酒店能源的管控方案精选(九篇)

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第1篇：酒店能源的管控方案范文

关键词：楼宇自动化机电设备控制

中图分类号：TU85 文献标识码：A

一、前言

高档写字楼或五星级酒店为打造安全、环保、节能的办公、运营环境，对大楼弱电设计时通常按5A级标准进行建设，涵盖了安全自动化系统（SAS）、办公自动化(OAS)、通讯自动化系统（CAS）、楼宇自动化系统（BAS）、消防自动化系统（FAS）等五大系统，而其中能最大程度节省能耗,创造最佳舒适环境的就是楼宇自动化系统了。

二、BA系统设计目的

2．1 最大程度地节省能源运用计算机系统中的能源管理程序，通过各种监测数据的采集，分析，自动控制大楼内机电设备的运转，从而最大程度地节省能源，在设计合理、运转正常及维护及时的情况下，最大可节能30％。

2．2 有效的楼宇管理及设施保护

在中央系统，可以清楚地知道所控设施设备的运转情况和故障发生，通过对设施的有效管理及正确的保修管理，可以维持设施及装备的最适合的状态，延长设备的寿命，使管理人员的最少化，从而对建筑物的设施进行有效地管理及保护。

2．3高效率及环保性

将建筑内的温湿度、空气质量、环境自动控制在最佳的状态，提供舒适的工作环境，从而提高了人员的工作效率。

三、设计方案详述

机电设备监控系统对各种设备进行集中监测和控制，提高楼宇管理现代化水平，本系统装置直接监控楼宇内变配电及照明、供水排水、空调采暖、通风等设备，同时收集、记录、保存及管理各系统中重要讯息及资料，并且具备节能管理及报警处理的能力，实现对各机电设备集中统筹的、科学有序的、综合协调的智能管理，现以地处常州市的某五星级酒店为例，对楼宇自动化系统（BAS）设计合理性进行详细介绍。

3．1设计特点

BA系统主要的设备包括中央站/操作站、DDC、传感器、执行器、网关设备、交换机、监控/开发软件平台等。一般采用分散式集中控制系统，在网络控制器失效时，各DDC均能独自继续其正常运作；系统采用国际通用性及开放式通讯协议，包括BACnet、 LonWorks、TCP/IP等；整个系统充分考虑后期的扩展性，扩容只需增加相应的硬件费用；且具有多用户同时访问功能，其他用户只需通过WEB方式进行登录和访问，无需安装额外的软硬件，操作简便。

3．2 设计内容和功能详述

BAS主要监控范围包括冷热源系统、空调机组、新风机组、送排风机组、给排水机组、公共照明等。

根据酒店项目特点，机电设备的配置，及能源系统的整体运行要求，除了实现智能化群体控制和设备的高效运行外，更提供多种特定的管理功能，现重点以冷冻机房为例作重点阐述，冷冻机房采用小群控方式，对设备运行数据趋势分析、数据保存，为用户记录并分析各机电设备的使用状况、能源统计和变化趋势等。

冷冻机房设备主要实现制冷机组优化控制、冷冻水泵、冷却水泵、冷却塔、电动阀等的控制，系统温度、压力、流量、压差、温湿度信号监测，并具有故障报警功能。

冷冻机房：共3台离心式冷水机组；冷冻水泵4台，冷却水循环泵4台，2台软水箱补水泵，冷却塔风机3套以及其他配套设备和管路,系统拓扑图如下。

3.2.1 制冷机组控制

BAS系统和制冷机组通过RS485接口通讯，采集运行及报警数据信息，控制系统实现远程对机组进行开关机控制，包括程序自动控制方式、手动控制方式及预定时间表启停控制方式。控制系统通过监测系统的温度、压力、流量、主机的运行情况，决定开启主机台数的数量和组合。具体设计状况：

系统启动控制：控制系统将根据季节月份及室外温度自动判断，确定开启机组数量。也可由操作人员进行预先设定。

系统运行控制：当系统启动后，通过实时监测总供回水温度、流量以及机组负荷的变化，控制自动增加或减少机组开启的台数：当总供水温度持续大于设定供水温度5℃五分钟，并且已运行的机组的负载都持续大于95％时，增加开启1台机组；当总回水温度持续低于设定回水温度12℃五分钟，并且已运行的机组的负载持续小于某一数值时，程序自动判断将停止一台机组，当只剩余一台小机组时，控制系统不允许再减机。因为机组的启动后达到稳定的时间比较长，因此程序在一次自动加减机组后将间隔30分钟再做下次判断。温度偏差值和时间都可以设置和调整。

