房地产客户管理方法精选(九篇)

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第1篇：房地产客户管理方法范文

【关键字】房地产开发项目；管理；策划

引言

房地产开发项目具有以下特点：复杂、系统、周期长、投资大、风险多。房地产开发一般分为三个阶段，第一个阶段为项目策划，第二个阶段为项目设计，第三个阶段为项目实施。开发商是房地产开发活动中主体，对项目的全程（从策划到竣工，再到交付使用）进行组织与实施，并对整个工程项目负责。开发商能否对建设项目实现行之有效的管理，不仅影响到收益的大小，更对房地产产品质量有着至关重要的影响，所以有必要对管理这一要素进行探究。就我国目前情况而言，虽然房地产开发项目工程管理发展的时间比较长，但是，仍然缺乏经验，对合理、高效的管理模式的形成仍需探索。

1 房地产公司内部管理存在的问题

目前，有四种管理方法对房地产项目进行规范，他们分别是部门制、公司制、事业部制和专业管理。其中部门制是当今项目管理中最常见的方式，它的具体做法是设立一些相互关联的管理部门，对工程的各部分进行管理。公司制主要针对单一项目进行管理。事业部制，参与工程的整个阶段，其中包括财务核算，还有工程的具体经营。专业管理应用的范围比较小，主要对设计后的一些工作进行管理。就当前管理方法而言，房地产开发项目工程管理中仍然存在诸多问题。例如：同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难；许多事不知道谁负责，一件事许多人负责；没有计划，只有个别人的指示；有计划，但不按计划做，也不按计划考核；具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权。

2 房地产开发项目工程管理过程中存在的问题

2.1 房地产开发项目的前期策划准备不足

房地产开发项目应该重视客户的需要，将客户的需要作为中心。太过关注市场变化以及客户需求也容易引发一系列问题，例如前期策划准备不足、方案不够详细，进而造成市场消费定位出现偏颇。商讨、决策耗费了大量时间，必然会导致工程项目从设计到实施，这个过程时间上的延长。项目的决策需要项目计划的支持，若项目计划不够详细具体，必然会对项目决策造成影响，使其久久不能被确定。如果匆忙做出决策，将会导致管理体系缺乏整体性与系统性，这对项目的实施是相当不利的，工程的质量和进度也将受到拖累。

2.2 成本控制不理想

成本控制是房地产开发项目中的重点，应该贯穿整个开发项目的始终。成本控制和质量控制一直以来都是开发项目中重点管理对象。当前，我国的房地产开发项目在设计这个环节中更多注重的是项目的功能以及外观，对项目成本考虑不够充分，没能在设计阶段对项目方案的市场经济性进行透彻研究，导致耗时耗力，最终得到的方案却不具备实施的可行性，这是得不偿失的。

2.3 工程建设完成后质量难保证

质量是房地产开发项目工程管理的核心，即便是成本控制也要以保证质量为前提。房地产项目的管理与施工很难做到绝对的统一，项目的后续质量很难得到从始至终的保证。项目施工前期，管理起来比较容易。在收尾阶段，就会出现大量的问题。比如总承包商和分包商只有发包没有管理，在项目施工过程中配合不协调，彼此管理权限不明确，极其容易引发矛盾。在工程完成后，还有可能出现验收的问题以及事后的质量管理问题。

3 房地产开发项目工程管理优化对策

以上种种管理中的弊端强烈呼唤现代化的项目管理技术，谁拥有了现代化的项目管理知识，并将其创造性地应用到开发建设中，谁就能适应市场的需要，并能在房地产业激烈的竞争中站稳脚跟，树立起自己的品牌形象。虽然应对方式有很多，但以下着重就几个具体有效地项目工程管理优化对策进行阐述。

3.1 加强房地产公司内部管理

公司内部管理松散、控制困难、调度无能是因为公司内部各职能责任划分不清导致。因此，最有效的方法就是对各部门的责任进行清晰具体的划分，明确责任范围。只有通过对各部门责任的清楚划分，才能一一对应的进行绩效考核，切实提高公司内部的绩效管理水平，从而达到强化公司内部管理的目的。

加强项目进度管理是内部管理的一个重要方面，制订项目开发计划是实施进度管理的重要措施，计划编制完毕，只有在实施阶段加强控制，才能保证计划的可行性和权威性，使计划收到预期目标。计划的控制过程就是对计划的监督、检查过程。在项目实施过程中对施工情况进行实时跟踪、检查、收集信息、然后与计划进度作比较，并对一些偏出做出分析，最后找出原因，及时调整和校准，修改以后继续施工。项目结束后应进行项目效果分析、评价，这是检测进度计划管理效果的重要方法，也能对项目管理水平进行总结、反馈和提高。

第2篇：房地产客户管理方法范文

关键词：房地产；供应链接；成本管理

中图分类号：F293.33 文献标识码：A

供应链成本管理概念

对于供应链成本管理的概念，目前被定义为对供应链中的所有成本进行有效控制和合理分析。这个概念最近一段时间被探讨的非常火热，主要是因为供应链中的竞争关系已渐渐取代了企业间的相互竞争，并且只有在供应链中才能有效的对成本进行优化控制。作为供应链管理中的一种元素，供应链成本承担着跨企业成本管理角色，它的扩展将直接影响着整个企业供应链的发展管理，可以说已经与过去以往的成本管理产生了代沟，迈向了跨越化的组织管理模式，

二、房地产供应链成本管理的必要性 

现阶段，房地产面临的市场竞争越来越激烈，很多企业为了取得竞争上的优势，不断降低产品的价格，价格竞争已成为市场竞争的主要内容。价格竞争的愈演愈烈使产品的价格不断下滑，造成这种现象的原因可以概括为以下几个方面：一是随着改革开放政策的深入推进，很多国外的企业进入到我国市场中来，积极参与市场竞争，再加上他们的生产技术较为先进，生产成本较低，加剧了我国市场的价格竞争；二是随着贸易壁垒的消除和市场自由度的增加，很多竞争者涌入到市场中来，导致很多行业中的企业数量过多，产生企业过剩的现象，导致供大于求，进一步降低了产品的价格；三是随着信息技术和网络技术的不断应用与推广，人们可以便捷、高效地对企业的价格信息进行对比与分析，科技的发展与进步也推动了拍卖和交易行业的发展，这也在一定程度上加剧了价格竞争；四是顾客更加重视产品的价值，企业必须以较低的价格生产出质量较高的产品，这也在一定程度上助长了价格竞争的趋势。 

很多企业为了增强自身的竞争优势，缓解降价压力，不断寻求办法提高劳动生产率，降低生产成本。能否找到新的降低生产成本的办法将是企业面临的重要困难与挑战，也是企业在发展过程中必须要面对的重要课题。为此，企业必须从供应链管理中寻求新的降低成本的方式，只有加强供应链的成本管理，有效降低供应链的总成本，才能使企业在新的市场环境中取得竞争优势，提高企业的经济效益。

三、房地产供应链成本管理方法

成本管理的方法种类较多，运用于供应链成本管理的主要方法有三种：传统型成本管理法、目标成本管理法以及作业成本管理法等。不管采用哪一种方法，供应链的成本管理都要求全体成员共同参与，实现整个成本的最小化。由于它是一个动态的管理过程，需要不断地整合，因此，基于事后对成本进行核算的传统型成本管理方法是不适合应用于供应链成本管理的。下面分别介绍目标成本管理法以及作业成本管理法：

