员工绩效考核指导意见精选(九篇)

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第1篇：员工绩效考核指导意见范文

关键词：KPI 目标管理 应用

中图分类号：F233 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2017）03-231-02

一、医院职能科室目标管理存在的问题

1.目标制定与发展战略相脱节。医院职能科室目标往往依照上级卫生主管部门下达的目标责任书来设定，围绕医院的战略来制定、执行和评估目标的相关机制不健全，目标和战略的匹配度不够，难于通过目标设定有效推动医院战略的实施，所制定的目标与医院的战略关联性不够。

2.目标的执行缺乏监控。医院目标管理考核往往在年终进行，缺乏过程控制，过程与结果脱节，各职能部门未按照经营目标制定详细的工作计划和目标考核方案，管理过程缺乏有效的监控。特别是跨部门协作的任务和项目，没有严格明确职能科室之间的职责要求，也没有输入和输出的要求；对目标完成的总结和评估不深入，不能够有效地总结相关经验，优化管理。

3.指标的设计针对性不够。公立医院科室主要分为行政后勤科室和临床业务科室，对于临床科室绩效考核的指标量化有一定标准{1}，例如明确的支出、明确的收入、患者的客户满意度评价等{2}。但是行政后勤科室主要任务是管理协调、服务临床、后勤保障等为主。由于这些职能科室不直接盈利，在考核过程当中，定性的指标要多于定量的指标，行政职能部门的绩效考核就成为了医院绩效考核中的焦点和难点。指标设置与管理职能相脱节，对所有职能科室下达相同的目标，不能体现职能科室多元的管理职能。指标缺乏量化，或是量化不够精准。

4.考核结果应用程度低。年终目标考核流于形式，结果没有全方位应用，难以有效发挥目标管理的改进功能。

二、KPI在医院职能科室目标管理中的应用

2015年，医院在职能科室目标管理中，重点突出KPI（关键业绩）指标的考核及其考核结果的运用，将科室目标与医院战略目标有机结合，进一步完善评价考核机制和内部运行机制，提高医院整体服务水平和服务能力{3}。

1.目标考核指标体系。医院在职能科室岗位评价的基础上，制定了目标管理考核方案，指标分为共性指标及体现各职能科室核心任务的KPI考核指标，指标体系中，剔除了难以量化、不易考核的指标。

共性考核指标共15个，其中月度考核指标4个：（1）能按时限、按质、按量上报院内各类材料；（2）决定决议、文件承办完成情况考核；（3）相关制度落实和执行情况（含三甲持续整改情况）考核；（4）职能任务、指令性任务完成情况以及月计划、月小结。季度考核指标6个：（1）为临床服务情况，首问首接负责制落实情况；（2）行政查房任务落实情况；（3）外出学习、培训、进修后在科室成员中的分享情况；（4）部门之间协作配合情况；（5）传达院务会、行政例会精神情况；（6）部门成本控制。年度考核指标5个：（1）本科室员工满意度；（2）预算管理；（3）固定资产管理；（4）院务公开；（5）卫生局目标责任制任务完成情况。

2.KPI指标体系。由各职能科室根据本科室核心职能任务，确定本科室的5个关键考核指标，由分管院领导审定，考核领导小组进行讨论，班子会确定指标。使目标内容明确、目标难度合理、目标现实、具体、可操作、可监督、可考核。以人力资源科KPI指标为例：

3.考核周期。月考成绩占月度绩效考核分的60%，与当月绩效挂钩，占年终目标考核权重的30%；季考成绩占月度绩效考核分的40%，与下一季度绩效挂钩，占年终目标管理考核嘀氐20%；年考占年终目标管理考核权重的50%。

三、成效与讨论

1.成效。KPI在医院行政职能绩效考核管理中使目标内容更明确、目标难度更合理、目标逐渐更加具有现实性、具体性，可操作、可监督、可考核{4}，将职能科室难以考核的指标更加趋于标准化，对各部门以及部门中具体的个人有更加鲜明的考核指标，以更加科学合理的绩效考核方法促进医院目标、部门目标和个人目标的实现，提升绩效考核管理的有效性。

2.讨论。KPI绩效管理在我院的实施中依然有一些不足，尤其是关于KPI指标的制定方面尚待改进：比如在KPI指标制定与方法学习时部分科室未组织职工学习，导致一些职工并未深刻全面地认识KPI考评体系，在组织制定KPI指标时并未能给出科学合理的意见与建议；KPI指标由各职能科室自行制定，部分科室在制定KPI指标是标准偏宽，界定比较模糊，使得KPI指标在考核过程中缺少精准性，进而减少绩效考核在管理中的促进作用；在所制定的KPI指标中，部分科室涉及面太广，缺少对关键绩效的突出作用；部分科室在制定KPI指标时缺乏所支撑的材料和理论依据，使得制定出来的KPI指标具有一定空想性，脱离KPI绩效考核的宗旨，降低绩效管理对员工的管理、激励作用。

3.持续改进。运用关键绩效指标法，需要制定科学、合理的指标，以实现医院行政后勤部门的有效评估，对于医院管理者而言，阶段性地对职能部门的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展。一是需要根据医院的发展情况进行及时、适当的调整；二是需要注重考核管理过程，通过对考核的分析发现医院中存在的问题和不足进行完善或改进；三是需要与绩效考核相结合，注重绩效考核与绩效管理对员工的激励作用；四是需要根据行业要求，以《关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见》{5}等有关要求为依据，调整KPI指标体系；五是与医院战略相结合，加强执行力建设，促进KPI指标的落地与执行，提高管理人员执行力。

注释：

{1}苗丽琼，山德生，陈晋等.DRGs评价指标在医疗绩效管理体系中的应用[J].中国医院统计，2014（4）：255-257

{2}苗丽琼，山德生，李礼等.疾病诊断相关组在绩效管理体系中的应用研究[J].中国医院统计，2015，22（4）：258-260

{3}米跃生，马军.医院后勤精益管理和精益服务的实施路径[J].中国农村卫生，2013（2Z）：330-331

{4}高丽清，陈晋，闫若玉等.医院中层干部民主测评信息化的实践与体会[J].中国卫生质量管理，2012.19（6）：75-77

{5}关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见.（〔2015〕38号）[Z].2015，12

第2篇：员工绩效考核指导意见范文

关键词：企业员工 绩效考核 指标

随着市场经济竞争压力的提高，企业的发展不断面临着考验，要想保持不败的竞争力，首要考虑的是人才，人才对企业的成长起着至关重要的作用。如何在人力资源上取得优势留住人才，除了提升产品优势外，还要建立有效的绩效考核体系，通过考核激励员工的工作积极性，提高工作效率。

一、绩效考核激励的概念及作用

（一）绩效考核激励的概念

所谓绩效是指通过个体的工作行为和态度表现出的工作效率和结果，绩效考核是用来考量员工日常工作评估工作行为和结果的一个系统制度，是绩效管理的重要组成部分。

（二）绩效考核激励的作用

绩效考核通过考核员工的绩效来改善企业的管理水平和业绩，增强企业核心竞争力，在现代企业管理中起着重要的作用。

1、绩效考核是人力资源管理的核心环节。人力资源管理包括六大模块：岗位分析规划设计、招募甄选、培训开发、绩效考核、薪酬设计、劳动关系。各个模块相互联系，对企业战略目标的实现有着重要作用，其中绩效考核是重中之重。企业管理者在做出人事决策前，要以绩效考核为基础，为人力资源管理工作展开情况、效率高低提供反馈意见。一个企业工作分析、人员招聘等活动能顺利进行，就说明有着科学正确的员工绩效考核。

2、绩效考核有利于提高企业经营效率。每个员工的积极性、主动性、创造性得以有效发挥，企业的生产经营效率才能提高。企业对优秀的员工给予精神和物质的奖励，完善绩效考核制度，就能更好的调动员工积极性、激发员工活力，提高企业的效率。

