医院后勤保障改进措施精选(九篇)

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第1篇：医院后勤保障改进措施范文

本文阐述了新医改背景下，医院实施精细化管理的重要性及必要性。从细分临床科室，引入竞争机制、推广临床路径、构建后勤保障服务“社会化”体系、推进JCI评审工作四个方面介绍实施精细化管理的具体措施以及对降低医疗成本的初步成效，并提出医院实施精细化管理是一项长期、持续的工作。

关键词：

医院管理；精细化管理；措施；降低医疗成本

精细化管理是一种理念，也是一种精益求精的态度。是通过科学的思维模式，将每一项工作或活动标准化、数据化和系统化，产生协同效应，实现组织目标高效运转。随着我国医疗行业社会资本不断涌入，同业竞争日趋激烈，如何更好地生存与发展，俨然成为医院管理的突出问题。因此，精细化管理将是新医改下医院未来发展的必经之路。

一、实施精细化管理的背景

面对人民群众日益增长的医疗需求，医院正在向市场化运营模式转变，服务意识、运行效率、管理水平在逐渐提高。但与欧美发达国家的医疗行业相比，我们大部分医院的实际管理能力与医院目前发展规模，医疗卫生改革目标以及社会期望仍存在巨大差距。主要表现在：一是医院运行效率较低，投入与产出不成正比；二是运营经费不足与成本得不到有效控制并存；三是人员短缺与人员闲置并存；四是医疗技术创新发展与管理理念粗放并存。在新医改背景下，医院必须实施精细化管理，运用精、准、细、严工作模式，充分调动医务人员积极性，以服务患者为中心，加强医疗质量管理，努力降低医疗成本，以提高医院自身竞争力，缩小与发达国家医疗行业的差距。

二、医院实施精细化管理的具体措施

由于医院的成立时间、发展规模、人员构成等不同，实施精细化管理并没有现成的模式可参考。总的来说，医院需有明确战略目标，制定切实可行实施计划，有条不紊推进。本文以S医院实施精细化管理的具体措施作简要介绍，以供参考与借鉴。

（一）细分临床科室，引入竞争机制

S医院是一所以国际尖端放射治疗技术——质子重离子（以下简称：PT）为主要治疗手段的肿瘤专科医院，放射治疗科是主要临床科室。为确保治疗目标顺利实现，医院将原有的科主任这一垂直管理模式改向扁平化管理，完善科主任领导下的主诊负责制。医院根据病种，将原有科室进行分组，采用相关选拔竞聘程序产生主诊医生。通过“双选”机制，由主诊医生、主治医生、住院医生组成一个诊疗组，从患者入院、治疗、出院全过程实施独立运作。医院从医疗质量效率、收治患者数、每疗程治疗次数、患者满意度等指标对其进行动态绩效考核。

（二）推广临床路径管理

临床路径是制定一种大家认同的治疗模式，让患者从入院到出院都依照此模式来接受治疗。S医院从实际出发，首先制订粒子放疗技术规范，并根据PT治疗特点，收集相关资料，分析和确定实施病种，同时完善物理师工作流程、放射治疗技师工作流程、MDT讨论流程，护理流程等SOP共50项，让临床路径工作有依可循，在实施过程中，制定入院等待天数、平均治疗次数、平均住院天数等指标进行评估和持续改进。目前，已在5个优势病种全面实施临床路径，分别是：鼻咽癌、肺癌、肝癌、前列腺癌、腺样囊性癌。院级层面针对临床路径实施工作召开专题会议，指导成立临床路径实施小组，小组成员由不同专业背景人员组成，共同合作。多数科室也已认识到临床路径的重大作用，参与度热情高涨，在科主任带领下，组织讨论、制定临床路径具体实施方案。

（三）构建后勤保障服务“社会化”体系

面对后勤保障服务专业化、规模化的成熟市场条件，S医院实施后勤保障服务外包，即社会化，这也是医院精细化管理的必然趋势。社会化外包的服务项目包括：废弃物处理、被服洗涤、绿化养护、设备仪器维护、物业、食堂、保安、室内外保洁等。在合同签订过程中，双方明确服务要求及质量标准，并将服务质量进行量化，每季度让患者、员工参与评价反馈，考核结果与服务费直接挂钩。社会化企业提供一系列专业化服务，如开通24小时电话统一服务热线“一号通”，提供院内自然灾害、火灾、停水、停电、医疗设备故障、辐射泄露、网络故障、食品安全等后勤服务报修；根据大家口味不同，提供在线订餐贴心服务；根据能耗较高的情况，对院内变电站、地下车库、电源机房区域的照明系统进行改造；对锅炉加装烟气冷凝回收装置，将锅炉烟气余热回收再利用等精细化管理措施。

（四）推进JCI评审工作

为提高科学管理水平，推动医疗质量和水平的改进，创建国际一流肿瘤治疗中心，S医院积极推进JCI评审认证工作。在2015年3月召开首次JCI认证大会，成立JCI工作认证小组，由院长担任认证小组组长，常务副院长担任副组长，各科室负责人任小组成员，从组织架构上确保该项工作的有效推进。确保医院安全是JCI核心标准，S医院根据科学性、有效性和实用性原则，建立健全医院全面质量管理体系。基本思路：一是采用“走出去，请进来”相结合的方式，提升医务人员对质量管理体系的认识和了解；二是运用先进医院管理方法、技术对S医院质量管理体系进行策划；三是开展内部模拟评审活动，推动质量管理的实施和改进。共建立院级优先级质量指标2项，院级指标5项，科级质量指标20项，并构建医疗机构、人力资源、临床护理、设施设备、信息安全等管理体系。

三、实施精细化管理后对降低医疗成本的影响

S医院自开展精细化管理以来，在运营管理、绩效考核、后勤保障、医疗质量等多个方面有提升，降低医疗成本取得初步成效。

（一）科室细分改革后，缩短治疗次数，降低医疗费用

通过优化组织架构，对业务科室细分管理、绩效考核指标优化，打破原有“平均主义”、“吃大锅饭”现象，体现“多做多得”、“难易有分”，激发医务人员的工作积极性和创新意识。据统计，2016年下半年收治患者数量同比增长15%，平均每疗程治疗次数由40下降至35天，同比缩短5天，几个优势病种的治疗次数下降明显，如：前列腺恶性肿瘤由原来的23-24次/疗程下降至16次/疗程，鼻咽、鼻窦及腺样囊性癌由原来的28-33次/疗程下降至17-24次/疗程，由于治疗天数的下降，患者住院天数、医疗费用也随之下降。改革后，科室主任将更多的时间精力放在科室管理、人才培养、学术研究上，大大提升科室精细化管理水平，科室的精细化管理提高也有力推进整个医院精细化管理目标的实现。

（二）临床路径的实施，确保医疗质量，降低医疗成本

临床路径要求医务人员依据预先制定的最佳诊疗模式开展工作，有效规范医生的医疗行为，提高医务人员工作效率，而且高质量的医疗行为缩短了患者入院等待天数和平均治疗次数。S医院自开展临床路径工作试点以来，患者入院等待天数由21天下降至18天，降幅为14%；5个重点病种入选病例的平均治疗次数由23次下降为17次，降幅为35%；平均住院日天数由37天下降为30天，降幅为23%；住院费用下降10,428元，下降幅度为3%；与全院平均水平相比，实施临床路径的病例，平均住院天数呈下降趋势，患者治疗费用随之下降。根据随访资料显示，医疗质量即期疗效良好，不良反应轻微。随着临床实践工作的开展，已完成46项粒子治疗SOP的修订工作。事实证明，临床路径这一医疗模式的成功实施既可确保医疗质量，又可降低医疗成本，还能增进医患间的信任。

（三）实施后勤保障服务社会化后，有效降低医院运营成本

据S医院2年来对外包服务满意度调查显示，总体满意度超过90%。满意度最高的是室内外保洁和物业维修服务项目，连续两年超过93%。食堂用餐满意度低于总体满意度8%左右。2年来后勤保障实际费用较预算金额节约5%。其中，完成LED照明节能改造项目，实现照明电费同比降低11%；2016年8-11月，锅炉烟气余热回收改造项目节约天然气13,547m3，预计全年节约18万元。实现节能减排，有效降低医院运营成本。2016年，S医院分别荣获由全国卫生产业企业管理协会颁发的《全国医院后勤管理创新先进单位》以及上海市物业管理行业协会颁发的《2016年度上海市物业管理优秀示范项目》等荣誉称号，这得益于医院将后勤保障服务推向社会，通过建立监督和考核机制，对服务流程进行科学管理，使各项社会化服务朝有利于自己的方向发展。后勤保障利用社会资源为医院可持续发展提供动力支持，医院可专注于自己的主业，集中优势开展PT这一高精尖医疗技术，最终达到社会效益和经济效益的最大化，提高医院的核心竞争力和创新能力。

