务整合效应不太理想的企业中，偿债能力下降的企业约占百分之八十，这个结果表明，企业偿债能力下降，使得投资者的债务成本增加，企业的经营风险增大，整个资本结构不合理。另外，企业为了寻求规模经济、加速扩张、快速并购，但是并购后企业的财务整合工作并没有跟上，使得企业的资产和负债整合工作滞后，从而出现了不合理的资本结构，降低了财务整合效应，使企业的财务整合工作以失败而告终，使并购的企业蒙受损失，达不到企业并购的目的。

并购企业忽视核心竞争力的培养。企业核心能力就是指企业的一种主要能力，即在竞争中使企业处于优势地位，其它对手基本上无法具备的一种能力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。在财务整合效应不太理想的企业中，企业核心竞争能力大部分出现了下降趋势。而对于并购的企业来说，企业并购的目的是想将原有企业的优势项目整合在一起，在并购企业制定的发展战略指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。所以并购后的企业对核心竞争力的培养的重视程度，也决定了并购企业能否取得较好的财务整合效应。我国企业的经营规模和市场竞争力能力与世界500强中大部分企业都存在着较大的差距，但是世界500强中绝大部分企业不断发展壮大的过程表明，企业要想赚取更多的行业利润，就必须不断的提高其企业的核心竞争能力。而我国一些企业在企业并购中涉足多元化经营，盲目扩大生产、甚至有的企业并购的目的只是为了获得眼前的经济利益，没有集中利用资源，不但没有增强自己的市场竞争能力，反倒弱化了企业的优势产业，在企业并购后，不重视培养企业核心竞争能力及在此方面的资金投入，忽视了财务整合工作，最后使企业的并购活动以失败而告终。

提高企业并购财务整合效应的对策

重视企业并购后的财务整合。大量成功和失败的案例表明，企业并购后的财务整合是决定企业并购成败的关键因素，因此必须重视并购管理整合中的财务整合。从某种意义上讲，企业并购容易，但是并购后的整合工作很难，并购企业在实现发展战略整合，企业文化整合与人力资本整合的同时，必须及时有效的对并购企业进行财务整合。因为财务管理是企业管理体系的核心与中枢，它不仅关系到企业并购战略意图能否实现，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制。我国的一些企业往往因并购而使企业陷入困境，成为“问题企业”。究其原因，我们发现，一些企业一味盲目地为了扩大企业的经营规模，把资本运营看成是企业发展的唯一有效捷径，对于企业并购本身的目的和下一步的发展目标没有一个正确的认识和规划，只考虑如何通过企业的并购来获取短期利益，对并购后的整合工作重视不够，整合战略选择不当，整合成本太高造成的，而财务整合又是整合的核心。并购企业进行财务整合的目的就是想通过企业并购后，运用相应的财务整合理论在并购后的企业建立起一套行之有效的财务制度体系，对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理，并最终达到企业效益最大化。因此，重视并购后企业的财务整合是至关重要的，否则，企业并购后的其他方面的整合都难以实现预期的目的。

提高并购后企业的核心竞争力。核心能力能给企业带来超额利润和长期竞争优势，增强企业核心能力是企业并购的根本目的。核心能力理论认为，一个企业的知识、资源和能力不一定都能形成长期的竞争优势，核心能力必须是企业所独有的、当前和潜在的竞争对手所没有的一项能力；核心竞争能力必须对用户所看重的价值起重要作用；核心能力不是其他竞争企业通过学习效仿就可以得到的能力；核心能力必须在企业的一系列产品及其服务上体现出竞争优势。企业通过并购活动在获得建立核心竞争力所需的要素后，如何将这些要素有效整合形成并购后新企业的核心竞争力，就成为关键问题。近年来，我国的很多企业随着经济实力的提升，在国内外大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，但这个过程中一定考虑自己的资源、自己企业的特点，自己企业的核心竞争力，通过并购来升华这个空间。提高并购企业的核心竞争力，首先应从并购企业最高层面的财务资源整合开始，在企业并购过程中，关注企业的核心竞争优势，合理地优化资源配置，在新的企业发展战略的指导下，逐渐培育和提高企业的核心竞争力。企业并购后的整合与企业核心能力两者之间的关系是一种相互作用的关系。在企业并购过程中，企业获得了被并购企业的独特的资源、技能和知识，也就是说获取了被并购企业的核心能力，并购企业与被并购企业之间的核心竞争力是互补的，通过并购整合形成的新的企业竞争力，使并购后的整合活动获得成功。从并购方企业角度看，如果说一个企业已经培育构筑了企业的核心能力，通过企业的并购活动，可以得到被并购企业的知识和资源，那么企业就能够更好地渗透原来已经构筑的企业核心能力，并且不断地使之扩展和延伸，最终为企业并购战略目标的实现和成功的整合提供了根本保障。所以企业并购后，要将提高企业的核心竞争力纳入并购企业整体的运营轨道。