3.2.2冷冻水循环泵和冷却水循环泵控制

对冷冻水循环泵和冷却水循环泵控制，水泵带变频控制柜，泵的工频、变频运行状态、设备故障点的无源干接点引至控制柜的接线端子排， BA系统通过与控制柜通讯来监测和控制状态：对循环泵运行状态，故障状态、手/自动状态进行监视；冷冻水循环泵和其对应的机组，阀门联动控制；对每台水泵的运行时间进行累计，据此对设备进行优化排序，均衡水泵的运行，从而延长水泵的使用寿命；冷冻水泵根据温差或者压差进行变频控制。

3.2.3冷却塔控制

通过监测冷却泵运行状态，冷却水供/回水温度判断是否开启冷却塔，具体为监测并控制3台冷却塔的启停。控制方式采用通过监测循环水回水温超过设定温度控制冷却系统启动，每组冷却塔进回水的温差不超过5℃，逐个开启风机，每台冷却塔设备状态、设备故障、手自动状态的信号反馈点等由相应的配电控制箱为BA系统提供相关的无源干接点进行监测，设备启停的信号控制点在相应的配电控制箱为BA系统提供能接受交流24V的信号输入点，并且配电箱可以单独启停这些设备，配置手自动转换开关，既能手动控制又能BA自动控制。

同时可对每台风机的运行时间进行累计，据此对设备进行优化排序，均衡风机的运行，从而延长水泵的使用寿命。

3.2.4冷/热水旁通控制

控制系统采集冷/热水总管供回水压力，当冷/热水总管供回水压力低于设定的底限压力值时，控制旁通阀门的开度。

3.2.5冷冻机房管理控制系统控制流程

3.2.6锅炉状态监测

由锅炉提供带有TCP/IP协议通过网络接口与BA工作站进行通讯，BA系统只监不控，监测范围包括锅炉水位、灌水温度、蒸馏温度、压力、设备状态、故障等。能及时动态地观测设备状态，及时发现故障、液位报警。

3.2.7空调机组控制

包括启停控制、温湿度控制，状态监测、及故障、限值报警等。

(1) 启停控制：利用DDC远程或现场手动控制启停，控制启动顺序，先开水阀、再开风阀，最后启动风机，当室外温度低于零度时，新风阀关闭；

(2)温湿度控制。通过安装在回风管和送风管上的风管温湿度传感器测量回风温湿度，根据系统的设定参数回风温度冷热调节水阀开度，以达到降温或加热的目的，满足控制区域内温度以及节能的要求。冬季时，DDC起用加湿控制作用，根据回风温湿度，当低于设定值时，开启加湿器，反之关闭。根据室外温湿度和恰值计算对空调机设定温度进行修正。

(3)状态监测。通过空调控制柜的二次回路监测空调机组的手、自动状态、运行状态、故障警报等，通过压差开关监测过滤网两侧压差，根据设定值产生的阻塞报警信号如过滤器阻力大于限定值100Pa时自动报警提示清洗或更换过滤网以提高过滤效率。

变频空调机组还兼有变频器的频率反馈、频率控制等功能。新风机组、送排风机组的控制功能和方式也是同样控制原理

3.2.8公共照明控制

公共照明系统的控制包括室内公共部位及室外景观和泛光照明的控制,室内主要对公共走廊和电梯厅的照明开关进行集中控制，以杜绝常明灯、不同回路全开等浪费能源现象,BA系统可根据设定时间表方式或设置各种情景状态进行照明开关控制及监视照明回路运行状态、故障状态及手自动状态。室外景观和泛光照明采用第三方专用控制系统，该系统与机电设备监控系统通过网络连接的通信接口协议传输数据。

四、总结

大楼的节能和管理是一项综合性系统工程，BA系统要保证楼宇内所控机电设备的正常运行，并达到最佳节能状态，与整个系统设计的合理性、安装的规范、调试功能到位等息息相关，首先要在暖通设计合理的前提下，结合合理有效的BA自动控制设计；其次安装过程中应严格按照自控系统设备安装规范，并同时满足设备安装说明书规定，与机电设备安装密切配合；调试应先对单台被控对象进行逐点调试再进行联网运行调试，要达到良好的运行应经过采暖期和制冷期两种工况的调试；另外严格按设计功能的验收和后期的使用培训、有效的维护，都是确保BA系统正常运转的必要措施，控制好工程的每个环节才能真正达到节省人力、节约能源、使BA系统担负起整座大厦内机电设备集中控制管理的重任。

参考文献

第2篇：酒店能源的管控方案范文

其中，《资本的年代》的核心主题便是“资本重塑一切社会关系”。国内有相当一部分学者认为，这部描述19世纪下半叶欧洲大陆资产阶级历史的名著，对于把握当下国内的经济格局以及社会走势可以提供极其重要的启示。