1、供应链中作业成本管理

供应链中的作业成本管理要以生产供应链为方向，综合考虑作业成本与交易成本的优缺点来强化总成本的过程。所以，在供应链的作业成本过程中，要深入分析企业的作业成本与交易成本两个流程。在整个供应链流程中作业成本主要起着调节产品与供应商及用户之间的关系的作用，是将成本动因情况，及时反馈给供应商和客户，让这几方充分了解成本产生变动的原因，并尽可能的制定更改计划，寻找解决突发事件的途径。在供应链的整个过程中，作业成本不仅可以合理实现自身成本控制，还能很好的对供应商及客户的成本问题进行有效控制，更好的降低供应链中的总成本问题，实现企业利益最大化。

2、目标成本管理法

目标成本管理法以实现目标利润为目的，将客户的满意度纳入考虑范围，首先对产品售价与预期利润进行评估，之后定出产品的目标成本，在对产品的相关流程进行强制约束的过程中不断满足客户需求，该方法能够防止开发成本的无限增长，可以全面管理企业各种支出进行，并且制定的产品价格与成本更符合市场上顾客的需求。

以上两种方法各有优缺点，本文将二者有机结合，建立了作业基础上的供应链目标成本管理体系。基于房地产开发企业供应链机构的特点，融合了以上两种方法的供应链成本管理新方法，建立新的系统结构如图1所示。两种方法结合的实现首先是将目标成本指针分解，落实到作业水平之后来进行控制分析以及考核，从而共同完成成本的管理.

图1

四、目标成本管理与作业成本管理融合的可行性分析

将目标成本管理和作业成本管理相互融合作为房地产供应链成本管理的方法是具有可行性的，表现在：二者都是比较先进的成本管理方法，它们都是伴随着现代企业的发展和壮大而产生的新方法，相对于传统的方法，有很大的更新；二者能够在对企业的生产经营上达成一致，对于成本观念和成本管理观念的理解也基本相同，这就能够奠定两者的有机结合；二者在管理上，都是将成本形成的过程作为重点，由产品层次深入到下一层，这使得许多基础工作，如确定各层次成本标准，落实责任以及建立内部责任制等达成共识。

五、基于作业的供应链目标成本管理实施

1、基于作业的供应链目标成本管理系统的流程

如图2所示，为基于作业的供应链目标成本管理系统的流程，供应链目标成本的决定采用定性和定量的方法进行预测，预测出企业成本未来可能达到的水平；供应链目标成本的分解是对目标成本进行上下的分解，围绕已经确定的目标成本，加强监督目标成本执行过程，从而使得各个部门主动降低成本；供应链作业成本的分析与考核是指对目标成本的执行结果进行的核算、衡量和掌握。供应链作业流程的改善是通过对作业成本的分析来改善供应链的作业流程。

图2

2、结合目标成本进行作业成本控制

2.1上游作业成本控制

对于房地产开发企业来说，在前期的开发阶段，需要确定好开发的楼盘，并且要综合考虑政府部门对于该楼盘的土地成本，在确定的过程中主要参考企业的发展战略、项目所在的位置和环境等，分析中，必须以市场为导向，估算出项目土地成本费用，找出成本控制的目标和应采取的措施，同时，要做好土地成本控制的可行性研究，尽量以最合理的价格获得土地使用权。在融资上，房地产企业在进行融资前，有必要对各个金融机构的手续费用及利息进行认真研究，因为每个金融机构的融资措施都是各有差别的，会产生不同的费用，房地产企业应该尽量选择最优的融资结构。 

2.2企业内部作业成本控制

所谓企业内部的供应链成本，包括在前期工程中的费用、在生产过程中的规费、以及基础设施建设费等。对于这一层次的成本控制，要尽量发挥出作业成本管理的优势，采用成本动因法进行分析，有效地控制成本。企业内部运用作业成本法的具体内容是：对各个作业进行详细划分，对待不同情况，采用不同的处理措施；要尽力消除无效的作业，提高维持性作业的效率，同时要增强作业的关联性，以减少其耗费。

2.3下游作业成本控制

房地产供应链条中的下游作业成本，包括营销成本以及物业成本，前者包括客服费用，销售费用，服务成本等；后者包括公共部分运行费，管理人员费等。在营销阶段，会发生以下一些作业：对销售点进行选择，装修样板房，宣传活动，销售推广，估价，报价，交付产品给购买商，保证相应的售后服务等，在销售开始之前，房地产商应与营销机构进行沟通，确定好营销的具体目标以及整个营销策略，还应该对应急事件作出策略；在物业阶段，房地产商与物业公司之间需要进行良好的沟通和交涉，在对项目的后期运营维护上达成一致，不仅要保证物业质量，同时也要尽可能地提高对物业成本的控制强度。

结束语

现阶段，房地产行业面临的市场竞争日趋激烈，房地产行业必须积极运用供应链成本管理的理论和方法，加强成本管理工作，运用积极有效的成本核算方法和措施做好成本核算，建立科学化、规范化、系统化的成本管理体系，降低的生产成本，提高房地产的市场竞争力。 

参考文献

第3篇：房地产客户管理方法范文

精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和具体化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理的各单元能精确、高效、协同和持续运行。精细化的核心在于，实行刚性的制度，规范人的行为，强化责任的落实，以形成优良的执行文化。精细化管理最大的功能在于挖掘企业潜在的管理功能，将各方面工作细化。精细化管理的重点是对执行的管理，发力点在于抓落实，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核。精细化管理具有全员性、全面性和全过程性，是一种全面系统的管理模式。

世界经济已经到了一个精细化管理时代，企业要发展就必须注重细节。精细化管理是整个房地产企业管理的核心工程，不仅能够规范房地产企业运作，明确管理目标，细化管理单元，改进管理方式，还可以确保管理高效准确，提升房地产企业运营的效率和效益。因此在日益激烈的大背景下，树立精细化管理思想不容忽视，产品的设计要精细，选材要精细，管理要精细，这样才能出高品质的产品。同样的价格要拼成本，对成本的控制能力直接影响开发商的竞争力。如何强化细节管理，降低开发成本，实现开发项目利润的最大化，成为房地产企业管理的关键。

二、房地产行业发展状况

进入21世纪后，全国的房价增幅迅猛，为了抑制房价过快上涨，将房价控制在一个合理范围内，从2004年到2006年，国家出台了一系列宏观调控政策。2008年上半年，各大房地产企业争相圈地上市，房价完成了它的冲顶表演，到了下半年，以央行第四次加息为标志，国家的调控政策终于奏效。虽然2009、2010年调控有所缓解，但2011年初出台的“新国八条”又持续了严厉的调控政策，在国家宏观调控下，房价开始下行，销售量回落，资金回笼趋缓。融资难、企业资金周转困难。行业竞争越来越激烈，成本增加，逐步告别暴利时代，生存环境越来越艰难。很多房地产企业面临危机，促使了房地产企业加快转型步伐。

房地产行业发展初期只是盖房子的产业，其经营管理方法简单粗放，缺乏科学性和系统性。随着国家宏观调控力度的加大，行业竞争越来越激烈，这种管理方式的弊端正逐步显现。依靠资源占用便能享受到高收益的时代已成为过去。如今从最初的盖房子发展到住宅地产、商业地产、工业地产、旅游地产等多个专业领域，有远见的企业家开始着手于企业管理方式的转型，从向土地要收益转为向管理要效益。

三、房地产企业精细化发展的必要性

1、外部环境的变化迫使开发企业实施精细化管理

最近十年国家宏观调控一直伴随着房地产行业的发展，建筑节能节地强制性规范连续出台，使开发商们认真思考如何有效地利用好每一寸土地、每一笔投资。现在消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商手中转移到消费者手中，从卖方市场转向买方市场。市场格局的变化意味着开发企业唯有强化产品创新、强化内部管理，为市场提供性价比更高的产品才能在市场上立于不败之地。

