对房地产企业管理提出的建议精选(九篇)

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第1篇：对房地产企业管理提出的建议范文

【关键词】房地产 经济师 策略建议

目前房地产业方面的管理要求不断提高，从而也增强了对经济师的要求，经济师的角色对于房地产行业的发展有着十分重要的作用。在大中型房地产企业中，工程师、会计师等职位的设置较为普遍，而经济师的设置却相对较少。这种现象反映了房地产企业经营管理人才的缺乏，同时在一定程度上也反映了企业管理制度的不完善，说明了房地产企业长期所存在的重技术、轻管理，重生产、轻经济的问题尚未较好地予以解决，这严重影响了房地产企业的改革发展以及管理的现代化进程，不利于房地产企业经济效益的提高，与当前深化房地产企业改革，“大力发展建筑业，使其逐步成为国民经济一大支柱”的要求有相当大的差距。本文针对目前的这种现状，就企业经济师的设置问题作了相关探讨。所谓房地产经济师，就是在企业管理者的领导下，统一组织、全面负责企业的经营决策和计划管理，以行政副职的身份直接组织和领导企业产、供、销等工作，全面负责该企业经营管理的高层领导者。

一、房地产企业经济师的主要任务

（一）根据党和国家有关方针政策及本企业的内部情况，制定企业的经营战略，规划企业的发展方向，制定经营目标，组织编制企业近期的发展计划和年度经营计划；以提高经济效益为中心，开展目标管理和成本预测及预控；建立健全计划管理制度及指标体系，把企业各项管理工作纳入统一计划轨道，提高企业的自我发展、自我改造能力。

（二）负责企业内部经济立法，主持经济模式设计，审定修改各项管理制度；设计企业管理层及组织机构的调整方案，健全各级机构人员的经营责任制；主持工资改革、资金分配方案等相关工作，正确处理其相互间的关系；负责投标承包工作，审查合同预算以及外部横向联系等。

（三）从实现企业总体目标出发，加强企业各项基础工作，建立内外信息情报中心；加强企业的综合平衡、宏观调控；主持企业经济活动分析，努力实现抓管理、上等级，全面提高企业素质。

（四）做好企业内部各管理系统和部门间横向协调和牵头联系工作。

（五）组织发展企业内外各项相关工作，推进企业现代化进程。

二、房地产企业经济师设置所存在的主要问题

一是缺额。改革开放以来，我国虽然有一部分房地产企业实现了“一师三长”的领导体制，但是仍有许多企业的经济师一职空缺，依据相关资料调查结果显示，有的省经济师缺额率达73.5%，有的缺额率可高达97.5%，就连我国重要的工业基地――上海市，缺额率也达90%。二是错位。进入21世纪以来，管理工作特别强调职责分明、责权对等，但是在需要设置经济师的企业中，经济师的职责不明，权责失衡问题较为突出。在分工问题上，有的企业规定经济师主管后勤工作，有的规定主管某科或某几项业务，有的则以“主管全企业经济工作”等来“明确”分工，有的甚至出现有职无权的现象。三是少利。责权利有效结合是管理的法宝，在“一师三长”中经济师的专业特点决定其业务相对比较多，工作量也相对比较大，尽管经济师们在企业的经营管理方面发挥着重要作用，但是由于在企业中所处的经济地位较不适当，其利益往往未得到充分的保障，在晋级、享受各种津贴、学术交流、进修等各方面的优势远不如工程师和会计师，造成权责与利不对应的现象，较大地挫伤了经济师工作的积极主动性。

三、房地产经济师的设置问题相关建议

（一）领导应对经济师的地位给予高度重视和认可。房地产企业领导必须充分认识到经济师对企业经营战略目标的制定和实施所发挥的重大作用。经济师不仅要向领导提供房地产市场的各种动态、政策变动情况、项目前期的可行性研究等相关决策信息，同时还要通过实践去反复证明所提供信息的准确度与实用性，这是非专业人员通常较难以解决的问题，必须针对具体的相关工作，及时做好总体设想，认真部署，严格检查监督，并予以全面落实。

（二）经济师要进行科学搭配。发挥参谋助手作用的经济师是房地产企业战略的主要谋划者，同时又是经理决策的直接实施者，任务重，涉及的范围广。要想更好的提高企业的经济效益，就必须按一定的知识结构和各类人员比例对经济师进行科学的搭配。首先，在知识结构方面，要以建筑经济管理专业为主，多学科相结合，多数人应精通建筑企业经营管理相关知识，有一定的政策水平和管理技能，富有实践经验，熟悉本企业历史和现状，对企业存在问题能提出某些意见和改进措施，有一定的思维分析能力、系统概括能力、组织协调能力、写作演讲能力、外交活动能力，思想要开放，观念要更新，具有改革创新精神，以此才能更好的满足对内规划设计、宏观调控、综合平衡以及协调管理的需要。

（三）充实经济师的力量，加强经济师之间的协调与联系。经济师所担负的大部分工作通常是涉及面相对比较广，并且政策性强、工作量大的复杂性工作。所以要充实经济师的力量，适当增加专业人员予以辅助，并定期给经济师予以培训、学习及外出从事学术交流及研讨的机会，使其能跟上企业经济形势的发展。

（四）完善机制，强化对经济师的激励。建立一套行之有效的激励制度，有效地调动经济师的积极性。经济师是企业的“领头羊”，是企业的骨干与中坚，应强化对经济师的激励和约束机制，保证经济研究项目责任的落实。

（五）加强经济师对项目的管理。房地产前期开发项目，是经济师工作管理的重要对象，同时也是每年工作扩展的主要目标和方向，要进一步改进和加强该项目的管理工作，同时房地产开发可变性大，这就要求经济师们做好多项、多方位的准备，建立起相应的项目库，如遇突况，也能够进行适当的调整，从而为企业可持续发展提供可靠的保证。

第2篇：对房地产企业管理提出的建议范文

【关键词】房地产经济师、设置问题、建议

一、前言

随着房地产产业对管理要求的不断提高，也增强了其产业对经济师的要求，经济师这个职业对房地产行业的发展起着至关重要的作用。在大中型房地产企业中，工程师、会计师等职位的设置较为普遍，而经济师的设置却相对较少。在一些房地产企业中，对工程会计等职位的开放程度较为普遍，唯独对经济师职位开放程度相对较少。从而反应出企业管理制度不完善以及企业经营管理人才的匮乏。也间接的说明了房地产企业普遍存在的问题。

二、房地产经济师的主要任务

进入新世纪，着重抓技术而放松管理，着重生产而轻视经济，这是房地产企业长期存在的问题，这个问题严重的影响到地产企业的发展改革创新，妨碍发展现代化管理的进程，不利于提高房地产产业的经济效益。本文针对目前房地产企业的发展现状，对房地产经纪师的设置问题做了相关的论述。它的职责主要就是在企业管理者的领导下，全面性的负责企业的经济方面的运营管理工作。

1、认真贯彻执行国家经营体制改革等方面的法律法规，对违反相关制度造成经济损失的经营事务行为给予有效的制止和纠正。为企业制定适合其本身运作的经营决策，通过组织市场调研对市场做出正确的预测，并且根据相关的资料制定出初步的运营方案。