首先，19世纪下半叶欧洲各国财富增长惊人，资本主义在不到200年创造的社会生产力比此前全部人类社会生产力的总和还要多。而国内改革开放30余年所创造的生产力，同样远远超过了自起近百年来国内社会生产力的总和。

其次，蒸汽机革命带来的交通革命(主要是铁路)，使整个欧洲大陆史无前例地连成一片：电报业的发展，使全球结为―体。交通手段的改良迅速引发了史无前例的移民浪潮，1846－1875年间，约有900万人离开欧洲，其中大部分到了美国。这个数字是185均轮敦人口的4倍，而在此之前，离开欧洲的总人口还不超过100万人。同样国内迅猛的高铁建设浪潮，和早已浩浩荡荡20多年的人口大迁徙，正在持续地、极大地改变国内传统的经济格局和社会格局。

第三，19世纪是一部清除欧洲乡下人的庞大机器，多数乡下人都进了城。由于大多数欧洲人当时都是乡下人，所以当时的大多数的移民也是乡下人。以这―视角再来审视国内正在大力推行的城镇化，不得不佩服历史的奇妙之处。

而最重要的是，令人眩目的资本浪潮同样将会在这片神奇的土地上演。身为资本运作的操盘手，本土CFO们注定在接下来的几十年内见证一个令所有参者都“与有荣焉”的资本的年代。

2011年3月31日，由《首席财务官》杂志举办的“2011年度中国CFO春季论坛”在京举行。超过200位本土企业财务负责人齐聚一堂，就国内宏观经济、资本市场机遇、内部控制以及并购等话题进行了深入交流。本刊特别将本次论坛上的精彩观点进行汇总报道，以飨更多未能亲临现场的CFO们。

“十二五”转型下的资本机遇

长江商学院EMBA学术主任周春生教授

随着资本化程度的深入，中国究竟有什么机遇?这两年中国资本市场发生了重要变化，我以前是中国证监会的官员，本世纪初在中国证监会工作。当时有“中国发展证券市场的目的是为国有企业脱贫解困服务”的说法，当时上市公司绝大多数是国有企业或者国有控股企业，民营企业直接通过IPO上市的可谓凤毛麟角。于是一部分民营企业选择买壳上市，所以在A股市场资不抵债、年年亏损的上市公司照样不少。这种企业按照现在的资产状况和经营能力是没法存活下去的，它的股票可以说是一文不值，但是这些公司通常还继续有几个亿、十几个亿的身价，这是因为有很多企业IPO有困难需要采取借壳的方式，所以他们体现的是壳的价值。这种情况在最近五六年里在悄悄发生变化。

2005年中国资本市场发生了一件大事，就是股权分置改革，这也是尚福林做证监会主席期间取得的最大成就，这个变化实际上直接引起的是整个中国上市公司组成的变化，大家可能发现2005年以来中国上市公司的数量是快速增加的，特别是最近一两年，今年的情况也是这样，上市公司的数量在快速增加，如果包括创业板、中小板和上海的主板应该差不多有2000多家了。第二个变化是最近上市的公司几乎是清一色的民营企业，民营企业占了绝对的比重，这在五年前是很难想象的，更不用说10年前。所以民营企业真正成为了中国IPO市场的主角，而且这个成就的亮丽之处在哪里呢?2010年中国深沪两市是全球最热的资本市场和全球最大的资本市场。这种变化我觉得还会持续。

当然有人会担心，继续这样下去的话中国将来上市公司的数量会不会太多?股价会不会下跌?我相信中国的IP0市场在“十二五”期间依旧会非常活跃，我们一点都不用担心。

大家都知道道琼斯30和标普500，还有个中小上市公司的指数叫罗素2000，涵盖了2000家市值在5亿美元左右的中小上市公司。如果按照这个标准来看，国内资本市场容量大概会达到多少家公司上市?目前中国大概有四五千万家企业，因此可以上市的企业绝对数量也非常可观。

第二，中国资本市场为什么将持续快速的扩容?

按照整个资本市场规模和GDP的比值来看，美国股市的市值相当于一点几倍的年GDP，这个指标我们要明显低于美国。我觉得这个比较实际上是有问题的，因为大家知道美国的资本市场不单单是股票市场，美国债券市场的规模比股票市场的规模要大得多，而中国的债券市场几乎可以忽略不计。所以按照直接融资和间接融资的比例来看，中国间接融资的比例要比美国高很多，中国间接融资的比例几乎高于所有国家，包括我们的邻居、也是现在新兴市场大国的印度，他们的间接融资比例比我们低很多。换句话说，我们直接融资的比例要比人家低很多，直接融资的比例是什么?股市融资、债市融资，事实上我们的债权市场很大，大量体现为银行存款，间接融资再体现为银行的贷款。我们的资本市场从总量上来看主要是股票，占年度GDP总额的比重要比美国低很多。因此直接融资市场的发展潜力仍旧很大。