（四）JCI的评审推进工作，降低医疗质量成本

经过1年多JCI的评审准备，对医院的文化建设产生深远影响。质量持续改进和患者安全的理念和意识得到强化，各项流程制度的制定、梳理、改造打通科室间的隔膜，科室间的业务联系更加畅通。员工遵循和执行制度已成为一种自觉行为，也培养医务人员“以患者为中心”的良好服务氛围。“住院患者满意度”和“接触患者前洗手率”2项院级优先级质量指标的制定，大大提高患者满意度，降低医院感染的发生。“接触患者前洗手率”方面，共观察1260人次手卫生的情况，发现医务人员接触患者前洗手率由48%增至60%，医院感染率由11%下降至6%，说明医护人员手卫生依从性与医院感染率呈负相关。“住院患者满意度”方面，通过收集2016年第四季度的66份有效满意度表分析，总体满意度达95%，患者普遍感受到尊重和关爱。通过JCI评审准备，科室发现院感、安全、应急等问题100项，共理顺工作流程26项，优化规章制度52项，硬件改造完成64项，并通过PDCA方法持续改进中。JCI评审工作的推进降低医院的质量成本，使S医院的管理水平使向科学化、现代化国际水准迈进一大步。

四、结论与展望

S医院在开展精细化管理的过程中，从提升医院管理水平，提高医疗质量，降低运营成本这一战略目标出发，充分利用现有人力、物力，做精、做实、做深各项工作，不断总结工作经验，精益求精，取得一些成效。然而医院精细化管理是一项长期、持续的工作，并非一蹴而就，需要全院上下齐心协力，树立科学管理意识，努力降低医疗成本。这是目前医疗市场竞争的需要，更是新医改下解决群众“看病难、看病贵”，促进医疗资源科学、合理配置的时代要求。

作者：徐丹 单位：上海市质子重离子医院有限公司

参考文献:

[1]程明，周斌.医院要努力降低质量成本计[J].中国卫生质量管理，2015（04）.

[2]赵阳，易利华，胡敏敏，郝爱民.公立医院实施精细化管理的实践与展望[J].中国医院管理，2011（09）.

[3]方霞波.在公立医院精细化管理中实施管理会计[J].中国卫生经济，2015（06）.

第2篇：医院后勤保障改进措施范文

[关键词]强化;后勤人员;意识

随着医院现代化,科学化的发展,对医院后勤工作的要求越来越高,这就要求后勤工作人员要强化意识的转变,在思想上有认识,在管理上做文章,在创新上找突破,在服务上创特色,在节约上下工夫。以满足现代化医院的发展需求。我们通过一年多的努力和探索,充分调动和发挥后勤工作人员的积极性,强化后勤工作人员的各种意识,达到积极主动为医疗一线服务的作用和效果。

一、强化学习意识

思想政治工作历来在医院的各项工作中起着重要作用。是决定各项工作的根本。更应贯穿于整个后勤工作的始

终。因此要提高后勤工作的效益,首先必须从思想上提高认识。医院的工作重心是医疗,后勤部门的思想教育工作就是要把保证以医疗为中心的各项工作顺利开展作为立足点,我们通过多种形式的思想教育工作充分调动和发挥医院后勤工作人员的积极性。从思想上提高他们对本质工作重要性的认识,正确认识后勤工作的地位、作用和意义,突出全心全意为临床一线服务的思想。同时着力进行经常性的后勤职业道德教育。增强其责任感和使命感,充分发挥思想教育在后勤工作中的主导作用。

二、强化管理意识

1.后勤管理的内容很多,覆盖面广,政策性强。在完善管理机制上下工夫,形成一套科学的管理体制。一个合格的后勤管理干部除应掌握后勤保障的有关技能、知识外,还应掌握基本医学知识和管理知识。以往的后勤管理干部相对的管理水平较低,我们通过开设后勤管理干部的在职培训,提高他们的管理水平和业务知识,现在我院的后勤管理人员都取得了相关专业的中级技术职称,掌握了后勤工作保障的相关知识和业务技能,使管理人员更专业化、职业化,并实行了分级管理责任制。做到了事无巨细都有专人负责管理,这样才能有效地使医院的各项后勤保障工作顺利进行,新的管理理念、新的管理技术手段才能发挥出应有的效益。使后勤管理向科学化、标准化、合理化和规范化发展。

2.完善各项管理制度,强化落实。随着社会的进步,医院的发展,医院的后勤管理水平也要随之提高,所以要及时改进和完善与医院发展不协调的规章制度,完善的管理制度是后勤保障工作顺利开展的基本保证。后勤工作十分复杂,工种繁多、技术性强、范围广泛,我们医院根据具体情况结合各相关部门的工作性质和工作特点按照国家的各项法律法规制定了相应的管理制度,做到岗岗有制度,人人有责任。并组织相关人员认真学习,掌握后勤规章制度和工作流程及操作规范。设立专门人员进行监督各项规章制度的落实和执行情况,做到有章可寻,有章必寻,充分体现了管理在后勤工作中的重要性。

三、强化提高自身素质意识

1.首先提高思想素质,充分认识后勤工作在医院建设和发展中的不可缺性。认识到后勤服务工作和医疗工作是同等重要的。改变以往的后勤工作低人一等的思想。

2.提高后勤工作人员的专业技术水平,医院后勤管理水平的高低,直接影响到对医疗一线的服务。由于传统观念影响,后勤人员只是服务于医疗一线,专业技能得不到提高。随着后勤设备自动化水平的提高及临床对后勤保障要求的提高,迫切要求后勤职工提高技术水平。针对我们后勤工作人员的普遍技术水平较低的现状,在繁忙的工作中我们鼓励后勤职工参加各类技术培训,进行等级及职称考试,强化岗位培训;采取各种形式学习新知识,掌握新技术,满足临床的高新要求。

四、强化服务意识,转化后勤工作人员的服务思想

1.牢固树立医院后勤管理就是一切从医院的中心工作出发,一切为了临床一线服务,急临床之所急,想临床之所想,做到临床有问题时第一时间解决,平时作好各种设备的维护和保养,成立了天天服务队,每天深入到临床一线随时随地解决问题。并成立了应急服务小组,有各相关部门的人员组成,24小时待命,设立了电话报修系统。牢固树立“院兴我荣,院衰我耻”的思想观念。转变以往的等、拖、慢思想,树立优质服务的思想理念,坚持一切以临床为中心的服务理念。

2.转变服务理念,随着人们物质文化生活水平的提高,患者对医疗服务在内容、形式上有了更高层次的要求,这就要求后勤人员要在服务上下工夫。造就优美、整洁、安全的就诊环境。我们通过对门诊大厅及庭院的绿化改建,改变了以往医院沉闷的医疗环境,营造了一个花园式就诊环境。

3.实行人性化服务,不断改进拓宽服务领域,保证服务质量,开展便民服务。送水、送饭到患者身边,成立便民仓买,24小时为患者服务。运行全程服务机制,将服务贯穿于患者就医的各个环节,增加了患者的就诊率和满意度。

五、强化改革创新意识

医院后勤的改革是一项十分繁杂而细致的工作后勤管理人员就必须用发展的眼光看问题,不断强化创新意识,增强创新能力,创新就意味着改革,改革就要建立新的运行机制,作为医疗保障体系的后勤部门,要按照一切为医疗一线服务的宗旨,建立适应现代医院的后勤运行机制。既要调动广大职工的积极性,又要确保后勤保障工作的顺利进行,应本着实事求是、客观公正及长远打算处理和解决这些矛盾,让后勤服务的改革不断向前发展。

1.实行社会化创新。医院为适应现代医院的发展,加速后勤模式的改革,积极引进后勤服务社会化理念,适时引入专业公司把医院保洁,电梯运营及维修,各类垃圾处理等服务项目经过招标逐步由相关的专业公司负责,转化为自主经营,统一管理的经济实体。通过专业公司进行运营,使专业化程度及服务质量得到明显提高,把后勤由直接管理变为服务、指导、监督和协调。人员费用大幅度降低。切实降低了运行成本,真正做到减员增效。后勤工作也逐渐由单纯行政管理型向经营管理型转变。

2.创新信息反馈制度。设立协调员调研制度,协调员第一时间收集各种信息,反馈到相应部门经信息汇总到基层领导,经过筛选分类上报主管领导,由主管领导组织相关人员认证其可行性并制定实施方案,再反馈到各相关部门进行具体落实工作。实施完成后由协调员把临床的意见和满意度反馈到相关部门。

3.实行用人制度改革。 按“医疗一线要求设定岗位,以岗定人,择优上岗”的原则,采取自我推荐和群众选荐相结合,充分发挥工作人员的积极性。

六、强化节约意识

在资源不断减少的今天,节能成为当今的首要问题。作为医院后勤管理人员,更要处处想节约,事事为节约,积极寻找节约的有效手段,采取有效措施,实行科学管理,减少医院资金浪费。

1.加强节约宣传。针对医院特点,除了加强对医护人员用水、电、汽、暖的节约宣传外,同时对住院患者进行节约宣传,使节约意识深入到所有的医患人员心中。

2.实行管理承包责任制。充分调动后勤管理人员的积极性、主动性和创造性,鼓励后勤人员提出节约的合理化建议。我们对容易出现浪费的水、电实行了指定专人承包负责管理。

第3篇：医院后勤保障改进措施范文

【关键词】后勤保障支持;成批烧伤

大批量烧伤的特点在于:伤员多,重伤员比例偏高。因此对于加快后勤改革步伐建立与新的保障需求十分重要的意义。2006年1月-2008年12月共收治成批量烧伤病人9批次57例,由于后勤保障得力使治疗取得满意的疗效。现报告如下:

1.临床资料

9批次烧伤患者共57例,每批3-15人例。其中男性38例,女性19例;平均年龄37.3±9.7%(28～47)岁。烧伤面积:>90%的3例,>71%-90%的13例,>51%-70%的16例,31%-50%的25例。其中浅Ⅱ0烧伤21例面积(平均16±8.7%TBSA),深Ⅱ0烧伤44例(平均31.0±15.2%TBSA),Ⅲ0烧伤11例(平均22.4±5.3% TBSA)。致伤原因:锅炉爆炸烧伤3批次(34例),液化气烧伤3批次(8例),汽油烧伤2批次(7例),硫酸烧伤1批次(8例)。

2.建立健全保障方案

2.1 统一组织机构:由烧伤专业院长统一组织指挥,快速反应分队,野战医疗队,120急救分队对保障周边患者的急救,及同时也为军队医院平转战的后勤军事动员负责[1]。在事故发生后,立即有专科医生前往发生地指导并对患者进行即时、正确的早期救治。根据患者的数量、病情的轻重,及时通知科室做好抢救准备工作。

2.2 车辆保障:医院有几十辆车各类急救车辆,定时有人维修检测保养,均处于备用状态。

2.3 人员保障:科室建立大批量烧伤和紧急启动护理人员应急抽调预案,为救治成批烧伤患者提供人力保障。科室护理人员均登记有两种以上的通讯方式,并且保证24小时通讯畅通,在接到通知后尽快到达。在紧急情况下科室护理人员进入应急准备状态。当出现科室人员不足的情况,立即报请医院并请求护理部,启动医院护理人力资源库,请求科外护理人力支持。

2.4 物资保障:科室建立救治基础耗材基数储备和快速补充方式,院内有采购中心保证所需物资在最短时间内到位。科室平时三个护理单元分别依据伤员人数(3-10人),对药品、耗材、敷料等定数量储备。在急救药品储备不足时,开通绿色通道,先使用后补办手续补充物资。

2.4.1 药品耗材储备:对于在短时间内大量消耗的药品,包括大输液、抗菌素类药物、促表皮生长类药物、营养类药物、眼药水类、各类烧伤专科敷料等。要及时储备、补充,对于紧缺药品如人血白蛋白等,科室有一定数量储备,如大批量使用,可开通绿色通道。但先大概预数期申请准备,做到心中有数。

2.4.2 材料储备:各种型号气管套管、深静脉置管、静脉切开包、动脉穿刺针等,科室均定数量储备,用前检查有效期,用后及时消毒或补充。

2.4.3 仪器的配备:对心电监护仪、远红外线治疗仪、翻身床、悬浮床、输液泵、雾化吸入器、呼吸机、血糖仪等。平时专人保管,定期检查维修,及时保养及消毒,随时处于备用状态。

2.5 技术保障:以主任、护士长为主利用晨交班的机会,简要讲述重点环节和关键救护等内容,并阶段性提出要求。各组组长跟班进行现场示范保证治疗和护理质量,如遇疑难重症请本院专家、外院专家亲临指导,尽最大可能有效提高治疗与护理质量。

2.6 餐饮保障:干部灶根据科室上报的参与抢救任务的医务人员总数,及时准备好抢救餐,以保证医务人员体力恢复和积极投入抢救状态;休养灶供给伤员的饮食,每餐均十几个品种以供选择;重伤员可根据伤员营养的需要量由经治医师、营养师调配,给予胃肠内、外营养补充,及时供给各种营养要素、维生素和微量元素,促进创面修复愈合。

2.7 水电暖保障:维修班24小时保障水电暖的维修,如遇停电可及时启动备用电源。

3.结果

9批烧伤病人均收入病房治疗,在伤后12-28小时26例先后行气管切开术;12例行早期胸部焦痂切开减张术;22例肢体行环形焦痂切开减张术;有32例在伤3天后开始行早期切削痂、植皮及残余创面处理手术。1例死于ARDS,2例死于全身脓毒血症,因经济拮据等问题而放弃治疗自动出院2例,其余患者均治愈。

4.讨论

4 1 大批量烧伤的特点,具有突发性强,瞬间烧伤大批伤员,烧伤现场秩序混乱,多不能自救和互救,使得救治难度大[2],重病人比例偏高。如果有统一组织指挥, 快速介入现场技术力量向前延伸,使病人在早期能得到正规的组织、输送,治疗。早期通知科室准备对重病人有预见性的治疗和护理,缩短了病人到达急诊科后至得到救护的时间差,从而保证病人在“伤后黄金一小时”内获得救治时机。增加患者救治成功率降低病残率和死亡率。成批烧伤抢救药品耗材器械在单位时间内的短缺,上述诸多因素都会影响有效救治时机 [3]。

4.2 成批烧伤病人收治集中,伤情复杂,合并症多,处理难度大,护理工作量大,需要全院诸多科室协调及抽配数量较多的护士参与抢救护理,在强化单元护理的同时,能有效保证全面地整体化护理医护程序化管理,并能为医生的阶段性病情分析和治疗措施的调整提供依据。便于保证患者检查及基础护理的落实。同时我们对专业技术人员的储备加强岗位培训提高急救能力应经常开展抢救经验总结会定期开展抢救技能训练科室人员加强自身业务学习提高工作效率以完善自身的贡献力均有着重大意义。

4.3 成批危重病人的救治周期长,工作环节多,参与的医务人员多,在抢救的不同阶段所需要的物资储备不同,对不同的病人客观及时的评价与医生提前的沟通做好预见性的准备,在患者抢救过程中使前峰护理质量和后卫护理质量同步提高。需注意的是在成批烧伤患者的救治过程中,应避免计划性不强,随意性较大和经验式的物资储备方式。应逐步完善和改进成批烧伤患者的后勤保障体系,提高早期科学实施优质高效,低耗安全的后勤保障能力,此项工作在战时或平时均有着重大意义[4]。

参考文献

[1] 张艳、李洁廉.军队医院伤病员社会化保障[J]医院管理杂,2002,9(3):297-298.

[2] 杨宗城,汪仕良,周一平主编.实用外科手册[M],第2版.北京,人民军医出版社,2008,5:45-46.

[3] 郭振荣.提高成批烧伤的治疗水平[J]中华整形烧伤外科杂志,1999,15(4):245-246.

第4篇：医院后勤保障改进措施范文

[关键词]顾客满意；医院管理；后勤管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.24.057

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）24-00-02

0 引 言

医院是广大人民群众生活离不开的场所，对于人们的重要性不言而喻。医院后勤管理工作对于整个医院有秩序的运行起着极其重要的作用。近些年来，随着“顾客满意”这个词汇更加频繁的出现在人们的视野中，各单位各企业也开始致力于提高售后服务与产品质量等，以便使顾客更加满意。而医院作为一个老百姓离不开的公共单位，更要将顾客的感受放在第一位，时刻为病患着想，做出顾客满意战略的部署工作，服务于广大的人民群众。

1 “顾客满意”战略的含义

说到顾客满意战略，到底是什么，或许从字面意思上人们能猜出个大概，但是又不理解具体的意思。所谓的“顾客满意”，这个词最初是出现在美国，后来慢慢在全世界流传开来。“顾客满意”战略其实和人们字面上所理解的意思是差不多的，就是为了让各种企业做到高质量、高服务与高售后，做到顾客最满意的状态而提出来的一种战略方案。开始的时候，顾客满意战略是针对各个企业单位的市场营销和产品销售提出来的，最后推广到了企业生产销售的方方面面，其要求整个企业都必须以顾客满意程度为主要指标，从顾客的角度去思考问题、研发产品和设计方案，从顾客的观点和立场去看待自己的产品，以便及时发现自己企业生产产品的不足之处，及时改正，争取做到最优质的产品和最一流的服务。

现在，随着“顾客满意”这个词出现的频率不断地增多，各企业的推广程度也不断地加大，渐渐的推广到了除企业以外的单位，如医院、幼儿园等这些公共服务场所，而医院作为各个地方、各个阶层的都离不开的一个公共服务单位，推广“顾客满意战略”是首要选择。尤其是近些年来，中国社会处于发展阶段，各个方面的缺陷和弊端都开始暴露出来，就业难、看病难与住房难等一系列问题给社会带来了巨大的压力，所以这正是一个需要改革创新的时代，必须要想办法改进目前所存在的各种问题。随着看病难的问题越来越突出，医院和病患之间的问题也越来越多，纠纷事件屡屡发生，这就更需要医院尽快做出解决目前这种状况的方案，而将顾客满意战略应用到医院的后勤管理工作中，恰恰就能对解决医患之间的纠纷、提升医院的服务质量与服务品质有很大的帮助。所以如何将顾客满意战略应用到医院的后勤管理工作中对于医院来说具有重要的意义。

2 医院后勤管理概述

说到医院后勤工作，可能在平时的生活中不太在意，提起医院往往就会想到这个医院的医生资源是否丰富、看病口碑是否好以及仪器是否先进等等，很少会特意去关注这个医院的后勤工作怎样。其实后勤的工作管理对于维系一个医院的发展与进步有着非常重要的作用，可以毫不夸张地说，没有了后勤各个部门的支持，一个医院就无法健康的运行，所以后勤管理工作对于一个医院的发展重要性就不言而喻了。