2、认真贯彻执行公司的质量方针和目标，对企业经营管理制度实施起到监督检查的作用。

3、协助企业的管理者制定企业长期的运营计划，并组织实施企业的长期运营计划。

4、研究企业以及下属子公司的运作状况，评价和分析企业人力资源，物力资源以及财力资源的利用状况，提出一系列的增产节约和提高经济效益的意见，并在获得批准后组织实施。

5、负责策划企业举办的大型经济活动以及业务延伸。

6、负责企业项目的投资，提出所有可行性报告，进行经济风险评估，形式一定的经济监督权，杜绝一些无经济效益的投资活动和计划。

7、负责制定建设项目工程的承包方案，以及与工程预算相关的管理工作，制定项目工程的经营成本控制程序，计划以及具体的实施办法。

8、负责主持企业评审项目年度产业目标完成情况，在没有达到企业制定的指标时，指导有关单位采取一系列的措施，完成各项经营生产。

二、房地产经济师的设置存在的问题

随着国民经济的不断发展，房地产企业也日益繁荣起来，但它还存在着很多的问题，值得进一步的探讨。由于进入房地产企业的门槛比较低，再加上行业发展历史比较短暂，经纪机构之间各自为政，且缺少与政府部门之间的信息沟通，这一现象促使了房地产经纪师这个职业的诞生。

1、领导者没有认识到经济师的重要性

2、房地产企业内部组织一直不完善

很多的房地产机构人员较少，在机构中又会出现一个人兼职很多职位的状况发生，如：某人即是业务员又是会计，甚至是还兼管着出纳的工作。这样的不完整体系，造成了业务流程的混乱，不能及时有效的对一个项目做出正确的风险评估；同时房地产经济师的设置问题与建议分析也不可能达到应有的重视。

3、从业人缺少高素质的专业人员

房地产经济师必须要精通建筑，物业管理金融法律等方面的相关经验，还要持有一定的实践经验，能满足这一条件的经济师并不多见，我国在早些年就开展了经济师资格考试制度，但能弄过经济师考试的人凤毛麟角，在两千零三千年，通过经济师资格认证的人数仅在四千。再加上较多的房地产企业大量的聘用房地产经纪人，极少的去招聘房地产经纪师，这造成了房地产从业人员的素质普遍较差的难题。

4、岗位分工不明确

管理工作特别强调的就是职责权限分明，但在开放经济师岗位的企业中，经济师职责不明确，权限失去平衡，有的经济师权限仅在几项业务上，有的是负责房产企业的经济工作，最终也会出现经济师有名无实的现象。

5、缺少利益对碰

大多数的房地产企业觉得经济师带给公司的利益不大，且分管的权限又有些尴尬，位置仅次于总经理，在进修，学术交流等方面的优势又远远不如会计师和工程师，这也较大了挫伤了经济师工作的主动性和积极性。

三、房地产经济师的相关建议

1、房地产企业的领导层重视经济师设置

经济师不光要向企业提供变幻万千的市场动态，还要提供国家对房地产企业管理的政策变动情况。同时还要通过实践去证明市场动态的准确度和实用性，这些都是非专业人士不能解决的问题。房地产企业领导必须充分认识到经济师对企业经营战略目标的制定和实施所发挥的重大作用。经济师不仅要向领导提供房地产市场的各种动态、政策变动情况、项目前期的可行性研究等相关决策信息，同时还要通过实践去反复证明所提供信息的准确度与实用性，这是非专业人员通常较难以解决的问题，必须针对具体的相关工作，及时做好总体设想，认真部署，严格检查监督，并予以全面落实。

2、建立信息共享机制体系

充分的发挥经济师在企业内的功效，加强经济师与经济师之间的协调联系。所以时刻要充实经济师的力量，如：组织人员进行定期的教育培训，外出进行学术研究及探讨，使经济师时刻都能跟上企业经济发展的形式与脚步。

3、经济师的个人能力有待加强

经济师所担负的大部分工作通常是涉及面相对比较广，并且政策性强、工作量大的复杂性工作。所以要充实经济师的力量，适当增加专业人员予以辅助，并定期给经济师予以培训、学习及外出从事学术交流及研讨的机会，使其能跟上企业经济形势的发展。

4、经济师的具体定位与科学性搭配分工

经济师发挥的是助手参谋的最用，它是房地产企业战略运营的住谋划着，同时又是决策的直接实施者，任务重且涉及的范围比较广，所以必须要进行一种科学性的搭配经济师和企业人员之间的运作情况。

5、建立一套有效的激励制度

房地产产业的前期开发项目，是经济师工作的重要对象，同时每年的年度工作目标和方向也是由经济师协调策划的，所以激励制度能有效的调动经济师的积极性，做好多方位的准备，以确保经济项目的责任落实。

6、加强经济师对项目的管理。房地产前期开发项目，是经济师工作管理的重要对象，同时也是每年工作扩展的主要目标和方向，要进一步改进和加强该项目的管理工作，同时房地产开发可变性大，这就要求经济师们做好多项、多方位的准备，建立起相应的项目库，如遇突况，也能够进行适当的调整，从而为企业可持续发展提供可靠的保证。

四、结束语

综上所述，在房地产产业逐渐发展的今天，企业管理者的中心任务主要以经营、生产、分配为主，经济师在以上三方面都起着至关重要的作用，企业领导应对提高对经济师的重视程度.

参考文献：

第3篇：对房地产企业管理提出的建议范文

摘要：在房地产行业竞争日益激烈的当今, 国内许多房地产企业的高层管理者们充分认识到强化企业全面预算管理工作，不仅可以在房地产企业实现诸如资源的优化配置、经营风险的有效降低、业绩考核的顺利完成等财务管理目标，而且可以帮助房地产企业更好地应对激烈的市场竞争, 提高企业的经营管理效率进而实现企业的发展战略。为此，本文首先分析了全面预算管理在房地产企业的重要性，然后分析了现阶段房地产企业实行全面预算管理存在的主要问题，接着有针对性地提出了一些对策与建议，最后得出了本文的结论。

关键词 ：全面预算管理；房地产企业；存在问题；对策与建议

一、引言

全面预算管理作为一种企业管理工具，可以对企业各项资源进行科学的整合，进而达到提高企业管理水平的目的。近几年房地产企业面临着日益激烈的市场竞争环境与复杂多变的政治金融环境，为了有效地提高房地产企业自身的应变能力，国内许多房地产企业的高层管理者们充分认识到全面预算管理已成为房地产企业追求稳定及成长，提高经营管理效率不可或缺的主要工具。因此，强化全面预算管理工作已成为我国众多房地产企业的一种共识与实际行动。

二、房地产企业强化全面预算管理的重要性

1.有利于房地产企业明确企业发展目标，实现内部的沟通与协调

预算是企业战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划。没有预算所提供的总的行动计划，企业管理者决策的制定就会缺乏标准、失去方向。预算可以让企业管理者清晰认识自己的目标，并对企业预期的收益、成本、费用、现金流等方面有清楚的认识。通过预算，可以事先有步骤完成近期目标以及预见企业面临的经营风险及财务风险，促使企业管理者提高企业的应变能力。全面预算管理可以让企业的各级管理人员从不同角度对企业的发展提出看法，为更好地实现企业的目标提出建议。另外编制预算能改善组织内部的沟通，比如子目标与企业总目标的协调，部门之间目标的协调。在全面预算的编制过程中，房地产企业可以通过实施全面预算管理将战略目标层层分解落实到每一个部门和单位，以此来处理总部与职能部门和分、子公司之间在人力、财务、物力等方面的集权与分权问题，促进各部门所有人员通力合作，实现房地产企业内部各部门间相互协调与沟通，不断提高企业的工作效率。