加快并购后企业资产和负债的整合。在企业并购中，并购后企业由于接管了被并购企业的债务，同时为了筹集并购资金往往采用银行贷款或发行证券等负债形式，这样可能会加重并购后企业的债务负担，使并购后企业财务状况进一步恶化、资本结构更加不合理。所以，企业并购后有必要对企业的资产和债务进行整合，优化资本结构、改善财务状况、降低资产负债率。

第8篇：企业并购中的财务问题研究范文

摘 要：本文以并购财务风险的来源作为分析的起点，然后对其过程中产生的融资风险、定价风险及支付风险进一步讨论，最后提出防范并购财务风险的三点措施。

关键词： 融资风险；支付风险；定价风险

随着产业结构的大规模升级，以企业并购为手段的行为已在我国迅速发展。尽管管理者偏好于并购行为，但大部分企业于并购后陷入各种困境，大多数表现为财务困境。所以，对其过程中产生的财务风险课题的探讨是十分具有理论和现实意义。

一、企业并购财务风险的来源

企业的并购活动包括许多环节，这些环节都可能形成财务风险。并购过程中产生的财务风险主要源自三个方面：

（一）融资风险

融资风险是指企业能否按时足额地筹集到所需资金，保证企业活动的正常运行。企业通常采取的融资渠道有银行贷款、债券、股票等，这些融资渠道都会产生融资风险。以银行贷款融资的方式可以弥补资金的不足，但是我国企业的平均负债率较高，再向银行融资的能力有限；发行债券，此种方式需要严格的审查，存在相关的规模和指标限制，并且通过发债获得的资金对其用途有特殊的规定；以股票融资的问题是收购方是否具有股票发行资格，不符合发行资格的企业无法通过发行股票方式实现融资。与并购活动相关的融资风险具体包括：资金是否可以保证需要，融资方式是否适应并购动机、现金支付，是否会影响企业正常的生产经营、杠杆收购的债务风险等。

（二）支付风险

大多数企业在并购活动中，通常会采用现金支付、股票支付、杠杆支付和金融衍生工具支付等方式支付。若并购公司使用现金支付工具，首先会使其现金压力很大，容易造成资金断流；其次，从目标企业的角度看，无法推迟资本利得的确认和转移实现的资本增益，最终无法享受到税收方面的利益。股票支付在一定程度上减轻了并购企业的资金支出压力，但会造成股权稀释，最终降低了对目标企业的控制影响；杠杆支付通过举借债务解决并购企业的资金来源问题，期望获得杠杆利益，但是高息风险债券的成本较高，并购后目标企业的现金流量也具有未来不确定性，杠杆收购必须要实现很高的回报率，才能刺激并购企业使用；金融衍生工具支付只是在时间点上将资金的压力向后延迟，暂时给予并购企业及目标企业一定的选择余地，但这会给并购方在未定权益方面增加资金管理的难度。