另外一点，资本市场面临着新的机遇和新的出路，金融衍生品市场会日趋活跃。股值期货的推出意味着中国金融期货交易所终于正式有了自己的业务。据我了解，今年或者不久的将来我们会推出许多和利率、货币等等相关的金融衍生品，中国金融衍生品的内容将会更加丰富，我觉得这也会给我们提供机会。

另外就是并购市场的快速发展。几年前中国已经成为亚洲地区并购最活跃的市场，这个趋势我觉得在“十二五”期间或者未来10年、20年都会有着蓬勃的发展。原因很简单，第一，中国经济总量在不断增加，同时面临全球竞争的压力和考验；其次中国的中小企业数量众多，同质化的竞争是中国许多行业一个共同特征。如果我们把中国的产业结构和美国相比，除了垄断行业之外中国的产业集中度比美国要低很多。很多排名前三名，甚至前五名的企业，所占的市场份额都可以忽略不计。这也就意味着在中国中小企业中普遍缺乏规模效应，同时同质化非常激烈的市场环境之下，行业整合是大势所趋。而且资本市场为优势企业募集了大量资金，“超募”已成为中国资本市场近期的一个重要特征。

在中国大家都熟悉一个词“流动性过剩”。“流动性过剩”的结果就是很多资本在寻找出路。随着原始积累的完成，我们在不断的培育优秀企业和不断培育富豪的同时中国市场上的资金也越来越充裕。同时我们也有很多企业和很多新富起来的个人，当然也包括机构，手里积攒了越来越多的资金。这些钱去干什么?随着中国IPO市场的火爆，特别是创业板的火爆，PE的财富效应吸引了很多企业加入到这一行列，包括很多知名的企业

家，比如复星集团、云峰基金等等。

上市公司的内部控制与内部审计

金蝶软件(中国)助理总裁兼风险与内部控制事业部总经理　赵亮

国内一般把风险管理分为五大类：债务风险、战略风险、运营风险、财务风险和法律风险，我个人的见解是财务风险是最大的，财务风险大部分会出在财务杠杆的应用上。“萨班斯法案”还有一个906条款，如果你隐瞒了上述的风险，在美国的法律上最多可以判董事长、CEO和CFO100年以上的徒刑。因此做好内控是很严肃的事，对于上市公司来说你的内控好不好意味着对股民负责、对董事会负责。金蝶推行的是以内部控制为导向的风险管理控制，把内控落到信息化上。

作为一个企业管理者，应该把更多的例行管理交给内控去做，例行管理就是日常性的东西，应该尽量的交给内控去做，而应该把大量的精力投放到例外管理上，比如战略方向、新业务分析，这些是没有章可循的，当你建立了内控体系以后要想办法通过各种信息系统去落地，因为仅仅是这样的体系，放在那里不通过信息系统落地就是一个空的东西。没有人说执行的过程中说我要翻翻手册再去执行。

内控内部指引里有18大流程，组织战略、发展架构、业务流程，供应链在采购，还包括研究开发、工程、社会责任等等，细心的人看内控的体系里就会发现它缺了专业流程这一块。为什么缺这块呢?据说起草机构当时想过要写，但后来发现没法写，360行现在远远不止，都不止3600行了，这18大类都是具有很强共性的，这家财务的流程和那家财务流程不会差的很远，因此他就把这块专业化的流程给回避了，但是它在哪儿等着你呢?在内控责任那块等着你呢。

当内控体系建立完以后，根据COSO不能把它做成ON，都要做到成制度流程里面去，做到发展战略、人力资源、资产管理、销售业务中去，必须把整个体系融入到企业日常经营活动中去才叫做IN，做内控必须要做成IN，而不能做成ON，如果你做成ON，你的内控就很难通过评审，也没有达到内控的目的。

具体实施一般分三步：第一步，管理咨询项目，进行体系的建立。紧接着要对风险进行管控，什么样的流程多长时间要进行评价，我们要出报告。内控的东西比基础的东西要多，要求要高；第二步，建立了这套体系之后必须想尽办法通过信息系统把它落地，如果落不了地就要通过人工去做到ERP系统里面去；第三步，还要有一个内控管理平台，最好能做到自动监控、评价审计。一般要从ON走到IN大体上都要走这三步。

在操作上，首先要根据这18大类应用流程进行内控流程制度梳理，梳理之后紧接着就设计集团管控模式，为什么集团管控要放在内控的下面?因为集团管控不管多复杂，实际上就两个字――授权。授权分为三大类：战略管理、资本管理和运营管理，授权的动因是风险，通常风险比较大授权就比较小，风险比较小授权则比较大。随后需要通过信息化手段去把内控体系落地。