每一个单位要想有序健康的运行，都离不开后勤部门的支持，后勤部门是整个单位、整个企业坚强的后盾，是各企业单位背后强有力的保障，一个企业的运行离不开后勤集团。看似在平时的生活中很少接触医院的后勤部门，其实不然，医院的后勤工作涉及到医院的各方面，充斥在医院的每一个角落，只要我们去医院，就能接触到医院后勤工作，就能够感受到医院后勤工作的有序进行所带来的方便。

医院后勤管理工作的具体内容是什么，其涉及哪些部门，下面将一一阐述。医院的后勤集团涵盖面是非常广的，因为医院和其他的企业单位有所区别，其是一个涉及到很多病患生命安全的一个单位，对服务要求和卫生要求自然也非常严格，这样一来，医院后勤所要涉及的工作内容自然也就非常广了。医院后勤的主要工作内容包括维修管理、污水处理、电路维修管理、电梯维护、仓库管理、物资采购、床单被罩的换洗消毒、医院卫生管理、食堂管理、医院安保工作和消防工作、废旧医疗器械处理以及太平间工作等。由此可见，医院的后勤管理工作几乎涉及医院服务的各个方面，所以其重要性也是不容忽视的。这就更加要求医院要做好后勤管理工作，为整个医院的运行提供强有力的后勤保障。而将“顾客满意”战略应用到医院的后勤管理中恰恰可以对医院的后勤管理工作起到非常大的作用。下面我们就来具体的分析一下顾客满意战略在医院后勤管理中的应用。

3 顾客满意战略和医院后勤管理工作之间的联系

首先，可以确定的是，医院后勤管理工作和顾客满意战略这两者之间是有一定联系的。因为对于医院来说，病患就是顾客，自古以来就有“顾客就是上帝”的俗语，所以对于医院乃至所有的企业来说，做到让顾客满意就是最终目标。而医院是一个救死扶伤的地方，是一个为广大老百姓看病开药的地方，其发展对于整个社会甚至国家都有着战略性的意义。医院的后勤保障做好了，才能使患者即顾客满意，而只有顾客满意了，才能使他们安全就医，解决他们后顾之忧。所以顾客满意战略是适用于医院的后勤管理体系中的，不仅仅适用，更会为医院的后勤管理工作带来推动性的发展，顾客满意战略可以说是对医院后勤管理工作发展的一个巨大推动力。与此同时，顾客满意战略在医院后勤管理中的应用也可以是在一个全新领域的发展与壮大，使顾客满意的内涵进一步得到升华。两者之间是相互利用的、相互促进和共同发展的。

4 顾客满意战略在医院后勤管理中的运用

说的再好不如做得好，顾客满意战略在医院后勤管理中的运用是否能给医院带来最大的效益，还要看医院后勤部门具体实施和应用。只有医院将这两者结合在一起，将顾客满意运用到医院后勤管理的工作中，才能够实现顾客满意战略在医院后勤管理中最大限度应用，为医院谋求最大福利。而想将这两者真正的融合到一起，还是一个长期的、循序渐进的过程，需要医院在平时的一点一滴中不断地改进，不能急于求成。下面就如何将顾客满意战略真正应用到医院的后勤管理系统中作出具体的分析。

4.1 做好医院后勤管理的前期准备工作

前期的准备工作是所有项目开展的基础，只有前期的准备工作做好，才能使后期的具体实施有条不紊地进行。前期准备工作的充分与否，直接关系到了后面工作的开展甚至影响最后成效。想要做好前期的准备工作，首先要了解患者对医院的态度及医院服务质量的满意程度，只有知道了顾客对医院的不满之处，才能做出针对性的整改方案。首先，医院可以采用调查问卷的方式进行顾客满意度的回访，给在医院就医的病患及其家属发一些简单的调查问卷，了解一下病患对医院的满意度，也可以到马路上发一些调查问卷，了解一下大家对于医院的看法以及评价，最后通过调查问卷的综合统计，得出有参考性的数据。其次，医院的前期准备工作还应包含医院后勤管理顾客满意战略的策划工作，前期的策划做好可以为后期的具体实施提供参考模板，起到事半功倍的作用。要想做好前期策划活动，策划者需要综合考虑到医院后勤管理工作的方方面面，并结合调查问卷的结果，联系医院的服务水平与医疗质量等实际情况，提出建设性的改进方案。后勤部门还可以单独成立一个负责跟进顾客满意战略方案的部门，了解分析顾客的想法，再将其反馈到后勤部门，这样的话方便后勤的管理，也能及时跟进顾客满意战略在医院后勤管理中的应用进程。

4.2 制定医院后勤管理工作的具体实施措施

医院后勤管理工作要想真正结合顾客满意战略，主要看医院的态度和整改的决心以及具体实施过程，空有一个策划而不按实际操作，那也只能是纸上谈兵，所以医院的具体措施非常重要。想要做好推广实施工作，首先要从员工们的思想出发。医院后勤部门的有序管理离不开后勤工作人员的支持，所以要想推行顾客满意在医院后勤管理中的应用也要先从其入手。后勤管理者可以在后勤工作人员中大力宣传顾客满意战略，让大家知道顾客满意的理念及其为医院带来的好处，只有这个概念深入人心，才能从思想上提高员工的认识，让大家的责任感更强，只有让顾客满意战略在广大后勤员工的思想中站稳脚跟，才能使其有序顺利的施行以及推广到全医院。

其次，医院要做好和患者之间的沟通交流工作，这就不仅仅涉及医院的后勤工作人员，更涉及医院的所有职工，对于后勤人员来说，要保障医院的整洁、卫生等，为患者营造一个温馨的看病环境，对于医生护士等和患者有直接接触的工作人员来说，必须对患者态度温和，尽量帮助患者，及时和患者或患者家属进行沟通，为患者留下良好的印象。医院为了督促工作人员，可以将投诉信箱充分利用起来，患者可以将自己的不满、意见或建议直接传达给有关部门，有关部门再做出具体的奖罚措施等等。这样对于推动医院工作人员的积极性具有重大作用。

4.3 做好顾客满意度的反馈工作

做好顾客满意度的反馈工作对于完善顾客满意在医院后勤管理工作中应用体系具有重要意义。想要将顾客满意真正的应用到医院后勤管理体系中是一个漫长的过程，需要不断地改进，所以顾客反馈工作也是一个长远的实施方案。后勤管理部门的顾客满意小组这时就发挥了其不可或缺的作用，当后勤部门作出相应的顾客满意方案调整之后，顾客满意小组要及时的收集患者的意见，了解大家对于这项措施的反应，从而决定医院后勤部门实施顾客满意战略的具体方向及措施，这是医院能看得见具体成效，对于医院后勤管理顾客满意战略体系的完善也有重要作用。

5 我国医院实施顾客满意战略后的状况

目前，我国医学实施顾客满意满意战略后取得了很大的成效。在以前医患纠纷是让我国医院很头疼的问题，为了能够缓解这样的问题，医院实施顾客满意战略。医院在战略实施时，将患者当作顾客来进行对待，积极的将患者的需求进行总结得出结论，发现患者主要是因为就医时找不到大夫、得不到满意的答复等问题，面对这些问题医院努力的适应患者的情绪，并做到不让患者感到医生在给患者诊断时有不耐烦的情绪；患者在发现问题的时候有地方去申诉，不再是无处诉苦的情况，医患纠纷减少了很多，实现了患者就医心情舒畅的效果。

6 结 语

顾客满意战略在医院后勤管理中的应用是一项非常具有战略性意义的策略，如果能真正得以实施，使这两者统一融合，对我国医院的发展会有巨大的影响。但是顾客满意战略是一个长期的、复杂的战略目标，而且还需结合顾客的满意程度、对医院的评价与建议等，所以我国医院后勤管理改革还有很长的路要走，还需医院和患者的共同努力。相信在不久的将来，顾客满意可以在医院后勤管理工作中起到重要作用，为医院带来全新的改变。

主要参考文献

[1]朱蔚.试论CS战略在医院管理中的意义[J].中国卫生事业管理，2003（10）.

[2]南剑飞，陈武，赵丽丽，等.员工满意度模型研究[J].世界标准化与质量管理，2004（2）.

[3]郑大喜.CS营销战略在现代医院经营管理中的应用探讨[J].中国医学理论与实践，2004.

[4]王光玲.现代企业如何实施CS战略[J].山东企业管理，2004（7）.