（三）定价风险

对目标企业的定价通常包含两个步骤：一是目标企业的价值评估。为了使目标企业的价值更为客观，通常会聘请相关机构；二是以评估的价值为基础，进行谈判。定价风险是指对目标企业的价值评估过高，即并购方对目标企业的资产价格、获利能力等相关指标估计过高，导致所出的价格超过了自身能承受的范围，最终使并购方无法获得预期的回报。价值评估的方法有净资产法、市盈率法、现金流量法等，这些方法在估值时对贴现率选择和未来现金流量的估计存在很强的主观性偏差，不可避免的对并购产生风险。

二、企业并购财务风险的防范

从我国形势看，中国企业的并购行为愈来愈频繁，只有了解到并购过程中的风险，多些理性，少些盲动，才能避免陷入财务困境。以下就是企业并购财务风险防范的一些措施：

（一）融资渠道须多样化

企业可以通过内部融资和外部融资，外部融资可分为权益融资和债务融资。内部融资会减少占用企业的流动资金，降低偿债风险，并购企业可以通过建立流动性资产组合进行风险管理。对于外部融资，比如权益融资中的股票融资，发行股票必将导致股权分散、股价下跌，并购企业应充分考虑股东特别是大股东对股权分散和股价下跌是否可以接受，以及并购公司股票在市场上的当前价格。债务融资有发行债券、银行贷款等，各种方式都有自己的特点，都可以税前抵税，但无论如何，并购企业必须考虑各种融资渠道。若企业进行并购只是暂时的，这时企业可以选择资本成本相对较低的短期借款作为融资手段，但还本付息的压力较重，企业若决策不当，就会陷入财务风险。

（二）支付方式须多样化

企业并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付。在企业的并购行为中，大多数是以现金支付为主的方式进行，虽然比较简单，但这样会造成企业面临较高的流动性风险，以至于并购目标的难以进行。企业应采用多渠道的方式融资，通常我们须遵守以下两种原则：其中一个是资本成本最小化；另外一个则是权益资本和债务资本保持恰当比例。

（三）完善企业价值定价体系

为降低并购中的财务风险，我们要建立科学合理的定价模型，对企业的价值进行合理估价。并购企业可聘请相关机构，比如投资银行，对目标企业的未来现金流量做出科学预测，以确定合理的支付价格。我们可以从两方面来做，一方面是建立财务报表分析方面的分析，了解目标企业的财务状况，来分析其发展趋势，这样可以判断目标企业的数据的真实可靠性；另一方面采用恰当价值的评估方法，建立股价模型，并根据具体情况对建立好的股价模型进行修正。在此基础上并购方进行横向和纵向的分析研究。另外，可采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，常用的估价方法有：贴现现金流量法、账面价值法、市盈率法等。因此，并购公司根据并购动机、并购后目标公司的继续存在与否及掌握的信息是否充分等相关因素来选择对目标公司股价的估价方法，评估企业价值。

结束语

企业通过并购行为可使生产要素等资源得到优化组合，使社会资源得到更加科学合理的配置，但企业进行并购不是万能的，市场中时时刻刻伴随着不确定的因素，这也需要在企业并购的整个过程中，企业要对风险进行科学防范，降低风险带来的损失，通过优势企业与目标企业的整合，努力使其达到最佳整合状态，这样，并购企业就能享受并购后的成果了。（作者单位：江西财经大学）

参考文献

[1] 黄凌灵.关于企业并购财务风险问题的探讨[J]北京.风险与内控，2010

[2] 盛建丽.企业并购财务风险问题研究[J]安徽.现代商贸工业，2010

第9篇：企业并购中的财务问题研究范文

关键词：并购整合 研究现状 展望

并购是企业通过产权交易获得其他企业控制权的企业行为，是企业为了迅速实现规模扩张、增强竞争力、降低和退出市场壁垒、提高资源配置效率而采取的外部交易型成长策略。国内外学者对并购失败的原因进行了大量的研究，其中许多都与并购后的整合有关。尽管我国企业并购绩效如何还缺乏充足的研究数据，但已有的研究表明，我国企业并购的成功率也仅为30%左右。如何从以往的并购案例中吸取成功的经验，避免失败的教训，成功进行并购后的整合，是我国企业面临的重要课题。