尽管很多企业建立了ERP系统，但由于所有流程都是人设计和执行的，不可能没有漏洞。因此需要继续往下做，做到内控信息化平台。这个平台第一步要在ERP里获取大量的绩效指数数据，这是因为按照风险管理的核心理论，绩效指标只是一个结果的表现，而风险才是背后的动因。随之配套评价改进机制，评价是对这一大块进行评价，NERP里面的流程制度和人工流程的执行制度进行评价，在其中找出两个缺陷，第一个叫设计缺陷，第二个叫做运行缺陷。当你评价有缺陷的时候马上要进行改进，改进分两块，一个是对流程制度进行改进，还有一块采取相应控制活动。这样一来，内控信息化平台就得以顺畅循环运转起来了。

构建这样一套内控的体系有什么好处呢?打个通俗的比方来说，内控就像交通法规一样，所有的行人、机动车都要按照这套制度办事。流程就是划好各类分道线的道路，业务就是车辆，制度就是红绿灯。内控部门除了制定交通法规之外，它给出的评价就是监控摄像头，时刻拍摄车辆的通行状况。不仅如此，好的内控体系更进一步在车辆上嵌入了自动控制系统，当你想超速的时候这个控制系统给你松油门，想违反交通法规的时候可以控制你。所以内控做的最佳状态是什么?就是企业里被管的人是好人是坏人已经不需要关心了，所有的车辆上来都按照制度规范行驶，不能做任何违反交通法规的事情。

商业银行在中国并购市场中的作用

工商银行总行投资银行部副总经理　黄纪法

目前，在欧美这些发达经济体当中，并购投资是企业投资的主要方式，欧美发达国家的今天实际上也就是中国经济发展的明天。过去两年中国宣布的并购额都是比较大的，2009年是1576亿美元，20iO年是2078亿美元。在五年前中国的并购市场是外资到中国来并购比较多，而现在来看中国国内企业之间的并购和中国企业到国外并购远远大于外资对中国企业并购的额度，也就说明中国企业在全球并购活动中的活跃程度大大提升了。

目前，商业银行所能提供的并购服务包括几个方面：

首先，可以帮助收购方寻找标的，根据收购方企业的战略和他的收购标准帮助他寻找收购目标的公司，分析收购目标公司的可能性，还可以协助开展调查、设计运作方式和交易结构，组织和安排并购谈判。因为在并购谈判当中有时候直接去谈判是非常困难的，尤其是战略收购，商业银行跟双方都有非常好的关系，可以扮演好中间人的角色，更好地推进并购谈判。

第二，可以做并购的融资顾问。因为融资安排在并购中也是非常重要的，企业完全靠自己的能力去完成并购的案例在现实中并不多，大企业在并购过程中通常都是要用到融资的，我们会设计融资方案，或者还可以引进一些战略投资者进行股权性融资，甚至可以到资本市场进行公募的股权融资。

第三，商业银行在并购过程中，除了融资顾问以外，还可以直接提供一些融资。按照国内《商业银行法》的严格限制，并购贷款额度只能占到交易额的50％，期限不能超过五年。有的时候企业在收购当中拿出50％也是一个非常大的挑战，这时候商业银行也可以为并购方提供非并购贷款的并购安排，比如可以用基金，现在商业银行的投资部门都可以做这方面的工作。商业银行来做并购的融资顾问比较好的是可以为收购方提供完整的，除了不仅仅是债务性的融资安排外，还可以提供一些投资安排。

商业银行为什么在并购过程中有比较大的优势呢?

首先，商业银行的客户关系网络比较宽泛，以工商银行为例，到去年年末我们有8万户左右的法人贷款客户，作为CF0来说你一旦是商业银行的贷款客户，你的信息商业银行都会全部掌握，几乎国内所有的重要企业都跟商业银行有合作关系，因此这是开展并购业务一个非常重要的优势，这是国内任何一个券商或者信托公司、财务投资公司都无法比拟的。而且商业银行在同一个行业当中可能拥有几千家客户，所以对行业内各个企业的市场地位非常清楚，这是商业银行开展并购业务非常重要的基础。

第二，国内的商业银行正在全球进行

战略布局，有助于中国企业走出去。以工商银行为例，到去年年末已经在全球28个国家和地区设立了分支机构，今年会达到40多个国家和地区。在去年年未，我们在欧洲、亚洲、北美洲、澳洲和东亚地区，包括中东都建立了分支机构，到今年会覆盖南美洲和东欧。透过这些分支机构，可以对当地的情况了如指掌，我相信这样的全球网络为中国企业走向全球收购会提供非常有价值的帮助。