2. 有利于房地产企业优化资源配置，强化全面预算管理的监督与控制作用

由于房地产企业的业务特性，加大了企业管理者对企业各项资源优化配置的难度与复杂程度。房地产企业的管理者只有通过实施全面预算管理才能将管理触角伸向企业经营过程的方方面面，从而达到对各项的资源整合与高效利用，实现资源的合理安排与使用，避免房地产企业资源的浪费与过度使用。房地产企业要特别重视企业的资金预算管理，要努力把有限的资金合理安排到企业的重点建设项目上，实现“好钢用在刀刃上”的资源配置效果。企业通过预算设立了绩效目标或标准，管理者根据预算可以监控企业的经营状况和目标完成情况。通过将企业总预算分解至各部门各子公司，定期或不定期地比较某一期间各部门或子公司的实际结果与预算目标或标准，企业可以发现经营管理过程中存在的问题和风险，从而相应地调整经营战略或修正预算，更好地促进企业目标的实现。另外，全面预算将企业战略目标与成本费用控制、现金流管理及其他日常管理等科学有机地结合起来，形成一个集管理、核算、考核的有机整体，这样就可以有效地发挥全面预算管理的监督与控制作用。

3.有利于房地产企业进行绩效评考核，巩固全面预算管理的成果

在全面预算工作当中，业绩考核可以综合反映全面预算工作所取得的业绩，从而保证全面预算管理工作能在下一预算年度得到顺利开展。预算为员工的绩效评估提供了一个标准、工具或指南。预算能使绩效考核做到有理有据，有章可循，是绩效考核的基准和参考。预算确立后，各责任部门就需要承担与预算绩效相关的责任，通过特定期间预算内容与实际执行情况的对比，能够清晰了解执行情况与预算的差距，从而合理评价各责任部门的绩效。比如，通过对成本预算数与实际数的比较、销售收入的预算数与实际数的比较等，绩效评估使得企业能通过多种方式奖励、激励员工，从而调动员工工作的自觉性、主动性和积极性。房地产企业的员工有了这种主动性与积极性后，企业全体员工就会自觉地支持与理解全面预算管理工作，从而保证了全面预算管理工作取得的各项成果。

三、现阶段房地产企业强化全面预算管理存在的主要问题

1.对全面预算管理的认识不足

目前在我国已实现全面预算管理的房地产企业中，有相当一部分企业的高层管理者片面地认为预算只是一种财务行为，应由财务部门全面负责。这种错误的认识往往导致全面预算管理工作全部落到财务部门，并没有根据房地产行业特性建立健全相应的预算组织机构，对全面预算的执行、监督、考核等职责进行分工。而财务部门受制于人力物力财力等方面的限制，只是根据经验估算，他们专业水平有限，考虑问题不全面，导致预算过于短期化、简单化，不能很好地反映企业的总体情况。房地产企业资金投入大，开发周期长，在编制预算时应以中长期计划为宜，另外还应调动开发部、工程部、预算部、销售经营部等各专业部门积极参与，这样才有利于编制准确、切实可行的预算。

2.通过预算管理实现合理避税相对困难

房地产企业涉及的主要税费有土地使用税、契税、印花税、营业税及附加、土地增值税、项目所得税。其中土地增值税及项目所得税是房地产企业的重大税负。土地增值税作为房地产企业的特殊税种，是应国家宏观调控而出现，一直是国家重点稽查的对象，而土地增值税的税率之高，可谓房地产行业的头等税种。房地产企业为了谋求土地增值率最低以达到利润最大化。基于此，全面预算管理根据公司发展战略，确定项目预计利润率，逐步分解和细化，在商品设计阶段、确定商品房的售价时、以及竣工完成之前成本的测算，整个过程各个阶段都不忘对土地增值税的测算，可谓难度之大。项目所得税作为房地产企业的第二大税种，也是房地产企业想方设法规避的，如何在项目竣工备案前所有成本成为项目所得税可抵扣成本，在全面预算管理下也是全公司各部门关注和协作的。

3.房地产企业的全面预算编制难度大

众所周知，房地产行业的特性导致了房地产企业在强化全面预算管理时应综合考虑工程预算、投资预算、经营预算、财务预算，这就加大了房地产企业全面预算的难度与复杂程度。在具体施工时现场情况复杂多变，修改、变更原有设计图纸时有发生，工程从设计、施工、到竣工的决算与预算数据相距甚远。不可预测的变化还有如：国家相关政策的变化；原材料价格、人工成本的波动以及施工安全风险的不可预测等导致预算数据缺乏准确性、合理性，致使预算执行效果不理想，从而导致预算失去了应有的指导意义，预算管理形同虚设。

4.全面预算管理的执行、监管与考核不到位

许多企业在编制预算时往往出现走过场的现象。房地产企业许多业务部门只关心本部门的业务进展情况，如房地产企业中的工程部，一般只关心工程进度、工程质量，很少关心预算执行情况。企业没有将预算管理重点放在日常跟踪管理上，往往停留在预算指标的下达，预算的编制和汇总上，事中控制没有得到很好地实施，预算控制成为一句空话。另外房地产企业普遍存在“重预算编制，轻预算执行与监督”的现象。很多房地产开发企业全面预算的考核指标不科学，只注重财务指标，而不注重非财务指标，使得预算执行结果与考核、激励机制不对称，影响预算编制和执行的积极性，从而影响企业预算管理目标的实现。例如还是按传统的考核做法，将实际指标与预算指标进行比对，以差异作为考核计分指标，再结合兑现奖惩。这种以简单的增减为考核依据的方法，只是简单考核部门完成指标的情况，而忽视了每个部门指标之间的联系，譬如考核经营部门销售额时，只注重实际销售额与预算数的对比，而没有分析销售额与工程部门管控的工程进度、工程质量之间的非财务指标的联系；在考核财务部门资金回笼额时，没有考虑资金回笼与销售部门服务相关。因此考核指标的制定应全面考核企业各部门的业绩的财务指标，还应考虑该指标受其他部门影响的非财务指标的考核。这样有利于促进提高各部门之间的相互配合的合作精神。从而有利于整个企业预算目标的实现。

四、现阶段强化房地产企业全面预算管理工作的一些建议

1.树立正确的全面预算管理观念，建立健全预算管理组织机构

房地产企业的领导首先应对全面预算管理工作加以重视，以自身为楷模垂范作用，实施对全面预算管理进行强有力的宣传和推动，领导的认同和支持是实施预算管理的重要保证。同时，房地产企业要加强全体员工对全面预算管理工作的主人翁意识。要通过多种方式加强全体员工对全面预算管理的学习，增强对全面预算重要性的认识，动员企业全体员工积极、主动参与预算的编制、执行和考核工作。另外，房地产企业要以制度作保证，要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定要形成制度，做到每个环节有章可巡，有法可依，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。房地产企业还应结合自身行业特性建立健全预算管理组织机构，并明确不同组织机构的职责。比如董事会不制定预算，但拥有审查预算、批准或要求修改预算的责任；预算管理的决策机构（预算管理委员会），其成员包括企业总经理及其他高管，由董事会任命，主要职责拟订预算政策和程序，指导预算的编制工作，审核与修正预算等；预算管理日常工作机构（预算管理办公室），在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，主要工作是组织企业预算的编制、审核、汇总工作下达预算、监督预算执行情况等。由于层层明确分工，使得预算从编制、实施至考核均得到强有力的组织保障。

2.通过全面预算管理实现合理合法的税收筹划

房地产企业税种之多，税负之重是有目共睹，但是有些税负是可以合理合法加以规避的。现行的相关规定，土地增值税清算最迟不超过在商品房销售完成时，设计时要考虑地价款是否计入容积率、在确定销售价额是要测算土地增值税的税率的临界点、有时为了增加售价造成税率跳档不赚反亏，成本是否在销售完成前及时决算及支付，这些都影响土增税的税负。同时还要注意清算时间点，否则会造成滞纳金的罚款。另外，项目所得税清算时间最迟不超过项目竣工备案的时间，所以不但要关注收入、成本，还要特别关注土地增值税，土地增值税必须在所得税之前清算，否则具大的土地增值税额不能抵扣，造成项目所得额虚增。有些公司在项目竣工后还有未销售的商品房，为了减少土地增值税的缴纳，待商品房销售完毕才做土地增值税清算工作，造成清算的土地增值税税额无法在项目所得税中抵扣，项目所得额虚增，一时又没有后续项目，最后公司不得不以清算公司来减少税负，是值得借鉴的。