企业并购整合的内涵

并购整合的必要性在于并购本身带来的各种风险。并购整合涉及企业活动的方方面面，而且管理者在整合中所遇到的挑战，大多是罕见的，因此就使得企业并购后的整合成为一项复杂的任务，应该采取不同的方法来应付（张金鑫等，2005）。Haspeslagh & Jemison（1991）指出，并购价值都是在并购交易后创造出来的，即公司价值的创造有赖于并购整合的过程。并购后整合成功意味着并购战略的有效实施，而并购后整合不力将导致整个并购前功尽弃。Lajoux（2001）认为并购后整合是两个或多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术，即整合是指调整公司的组成使其融为一体的过程。魏江（2002）认为并购后整合是由兼并或被兼并双方共同采取的一系列旨在推进合并过程、合并绩效的管理措施、手段和方法，涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等每次兼并活动必须面对和完成的各项工作。王（2002）指出，并购后整合是并购双方组织及其成员间通过企业能力的保护、转移、扩散和积累创造价值的相互作用的过程，此定义是基于有效的能力管理是并购的价值创造源泉这一认识。

本文认为，企业并购整合是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权后进行的资产、管理体系、人力资源、组织结构、组织文化等资源要素的系统性安排，不断提升企业核心能力，从而使并购后的企业按一定的并购目标、方针和战略组织运营。并购整合的基本含义应该包括三个方面：第一，企业并购整合的最终目的是创造和增加企业价值，而创造价值是通过企业能力的保护、积累、转移和扩散来实现的，因此企业并购后整合强调的是能力基础上的融合；第二，促使异质企业文化下的资源转化为同质企业文化下的资源，加强企业管理者对资源的控制和协调（姚水洪，2005）；第三，企业并购后整合不仅涉及到被并购企业的有形资源，更重要的是无形资源，尤其是对知识的整合。

企业并购整合研究的现状

（一）基于模式的并购整合

常见的并购整合模式分为：强入模式、同化模式、分立模式和新设模式（Haspeslagh & Jemison，1991；魏成龙，2000等）。如果并购方在制度、组织、机制和文化上明显优于被并购方，但并购双方拒绝整合，宜采用强入模式。在这种模式下企业冲突不明显，整合成本低、时间短，并购企业的优秀文化被扩散；如果并购方在制度、组织、机制和文化上均优于被并购方，且被并购方的地位明显较弱，宜采取同化模式。这种模式下企业冲突激烈，整合风险大、成本高，企业家是整合的发动者和推进者，并购企业的优秀文化被扩散；如果并购双方在制度、组织、机制和文化上各有特色和优势，宜采用分立模式。这种模式下整合的过程平稳，整合双方生产经营的波动不大，双方的独立性被保护，且优势互补；如果并购双方在制度、组织、机制和文化上均有一定的缺陷，宜采用新设模式。这种模式下企业冲突不大，但整合成本较高、风险大，整合成功后绩效明显。企业并购后究竟以何种方式进行整合，主要取决于两个因素。一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。在企业并购后的实际整合过程，往往不是单纯地选择以上的某一种模式，一般情况下是针对具体内容采用不同的模式进行整合。

（二）基于过程的并购整合

Haspeslagh & Jemison（1991）认为并购后的整合管理可以分为两个阶段：第一阶段主要通过强调并购企业的双方互动问题，来为下一阶段实质性的整合铺设基础；在第二阶段管理者需要进行并购企业双方的实际互动来达到预期目标。普里切特等（1999）把整合过程分为设计、评估、展开、管理和收尾五个阶段。在设计阶段，成立整合项目管理组织，制定整个整合项目的日程表和任务分工；在评估阶段，由并购管理小组总负责，制定衡量整合工作业绩的标准，对公司当前的经营状况进行诊断和分析，重新审查交易的财务条件和风险评估，并根据整合计划的要求提出改革建议；在展开阶段，各个特别工作小组根据分工，执行具体任务（解决财务、人力、信息技术等资源方面问题；解决某些经营中的作业问题）；在管理阶段，并购管理小组同各工作小组一起监控整合工作的日程和计划执行情况，并将进展情况报告指导委员会，在必要时可以调整资源配置；在收尾阶段，整合项目管理组织向适当的业务部门交接工作。