第三，商业银行的专业服务能力。因为商业银行雇佣了大量高层次的投融资人才，现在很多商业银行内部也设立了投资银行部门，这对于投融资人才相对薄弱的中国企业可以是个很好的互补。

第四，也是更重要的一点，商业银行的资金实力是企业并购的重要保障，我们不仅可以作为企业的顾问，还可以提供股权和债权在内所有的资金安排。比如直接提供的一些产品，包括并购贷款、银行贷款、内保外贷等等。

TOP CFO高峰对话(上半场)

对话主题：全球视角下中国企业融资与并购前景

特邀丰持：中华财务咨询董事长傅继军

对话嘉宾：携程网CFO　孙洁、好孩子集团内审部总监　唐茂进、华谊兄弟副总裁　胡明、东方财富网CFO　陆威、英利绿色能源CFO　李宗炜

傅继军：我觉得并购可以是双赢的业务整合，也可以通过增值的方式扩大自己的市场份额。并购并不是谁要做慈善，肯定要对业务产生一些影响，所谓并购肯定有一家有话语权才能推进并购。并购有两个最大的高难度动作，首先就是估值，这涉及到两个核心问题，一个是我们对什么对象进行定价?第二，我们以什么商业周期进行定价?其次是管理整合，一个是业务整合，一个是组织整合，我们收购的不只是资产，还有人，组织整合也是非常重要的问题。这都是并购过程中所遇到的挑战。

孙洁：一般来说，我们要通过并购实现四个目标：

第一，给核心业务带来增值，比如我们收购的第一个企业是非常小的酒店预定企业，一年时间我们把它的价值放大到我们的平台上，成了全国最大的酒店预定网站；另外买了一个非常小的机票订购平台，两年时间变成全国最大的预定机票的平台；第三个并购我们买了一个出入境游的小旅行社，两年时间做到了第一名。所以首先要对我们的核心业务有一个增值。

第二，对地理位置有一个扩张，2006年两岸还没有“三通”的时候，我们判断这是大势所趋、人心所向，所以就投资了一个台湾最大的网上预定平台，叫易游网，那是我们走向大陆的第一个案例。另外我们投资了香港永安，它也是香港最大的旅行社。这样的布局给了我们时间上的优势，因为大陆要开到香港和台湾的时间成本非常大。第二个目标就是我们要加快地域的扩张。

第三，投资是很长远的投资，就像我们投资了汉庭和如家，这些投资还是非常成功的，因为从长远来说你跟供应商结合的很紧密，这有利于合作。

第四，投资跟旅游业务并不是密切相关、但有关联的领域。比如我们投资了订餐小秘书575757777，因为客户需要这块业务。我们会在市场上挑一个最强的执行团队，跟他们合作，把我们的一些经验传导给他们，这样不会太多分散我们的精力，但我们会成为他们最大的股东，帮助他们成长，实现共赢。

李宗炜：我们在发展过程中遇到了很多收购兼并的对象和建议，但我们在看项目的时候都会反问“做这个并购的目的是什么”，是为了市场占有率的叠加还是为了技术、为了资源、为了渠道。对于后者来讲，因为本身我们是第一个做这个行业的，所以我们没有觉得那些潜在的收购对象对我们会有任何的协同效应。从产能的叠加上来看，当时只有我们一家是做完整产业链的，所以所有的那些可供参考的收购对象，包括国内和国外的，都是一段一段的，有的人是做上游的硅片、有的是做电池、有的人是做电池和组件，那么我们收购他们有两个结果，第一个结果我们原本平衡的产业链会变得不平衡，势必要追加投资，要把以前不平衡的产业链重新配置均衡；第二，在当时这个时间点下很多公司面临寻找收购对象的一种局面也是因为自身的成本控制、市场、研发存在问题所带来的无奈之举，这对我们来讲又变成一个鸡肋，他的技术又没我们好，他的市场也很小，我收它的目的到底在哪里?

出于这些原因，我们一直没有寻找到一个好的收购对象。但是现在太阳能行业经过了八年的发展，这个行业越来越大，而且越来越成熟，出现一批具有渠道和完整产业链的公司，这些公司也分两类，一类是有完整产业链的公司，这些公司能接近我们的水平，同时具有企业文化，我们相信如果收购之后通过我们企业文化的灌输和管理团队的管理，能够使成本迅速达到我们本部的水平，又能把我们的市场份额扩大。另外一种，就是我们现在会比较关注多的产业链整合方面。毕竟我们做的是制造业，但未来这个市场还是会在客户端，所以对那些所谓的分销公司，具有渠道网络的，以及做项目开发的，手上有政府关系，有项目，同时有安装团队的，特别是在欧洲区、美国区有网络的，哪怕价格高我们也会去考虑，这样一个兼并行为在产业链的完整度上就更加把我们现有制造业的产业链向终端的分销以及安装产业链上去发展。