3.重视全面预算管理中“刚性”与“柔性”问题

由于房地产企业施工中现场情况复杂性以及项目开发周期长的特点，在全面预算管理的过程中预留一定的空间并辅以一定的预警机制和应机预案，不能一味实行刚性管理，对一些可预测的简单费用如行政办公费以及无合同、无凭证、要实行刚性管理。对很难预测或不可预测的情况发生的成本如合理的施工图修改、变更产生的施工造价的提高、以及国家新规的出台以及台风等所产生的费用要实行柔性管理，做到刚柔并济。例如房地企业的商品房项目正在施工，钢材价格大量上涨、施工单位要求补偿材料价差，而且还以停工手段相要挟，如果房地产企业坚持按预算刚性原则执行，不考虑施工单位的要求，不但造成现场管理费用的增加，更重要是影响交房时间，产生赔偿延期交房的具大损失。所以当外部环境发生变化时，在合法、合理的情况下，应适当采取预算柔性管理。所谓的预算柔性管理也不是随意调整预算，必须是由于内外部环境发生重大变化，而且在进行预算调整时一定要按程序进行，调整后的预算更加合理、切实可行，从而确保工程进度的推进。

4.加强全面预算的执行、监管与考核力度

房地产企业应加强全面预算管理工作的执行、监管与考核力度。例如要求每月上旬预算执行单位将上个月预算执行情况反馈至预算管理办公室，使预算执行单位重视预算执行情况，譬如工程部不但要关心工程进度，还要关心工程款支付情况，以及完成年度的比率和完成项目的比率，还关心与其他部门之间相联系的指标，关心的范围更广泛。预算管理办公室每月上旬会将各预算执行情况，以专用报表形式反馈给相关单位核对，预算管理办公室将预算执行情况的管理上报预算管理办公室，预算管理办公室汇总后，进行预算执行分析，并将分析结果反馈回执行单位，并结合奖惩制度进行管理，确保预算管理的实现。另外，房地产企业应制定科学合理可操作性强的预算考核指标，预算考核时要遵循公平、公开、公正以及风险收益对等的原则，既要考评本部门指标的完成情况，也考评该指标受其他部门影响的非财务指标。例如：考核经营管理部门的销售额完成情况时，还应考核该指标受工程部门的工程进度、工程质量的完成情况，从而做出更加合理的评价；在考核财务部门资金回笼比率时，要考核经营管理部门催款是否积极的非财务指标。考核指标的完整性、全面性能较为准确评价部门业绩完成情况，有利于调动员工的工作积极性。

五、总结

总之，房地产企业的全面预算管理是一个全面而复杂的系统工程，这就要求房地产企业的全面预算管理工作应做到与企业战略相一致、预算指标的合理科学、与绩效评价系统相一致。预算在执行过程要做到加强过程控制、突出管理重点、刚性控制与柔性控制相结合、业务控制与财务控制相结合。预算在考核时要做到目标性原则、可控性原则、动态性原则、例外性原则、公平公开原则、总体优化原则。全面预算管理实行全员、全过程、全方位的管理。

参考文献：

[1]何小燕.论全面预算管理在企业管理中的作用[J].现代经济信息，2013（8）：61－62.

[2]陈志芳.论全面预算管理在现代企业管理中的作用[J].会计之友，2004（11）:41-42.

[3]张伟.浅谈全面预算管理的重要作用及其有效实施[J].商业经济，2011（5）：43－44.

[4]宋丽英.企业全面预算管理的现状及对策[J].经济技术协作信息,2012（1）：68-68.

第4篇：对房地产企业管理提出的建议范文

关键词：房地产企业；财务管理；问题；对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01

一、房地产企业财务管理的特点及意义

房地产企业具有资金密集、生产周期长、风险相对较大等特点，这就决定了其财务管理的特殊性。表现为：一是上下游产业链长、占用资金多、中间环节多，使得财务管理难度加大。二是财务关系涉及范围广，不仅包括与债权人、债务人、投资者、内部员工之间的关系，而且包括与国土、规划、环保等政府部门之间的被监督与监督的关系。三是经营的不确定性与高风险性。房地产企业资金回收周期较长，同时受到政策因素的影响，无疑会加剧财务管理的不可预见性，甚至引发财务风险。加强房地产企业财务管理具有重要的现实意义：一方面，可以使企业资金管理更加集中，便于资金的筹集和使用。完善筹资管理能够短时间调集企业发展资金，使房地产企业及时把握商机，为其投资决策提供资金保障。另一方面，可以使管理更加专业，监督更加严格。房地产企业财务管理实施双重管理，子公司财务管理人员既受本部门领导，又要接受公司的行政领导。此外，财务管理可以使内控机制统一，有利于企业对子公司的考核，以及利润的合理分配等。

二、房地产企业财务管理现存问题分析

1.房地产企业财务管理制度不完善。健全的财务管理制度是现代化房地产企业财务健康运行的重要保障。但由于我国房地产企业起步晚，发展过快，行业市场不健全，未能形成科学、完善的财务管理制度。企业资金分散、闲置问题突出，多头开户、资金账外循环等现象也较为常见，加上一些中小房地产企业财务大权掌握在个别人手中，在没有经济合同等情况下随意支付，使财务部门难以掌控实际资金周转情况，而财务管理制度却没有对其约束，不利于企业经济效益的提高。

2.忽视现金管理，风险防范意识不强。房地产企业财务管理的核心必然是做好现金流管理。但目前不少房地产企业，尤其是中小型企业，只重视招标、投标环节的财务预算编制，却对现金流向不予关注，最终导致企业资金周转困难，甚至出现现金链断裂的风险。再有，企业管理层现金管理意识淡薄，造成房地产企业财务状况难于满足银行信贷标准，因而影响企业的资金筹集。银行融资渠道的不畅通，加上房地产企业资金紧张的现实，迫使企业从其他渠道高息筹资，因而加剧了财务风险。

3.房地产企业融资渠道相对单一。房地产企业资金筹措比较单一，国家出台一系列打压房地产的政策，贷款资金已得不到银行的支持，为了弥补运营资金缺口，有的甚至于通过民间高利息借贷进行融资。部分房地产企业能通过发行企业债券的方式进行融资，但大多数企业并不满足公开发行公司债券的基本条件，因而不法获得所需的资金。近年来，随着国家对宏观经济的调控，银行对房地产企业放贷的门槛也随之提高，客观上收窄了其从银行等金融机构融资的渠道，加大了房地产企业发展的不确定性。

4.审计监督不力，缺乏奖惩机制。尽管房地产企业设置了审计机构，也有相关管理制度出台，但鉴于房地产企业自身的复杂性，实际的审计监督工作往往缺乏约束力，尤其是对财务管理的控制显得软弱无力，甚至于发现问题还帮助其隐瞒，给企业长期发展造成负面影响。奖惩机制不健全也是房地产企业财务管理弱化的重要影响因素，即使形成相关制度，也仅仅是一纸空文，难以真正执行。对于财务主管，通常缺乏对其的绩效考核，而更多的是依靠道德来约束，监督效果差。