（三）基于实证的并购整合

统计分析研究。高良谋（2003）对1999-2001年之间我国上市公司并购案例的整合绩效进行了实证分析。研究认为我国上市公司并购整合绩效都是下降的，并购和整合管理水平有待提高。我国上市公司在管理创新和整合实践上存在较多的不足，企业在并购整合的不同阶段具有不同的整合重点和难点，影响因素有所差异。宋耘（2007）以广东企业参与并购的事件为例，采用问卷发放的方式，对企业并购整合绩效的影响因素进行研究，发现并购绩效受到协同潜力、业务整合程度与员工态度等三个因素的影响。

个案实证研究。并购整合有很强的实务性，在研究并购整合问题时要结合企业并购的具体实践。Ashkenas（2000）、徐学民（2000）揭示了GE Capital成功并购整合的四大原则：将并购整合贯穿于整个并购后新企业的管理运作中；将并购整合看作和经营、市场或财务一样的独立职能；影响并购整合的各事项在签署协议后尽早宣布并执行；成功的并购整合不但要融合不同的业务领域，还需要融合不同的文化。Pruett & Vladimimvan（2003）采用定性的研究方法分析了并购案例。在面谈和电话采访搜集信息的基础上，研究者给出了并购案例中的跨文化融合问题，并对今后企业进行跨国并购时采取策略解决文化多样性方面给出了实用性的建议。

（四）基于具体内容的并购整合

要使并购获得成功，并购整合应该实现三个方面的适应性：财务适应性、经营适应性和组织适应性。这三个适应性是并购整合的核心问题，也是并购管理的重要任务（陈志军，2001）。拉杰科斯（2001）将并购后的整合分为资源整合（包括保留和整合人力资源、整合金融资源及有形资源和整合商誉及其他无形资源）、流程整合（包括整合管理系统、报酬计划、技术与创新）、公司责任的整合（包括履行对顾客和供应商的承诺、履行对股东、债券持有者和贷款者的承诺、履行对雇员和社区的承诺）等主要方面。国内学者王珂和张晓东（2000）提出五类划分法，包括资产负债整合、组织制度整合、生产经营整合、人力资源整合和企业文化整合。

并购整合中的人力资源管理问题。Davenport（1998）从心理契约角度研究并购整合中雇员与新组织的关系，认为报酬系统是心理契约的核心，是并购交易结束后雇员最关心的，并购整合过程中的报酬系统需要经过调整和重新安排。关于并购的高层管理团队整合研究中，Krug & Hegarty（2001）指出被外国公司收购的本土公司的高管更容易离职，强调了在并购整合中应重视目标公司高层管理人员对并购的评价、高层管理人员的互动交流、并购交易的长期效果等方面。Hambrick & Cannella（1993）运用相对地位理论研究并购的高层管理团队整合。相对地位理论认为个人地位的自我感觉是基于他们如何与社会地位接近的其他人的比较。目标公司的高层管理者在并购整合过程中会同主并方及自身过去的地位进行比较，比较的结果会带来一系列行为，从而对并购整合的绩效产生直接影响。