陆威：对于我们这样轻资产的公司、现金比较多的公司，并购有必要，但可能更加要谨慎，特别是软件、信息服务或者互联网类型的公司，并购一定要慎重。我们在与创业板公司CFO同行沟通时，对于两个问题有普遍的共识。

第一，估值的问题，现在随着2005年开始多层次资本市场的发展，PE、VC和上市，现在的估值都非常高，二级市场发行的都是70倍以上的PE，在这种情况下你去收购给的价格肯定是很高的，所以如果你成功了，我觉得那是你的决策或者选择确实是成功的，但大部分情况下这么高的估值带来更多的是风险。

第二，对于轻资产的公司，如果这个公司就是人，没有别的可以给你带来发展的资源，如果收购的这个公司主要人是，我觉得风险还是比较大的，如果一旦收购了之后达不到原来协同的目标，那么这些人就得走人了，这就会是一场空。这样典型的案例非常多，很出名的一家公司，准备收购一家公司，都准备上市路演了，但却被叫停了，花了很大的代价收购，可是这批人拍拍屁股走人了，收购方受了很大的损失。

胡明：华谊兄弟现在所处的行业，影视娱乐行业整体大的格局还没有形成，因此并购有非常非常多的机会，所以我们在IPO之后的12个月之内完成了三笔交易，当然交易有大有小，有两个是控股、一个是参股。

其实回到关于人的讨论，我们内部经常反思的是我们为什么要进行并购?很多时候恰恰是因为人，因为我们这样内在的成长对于人才的培养，无论是过程、速度还是成功率，都存在不确定性，有时候发现其实越贵的人风险越低，但贵的人也必须要买，在市场上是招聘不来的。

所以，并购是华谊兄弟未来发展非常重要的工具和战略路径，今天我们聊到所有问题，估值的问题、人才稳定的问题，跟现有团队管理上的融合、文化上的融合等等，

这些都变成了摆在CFO面前的一个任务了。董事会给你定了这个方向，一定要往这方面走，现实是我们必须要解决好这些过程中的那些具体的问题。

我们在并购或者扩张的时候有一个基本的出发点，基本的出发点就是说我们认为自己的核心业务是娱乐的内容，我们始终认为华谊兄弟是一家内容公司，我们最主要的收入是来自内容，内容指的是什么?就是我们拍的电影、电视节目、电视剧、音乐，以及艺术、人才等等，这是我们的核心，我们会以这个核心为基础往周边延伸，以及涉及到一些渠道的方面。所以我们再扩张的话原有业务还是会占主流，在扩张过程中我们会注意新业务和原有业务在产业链上的效果，做到1＋1＞2的效果。

唐茂进：我本身是负责内部审计工作的，到兼并和收购可能跟在座的CFO的角度会稍微有点区别。我觉得并购前的评估很关键，我们到底要不要收购?或者能不能成功的在收购中获取利益?我们要深入分析风险，在规避了风险之后又会面临收购带来的固有风险，比如刚才各位说到的怎么达到1＋1＞2的效果?

我觉得作为中国的企业在全球化背景之下，大的趋势肯定是要不断地融资和收购，但还是要准备好付学费。具体到好孩子来讲，我们从建立到现在一直处于快速增长过程中，在行业中也处于领导的地位，所以这么多年更多的是采取内生式发展，因为我们觉得我们的强项在研发方面，具体到通过收购提升我们这方面的能力，通过这些年的考察下来可能还需要再等一下。

TOP CFO高峰对话(下半场)

对话主题：资本运营策略与风险管理机制的整合互动

特邀主持：金蝶集团业务发展部总经理姚传斌

对话嘉宾：优酷网CFO　刘德乐、环球教育CFO　李巧恩、康明斯交流发电机技术系统中国区总经理董浩淳、乡村基CFO　戎胜文、天津港(集团)有限公司财务部副部长　史诚东

姚传斌：今天的论坛既有企业管理中风险控制的探讨，也聊到资本运作，比如并购的问题。接下来的话题就是把两个话题结合在一起，即企业在资本运作过程中到底采用什么策略来规避风险?今天CFO的组合也是非常有意思，基本上结合了中国经济的主要企业形态，包括老国企、外资、互联网的新锐，还有新经济的代表，同时也有非常古老的餐饮行业代表，这个组合的交流一定会给大家碰撞出一些非常好的火花。