2、内部环境的压力要求开发企业实施精细化管理

房地产行业发展初期，土地与资本运营是其发展的重点。随着项目开发成本大幅度加大、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费者的成熟，不断追求生活品质，追求价廉物美的房产品，内在要求开发企业发展战略发生转变，从外延性扩张转向内涵发展。

3、专业化和行业竞争也迫使房地产企业走精细化发展的道路

随着房地产行业的发展成熟，市场日渐分化，房地产开发企业细化分工是大势所趋。针对某一个方面做专做精，一方面可以形成企业的优势特点；另一方面可以形成差异化竞争，避免与其他优势企业进行针锋相对的竞争。在激烈的竞争中细分专业市场，提供满足特定消费需求的主流产品，在寻求差异化竞争中扩大市场份额，努力成为专业领域的领跑者。国内大型品牌房地产企业大都采用这种竞争战略，如万科专注于城乡连接带的大众住宅的开发；华侨城专注于旅游地产的开发；沿海专注于绿色、健康住宅的开发，这些品牌公司依靠精细化战略走在细分市场的尖端。

2011年，有的房地产企业依靠自身的精细化管理，运用程序化、标准化和数据化的手段，向管理要效益，实现了逆势增长。而那些依旧保持粗犷管理模式的企业则陷入经营困境。从这二者的对比中可以看出，精细化的管理模式是未来房地产企业所必然经历的转变。

四、房地产企业精细化发展的途径

1、楼盘策划的精细化

楼盘策划是楼盘开发的龙头，只有策划优秀，才能开发出优秀的楼盘，才能赢得客户，赢得市场。在策划阶段要注重对客户、目标市场的分析。房地产企业的客户细分可以分为三个阶段：客户细分、客户价值定位、客户共同需求。第一阶段客户细分。客户细分变量包括：地理因数、社会因数、心理因数和人口因数，通过不同的客户细分变量来进行典型的、有代表性的细目分类，从而将客户细分为不同细目的客户区间，进行精确的定位；第二阶段客户价值定位。客户价值定位变量包括：客户响应率、客户销售收入、客户利润贡献、忠诚度、推荐成交量等，根据房地产企业关注的不同点通过不同的变量对客户细分区间进行价值定位，选定最有价值的细分客户；第三阶段客户共同需求：围绕客户细分和客户价值定位，选定最大有价值的客户细分作为目标客户细分，提炼他们的共同需求，以客户需求为导向精确定义企业的运营流程，为每一个目标细分市场提供差异化的营销组合。客户细分过程中，最关键的是拟定进行客户细分的变量因数，不同的变量因数直接影响着客户细分的结果和对不同细分客户的价值评定，从而影响后续的营销组合。客户细分的变量因数不是一成不变的，应该根据市场环境和客户响应情况等进行动态调整和优化。

第4篇：房地产客户管理方法范文

【关键词】房地产；市场经济；经营管理；策略

随着改革开放制度和经济建设制度在我国的确立，近年来，国民经济水平不断提高，带动了我国房地产市场的快速发展[1]。房地产市场的高额利润使得房地产市场提前进入激烈的竞争当中，如何做好房屋市场的规划设计、改变企业经营管理方式，维护房地产市场的经济效益，实现房地产企业的平稳过渡，已经成为地产企业十分重视的问题。

1、房地产市场经营面临的主要问题

目前，我国房地产业的经营管理仍处于初级阶段，房地产市场存在的隐形操作可能性较大，使得我国房地产经济效益的大量流失[2]。房地产的市场经营是将房屋作为出售的商品进行买卖的活动，从本质上讲，在进行房屋经营的同时也包括对土地的出让。我国房地产企业面临的主要问题既有来自体制方面的问题，也有企业自身的思维认识问题，主要表现在以下几个方面：

1.1 房地产企业的思维认识滞后

在社会主义市场经济条件下，市场已经成为调节供需平衡的关键元素，通过经济政策和行政手段调节的方法已逐渐不能适应社会发展的要求，在这种条件下，企业不能及时根据市场需求及时进行调整。其次，在市场机制不健全的情况下，没有经过充分的市场调查，盲目引进外资，只注重追求短期的经济效益，缺乏长远的总体规划，违背市场发展的基本规律。更有甚者，部分企业利用市场建设初期制度建立的不完善进行房地产业的市场投机开发，给房地产市场的管理造成混乱，并造成严重的资源浪费。

1.2 房地产市场开发制度建设不完善

一个成熟的房地产市场需要一整套管理制度提供保障，既需要保证相关市场秩序的法律和政策出台，又需要大量土地的供应及城市区域规划等管理政策等良好的环境支持。房地产市场的隐形市场交易呈现有增无减的趋势，企业与政府之间的土地转让制度存在漏洞，造成极大地资源损失。其次，城市的总体规划变动性较大，缺乏长远的设计，给房地产市场的投资带来极大的隐患。对房地产市场的监管不足，相关政策的执行力度不够，从某种程度上制约了房地产企业的公平合理的竞争，给房地产企业健康、科学的发展带来影响。

1.3 资源配置不合理，企业整体实力较弱

随着房地产市场的开放程度，从事房地产业的开发有增无减，一部分房地产企业开发能力较弱、规模小、技术性不强，缺乏市场竞争力。同时，从事房地产开发的企业也进行其它产业的投资经营，这种经营管理模式实际上在运行的过程中逃避了企业应当承担的责任，无法保证房地产企业的后续管理。其次，由于市场相应的管理机制不健全，一些小规模的房地产企业根据政策漏洞也占用同样的社会资源，这些企业的投资不仅经济收益较低，而且造成了有限资源的严重浪费。究其原因，应从管理制度上对这些企业进行改革有效地优化组合，引导房地产市场合理、有序地发展。

1.4 房地产企业销售制度存在的诚信问题

房地产企业为了提高资金的周转和使用，除了从银行贷款等措施外，还通过房屋产权预售制度进行加强资金运作。这种运作方式解决了企业的短期困境，并且得到了收益；但却将风险承担主体转移到客户身上。由于我国还处在市场经济初期阶段，在这种条件下这种制度带来了很多不确定因素，无法有效的保证产权质量，严重影响企业的诚信经营。

2、房地产市场经营的可行性策略

房地产市场的健康发展，离不开相关经济政策的支持，同时企业本身也要根据市场变化规律，加强市场推广和营销策略，共同促进房地产市场经济的可持续发展。如何做好房地产市场的营销工作，可以从以下几个角度着手：

2.1 进行充分的市场调研

房地产市场的特殊性要求其在执行管理决策之前，需要对市场做出准确的研判，这就需要积极展开市场调查，调查的结果既要有深度有要求广度，充分根据客户的需求进行商品房的开发和设计。房地产企业依据市场初步调研的结果来选取工程项目种类，然后根据区域规划设计图来确定企业的房屋开发用地，最后进入预备开发用地的现场调研，进行实地考察。

2.2 优化设计，建立可行性评估机制

通过建立有效的企业评估机制，深入分析和论证开发用地的基础设施条件及附属产业建设情况，可有效地避免因管理决策造成的巨大损失。对将要开发项目进行深入的考查和论证，建立切实可行的项目可行性企业评估机制，分别从相关的技术、周边交通等方面对项目成本管理、项目建设难度、项目建设工期等的影响进行综合评估。