3、绩效考核有利于提升个人价值。绩效考核的结果可以看出员工的能力和业绩，给企业选拔人才提供依据。现如今，个人自身价值的提升对于员工来说比物质奖励更为重要，绩效考核就是对员工的工作能力、态度、成果进行评价，督促和激励员工与他人比较，进而激发员工内在潜质和竞争意识，使其不断提升绩效水平。员工在绩效考核过程中，获得了发展空间、建设性的指导意见，实现了自我价值的提升。

4、绩效考核有利于员工监督企业管理层。企业在对员工考核时，必须听取群众意见，考核内容、标准必须公开，这种情况下，就展示了工作要求和标准，员工就能很好地监督企业管理层的工作作风和工作效率。

二、员工考核激励存在的问题

（一）考核岗位职责定位问题

岗位职责，是企业设定的工种和职务，为了更好的完成某项任务，而员工则是对这项任务的工作内容和所要承担的责任范围。岗位职责定位是绩效考核的核心所在，其实质就是将员工与工作指标相匹配设置，明确考核在企业管理中的目标。在实际工作中，岗位职责不清晰，企业部门主管对员工简单的分配，使绩效考核时员工和工作岗位不相匹配，这种不科学的绩效考核严重影响了企业的发展，起不到提升绩效的作用。

（二）企业管理层缺少考核激励的重视，员工参与度不够

企业管理层足够的重视和支持，绩效考核工作才能取得良好的效果。但由于受传统的管理思想影响，自身经验的不足，管理层的认识错误，认为绩效考核是人力资源部的事，往往忽视了绩效考核，使之流于形式，结果缺少参考性和可信度。有的企业虽然运用了人力资源管理制度，但由于年龄较大等原因，缺乏专业知识，没能将企业发展战略较好的融入到绩效考核中。企业绩效考核大部分针对的是中层以下员工，管理层不在考核范围内，导致绩效考核意义不大，参与考核随意性较强，甚至考核表和个人总结都是数年不变。这就使得绩效考核工作难以有效的开展，制约着企业的发展。

考核者要充分了解被考核的员工工作状况、任务完成情况、绩效情况和心理动态等，就必须与其近距离接触。但在实际绩效考核中，考核者很少与员工进行沟通，员工不能参与到各个环节，在分配绩效任务时员工就会有抵触情绪，导致难以对员工进行多维度的全面考核，对考核效果有着较大影响。

（三）绩效考核指标系统不完善

绩效考核指标就是按原则把员工的知识能力、工作动态、任务完成情况等因素科学的分成若干项目和标准，体现出同质、具体、可测量等特征。绩效考核指标是考核者和员工共同协商确定，是要随着企业的实际情况而变动。企业如何选择绩效考核指标，是相对较难处理的问题。在企业目前绩效考核中，多是定性单一指标，没有充分考虑到部门配合程度，有些指标专业性太强，员工难以理解，考核难度增大。这种指标的设定，远远不能满足企业发展需要，要制定出一套更加系统的考核体系。

三、如何解决考核激励存在的问题

（一）明确绩效考核组织机构，按能设岗、按绩付酬

绩效考核的组织机构成员由哪些人组成，不是一种结构模式适用于每个人，要取决于岗位类型和考核指标。考核技术人员，由于主管领导不熟悉技术性的业务，不能为主要考核者，开考核会，考核者、部门同事、其他相关人员一同参与考核，考核指标以技术绩效为主；考核一线员工，主要考核者为直接领导，他们最了解工人的工作情况，能够做出合理的评价；考核销售人员，主要考核者应该是销售经理，以销售业绩作为主要考核指标。

明确组织机构后，要对各岗位的工作性质、特点、要求进行分析，做好提高绩效考核效率的准备。首先，加强岗位分析的认识，人力资源管理部门设计岗位时其他部门要充分配合，才能使岗位责任分配和从业要求明晰简要。其次要全体员工共同参加，员工对自身岗位有更深的认识和见解，在制度执行、责任分配方面，员工和管理层有不同角度的切入点。人力资源部门对各岗位量化分析，根据职能设计薪酬及奖惩体系。

（二）加强绩效考核培训，重视与员工沟通

企业管理层缺少专业管理知识、管理观念落后，对企业绩效考核的重要性认识不够，大大阻碍了绩效考核的有效开展。要想深入开展绩效考核，就必须对绩效考核的理论进行培训，改变企业管理层的管理观念，加强员工的绩效考核意识。

在绩效考核过程中，企业管理层与员工的有效沟通必不可少，有效的沟通可以得到管理信息，做出正确的决策，达到事半功倍的效果。良好的沟通使员工有种受尊重和被重视的感觉，让员工的责任感增强，工作绩效提高，最终可以增加企业的凝聚力，提升企业的业绩。

（三）完善绩效考核指标

绩效考核指标不用面面俱到，只要体现出重点要求和关键指标即可。指标之间要相互联系，要让员工清楚企业战略发展目标，指导员工努力的方向。指标数量要合理，太少反映不出考核关键所在，太多会增加考核困难，导致员工不满意，起到反作用。根据企业的实际情况，制定绩效考核的指标要个性化，在不同发展阶段面临不同环境，这就要根据战略要求变化作出调整，运用不同考核手段制定不同考核目的。

参考文献：

[1] 吕佳. JYZG企业绩效考评体系研究. [D].吉林大学.2013.

[2] 刘伟.中小型企业员工激励问题研究.[D].北京邮电大学.2012.

第3篇：员工绩效考核指导意见范文

关键词：事业单位;绩效工资;实施;效果

中图分类号：F272.9 文献标识码：A

收录日期：2015年9月25日

一、盐城市绩效工资实施具体政策

事业单位实施绩效工资是以促进提高公益服务水平为导向，在事业单位建立科学的绩效考核机制、合理的绩效工资水平决定机制和保障公平效率的长效激励机制，规范津贴补贴和收入分配秩序，统筹在职人员与退休人员的收入分配关系。在实施时要认真把握四个原则：一是实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合，规范事业单位财务管理和收入分配秩序，严肃分配纪律;二是以促进提高公益服务水平为导向，建立健全考核制度，搞活事业单位内部分配;三是分级管理，因地制宜，强化地方和部门责任;四是统筹事业单位在职人员与退休人员的收入分配关系，不断完善绩效工资政策。

事业单位绩效工资分为基础性和奖励性两部分。基础性绩效工资主要体现地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素，具体项目和标准由县级以上人民政府确定。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，在考核的基础上，由主管部门确定分配方式和办法，根据实际情况，在绩效工资中确定分配项目。在分配中坚持多劳多得、优绩优酬，发挥绩效工资分配的激励导向作用。

二、事业单位绩效工资实施后的效果

事业单位绩效工资的实施，增强了盐城市事业单位的活力，有效调动了事业单位在岗职工的工作积极性、主动性和创造性，较大程度的提高了服务水平和工作质量、效率，为建设和谐社会，提升事业单位公益服务水平做出了积极贡献。

三、事业单位绩效工资改革建议

1、加大宣传，做好思想政治工作。通过宣传使广大职工充分认识到绩效工资改革的必要性和紧迫性，破除平均主义、论资排辈等固有思想的束缚，消除对改革的抵触情绪。通过培训学习、讲授辅导等形式使广大干部员工深入理解绩效考核与绩效工资分配的实质和具体内容，人人树立创先争优的竞争意识。尤其是中层以上干部和实际执行者，必须在理解的基础上掌握绩效工资体系、机制和具体的操作方法，保证充分发挥出绩效工资体系的各方面作用。

2、要科学设岗，合理调整人员结构。事业单位应转变以往“因人设岗”为“因事设岗”。即根据本单位的性质特点和工作需要，在核定编制内按照科学、合理、精简、效能的原则设置岗位，合理控制管理人员、专业技术人员、工勤人员的结构比例。科学合理的岗位设置应当是建立岗位绩效工资制度的重要前提，由于不同的岗位有不同的职责、要求、劳动强度、技能、经验等，所以不同的岗位有不同的岗位价值。一个单位，首先应当建立科学合理的岗位描述、岗位分析和评价，准确地衡量各个岗位的价值，然后根据工作需要，设置合理的岗位，把岗位设置作为一种制度落实下来。这样，用人制度才能随之变化，做到因岗设人，岗变薪变。

