市场运营分析报告精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的市场运营分析报告主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：市场运营分析报告范文

一、财务分析报告的内容与格式

(一)财务分析报告的分类。财务分析报告从编写的时间来划分，可分为两种：一是定期分析报告，二是非定期分析报告。定期分析报告又可以分为每日、每周、每旬、每月、每季、每年报告，具体根据公司管理要求而定，有的公司还要进行特定时点分析。编写的内容可划分为三种：①综合性分析报告;②专项分析报告，③项目分析报告。综合性分析报告是对公司整体运营及财务状况的分析评价;专项分析报告是针对公司运营的一部分，如资合流量、销售收入变量的分析;项目分析报告是对公司的局部或一个独立运作项目的分析。

(二)财务分析报告的格式。严格地讲，财务分析报告没有固定的格式和体裁，但要求能够反映要点、分析透彻、有实有据、观点鲜明、符合报送对象的要求。一般来说，财务分析报告均应包括以下几方面的内容：提要段、说明段、分析段、评价段和建议段，即通常说的五段论式。但在实际编写分析时要根据具体的目的和要求有所取舍，不一定囊括五部分。此外，财务分析报告在表达方式上可以采取一些创新的手法，如可采用文字处理与图表表达相结合的方法，使其易懂、生动、形象。

(三)财务分析报告的内容。如上所述，财务分析报告主要包括上述五个方面的内容，具体说明如下：

第一部分提要段，即概括公司综合情况，让财务报告接受者对财务分析说明有一个总括的认识。

第二部分说明段，是对公司运营及财务现状的介绍。该部分要求文字表述恰当、数据引用准确。对经济指标进行说明时可适当运用绝对数、比较数及复合指标数。特别要关注公司当前运作上的重心，对重要事项要单独反映。具体可借助一些财务分析软件，比如对应收、应付、销售情况等数据进行同比和环比等分析。公司在不同阶段、不同月份的工作重点有所不同，财务分析重点也不同。如公司正进行新产品的投产、市场开发，则公司各阶层需要对新产品的成本、回款、利润数据做财务分析。

第三部分分析段，是对公司的经营情况进行分析研究。在说明问题的同时还要分析问题，寻找问题产生的原因和症结，以达到解决问题的目的。财务分析一定要有理有据，要细化分解各项指标，因为有些报表的数据比较含糊和笼统，要善于运用表格、图示，突出表达分析的内容。分析问题一定要善于抓住当前要点，多反映公司经营焦点和易于忽视的问题。

第四部分评价段。作出财务说明和分析后，对于经营情况、财务状况、盈利业绩，应该从财务角度给予公正、客观的评价和预测。财务评价不能运用似是而非、可进可退、左右摇摆等不负责任的语言，评价要从正面和负面两方面进行，评价既可以单独分段进行，也可以将评价内容穿插在说明部分和分析部分。

第五部分建议段。即财务人员在对经营运作、投资决策进行分析后形成的意见和看法，特别是对运作过程中存在的问题提出改进建议。值得注意的是，财务分析报告中提出的建议不能太抽象，而要具体化，最好有一套切实可行的方案。

二、撰写财务分析报告应做好的几项工作

(一)积累素材，为撰写报告做好准备

1.建立资料数据库。可以借助财务分析软件来取得相关的分析数据，因为在财务分析软件下这些分析数据是很容易得到的。

2.关注重要事项。财务人员对经营运行、财务状况中的重大变动事项要勤于做笔录，记载事项发生的时间、计划、预算、责任人及发生变化的各影响因素。

3.关注经营运行。做分析报告前最好和老板有一次沟通，了解他真实的需求是什么，不然没有他想要的信息，再多的表格和数据指标都没用。要结合公司实际情况，从财务的角度分析实际业务，找出变量及原因，并用适当的词汇提出建议。也要多和其他部门沟通，从员工中得到一些信息，通过数字加以证实，明白每个数字背后的意义，并加深对企业相关业务的理解。

一项分析方案如果事前各部门讨论充分，并征得一致同意，运转起来问题不会很大。难在经常有临时或暂时性决策导致你的分析也是临时或暂时的——难免偏东偏西。今日看似有高度的分析，或许就是导致来日灾难的源头。所以，实际是分析预算当前执行阶段的合理性，即目前行动是否有实际性着陆点。

4，定期收集报表。财务人员除收集会计核算方面的数据之外，还应要求公司各相关部门(生产、采购、市场等)及时提交可利用的其他报表，对这些报表要认真审阅，及时发现问题，多思考、多研究。

5.岗位分析。大多数企业财务分析工作往往由财务经理来完成，但报告材料要靠每个岗位的财务人员提供。因此，要求所有财务人员对本职工作养成分析的习惯，这样既可以提升个人素质，也有利于各岗位之间相互借鉴经验。只有做到每一个岗位都发现问题、分析问题，才能编写出内容全面、有深度的财务分析报告。

(二)建立财务分析报告指引

财务分析报告尽管没有固定格式，表现手法也不一致，但并非无规律可循。如果建立分析工作指引，将常规分析项目文字化、规范化、制度化，建立诸如现金流量、销售回款、生产成本、采购成本变动等一系列的分析说明指引，就可以达到事半功倍的效果。

三、思维方式要正确

(一)成本分析、费用分析及损益分析是给内部管理部门看的，所以分析方法和思路最好向管理会计靠近，而不是在传统的财务会计范围内寻找答案

管理会计注重标准的设定、差异的分析、责任的划分。比如分析费用，要有费用的标准，比如差旅费的月度开支标准，实际是超支还是节省，原因是什么，责任在哪里，如果要改进管理，需要采取哪些措施。比如损益分析，除了损益表上的最后的净利润数字外，分区域的损益情况如何，每个客户的贡献有多大，与预算相比完成情况如何，产品价格走势是什么样，这些有助于总结管理和经营情况，并进而指导决策层改善经营的信息，是作为向管理者服务的财务分析人员最重要的：工作之一。在做成本费用分析时，我喜欢采用“鱼骨图”的方法，发现问题，提出问题，查找问题的原因，提出解决问题的方法。当然，不是说不能用指标分析，只是在用指标分析原因时，要善于从管理层的角度去看待问题，解决问题。

(二)财务损益分析也就是财务经营成果分析、利润的分析，主要从以下几个方面入手：

1.公司主营业务收入完成情况。与公司去年同期比较，完成公司全年预算数。预算完成分析;销售增长分析;企业收入构成分析(主营业务收入和其他业务收入;现销收入和赊销收入;主营业务构成;地区收入构成);影响收入的价格因素与销售量因素分析;详细分析经营情况。

2.利润指标完成情况分析。与公司去年同期比较及完成公司全年预算情况，分析其变动影响因素。主要分析主营业务利润和净利润上升或下降的原因，分析各主要产品盈利能力。预算完成分析;利润增长分析;利润构成分析(各项利润构成;主营业务利润构成;地区利润构成);各项利润分析(净利润、利润总额、营业利润、主营业务利润);会计调整因素影响。

3.主营业务成本分析。与公司去年同期比较及完成公司全年预算数，进行分析说明其增减因素及影响程度，找出产生问题关键所在。预算完成情况分析;主营业务成本降低额;主营业务成本降低率;各主要产品主营业务成本降低额和降低率，以及它们对全部产品主营业务成本降低率的影响;主要产品单位销售成本分析。

4.期间费用分析。营业费用、管理费用和财务费用分析，找出增加及节余的主客观影响因素。人力资源费、科研经费、办公费、招待费、差旅费等是否突破预算，如何控制，抓住重点和异常问题重点分析。但在对损益分析尤其是成本分析前，成本的划分、成本责任的落实尤其重要。

(三)举例说明财务分析

本月电费减少了10%，可以做的深度分析是：为什么减少了，因为天气变凉了，空调使用得少了。那这个因素影响了多少?影响了6%，那就是说除此之外还有其他因素?对，还有就是长春市减低每千瓦时的电费了，怎么会降低电费呢?那降低了多少?每度降了0.2元，影响了7%。那另外的1%是什么因素?由于本月推出的新产品制造过程中耗电量较高，使得电费上升了1%。可以做的高度分析是：

1.上月管理层要求的降低成本的措施有了正面反映。空调电费下降明显，约降低20万元，但距离制定的电费下降目标还有差距，如继续加强宣传和控制，下月应能再降低10万元。这样全年能节约20×4+10×3=110(万元)。

2.虽然本月推出的新产品制造过程中耗电量较高，但通过量本利分析，其对可控费用后利润(PAC)有着正面的影响。同时市场部门的反馈也表明该新产品有竞争力，建议继续加强新产品宣传和机器设备的保养工作。

真正的财务分析，不能单就数字之间进行简单对比，而应当揭示数字背后相关业务间的必然联系，要找出原因，提出措施和建议。

注意事项

积累素材

1、建立台账和数据库。通过会计核算形成了会计凭证、会计账簿和会计报表。但是编写财务分析报告仅靠这些凭证、账簿、报表的数据往往是不够的。比如，在分析经营费用与营业收入的比率增长原因时，往往需要分析不同区域、不同商品、不同责任人实现的收入与费用的关系，但这些数据不能从账簿中直接得到。这就要求分析人员平时就作大量的数据统计工作，对分析的项目按性质、用途、类别、区域、责任人，按月度、季度、年度进行统计，建立台账，以便在编写财务分析报告时有据可查。 　2、关注重要事项。财务人员对经营运行、财务状况中的重大变动事项要勤于做笔录，记载事项发生的时间、计划、预算、责任人及发生变化的各影响因素。必要时马上作出分析判断，并将各类各部门的文件归类归档。

3、关注经营运行。财务人员应尽可能争取多参加相关会议，了解生产、质量、市场、行政、投资、融资等各类情况。参加会议，听取各方面意见，有利于财务分析和评价。

4、定期收集报表。财务人员除收集会计核算方面的有些数据之外，还应要求公司各相关部门(生产、采购、市场等)及时提交可利用的其他报表，对这些报表要认真审阅、及时发现问题、总结问题，养成多思考、多研究的习惯。

5、岗位分析。大多数企业财务分析工作往往由财务经理来完成，但报告注材要靠每个岗位的财务人员提供。因此，应要求所有财务人员对本职工作养成分析的习惯，这样既可以提升个人素质，也有利于各岗位之间相互借鉴经验。只有每一岗位都发现问题、分析问题，才能编写出内容全面的、有深度的财务分析报告。

第2篇：市场运营分析报告范文

1.确定目的

对于大部分事情来说，目的决定一切。

竞品分析自然也不例外，一切不以“目的”为目的的竞品分析都是耍流氓！我们在做竞品分析之前必须先把自己的目的搞清楚，否则很容易盲目，并且把事情想得过于复杂，做分析的时候也就会变得很吃力。

那么，这个目的是什么呢？这个目的就是我们做竞品分析希望得到的东西，这就是我们的目的，不同的目的决定了我们做竞品分析的思路是不一样的。

从普遍性的角度来说，竞品分析的目的就是用来指导我们的产品的研发改进的。我们需要通过竞品分析，了解市场行情，竞品的战略以及功能等资料信息，或者了解我们与竞争对手的差距，然后得出一些有用的分析结论和获得一些新的产品切入点，从而借鉴于产品的研发和迭代，用来增强我们自身产品的核心竞争力，最终实现占领市场的目的，有时候甚至可以为运营作参考。