三、加强房地产企业财务管理的对策

1.建立健全房地产企业财务管理制度。房地产企业财务管理部门应在国家相关法规的基础上，依据企业经营项目及财务管理特点，梳理财务管理活动各方面的内容，明确规定财务管理的流程、标准等，建立涵盖各环节的财务规章制度，使得财务管理活动更加规范化，从源头上把控财务风险。在制定财务制度的同时，要综合考虑其他管理制度，使各项规章制度相互配合，更好地为企业整体管理活动服务，优化企业资源配置。另外，要确保财务管理制度的严肃性和权威性，对于违规行为严肃处理，决不姑息。

2.重视现金管理，提高财务风险防范能力。通常情况下，高收益必然伴随的高风险，房地产行业也是如此。企业的每一项重大决策都可能会给其带来无法预测的风险，因此，企业管理层必须重视现金管理，拥有较强的风险防范意识，投资决策前一定要进行可行性分析，充分考虑项目可能存在的风险，以及企业自身的风险承受能力，在确保资金安全的基础上提高投资回报率。同时，要加强财务管理人员现金管理意识，关注企业现金流状况，并及时反馈企业管理层，为其决策提供依据，进而降低企业财务风险。

3.优化融资方式，拓宽融资渠道。为了把握投资机遇，满足企业发展的资金需求，做好筹资管理，房地产企业必须优化现有的融资方式，在符合法律法规的基础上拓宽融资渠道。一是充分开展银行贷款以外的其他金融业务，如通过信用证、承兑汇票、商业汇票、保函等结算方式进行短期融资；二是将企业做大做强，在符合条件的情况下，发行股票、债券等筹集资金；三是在资本市场中寻找战略合作伙伴，依靠自身优势吸引投资者，进而实现融资的目的；四是借助并购、重组等方式，扩大市场占有率，提高流动资金占比。

4.提高审计监督的执行力，落实奖惩机制。加强对财务工作的审计监督力度，不仅仅要在形式上做到位，更应当监督工作落到实处。一方面，在审计制度的制定上要具有可操作性，尽可能细化财务管理审计监督条款，制定统一的标准并严格执行，发现问题及时上报，进而降低企业各项成本。另一方面，要落实财务管理奖惩措施，不论高管还是普通员工，一视同仁，对于财务管理工作成绩突出的员工，要及时予以精神或物质上的奖励，对于违反财务管理制度、违规操作的，要严惩不贷。

参考文献：

[1]徐榆秋.房地产企业财务管理刍议[J].中国外资，2011.

第5篇：对房地产企业管理提出的建议范文

关键词：营改增；房地产企业；税收筹划；建议

目前，基于营改增政策视角，加强税收筹划建设是房地产企业的重中之重，在企业发展中占据着举足轻重的地位，这已经得到了企业内部的高度重视与关注。对于房地产企业来说，要想在行业竞争中脱颖而出，必须要充分把握营改增这一发展契机，高度重视税收筹划建设，严格管理增值税发票，并利用好税收优惠政策，将企业各项成本与风险保持在可控范围内，进而将房地产企业提升至全新的发展高度。

一、营改增后对房地产企业税收筹划的影响分析

(一)影响着企业营业税金和附加费用

在营改增政策实施以后，房地产企业进入到了增值税缴纳期间。在营改增政策实施以后，房地产企业一般纳税人的增值税税率为11%，而且在可抵扣项目中，新增设了土地成本，所以在税务筹划过程中，要全面解读营改增政策，满足节税的需求，而应对的策略就是拿地方式[1]，比如项目转股和拆迁等，企业要结合自身实际情况，选择最为适宜的方式。在合理筹划的情况下，对于企业税负的降低具有极大地作用，确保房地产企业经济效益的持续提升。

(二)影响着企业税负

对于房地产企业来说，营改增政策实施以后，针对税负增减问题，主要受企业管理水平的影响。在营改增实施以后，在合同签订、履行以及发票获取等方面，严重影响着税负，将这些方面的工作落实到位，可以对企业增值税税负进行合理化控制。以浙江某房地产企业为例，在营改增政策实施以后，分析该企业2017年度各主要税种的纳税情况和所占比例情况，该企业的总体税负上升到17.86%，而造成税负增减的原因[2]，就是因为土地增值税迅速上升引发的。

(三)影响着房地产企业的土地增值税

营改增政策实施以后，房地产土地增值税的变化尤为显著。由于缴纳的增值税属于价外税，相关政策规定，无法将其作为抵扣项目来进行核算。基于此，造成了企业土地增值税增值率的增加，使企业税收压力与日俱增，所以必须要高度重视税收筹划工作的开展。

二、营改增后房地产企业税收筹划的具体建议

(一)对企业各经营活动的税收进行合理筹划

首先，对于房地产增值一般纳税人，要积极开展前期环节的介入工作，比如在筹资、土地取得以及选择供应商合作者等方面。而对于项目营销各个环节的费用和成本，要与销售税金和土地增值税清算的纳税抵扣相符，在合作企业的选择方面，要重点考虑材料供应、劳务服务等方面，严格管理增值税发票，树立高度的增值税抵扣观念。其次，企业要与合作企业共同探讨和分析供应商的资质和材料报价，在一般纳税人构建零星的建筑材料时，要获取增值税专用发票，以便于顺利抵扣。其中，在小规模纳税人购进材料过程中，为了避免出现无法抵扣问题，要在价格方面进行商议。最后，众所周知，17%是物资的税率，11%是建筑企业的税率，在政策允许的情况下，要利用纳税对象之间的税率差异，将企业税务压力降至最低。此外，房地产企业还要利用好纳税人身份，将税收筹划落实下去，比如小规模纳入人的进项税超出销售额的8%，基于此，企业要想降低税负，可以申请为一般纳税人。

(二)合理规划材料采购问题

在营改增政策实施以后，房地产企业作为一般纳税人，在材料采购方面，要对能够开具增值税专用抵扣发票的材料供应商进行合理选择，以便于获取更多的增值税专用抵扣发票[3]，确保进项抵扣率的稳步提升，缓解惬意的税收压力。所以，在选择材料供应商时，要对成本、质量以及能够开具增值税专用抵扣发票等方面的问题进行深入分析。结合营改增政策的实施，房地产企业在选择材料供应商过程中，其一，要优先选择一般纳税人的材料供应商，这主要是因为小规模纳税人无法开具增值税专用发票。其二，在材料供应商都是一般规模纳税人时，因为进项抵扣税率分为6%、11%以及17%等情况，所以企业在选择材料供应商时，要对采购价格和进项抵扣税率等方面进行充分考虑。

(三)拓宽渠道，制定全新的销售策略

在销售渠道方面，要加强网络营销技术的应用，合理控制营销成本。在营销策略上，要对签约销售进度进行控制，并以此来进行纳税筹划。企业要结合当月已预缴的增值税款，对销售签约进展情况进行有效控制，解决开票集中问题，以免影响到现金流。同时，要适度提升精装修和商业地产的销售比例。对于精装房的电器、装饰材料等，可以获取增值税进项发票，并进行抵扣，这对于企业税负的控制具有重大的意义。例如：对于品牌开发商，比如万科、保利等，其精装房的比例将近80%。商业地产要结合项目实际情况，合理采用适宜的核算方式。如房地产企业部分商业采用先租后卖的方式，商业部分在开发产品核算，企业可以将其转换成固定资产，计提折旧后期在进行销售。根据税法可以得知，纳税人如果对已经使用过的固定资产进行销售，可以减免按2%征税增值税。