3、加强事业单位绩效考核。行业主管部门应加强对各事业单位绩效考核指导，出台行业绩效考核指导意见，加强对各事业单位的考核。对公益目标任务完成好，考核优秀的事业单位在绩效工资总量核定时予以倾斜，突出“绩效”，不搞平均主义“大锅饭”。各事业单位要根据本单位专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点，细化行业绩效考核办法，因地制宜制定具体的考核办法实行分类考核，建立科学的绩效考核评价机制，以调动工作人员的积极性，提高事业单位公共服务效率和水平。

第4篇：员工绩效考核指导意见范文

2009年A县有各级各类学校352所，普通高中8所，职业高中2所，初中58所，小学281所，特殊教育学校、体校、进修校各1所。全县共有教职工9109人，其中专任教师8212人，教师平均月收入在1800元左右。

一、A县学校绩效工资执行过程概述

A县义务教育学校教师绩效工资政策执行中采取了教育行政部门计划拟定，学校绩效工资政策宣传，学校拟定、调整并执行实施方案等三个步骤。

1.教育行政部门拟定绩效工资考核实施办法

A县根据省教育督导团、教育厅和县级政府工作督导评估实施方案要求，2010年制定了《义务教育学校教职工奖励性绩效工资考核实施办法（试行）》。该办法规定考核工作应遵循的基本原则为：尊重规律，以人为本；以德为先，注重实绩；激励先进，促进发展；客观公正，简便易行。考核的主要内容分为奖励性绩效工资、校级领导班子成员绩效考核和教师绩校考核等三个方面。县教育体育局绩校考核的方法和程序包括以下几个方面。

（1）制定学校领导班子成员、教职工考核办法和要点。校级领导班子成员绩效考核要点包括德、能、勤、绩和廉。教师绩效考核要点包括职业道德、业务能力、工作量、工作效果和工作表现。教辅、行政管理和工勤人员绩效考核要点基本上与教师相同，但是具体内容不同。

（2）成立绩效考核领导小组，负责中心校正、副校长、初中校级领导班子成员的绩效考核工作，该考核与干部年度考核结合进行。

（3）中心校成立绩效考核领导小组，负责小学正、副校长和中心校人员的绩效考核工作。学校成立由学校领导、工会和教师代表组成的绩效考核工作小组，具体负责本校教职工绩效考核工作。制定的考核方案，需要经过全体教职工三分之二以上人员同意，并经教代会通过，报县教育体育局批准后方可执行。绩效考核按照自评、群众评议、考核组考评的方法进行，考核结果及时公示。遵循平时与定期相结合、形成性评价与阶段性评价相结合、定性与定量相结合的原则，采取多个评价主体相结合的方法进行。

（4）绩效考核等次划分及结果运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。校级领导的绩效工资在年底考核后一次性发放；教职工的奖励性绩效工资在考核后按学期发放。

（5）绩效考核的组织领导。绩效工资分配参照学校人员编制情况适当调整，可以向边远薄弱学校、缺编学校倾斜。

2.地方教育行政部门政策理解、宣传和要求

A县教育行政部门主要指教育体育局。教育体育局为了促进绩效工资政策的顺利执行，采取了多种方法。首先，通过去外地学习，了解其他地区的实施情况，然后结合本地的实际，进行方案制定。其次，县教育体育局通过多次召开会议分析义务教育学校绩效工资政策的意义、推进执行的方式、推进过程中可能出现的问题等，对执行绩效工资的重要性形成了一致的看法，对各乡镇进行了统一的要求。最后，在推进执行上，局长亲自主持召开义务教育阶段学校校长大会六次，并请教育行政部门其他领导多次到学校去宣传和解释，强调执行绩效工资的重要性和要注意的问题。由于该县存在山区和平原，学校发展情况也存在区别，所以规定各乡镇制定自己的方案，学校再依据乡镇方案制定本校方案。一所学校方案的确定需要学校80%的教师签字同意，然后才能按照方案实施。如果某个学校签字人员达不到80%，上级教育体育局就不下拨教育经费。A县规定每所学校绩效工资按照教职工编制平均每人增加480元发放。校级领导每学年发放一次，教职工每学期发放一次。

3.学校拟定、执行和调整实施方案

学校根据各乡镇要求，制定自己的执行方案。学校领导班子拟订初步方案，经教研组讨论，征求意见，再以教研组为单位形成文字的汇报稿上交校长。学校领导考核小组以汇报稿为基础，对方案进行讨论、修改、调整。把调整过的方案给教代会讨论，教代会同意后下发文件，然后再次分发给每位教师，征求教师意见，经过教师充分考虑后再召开教职工大会讨论和宣传。最后经过教师大会动员并宣传方案的具体要求和细则，在前期工作的基础上请教师签字。

有的学校教师工资按照档次划分，每档人数所占百分比会提前公布，然后整理分数后以百分比分档次，每档相差120～150元，学校不同档次工资差距不同。有的学校按照分数发放绩效工资，不同分数之间的工资差距相等。

执行一个学期后，再次根据上学期执行中遇到的问题进行修正。这样，每学期都根据具体情况不断调整，逐步完善。学校在开学初就拟订好了方案，大家签字后等到期末时才能领到绩效工资。

A县的义务教育绩效工资政策执行得较为顺利，向教育体育局反映问题的教职工非常少，一年大约有一两个，问题基本上反映到学校层面时就在学校层面得到了解决。总结A县的经验，可以看到其在反复宣传、签署执行承诺、协商决策、心理疏导和不断完善等方面取得了很好的经验。

二、绩效工资执行中的成效、问题与对策分析

1.绩效工资执行的成效分析

从调研中得知，在义务教育学校教师绩效工资政策执行中，多数教师增强了对教师职业的满意度，也提高了教育教学质量。其成效主要包括以下几个方面。

第一，从教职工经济状况看，尽管增加的多少不同，但每个教职工的工资都得以增加，使教职工平均工资不低于当地公务员平均工资的水平。同时，在当地以农业生产为主要生活来源的农村，整体生活水平较低，教师职业本身不仅标志着有稳定的收入，低水平的物价也标志着增加几百元钱就可以使生活质量提高一大截。即使某个教职工属于增加工资中档次较低的那个层次，对于家庭而言，只要收入增加，还是令其他家庭成员多了一些喜悦。

第二，就教职工工作积极性而言，愿意加班工作的教职工增加了。在执行绩效工资前，由于加班和不加班在经济收入上没有明显的区别，所以多数人都不愿意接受额外的工作任务；执行绩效工资后，由于贯彻了多劳多得原则，多劳者感到自己的利益得到了一定程度的满足，加班和值班，尤其是班主任工作，教职工均积极去做。

第三，从教职工自我实现层面看，虽然金钱不是衡量一切的标准，但是在一个组织内，拥有高绩效的员工体验到了从未有过的工资的大幅度增加，增加了他们的成就感，优绩优酬，他们的付出在经济上得到了承认，这既是一种物质方面的嘉奖，也是一种精神方面的嘉奖。

第四，对于教职工的评价更为公正。实施绩效工资前，有些学校也实行积分评价制，但执行绩效工资后的考核分数比之前的积分更为客观和公正，排除了之前的人情分，严格按照方案考核并按照考核结果分发绩效工资。而且，方案只有80%的教职工签字才能生效也防止了少数人决断和决策不透明现象，有效避免了教师因不满意而上访的行为。

第五，有利于教育质量的提高。由于多数人愿意做班主任，班主任的任命就有了竞争性，做得好的教师才可能连任班主任，进而使班主任工作更加到位，教育质量得到提高。

第六，有利于缩小不同乡镇教师工资的差距。县教育体育局的实施办法明确规定了向边远薄弱学校、缺编学校倾斜，每月向这些乡镇的教师补助80元。这种倾斜有助于边远薄弱学校和缺编学校保留优秀教师和吸引优秀教师，有助于义务教育的均衡发展。