正所谓知己知彼百战不殆嘛。当然，这个普遍性角度的说法还是有点空泛。

那么从特殊性的角度来说，就要根据每个人每个公司当下产品的实际情况来决定，这里我用举例来阐述吧：

(1)比如说，团队对我们产品里面某个功能是否需要修改犹豫不决，因此希望借助竞品分析来给这个功能是否修改提供一个依据，那么从这个目的出发，我们只要找到有相关功能的竞品，然后主要对这个功能进行对比研究分析即可。

(2)又比如说，在战略层面上，团队对产品的商业模式有一些疑问，因此想通过竞品分析来拓展商业模式方面的一些思路，那么从这个目的出发，我们就要从宏观上找到相关的竞品，看看它们的运作方式，了解它们的盈利点，再与它们进行对比分析。

(3)再比如说，我们对自己产品的交互设计以及视觉UI设计不够满意，领导也希望能有个改进，变得更加易用并且美观。那么从这个目的出发，我们就要找到那些交互和视觉设计都做得不错的竞品进行比较分析，然后主要从交互和视觉角度去比较分析即可。取其精华去其糟粕。

当然，例子是举不完的，我在这里只是想表达一个意思，做竞品分析也要有针对性，从目的出发，这样才能提高竞品分析的效率。

在这里，你需要明确通过这个竞品分析，你和你的团队到底想要得到什么？是想验证一个结论呢？还是想得到一致的共识？又或者是想作为启发产品迭代的入手点？总之，你要搞清楚自己的目的。

不过，有时候我们还要考虑的是竞品分析报告到底是给谁看的问题。

至于客服、运营等部门，我觉得一般不会要求看竞品分析报告，如果确实要看，那么对于他们来说，并不需要很复杂，主要把竞品的一些比较新或者比较好功能做对比说清楚就行了。

但是，有些竞品分析报告可能是给领导看的，这里就要注意老板比较关心什么的问题了，如果老板关心的比较细，那么我们还是要从产品团队或者研发设计团队的角度去作报告。

不过一般来说，老板关心的层次会比较高，比如说竞品与我们在业内的地位比较，行业的方向，产品的发展方向以及竞争力等等，那么我们的竞品分析报告就要往这些方面侧重。

大部分情况下，我们做竞品分析还是给自己的产品团队或者研发设计团队看的，我觉得这种报告也是最接地气的报告，那么我们就按照我们的目的来分析就行，我们自己想得到什么东西，那么我们就去分析什么。

好了，在这一步，你把你的目的确定了，那也就等于你确定了以下三点：

你的竞品报告是为了谁(产品团队、研发设计还是运营、老板)而做

你要着重分析哪些内容

这个报告需要为谁(产品团队、研发设计还是运营、老板)带来什么有价值的结论和建议。

那么下一步我们就要选择竞品了。

2.选择竞品

在选择竞品数量方面，我建议不宜太多，如果是做全方面的竞品分析，那么涉及的内容比较广泛，我觉得这样的竞品分析一次选择1到2个优质竞品即可；如果根据目的只是做某一个方面的功能或者设计的比较分析，那么可以同时多挑选几个一起进行比较分析。大家一般都说可以根据80/20原则，密切关注20%比较突出的竞品即可。

在如何选择竞品对象方面，一般选择当前市场的直接竞争对手或者将来的潜在竞争对手的产品来进行分析，同时，这里一定要结合之前的目的来选择。一般来说，在筛选出优质的竞争对手产品之后，我会这么考虑我的竞品选择：

(1)核心目标用户都是同一群体(但是满足的需求不同)的产品

对于这一点，也许大部分人都没有考虑，但是往往大部分人都没有考虑的点，而你考虑了也许就能发现更多新鲜有用的东西。核心的目标用户相同但是解决的需求不同的产品，其实严格意义上来说不算是竞品，甚至一般来说可以是合作伙伴，但是不管是什么，它们对我们自己的产品也是有很多借鉴价值的。

举个可能不太恰当的例子，比如说：

一个做程序员招聘的垂直网站的目标用户是程序员，然后一个做程序员社区或者博客的网站的目标用户也是程序员，这两者之间并不存在竞争关系，也不会是竞品。

但是如果两个产品的目标用户都是同一群体，那么假如做程序员社区的网站的程序员用户数量和活跃度都很高，那么做程序员招聘的网站就可以分析这个社区网站的产品的吸引点在哪，运营的吸引点在哪，然后获得一些参考的思路。

当然，这两个网站毕竟核心功能都完全不一样，所以在借鉴对方产品的时候一定要分清楚到底对方的哪些优点是值得我们借鉴，是符合我们产品的实际的，而不应该不考虑实际，直接就套用过来，那肯定不对，毕竟是两个完全不一样的产品。

这个例子可能也许不太恰当，但是在这里我要表达的意思就是：就算不是竞争对手，但是对方的目标用户跟我们的目标用户基本一致，那么我们就可以去分析对方，看看对方在“产品”和“运营”角度是如何吸引目标用户的，而我们又可以从中学习到关于“产品”或者“运营”方面哪些好的经验并应用到我们的产品和运营当中去，当然，这个好的经验一定是要符合我们自己的产品的实际的。

不过一般来说，分析这类产品获得的借鉴经验往往在运营方面的多，而产品方面的相对来说会少一点，毕竟还是那句话，两个产品核心功能完全不一样。

(2)满足的都是同样的需求的产品(当下直接的竞争对手)

对于这一点，基本上就是大部分竞品分析直接选择的竞品对象了，也就是直接竞品，直接竞品很容易理解。比如说，我们的产品是音乐类app，那么qq音乐，酷我音乐等等就是我们的直接竞品了，他们的共同点就是核心功能都是提供听歌服务。直接竞品属于我们最容易想到的竞品，这种情况下我们就要选择比较优质的那几个进行对比分析。

(3)其他的产品(未来潜在的竞争对手)

当然，还有其他可以考虑的点，比如说能够取到替代需求的一些产品，不过这些都属于替代竞品或者说潜在竞争对手，往往不如直接竞品明显，如果通过前面两点依然没有找到合适的竞品，那么就可以从潜在对手里面去挑选，也就是间接的一些竞品了，这里也就不过多展开讨论。

基本上从第1点和第2点你就可以找到比较多的竞争对手，然后从中挑选优质的拿来进行比较分析即可。

这里说的可能只是通用的方法，并不适合所有产品。关键在于，对于我们来说，根据自己产品的实际情况和竞品分析的目的来决定选择哪些竞品，这才是最有效的选择竞品的方法。

这一步，我们选择好了要分析的竞品，那么下一步我们就要开始搜集资料和数据了。

3.资料收集

在进行资料搜集的时候，一般我会搜集这两方面的资料信息：

(1)搜集并分析用户的意见：

在这里，我们主要要做的就是了解我们产品和竞品的核心用户对于产品的看法和意见。比如说：

他们是如何看待我们和竞品都有的功能，他们是如何比较这个功能的；

我们没有的功能但是竞品却有的功能，他们又是如何看待这个功能的，用户会不会因为这个功能而选择用竞品而不是我们；

我们有的功能但是竞品没有的功能，他们又是如何看待这个功能的，这个功能能不能帮助我们从竞品那里抢夺用户。

主要从这三个角度来分析用户的意见，分析的方法可以有很多，比如说：

app store，app annie，知乎，应用软件社区，产品行业网站，咨询公司的一些相关报告，行业内的一些红人或者牛人的博客以及自媒体，还可以是竞品的官方微信，微博的评论等等；

从公司同事了解一些关于我们产品和竞品的评论信息，与我们产品的客户进行沟通，了解他们对我们以及竞品的评价，与朋友家人也可以进行相关讨论；

做用户访谈，与用户聊天，或者做用户测试，让用户同时使用我们的产品和竞品，观察用户的行为，问一些有针对性的问题，了解用户的想法，从而获得用户的意见；

还有一点，别忘了自己要使用并熟悉竞品，还可以咨询对方的客服和技术支持，把自己的感想和评论也要记录下来。同时，潜入敌营，通过微博等等方式勾搭上竞品的员工，了解他们的想法。有些竞品可能还会有一些社区或者论坛甚至是微信群或者QQ群，在社区论坛微群里面你也可以收集很多有价值的信息。

在获得用户的意见之后，我们要把这些意见记录下来，等到我们在做竞品的功能分析的时候就可以作为评判我们产品与竞品的功能、设计等方面差异的参考依据，从而为我们得出一些有益的产品改进建议提供帮助。

(2)搜集并分析竞品的数据：

在这里，我们主要做的就是了解我们和竞品的市场或者产品等方面的数据对比。比如说：

我们与竞品的市场份额占有比例，下载量对比；

我们与竞品的用户数量对比，用户增长率，增长趋势，活跃度对比；

其他数据

主要就是获得这些数据，至于获得的方法有很多，比如说：

百度指数，淘宝指数；友盟指数；

艾瑞咨询，易观智库，CNNIC，比达咨询，DCCI互联网数据中心，Alexa;

App store，app annie；

其它等等……

与获得用户的意见之后的做法同理，我们要把这些数据记录下来，等到我们在做竞品的功能分析的时候就可以作为评判我们产品与竞品的功能、设计等方面差异的参考依据了，同样也可以为我们得出一些有益的产品改进建议提供帮助。

并且，通过了解竞品的市场份额，我们在做竞品比较分析心里也就会有一杆秤，比如竞品A的市场份额为30%，竞品B的市场份额为5%，那么我们在对这两个竞品分析比较同一个功能的情况下，我们要侧重分析的肯定是A，而不是B。

但是，不管是用户评论还是数据，对于产品和竞品来说，依然有很多主观上的不确定性以及特殊性，也就是说，我们在下一步进行竞品比较分析的时候，不仅要结合用户的评论和产品的数据，还要考虑竞品的特殊性和实际情况，这样就不会完全落入用户或者数据的“圈套”。要相信用户和数据，但是不要迷信用户和数据。

并且，搜集资料和数据并不是目的，搜集资料和数据是为了在做竞品比较分析的时候有一定的参考和依据，能够给你一些思路和指导，从而帮助你更好的专注于竞品的比较分析。

那么在这一步，搜集完资料和数据之后，就要正式进入竞品分析了。

4.竞品分析

对于产品经理来说，竞品分析的主要关注点一般还是在产品功能设计(包括功能、界面、交互以及视觉设计等)以及产品的战略等方面。

在进行竞品分析之前，这里还是要强调一点，如果把竞品之间所有的功能和页面都拿来比较分析，是很难做到深入细致的，大而全则容易肤浅。

所以说我们还是要从自己的目的(我们是想优化某个功能的用户使用流程呢？还是想把界面设计的更美观？或者是想设计一个更漂亮的引导或者启动页面？或者我们想改善交互设计等等？)出发来得出我们到底要着重展开哪方面的竞品分析，找到我们需要分析的功能或者页面去进行比较，才能更有效更深入，才不至于泛泛而谈。