第5篇：医院后勤保障改进措施范文

【关键词】医院集团 精细管理 目标 考核

深化卫生体制改革,特别是公立医院改革是当前社会的热点。从目前改革的情况看,组建医院集团已成为各地医疗体制改革的一项重要举措,几乎所有已经出台的改革意见中都有组建医院集团的内容,而松散型医院集团是目前医院集团的主要实现形式,因此研究松散性医院集团的管理问题在当前具有十分重要的意义。

关于松散型医院集团这一概念,目前尚未有统一定义,一般是指若干家医院根据地域、学科和专业优势等特点,为了实现相互联合、资源共享和优势互补而互相联合成的较大组织。成员之间不涉及领导体制、产权制度等问题。各成员仍然在原有的基础上独立运转,保留各自的经营自和决策权,相互间以服务患者为纽带,契约关系较弱。由于其具有自身联系松散等特点,如何实现松散型医院集团的有效管理是一大难题。

精益企业和精益生产方法,即精细化管理是在20世纪50年代由日本丰田公司率先提出的管理概念。它是以避免浪费为着眼点,设法在生产过程中消灭任何无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料、消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动,并持续不断地寻找和贯彻改进的方法。松散型医院集团实施精细化管理,可以更好地明确系统的管理目标,增强系统的协调性和凝聚性,提高集团的运行效率,因此精细化管理是改革的必然要求。

一、精细化管理的目标

组织管理理论认为,管理目标是一个组织在未来一段时间内要达到的具体目的,它是组织成员的行动指南,也是组织开展各项管理活动的基础。一个组织选择什么样的管理目标,是由其面临的外部环境所决定的。

从目前的医疗市场情况来看,医疗市场已基本饱和,在市场趋于饱和之后,医院的发展必然要由外延型的发展方向转向内涵式的发展方向,医院间竞争的重点必然要由对外扩张转向对内部潜力的挖掘,各医院需要实现从数量追求到质量追求的跨越。从拼资源、人力和价格,到拼技术、品牌和附加值;从拼大楼、设备、资金、规模等硬件,到拼知识、管理、创新和文化等软件。当前,松散型医院集团应该选择“降低成本,提高效率,方便群众,调动医务人员积极性”作为医院集团实行精细化管理的基本目标。因为这个目标与各成员单位的目标相一致,所以更容易达成系统内部的共识。精细化管理的目的重在向内部管理要效益,走内涵式发展的路子。医院集团通过精细化管理最终可以实现五大转变:一是管理从随意化向规范化转变;二是由经验型管理向科学型管理转变;三是从外延式增长向内涵式增长转变;四是从机会型发展向战略型发展转变;五是由粗放型经营向精细化管理转变,各医院可以更好地适应市场发展的需要。

二、精细化管理的内容

从各地医院集团的运行情况来看,组建医院集团的优点主要在以下三个方面。

1、提高医疗资源的使用效率。由于我国区域卫生规划实施滞后,医疗资源布局和结构不合理的问题比较突出,医疗服务供给与需求脱节,部分大医院人满为患,而基层医疗机构没有发挥应有的作用,组建医院集团实现资源共享和优势互补,提高了医疗资源的使用效率。

2、减少医疗服务成本,降低医疗费用。以医院集团为载体,通过批量化、定制式提供医疗服务,可以降低需方的费用水平,在医院集团内部推行药品、器械统一招标采购和后勤供应一体化,可以降低各医院的医疗成本。

3、提高医院服务能力,增强市场竞争力。通过医疗服务体系建设,提升医院的规模化水平,通过技术和设备共享提升各医院的应诊能力,从而增强市场竞争力。

松散型医院集团实施精细化管理,必须着眼于进一步发挥集团优势,精细化管理的各项内容要有助于上述三大优点的发挥,初始阶段可以把以下五个方面的工作,作为集团进行精细化管理的抓手。一是在集团内进行数字化医院的建设。利用数字化医疗和数字化服务,高效整合和聚集能为病人提供高品质医疗服务的人力资源、技术资源和管理资源,提高服务效率。二是在集团成员间开展医疗设备和医疗技术合作。通过协作起到拾遗补缺和优势互补的作用,增强集团各成员单位的医疗服务能力,一切从降低成本、提高效益出发,调整各单位医疗服务内容,防止大型医疗设备的过度配置。三是后勤保障体制改革。目前各医院后勤部门众多,自成体系,封闭经营,人、财、物的效用低下,药品、器械的采购和保管成本较高,医院集团可以建立统一的后勤保障中心,统一各医院的后勤保障服务,统一采购供应药品、器械,降低成本。四是加强经济核算。医院集团的运作是否成功,从经济角度进行衡量必须注意组织成本、机会成本、收益权、资源价值、收益水平等问题,集团内各种考核标准的制定,也必须建立在费用测算的基础上,通过集团内部相互协商共同制定。五是集团体系建设。包括盘活医疗资源存量,促进医疗服务体系建设,拓展医疗服务市场等,进行这些努力的条件是边际收益应大于零。

三、精细化管理的措施

1、精细见于数据。马克思说:“一种科学只有在成功运用数学时,才算达到真正完善的地步。”医院集团要实现精细化管理首先要进行标准数据化,也就是对集团组织实施的各项工作、集团成员间的相互协作事宜和集团成员单位的经济运行状况,全部要建立数字量化标准,所有工作的完成情况都要通过数字标准进行评判。其次是规划数据化,对集团规划的重大经济项目,实施前必须建立各种数学模型进行推论,对集团的业务拓展项目要进行财务评估,分析边际成本和效益,药品、器械的采购保管要建立采购与库存控制模型(EOQ),节省采购与保管费用。最后要及时进行数据分析与调整,通过对量化标准的不断修正,使其更加符合实际状况,通过对数据分析结果的及时反馈,实现决策与调度的高效化,沟通与监控的实时化。

2、精益生产方式。精益生产方式就是强调集团各医院间相互密切合作的综合集成,而综合集成并不局限于疾病治疗本身,还包括重视医疗产品的开发、医疗后勤准备和医院技术、设备之间的合作和集成,在医疗服务质量上追求尽善尽美,保证患者在整个疾病的治疗周期内都感到满意。组织医院集团的精益化生产最重要一点是要在集团的生产协调过程中强调人尽其才和物尽其用。首先要注意人力资源的合理使用,医院集团可以将集团内各医院的医疗协作内容进行分解与评估,根据医疗服务内容的难度与特点,采用灵活的小组工作方式,有针对性地进行派遣,节约人力资源。其次在生产技术上要强调采用适宜的技术组织生产、提高生产效率,比如,通过数字化医疗手段,采用相互合作的并行工作方式(如远程会诊等)组织生产,大力开展技术培训,向基层医院推广能够降低医疗成本的实用诊疗技术,通过培训促进基层单位严格执行各种诊疗规范,提高合理用药、合理检查、合理治疗水平,实现医疗成本的有效降低。最后在物料后勤和药品、器械的采购保管方面,通过系统整合、集中采供、降低库存等措施,使采购和保管费用大大降低,节约闲置成本。

3、精细化核算。医院集团可以实行精细化核算的内容和方法很多,在集团管理的层面上可以采用基准化办法(TQM),其基本内容是:集团时刻注意同行的进步情况,知道别人的质量标准进展情况、生产效率提高情况和成本控制情况,然后把它们作为本单位的最低执行标准,制定赶超计划。在具体项目单元的管理上可以采用数字化目标管理(MBO),其基本内容是:将集团的整体目标转换成组织单元、组织成员的目标体系,按照“明确目标、共同决策、规定期限、反馈绩效”的原则进行管理。其它适用于精细化管理的方法还有,在医疗、人事、后勤等领域施行全成本核算,在利益分配上实行定量评价法、岗位效益工资法、奖金基数百分制法、利润比例提成法、固定定额补贴法等。

四、精细化管理的考核

精细化管理需要考核的内容有很多,为了突出重点,取得较好的管理效果,松散型医院集团精细化管理的考核工作要围绕医院集团下达的各项精细化管理措施进行,通过考核起到以下作用。一是加强医院集团的自身体系建设,实现集团自身的不断优化。各医院通过考核可以对医疗服务内容进行适当选择,在医疗服务内容上,坚持有所为有所不为,在医疗集团成员单位之间建立双向转诊机制,充分发挥各自的特长,慎重考虑医疗产品多元化的问题。二是加强整个集团的制度建设,大力建设以文化为灵魂的组织系统。在考核过程中坚持“理念优于制度,制度重于技术”的观念,通过考核及时发现先进的管理理念和方法,加强各项制度的建设,遵守规则就意味着精细化能够执行到位。三是不断改进和完善绩效考核标准。根据集团各医院实际运行情况,及时完善各成员单位经济补偿方法,使精细化管理措施不断完善,最终实现集团管理的精细化。

不可否认这是一项复杂程度较高的管理技术,对考核对象和考核方法的选择是否合理、是否科学,会直接影响到精细化管理的实施效果。我们不能指望各种精细化管理的考核方法在短期内能够一蹴而就,实践证明,单是绩效考核一项,就是人力资源实践界和理论界十分重视而又头疼的话题,虽然目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分法等多种考核方法非常科学,但因一些客观原因,如某些指标难以定量,或者即使能够定量,数据的来源和收集渠道都相当困难等,造成考核结果出现偏差,因此对于每个医院而言,其它单位的考核经验和理论,是不可能直接运用到本单位的精细化管理当中的。要做好医院集团的精细化管理工作,集团成员各单位都必须提高对精细化管理考核的认识,十分注重精细化管理的考核工作;要建立完善与之相配套的各种措施,密切配合做好考核工作;要正确对待考核结果,维护集团考核工作的权威性;对考核中存在的问题,要及时提出修改意见,促进考核方法的不断完善。总之,只有通过集团所有成员坚定不移的努力,才能使考核方法逐渐符合医院集团的运行实际,最终对集团的精细化管理起到促进和保障作用。

【参考文献】

第6篇：医院后勤保障改进措施范文

1加强后勤安全组织机构建设，建立健全安全生产责任机制

加强后勤安全组织机构建设是后勤安全管理的组织保证，加强组织策划、明确安全责任，把安全无事故这个大目标层层分解，落实到人，建成完整的安全管理网络，形成一种“我的安全我负责，他人安全我有责，单位安全我尽责”的全员意识行为;贯彻落实医院安全责任制，部门负责人及班组长对所在部门和班组的安全管理负全责，对所属人员进行教育、管理、引导，逐渐形成安全管理的长效机制。