戎胜文：很多长期投资者都非常看好我们企业的发展前景，因为我们出去跟投资人说，餐饮这个行业不可能一家做的非常非常大，即使你做得非常大，市场占有率也不可能是10％或者5％。这可能不像互联网这样的行业，所以我们现在的规模还比较小，即使再增长10倍，对这个市场的占有率也不会大到哪里去。投资者最近的担忧大多比较宏观，对国内通胀环境、原材料和人工成本的上涨方面会有一些担心，我们要采取措施去应对和解决。

连锁企业的优势就是要把店面的运营快速复制，关键就是流程一定要可以复制。现在我们的实际情况是，有些地方做得还不够好，我们运营团队实际上也意识到了这个问题，正在借助外部咨询加上内部团队的努力，尽快保证经营模式得以快速复制，使公司整体业务快速增长。

李巧恩：对于风险的管理，首先就是要从资金管理方面把控好。我在预算方面和每个月月度管控和季度管控方面抓的比较紧，因为公司还在发展期，初期的投入比较大。从风险运营方面的角度来说，业务部门比财务更重要，双方要保持比较紧密的沟通，开业以后业绩是否达到本身的预期?另外还做了一些标杆学校，这样可以做一些比较好的预测。当然业务运营还是第一位的，但在财务的角度要平衡新业务的发展，还要确保老业务对整个集团的财务状况不会有大影响，就算短期有影响，但长期还是应该有叠加的规模效应。

我们并购的策略有两个方面：一方面是内部并购，另一方面是外部并购。内部并购是针对我们的加盟体系，加盟期过后会看他是否足够大，是否可以作为并购的对象?到现在为止我们做了七个城市的并购，目前已经完成了五个。现在还有55个加盟商在全国做雅思加盟的活动，慢慢的我们会在他们加盟期成熟以后考虑把他们买回来。当然我们是轻资产公司，扩充时用不了很多钱，主要就是装修的钱或者桌椅板凳和平时的租金以及教师成本。外部并购就是快速进入一个新的领域，而且把核心的人员买回来，比较大型的并购就会用融资回来的资金来做，或者买一些我们本身业务以外的，比如目前比较热的中小学课外辅导培训、幼儿园，这些我们都在看。

董浩淳：在座大都是资产比较轻的公司，而我们是典型的重资产公司。跨国公司相对来说比较大，体系比较完整，抗风险能力比较强，但决策的速度比较慢，追求的目标基本上是经济再加上质量，或者说特别追求财务回报。国内的企业，我感觉特别是有海外扩张前景的公司，可能更关注的是成本和市场份额以及发展速度，往往你追求速度的同时你的风险就会随之而来。

我们在运营中面临着这样几个风险：

首先是法规风险。我们大部分业务在汽车行业，首先是尾气排放，面临着各种时间表的影响，技术路线怎么选择?因为要达到同样的排放法规的话技术路线是不一样的，我们有几个方案在国际上有了，但这个在国内可能不一定选择了，所以这是一个风险，还有在实施过程中又面临诸多监管。

第二个风险是投资风险。站在美国人的角度来讲是合规的风险，不想上报纸或者新闻的头一页，对这方面非常担心。当然我觉得所有公司都一样，就是也必须注重成本的风险。

刘德乐：我本身做投资时间比较长，2005年公司还没成立的时候，我就加入了。从文件归档等制度建设方面相对搞的比较清楚，最开头的审计事务所也是以前做过百度的，相对来说还是比较有经验的。我对财务团队经常讲老子的一句话――“天下大事，必作于细；天下难事，必作于易，”把小事做完之后就没有大事可做，容易的事做完之后难的事情就出现不了。如果做财务的找不到文档、跟外部的审计沟通没有效率、跟董事会之间的决策过程大家不在同一个界面上，问题就会比较多。

我们这个行业是发展非常快速的行业。在美国讲到互联网行业的风险首先谈到的就是Google风险，你做的东西如果Google买你，而你不答应的话他转手自己就做一个，然后就消灭你，这是他们面临的一个很大的风险，而在中国我们面临的是百度风险和QQ风险，比美国还要多一个风险。如何应对呢?你如果能够给用户、客户提供有价值的产品，这种产品不需要通过一个中间的桥梁到达的话你的地位就稳固了，所以我们在谈到竞争和这些风险的时候，最重要的是我们要提供一个好的产品，而且是越来越满足用户需求，甚至满足用户目前自己还不清楚需求的产品，这就意味着另外一个产品。就是要经常革自己命的风险。微软过去是一个非常伟大的公司，他们错过了搜索，令人惊叹的是现在又错过了无线。同样中国的互联网公司每家都面临同样的风险，就是如何能够经常的挑战自己现有的资产，包括自己的技术、产品、用户以及人才，如何时刻想着有新的东西来替代你，如果你不去控制这个风险、革自己命的话就会有人对你取而代之，对这点我们看得特别透。