(四)加强增值税专用发票管理和合同管理

在发票管理方面，房地产企业作为增值税一般纳税人，要对销项发票进行严格管理，及时获取增值税专用发票和相应的抵扣联。并且发票管理要安排专门的工作人员，严格规范财务人员的采购人员的行为，严格审核获取的专用发票，以免引发税务风险[4]。在合同管理方面，在确定合同过程中，要遵守增值税发票的合约规定，以便于企业税负的降低。比如在签订建设安装、装修合同时，要注重“甲供”方式，将建设方的采购比例进行明确规定。再如：在签订材料采购合同中，要加强总价法结算方式的应用，以免出现分开计价加剧企业的成本。

(五)加强与税务机关之间的交流与协作

企业要想顺利且合理的避税，要制定可行的筹划方案，遵守相关法律法规的制定。并密切关注国际法律法规，发挥出制度的约束性作用。而且对于税务执法机关，有着一定的自由裁量权，所以企业要与当地国地税机关保持密切的交流，对当地的税收征管特点进行深入分析，善于征求税务部门的相关指导意见，确保筹划方案制定的科学性与合理性。

第6篇：对房地产企业管理提出的建议范文

关键词： 物理―事理―人理方法论；房地产开发企业管理；实施

中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）05-0103-02

1WSR方法论简介

1.1 理解物理-事理-人理的内涵WSR系统方法论是“物理―事理―人理方法论”的简称，是由我国著名系统科学专家顾基发教授和朱志昌博士于1994年提出的[1]。其中融入了钱学森、许国志等老一辈科学家所提出的“物理”、“事理”，是我国学者将东方哲学的思辨融入到西欧系统工程方法论中的结晶[2]。

张彩江和孙东川在综合分析多种对WSR方法论的不同理解后，给出了对物理、事理、人理的定义：“物理”是指涉及某项系统项目/问题处理过程中人们面对的客观存在，是物质运动的规律总和；“事理”是指涉及某项系统项目/问题处理过程中人们面对客观存在及其规律时介入的机理；“人理”是指涉及某项系统项目/问题处理过程中的所有人们之间的相互关系及其变化过程[3]。

综合来说对物理、事理、人理可以理解为：物理应是待解决系统所面临的客观规律，包括自然环境、法律，物质运动规律，技术应用的一般作用原理等；事理是由于人的作用力产生的一些事物，包括人认识事物的角度，在办事过程中运用的一些方法、手段，组织体系；人理是复杂系统的参与者之间的关系，差异化特性的协调，利益关系、人际关系等。物理阐述的是“是什么”的问题，事理讲述的是“怎么做”的问题，而人理则是“如何做得更好”的问题。

1.2 WSR系统方法论的一般过程WSR方法论一般工作过程为[4]：①理解领导意图；②形成目标；③调查与分析；④创建模型；⑤提出建议；⑥协调关系；⑦实施。将上述7个步骤进行协调以后，如图1所示。

图1所示的7步骤中，将理解领导意图扩展为理解意图，因为意图不仅包括领导的，还应包括内涵更广泛的其他重要影响者的意图。而其中的形成目标，调查分析，创建策略并不是依照严格的顺序进行的，而协调关系应是贯穿于从理解意图到实施的整个过程的。最后，实施的结果应与“意图”进行对比，满意则完成目标，不满意则需修改。

2应用WSR方法论规范房地产企业管理

2.1 基于物理-事理-人理分解房地产企业管理WSR方法论是从物理、事理、人理三方面进行分解和实施的房地产企业的物理、事理、人理应理解为：

物理：房地产企业经营必须遵循的相关法律法规，例如土地管理相关法规、工程招投标管理相关法规、房地产销售的相关法规、经济法、合同法等；国家房地产经济形势，拟发展地区房地产业的土地政策，竞争企业的实力，市场的物业类型，客户类型，消费实力，消费倾向等；企业的办公条件，各工种作业的硬件设施和软件设备；本企业负责决策、设计、成本、工程、销售、财务等人员的专业技术条件； 从决策、获取土地、规划设计、施工到销售、物业等必要的开发流程；

事理：组织的结构设计，规章制度，企业文化及愿景的构建；各开发环节如何实施，包括土地获取的方式，聘请设计单位进行设计或自行设计，工程招投标工作如何开展，造价核算审计等工作如何开展，施工管理如何开展，是否聘请销售机构等；制定决策、设计、成本、工程、销售、财务等人员的工作方法，考核办法；如何提高员工的工作技能及培训工作；企业与设计单位、施工单位、材料供应单位、监理单位、相关咨询机构、及土地、银行、政府等相关机构的合作合同；向员工和部门下达的目标，并以此作为考核依据；

人理：员工对企业愿景的理解，员工意识与企业战略的一致性；员工对企业的认同度，忠诚度；员工之间的人际关系协调；不同专业背景员工之间的沟通；企业与设计单位、施工单位、材料供应单位、监理单位、相关咨询机构、及土地、银行、政府等相关机构的关系维护等。

2.2 按照WSR方法论7步骤开展管理活动在充分认识房地产企业在WSR方法论下的物理―事理―人理三个维度之后，将WSR方法论的七个步骤应用到不同维度。

理解意图，包括理解企业战略意图，在市场上希望占据什么样的竞争地位。了解领导的要求，了解房地产产品的目标客户的需求，甚至了解员工的意图。

制定与已经达成一致的既定意图相符合的目标。包括企业希望达到的行业地位、行业占有率、行业认同度名誉度等目标。进行产品市场定位，目标客户定位，制定财务经济效益目标。

为实现目标而开展的调查分析。调查既包括外部和内部调查。外部调查包括土地市场环境，银行等资本市场环境，原材料供需环境，工程技术条件，目标客户调查分析等。内部调查有企业所处的行业地位，资金实力，内部人员素质，充分进行项目可行性研究调研分析。

创建策略，在调查分析的基础之上，拟定土地获取策略、融资策略、设计管理策略、施工管理策略、成本管理策略、营销策略、物业管理策略等。

提出解决方案，包括土地竞拍方案，详细的融资计划，概念性及详细规划设计方案，施工图设计，编制招标文件，制定施工管理方案及审查施工方提出的专项施工方案，制定销售方案等。

实施方案，在实施方案过程中应该与既定意图保持一致性，同时也可以根据实施过程中发现的问题适度的改变意图，形成及时的反馈。

协调关系始终贯穿于整个过程，协调意图、目标、现实、策略、方案、构想间的关系，协调系统实践的投入、产出与成效的关系。

3结语

房地产企业作为资源整合型企业，其管理效率直接决定了企业效率，提高企业的管理效率显得尤其重要。房地产开发企业管理是一个复杂的系统工程，应基于系统工程的方法进行分解，使之结构化、规范化，才能实现企业的持续健康发展。将WSR方法论运用到房地产企业管理中，运用“事理”解决“物理”，再运用“人理”进行全面协调，使组织的效率更高。这三者既是相互区别的，有各自的界定，也是相互联系的，需要共同作用，才能使组织系统运作的更好。

参考文献：

[1]荣玫，韩传峰．基于WSR基础设施系统管理研究[J]．华东经济管理：2011，25（6）：140-143．

[2]顾基发，唐锡晋，朱正祥．物理-事理-人理系统方法论综述[J]．交通运输系统工程与信息：2007，7（6）：51-60．

第7篇：对房地产企业管理提出的建议范文

【关键词】房地产工程管理；成本控制；问题；对策；探讨

一、前言

在激烈的市场竞争中求得一席之地，是当今企业所面对的共同挑战。而在房地产企业领域，随着当前房价的不断飙升，如何在市场竞争中立于不败之地，获得长足发展，已成为房地产企业所面临的重要问题。其实，在此过程中，成本控制是企业提高竞争力的有效手段之一。一个企业管理与发展的核心就是成本控制，只有控制好了生产成本，才能获得更多的经济效益，才能不断提高市场竞争力，保持持续发展的势头。当前，我国房地产开发事业还不够规范与完善，市场竞争中也出现了很多混乱局面，导致房价不断升高，直接影响到人们的生产与生活。而在房地产行业如此激烈的竞争中，如何来保持企业的竞争力，对房地产企业来说有着非常重要的战略意义。