并购整合中的文化差异问题。并购整合受到并购企业双方文化差异的影响。文化的潜在冲突取决于并购整合工作的范围和深度（Nahavandi & Malekzadela，1988），并购整合工作越多，实现成功的并购整合就需要越紧密的协调。Weber等（1996）研究发现公司间文化差异影响了并购双方公司高层管理者的合作。Calori等（1997）认为，国家层面的社会和政治制度形成了管理发展和应用的背景环境。于是，不同国家的不同制度差异导致了截然不同的管理惯例。民族文化、政府管制、企业通过金融机构对金融资源的获取，环境可以提供的总资源构成了制度的基础（Zahra等，2000；Newman，2000；Hitteral，2004）。当两国之间制度差距很高时，两个公司劳资双方的冲突有可能增加。研究还表明，来自不同国家的经理倾向于在目标公司中采用不同的控制系统和管理惯例。Calori等（1994）研究了控制机制的使用，结果显示主并方会受到自身的民族文化（民族的管理思想）影响。Lubatkin et al.（1998）发现法国的主并方公司更强调管理转移，而且比英国的主并方公司采用更多的战略控制手段。此外，调查还发现不同国家在采用的公司治理机制上大相径庭（Gedalovic & Shapiro，1998；Short，1994）。文化差异也影响了并购整合的绩效，Morofini等（1998）在一项对在意大利实施并购的52家公司的分析中发现，文化差异和并购后绩效有正相关关系。

其他方面研究。有的学者还对整合团队、跨国并购失败的后果进行了研究。首先，公司积极地参与并购组成整合团队，这个现象越来越普遍。这些整合团队的目的是计划、协调和实施整合过程（Inkpen et al.，2000）。对跨国并购失败的后果研究，学者大多强调跨国并购的失败会导致企业破产或剥离（Child et al.，2001；Kaplan & Weisbaeh，1992；Porter，1987），当前文献多将并购失败归因为付出了过多的溢价或并购后整合的失败（Child et al.，2001；Hitt et al.，2001）。

（五）基于系统的并购整合

并购整合是一项复杂的系统性工程，需要调动并购双方企业各方面的资源进行匹配整合，还要按照系统性原则精密筹划，进行系统性的整合。姚水洪（2002）认为，并购整合的系统包括三个子系统：主并公司和目标公司系统、并购整合的阶段性系统、并购整合内容系统。只有处理好并购子系统的关系并且依照管理系统性的特征进行并购管理整合，才能实现并购的真正价值。魏江（2002）提出，企业并购整合是一个系统过程，该过程应围绕企业核心能力构筑和培育来展开，由于企业购并后的资源和能力整合包含在组织系统、文化系统、人力资源系统、技术系统等职能和活动中，所有这些职能和活动的整合都应以构筑和培育核心能力为导向，这也是企业并购真正成功的战略保证。潘爱玲（2006）以系统论、耗散结构理论、协同论为基础分析了企业并购后的财务整合。

（六）基于能力的并购整合

企业能力理论认为，并购的最终目标是通过并购的整合管理，使核心能力从优势企业向劣势企业转移，或者在并购企业双方之间相互渗透。从企业能力角度，范徽（2001）认为企业中存在三种具有不同转移性的组织资本：一般管理能力、行业专属管理能力、企业专属人力资源。并购整合中核心能力的转移体现在后两种组织资本中。Haspeslagh & Jemison（1991）认为公司的能力传播过程复杂，所以对目标公司的整合应采取审慎的、渐进的策略，几乎所有在资源和业务共享方面的大胆尝试都遭到了失败。王（2000）从企业能力论的角度提出“企业并购的价值创造源自整合过程中的能力管理”命题，并建立一个并购整合的能力管理框架，阐明了企业战略、文化、人力资源、业务流程等各个领域的整合都必须关注能力的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展。

（七）基于知识的并购整合

企业知识理论认为企业掌握的知识决定了企业配置、开发与保护资源的能力，是企业竞争优势的根源。越来越多的企业实施并购的目的是为了获取知识和技术。Henrik Bresman等人（1999）研究了国际并购中的知识转移问题，认为沟通、访谈和会议会使技术转移变得更为容易，技术转移的效果与知识的明晰程度直接相关，并通过案例证实：在并购初期主要是知识从并购企业到目标企业的单向转移，一段时间后变成了双向的高质量的知识转移。Andrew Campbell（1998、2000）指出并购协同效应来源之一就是并购双方专有技术等一些关键业务技能的共享。Sullivan（2000）认为基于知识的并购与基于规模的并购在创造价值方面存在显著的差异。Annette（2002）深入研究了7个高科技并购案例，给出了并购实施中技术和能力转移的经验模型，这个研究有助于进一步研究并购的动态实施过程，尤其是对如何从目标公司获取新技术和能力的过程研究有所帮助。