2加强安全文化建设，培育后勤人员的安全文化意识

后勤安全文化建设不能仅依靠管理者们独立支撑，必须依靠后勤人员的共同参与、共同认知、共同努力，并需要各部门的协调与合作，加强安全教育，提升教育效果。安全文化是安全生产的核心与灵魂，是安全生产理念的升华，“安全为根基，文化来铸魂”，引导和启发人们从生命价值中体会安全生产的重要性，人们参与其中得到启迪，受到熏陶，努力营造安全文化浓厚氛围。

2．1岗前培训应加强安全文化培育力度在社会化人员进入新环境时，人力资源部门不仅应安排岗位技能、服务技巧等培训课程，还应在第一时间给予他们行为安全文化的灌输，树牢“安全生产第一”的意识，使后勤社会化人员潜意识融入到医院文化氛围之中，确立基本的安全观念。

2．2提高员工的安全文化素质文化就是培养习惯，让习惯成自然。安全生产是保护好人民群众的生命财产，营造“安全文化以人为本”的安全文化氛围。首先从提升自我保护意识入手，事关自己的利益，员工容易接受和理解，也就能达到安全教育的目的，如水、电、气的安全管理，稍加不注意，必将酿成大祸。同时广泛进行安全法规、安全知识的宣传培训及安全事故的模拟演练，必须使大家清醒认识到，安全生产已经提升到法律的高度，违反安全生产规章制度和操作规程就是违法行为。

3建立健全安全管理责任机制

医院的安全管理是一项长期工程，涉及不同部门，不同人员，要实现医院安全服务，医院各类人员必须协调一致，医院领导和部门负责人必须各负其责，实行安全责任制，对下属安全负有管理责任。同时在安全管理的过程中，应加强各职能部门的配合协作，改变传统模式中存在着部门管理人员不积极参与安全管理，却只在出现问题后推卸责任的现象。

3．1强化精细化的安全管理理念精细化管理走进医院，为后勤安全文化建设注入新的元素，“安全勿小视，小事必安全”，这本身体现的就是无缝隙的“安全精细管理”，“去想别人想不到的事，就可防范不该发生的事情”。通过规则的、系统的和细化的管理理念，运行程序化、标准化、数据化和信息化的技术手段，使组织管理各单元精准、高效、协同，在严谨的流程中安全生产持续运行，一定会影响品质、显示差异、决定成败。无数次教训告诉我们:成在细节、败在细节。

第7篇：医院后勤保障改进措施范文

Du Qinghua

（西南医院，重庆 400038）

（Southwest Hospital，Chongqing 400038，China）

摘要：在对后勤管理绩效的主观和客观影响因素分析的基础上，对后勤管理绩效评价模型的构建进行了初步的探讨。

Abstract: Based on analysis on the subjective and objective factors influencing the performance of logistics management, the establishment of performance evaluation model for logistics management is discussed.

关键词：后勤管理绩效 影响因素 评价模型

Key words: logistics management performance；factors；evaluation model

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0145-02

0引言

后勤管理绩效，是指后勤管理工作业绩和后勤管理劳动效果的统称，是衡量后勤组织和后勤管理人员完成后勤保障任务的质量和效率的依据。正确合理地评价后勤管理绩效，对于提高后勤管理人员的业绩、改进后勤管理方法和改善后勤管理环境等，具有重要的作用。后勤管理绩效是后勤管理主体、后勤管理对象、后勤管理环境和后勤管理方法四种因素共同作用而产生的。这四种因素在不同方面、不同程度上影响着后勤管理绩效。传统的评价方法往往只注重绩效评价的结果，而忽略了这些影响因素在后勤管理绩效形成过程中的作用。然而，在评价后勤管理绩效时，不能只参考后勤管理工作业绩和劳动效果，而必须充分考虑各种主、客观因素对后勤管理绩效的影响，这样才能体现后勤管理绩效评价的客观性和科学性。

1后勤管理绩效的影响因素

后勤管理绩效的形成是一个复杂的过程，它是后勤管理主体、后勤管理对象、后勤管理环境和后勤管理方法相互影响、相互作用的综合结果。根据这四种影响因素的不同作用和性质，可将其大致分为两大类：

1.1 主观因素这里所指的主观因素是通过采取一定的措施，能够改变的因素。后勤管理主体、后勤管理内部环境和后勤管理方法是能够认为改变的，因此属于主观影响因素。后勤管理主体的行为是否合理、后勤管理内部环境是否优越、后勤管理方法是否得当，均在一定程度上影响着后勤管理绩效。

后勤管理主体具有能动性的特点，任何后勤活动都必须通过管理主体的决策职能、计划职能、组织职能、协调职能和控制职能的执行，才能达到预期的结果。这里所说的后勤管理主体，主要是从事后勤管理工作的人员。后勤管理人员的知识结构、专业技能、工作态度等都对后勤管理绩效产生一定的影响。只有知识结构合理、专业技能扎实、工作态度认真的后勤管理人员，才能在后勤管理活动中取得良好的管理绩效。

后勤管理内部环境是在后勤组织内部，对管理活动产生影响和制约作用的情况和条件。后勤管理内部环境是实现后勤管理绩效的条件和手段，在合理的内部环境里实施后勤管理活动，内部环境将对后勤管理绩效起到积极推进的作用；相反，当内部环境不适合后勤管理活动的实施时，内部环境将对后勤绩效起阻碍作用。

后勤管理方法是后勤组织执行管理职能和完成管理任务所采取的手段和途径，它对于实现管理目标具有重要作用。管理活动中所采取的管理方法是否得当，关系到后勤的人力、物力、财力能否有效地结合起来，最大限度地发挥作用，直接影响着后勤管理绩效。

1.2 客观因素这里所说的客观因素是指不以人的意志为转移、在短时期之内依靠个人或组织的力量不能改变的因素。后勤管理对象和后勤管理外部环境都是客观存在的因素，后勤工作者在管理过程中只能去适应这两个因素，而不能试图去改变客观因素。后勤管理对象是后勤管理的几大要素之一，管理对象作为管理主体施加影响和作用的客体，对管理主体有极强的反作用，在一定程度上影响着后勤管理的绩效。后勤管理外部环境是一个由多种因素构成的复杂体系，各种因素在不同程度和不同方面影响着管理活动的实施。外部环境主要包括五个方面，即自然环境、经济环境、政治环境、军事环境和社会环境。后勤管理活动总是在一定的外部环境下进行的，必然会与外部环境发生作用，因此，外部环境也在很大程度上影响和制约着后勤管理绩效。

2构建后勤管理绩效评价模型

2.1 建立绩效评价公式后勤管理绩效是由多种主客观因素共同作用的结果，具有综合性的特点，因此后勤管理绩效的评价也具有一定的复杂性。根据后勤管理绩效的定义，它体现的是后勤管理的业绩和效果，在评价后勤管理绩效时，不仅仅要统计和分析劳动成果的数量与质量，而且还必须考虑预定的管理目标在数量与质量上的要求。在后勤管理目标确定的情况下，后勤管理劳动成果越多、质量越好，后勤管理绩效就越大；相反，后勤管理劳动成果越少、质量越差，后勤管理绩效就越小。为了便于后勤单位或部门之间进行管理绩效的横向比较，应该把后勤管理绩效概括为成果与目标的比值，而不是单纯的成果数量。通过上述分析，可以初步得出后勤管理绩效的评价公式：后勤管理绩效=■

这个公式将后勤管理绩效与后勤管理目标有效地结合起来，通过评价结果可以反映出后勤保障任务是否完成，后勤管理目标是否实现。然而，后勤管理劳动成果的形成是一个非常复杂的过程，它是各种主、客观因素共同作用的结果，可以将后勤管理绩效抽象为各种影响因素的一个函数。

Y=f（X1，X2）

Y――后勤管理绩效；X1――主观影响因素（后勤管理主体、后勤管理内部环境和后勤管理方法）；X2――客观影响因素（后勤管理对象和后勤管理外部环境）。

评价后勤管理绩效，要充分分析主、客观因素在劳动成果形成过程中所起的作用。有些后勤管理对象简单，管理的外部环境良好，容易做出成绩，而有些后勤管理对象复杂，管理的外部环境恶劣，在完成后勤保障任务的过程中存在着许多客观上的困难。举一个简单的例子。假设一个运输队的作业地点位于繁华的大都市，道路条件很好；而另一个运输队位于贫穷的大山区，运输道路状态欠佳。显然，二者所处的外部环境有很大的差异。当评价和比较两个运输队的绩效时，如果仅仅简单地把成果与目标的比值作为绩效评价的依据，那么外部条件差的运输队在评价中会无形地“吃亏”，这样的评价结果是不公平的，缺乏科学性。

由于不同后勤单位的客观条件不同，运用上述公式不便于对后勤管理绩效进行评价和横向比较。因此，应该对上述评价公式进行改进，引入一个修正系数k，将成果与目标的比值乘以修正系数k。对于客观条件较好的后勤单位，就给k赋一个较小的值，而对于客观条件较差的后勤单位，k的值就应该大一点，以弥补客观因素的不利影响。后勤管理绩效=■?鄢k