在做产品体验报告思路分析的时候，我是从用户使用的流程的角度来进行分析的，那么在做竞品分析的时候我还是会从用户使用的流程的角度来进行竞品分析(如果从用户体验五要素的角度来分析，还是会陷入大而空的境地，也不符合用户的使用习惯和逻辑流程)，不过在比较的过程中我们需要结合用户体验五要素进行分析。

进入具体的竞品分析，主要有以下三个步骤：

(1)画出竞品的结构图：

首先把竞品的结构图画出来，这样就可以从整体上对竞品进行一个认识和把握，通过对比了解竞品之间的差异，主要是了解功能方面的差异，从而为后面的功能分析做铺垫。

(2)画出竞品的用户使用流程图：

把竞品的用户使用流程图画出来，如果流程图里面的用户任务路线比较多，那么我们就可以根据我们的目的选择其中需要分析的流程路线进行对比分析，把竞品的这个路线流程所涉及的页面和功能进行对比分析，这也就是下一步要做的事情。

(3)以用户使用流程图为线索进行竞品分析：

在依据用户使用流程图进行竞品分析时，通常情况下可以从以下五个角度进行分析(下面要提到的五个分析点，并不是每一份竞品分析报告都要涉及，我们还是要从目的出发来选择我们要具体从哪个角度进行分析，这五个分析角度只是我的个人思路，可以作为参考。)：

A核心功能的用户使用路线流程比较分析：

找到我们与竞品最核心的一个或者多个(具体数量根据产品来定)的用户使用路线流程进行对比。在这个使用路线流程中，把涉及到的功能和界面(交互方式、视觉表现)等方面都进行比较分析，然后结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。

比如说，我的产品是一个听歌的app，那么对于用户来说，核心使用路线就是找到歌曲(随机找或者有目的搜索)并且听到它。那么我们就要把这个过程拉出来对竞品进行分析，竞品在这个使用路线流程中是如何设计的，这个设计包括竞品的功能设计，界面设计，视觉设计，以及使用路线路径的长短等等方面。

目的：通过对比竞品的核心功能，得出可以改进我们产品核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。达到人有我优的境界。

B非核心功能的用户使用路线流程比较分析：

这个就是找到我们与竞品的几个非核心功能的用户使用路线流程进行对比。然后，同样把涉及到的功能和界面(交互方式、视觉表现)等方面都进行比较分析，然后结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。

比如说，还是以听歌的app为例，听歌是这个app的核心功能，那么可能“歌曲分享”或者“歌曲评论”等等就可以作为非核心功能设计，如果有用户希望分享歌曲，那么我们就要分析用户在找到歌曲并分享出去的过程中会经历哪些页面；如果有用户想评论歌曲或者查看其它用户的评论，我们就要分析用户在找到歌曲评论页面并且查看评论或者发送评论的过程中经历的事情。

目的：通过对比竞品的非核心功能，得出可以改进我们产品非核心功能的方案，包括功能设计，交互设计，视觉设计等方面。同样达到人有我优的境界。

C对方没有但是我们有的用户使用流程或者功能点分析：

由于对方没有这个用户使用流程或者功能点，那么这里最主要的分析点可以是：

对方为什么不做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标是什么关系？

我为什么做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？

目标用户以及竞争对手是如何看待这个功能的？这个功能能不能帮我们从竞品那里抢夺用户？又或者我们会不会因为这个功能而失去用户？

在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。

D我们没有但是对方有的用户使用流程或者功能点分析：

对于这个方面，我们要考虑的就是我们到底需不需要加上这个功能，同样可以这么考虑：

对方为什么做这个功能，他们的目的是什么，这个功能与他们企业或者产品的目标有什么关系？目标用户对这个功能是如何看待的？他们会不会这个功能选择竞品而离开我们？

我们现在为什么没有做这个功能，我们的目的是什么，这个功能与我们企业或者产品的目标是什么关系？

假如我们要做这个功能，会对我们的产品产生什么影响，是否契合我们整体的产品风格，产品目标等等？

在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。

E一些其他方面的分析：

上面提到的4个角度基本上已经把竞品分析重要的部分都涵盖了，那么剩下的可能还需要做一些其他细节方面的分析，比如说：

关于app设置功能的比较分析；

关于app启动页面或者引导页面的设计；

关于app全局交互方面的一些设计(比如说网络问题，机型适配问题，特殊情况交互说明，全局手势，退出机制，显示机制，排序机制，刷新机制，缓存机制，控件交互等等页面条件方面的设计)，这里的一些比较分析可能会跟前面的核心或者非核心功能的比较分析有雷同的地方；

关于开发了哪些平台的问题，iOS，Android等等；

其他方面

在分析的过程中结合之前分析的用户评论和市场数据进行综合比较，得出自己的改进建议，并给出理由。

以上这5个角度就是我做竞品分析时的一个思路，仅此作为参考。

此外，为了在分析时能够做得更好，我们在分析过程中还需要确立一些评判准则，这个评判准则是你在进行功能比较分析时要设立的一些标准，比如说可用性准则，交互准则，视觉标准等等，在分析的时候你还需要依托这些准则，然后再结合你之前所搜集的用户评论和市场数据来对你的竞品进行分析。关于这些评判准则这里不作过多具体的阐释，只以可用性准则为例，而且产品不同，可以参考的准则标准也是有所区别的。

10项比较常用的可用性准则为：

一致性和标准性；

通过有效的反馈信息提供显著的系统状态；

方便快捷的使用；

预防出错；

协助用户认识，分析和改正错误；

识别而不是回忆；

符合用户的真实世界；

用户自由控制权；

美观，精简的设计；

帮助和说明。

同时，在对竞品进行功能比较分析之外，我们还要把握的一点就是：了解竞品的发展历程，通过了解竞品的迭代以及改进信息，把握竞品的发展脉络，并以此作为借鉴，看看我们的产品在现阶段有什么问题，了解差距在哪里，并积极寻求方法弥补这些差距，同时还要思考行业和我们产品未来的发展方向，想办法寻找更加优秀的切入点，为用户提供更加独特并且优质的功能，持续地为用户创造价值，从而占据更大的市场，实现产品的目标。

做好这些事情之后，整个竞品分析也就基本上完成了，在这里你已经通过分析得出了很多关于产品改进的建议和想法，并且把这些建议和想法都记录下来，而且给出了你的理由。那么下一步我们要做的就是如何将竞品分析报告用来指导我们的产品改进。

5.利用竞品分析报告指导产品的改进

根据我们最开始确定的做竞品分析的目的，那么我们做好了竞品分析之后，我们又要怎样利用竞品报告的分析结果来实现我们的目的呢？我们应该怎样利用它来指导我们产品的设计和改进，要如何具体应用呢？

首先，我们要明确我们的产品目前处在什么阶段，因为不同的阶段对于竞品分析报告可以有不同的应用方式，比如说：

(1)在研究用户和功能需求的阶段

那么可以将竞品分析作为我们即将形成的用户需求文档(如人物角色)以及产品需求文档的参考。

(2)在确定产品逻辑结构框架或者信息结构的阶段

那么可以根据竞品分析得出的一些关于功能分析，信息架构，逻辑结构和框架等方面的结论来指导我们这个阶段的产品的逻辑结构规划。

(3)在设计产品的高保真原型图、设计效果图的阶段

那么可以根据竞品分析得出的一些具体的设计思路和方案，为我们的产品提供思路和灵感。

(4)在产品的可用性测试阶段

那么可以针对某一具体功能、问题做深入的对比，以此作为可用性测试结果的佐证。

(5)在产品的迭代改进阶段

那么可以根据竞品分析得出的一些功能或者界面方面的改进思路，用来指导我们产品的改进，以此作为产品迭代的相关依据。

根据我们产品所处的阶段确定了我们如何应用竞品分析报告之后，我们就要根据我们的目的，把从竞品分析报告中得出来的建议进行分析，这里最好是让整个产品以及设计研发团队参与进来，如果条件允许的话还可以让市场运营以及客服，销售团队也派人参与，让他们也提供一些意见，这里负责把关的必然还是产品经理。

通过进行类似的竞品分析功能评审会议，敲定我们最后需要改进的功能方案或者界面方案，然后应用到我们的产品改进当中。

当然，如果领导对于方案还有他的想法，那么还需要跟领导进行讨论，原则上就是从对产品有利的角度出发。

至于具体的如何将竞品分析报告的具体建议用于指导产品设计，在这里就不详细展开了，还是那句话，根据你自己所得出的报告和产品的实际来进行操作，这里没有方法论，只有实践。

将竞品报告中经过大家讨论并筛选出来的有利于产品的建议进行实践，并在后续的过程中做好数据的跟踪和反馈，进一步论证这个改进的地方是否对我们的产品有好处，有好处则留下，不利则去掉，然后继续进行分析，循环往复，不断指导产品的升级和迭代，帮助产品提升市场竞争力。这才是做竞品分析报告最终的目的！

(当然，至于运营及推广策略方面的竞品分析，我们这里暂时就不过多涉及了，因为这又是一个很大的话题！简单说一下，在运营方面与竞品的比较分析我们主要还是要依靠运营团队来进行，运营团队可以定期跟踪竞争对手的市场活动以及运营行为，了解竞品的动向，从而为我们产品的运营提供借鉴作用。

此外，搜集竞争对手市场活动以及运营行为的方法很多，比如说关注竞争对手的官方网站，微博，微信，促销活动，社区，微信群，QQ群等等基本上就能掌握对手的市场动向了，还可以通过浏览一些行业网站，互联网媒体网站等等了解对方的一些媒体方面的投放情况，从而为我们产品的市场运营和推广提供思路和借鉴。那么在这里就不展开了，因为这毕竟主要还是运营团队的任务，就不过多牵扯到产品团队方面的竞品分析里面去了。)

6.总结

竞品分析，并不是为了输出一份竞品之间的功能对比清单的报告，这样的报告是毫无意义的，我们更需要的是分析这个功能对比清单，并且得出我们的看法和建议。

竞品分析的落脚点在于形成自身区别于竞品的核心竞争力，即我们要如何通过竞品分析来提高我们产品自身的核心竞争力。而这个核心竞争力往往体现在与竞品的差异性方面，这个差异无论是功能需求，还是交互或者视觉方面的，都会成为我们甩掉竞争对手的有力武器！

就像在做竞品对比功能分析的时候所描述的一样，我们有的功能竞品为什么不做，竞品有的功能，我们为什么没有，一定要加上吗？竞品的交互设计为什么是那样的，我们为什么又这样做？这些都是差异性，都是需要深入思考的，不仅仅是从竞品角度，更需要从我们自身的产品本质，我们的市场，我们的目标用户，我们的行业角度来考虑。

分析竞品并不是为了求同，更不是为了模仿，而是为了突出我们产品的核心竞争力，使我们与竞品之间差异的地方更加符合目标用户的体验和需求，让用户知道我们的产品更好，让用户明白他们应该用我们的产品。正所谓知己知彼，百战不殆，竞品分析的目的并不是为了抄袭，而是为了超越竞品。