2.绩效工资执行过程中的问题分析

义务教育学校绩效工资的执行，无论方案设计得怎样周到，也无论多么考虑每个教职工的感受，但毕竟是一次利益的重新分配，对于一个收入并不丰厚的县而言，每月增减的几百元，就意味着一个家庭的生活水平的不同，因此，出现一些问题在所难免。

第一，老教职工绩效工资的问题。每所学校都有接近退休年龄的教职工，这些教职工曾经为学校做出过巨大贡献，可是由于接近退休，他们的精力已经无法与年轻人相比，对于新思想、新方法接受起来也相对迟钝，如果将老教师与青年教师同等对待，是对老教职工的不公平，因此，在最初的绩效工资执行中，最大的阻力有可能来自这些老教职工。

第二，部分教职工坚决不赞同的问题。该县规定，80%的教职工签字同意就可以执行绩效工资方案，但是如果其他20%的教职工坚决不同意方案，那么执行过程中不仅有可能遇到消极怠工之类的问题，而且这部分教职工有可能组成一种具有较强凝聚力的非正式团体，协作起来反对绩效工资的执行，甚至影响其他教职工的工作，最终影响执行进展情况。

第三，其他原因导致绩效工资收入较低的问题。绩效工资低不一定是因为工作不努力，也有可能是因为其他各种客观原因，例如身体健康原因、家庭原因等。如果对于这部分教职工的心理疏导不能及时到位，也有可能引起情绪和教育教学效果问题。

3.绩效工资执行问题的解决思路

综合考虑上述执行中可能遇到的问题，可以从下述五个方面考虑问题的解决思路。

第一，注重对老教职工的优惠措施。比如一所初中绩效考核方案中有一条是要求教师读书并记笔记，但是该学校方案规定55岁以上不要求写读书笔记；有的学校还通过每项考核标准权重的不同分配来照顾年长教职工。当然，方案中需要有对老教职工的照顾但不能影响强调工作绩效的主流特征。

第二，多次重复协商程序。学校层面绩效工资方案的拟订存在两种方式，一种是自上而下方式。先在校级领导和领导考核小组内部达成共识，然后扩展范围，在中层领导之间召开会议，促使他们对方案提出建议；校级领导在基于中层领导的意见再次讨论的基础上，对方案作出调整，实现校级领导和中层领导的意见一致。然后再下发到各类组长那里，征求他们的意见，经过协商、调整，再以教研组为单位下发到所有教职工，以教研组为单位讨论，给出意见。校级领导以教研组为单位收集所有教职工意见后，再讨论、协商和调整，最后确定方案。另一种是混合方式，先由校级领导给出大致框架，然后说明方案的设计方法，让每个教职工自己设计，然后层层上交，校级领导通过归纳总结，拟定方案，然后再进行自上而下方式的重新调整。这样，就能够较为充分地吸收所有教职工的意见，容易使方案达成一致。方案拟订程序不存在统一的要求，需要根据学校自身特点进行。这种协商程序的多次重复有效避免了委托方和方的信息不对称问题[2]。

第三，有效确定教职工绩效工资差距。对小学学校领导的调查表明，如果经过考核教职工所得绩效工资差距大，会对他们的工作积极性有负面影响。所以，既不能没有差距，也不能差距太大，每个学校需要根据所处地域经济状况的不同，确定差距。另外，有些学校把教职工绩效考核工资分为了四档，在执行过程中发现，如果按照档次分发绩效工资，则最后一个档次的人数不可以过少，因为过少会使他们感到很失落，一般在20%左右为好。

第四，反复心理疏导。对有意见或者不肯签字的教职工，一方面需要做到大面积的政策宣传，例如召开年级组会议、教研组会议等，另一方面也可以依据情况私下了解原因，提前暴露问题根源，并给予相关教职工说服和劝导，帮助教职工分析方案的合理性和服从大局的需要。在心理疏导方面，不能希望立竿见影，需要给予教职工一定的思考时间；如果难以同时让所有有意见的教职工完全赞同方案，可以每次做通一个或者几个教职工的思想工作，一个一个解决，或者一小部分一小部分解决。

第五，让教职工充满期盼。表现在两个方面，一是方案不断完善给了教职工较多的期盼。到现在为止，A县每所学校的方案每学期都在不断调整和完善，这给了教职工很多期盼，这个学期给予自己的绩效工资不甚合理，绩效工资所属的档次不高，但是下个学期方案的调整，就有可能使自己的绩效工资提高上去。二是目标明确具体。每个学期开头就调整好方案，使每个教职工一开始就都知道做到什么程度就可以拿到较多的绩效工资，这有效地帮助了教职工界定明确的工作目标并为之付出努力。

义务教育学校绩效工资政策在不同地区和不同学校执行情况千差万别，如何既体现绩效又得到教职工的接受并不是一件容易的事情。A县的做法从执行程序设计到方案的拟订、执行都较为顺利，其经验值得借鉴。

参考文献

第5篇：员工绩效考核指导意见范文

迄今为止，全国各地关于社区卫生服务人员绩效考核制度尽管有了很大改善，但在制度目标设计、运行等环节存在以下诸多亟待解决的问题:（1）绩效考核目的不明确，许多地方的绩效考核是为了规范社区卫生服务人员行为，而不是通过绩效考核激励社区卫生服务人员为社区居民服务；（2）考核重点不突出，考核指标大多放在社区卫生人员方面，本该重点关注的社区居民反应性指标缺乏；（3）考核指标体系不合理,指标本身不具有敏感性和可靠性；（4）指标的定义不够具体、独立、全面和易懂,极易造成理解错误和无法得到相关指标值；（5）考核主体单一，主要是由卫生行政部门单独对社区卫生服务人员进行绩效评价，而与社区卫生服务密切相关的利益团体或关心评价结果的组织或个人，如社区居民、非政府组织等未纳入评价主体中；（6）考核的实施不规范，有的社区卫生服务中心制定了相对完整的个人绩效考核指标，也从基本医疗和公共卫生服务两大功能方面进行设计考核的指标，但是由谁来实施考核和如何实施考核，却没有详细的说明和明确的规定，难以保证考核结果的有效性。凡此种种，严重制约了社区卫生服务中心的健康发展，挫伤了社区卫生服务人员的积极性。

2完善社区卫生服务绩效考核的原则与方法

2.1指导原则

根据现行社区卫生服务中心服务人员绩效考核存在的问题,结合国务院《关于发展城市社区卫生服务的指导意见》(国发【2006】10号以下简称《指导意见》)及《推进社区卫生服务体系建设试点工作办法》的指导原则:（1）按工作数量定酬，按居民满意度定酬，兼顾岗位工资原则；（2）按劳分配，促进效率优先的原则；（3）标准时间设计参照标准时间设计参照基本医疗服务和公共卫生服务的工作强度、工作技术难度为基数。

2.3绩效考核方法

绩效考核以效益工资为主、岗位工资为辅，在分配中突出绩效。绩效考核分为基本医疗和公共卫生服务两大块计算有效工作点数，重点为公共卫生服务的有效工作点数的考核。

工作数量以分钟为单位，按照中心实际开展的工作及所消耗的时间计算点数。根据国家法定工作日251天，8小时/天，共120480分钟每月10040分钟。在根据点数计算点值就是可分配总收入除以社区服务人员工作总时间及总点数。工作质量、满意度和信任度采用百分制进行考核，折算成点数。在群众满意度与社区居民信任度等方面再权重分配为:他评80%，自评20%后综合计点。得出有效工作点数后根据点值算出绩效工资。绩效考核的衡量单位是有效工作点数，有效工作点数是有效工作时间的有效工作量和工作效率评定，即在一定时间内对各类工作人员均设定有效工作时间、工作量,并进行工作效率评定。工作人员下社区所做的每一项服务，都必须填写卫生服务人员社区卫生服务记录单：其次，在卫生服务人员中进行抽查；再次，在被服务对象进行抽查，以证实服务人员下社区服务的实际情况和效果。