通过对原公式的修正，排除了客观因素对后勤管理绩效的影响，将各个后勤单位的管理绩效转换到同等客观条件下进行评价，增加管理绩效评价的客观性。修正后，后勤管理绩效的评价结果只与主观因素有关，而与客观因素无关。通过这个评价结果，可以看出主观因素在后勤管理活动中的作用，以便在此后的工作中对主观因素进行调整和改进。

2.2 修正系数k的确定 很明显，修正系数k体现的是客观因素的影响程度，所以它是后勤管理对象因素和后勤管理外部环境因素的函数，是一个很复杂的因变量。

k=g（Y1，Y2）

Y1――后勤管理对象因素；Y2――后勤管理外部环境因素。

k值有两个自变量，目前尚难以对其进行数量化和赋值。我们可以通过定性地比较，运用一定的数学方法，粗略地确定k值。

首先，给Y1和Y2分配权重。将Y1和Y2的权重分别记为T1和T2，令T1+T2=1，然后再结合实际情况，根据二者的相对重要程度，在表1中选取一组恰当的数值。

其次，给Y1和Y2的影响程度赋值。后勤管理对象包括人、财、物等内容，不同的对象管理起来有难易之分，可大致将难易程度分为“难、一般、易”三个档次，每个档次分别给Y1赋一个值。同样，后勤管理外部环境包括自然、经济、军事等环境因素，可从外部环境是否适宜于管理活动实施的角度，将其影响效果分为“适合、一般、不适合”三个程度，每个程度分别给Y2赋一个值。（表2）

最后，计算k值。将后勤管理的对象因素和外部环境因素的影响综合起来，通过计算式k= Y1?鄢T1 +Y2?鄢T2得出k的值，然后将k代入修正后的公式中。

3后勤管理绩效评价模型的意义及局限性

目前，许多后勤单位在评价后勤管理绩效时，往往只看表面上的数量或质量的结果，盲目地进行横向比较。在这种情况下，条件好、保障任务容易完成的部门，常常会取得较好的评价结果，而条件差、保障任务难以完成的部门的评价结果总是差强人意。这些现象的存在，使后勤管理绩效的横向评比失真了，不能反映出真实的情况。这个评价模型通过对后勤管理绩效的主观影响因素和客观影响因素进行比较和区别，引入了一个修正系数，屏蔽了客观因素对评价结果的影响。因此，评价结果的好坏就能直接反映出管理主体、管理内部环境、管理方法等主观因素的优劣，对于进一步改进后勤管理工作具有很强的导向性。各个后勤单位可以根据评价结果，来决定是否需要调整主观因素：改善后勤管理主体，增加后勤管理人员的专业知识，发展业务技能，提高工作积极性；优化后勤管理内部环境，调整组织结构、完善管理机制；调整后勤管理方法，因条件制宜地选择管理方法，以进一步提高后勤管理绩效，使后勤管理目标在最大程度上得以实现。

当然，这个模型也存在着一些不合理和不科学的地方。一方面，该模型的使用范围狭窄。这个模型仅仅适合于两个或两个以上后勤单位或部门之间的管理绩效的对比分析，而对于评价一个单位或部门的管理绩效，作用不是很大。另外，在确定k值时，存在着一些人为的主观因素，变量的权重及赋值随意性较大，k值的计算比较粗糙，缺乏一定的科学性。

参考文献：

[1]刘思峰，郭天榜，党耀国.灰色系统理论及其运用[M].北京：科学出版社，2000.

第8篇：医院后勤保障改进措施范文

【关键词】医院后勤 管理 服务

【Abstract】Hospitals to adapt to the socialist market economic system should speed up the reform of hospital logistics management. So, we should first work on the implementation of logistics management by objectives, to enhance the quality of service assessment, implementation of cost accounting for logistics management, Expendable supplies for the implementation of quota management. Increase logistics capacity and increase economic benefits.

引 言

医院后勤管理与社会主义市场经济的发展不相适应。因而,突破传统经验型的管理模型,就成为医院后勤工作建设的主要任务。对此,我院在对全院整体改革的同时,根据后勤人力、物力、财力的特点分别采取了不同的管理措施。现就其方法和效果作简要的分析讨论。

一.从被动运行向目标责任管理转变

目标责任管理是根据医院后勤各部门的工作范围、性质、作用等,以后勤部门为主,制定出相应的服务质量、时间、责任检查考核标准;在人事部门的配合下核定人员编制,确定岗位责任;医院宏观指导,后勤部门自行调整。

1.核定人员编制:截止1997年3月底,我院后勤部门在院人事部门的配合下,先后裁减临时工110人,临时工减员46%,其岗位由后勤部门重新作了内部调整和定编。不仅每月减少支出约3万元,而且使人浮于事的现象得以有效遏制。

2.确定考核内容:我们对后勤各岗位考核评价工作采取了横向、纵向相结合的检评制度。横向检查即科与科、人与人之间有组织地相互检查和评比;纵向检查即医院各职能科室和临床科室对总务科,总务科对各班组及个人进行的检查评析。如对总务科所属班组实施的目标责任考核内容分为4款20项:

(1)工时量化考核:分限量和不限量两类,限量工时适用于科室和无维修责任的班组;不限量工时适用于有维修责任的班组。维修人员凭工效服务卡到科室、住户施工,有计时标准的项目按规定计算工时,无计时标准的项目由用户根据实际用工时间记载工时。施工完毕由科负责人或住户验收后签字生效,每月底由总务科统一核算后报改革办,作为个人、班组和总务科工效考核凭据。本款考核内容一项,即按个人所得工时加分。

(2)服务质量考核:包括服务时限、服务责任、服务态度等。服务时限要求:小修项目不过夜,中修项目不过24小时,大修项目按计划完工;紧急维修服务自接到告诉之时起,院内20分钟、院外30分钟到达现场;特殊情况约定时间维修。服务责任规定了各种服务项目的使用期限、返修责任和使用责任等。服务态度要求维修人员树立一切服务于临床观念。本款考核内容加分2项、减分2项。

(3)劳动纪律考核:维修人员遵守制度,坚持考勤签到,上班时间不脱岗、不干私活、不私自出工、不借故推卸工作,午餐不酗酒,服从科长和班组长领导,相互支持,团结协作。本款考核内容加分2项、减分7项。

(4)职业道德考核:职工应有较好的思想品德,爱岗敬业,有高度的责任感,无重大责任事故发生。本款考核内容加分3项、减分3项。

每月底根据以上考核内容,对班组、工人进行评析,每人在50分的基础上加减各项考核得分,综合评分满100分时,个人工资不受影响,低于100分时按实际得分计发个人基本工资;综合评分低于110分时不发劳务费,超过110分时,按实际得分计发劳务费,上不封顶,计算方式为:科劳务费总额÷科总得分×个人考核得分=个人当月劳务费。

自实行目标责任管理以来,后勤服务一切为临床着想的意识大大增强,工人的服务态度、工作质量等都有了明显提高,一改过去推、拖、混的现象,普遍反映现在的后勤服务“人好请、活好干、事好办”。

二.从单纯服务向成本核算管理转变

成本管理一是指医院整体的成本管理,二是指次级单位的科级成本管理。后勤成本管理主要是间接成本分摊,即将房屋、医疗器械、设备折旧费、维修费,服务过程中消耗的能源、物资、材料费及管理费等计入维持医院正常运转的共同成本,并分摊到各项医疗服务成本中,直接与科室和个人利益挂钩[1]。目前,作为医院整体的成本管理已引起管理者们的极大关注,但后勤成本管理仍不为人们所重视。从后勤在医院运行中的功能和地位来看,其成本管理包括如下内容:

1.固定资产管理:就是对房屋、器械、设备等物品做到分类清、数量清、价格清、家底清,乃为成本管理的基础。我们首先对科室占用房屋、器械、设备、家具的数量和使用情况进行了清查核对,重新设立了总分类帐目,同时给科室建立了固定资产登记册,各科设专人负责管理,资产损坏或丢失时,管理人和科负责人共同负赔偿责任。及时分清固定资产的管理责任,有效地控制了固定资产的丢失或浪费,增强了科室对固定资产管理的责任心,并为成本分摊奠定了基础。

2.直接成本分摊:即将医疗服务过程中消耗的材料直接列入成本中,其标的明确,且与后勤无直接关系,故从略讨论。

3.间接成本分摊:是将后勤管理及服务过程中的有关费用,通过医疗活动分期分摊计入成本之中。市场机制下,医院进行成本核算时,后勤管理这一间接成本必然要分摊到医疗部门的成本之中。我院拟行的间接成本分摊以服务量和金额为基础,例如水电气费以各单位装水电气表之读数计算;房屋折旧费、取暖费、空调费、清洁费等按面积计算[2];常用医疗器械、设备、家具折旧费等按价值或年限计算。在公益利事业体制下,间接成本分摊的实行还有一定的局限性,故以上项目中有的已被摊入成本,有的暂时还不能摊入,有待根据自身的实际情况分期分项逐步实施。

成本管理不同于科室承包,有利于增强科室和职工对集体财产、物资的责任感,增强了职工的成本核算意识,有利于节约材料、减少支出,从而达到提高整体工作效率、增加经济效益、维护长远利益的目的。