二、房地产工程管理成本控制概述

在房地产开发领域，成本控制是一项管理手段，它是针对企业发展需要而预先制定的一套管理策略，为的就是能够使企业得到长足发展，不断提高自身的市场竞争力，其最终目的就是让企业获得最大化的经济效益。在房地产企业的工程管理过程中，需要对各种影响成本预算的因素加以分析与研究，把它们控制在一个合理的范围内。所以，这就要求各房地产企业要做好预先的成本控制工作。比如在开发的源头，要控制好征地、拆迁、房屋开发等等影响成本的因素。如果忽略了对这些因素的控制，就会影响到企业的收益效果，进而影响企业的市场竞争力与持续性发展。在工程管理成本控制中，基础性工作会起到关键作用。它是整个成本控制的起点，也是整个成本控制实施的良好平台。对整个成本的控制，必须从成本的基础性工作做起，只有这样，才能提高成本控制的质量与效果，才能发挥出其应有的作用，为企业发展提供保障。

三、房地产工程管理成本控制中存在的问题

目前，虽然大多数房地产企业都意识到了生产成本的控制问题，但并非所有企业都能很好地实施它。各房地产企业在成本控制中还是存在着一些问题与不足，大体上可以分为以下几个方面：

（一）不能深入理解成本控制的内涵

在进行成本控制的时候，目前，只有很少的房地产企业会在全部开发过程中进行全方位的成本控制，而大部分房地产企业则或多或少地存在误解。比如，有些企业认为，对于成本的控制，只需要要规划与设计阶段来实行就行了，其它工作阶段就按照规定来执行就行了，其实这是严重忽略了潜在影响成本的其它因素。成本控制是一个精细化的工程，必须把任何细小的因素都全方位地考虑进去。

（二）缺乏科学、有效的成本控制技术

很多企业在进行成本控制时，都是采用传统的决算方法，其主要是针对财务部门的决算报告来控制成本。它存在明显的滞后性与不合理性，所以不能发挥成本控制所应有的功效。在成本控制的具体过程中，会遇到很多潜在影响成本的因素与问题，而对这些问题进行有效的解决，就必须依靠先进的科学技术，只有先进的科学技术才能对症下药，对问题进行及时、有效的解决。

（三）没有建立起比较完善的成本控制体系

在对房地产企业的成本进行有效控制的时候，必须要采取有效的控制成本的体系，否则，它不能发挥出其应有的作用。目前，很多房地产企业都是采用一种比较粗放型的成本控制，这样，看上去就如同虚设，只是以一种形式而存在，不仅不能发挥作用，反而还可能会给企业带来损失。

四、对房地产工程管理成本控制的建议

针对上述房地产企业所存在的问题，我对其中的成本控制提出以下几个方面的建议：

（一）树立科学的成本控制观念

在市场经济不断发展的过程中，房地产开发领域的企业在控制成本上，不能仅仅局限在规划与设计阶段，必须要明确，成本的控制是一个全方位、全局面的过程，它是一项系统的工程。所以企业在控制成本时，要树立正确的成本控制观念，着眼与整体，考虑到每一个潜在影响成本的因素。与此同时，企业还应该培养每位员工的成本控制意识，并宣传企业成本控制的理念，重视成本控制方针的贯彻。只有做好基本的成本控制理论知识，才能有效地指导实践，从而提高成本控制的有效性。

（二）采用先进的成本控制技术

当前，先进的科学技术是在不断进步与发展的，其应用也涉及到生产与生活的各个领域，所以，在房地产开发这个领域，也必须学会用先进的科学技术来进行成本控制。

1、作为房地产企业而言，需要引进先进的成本控制人才。作为一种重要的战略资源，人才可以在企业的成本控制中发挥关键性作用。有专业性的成本控制人才作为保障，当然可以使房地产企业的成本控制工作起到事半功倍的效果。

2、企业还应该引进那些先进的成本控制技术。成本的控制是一项系统的工程，它并不是对项目的一种简单的预算，其包括每项工序的每个细节部分，要做好其中的成本控制工作，还需采用先进的成本控制技术。只有不断提高成本控制的水平，才能适应市场竞争环境下的成本控制模式。

（三）建立健全完善的成本控制体系

一个合理并且有效的成本控制工程，必须要有一套系统、科学的成本控制作为支撑，只有这样才能发挥出成本控制的应有作用，否则，一些粗放型的成本管理制度，只会起到相反的功效。建立、健全科学、合理的成本控制体系，为此我们可以采取以下措施：

1、应该制定明确的责任管理制度，在整个成本控制中要明确各岗位的职责，分清各自的功效，积极配合成本控制的各项工作。

2、成立一些必要的成本控制管小组，让他们来管理企业日常成本的控制工作 ，而他们的工作明细，将会给整个企业的成本控制提供很多数据参考，让整个企业的成本控制有序地进行下去。

3、成立成本控制管理的委员会，让他们来领导整个企业的成本控制工作，为成本控制提供决策意见，向企业的决策层负责，这样，可以确保整个企业的成本控制都在一个合理的范围内。

结束语

房地产企业的成本控制作为一项系统而又复杂的工程，它直接关系到整个企业运营的经济效益与市场竞争力的提高。同时，它也是是一项牵一发而动全身的工作，必须适时调整整个企业的流程、机构、人员等等因素。

参考文献

[1]王作阳.房地产开发成本控制初探[J].科技信息，2009（13）.

第8篇：对房地产企业管理提出的建议范文

由于房地产企业内外环境日益复杂、市场竞争日益加剧，完善内部控制、加强风险管理、提升企业核心竞争力已是房地产企业面临的重要命题。内部审计作为内部控制的重要组成部分，对控制风险、提高企业的经营效益和管理水平，具有重要意义。论述了房地产企业加强内部审计的必要性，针对内部审计存在的问题，对如何加强房地产企业内部审计提出了思考和建议。

【关键词】

房地产；内部审计；建议

一、房地产企业加强内部审计的必要性

（一）有利于企业建立健全内控制度，加强管理

一方面，通过内部审计对企业内控制度的健全性和有效性进行评价，可及时发现内部控制方面存在的问题，提出针对性、建设性的意见和建议，改善企业经营活动；另一方面，由于内部审计人员熟悉企业各部门的内控程序和业务流程，并具备法律、税务、工程、财务、投资等方面的专业知识，内审部门可向管理层提供企业运营中的合法性、舞弊行为以及内控制度是否有效的信息，并提出改进建议，为领导决策提供咨询服务，成为领导的参谋和助手。

（二）有利于管理和评价企业经营风险

房地产行业涉及面广、资金需求量大、项目周期长、资金回收慢、经营风险大等特点，加强风险管理是房地产企业面临的重要课题。基于风险导向的内部审计，通过对企业内部控制制度执行情况进行审计，可及时发现其存在的经营风险和财务风险，采用系统化、规范化的方法，审查和评价企业的风险管理机制，对企业风险识别、风险评估以及风险应对过程的适当性和有效性，提出改进建议，从而实现改善企业风险管理的目的。

（三）有利于加强项目的全过程成本控制和资金管理

内部审计人员在参与施工成本控制过程管理中，通过对各种开发成本进行预测、计划、过程控制、统计分析，及时纠正项目成本管理过程中的各项偏差，把各项费用尽量控制在预算范围内；通过开展资金内部审计，一方面可以及时发现资金收支中存在的问题，督促有关部门采取措施及时进行制止和纠正；另一方面可以通过审核资金使用合理性，有效控制资金额度的使用，从而实现资金的合理利用。