对拟定的企业开发设计方案分别从技术可行性方面、经济方面和管理方法上充分探讨，对工程项目完成后期是否能够取得预期的经济效益和社会效益做出科学合理地评估和预测，通过不同的评价角度获取工程项目的最优化组合方案，为项目投资和管理层决策提供重要的准备条件。通过建立可行性方案研究机制，项目从设计、投资、施工建设和经营管理一系列过程均有了可靠的保障。

2.3 保证工程质量，加强成本管理

工程施工阶段是房地产企业成本消耗最多的一个阶段，部分地产企业在项目施工中过多的注意开发规模的大小而忽视了开发所产生的实际经济效益，造成企业建造成本增加。如何做好房地产企业的成本管理，最大限度的降低房屋开发成本，这就需要在开发建设进程中巧妙地把建造技术与建造过程中原材料的开支结合起来，在保证工程建设质量和最大限度地减少消耗资源的前提下完成整个工程。通过合理、科学的降低建造成本，取得良好的市场竞争价格优势，使企业获得较好的社会效益。

2.4 加大促销力度，完善营销制度

促销活动可增强一些潜在客户的购买需求，促销是一种双向交流通道，可加快房地产的销售速度，提高资金运转效率。促销的形式多种多样，房地产企业可根据掌握的客户信息，主动采用人员上门推销方式，向潜在客户介绍房屋的促销价位的房源优惠政策，激发客户的购房需求。也可采用付费的方式向宣传媒介登播广告，以提供诱惑力的条件、加大宣传口号为基础，向客户推销房源。此外，在国内网民日益增加的情况下，充分运用现代化的网络传播方式加强对房地产的促销往往会收到意外的收获。

2.5 加强房屋售后管理，体现企业诚信精神

诚信经营是企业得以长久发展的力量源泉，在社会主义市场经济技术条件下，房地产企业在房屋销售后期阶段加强对物业的管理是十分必要的。现代化技术的发展为人们的生活条件提供了极大的便利条件，房地产企业可充分利用现代技术成果，坚持以人为本，实现为客户的提供优质服务的承诺。同样，做好小区物业的管理工作也离不开一些专业型人才、服务型人才的培养和引进，逐渐在房地产市场激烈竞争下来完善自己。因此，只有讲究诚信，完善房屋销售的后期保障工作、加强对物业的管理，房地产企业才能在目前的竞争机制下得到更新、更长远的发展。

3、结束语

房地产企业的经营和管理活动是市场需求的结果，在激烈的竞争机制下房地产业的经营受多重因素的影响。本文分析了我国房地产市场经营面临的思维认识和体制方面的问题，分别从对房地产进行充分的市场调研，优化设计、建立可行性评估机制，保证工程质量、加强成本管理，加大促销力度、完善营销制度和加强房屋售后管理、体现企业诚信精神等五个部分探讨了解决目前房地产经营现状的根本方法和策略。

参考文献：

第5篇：房地产客户管理方法范文

关键词：目标成本法；房地产企业开发项目；成本管理

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）05-0233-01

一、目标成本法与房地产开发项目概况

（一）目标成本法的含义

目标成本法（Target Costing）起源于日本并被日本企业广泛采用。近几年来欧美的厂商也开始实施目标成本法，旨在实现企业竞争力的提升。从这个角度来看，目标成本法是日本企业和欧美厂商实现共赢的良好途径。所谓目标成本法，是以顾客需求为导向，实现产品价格的界定，在此基础上明确各项生产成本的额度，将其作为生成成本的度量，避免出现生产的盲目膨胀。从本质上来讲，其以市场价格为引导，并没有以实际消耗的成本对于产品进行衡量，由此有利于产品生命周期的研发和设计工作开展，规避了成本降低的尝试性动作。简单来讲，目标成本法的管理模式应该遵循以下公式：“客户收入-目标利润贡献=目标成本”。在此公式的基础上形成特定的模型，在此模型中发挥效能的是被驱动的行为主体。

（二）目标成本法的优势

作业成本法，是当前房地产企业使用比较普遍的模式，并且与目标成本法之间形成天然的联系，已然成为企业成本管理的重要手段。但是也应该区别对待，结合房地产企业的实际情况，选择合适的成本管理方法，甚至在恰当的时候选择多种成本管理方法，也是很有必要的。本文主要探讨的是目标成本法，不妨对于目标成本法的优势进行探析。

1.作业成本法与目标成本法之间的对比。无论是作业成本法，还是目标成本法，都是基于顾客和市场而进行的，在企业管理层的带领和职工的参与下，实现的成本管理模式。但是两者之间依然存在很多的区别：其一，成本管理目标是不同的。目标成本法关注的不仅仅是顾客对于产品的满意度，还关注于是否能够在这样的过程中获取相应的利润。作业成本法关注的是能否实现成本的降低，并且以评估的方式实现对于实际市场信息的分析，以保证作业成本控制到最低。其二，成本管理的核心是不同的。作业成本法是以作业为核算对象的，无论是产品，还是服务，都应该纳入到成本总和中去，它们都是企业资源成本的重要组成部分。相对于作业成本法，目标成本法，是以市场价格为基准，以此去实现对于成本的核算。其三，管理模式是不同的。对于目标成本法来讲，其遵循以下公式：客户收入-目标利润贡献=目标成本，显然驱动力不是成本，而是被驱动的行为主体。而对于作业成本法来讲，是以管理信息系统为基础，无论是产品的设计，还是物料的供应，或者是生产工艺，质量检查，包装运发，销售售后，都应该囊括在其中。

二、房地产企业开发项目的目标成本管理流程

（一）成本项目划分和管理责任

按照房地产企业财务管理制度和开发工程特点，划分为六个成本项目种类：土地征用及拆迁费；前期工程费；建筑安装工程费；基础设施费；公共配套设施费；开发间接费用；管理费用等。而责任也根据对应发生的支出相对称。

（二）成本预测和计划

从理论上来讲，从粗到精，从总到分是成本预测的基本顺序，市场运营部门对于成本预测的可行性进行分析，在此基础上给出项目成本控制总目标。可行性研究阶段成本预测的基本程序，预算部门将主要注意力放在规划设计阶段的成本预测上，对于成本控制的内容进行细化分，由此形成项目成本管理体系。

（三）成本控制

设计管理，初步设计，设计图纸审核，采购管理，周期审核，支付管理，洽谈管理，成本信息成本核算，竣工结算，工程成本失控等，都是成本控制工作的重要内容，应该以精益求精的态度去处理，以保证成本控制的完善性。

（四）成本核算

在成本核算的过程中，主要需要做好以下几方面的工作：其一，依据实际情况，建立健全成本核算基础工作体系，保证基础性工作的顺利开展；其二，依照成本开支范围，对于成本计算对象进行界定，并且将开发成本费用进行合理分类，保证成本核算资料的完备性；其三，如果在任何时候发现成本核算出现纰漏，应该及时地采取措施进行修正，以保证成本核算的有效性。