3绩效考核指标的设计

3.1绩效考评项目和内容:

绩效考核考为基本医疗和公共卫生服务两大块。基本医疗服务主要包括:（1）普通门诊服务人次数；（2）常规检查(三大常规)人次；（3）特殊检查(心电、B超等)人次；（4）清创缝合服务人次数(含小、中、大)；（5）住院服务床日数(包括残疾人康复)（6）病危病人服务人次数（7）健康体检人次数。以上再结合工作质量、群众满意度等方面进行绩效考核。

公共卫生服务主要包括:（1）社区诊断,主要是调查并掌握辖区居民总体健康状况、主要健康问题及影响健康的主要危险因素并制定社区健康促进计划等；（2）健康教育,建立健康档案开展健康教育活动及普及卫生保健常识等；（3）防疫工作,包括传染病防治、免疫规划及艾滋病的防治等；（4）慢病管理,包括高血压、糖尿病、恶性肿瘤等慢性病的防控等；（5）保健服务,包括老年人、妇女及儿童的保健服务等；（6）精神病管理,包括定期随访登记、精神检查及心理咨询等；（7）残疾康复,包括进行康复治疗、指导、定期上门进行康复指导及健康教育等。以上再结合工作质量、群众满意度等方面进行绩效考核。

3.2个人绩效工资计算过程及方法

3.2.1基本医疗类服务的绩效考核有效工作点数计算过程

3.2.2公共卫生服务类的绩效考核有效工作点数计算过程

3.2.3基本医疗服务和公共卫生服务满意度和信任度点数计算

基本医疗服务与公共卫生服务两者的满意度和信任度各50点，进行百分制进行考核,折算成点数，按照权重分配为:他评80%，自评20%后综合计点。他评资料获取办法:调查问卷、电话咨询等。标准值为90%每降低一个百分点扣1点，扣完为止。

3.2.4个人绩效工资的计算方法

基本医疗服务与公共卫生服务两者的绩效考核有效工作点数为工作数量、工作质量、满意度、信任度四个指标的有效工作点数之和。个人绩效工资的计算公式:个人收入=岗位工资+个人绩效工资个人绩效工资=个人有效工作点数×点值点值=可分配总资金工作有效总时间相关说明:

（1）工作数量指社区卫生服务人员在一定时间内(通常为1个月)向基本医疗或公共卫生服务的需方提供的优质、无差别的服务量。

（2）工作质量指社区卫生服务人员从医学专业的角度出发，能够满足患者规定和潜在需求的特征和特性的总和，是指服务工作能够满足被服务者需求的程度。

（3）满意度指居民(患者)对社区卫生服务机构内医务人员提供的卫生产品、服务、形象等方面的综合评价。

（4）信任度指居民(患者)对社区卫生服务机构内医务人员提供卫生产品、服务后对其的信任和依赖程度。

4强化社区卫生绩效考核的措施分析

卫生行政主管部门应明确自和定位，把工作重心从“监督”过度到“真管”上。由于社区卫生长期经费不足的困境，所以代表政府核者往往对社区怀着“于心不忍”的想法，因而考核工作并不有效，考核流于形式。作为管理者政主管部门，在补偿过程中应照相关要求，根据绩效结果给不能因为社区经费短缺而持度。只有这样，才能促进投的良性循环，保障卫生服务的源的合理利用。对社务机构客观公正地开展了考核各按照考核结果给予相应的补虽然在短期内，部分社区卫生由于经费减少，发展受到一些从长远的角度考虑，客观公正核有利于充分调动社区卫生服积极性和主观能动性，促进社务机构健康、稳定发展。首先，政府考核工作，确保民众就医方便、实惠，不但会提高政府的威信，有助于政府职能的转换，也有利于社区卫生的持续发展。其次，绩效考核应将长、短期考核相结合。目前的绩效考核大多局限于当年的工作量，容易导致为应付考核忽略工作质量，特别是忽略公共卫生服务的质量和落实程度。公共卫生服务可能若干年后才见到成效，这给绩效考核带来了难度。对此，应该在绩效考核体系中将短期服务量的指标与长期健康结果的指标相结合，不但要考核群众是否得到了符合质量规范的服务，也要考核群众得到服务后其健康状况是否有所改进。通过阶段性考核和结果性考核相结合的方式，不断完善指标体系的构建，使社区的公共卫生服务真正落到实处。近几年来，医院绩效管理得到了广大卫生管理者的高度重视，各种绩效考核工具被广泛地应用于医院绩效管理当中。然而，社区卫生服务绩效考核评估却未能引起足够的重视。这主要基于三个方面的原因：一是社区卫生服务中心的规范化建设起步较晚，尤其是内部的规范化管理还不尽完善，二是社区卫生服务中心缺少职业化的管理人才，三是社区卫生服务中心是以服务为导向的医疗机构，许多指标难以准确量化，操作和执行起来都比较困难，对考核者的要求比较高。因此，如何进行科学、严谨而又易于操作的绩效考核成为摆在社区卫生管案例理者面前的一道难题。社区卫生服务机构的服务内容主要包括医疗服务、社区卫生信息管理、疾病预防、健康教育、预防保健、妇女保健、儿童服务、康复服务等多个方面。这些服务与医院所提供的医疗服务乃至操作程序都有很大的区别。比如，在社区诊疗的35岁以上病人，要求必须监测血压，这对于发现疾病隐患是有益的，如果做不到就可能导致严重的医疗缺陷。

所以，在绩效考核中，对社区医生门诊病历或门诊日志必须进行严格检查，发现血压漏测者就要给予扣分或处罚。在健康档案管理方面，社区卫生服务中心要求5岁以下儿童、孕产妇、60岁以上老人、6种慢性病患者(高血压、糖尿病、冠心病、脑卒中、恶性肿瘤、慢阻肺)、残疾人、精神病患者的健康档案建档率不低于5O％，如果下降就会给予扣分，上升则会给予加分。在妇幼保健方面，要求产后访视合格率不低于95％，下降同样会扣分。通过实例可以看出，要想做好绩效考核评估，需要把握好几个环节：一是要把社区卫生服务机构的目标列出来，做什么事情，达到什么程度都要有详细的描述；二是要根据实际确定具体的指标，比如有的社区老年人多，居住相对稳定，有的社区则出租屋比较多，人员流动性大，针对不同的情况，健康档案的建档率指标要有所区别；三是考核方法要具体，不能含糊不清，少用“宣传达到预期效果”、“医生服务得到社区群众认可”之类的词汇，尽量细化到“发放宣传资料多少份”、“社区群众对医生的投诉率小于百分之多少”等；四是考核的形式要明确，比如是检查资料、发放问卷，还是走访群众，都要有具体的规定，以便于考核者操作和执行。

第6篇：员工绩效考核指导意见范文

1会宁县农村基层医疗卫生机构绩效管理工作的主要做法

1.1制订实施方案，注重考核的科学性

组织专家研究制定了“会宁县基层医疗卫生机构绩效考核实施办法”、“会宁县基层医疗卫生机构人员绩效考核指导意见”、“会宁县乡镇卫生院绩效考核主要指标及分值表”、“会宁县社区卫生服务机构绩效考核主要指标及分值表”和“会宁县村卫生室绩效考核主要指标及分值表”，这一系列制度的建立分别从政策依据、目标任务、考核组织、考核内容、考核方法、考核程序、结果应用和保障措施方面对基层医疗卫生机构的绩效考核进行了明确规定和细化。

1.2设计测评指标，控制考核的规范性

根据“会宁县基层医疗卫生机构人员绩效考核指导意见”，确定了乡镇卫生院院内管理与建设、基本医疗服务、公共卫生服务、中医药服务和群众评价与监督等5个方面的考核内容，并设计了乡镇卫生院和村卫生室2套考核指标体系，每套指标体系均由三级指标构成。同时，将基层卫生人员按专职和兼职岗位划分为18类岗位，并建立了相应的人员考核指标。