三.从随机消耗向支出定额管理转变

支出定额管理是指在一定的技术、组织条件下,把完成某项任务所必须消耗的物资数量,确定一个合理的消耗标准,做到工作有指标,消耗有定额,检查有依据[3]。在定额管理的项目确定之后,由财务、后勤、改革办等部门共同计算、核定出后勤方面每类物资的年均消耗额,制定年度支出计划,确定年度支出预算。如1996年以来,我院先后对煤和低值易耗品等实施了支出定额管理。

1.煤耗支出定额承包:我院1996年度煤耗支出以公开竞标方式选择承包人,最终以90.5万元的标价承包给6个竞标人中的1人,合同规定,承包方无论盈亏,必须保证院方全年医疗、生活、采暖用煤的需求,比当年预算少支出29.5万元。1997年度在吨煤上涨20元、医院建筑面积增加32%、总建筑面积达13万平方米的情况下,全年煤耗支出以115万元承包成功,较预算减少25万元,较同地区同等规模医院约少60万元。这一措施不仅明显减少了支出,而且使煤的质量可靠、数量充足,同时减轻了管理者的负担。

2.低值易耗品限量供给:我院1996年度低值易耗品支出约145万元,1997年在物价上涨、费用加大的情况下,将全年低值易耗品支出控制在135万元左右,较1996年度缩减约8%。对此物资供应部门采取了院内转帐支票领购物品的方法,同时辅以定员定量、控制支出的办法,物供部门根据临床科室计划,每周定期送货上门一次,科室所领物品全部计入科室消耗。从第一个季度的运行情况看,较1996年同期支出减少近10%,取得了较明显的效果。

结 语

定额管理的实施,一是增强了职工的勤俭意识和成本核算意识;二是减少了支出,取得了较明显的经济效益;三是改进了后勤服务态度和工作方法;四是提高了服务质量和工作效率。提高后勤管理水平,实现后勤管理模式的科学化,是医院后勤工作的主要任务,不仅有利于医院整体竞争实力和医疗水平的提高,也有利于医院管理向科学化和标准化发展。

参考文献:

[1]吴明江陆召麟宗淑杰等.关于改革和完善医院补偿机制的思路.中华医院管理杂志,1996,12(9):517.

第9篇：医院后勤保障改进措施范文

【关键词】医院；后勤工作；人员管理

0.前言

医院后勤部门的工作虽然只是简单的供热、供水以及卫生等其他基础工作，障虽然没有专业医护技术，也没有高超的医学理论，但是在医院中却不可或缺，为医院的其他工作提供了必要的保障。而且后勤工作的好坏也是衡量一个医院综合素质好坏的标准。在医院的日常工作以及一些突发事件中，后勤人员都是非常必需的，就如“兵马未到，粮草先行”中的粮草。然而，就我国目前的行医水平来看，许多医院都还没有意识到后勤工作的重要性，在专业培训以及工资待遇方面做的都还不是很好，必须及时纠正这一不正确观点，加强对后勤部门的管理力度。

1.医院后勤部门的基本情况

根据相关调查，我国大部份医院的后勤部门人员主要有一些退伍军人、医院医护人员家属以及一些下岗工人组成，这些人员对于专业的后勤管理部门来说根本满足不了医院的正常、规范化的后勤保障工作，也会给医护人员的工作造成阻碍。另外，这些人员中普遍存在文化素养低、专业知识差的缺点，这对于后勤部门的正常工作和管理都产生了不同程度的影响。另外，我国大部分医院在后勤管理模式上也都存在不同形式的问题。

1.1文化素养和道德修养的不足

由于后勤工作人员的工作任务单一、简单，而且每天的工作基本相同，导致在后勤人员的招聘过程中只要求干活勤快，能胜任单一工作即可，对工作人员的文化素质没有过高的要求，造成了后勤工作人员整体文化素质偏低的现状。再加上目前医院后勤工作人员中有许多都是下岗工人或是医院医护人员亲属，这就造成了有些工作人员责任心缺失。

1.2专业技能普遍不足

医院中的后勤工作人员不仅仅要只会打扫卫生、设备检修以及供暖、供水服务等，同时也要了解一些基本的护理常识以及医院的内部知识，这样才能区别于普通的后勤服务，才能在遇到突况时及时的进行处理，解决一些不必要的麻烦。我国目前的医院后勤工作人员在该方面的能力时非常有限的，所以一定要加强后勤工作人员专业知识的培养。

1.3管理模式不能适应时展

科学技术和医学水平都在不断的发展和提升，然而医院后勤的人才管理模式却依旧沿用传统的管理方式，这在飞速发展的现代生活中根本无法满足医院的发展改革需求。另外，医院的管理规章制度也不够完善，绩效考核与评估也缺乏合理性，无法满足后勤部门的人才话培养。为此，多元化的后勤管理模式，以及完善的规章制度才是新时代医院后勤人才管理的主要发展方向，才能更好的适应医院的改革以及后勤部门的发展。

2.加强对医院后勤工作人员的管理

2.1加强人员教育

医院的后勤工作人员由于其特殊的工作场所，必须要加强工作人员的思想教育，提升政治理论水平和政治思想素养，树立正确的价值观、人生观以及世界观。增强自己的责任心，明确各种问题的厉害关系，不断的改善服务质量，尽量的为医护人员和患者提供更好的服务。

另外，职业道德教育是每个从业人员都必须要进行的，是人们在职业生活中的一个行为准则和规范，医院后勤工作人员也不例外。加强医院后勤人员的职业道德教育，一方面可以转变后勤工作作风，另外也能很好的促进其形象，为医院医疗工作的开展提供更加便利的服务。

为了切实培养后勤工作人员，还要努力创造有利于后勤人才成长的环境。对后勤人员的职工培训以及学习能力放在首位，同时开展丰富多彩的文化活动来增加队伍的团结精神和文化素养。另外，还要通过多方面、多渠道的宣传形式，将后勤人员与医护人员同等看待，提高后勤工作人员的社会地位以及生活水平。

2.2提高专业技能

随着时代的发展以及人们对服务要求的提升，医院管理对水电、供暖以及设备的维修与养护技术人才的需求不断增加，这就为医院后勤人员的专业技能提出了更高的要求。为了能够提供更好的服务，技术人才资源对于后勤部门的工作尤为重要。所以说在医院后勤管理部门上，必须要树立牢固的人才是第一资源和人人都可以成才的理念，切实培养固有人才、吸引优秀人才、引进急需人才，为医院的后勤工作提供强有力的人才资源保障。要想成为一个优秀的后勤工作人员，不仅要掌握后勤工作中的专业技能，同时还要了解基本的医学知识以及一些管理和信息问题，这样才能有效全面的为医院提供更好的服务，提高服务质量。

另外，在培养后勤工作人员的过程中，要进行有针对、有计划的岗位培训，除了要掌握必要的专业技术外，还要掌握一定的政治理论内容。为了不断提高后勤工作人员的专业技术，可进行等级和职称考试，提高福利待遇，提高后勤工作人员的积极性。

2.3提升管理水平

后勤工作人员素质和工作能力的提升，不仅仅是依靠学习培训，管理工作也是非常重要的，只有配备相应的、具有高素质的后勤管理人员，才能够有效地进行后勤管理工作，提升后勤工作质量，为医院的医护人员和患者提供更加优质的服务。对于管理人员的要求，医院除了可在医院范围内提拔录用，同时也可向社会进行招聘，选拔一些积极向上、管理能力出众的人才。

医院后勤部门并不是独立于医院的一个部门，也不是一个无关紧要的部门，而是与其他科室一样，是医院的一个重要组成部门，必须一视同仁。因为必须制定相应的制度，规章制度是一个部门行之有效的行为准则，在制定的过程中一定要将后勤管理制度与医院的实际情况结合起来，形成一套科学、合理又切实可行的规章制度。

规章制度订立完成之后，还要将其落实到位，不走形式主义，严格按照标准进行实施，不能只是在检查的时候就按照规章制度进行，不检查的时候就随意而为，将制度抛出脑后、忽视不管，要把它作为医院其他工作一样认真对待。另外，在一些特殊情况，譬如登革热、禽流感时期，后勤工作人员要在特殊时期进行特殊管理，做好成分准备，并要高度重视特殊时期的特殊情况，切实配合好医院医护人员的工作需求，为人们的生命安全提供更好的屏障。此外，为了使后勤管理工作能够拥有一个好的领导者，可将有经验并具备先进管理理论的工作人员引进到医院后勤管理中，充分调动工作人员的积极性，合理完成各项工作。

3.结语

医院的后勤工作人员不仅仅保证了医院基本的后勤服务，同时严格的人才管理以及熟识的医学知识也都直接反应了医院的管理水平和质量。医院后勤队伍的建设，不仅要提高后勤工作的质量和效率，同时还要优化后勤管理制度，只有这样，才能使医院后勤部门更好的为医院服务，为医院内的发展提供切实的保障。

【参考文献】

[1]吴振兴.加强后勤队伍建设创建和谐品牌医院[J].中国科技信息，2010，2.

[2]黄慧琴.医院后勤人员管理初探[J].江苏卫生事业管理，2010，6.

[3]王卿.浅谈医院后勤人员人力资源管理[J].中国城乡企业卫生，2011，8.