（五）成本分析和考核

奖惩规定，成本管理考核奖惩依据各责任部门编制的成本控制计划，以此去评定各个部门在成本管理控制中发挥的效能。

三、房地产开发项目目标成本管理中可能存在的问题及应对对策

（一）目标成本管理中可能存在的问题

通过对于现阶段众多房地产开发企业成本管理工作的调查发现，将目标成本法运用到房地产项目成本管理中还存在很多的缺陷和不足。具体来讲，可以将其归纳总结为以下几个方面：其一，房地产开发成本管理意识淡薄。部分房地产企业依然采用规模扩展的增长模式，并且将规模作为衡量企业实力的重要标尺，往往对于成本效益不闻不问。也存在一些房地产企业，以非市场途径去获取土地资源，消耗大量的资金在资源获取方面，忽视对于成本的管理和控制，也成为常态。其二，房地产成本管理流程不科学，存在很多不合理的地方。主要是由于房地产企业管理者缺乏成本经营管理意识，尤其是对于管理决策服务的忽视，很容易使得成本管理陷入混乱的状态。其三，现阶段的房地产成本管理体系还很不完善，存在将开放项目成本管理等同于单项控制工作，如土地成本管理，配套设备管理控制等，并没有将房地产成本管理看做为系统化的工程，由此导致成本管理体系存在很大的漏洞。其四，在成本管理制度中忽视了监督和激励的作用。房地产开发周期比较长，涉及到范围广泛，牵涉到很多的利益群体，如果没有健全的监督管理制度去保证其执行，或者没有激励性的政策去保证成本管理的积极性，很容易难以发挥相关制度的效能。

（二）目标成本管理中问题应对对策

针对于上述提到的房地产开发项目成本管理过程中存在的缺陷和不足，应该积极采取对应的措施进行改善。具体来讲，我们可以从以下几个角度入手：其一，以市场为导向，树立科学的成本管理观念。成本管理战略是以企业经营战略为核心的，其牵涉到企业经营的方方面面，应该成为企业经营管理过程中需要高度重视的问题。具体来讲，以客户满意度提升为追求，对于企业运营的每一个步骤进行考量，以保证其能够满足客户的实际需求。结合实际房地产目标成本管理的需求，使用约束性或者非约束性的手段，使得企业成本管理活动得以顺利进行，主管部门之间的关系等来进行的。其二，以市场为导向，建立健全高效的成本策划体系。通过对于开发产品特点的分析，在产品规划设计的阶段就将成本管理纳入其中，处理好设计人员，成本管理人员之间的关系，以保证给出科学的成本策划方案。其三，建立面向市场的各阶段成本管理系统。具体来讲涉及到如下内容：通过对于市场信息和政策信息的分析，对于土地区位、成本、费用、价格、利润进行全面分析，由此界定土地取得相对成本；从规划设计的角度去考量成本管理，如容积率，规划风格，建筑结构，建筑材料，设备等；从项目实施前的状态去考量成本管理，如招标范围，招标内容，招标形式，标底，采购内容等；从项目实施过程去考量成本管理，如合同材料分类管理等角度。其四，以市场为导向，形成健全成本控制和监督制度。在成本管理战略，策划体系的基础上，形成对于目标的监督管理体系，以保证各项制度都能够切实的实施下去。其五，建立健全以市场为导向的评价激励机制。一般情况下在项目将要结束的时候，对于项目进行公正评价，并且将其控制在合理范围内，为今后的开发项目打下扎实的信息基础。

参考文献：

[1] 王忠伟.房地产开发项目的成本优化控制[J].中国房地产，2006（2）.

[2] 王宪平.房地产开发经营管理系列谈 [J].建筑经济，2010（7）.

[3] 韩剑鸣.房地产开发中若干问题的研究[D].成都：西南交通大学，2012.

第6篇：房地产客户管理方法范文

关键字：项目管理、质量管理、沟通管理

随着我国经济水平的发展，人民生活水平的不断提高，社会对住宅商品的需求日趋高涨。这几年住宅小区项目的开发红红火火，设计、生产和管理取得了长足的进步。然而，随着竞争变得越来越激烈，市场逐渐走向成熟，客户购房理念也日趋理性，房地产开发商对住宅小区项目开发策化和设计阶段越来越重视。以往开发商搞到地皮，找几个人炒炒更绘出图纸，建楼卖楼的日子已经一去不复返了。

建设项目设计阶段的管理有其特殊性。首先设计的成果是由建筑设计院完成的。其次房地产开发公司设计人员在策化和设计过程中起沟通、协调、监控作用。因此在建设项目的设计运作过程中，房地产开发公司如何介入，如何控制设计过程，充分发挥内部资源和外部资源的能动性，是取得项目设计成功的关键。

项目管理是二十世纪五十年代后期发展起来的一种计划管理方法。其知识和方法体系在大多数时间适用于大部分项目，其价值和实用性已得到广泛一致的认可。项目管理有时被用来描述管理持续进行的日常运作的组织方法。对这种方法更恰当的称谓应该是按项目进行管理，即把持续进行的运作的许多方面视为项目，并运用项目管理技术来进行管理。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动，计划编制、执行、控制和收尾。项目团队负责管理项目工作。在建设项目的前期策化和设计过程中，引入项目管理的概念，对项目策化和设计过程中范围的界定、时间、成果、风险和质量的管理，起到积极的作用。它将使房地产开发公司决策和设计人员对项目设计的监控过程更为具体化，操作更简便、理性和有序，有助于决策的理性化及对设计进度、成果和质量的控制，并对项目的后期建设产生积极的影响。

一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段：方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图蓝图。这两个阶段的成果必须报政府部门审批通过，方可进行工程项目施工。（有些项目需做扩初设计，并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段。）可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同，其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着较大差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的。其主要流程如下：拟定招标设计任务书，方案招标，方案评审及咨询，方案定案（或委托设计院），出方案报建文本，进行方案报建。大部分房地产开发公司都在这一阶段投入大量的内部资源和外部资源，以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标，内部评审，专家咨询论证等，方法不一而足，希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违，要么设计成果偏离了目标，要么设计进度一拖再拖，延误了建设工期。

因此，在方案设计阶段，强有力的执行组织的结构是必须的。一般由上层领导、设计规划部门、策划部门、营销部门等部门组成，在设计规划部门的协调组织下通力合作，在方案设计过程中及时、科学地决策，保证设计进程的顺利推进。

方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案，也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后，一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划，确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向，作为招标任务书拟定和评标的依据；有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一，或考察设计院实力的方法，招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准，或希望项目有所创新的房地产公司，一般采用招投标的方式，集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志，一般采用直接委托的方式进行方案设计，以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计，都要对所选用的设计公司进行深入而严谨的分析，甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段，房地产公司设计规划人员及相关部门人员，对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析，如：交通系统功能空间布局，建筑空间分布，建筑体型分析，环境景观系统，设备的设置及户型平面和立面风格等，逐一与设计院沟通，并与政府相关部门进行沟通，使方案朝着开发商所期望的方向发展。

在方案设计阶段，项目沟通管理也是很重要的一个方面。准确而及时的沟通使项目设计朝正确的方向有序地发展。沟通是多层面和多方式的。在这一阶段，主要的沟通为：内部沟通（纵向和横向的沟通），与设计公司沟通，与政府部门的沟通。尤其与政府部门的沟通要及时甚至提前，在沟通过程中，要注意建立沟通信息的存贮体系和信息查询体系，以便信息可以通过不同方式由团队成员和项目干系人共享。

在方案设计阶段也要对项目风险进行管理。有的房地产开发公司对项目制定的绩效目标不现实，在实施过程中会带来进度风险。有的公司喜欢打政策擦边球，甚至违规操作，给项目带来的风险也是致命的。委托或筛选设计公司过程也隐含着风险，对设计公司的了解及分析不够深入，不能取长补短，往往会造成成果与期望相差甚大，或者最初成果无法深化等。在方案决策中对技术的选用也存在风险。设计阶段的项目风险除违规操作外，其实并不太高。只要项目组织者有项目风险意识，对项目做风险定性分析，就可以防患于未然。方案设计阶段的项目风险控制对整个设计阶段和后期施工的顺利进行意义重大。