1.3设定统计分值，确保考核的公正性

农村基层卫生机构三级考核指标均按权重确定，并分配分值。考核方法采取查阅资料、财务审计、现场检查、走访调查、群众满意度问卷调查和召开座谈会等方式。

1.4重视结果应用，保证考核的有效性

将农村基层卫生机构的考核结果与激励紧密衔接，保证考核的有效性，在激励上主要采用以下三种方式：（1）物质激励与非物质激励相结合。物质激励上，县财政局将基层卫生机构补助经费的70.0%按月拨付，预留30.0%，实行绩效支付，考核合格兑现全部资金，不合格按照一定比例扣减经费，扣减经费用于奖励合格且排名靠前的卫生机构；非物质激励，考核结果与员工的评优选先晋升职称挂钩，对考核优秀的机构及负责人给予通报表扬，得分靠后、不合格的通报批评并限期整改，连续2年考核不合格的免去负责人职务。（2）紧密衔接农村基层卫生机构的各项重点工作。在考核过程中，将绩效考核工作同卫生质量评价、公共卫生服务开展和新农合工作开展等工作衔接起来，精简了工作环节，提高了工作效率。（3）兑现考核结果。2010年获奖励最多的乡镇卫生院获得奖励资金达到6.8万元，扣减资金最多的乡镇卫生院达到6.5万元，有11所乡镇卫生院获得省、市、县先进集体、38人次获先进个人，有17人次取消评优选先资格、6所乡镇卫生院被通报批评，责令整改，1名院长被免职。

1.5建立长效机制，明确考核的导向性

会宁县下发了《会宁县基层医疗卫生机构绩效考核实施办法》，成立了基层医疗卫生机构绩效考核领导小组及其办公室，并分别于每年的6月中旬和12月中旬，对基层医疗卫生机构进行2次集中考核；乡镇卫生院于每年6月上旬、12月上旬完成辖区内村卫生室的绩效考核工作。同时，县上成立了由纪检、人事、财政和卫生等部门组成的绩效考核监督小组。

2试点成效

2.1增强了内部质量管理的自觉性，效率意识和机构活力显著改善在2010年上半年考核中，得分80分以上的基层医疗卫生机构只有3家；而得分较低或不合格的4家卫生机构，经积极组织整改，出现了后进机构赶超先进机构，工作落后人员赶超先进人员的良好局面，使乡村卫生质量内部管理的自觉性得到了显著改善。在2010年年终考核中，得分90分以上的机构有1家，80分以上的9家，全县30所乡镇卫生院（包扩2所分院）考核100%及格，绩效考核工作取得了初步成效。

2.2促进了乡镇卫生院职能转变和乡村卫生服务模式的转变在2010年上半年实施绩效考核之后，会宁县积极分析与总结绩效考核结果与经验，及时调整考核方案，探索形成了以基本公共卫生服务为重点，兼顾基本医疗服务的考核内容体系，通过综合绩效管理，以促进乡镇卫生院职能和乡村卫生服务模式的转变。通过2010年下半年绩效考核结果分析，各基层医疗卫生机构明显地由“以医疗服务为主”逐渐向“注重公共卫生，兼顾医疗服务”模式转变，从而调动了乡村卫生机构和人员公共卫生服务的积极性；在2010年年终考核中，30所乡镇卫生院公共卫生工作成效比上半年提升了40.0%，对提高乡村卫生服务水平起到了明显的推动作用。

2.3促进了会宁县乡村一体化管理工作通过实施对乡镇卫生院的绩效管理，使得乡村卫生服务一体化的工作有了较大进展，乡村两级医疗卫生机构在运行机制、质量效率等方面发生了明显变化。2.3.1行政管理得到加强。各乡镇卫生院对聘用村医100%实现目标责任管理，乡村医疗机构和人员绩效考核覆盖率。2.3.2医疗服务质量得到明显提高。2010年扩大免疫规划疫苗接种率均达到99.5%，住院分娩率达到93.9%。出、入院诊断符合率达到90.0%以上，处方书写合格率达到92.0%，病历书写甲级率达到90.0%以上，两种及以上抗生素处方从23.0%降低到了16.0%。截至3月底，已建立居民健康档案32207户，建档172062人，建档率为29.8%。基层医疗机构就医环境、技术水平和服务能力得到较大提升，患者及时就诊率达到95.0%，群众对医疗卫生服务综合满意度达到91.0%。2.3.3队伍素质得到提升。2010年全县组织疾病预防控制、妇幼保健、新农合门诊统筹、财务管理、居民健康档案建档、卫生监督执法及合理用药等专业知识培训3500多人次，省、市、县进修173人次。地产中药材治疗10种常见病在284个村卫生室全面开展，一些中医适宜技术在乡镇卫生院和60%的村得到推广应用。2.3.4药品零差率销售全面推行。降低了药品价格从2010年6月开始，全县30所乡镇卫生院和284所村卫生室全部使用基本药物并实行零差率销售，药品价格平均降低了11.0%。截至目前，零差率销售共为群众减轻药品费用320多万元。

2.4农村卫生服务的综合满意度上升通过绩效管理使得乡镇卫生院内部管理意识和机构活力明显增强，就医环境、技术水平和服务能力得到较大提升，群众对乡镇卫生院的综合满意度由56.6%提高到91.4%。

3试点经验

3.1绩效考核指标体系设置要具有科学性和导向性绩效考核指标分类和分值设置要体现农村卫生工作的政策导向，体现卫生机构的职能定位，并引导乡村卫生机构的发展方向。政府要加强对投入资金的管理，严格控制乡镇卫生院的办院规模。适当整合农村卫生资源，调整乡镇卫生院的功能定位，乡镇卫生院要负责提供公共卫生服务和常见病、多发病的诊疗等综合服务，并承担对村卫生室的业务管理和技术指导。根据地域和人口分布情况，严格界定功能和任务、核定人员编制、核定收支范围、标准及转变运行机制和严格控制规模[1-4]。

3.2农村基层卫生机构绩效考核一定要调动卫生机构的工作积极性绩效考核要与农村卫生日常管理工作相衔接。应该按照乡镇卫生院的收入情况和任务完成情况，评估乡镇卫生院真正所需要的投入量，按需分配。对于任务完成情况良好的乡镇卫生院给予全额补助，对于任务完成得不好，酌情缩减投入，以引导乡镇卫生院院长树立以完成乡镇卫生院的职能任务为重点的工作目标，开展乡镇卫生院的管理。以优质的服务获得社会的认可和政府的足额投入，彻底摒弃单纯追求经济效益的经营管理理念，实现乡镇卫生院的良性发展。

3.3做到考核过程与考核结果的应用并举在考核过程中，要将绩效考核工作同卫生质量评价、公共卫生服务开展、新农合工作开展等工作衔接起来，以精简工作环节，提高工作效率。同时加强对考核结果的应用，并与卫生服务质量分析和改进相结合，保证考核的有效性。在激励上要采用物质激励与非物质激励相结合，考核结果与员工的评优选先和晋升职称挂钩，与负责人职务挂钩，考核结果兑现要公正、及时。

3.4提高乡镇卫生院领导的管理水平是关键乡镇卫生院能否实现职能定位，院领导的作用是关键。招聘乡镇卫生院院长，要公开竞争上岗，实行院长负责制，明确其的法人代表地位，保证其相应待遇。乡镇卫生院领导必须品德、知识和能力等兼备，具有高度的责任感[5-6]。同时，应加强对乡镇卫生院领导经营与管理方面的培训，乡镇卫生院领导自身也要加强学习，提高认识，认清形势，增强市场竞争意识、创新意识、人才意识和法制意识，树立信心，不断提高各方面的能力，全身心地投入经营管理中。

4存在问题

4.1考核方法较简易目前，会宁县绩效考核采用较为传统的“打分法”，然后加权平均作为最后的成绩。这种方法简便易行，便于收集数据和客观测量，但考核结果的信度与效度方面存在问题，对绩效管理效应的敏感性较低。