我国学者魏江（2002）认为并购中能力整合的分析应从技能和知识的整合、文化整合、管理系统整合和组织机制整合等四个方面展开。张海涛、唐元虎（2003）在分析企业并购后冲突产生根源的基础上，提出了进行冲突管理的知识动态模型。庄敏、卜金涛（2003）针对并购中知识资本流失的情况，提出了在并购企业内部实现公司知识资本保全的措施和公司之间实现知识协同效应的途径。徐全军（2002）指出企业无形资源冲突实质就是知识的冲突，认为企业应借助共同知识来实现并购双方知识的整合。郭俊华（2004）将知识资本理论引入并购领域，提出了并购协同分析的新思路，从资源协同和职能协同两个角度建立了并购企业的协同价值系统，分析了并购后知识资本协同的内在结构和协同的机理，建立了知识资本协同价值的评估体系。钟耕深、徐宁（2007）在分析企业并购中隐性知识整合特点以及存在问题的基础上，提出并购企业的隐性知识共享机制。

我国企业并购整合研究面临的问题和展望

（一）对并购整合的理论研究没有形成一个完整的理论体系

现有的并购整合研究可以说包罗万象，从整合的步骤、方法，到公司战略整合、组织结构整合、规章制度整合、市场整合、品牌整合、企业形象整合、技术整合、信息系统整合、人力资源整合、企业文化整合等诸多方面。虽然学者们运用各种理论为基础研究并购整合，然而实际上现有的并购整合理论并不能很好解释并指导并购整合实践活动，主要因为现有研究所罗列出的并购整合因素缺乏系统性而且层次性、操作性不强，显得过于零散，无法形成一个完整的理论体系，对实践缺乏有力指导。这些情况都说明关于并购整合的理论仍然存在很大的发展空间，也进一步要求在并购整合理论上有更大创新，对并购整合的复杂性进行深入分析。

（二）对并购整合机理的分析不够

以往的研究缺乏对并购整合的机理和各要素相互作用的深入分析。尤其是关于并购整合要素如知识整合等对并购企业整合绩效的影响机理的分析较为缺乏。多数理论只是从单一的因果角度对复杂的整合过程作机械的线性思考，导致对并购整合过程的认识偏差。

（三）对并购后知识整合的研究相对不足

当前的研究中对于并购后人力资源整合和文化整合研究的较多，因为企业并购整合能否取得成功，很大程度上是被并购企业那些掌握组织资本的关键人物的存在，而且企业并购整合能否成功，很大程度上在于异质文化的融合问题，这方面的确应该引起我们的注意，但目前从知识的角度研究并购整合问题的还比较少，还没有在知识整合与并购企业核心能力、并购整合绩效之间形成统一认识；涉及企业并购后知识整合的文献，要么将知识整合看成是并购整合的一个组成部分，要么就知识整合中存在的某一个问题展开分析，缺乏对并购整个过程中知识整合传导机理的完整研究；另外，也没有对企业并购后知识整合的影响因素、绩效评价和模式选择等问题进行系统研究。

（四）并购整合的实证研究方面存在不足

一是多数实证研究主要研究上市公司的并购整合绩效，而且多数仅采用了财务指标评价并购整合绩效。实际上并购整合的影响不仅涉及到财务、股价，更大范围上更应该考虑并购对企业长期发展潜力，甚至对企业外部顾客、社会的影响，所以仅依靠单一经济指标来评价并购整合绩效是不全面的，需要综合地衡量并购整合效应。二是缺乏对单个并购案例的深入分析。对单个并购案例进行深入分析，有助于检验理论研究的实用性，可以指导并购整合的管理者开展实际操作。当前实证研究中并购案例的内部详细资料都较少，从公开资料中得到的数据资料并不能完全反映出实际并购整合中存在的问题。

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