项目资源的管理对产品的质量影响很大。在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和 在此阶段，房地产公司投入大量的人力资源和物力资源。如何保证各种资源最大限度的配合，发挥各种资源的能动性，是项目资源管理的关键。首先要了解资源，分析各种资源的长处和短处，才能优势互补。比如设计公司对市场的了解不够深入，但由于操作的各种项目较多，积累了不少先进的知识和经验。房地产公司设计对市场的了解比较及时，但对先进知识和经验的获得主要通过考察的手段，也有所滞后。有的房地产公司因种种问题而将设计公司沦为绘图公司，实在是资源的一大浪费。方案项目质量管理除了在方案的进程中介入监控，与设计单位共同合作，保证设计成果的内容质量外，成果的表现质量也是管理的一个方面，包括成果的内容、数量、质量等，一般在委托设计合同中做详细交待。

建设项目施工图设计阶段是在方案报建文本的基础上进行的。由于方案已经确立，设计工作流程相对简单，有序，因此此阶段的项目设计管理在执行组织结构、质量控制、资源管理、项目知识积累等方面与方案阶段有所不同。执行组织结构相对简单，成员配置一般由设计总监、工程项目经理（建筑专业），以及建筑、结构、设备及概算人员组成，形成一个典型的强矩阵管理模式。管理流程也相对简单：委托设计，拟定技术措施，中间过程质量与进度控制、成果审查、成果报建、联合技术交底等。项目质量管理主要对上述几个流程组织相应的技术质量控制措施。在这几个环节中，中间过程质量与进度控制是关键。工程设计负责人对项目的成功运作起着关键作用。在选定设计单位后，要对实施项目设计的工程设计负责人进行资质考查，审查其主持设计工程项目的图纸质量，对其能力有全面的了解。在中间过程质量控制中，要依据设计院的进度安排进行相应的中间成果控制，保证成果的质量，中间成果一般是指在建筑、结构及各设备专业初提及终提两个阶段所提资料图。另一个关键环节是成果审查，即组织规划设计部门和工程项目部门对成果图纸进行详尽的审查，提出整改意见，把错漏控制在设计阶段。在此阶段，项目的沟通管理主要集中在过程质量与进度控制环节。关键的沟通成果要以文本的形式保存下来，形成知识积累。

在房地产设计运作过程中，经常会出现方案阶段设计周期过长，留给施工图设计阶段的周期较短，设计院加班加点赶图，不能保证图纸质量，甚至会出现边设计边施工的窘境。施工图设计的质量对工程的顺利施工和成本控制关系很大。时间的紧迫性将会限制设计师对问题的深度思考和解决，给工程留下遗憾和隐患。因此在项目设计阶段总体的时间管理上，一定要作好甘特图，严格控制关键点的时间安排。即使在某些环节出现偏差的情况下，也要适时地启动下个阶段任务的准备工作，以利于整体工作的顺利完成。

第7篇：房地产客户管理方法范文

关键词：房地产项目、精细化管理、优化

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

房地产开发是资金密集型产业，资金投入量大，企业负债比例在项目开发前期、中期都维持在一个较高的水平。在资金运转周期长，现金流压力大，财务费用占投资比重大，销售利润空间不高，公司人力、物力、财力高度集中的情况下，管理一旦出现失误将会给房地产企业以致命性打击。现阶段，国内房地产项目开发还存在诸多问题，开发者缺乏风险意识，决策还停留在经验判断水平，片面追求高利润，盲目开发经营、违规操作和高风险投资的情况时有发生。高位维持的房价，使得很多房地产企业普遍不重视市场调查，有的企业甚至仅凭经验或简单的计算就进行决策。科学有效的项目可行性分析缺失，完善的风险决策方法相对较少，就导致“好项目不挣钱”的窘境出现。

二、精细化管理概述

1、精细化管理的内涵

精细化管理是一种精益求精的管理方法。精细化管理本质上强调的是一个持续改进、不断完善的过程,即工作由粗到细,由细到精,由精到优,由优到领先,坚持不懈地追求精益求精,持续不断地寻求优化的方法。具体来讲,精细化管理就是以风险可控为前提,以效益最大为目标,以规范、规则和标准为指引,以精细、严密、规范、系统、科学的管理为过程的一种管理方法。其核心是“以人为本”,目标是实现“精细化、人本化、制度化”管理,最终实现企业的利益最大化。

2、实施精细化管理的必要性

在当今的企业管理中细节既是企业成功的基础,又是企业成功的引导者。面对激烈的市场竞争,推进精细化管理将成为企业发展的必然要求。

（1）精细化管理是企业可持续发展的需要

我国企业实行现代化管理的时间非常短,在企业的细节管理方面与西方发达国家的企业相比相距甚远。伴随着经济全球化和改革开放不断深入,我国企业在国内外市场所面临的竞争越来越激烈。因此,只有推进精细化管理,增强核心竞争力,才能打造一流的企业、才能在激烈的竞争环境中找到一条可持续发展的道路。

（2）精细化管理是企业打造核心竞争力的需要

精细化管理是企业为适应集约化和规模化生产方式而建立的一种管理模式。目前我国的企业与国外的大公司相比,存在着自有资金不足、融资渠道单一、专业技术人员匮乏、战略前瞻性不足以及应变能力差等问题。所以只有通过合理定位、规范运作和量化管理来推动精细化管理,才能大力提升自己的核心竞争力,逐步达到世界先进的管理水平。

（3）精细化管理是企业超越竞争者、超越自我的需要

精细化管理对企业最大的贡献在于创新思维、降本增效。一个实行精细化管理的企业，一般都能够把成本控制在最低限度，用最低的成本组成博取最大的利润空间，使有限的资源得到最恰当的利用。只有这样才能从根本上保证企业的经济效益。从而使企业在面对竞争时从容自信、不断超越竞争对手，并通过精细的管理不断完善自我、提高自我、超越自我。

三、房地产企业的精细化管理现状

改革开放以来，国内房地产企业发展迅速，跑马圈地式、粗放式的管理模式已无法适应经济形势发展的要求。随着我国土地、金融和审批等各项政策的完善，开发标准的日趋严苛，目标客户群的日益成熟，外资、港资开发商，使我国房地产企业面临着巨大压力：

1、来自于宏观调控政策变化的压力

我国政府出台了关于“90平方米以下住宅开发占70%以上”的政策，关于建筑节能、节地等强制性规范。地方政府新出台的建筑面积规范，如上海市2011年10月1日起实行新的建筑面积规范，其对设备层的层高限制、地下室房间地平而与室外地平面的高差限制、商业及办公楼的层高限制、阳台进深的设计及窗台设计等规定，以此限制房地产企业的投机行为，促使开发商有效地利用好每一寸土地。同时，消费者在购买商品房时变得越来越理性，市场的主导权已从开发商转移到消费者。市场格局的变化意味着房地产企业唯有强化产品创新、内部管理创新，为市场提供性价比更高的产品，才能取得竞争的优势。

2、来自于房地产企业的自身压力

多年来低价拿地和宽松的贷款政策降低了行业门槛，产品供不应求也使得开发商不太重视产品制造与客户服务的精细化。尽管房地产企业出现了一些企业战略家，但缺少精益求精的执行者，缺少能经受时代考验的精细产品。随着项目开发成本的大幅提高、财务风险不断扩大、利润空间不断缩小，特别是消费市场的成熟，粗放式经营和单纯依靠土地溢价的开发模式已难以为继。这就要求企业转变自身发展战略，即从外延性扩张转向内涵的提升，做到以市场为导向，以产品为核心，认真、精细、标准、规范、专业地做好产品。