做好竞品分析只是做好产品的其中一个环节，这可以让你的产品能够扬长避短。同时，对于我们产品自身来说，我们还要重视研究我们的行业和市场，分析和预测行业的发展走向，同时研究我们的目标用户，去了解他们在思考什么，他们真正需要什么，渴望什么。只有把这些做法都结合起来使用，才能更加有效地促进我们产品的全面发展。

不过，竞品分析还是会有一定的局限性，比如说我们做竞品分析的时候往往容易将产品和企业文化等等剥离开来，但是对于很多产品来说，产品文化却是很重要的东西。

另外，竞品分析往往把产品的功能元素都进行了分离，也就很容易忽视这其中的相关性，分析的时候就有可能导致片面或者出现误差。这些东西只有通过我们不断地进行实践，不断地去熟悉行业，熟悉竞品，了解它们的文化，不断地改进我们的竞品分析报告，学会从整体上去把握产品的脉络，才能更好地摆脱竞品分析的局限性。

第3篇：市场运营分析报告范文

关键词：经营分析体系 流程管理

在激烈的市场竞争，多变的市场环境，客户对产品和服务的要求越来越高等残酷的现状下，许多企业已经开始开展经营分析，用以发现市场商机和管理问题，以便及时调整策略，确保战略目标落地。但我们也发现，很多企业在开展经营分析时普遍存在以下问题：

偏重于财务类指标，忽视运营类指标，只有对运营类指标的分析，才更能发现过程原因。

虽然有定期的报表报告和经营分析会，但缺乏系统性的经营分析体系，导致经营分析成了形式主义，未能有效地推动企业持续改进。

AMT经过多年的经营分析和流程管理咨询经验，提出建立流程视角的经营分析体系，在流程中客观准确地记录数据，在大量的数据中根据对象和不同的业务编写各种报表，针对个别关键数据进行历史、外部、过程等多维度分析，从而支持决策，形成对业务流程的持续改进（如图1所示）。流程视角经营分析遵循“事实—数据—报表—分析”的业务逻辑，它们是层层提炼和递进的关系。

事实是业务流程运行的行为记录，例如“收到客户货款”是一个事实；

数据是一种度量事实的形式，例如A客户回款“50万”是数据；

报表是为表达一种主题而进行的多个数据的汇总，例如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；

分析是挖掘数据背后的问题和原因，并形成结论和建议，例如通过“3月份库存高分析”提出降低库存的建议。

AMT认为基于流程视角的经营分析体系包括六部分内容，分别为：流程体系、指标体系、报表体系、报告体系、经营分析会议和管理看板（如图2）。分析报告在经营分析会议中讨论和决策，并推动流程体系的改进。流程、指标、报表和分析报告等在信息化系统的管理看板中进行展现，方便各层面人员的查看。

从战略到执行的流程体系

战略明确了企业的业务和未来发展方向，通过流程体系可以规范企业行为，明确价值创造过程，促进战略落地。流程的执行情况决定了企业战略目标和经营指标的结果，而从经营分析结果，又可以反推流程过程中的问题，如有些是流程执行的问题，有些是流程设计的问题。例如采购效率低，可能是在某个节点审批人没有及时审批的流程执行问题，或者无效审批环节太多的流程设计问题等原因，如果是流程设计的问题就需要内部启动流程优化项目。因此，对于经营分析体系来说，流程既是起点也是终点。

客观反映企业运营的指标体系

指标反映了企业的运营状况，可以以企业目标为导向进行层层分解（例如通过KPI和平衡记分卡），也可以以流程为视角建立指标体系。两种方法不同但最终的结果可能是一样的。流程绩效指标体系与其他指标体系一样需要分类分级构建，流程指标分类可以按照结果性、过程性指标分类，也可以按照时间、成本、质量等维度分类。

流程指标分级指从一级到二级、三级，从结果到过程分别制定流程绩效指标。一级流程指标属于公司级的结果性指标，例如从订单到回款流程的流程绩效指标，为销售额、客户满意度、应收账款回收率。二级、三级流程指标属于过程性的绩效指标，例如在订单到回款流程中，过程性指标包括：订单录入及时率、发货及时率、发货准确率等。绩效指标应明确指标定义、数据来源、指标维护等内容，避免指标定义不同导致指标数据不一致。企业建立指标库，有的指标用于运行监控，有的指标用于考核。

流程指标设计时应注意以下原则：

1.可衡量，绩效指标要选择可量化的指标，并且可以搜集到准确的数据。

2.重要性，该绩效指标影响公司战略目标或其他流程活动的开展。

3.关键性，通过该指标能方便进行流程关键节点的运行情况监控。

4.客户导向，要站在客户的角度去思考客户需要怎样的产品和服务，并建立绩效指标进行监控。

5.少而精，指标数据的搜集、分析等都需要管理成本，所以应优先选择重要性、关键性和客户导向的指标。

面对不同对象和业务分层分类的报表体系

企业不缺报表，有的企业领导每天都接收到几十张报表，而领导关心的其实只是几个关键指标数据，企业缺的是科学的分层分类的报表体系，公司管理层关注财务类和企业整体运行类指标，职能管理者关注该职能领域内的结果类和过程类指标，执行人员关注过程性指标。公司管理层的报表不是各部门报表所有指标的汇总，而是各部门报表中重要的指标的汇总。

报表体系包括企业报表清单、报表模块和报表加工机制。在报表清单中应明确报表名称、主要指标、编写部门、呈送人、频率等信息。报表模块主要包括指标、报表格式等内容。报表加工机制指每张报表的指标数据来源、时间要求、报表审核人等内容。

建立报表体系时应注意：

1.应严格按照指标定义对指标数据进行搜集，避免同一个数据在不同的部门搜集，导致数据统计口径不一致，例如财务部门按照回款统计销售收入，销售部门按照出库统计销售收入。

2.应加强企业综合报表的统一归口管理，避免各部门分别向公司领导报送各种报表，出现数据的重复上报等问题。

3.应加强执行层人员的报表管理意识，提高执行层人员的自我管理能力。

以决策为导向的分析报告体系

分析报告就是各种指标按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。分析报告不是数据的堆积，而是由报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析可以从以下方面进行开展：目标差异分析、历史对比分析、外部对比分析、按照一定的模型（计算公式和规则）进行分析等方式。

编写分析报告时应注意：

1.分析报告需要对指标进行多维分析和层层挖掘，才能找到真实的问题和原因，不能拘泥于数据表面，对于结果性指标的分析，必须对流程过程性的指标进行分析，例如对从订单到回款流程的结果性指标客户满意度分析时，发现客户满意度较低，就可以从订单录入及时率、发货及时率、发货准确率等过程性指标进行分析。

2.不断积累分析模型，例如杜邦分析模型将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积，有助于深入分析比较企业经营业绩。该模型首先在杜邦公司应用最终演变成通用的财务分析模型。企业应根据自己的业务特征积累自己的分析模型，例如在电网公司建立预测电力需求预测的分析模型，提高预测准确性，对于电网规划和调度就很有指导意义。

3.不断积累编写分析报告的经验知识，面临同样的数据，经验不同的人可能采用的分析维度和得出的分析结论不同，所以针对一种问题从哪些维度分析、何时分析、如何分析等经验应不断总结，形成内部的最佳实践推广应用。

紧跟管理节拍的经营分析会议

经营分析会议是组织管理层就分析报告中发现的问题进行讨论，寻找解决问题的方法，并将解决方法转变成可以实际操作的行动计划。经营分析会议一般按照时间周期或者项目阶段（流程关键节点）周期召开。分析会议是以行动为导向的，也体现了经营分析会议以决策为导向的本质。如果没有行动，经营分析体系的价值就无法体现。而经营分析会议的决议则更多体现在对具体流程的改进，或者加强某些流程的执行。因此，从流程视角建立的经营分析机制应保证对问题的原因分析能够结合着流程责任人和流程持续优化机制并行开展。

通过IT实现的管理看板

在流程监控、指标数据搜集、报表展示、指标多维分析、分析报告储存等方面都可以借助IT手段落地，形成管理看板，提高管理效率。

1.流程监控方面，管理看板展示流程运行的实时数据，对影响绩效目标的指标进行警报，自动响应例外事件，实现流程管理的“可视”、“可控”。例如对于没有按预计时间送货的订单进行报警。

2.在指标数据搜集方面，自动搜集各业务系统产生的指标数据或者统一手工录入，形成数据仓库，满足各报表的统一调用。

3.在报表展示方面，根据不同的对象定义不同的报表模块，实现报表的自动生成，提高报表生成的准确性和及时性。

4.在指标多维分析方面，支持数据挖掘，层层分析原因，按照流程架构直观展示各层流程的指标情况；支持分析模型在系统中建模，方便指标分析。

第4篇：市场运营分析报告范文

摘 要 财务分析既是对已发生财务状况的考评，也能为未来财务改进提供有效的借鉴，是单位财务管理活动的重要组成部分。当前差额拨款事业单位面临的经营环境日益市场化，及时的财务分析可以使单位把握财务运作的效率损失并加以调整。本文发现了差额事业单位财务分析工作的一些不足，并提出了改进措施。

关键词 差额拨款 事业单位 财务分析

一、引言

财务分析以会计核算资料和财务报表等为主要依据，采用专门的财务分析方法对事业单位财务运作与管理效率进行评价，同时也为单位未来的财务预测与计划提供了依据，在财务管理循环中处于衔接地位。对于差额拨款事业单位来说，及时进行财务分析，做好各项分析工作对其财务及业务顺利开展具有重要的意义。首先，财务分析是事业单位了解各方面财务运作效率与效益的窗口。财务分析的过程通过对一些重要的财务指标采用专门的财务分析方法进行纵向与横向的比较，把单位的资产负债状况、营运情况、经济业绩、发展能力等情况变化清晰的表现出来，管理者通过最终的财务分析报告可以对其运营业绩及效率了如指掌，做到心中有数。其次，财务分析是事业单位改进财务运营、提高财务效率的前提。事业单位从财务分析的总结评价中可以直接发现其财务运作的弱点及财务运行的偏差，并从相关的财务指标数据中寻找效率损失的原因，挖掘出未被充分利用的财务资源，进而确立下一步财务运营及管理改进的重点。第三，财务分析保障了单位财务决策的合理性及财务计划编制的科学性。事业单位领导从财务分析报告中了解到单位重要财务指标的变化趋势后，可以形成对单位未来财务发展方向的概括意识，从而更加有针对性的研究下期财务决策的重点，减少决策盲目性，当然也提高了财务计划内容的科学性与合理性。