4.2考核结果导向作用发挥不够一些基层医疗机构在进行绩效考核设计时，常常以拉开工作人员的薪资为出发点，而不是通过考核改善卫生服务绩效为核心。虽然，薪资差距是绩效考核的激励措施，但绩效考核的基本目标是促进机构的绩效改善。应继续重视绩效结果的分析与应用，以促进乡村卫生服务的持续改善。

4.3考核结果的公平性有待提高在实施绩效评价中，因考评主体的不同而造成考核结果不公平的现象有所存在；同时，为防止贿评现象的发生，从2011年起，实行绩效定期评价与农村卫生日常督导等管理相结合的形式。

4.4绩效考核过程管理需更严谨在农村卫生机构绩效评价中，要关注结果应用，也要兼顾绩效评价过程；绩效评价容易导致注重短期利益，而忽视卫生服务能力的培养和发展。为此，2011年我们已经在绩效考核过程管理、复杂程度控制等方面，采取了相应的过程管理改进。

5改进措施

5.1提高绩效考核认识水平绩效考核尤其是岗位考核的基本目标不是为了制造职工间的收入差距，而在于卫生服务绩效改善；绩效考核要以尊重职工的价值创造、发挥职工的积极性为前提；绩效考核过程不仅是考核者与被考核者的交流沟通过程，也是绩效管理思想的宣传普及过程。提升绩效考核主体的现代管理意识，强化卫生机构领导的管理素质，是继续推进农村卫生机构绩效管理的重要内容。

第7篇：员工绩效考核指导意见范文

【关键词】管理会计 人才转型

一、引言

2014年财政部文件《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》其中明确提出要建立与我国社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，力争在5到10年之内我国管理会计水平接近或达到世界先进水平。管理会计是服务于企业内部管理的会计，它通过加工财务会计资料及其他业务资料等相关数据，向内部管理者提供有助于经营决策的信息，从而确保企业的经营活动处于最优状态。随着现代经济的发展，企业之间的竞争日益加剧，管理会计在企业管理中的作用逐渐突显。能否发挥管理会计在企业管理的作用往往关系到企业的生存和发展。其中管理会计人才的培养是重中之重。此外，随着现代经济的发展，财务工作开始向经济业务具体事项的源头延伸，财务核算已不再是主要职能，以预算、规划、分析、管理、绩效等为主要内容的管理会计职能日益变得重要起来，财务人员面临转型问题。在以上背景下，进行管理会计职能下财务人员转型的研究无论是在企业发展层次还是在国家政策层面都具有极其重大的现实意义。

二、财务人员转型困难的原因分析

（一）管理会计理论发展相对滞缓，无法为财务人员转型提供理论基础

一项改革的实行，改革者必须要了解改革的目标、内容和预期效果，才有可能取得成功。推动财务人员转型也是一样的道理，要想实现管理会计职能下财务人员转型，必须首先要对管理会计形成正确清晰地理论认识，才可能设定可行适当的转型的目标、内容，确保推动转型的措施能够落到实处并取得效果。回顾我国管理会计理论的发展历程，我国于二十世纪八十年代左右引进管理会计理论，与管理会计的最早出的美国相比，足足晚了60年。且在近三十年间，由于社会各界对管理会计的重视度不高，进行管理会计研究的人员远远小于财务会计且获得的研究资源极其有限，国内学者的工作主要集中在对国外的研究成果的介绍，没有结合我国国情建立属于自己的管理会计理论体系。这使得管理会计的发展远远滞后于现实经济的需求，也使得管理会计职能下财务人员转型缺乏清晰地理论指导。

（二）对管理会计人才的职业准入资格体系不完善，不利于财会人员的转型

技术性强的行业为了对从业人员的专业素质提供保证往往设立职业准入考试。比如，对于会计行业来说，有会计从业资格证、注册会计师资格证等。然而，现阶段并没有专门这对管理会计设计的资格考试，管理会计往往依托着财务会计的准入标准，这极其不利于财务会计人员向管理会计职能的转型。建立既具可以考察专业技能，又着重考察胜任能力的管理会计从业人员准入资格体系具有十分的迫切性。

（三）管理会计的教育供给不足，财务人员寻求培训的渠道匮乏

管理会计的教育供给不足，财务人员寻求培训的渠道匮乏首先体现在高等院校的管理会计课程体系和师资队伍建设滞后。从目前情况看，对于大多数学校来说管理会计虽然是会计相关专业的必修课，但是很少有将管理会计专门作为一门专业对学生进行培养。

（四）企业内部没有形成完善的管理会计绩效考核体系，财务人员在管理会计职能下的转型缺乏具体引导

财务人员在管理会计职能下的顺利转型并不单单是财务人员自己的事，企业高管的重视、内部职业规划的建设以及企业推崇的职业道德、和企业文化等企业大环境都会对转型的结果产生很大的影响。从目前来看，很少有企业具有完善的管理会计绩效考核体系，实现财务人员管理会计职能下的转型，虽然成为企业的普遍呼声，但却缺乏具体可行的考核目标。转型完成与否，完成的怎么样无从把握，极大的阻碍了转型的进度。

三、推动财务人员转型的现实思路

（一）加大管理会计相关理论的科研投入，为财务人员转型提供理论支持

要想推动管理会计理论发展，必须提高全社会对管理会计的重视程度。随着社会分工的不断细化，管理会计在企业管理中的重要作用已经逐渐显现，绝大部分企业开始意识到它的重要作用。首先，国家要加大对管理会计理论研究的科研投入，发动高校的学者和专家积极引进管理会计的国际经验，并结合中国实际情况，形成中国化的管理会计体系，尝试构建管理会计信息系统。企业也可以充分利用企业在管理会计实际操作第一线的实践优势，积极推动企业内部的管理会计系统的创新，探索适合本企业的，更有效的管理会计运行模式和信息系统。

（二）建立注重职业胜任能力的管理会计准入资格体系，推动财会人员的转型

管理会计准入资格体系必须同时涵盖对专业技能和职业胜任能力的考核，对于专业技能方面可以将现有财务会计从业人员准入体系作为依托，补充管理会计人员从业的专业知识，构建更适于管理会计的专业技能考核标准。而对于需要着重强调的职业胜任能力的考核指标的构建，可以借鉴发达国家的相关经验。美国注册会计师协会（简称AICPA）特别考虑了管理会计人员的胜任能力制定了相关规定并提出了三种胜任能力。第一种是功能性胜任能力，具体包括建立决策模型，进行风险分析、计量、和报告的能力。第二种是个人胜任能力，包括职业风度、决策制定与问题解决能力以及领导、协作、沟通的能力。第三种是广阔的商业视野，具体涵盖了战略思维、批判性思维、行业、部门以及国际视野。

（三）增加管理会计相关教育和培训的供给，推动管理会计职能下财务人员转型

增加管理会计相关教育和培训的供给，首先要积极引导高等院校加强建设管理会计课程体系和师资队伍，加强对管理会计专业的方向建设，加大对会计高端人才的培养力度，争取培养一大批专业技能和胜任能力俱佳的管理会计人才，从而通过优秀人才的先锋模范作用带动整个财务人员群体向管理会计职能的转型。此外，加强高校以及社会培训学校与企业合作建立实验性的会计人才实践培训基地，这样，既有利于高校获得第一手的实践经验，加强管理会计理论研究的深度，又有利于企业获得更多的管理会计理论知识，降低企业培训成本的同时为财务人员转型培训提供宝贵的机会。

（四）完善企业内部管理会计绩效考核体系，引导财务人员在管理会计职能下的转型

企业要加快财务人员在管理会计职能下的转型，就必须积极引导这一转型过程，完善企业内部管理会计绩效考核体系。企业可以根据管理会计的职能内容，并结合本企业情况，挑选对于本企业发展重要的几种能力，量化为相关指标。在与员工协商确定每年的目标及发展计划时引入这些指标，并将其纳入年终考核基准体系，从而引导财务人员在管理会计职能下的转型。举例来说，管理会计职能[s1]内容主要包括专业技能和职业胜任能力。因而，企业可以将专业技能和职业胜任能力细分为具体的指标，比如建立决策模型的能力，进行风险分析、计量、和报告的能力；职业风度、决策制定与问题解决能力以及领导、协作、沟通的能力等指标，并给予各指标适当的权重，得出综合指标后，纳入年终考核体系。

四、结语

随着社会经济的发展，企业之间的竞争日益加剧，管理会计在企业管理中的作用日益凸显。2014年，财政部文件《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）》，提出构建与社会主义市场经济体制相适应的管理会计体系，更是将管理会计提升到国家战略的层次。管理会计人才培养作为构建管理会计体系的重中之重，是当前急需解决的问题。从目前看，实现管理会计职能下财务人员转型主要存在着管理会计理论发展相对滞缓、管理会计人才的职业准入资格体系不完善、管理会计的教育供给不足，财务人员寻求培训的渠道匮乏以及企业内部管理会计绩效考核体系不完善等问题。针对这些问题，提供相应的解决措施，有利于推动管理会计职能下财务人员转型，无论是对增强我国企业的竞争力还是对国家经济的科学发展都具有重要意义。

参考文献

[1]财政部.关于全面推进管理会计体系建设的指导意见（征求意见稿）[Z].2014.