3、来自外资及港资开发商的竞争压力

持续的楼市调控政策使楼市开始步入下行通道。以港资为代表的开发商频频向内地扩张。据公开资料表明，2011年前三季度末，港资房地产企业频频出手，砸下百余亿元的资金拿地。相比之下，内地开发商的市场敏感度较弱。在项目运营能力上，内地开发商缺乏推行精细化管理的经验，而导致开发品质较差。

四、房地产企业如何优化项目精细化管理

1、实行财务集中化管理

过去实行的财务分权管理制, 弊端主要表现在: (1)公司总部难于及时动态地掌握各项目部的财务运营状况以及资金使用情况；(2)各个项目部之间仅靠财务报表的方式反映财务信息, 缺乏详细、准确的管理手段，以至总部不能及时地进行数据分析和决策，甚至因缺乏有效的监管手段而出现问题。因此,经营层应将战略决策权、投资融资权、人事权、资金调度权、资产管理权等重大决策权进行集中管理。通过实施财务集中管理模式,有效使用资金，降低财务成本，并使管理者能够实时掌握企业财务状况和经营成果, 对项目进行实时监控。

2、工程精细化管理

第8篇：房地产客户管理方法范文

关键词：房地产；全过程；质量管理

中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：

1 房地产项目全过程质量管理的概况

1.1 全过程质量管理的概念

全过程质量管理，在通常意义上是指对产品或服务实现从概念提出、策划一直到寿命终结整个过程的质量进行管理和控制，它是针对目前大多数企业仅仅将质量管理理解为对产品生产过程或服务提供过程的质量进行控制的背景下提出来的。全过程质量管理还意味着在每个管理过程中，对管理对象的人、机、料、法、环五个方面实施全方位的管理。这一质量管理概念的提出，主要是为了强调质量管理的全程性，克服现阶段企业对前期和后期质量管理认识不足的现状。

1.2 全过程质量管理在房地产项目中的运用

全过程质量管理思想对房地产项目的实施具有重要的意义。房地产项目与其他项目相比，一个显著的特点就是房地产项目的一次性，仅仅依靠事后的质量控制或者难以达到满意效果，或者代价高昂。现代“全面质量”概念的兴起，强调质量的含义不仅包含稳定性和可靠性，还应包括产品对客户需求的满足程度。具体来说就是“质量”已经不再是单纯的房屋质量，而是包括各种有形和无形的质量。

在房地产项目的实现过程中，项目前期的构思和规划设计阶段与此联系密切，传统的侧重施工阶段质量控制的管理方法已经很难满足市场要求，将房地产项目的实施作为一个整体过程综合考虑已经成为一种很自然的思路，全过程质量管理在建房地产项目中获得普遍推广是未来房地产行业发展的趋势。

2 房地产开发各阶段的质量管理

2.1 项目构思及可行性研究阶段

项目构思及可行性研究是质量管理的起点。本阶段工作的质量是整个房地产项目的关键，例如房地产项目的地段选择、规模、规划方案的内容、户型构成、潜在目标客户分析、客户购买的心理分析、配套设施水平分析、开发项目的技术含量分析、风险分析、财务、经济效益和社会效益等是否深入全面，各项数据是否符合实际，直接决定着拟开发项目的前途和命运。

2.2 规划设计阶段

规划设计阶段的质量在整个工程中起关键性作用。在项目立项之后，工程采用的工艺和装备是否先进合理，产品的品种、质量和成本是否有市场竞争力，建筑是否先进、适用，结构是否合理、坚固，以及建设速度的快慢、投资的大小、质量的优劣、效益的高低在很大程度上都取决于设计。

2.3 施工阶段

施工是开发项目形成实体的过程，也是决定最终产品质量的关键阶段，要提高开发项目的工程质量，就必须狠抓施工阶段的质量控制。工程项目施工涉及面广，是一个极其复杂的过程，影响质量的因素很多，使用材料的微小差异、操作的微小变化、环境的微小波动，机械设备的正常磨损，都会产生质量变异，造成质量事故。

2.4 售后服务阶段

世界上没有十全十美的房地产产品，楼盘存在的缺点和不足是难以避免的。但房地产开发商应该尽量去了解产品的不足之处，并努力去克服和改进，提高房地产产品的整体质量。售后服务阶段的质量管理可以为有关服务提供保证，因此售后服务的质量管理应该作为房地产产品全过程质量管理的一个阶段。

3 房地产项目全过程质量管理体系

3.1 房地产项目全过程质量管理体系构建原则

1）以顾客需求为前提。随着房地产行业之间的竞争日趋激烈，房地产开发商越来越重视前期的房地产市场定位与目标顾客的产品需求分析。更有效地做好房地产项目规划设计、产品定位、顾客需求研究工作以保证项目的质量，不仅可以使开发商在竞争中凸显优势，还可以保障消费者的权益。

因此开发商应该以顾客需求为前提，细分顾客及顾客需求，要将质量目标进行展开，其中包括目标分解、对策展开、目标协商、产品质量形成过程的控制准则和方法、目标责任和授权等，以便达到质量管理的目标。

2）以优化组织结构为基础。房地产项目质量管理的责任方是所有项目干系人。项目质量管理的成功必须有项目的全体干系人积极参与和共同努力。项目全体干系人都需要理解和明确其质量责任，并积极承担自己的质量责任和管理职责。对于房地产项目质量管理而言，在不同的时期，不同的阶段目标，会有不同的工作内容，这就需要优化组织结构，使得不同的项目干系人交叉对项目质量管理承担责任，密切合作。

3）以全过程为基本准则。全过程质量管理是一种发展的眼光审视质量这一概念，从发展前景来看，这种全过程的质量控制模式能够最大地贯彻以客户需求为中心的现代服务理念，提高了建筑项目对市场的符合程度，因而必须以全过程为基本准则来构建房地产项目的质量管理体系。

3.2 房地产项目全过程质量管理体系的构成

房地产质量的综合性、复杂性和社会性，说明房地产质量管理是一项范围广泛的社会系统工程，单靠政府部门、开发商和施工企业自身的努力是不够的，应该在房地产业中建立全产业参与、全方位控制、全过程协调的质量管理体系。笔者将房地产项目全过程划分为可行性研究、规划设计、施工和售后服务这四个阶段，同时将物业管理划入房地产售后服务阶段。具体的运作程序见图1。

图1 房地产项目全过程质量管理体系

1）开发商质量管理体系。开发商质量管理体系中包括了设计单位、材料供应商、施工单位、开发商售后服务中心以及物业服务企业，都是隶属于开发商或者由开发商选聘的。这些相关部门的密切合作贯穿于房地产项目的全过程质量管理。

设计单位主要负责项目的可行性研究和规划设计阶段的工作。项目的可行性研究是房地产项目全过程质量的开始，规划设计阶段对整个项目的质量管理的成败起到了关键的作用。因此，要提高房地产项目建设质量，优化工程设计无疑是关键的一步。

2）社会监理体系。社会监理单位是具有独立的社会法人资格的经营性活动组织，是服务型的咨询机构，它受业主委托代表业主对建设项目进行监督和管理。它是独立于甲乙双方以外的第三方，和建设单位是合同约定关系，行使合同所确认的职权，承担相应的职业道德和法律责任。