二、差额拨款事业单位财务分析工作存在的不足

尽管财务分析具有多方面的重要作用，但从当前事业单位工作实际来看，其作用发挥的较为有限，主要原因在于事业单位财务分析工作存在的诸多不足的限制。

（一）财务分析管理观念还存在片面化的认识

有些事业单位的领导还未完成管理思想的转变，从片面的角度来对待财务分析工作，具体的表现有：一是强调财务核算，而忽视财务分析，一些事业单位领导对国家财政拨款的依赖性很强，不重视自身财务积累，因而财务管理也更关系日常财务运营的安全性而非盈利性，有些领导就简单的要求财务人员把账务算准即可，很少关注单位财务状况的变化；二是把财务报告当作财务分析报告，有些单位管理者缺少必要的财务管理素质，认为财务报告既然也有财务指标分析内容，那么财务分析报告就是多余的费力不讨好的工作，因此常常把财务报告照搬过来作为财务分析报告使用。正是这些认识与思想使有些事业单位对财务分析工作的重视度极低，财务管理成果也未有所进步。

（二）财务分析的方法与指标体系不科学、不健全

事业单位财务分析过程中，首先财务分析的指标体系显现出明显的不科学、不全面之处。其一，财务分析指标比较单一，很多事业单位的财务分析常年以事业单位会计通则中提及的分析指标为主，如经费自给率、人员支出占事业支出比率等等，很少根据单位经营业务的范围及财务资源的变化对分析指标进行补充及修正，使财务分析不能全面的反映真实的财务状况。二是财务指标不全面，事业单位的财务分析内容大部分集中于资产负债、运营绩效这些基本的情况，而缺少发展能力指标的分析，也很少涉及财务预算评价，无法反映事业单位财务管理全貌。三是分析重财务、轻非财务，虽然财务指标可以很清晰的将单位财务绩效体现出来，但是随着事业单位业务环境的变化，其财务经营效率逐渐受更多的非财务因素的影响，并且这种影响不断增强，仅凭财务指标的比较很难找出单位财务状况变化的原因。其次，财务分析方法的选择上，结构分析、趋势分析、指标分析是最典型的财务分析方法，也是事业单位最常采用的方法，单位在选取财务分析方法时一是很少考虑财务管理的目标与财务分析的重点，盲目的进行指标计算及相互比较，二是财务分析方法缺少必要的技术支持，单纯依靠大量的人力，使财务分析过程中经常出现错误，影响财务分析结论的正确作出。

（三）财务分析后续工作开展不到位

根据财务分析过程编制财务分析报告，针对财务报告提出的问题进行下一步的财务决策是财务分析后续需要开展的工作。而事业单位首先存在财务分析报告编制不及时，编报内容不全面的问题。单位很少定期进行财务分析，需要财务分析报告时也只是临时凑一份，拿季度或月度数据，套一下财务分析报告格式了事，态度极不严谨，更无从谈及科学与全面。其次，财务分析结论浮于表面，简单的讲某指标本期是多少，提高或降低多少，不能追根溯源指明指标变化的实质所在，也就无法提出改正的措施与意见。三是缺少财务分析工作的监督与考评，使财务分析工作的效率很少成为单位考虑与重视的问题。

三、促进差额拨款事业单位财务分析工作水平提高的措施

第5篇：市场运营分析报告范文

关键词：财务分析报告框架 企业价值 资本流动 战略变革

财务分析生命力很旺盛，在现代企业管理中的应用越来越普遍，尤其是得到了企业集团的高度重视。然而在企业集团里，令人满意的财务分析报告凤毛麟角，问题层出不穷，难以为决策者提供有用的信息。本文旨在为企业集团的财务分析报告设计一个全新框架，为报告撰写者提供一个全新视角。

一、企业集团的特征

企业集团是指由控股公司及其附属公司所组成的多层次且稳定的经济组织，其以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位为，由各成员企业按照自愿互利原则组成的具有多层次组织结构的大型经济联合体。具有如下特征：

（一）法律特征

企业集团本身不是独立法人，没有法人地位，没有独立支配的财产，没有法定资本额，其财产只表现为各成员企业的独立财产。

（二）业务特征

企业集团经营规模比较庞大，通常跨地区、跨行业甚至跨国经营，呈现多元化和综合化的特点。

（三）组织特征

企业集团由集团总部、产业集团和成员企业组成，集团总部是最高决策机构，核心职能是资本投资，产业集团是二级决策机构，核心职能是资产配置，成员企业为经济实体，核心职能是业务运营。企业集团的实质就是在更大的范围内，对各种生产要素进行优化配置和有效利用，以实现集团整体利益最大化。

企业集团的上述特征决定了其决策者最关心资本的收益性、安全性和流动性，因此财务分析报告应当关注企业集团的战略目标达成、企业价值创造与风险、行业发展、资源配置等方面的情况，为其在价值创造、资本流动和战略变革等方面的决策提供有用的信息。

二、财务分析报告框架

财务分析报告的出发点和落脚点都应定位在为股东财富的最大化目标服务，重点关注股东财富是否保值增值及如何实现保值增值，这一点与产业集团更加注重资产配置和经营管理、与成员企业更加注重业务运营和盈利能力大不相同，应避免陷入经营管理细节的分析中去。因此，笔者从过去、现在和未来三个维度来设计企业集团的财务分析报告框架如下，以满足决策者的根本需求。

（一）战略目标完成情况回顾

此处的战略目标指受托人（各责任单位）与委托人（集团总部）签署的目标责任书中承诺的绩效目标。具体应分目标、分业务、分项目与承诺指标进行对比分析，总结过往完成情况，发现差距，找出原因，为本战略年度内完成目标献计献策。具体包括：

1、各业务板块完成情况及解析

各业务板块完成了什么目标，完成了多少，绝对数和相对数皆可使用；什么业务，什么目标没有完成，差距是什么，有多少，为什么没有完成；本战略年度内继续完成目标的可能性和必要性，如果没有必要，则可调整战略目标，如果有必要且可能，就应建言如何确保继续完成。这里切忌啰嗦地与上年同期比较，也无须与同行业比较，只须与承诺或预期作比较。

2、协调与影响分析

横向协调，如分析各业务板块的收入或盈利贡献，分析关联交易定价对交易双方业绩的影响，协调各业务板块之间的得失以求得集团整体利益最大化等；纵向协调，如分析收入完成情况对净资产回报率的影响，其目的是利用杜邦分析法的精髓追根溯源，找出驱动因素，以便对症下药。

3、重点项目完成情况跟踪

重点项目是企业集团未来的生产力，有必要在实施开始就予以关注和跟踪，包括实施进度、实施困难、实施效果、实施风险及资金使用情况等，对实施的偏差、风险和困难及时提示，确保实施效果如期实现。

（二）企业价值与风险分析

企业价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力，可以用MVA（市场增加值）或EVA（经济增加值）来衡量，具体与企业的增长、投资回报、资本成本和资本结构密切相关。

通过企业价值的同期比较分析和行业对标分析，来了解企业当前的价值创造状态和风险情况，发现影响企业价值创造和财务健康的不利因素，并提出改善建议。

1、增长分析

增长分析不再只是关心销售增长率和净利润增长率是否匹配并符合预期，更要聚焦于实际增长率和可持续增长率的匹配分析。如果实际增长率大于可持续增长率，表明企业的发展遭遇现金短缺，此时可考虑通过增加权益资本、提高财务杠杆、降低股利支付率、剥离非核心业务、外包或兼并等措施来谋求财务平衡。反之，可以提高股利支付率、资本退出或利用多余现金投资成长性行业，也可继续投资回报率低的核心业务或是坐享闲置的现金资源。

2、投资回报分析

投资回报分析的本质是价值创造端的分析，主要看企业的盈利能力、资产效率和税收负担是否能够支撑必要的投资回报水平，若不能支撑，则要看是投资失误还是经营管理不善，从而采取相应对策。具体可通过经营利润率、营运指数、经营资产周转率、实际税负等指标来与预期、上年同期或行业标杆进行对比分析，深入挖掘价值创造过程中出现的问题并加以应对。

3、资本成本分析

资本成本的大小取决于债务资本的利率、权益资本的必要报酬率及两者的构成。资本成本分析首先是将其与投资回报比较，若投资回报高于资本成本，表明企业在创造价值，反之，企业在减损价值。其次是资源配置端的分析，若投资回报水平正常，则表明资本成本可能过高，此时应具体看问题出在筹资方式、筹资成本、筹资时机或筹资规模那个方面，以便及时调整，在保持投资回报水平不降的前提下把资本成本降下来。

4、资本结构分析

资本结构是指企业各种资本的投入构成及其比例。资本结构分析可以判断企业的偿债能力、再融资能力和偿债风险。具体可使用有息负债比率、短期负债与经营性净现金流量比、长期资本与长期资产比等指标来判断和构建最佳资本结构，从而降低融资成本，发挥财务杠杆调节作用，使企业获得更大的自有资本收益率。

（三）财经环境与竞争对手跟踪

如果说上述企业价值与风险的分析可看成是企业内部环境的优势和劣势分析，那么财经环境与竞争对手跟踪就是对企业外部环境变化带来的机遇和威胁进行识别和应对。

1、财经环境跟踪

财经环境包括国内外经济大势，宏观调控政策和产业政策，利率、汇率和税率，财金税法律法规出台等多方面，对其变化进行跟踪，就是要密切关注，并据此分析判断其对企业集团整体或局部的未来经营业绩和价值创造产生的影响，以便及时应对，尤其是重大变化和根本性影响一定要未雨绸缪。

2、竞争对手跟踪

企业竞争不再是产品或市场的竞争，更高层面的应是可持续发展能力的竞争，故有条件的企业集团应在财务方面跟踪竞争对手，分析判断产业竞争格局及自身所在位置，分析竞争对手的市场份额、资产配置和可持续发展能力等情况，为制定可行的竞争策略提供财务支持。

（四）企业价值评估与财务资源配置

战略目标完成情况回顾对过去进行了总结，企业价值与风险分析对现状进行了评价，且同时与财经环境和竞争对手跟踪共同构成了SWOT分析，下一步就是对企业集团的未来进行展望和规划。

1、企业价值评估

此处的企业价值评估与资产减值测试有相似之处，其实质是对企业价值进行减值测试，所不同的是后者会直接影响财务报表，而前者先直接影响战略决策。如果企业未来能继续创造价值，则应增加资本投入或大力发展业务，反之，则应逐步收回资本、维持或收缩业务。

企业价值评估虽是一种主观性很强的判断，但在西方国家取得了巨大成功，对我国企业资本运作同样有相当的借鉴价值。在实践中，应当以上述SWOT分析为基础，针对不同对象选用不同方法进行评估，必要时可交叉采用多种方法同时评估。

2、财务资源配置

基于企业价值评估的结果，作出资本流动的决策之后，财务资源的合理配置必须配套跟上。财务资源的合理配置以实现资本流动决策为目标，以财务战略为基础，以量出为入为理念，既要把存量财务资源配置好，也要合理获取增量财务资源并配置好。

（五）财务预警与对策建议

这部分是整个财务分析报告的结论段，是报告精华和思想的浓缩。具体应在前述四个部分详细分析的基础上进行总结提炼，把应当关注的、尤其涉及到企业价值、资本流动和战略变革的重点问题和重大风险一一揭示出来，同时逐项有针对性的提出对策建议，必要时提出综合治理建议，使决策者能够一目了然地关注到报告的价值。