第8篇：员工绩效考核指导意见范文

关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案

（一）研究背景

2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。

J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。

但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。

（二）研究目的

公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。

因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论

项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。

从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。

三、公司项目财务管控模式构建

（一）财务管控模式构建基础

J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。

1.组织架构转变

原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）

优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）

2.项目绩效激励方式转变

原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。

优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。

3.资源配给方式的转变

原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。

（二）项目成本管控方案

通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。

1.资源计划阶段

首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。

其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。

2.成本估算、成本策划阶段

根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。

3.成本控制阶段

公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。

（a）材料成本管理体系

材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）

（b）项目可控利润管控体系

项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）

项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。

4.项目评价与考核阶段

益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。

以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。

五、结语

综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]刘国靖，邓韬.21世纪新项目管理――理念、体系、流程、方法、实践[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

[3]骆殉.项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[4]陈群.高速公路工程全寿命周期项目管理研究[M].厦门：厦门大学出版社，2009.

[5]王静茹.论项目管理中的财务控制[J].经营管理，2013（6）.

[6]庞中标.论项目管理中的财务控制[J].现代经济信息，2011（8）.

[7]丁晓靖.电力基建项目全过程财务管理体系研究[D].华北电力大学，2014.

[8]张丽娜.浅谈企业项目财务管理的几个问题[J].企业改革与管理，2015.

（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）

项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。

项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。

四、项目财务管理经验总结

J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效

图4 项目系统成本管控流程图

注：

策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。

第9篇：员工绩效考核指导意见范文

一、工作经历及工作业绩

我于年7月由省邮电学校综合电信专业毕业，分配到原邮电科研所工作。曾先后在科研所研究室、办公室及设计院办公室、工会、人事科等部门工作和任职。工作期间，多次被评为先进工作者，并利用业余时间参加自学考试和函授，先后顺利修完计算机应用专业的大专和本科课程。年设计院设立人事科后，调入人事科工作，年4月任人事科副科长，年5月任人事科科长至今。

任工会秘书期间，曾连续三年协助领导组织召开职代会，并负责组织起草会议文件。先后起草并在院内推行了职代会民主选举办法、集体合同制度、院务公开制度。同时还兼任工会和技协的出纳员，办理工会、技协的日常事务，管理财物。年、年连续两年被省管局直属工委评为“优秀工会工作者”。

年到人事科工作后，除全面完成劳资保险月报、年报等日常工作外，还按照省公司的要求无差错地完成过一次全体职工的工资调整工作，顺利进行了5次离休及退休人员的工资调整。年12月顺利完成了单位养老保险数据库的新建及数据转换工作。年年底响应政府号召，按时完成离退休养老金社会化发放工作。为解决生产任务量过大的问题，从社会上招聘了部分设计人员，并制定了外聘人员管理办法、优秀人才奖试行办法。年利用争取到的政策，自主招聘了一批大学毕业生，充实生产岗位，弥补技术人员断层现象。制定并实施的绩效考核办法，充分利用国家政策办理了职工医疗保险、人身意外伤害保险，起草了企业年金管理办法。

二、对人力资源部工作的认识

人力资源部是发挥企业管理职能的一个重要部门。同其他管理部门一样，为企业的发展服务是人力资源部的主要职责。但人力资源部有其自身的特殊性，主要是通过处理好企业组织人事、劳动工资、教育培训和安全生产等管理工作来促进企业的生产经营工作。人力资源管理应区别于以往单纯的人事管理，应积极主动地参与制定策略、进行人力资源规划、塑造企业环境等，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，使每个人才都工作在最适合的岗位上。

人力资源部的工作内容包括协助省公司作好管理干部的有关工作、负责全院基层干部的考核任免及日常管理工作、定员定编管理、员工薪酬管理、员工工作评价和绩效考核、劳动工资的计划统计、社会保障等13个主要方面。工作头绪多，难度大，政策性和保密性也很强。因此，在人力资源部工作不能有任何的懈怠和闪失。

总之，人力资源部的工作要从大处着眼：具有全局性、普遍性、科学性和超前性，要从小处着手：注重针对性、严谨性、创造性和可操作性。人力资源部主任应以企业的兴衰为己任，以企业总体发展战略为指导，加强人力资源的研究、分析和预测。

三、工作打算和设想

在全面总结以往人事科工作经验的基础上，根据人力资

源部的工作特点，做到三个坚持，抓好四项工作。

（一）坚持党性原则。在工作中自觉学习提高政治思想觉悟，虚心接受领导和群众的监督，切实做到公道正派，诚恳待人，尊重知识，尊重人才，培养高尚的职业道德。

（二）坚持改革创新。自觉坚持实事求是的基本原则，解放思想，更新观念，依照我院的实际情况确定工作思路，制定工作新方案，创造性地开展工作。

（三）坚持不断提高自身的综合素质。在工作中要提高自己的业务素质和工作能力，通过自学、参加培训、从工作中总结经验等方式来提高自我、发展自我，以适应人力资源管理新形势以及掌握不断出现的新理念。

结合当前形势，着重抓好四项工作：

（一）加大培训教育工作力度。制定员工培训与教育管理办法，在企业内树立“以知识创新争夺市场”的企业发展战略。结合技术发展、市场变化和竞争态势，分层次、有步骤地进行员工基础培训、专业培训和知识更新培训，使员工处于技术发展的最前沿。

（二）落实岗位动态管理政策。把双向选择、竞争上岗、易岗易薪的用人机制长期坚持下去，切实观测到位，让员工自由地选择自己的管理者和乐于尽职尽责的岗位，个人的长处得以发挥，主观能动性得到有效调动，使企业的人才变成富有活力的“流动的水”。

（三）改进分配与考核办法。根据省公司的指导意见，重新制定经济责任制和绩效考核办法。在分配机制上体现重能力更重绩效、重个人更重团体、重现实更重长远的原则。在绩效考核中用客观考核材料来克服绩效考核中的主观做法，找出员工工作中存在的问题，反馈考评结果，让绩效考核真正发挥对员工的教育和指导作用。

（四）进一步实施优秀人才评选与奖励制度。及时评选，奖励到位，使员工的贡献及时得到回报。创建企业内部人才库，将基本情况、工作业绩、突出贡献、获奖及培训情况等进行微机登记，同人事管理合并进行。制定多种多样的灵活的极力方式，营造“感情留人、待遇留人、事业留人”的良好环境。

四、今后工作努力的方向

如果能够竞争上人力资源部主任的岗位，我将用热心、细心、耐心和务实、踏实、朴实的工作态度与工作作风，去认真履行其岗位职责。具体地讲，在今后的工作的方向上我将努力做到以下几点：

（一）学习。学习政策、理论、工作方法，在能结合、会运用上下工夫，提高自身综合素质。

（二）落实。把握原则，明确思路，把上级部门及本企业的各项工作部署、决定等不折不扣地贯彻好、落实好。