3）政府监督体系。政府对工程质量的监督管理主要是以保证工程使用安全为主要目的，以法律、法规和强制性技术标准为依据，以工程建设各方主体的质量行为为主要内容，以施工许可制度和竣工验收备案制度为主要手段，在健全和完善“企业自控、社会监理、政府监督”的质保体系基础上，形成调控有效，监督有序、保障有力的，与社会主义市场经济体制相适应的工程质量依法管理的新格局。在日益严峻的国际竞争环境下，提高政府对工程质量的管理水平，就需进一步完善政府对工程质量的监督职能；加强政府对工程质量监督检测；严格市场准入，提高建设工程质量；同时要规范建设单位的市场行为；加强建设参与单位的管理，形成质量管理链；进一步落实质量责任制，提高质量监督水平。

3.3 房地产项目全过程质量管理体系的实施

1）组织准备。房地产项目全过程质量管理体系涉及组织的方方面面，关系到组织全局的大事，在实施前期，要统一思想，建立班子，确立目标，宣传教育，制订计划，充分地做好组织准备工作。

2）试运行及实施。质量管理体系建立后组织试运行是非常必要的。因为通过一个阶段的运行，可对质量管理体系设计的符合性及运行的有效性进行考察，以发现质量管理体系在建立上、运行上存在的问题，从而采取纠正措施，促进全过程质量管理体系的完善和有效。

3）质量的持续改进。质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。持续改进对所有项目干系人来说是永无止境的。它涉及组织的方方面面，随时随地进行的，从最高管理者到基层管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、发展战略的更改、组织机构的变动、资源的重新分配、奖励制度的改变、产品的调整等。这种改进可以使质量管理成本下降，使组织的人际关系得到改善，使组织充满活力，提高竞争力，使组织的资源发挥更大的效益。

4 结语

全过程质量管理是一个动态的发展过程，在未来社会中，具有竞争力的质量除了要求产品能够满足顾客需求外，对全社会需求的满足应会成为必然趋势，这就要求质量标准中加入对环境保护的要求，对可持续发展的要求，对质量成本的衡量等，真正实现全过程的质量管理。

参考文献：

[1] 汪越成，司静波.我国房地产项目质量管理存在的问题及对策研究[J].改革与探讨，2008（9）：64.

第9篇：房地产客户管理方法范文

（一）保证真实和完整的会计资料

在各个行业中都存在财务管理不合理的问题，特别是在那些财务信息不完善的公司，这种现象更加普遍。作为一个相对成熟的行业，房地产行业通常能够保证其财务系统的完善性，房地产企业集团信息化系统通过上级审查的方法能够实现透明化，能够根据相应的依据来进行相应的业务，尽可能提高财务信息的真实性和完整性。

（二）有效进行房地产企业集团的资金运用

在房地产企业集团的资金运用方面，主要包括销售环节和开发建设环节两个方面。在销售环节，基础信息参量通过完善的财务信息系统来建立，在不同操作人员的操作权限被确认以后，就能够设置不同的财务管理部门，操作人员将整合汇总后不同的基础信息交付给管理部门，这样能够分级制定和统一管理财务信息。在开发建设环节，设置目标成本与合同结算、付款的整合账目都可以围绕合同管理来实现，为了有效建立资金计划，应当在建立合同之前约定付款时间和限制金额。信息系统通过设置成本超支预警来实现成本的有效管理。

（三）财务信息化满足企业未来发展需求

在企业财务管理中，科学、合理的财务管理对于一个企业的发展来说至关重要，属于企业发展历程中不可或缺的组成部分。如今，财务管理手段的改革与创新已经成为企业信息化财务管理的主要手段，通过与互联网和计算机技术的有效融合，不仅可以提高企业发展的管理效率，而且还能确保企业各个环节的顺利运行，提高企业的市场竞争力。

二、房地产集团公司信息化财务管理中存在的问题

在总体财务环境的影响下，房地产集团公司信息化财务管理还存在着一些问题，如各项目成本控制情况不能及时得到反馈，对项目资金情况不能适时迅速地掌握，整体财务计划无法布署，数据共享程度不高等，这些问题在一定程度上限制了房地产集团公司的稳定发展。

（一）没有充分认识到财务管理信息化的作用

在实现房地产集团公司财务管理信息化的过程中，涉及到公司管理很多方面的变革。各房地产公司所建立的财务管理信息化系统间的财务管理水平，存在着一定差距，其中一个主要方面是房地产集团公司的相关领导没有充分认识和理解财务管理的信息化，忽视了集团公司财务管理信息化建设的重要作用。

（二）没有先进的财务信息管理思想、方法和手段

目前在很多的房地产集团公司中，还没有实现财务管理的信息化，公司内的财务管理人员工作效率太低，不能将准确的公司内部各种财务数据信息提供给公司管理者，很多房地产集团公司也没有先进的信息化管理方法和手段，相关财务管理人员没有现金的信息化管理意识，进而导致房地产公司财务管理水平较低，加大了房地产集团公司的财务风险，对于房地产公司的市场竞争力有不利的影响。

（三）集团公司与异地子公司之间的信息共享不够全面

在集团公司和各个子公司之间要进行会计信息的处理，需要向财务信息总系统提供相应的数据，但是各个子公司之间具有不同的业务性质，财务处理的具体程序也是不相同的，因此，总公司和各个子公司之间在信息共享上做得并不充分，有些总公司和子公司之间实现了表面的信息共享，却没有实际的指导作用。

三、房地产公司实现信息化财务管理的主要措施

（一）将房地产公司的基础信息整合起来

要以确保房地产公司基础信息的完整性和精确性，作为实现房地产公司财务信息化管理的基础，其中公司楼盘的基本信息状况、内部销售人员的管理、客户的背景资料、公司销售跟进情况、各部门工作进程情况等等都是房地产公司基础信息的主要内容，管理人员在将这些分散和零碎的基础信息进行统一分步编码和分类的过程中，能够迅速和快捷地得到有用的信息，房地产管理者可以充分利用这些信息进行存取和查询。例如公司管理者可以对工程部的工程合同、造价、工程进度、成本的控制等充分掌握，或者对销售部的销售合同、销售情况等进行及时了解，通过对房地产公司所有的基础信息进行整合，能够不断促进财务管理信息化的建设，在一定程度上可以提升房地产公司的高效管理水平。

（二）建立资源共享数据库

通过财务资源共享数据库的共享，来实现公司各部门之间的资源共享，在各房地产公司财务管理信息化不断完善的过程中，更加需要信息交换和资源共享，对房地产企业而言，资金链就是房地产开发企业的生命线，各分公司有多少个项目，资金压力在哪个阶段，整个集团的资金情况如何合理安排，这都是需要靠准确的数据来说明。通过建立房地产公司自动办公信息平台，在公司内部建立财务信息资源共享数据库，能够有效地在房地产公司之间进行及时准确的信息传递，把分公司和子公司联系起来，进而提升财务信息管理的效率。信息资源共享数据库的建立，能够将整个公司内部的各种资源和数据信息保存下来，在沟通公司各项目的过程中，使公司内部的各部门充分了解收入和支出，同时，房地产集团的各部门能够通过资源共享数据库来获得相应的数据，根据这些数据就可以有效地实现沟通。另一方面，利用财务资源共享数据库，管理者可以充分的控制公司，通过检索公司的资产来发现房地产公司中存在的问题。公司内部之间以及分公司和总公司之间的信息交流和共享能够实现良好的沟通，同时公司的各种公共资源也可以提供给外界，在提高公司宣传力度的过程中，提高房地产公司的市场竞争力。

（三）提升公司财务管理人员财务管理信息化意识

较强的财务管理意识对于信息化财务管理的实现非常重要，因此为了在房地产集团公司中实现财务信息化管理，就必须要不断提升公司财务管理人员的信息化意识，可以在公司内部进行信息化管理方面的培训、知识竞赛等，以提升财务管理人员的信息化意识。

（四）采用新技术和新设备