三、注意事项

要写出一份高质量的令人满意并得到有效利用的财务分析报告并非易事，除了要具有很高的专业水平、宽阔的视野并对企业集团的战略和业务极其熟悉之外，还要清楚决策者的偏好，更要清楚决策者最想了解的信息，因此在撰写的过程中，仅仅只有一个清晰的报告思路和框架远远不够，还须注意以下事项。

（一）专业问题通俗化

提供给财务部领导的报告可以专业一点，但财务部门只有一个，高层管理者大都更是财务以外的背景，因此有必要运用在日常交流中能够通用的可理解的语言来陈述事实、表达观点，以免引起误解和不必要的误会。

（二）复杂问题简单化

具体分析中，难免遇上一两句话讲不清楚的复杂问题，试图用冗长语言来解释明白的后果往往适得其反，使决策者不知所云。面对这种情况，一要抓大放小，二要理清脉络，三要简单表述，四要剔除无关信息，五要对事不对人，六要不妄下结论。

（三）突出问题重点化

对于构成企业价值创造的重大风险和突出问题，应在尊重事实和避免主观臆断的基础上重点分析，篇幅可以更长一点，语言可以更重一点，对其他小问题则可少提甚至不提，必要时还可形成专项报告，以引起决策者的高度重视。

（四）顽固问题持续化

不少领导者喜欢财务分析报告求新求变，对两期或多期重复分析的相同问题不以为然甚至不满，给撰写者带来两难。实际上，领导者对此不但不能归咎于报告，相反，应该鼓励报告持续地关注和提示这样的顽固问题，并下决心去解决它。

不同的企业集团，不同的行业，不同的发展阶段，甚至不同的报告期间，财务分析报告的关注重点不尽相同，报告内容和手法自然有所变化，本文只是从其中一个视角探讨了一种框架，不能生搬硬套。

参考文献：

[1]张云亭.顶级财务总监[M].北京：中信出版社， 2003

[2]杰伊·巴尼（Jay B.Barney） ，威廉·赫斯特里（William S.Hesterly） ， 李新春. 战略管理（中国版）（原书第3版） [M]. 北京：机械工业出版社， 2010

[3] 吴建斌.财务智慧[M].上海：上海文艺出版社， 2009

第6篇：市场运营分析报告范文

摘要：分析了目前我国企业财务分析报告中的常见问题，提出了撰写高质量财务分析报告遵循的原则，最后论述了写好财务分析报告应注意的关键问题。关键词：财务分析报告；问题；原则；对策中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：16723198(2009)190198011　目前我国企业财务分析报告中的常见问题目前，我国企业在进行财务分析报告的撰写中，还存在着很多的问题，总体上看，有以下三点：1.1　财务分析报告内容单一，与企业管理脱节我们知道，财务分析报告的阅读对象首先是企业领导，企业领导希望看到的分析报告是一份站在企业经营管理的角度来分析和回答问题的财务分析报告，而财务部门由于与领导沟通不足，做财务分析时常常就财务论财务，就数据论数据，与企业管理脱节。整个财务分析报告里都是反映的财务指标，内容十分单一。1.2　现有财务分析报告通常忽视了各指标间的联系财务人员在进行财务分析时，容易陷人从单项指标进行分析判断的误区，即使使用多个指标进行判断，一般也只是将各个指标数值的计算结果简单地进行加权计算，然后做出判断，而不善于将各个指标数值之间的因果关系有机地联系起来进行分析判断。具体表现为：在进行资金结构、偿债能力等财务状况方面的分析时，忽视利润表和现金流量表指标的变化；在进行盈利性、成长性、发展性等方面的分析时忽视资产类指标。而事实上企业盈利能力和企业的财务状况是相互制约、相互促进的。1.3　现有财务报告使得财务分析容易简单化、绝对化现有财务分析报告列示的内容较简单，不能从对比是财务分析中经常使用的一种分析方法。由于具体企业之间产品品种、经营战略和理财原则的不同，使得财务数据和指标间的差别很大。在这种情况下，用行业平均值或最好值对一个具体企业评判时所得到的结论的准确性就大打折扣。在财务分析对比时，要充分考虑企业自身的经营特点和实际，找出本企业自身情况相同或相似的单位作参照，不能简单化、绝对化。一个财务指标数值可能是由多种因素造成的，一种财务状况也可能是多种情况导致的。2　撰写高质量财务分析报告遵循的原则广大信息使用者需要的是高质量的财务分析报告，企业的财务工作者一定要以此为旨严格要求自己，严格财务分析报告的编制。写好财务分析报告应遵循以下原则：2.1　坚持实事求是的原则财务分析旨在改进管理，提高效益。因此，必须坚持客观公正的原则，财务分析报告既要肯定成绩，但也不回避矛盾，要实事求是地全面看间题，不能只报喜不报忧，不能讳疾忌医。惟有如此才能得出正确的分析结论。财务人员必须熟知企业的经营活动，深人第一线调查了解情况，掌握第一手资料，多听取各方的意见，多看经济活动相关资料，多记录各方情况、典型事例、重要数据，多分析研究、尽量多占有材料。只有财务人员对业务了如指掌，再加上对财务的敏感性和判断性，才能对经济业务的合理、合规性作出正确的恰如其分的判断。2.2　坚持具体问题具体分析的原则为充分发挥财务分析作用，首先应如实、充分地分析企业财务状况，通过提出富有建设性的建议和意见，达到扩大销售，降低成本费用，增加盈利的目的。根据财务分析报告的阅读对象不同、目的不同，采用不同的写作方法。 2.3　坚决贯彻重要性原则财务分析报告要求在编制过程中，要根据其重要性大小做到详略得当。对于重要的，对报告使用者决策有着重要影响的内容不仅要较为详细地反映，而且要放在报告前面。对于可作为决策参考的不太重要的内容则放在报告后面做较为简略的反映。3　写好财务分析报告应注意的关键问题一般而言，企业应按半年、全年财务决策的要求各撰写一次综合分析报告。简要分析报告和专题分析报告可根据需要随时撰写。在撰写财务分析报告时需重视以下几方面的问题：3.1　要做好撰写前的准备工作搜集资料是一个调查过程，深入全面的调查是进行科学分析的前提。但调查要有目的地进行，分析人员可以在日常工作中，根据财务分析内容要点，经常搜集积累有关资料。这些资料既包括间接的书面资料，又包括从直属企业取得的第一手资料。具体包括：(1)各类政策-法规性文件；(2)历年财务报告的历年财务分析报告；(3)各类报纸、杂志公布有关资料；(4)统计资料或年度财务计划。各种资料搜集齐全后，要加以整理核实，保证其合法性、正确性和真实性，同时根据所框想的分析内容进行分类。整理核实资料是财务分析工作中的中间环节，起着承〖CM(25*3〗上启下的作用。在这一阶段，分析人员应根据分析的内容要点做些摘记，合理分类，以便查找和使用。3.2　要了解报告阅读者对财务信息的需求财务报告的使用人按其对财务分析要求目的不同，主要有：投资人、债权人、经理人员、政府、中介机构、审计人员等。对外的财务报告是根据全体使用人的一般要求设计的，不适合特殊使用人的特定要求。例如，给投资人的财务分析报告应重点分析企业的资产和盈利能力以及企业的发展前景。给债权人的财务分析报告应以企业的报酬，风险分析，企业偿债能力，盈利状况为重点。3.3　拓展披露内容，特别是对企业全面收益信息的披露现行财务分析报告中的收益是建立在市值不变假定基础之上的，这在经济活动相对简单，市值变化不大的情况下，该收益与全面收益差异不大财务分析报告的使用者，用这种收益也可作出较为正确的决策。但随着经济活动的复杂化，市值变化频繁化，这种传统会计收益与企业真实的全面收益差异日益扩大。这样，如用传统的会计收益作为基础进行决策，就有可能作出错误的决策。3.4　注意财务分析报告的格式 财务分析报告从编写时间来划分，可分为两种：一是定期的目、周、旬、月、季、年分析报告；二是非定期的专项分析报告。一般来说，下管是定期或不定期的财务分析报告，除了需要贴切、筒洁、醒目的标题，还要有与其标题相容的五个方面内容，即导语段、说明段、分析段、评价段和建议段，俗称五段论式。导语段要揭示主题，交作动机或目的；说明段，是对企业运营及财务现状的介绍；分析段是对企业的经营状况在说明的前提下进行深人分析研究，寻找问题产生的原因和症结；评价段要在分析的基础上，从财务角度对企业经营状况进行公正、客观的评价，对经营趋势进行准确的预测：建议段是财务分析报告的结尾，要根据分析评议韵结论，对经营管理工作提出切实可行的建议。3.5　报告撰写过程中应注意的其它问题 (1)对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以便分析报告发挥“导航器”作用。(2)财务人员在平时的工作当中，应多了解国家宏观经济环境，尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。因为，公司最终面对的是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司的发展。 (3)不轻意下结论。财务分析人员在报告中的所有结论性词语对报告阅读者的影响都相当之大，如果财务人员在分析中草率地下结论，很可能形成误导。如目前在国内许多公司里核算还不规范，费用的实际发生期与报销期往往不一致，如果财务分析人员不了解核算的时滞差，则很容易得出错误的结论。参考文献[1]王庆成.财务管理学[M].北京：中国财政经济出版社，2003，(1).[2]肖斌.关于撰写财务分析报告的几个问题[J].财会通讯，2000，(1).

第7篇：市场运营分析报告范文

几乎是所有的企业在生产经营过程中，均会形成各式各样的数据、资料，通过对这些大量的数据、资料展开深入的研究所获得的数据分析报告，在企业经营管理中可发挥十分重要的意义与作用。数据分析指的是通过科学的统计方法就收集的详细的数据、资料展开研究分析，以对数据、资料相关功能进行尽可能的挖掘开发，发挥数据的显著作用，即数据分析是一个为了获取可利用信息和产生结论而就数据、资料展开研究、分析的过程。数据分析的目的是挖掘提炼出众多看似错综复杂的数据资料潜在的有利信息，以归纳出分析事情的客观规律。由此可见，做好数据分析工作，对于促进企业的发展、提升企业经营管理能力，有着十分重要的现实意义与实质作用。

1.数据分析在企业经营管理中的意义

1.1支持营销运营管理

基于数据分析、数据挖掘方法的支持，在过去传统数据社会，一部分较为先进的企业便已经能够一定程度地达到洞察力促进科学规范营销运营管理的目的。在现如今大数据时代，企业用户的数据变得进一步多元、丰富，在对用户需求洞察满足方面企业变得愈加充分、精确，值得注意的是，在当前数据分析水平不断提升的情况下，企业作用于用户的洞察、满足能力基于数据、资料存储以及数据、资料研究分析方面将变得更为高效，鉴于此，支持企业营销运营管理全面步骤决策的数据、资料流能够同步于企业营销运营管理工作流，企业可通过统计归纳用户的以往消费行为数据以及用户实时的消费行为数据，第一时间针对相对应的用户制定出具备显著个性的营销手段，从而有效识别把握转瞬即逝的营销机会，积极促进企业营销命中概率的提升，最大程度地提升企业营销运营管理效率[1]。

1.2推动智能管道运营

就企业经营管理而言，企业智能管道的核心能力为，结合用户的活动行为，动态为用户提供推荐并配备互联网设备资源。在过去传统数据社会中，受技术条件有限难以满足及相关问题与用户体验动态测量相同等影响，企业通常无法有效的就智能管道运营需求予以满足；在现如今大数据时代，在数据分析水平不断提升的情况下，作用于半结构化设备数据动态收集、分析以及处理等相关技术的日趋成熟，将很大程度上推动企业智能管道运营管理运行的计划。企业智能管道运营管理达到机理与用户体验管理存在极大的相似之处，最主要的区别仅仅是，企业职能管道作用于用户产品消费行为活动测算的数据、资料相对应于提供推荐并配备互联网设备资源，于确保用户体验满足标准的情况下，全面配备、划分及归总企业互联网设备资源，经资源利用最大程度地实现，积极促进资源的尽可能优化[2]。

2.数据分析在企业经营管理中的作用

2.1完整客观的反映企业情况

企业常规的数据报表、调查资料，通常仅能够显现企业某一方面或者某一部分的情况，就算是获取的企业数据报表、调查资料十分全面，如果这些企业数据报表、调查资料未能够得到相应的研究、分析，也往往很难了解从中了解到企业的真实情况。为了完整客观的反映企业情况，务必要遵循“实事求是”原则，在收集企业全面数据报表、调查资料的同时，还应当开展严格加工制作及研究分析工作，以提供给企业管理者科学规范的数据分析报告，为其在就企业发展做决策时提供有利依据。经严格加工制作及研究分析所得到的数据分析报告，相较于常规的数据报表，能够更加全面、系统及集中地反映企业客观实际。

2.2实行监督管理工作

监督属于数据分析在企业经营管理中的一项十分重要的作用。数据分析部门在对企业数据、资料进行收集过程中，能够相对较为全面、如实地知晓行业经济动态及本企业运行发展状况，了解相关数据、资料的来龙去脉及口径范围，因此数据分析部门可有效的担负起对企业的多方面监督管理工作，包括企业运营发展部门相关政策方针有效落实与否、企业发展生产经营规划有效完成与否以及企业一系列经济指标有效实行与否等。在数据分析的作用下，可促进企业有效实行监督管理工作，以客观、完整地向企业管理者、相关部门做决策及制定企业发展计划时提供有利参考依据。

2.3参与科学化决策

对于任何一项经济行为发展，想要获取其客观规律性的见解并未易事，通常是要通过不断的分析、探索及实践，方可一步步构成认识。在现如今市场经济大环境下，还存在着诸多的市场经济比例进程、实现企业经济效益利润最大化以及实现集群产业结构优化等客观规律，均有待我们去逐步挖掘。鉴于此，就市场经济背景下客观经济规律展开研究分析，属于一项有着广阔发展前景的领域。数据分析部门可充分发挥详细数据、资料持有优势，进行针对的研究、分析，对数据、资料表层显现内容展开更深层次的剖析，挖掘出数据、资料中的潜在实质涵义，由理性认识代替感性发展认识，实现客观经济规律认识质的升华，达到显现企业发展现状以及企业内部关联和发展的目的，一方面促使企业管理者及相关部门能够更为完整客观地了解企业经济行为里程、企业发展现状以及企业发展方向，提升企业管理水平，一方面促使企业管理者及相关部门能够更有针对性地进行企业决策、计划制定，从而全面起到数据分析在企业经营管理中的参与科学化决策作用。

2.4有利于数据深度利用

数据分析部门为了获取全面详细的数据、资料，需要对定期统计报表制度进行全面贯彻落实，或者需要采取一系列包括调查、普查以及抽查等各式各样形式的统计调查工作，这必然是一项十分复杂的系统工作，倘若仅仅将这些详细的数据、资料简单地汇总上报给国家和相关部门，以完成国家和相关部门制定的数据、资料收集任务，低下的数据、资料利用率，显然有愧于需要消耗长复杂的系统数据、资料收集工作[3]。由此可见，唯有早收集详细数据报表、调查资料的同时，还应当开展严格加工制作及研究分析工作，展开各个层次、各个方面的综合深度利用，以使这些数据、资料转变为内容更加丰富化、形式更加多样化的重要深度信息。

2.5有助于提升员工素质

在数据、资料收集的基础上展开数据分析，采用一系列分析方法，根据数据、资料实情展开针对的研究分析，经数据分析工作的开展，不仅要找出数据、资料中潜在的问题，发觉数据、资料中的不和谐之处，还要分析问题出现的缘由，并制定出问题的解决对策。为了完成这一系列的高要求、复杂艰巨的工作，要求数据分析部门员工一方面需要具备完善的数据分析基础常规知识，具备相应的政策分析能力、经济理论知识，一方面需要掌握数据分析的开展方法，明确数据分析的前后关键步骤，此外还应当熟悉相应的经济技术要点，具备相应的数据、资料归纳分析水平，具备相应的写作技巧水平等。由此可见，数据分析部门在进行数据分析工作期间，势必会激发数据分析部门员工学习主观能动性，有效提升员工各方面综合素质，并逐步成为不仅能够进行数据分析编写分析报告还能够自经济层面进行数据编织统计的社会发展需求的综合型人才[4]。如此一来，不但可以更充分的发挥数据分析在企业经营管理中的作用，还能够提升数据分析工作的重要性地位，促进数据分析工作条件的有机改善。

3.完善企业数据分析工作的策略

3.1统一认识，加强领导

基于对数据分析在企业经营管理中意义与作用重要性统一的认识，企业相关数据分析部门应当严格对待数据分析工作，不仅要做好数据、资料调差收集工作，还要做好数据统计报表、做好数据分析工作，以为企业、企业管理人员提供科学有效的决策管理服务[5]。同时，企业管理人员同样要提升对数据分析工作的重视程度，面对企业数据分析既应当要求数据分析部门提供统计报表，严格要求数据分析工作环节、质量，有利领导数据分析工作的有序开展。

3.2实现计算机网络数据支撑

伴随着现如今市场经济体制改革的不断深入发展，企业管理人员一方面要明确认识到企业发展的实际处境，一方面要为企业日后发展制定“未雨绸缪”的策略。这就一定程度上要求了企业数据分析部门，应当采取一系列不同的数据分析方法，包括数据结构分析法、数据对比分析法、数据实时分析法以及数据预测分析法等方法，就企业数据、专利展开有效的研究分析，形成科学结论，提供给企业管理人员具备实质意义的意见建议。在企业数据分析方法的实践运用方面，既要结合分析内容需求及分析方法自身特点，采取以往有成功经验的方法手段，自各个角度就客观市场经济法律展开研究分析，同时基于对先进分析方法的运用，实现计算机网络数据支撑，促进数据分析预见性、研究分析深度升级，积极促进企业数据分析工作的有序开展[6]。

3.3提升数据分析人员素质

企业数据分析工作水平高低，受企业数据分析团队素质优劣重要影响。由此可见，企业数据分析人员应当结合企业、自身实际情况，对各方面数据分析相关基础知识、专业知识展开积极主动的学习，包括对市场营销知识、企业管理知识和经理理论知识的学习，对信息技术知识、财务会计知识的学习，对经济行为活动方针政策的学习等等，尽可能地提升自身业务知识水平，提升自身全面综合素质[7]。同时，企业数据分析人员还应当遵循“实践第一”原则，结合数据分析工作实践以一步步提升自身数据分析能力。经企业数据分析人员自身逐步的学习、实践，不断构建起一直不仅具备数据分析业务知识水平，又具备数据分析实践工作经验的，拥有综合素质的数据分析团队，积极促进企业数据分析工作的有序开展。

第8篇：市场运营分析报告范文

关键词：企业；内部控制；发展阶段

内部控制是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进遵循法律法规等的一个管理过程。它是一套相互监督、相互制约、彼此联系的控制方法，有助于企业及时识别、预防和处理风险。内部控制是一个不断发展完善的过程，随着企业内外部环境的变化适时改进。企业的内部控制也要随着所处生命周期的不同阶段不断调整。企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业沿着生命周期的轨迹不断发生变化，从一个阶段转化到另一个阶段，表现出不同的行为特点，遵从特定的行为模式。企业应随着所处生命周期阶段的不同，不断调整内部控制，在不同阶段采用不同的内部控制制度。

1 企业初创期的内部控制方法

企业在初创期，客户不稳定，销量少，但却需要大量的资本支出和营运资金，产品能否为市场接受并取得一定的市场份额，都存在很大的不确定性，因此，战略目标是扩大市场份额。在初创期，企业经营风险很高，随时都在为生存而战，许多决策史无前例，企业总在危机中徘徊，灵活性和适应力成为生存和发展的关键，因此，企业要具有高度的灵活性和适应力，以随时抓住市场机会，及时化解危机。为了满足灵活性和适应力的高度要求，企业不需要建立明确的规章制度、经营方针和组织机构。在内部控制方面，也不要急于建立完善的内部控制制度，但要为今后进入成长期建立良好的内部控制打好基础，做好准备。

1.1 采用集权管理模式

在初创期，创业者是企业的最大资产。企业能否度过创业期，成功进入成长期，很大程度上依靠创业者的智慧和魄力。企业刚刚建立，资源缺乏，经验不足，各方面管理工作刚刚起步，非常脆弱，随时会陷入危机。因此，处于初创期的企业适宜采用集权管理模式。集权模式能够使创业者掌握控制权，全方位地控制企业的行为。

1.2 采用内部董事会治理结构

企业在初创期资源贫乏，缺乏经验，经营风险高，随时处在危机的边缘，因此，在决策上要迅速及时。为了保持灵活性和适应力，迅速做出决策，企业在初创期适宜采用内部董事会治理结构。企业急需的法律、财务等方面的建议，可以通过更小的成本从企业外部咨询取得。采用外部董事会不仅成本高，而且投票权的检验和强化很可能使创业者失去对企业的控制权，并使企业脱离实际，放弃创新性的项目，导致企业丧失灵活性和适应力。

1.3 无需明确的组织机构和内部控制制度

初创期的企业，刚刚发展，业务活动少，资金短缺，迫使企业内部无明确的分工和制度，这样无论在财力还是在管理方面都使企业更加灵活，提高企业对环境的应变能力。如果浪费大量时间建立严格的内部控制制度，形成庞大的组织机构，会超过企业可承受的范围，不但浪费资金，而且丢弃了灵活性和适应力，会使初创期的企业大伤元气。

1.4 聘用具有多方面能力的综合性人才

企业在初创期，缺少资金，业务比较少，所以，企业员工数量也比较少。企业的业务虽少但涉及技术、生产、营销、财务、人力资源等各方面。为了节约成本和满足员工业务胜任能力的要求，企业最好能聘用具有多方面能力的综合性人才。

1.5 建立会计信息系统

初创期的企业，要先建立会计信息系统，包括建立会计工作的岗位责任制，对会计人员科学分工，设计良好的凭证格式，规定凭证取得、填制、传递、装订、保管等程序、方法和责任，合理设置账户，登记会计账簿，按要求编制、投递和保管会计报告。

2 企业成长期的内部控制方法

企业进入成长期，产品已为市场接受，但市场占有率和产品价格仍然不稳定。企业经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平，这些风险主要与产品的市场份额能否保持并增长有关，战略目标是确立和巩固市场竞争地位。进入成长期后，企业适合采用成长型战略，即以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润、新产品开发等方面获得增长。成长期的企业规模越来越大，包括资产的规模和人员的规模，所以，企业必须要建立组织机构，引入责任结构和规章制度。为此，企业在成长期初期要开始建立内部控制，在成长期末期基本建成比较完善的内部控制。

2.1 采取以集权为主、适度分权的混合模式

进入成长期后，创业者开始逐渐授权。企业在初创期领导独占了有关营销、技术、财务和人力资源的所有权力，职权是个人化的。但是，随着企业的发展，企业成长得过于复杂，个人有限的精力难以应对企业管理的需要，企业成长超出了创业者能够管理的能力，因此，要求创业者在适当时机准确无误地授权。创业者要开始划分责任，逐渐淡化个人职权，采取以集权为主、适度分权的管理模式。但是，必须要注意授权之前，要建立相应的授权批准等内部控制制度。在缺乏控制制度下，创业者试图授权的结果就是过渡分权，最终失去对企业的控制，使企业无序运营。

2.2 建立内部会计控制

进入成长期，企业的市场地位逐渐稳固，应从主要关注外部市场转向开始关注企业内部。为了管理好大规模的资产和人员，企业需要重新确定各种职能和责任，探索创建政策、规章、标准和制度，以适应不断扩大的企业规模。因此，需要建立企业内部会计控制，包括货币资金控制、采购与付款控制、销售与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制和存货控制。

2.3 建立组织机构

进入成长期后，企业要有意识地在企业运营良好的时候，选择注意力内转，进行组织机构建设。在组织机构建设方面，要坚持因事设人的原则。按照企业的需要安排组织结构，将会计、质量控制、法律等作为独立分支，工程、营销、财务、人力资源等部门要相互独立。

2.4 逐步由内部董事会治理结构向外部董事会治理结构转化

进入成长期后，企业的规模越来越大，人员越来越多，因此，管理上必须从直觉型管理和职能型管理向职业化管理转变，决策制定上必须职业化，尽可能减少直觉制定政策，因此，企业要逐步由内部董事会治理结构向外部董事会治理结构转变。

2.5 完善信息系统

成长期的企业规模增大，业务增多，应该逐渐完善信息系统，以保证企业正确搜集、识别、交流各种内部和外部信息。企业要从初创期的财务报告逐渐增加报告种类，包括经营分析报告、投资分析报告、资产分析报告、资金分析报告和特定内容专题报告。同时，企业要提高内部报告质量，做到形式内容简明扼要，信息传递和信息反馈迅速高效。

3 企业成熟期的内部控制方法

成熟期是企业生命周期最为理想的状态，是企业的巅峰。企业进入成熟期后，具有较高、较稳定的市场份额，大量的销售收入和较低的资本支出使企业现金富裕且比较稳定，企业经营风险进一步降低。进入成熟期比较困难，留住成熟期更加困难。企业最高的挑战同时也是最大的问题是如何延长成熟期。企业在成熟期适合采用稳定型战略，即企业战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现状，以安全经营为宗旨，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营的修整期，有助于防止企业过快发展。内部控制方面主要对已经建立的内部控制制度，进行修剪和完善，以适应企业战略的要求。

3.1 采取以分权为主、适度集权的混合模式

成熟期是企业分权的最佳时期。随着企业管理人员的老化，市场份额扩大和企业结构变复杂，企业机构庞大，必须进行分权，并明确分权的界限，建立以分权为主、适度集权的混合模式。如果成熟期不分权，企业就会滑入衰退期。为了实现企业整体目标，实现对子公司经营行为的控制，企业必需把握好分权的力度。有效的分权必须有一套相应的控制体制与之配合。

3.2 企业治理过程制度化

进入成熟期后，企业必须改变决策由某个人或有权势的主管组成的小团体把持的局面。企业过大且过于复杂，个人难以应对企业管理的需要，因而，创业者在适当时期准确分权后，必须把企业的领导机制制度化，保证职权的制度化、系统化，并且将其稳定下来，即实现企业治理过程制度化。

3.3 修剪和完善内部会计控制

企业在成长期制定的某些内部会计控制，有些经过检验表明是无效的，有些已不适应变化的企业，有些尚不够明晰，因此，进入成熟期后要及时修剪和完善内部会计控制，清理与企业效能无关的制度，整合为能起作用的制度。

4 企业衰退期的内部控制方法

企业进入衰退期后，原有的产品已在市场上逐渐萎缩，不能持续地给企业带来盈利，销量、收入和利润持续下降，现金流变慢。企业在衰退期采取防御收缩型的战略，作为一种过渡性质的临时战略，以抵御外部环境的压力，保存企业实力，寻找有利时机，发掘新的经营项目。

4.1 整合内部控制

企业衰退是由于企业未能及时适应内部环境和外部环境的变化。通过整合，可以使企业达到可持续的理想结果。企业不适应外部环境变化，导致企业能力与市场需求不相匹配，销量下降，被市场淘汰，可以通过外部整合，重新根据客户需求定义市场范围，激发创新精神。企业不适应内部环境的变化，导致内部缺乏协调，企业分裂，失去稳定状态。为了使企业内部重新统一，必须对企业内部进行整合。因此，内部控制制度也要进行整合，以适应内部环境的变化。

4.2 在预算管理中引入标杆瞄准

如果企业在预算管理中只采用内部标准，各责任中心为了不低于预算，尽量定低预算目标。因为目标定得越低，就越容易完成。预算既不是企业真实能力的反应，也不是真正市场机会的反应。解决方法是在预算标准中引入标杆瞄准，从企业外部建立标准，使预算管理目标与同行业竞争对手或先进水平比较，以消除内部标准的低效。

4.3 调整组织结构

对企业的组织结构、工作流程、职责界限及它们之间的相互关系进行调整，适应企业战略要求，以创建支持企业成功运营的组织结构。

参考文献：

[1] 伊查克·爱迪思.企业生命周期理论[M].北京:华夏出版社,2004.

第9篇：市场运营分析报告范文

关键词：管理层 财务分析报告

企业的管理工作中，经常会出现这样的问题，一方面，财务人员每个月忙忙碌碌，记账结账，做各种报表和财务分析，另一方面，公司经营管理层对财务分析报告不满意，认为只是满足投资人、债权人、税务、财政等单位的要求，通篇数字报表和专业术语，看不到经营情况的具体分析，所以如何编写管理层需要的财务分析报告，改变财务主管 “账房先生”的角色，充分发挥财务分析工作的价值，是财务主管必须关注的问题。

一、管理者所关注的财务分析报告

从公司治理结构来看，有内外部之分，内部治理结构中有出资人和经营者，出资人关心公司的投资回报率，实现财富最大化，经营者不仅包括公司的管理层，还包括各个岗位的员工，财务分析的目的是为了更好地进行财务决策和财务控制。外部的利益相关人有政府、债权人、潜在的投资人、业务关联单位等等，债权人关心企业是否具有偿还债务的能力。政府机构有税务部门、国有企业的管理部门、证券管理机构、会计监管机构和社会保障部门等，他们进行财务分析是为了履行自己的监督管理职责。

经营者中的管理层的目标既要实现股东的“财富最大化”，又要防范债务风险，同时要安抚员工，增加个人报酬（物质的和提高社会地位等非物质形式），避免各种风险，归纳来说就是通过权衡各方利益，做好决策、实施和控制，改善公司的财务状况、盈利能力和持续发展的能力，实现企业的整体增长。所以管理层需要更全面更具体更有实效性的财务分析报告。

第一，管理层的财务决策和控制是具体的活动，涉及到某一项投资行为、某一种融资方式的决策等等，不能仅仅停留在对运营财务结果的整体把握上，更重要的是找到形成财务结果的具体原因，才能决定如何进一步改进。比如，分析盈利水平，光分析利润表可以知道公司利润水平高低，但是对管理者来说，远远不够，他要找到盈利水平高低的根本原因，才能通过具体的决策趋利避害，从而改善盈利情况，所以要进一步分析盈利水平的高低是那些因素决定的，是经常性业务还是非经常性业务的原因，如果是经常性业务，又要进一步分析具体是公司经常性业务中的经营性业务还是临时性补贴收入引起的。而分析经常营性业务又要具体分析是哪一种产品或者服务影响的，然后分析是销量、价格的因素还是成本、费用等等具体的原因，这样的分析才能让决策者有把握做出正确的财务决策，而且这样的决策才具备可操作性。

第二，管理者关注的财务分析要具备动态性和过程性，财务活动的环节大致可分为融资活动、投资活动、运营活动和分配活动，财务分析也要顺着这个财务链，财务报告反映的是一段经营期间的结果或者某个时点的状况，但是管理层的决策是伴随企业的经营和财务活动进行的，是动态的过程，所以要满足这样的即时决策需要，就必须为管理者提供即时的财务分析，比如，一个企业的生命周期有创立期、成长期、成熟期和衰退期，在每一时期存在不同的经营风险和财务风险，要进行动态财务分析，才能做好各种决策，在创立期和成长期，经营风险比较高，所以采取低财务风险的权益资本作为主要融资途径，不分配或较少分配股利，在成熟期和衰退期，由于经营情况基本稳定或可估计，经营风险降低，所以要采取多举债的融资途径，较多地分配股利给股东。另外，在全面预算管理体系下，管理者通常要对经营情况进行完成预算比例的控制，不仅要了解是否有差异，差异形成的原因，而且要了解是哪个环节的问题，才能做出决策并提出解决的办法，有效控制目标的差异，所以对管理者来说，对经营过程的分析远远比简单的结果重要。

第三，管理者做决策需要合并考虑风险和收益，尽可能谋取既定风险下的收益最大化，或者是既定收益下的风险最小化，对于股东来说，更倾向于利润最大化，对于债权人来说，侧重于公司的偿债能力，但是任何财务活动在获取收益的同时都面临风险，所以单独的风险分析和单独的收益分析不是财务分析的目的，财务分析要将两者结合起来，进行风险和收益的对称性分析，才能为财务决策和财务控制提供有效支持，而且这种对称性分析要贯穿在财务分析系统的每一个环节，不管是对财务结果分析还是原因过程分析，对整体状况还是对单项业务分析，对历史、当前和未来分析，都必须要同时评估存在风险和预期的收益，才能保证管理层决策正确。例如，在对一项新产品的投资战略分析时，理论上来说，在产品的成熟期，经营风险较低，产品盈利能力强，大量利用负债可以同比提高收益，股东的可分配股利也大幅提升，但是在实际操作中盲目举债会加大财务风险，应收账款的坏账风险也加大了，公司的偿债能力受到影响，所以要做好风险和收益的综合分析，才能权衡利弊，找到最佳平衡点，做出正确的战略决策。

二、财务人员需注意的问题