（四）有利于实施房地产项目经济效益评价和经济责任评价。

房地产项目经济效益评价主要是评价房地产项目的技术经济指标、总投资估算、开发周期安排、销售收入和税金估算、投资计划与资金筹措、财务收益指标等；经济责任的评价是内部审计部门从定性与定量两个方面评价企业领导和关键岗位人员任职期间所在部门、单位的资产、负债、权益和损益的真实性、合法性和效益性，以及有关经济活动应当负有的责任进行综合分析和评价，为内部考核和考评干部提供依据。

二、房地产企业内部审计存在的主要问题

（一）对内部审计认识不足，无法有效发挥内部审计的权威性和独立性

内部审计工作的成功与否很大程度上取决于内审部门的独立性与权威性。大多公司领导对内部审计的职能和作用认识不足，内部审计部门在企业层次较低，甚至隶属于财务部门，缺乏独立性；其次对内部审计支持力度不够，影响了其对内部审计资源的投入，包括人力、物力、财力、技术支持，资源限制在一定程度上影响了绩效审计的开展，影响了内部审计效能的发挥。

（二）审计方式和技术手段落后，无法满足现代企业风险管理要求

审计实施上，大多停留在以财务审计为主的审计模式，审计工作未扩展到成本管理、内部控制、决策咨询、风险管理等各方面；审计目标上，主要是查错防弊，维护企业资产的安全，财务数据的真实性与完整性的审核，审计目标未考虑通过加强管理以增加企业价值；审计方法上，局限于对报表、账簿及凭证等财务资料的核查，分析各项财务数据是否正常，对实物资产进行盘点等方面，对内部控制、经济责任、管理效率的审计涉入不深；审计技术上，对于计算机、网络等信息技术的运用目前也仅限于文档处理、电子表格的运用方面，没有很好地运用计算机辅助进行管理审计，影响了审计工作效率的提高。

（三）审计机构设置不健全，内部审计人员专业胜任能力不足

首先，由于内审机构不健全，设置不合理，无法有效发挥内部审计效能；其次，内审人员综合素质较低，人才结构不合理，主要是：人员选聘上，内部审计人员较多是从财务人员中选择，知识结构单一，缺乏工程预结算、工程管理、风险控制、信息技术等知识储备，专业胜任能力不强，无法应用现代审计理念开展风险导向型审计。

三、加强房地产内部审计的思考和建议

（一）健全内部审计机构，保持内部审计机构独立性和权威性

内审部门的独立性在很大程度上受到内部审计机构层级的影响。一般来说，层级越高，内审部门的独立性越强，内审部门应当隶属于企业的最高管理层，接受其领导和监督，以确保内部审计工作的独立性，如在董事会下设审计委员会是比较理想的模式。企业高层领导应在政策上、资金上支持内审工作的开展，具体是：内审负责人的任免企业最高管理层任免；赋予内部审计负责人参加有关经营决策、投融资、内控制度、财务管理等方面的会议；对于审计报告反映的问题建立审计问题跟踪台账，及时督促整改、落实；坚决打击对内部审计人员的报复行为，各部门应有效配合内部审计工作，创造良好的内部审计环境；内审部门在工作中遇到的困难与干扰应协调解决等。

（二）拓展审计思路和模式，提高内审服务质量

一方面，可将部分审计业务外包，充分利用社会审计资源，提高审计服务企业能力，内部审计机构做好管理和监督服务，例如工程审计中对工程造价和招投标环节的审计可委托造价事务所进行，对建设程序、施工质量、施工进度的审计可委托监理单位进行，对设计环节的审计可委托设计单位进行；另一方面，建立信息共享机制，由于纪检监察部门收到群众举报线索较多，具有丰富的办案经验，内部审计机构对财经法规、项目公司财务状况比较熟悉，对于一些舞弊和个人经济案件，可以联合作战，发挥协同优势。

（三）实施开发项目的全过程审计，明确阶段审计重点

工程项目全过程审计是房地产业内部审计的重点，包括工程造价审计、竣工决算审计和工程管理审计，它是财务管理与工程管理审计的有机结合，将风险评价、内部控制、效益跟踪、监督检查贯穿于建设项目全过程管理中，在促进相关管理单位提高投资效益方面发挥重要作用。审计部门可以介入房地产开发过程中的招投标、结算、工程管理、合同签订、销售管理、财务决算等环节。

在项目开发初期，要重点关注内控制度的建立和执行，财务管理和会计基础工作、招投标管理、项目前期成本、管理费用上；在项目开发中期，要特别关注合同管理、采购与验收、内控制度的完善和工作流程的细化、开发成本、开发间接费用、财务费用上；在项目开发后期，要重点关注房屋销售款、工程结算办理和成本及税金核算上，加强项目盈亏的审核。

（四）强化绩效审计，提升审计质量

地产企业在建立一套可行的绩效标准和指标评价体系的基础上，可以实施将经济性、效率性、效果性相结合的全面绩效审计。一方面，可以对重大资金、重大项目和高风险环节进行重点审计，比如对资金分配使用的合理性和项目的效益性进行审计，审查项目的投资价值、技术可行性和经济效益，审查工程质量情况，审查物资采购和招投标程序的合法、合规性，审查合同签订情况，审查项目建设计划与执行情况，审查项目投入后的运行效率和效果等。另一方面，建立审计案例备查制度和审计事项备忘制度，将好的审计案例可以作为业务指南以后备查，同时对审计发现的有价值的审计线索可以备忘录的形式记录下来，为今后更好开展该项目的追踪审计工作提供借鉴。

（五）开展风险导向型内部审计，实现内部审计为企业增加价值功能

房地产企业是资金密集型企业，其开发项目具有位置分散、一次性、独立性、高投入、建设周期长等特点。地理位置分散、一次性及独立性使每个开发项目各具特点，管理复杂多变，增加了舞弊行为的可能性。内外部经营环境的日益复杂使“风险”成为企业管理的一大核心概念，风险导向审计是实现内审职能的重要途径，在对企业所处社会和行业的宏观环境、战略目标和关键经营环节分析的基础上，在审计过程中以企业风险分析评估为导向，根据量化的风险分析水平排定审计项目优先次序、审计范围与重点，对企业的风险管理、内部控制和治理程序进行评价，进而提出建设性意见和建议，实现为企业增加价值的功能。风险导向审计将审计战略提高到企业目标层次，审计计划建立在科学风险评估的基础上，审计资源的分配更为合理，提高了审计的效率和效果。

（六）充实审计队伍，提高内审人员素质和知识水平

首先，在内审人员选聘上，充分考虑团队知识结构的完整性，不仅配备精通财务、审计的审计师，还可配备造价工程师、监理工程师以及懂法律、懂设计、懂合同、懂管理的人员，有利于实施房地产全过程开发审计；其次，全面了解房地产各个业务环节，掌握项目从立项、建设、验收每个环节涉及的内容及重点，全面学习相关法律法规和企业内控制度，熟悉整个经营管理过程，确保做到公正、客观、守信，严格按审计准则和职业道德规范工作，确保审计工作在透明、受监督的环境下进行；再次，不断加强对内部审计人员培训力度，定期进行系统业务培训，特别是绩效审计技术和技能的培训。

参考文献：

[1]罗瑜.房地产企业内部审计的完善.当代经济，2014（17）

[2]马洪亮.房地产公司风险导向内部审计案例分析.中国内部审计，2012（10）

第9篇：对房地产企业管理提出的建议范文

在我国社会经济持续增长的形势下，房地产企业之间的竞争不断加强，随着房屋商品化和城镇化改造工程的推行，房地产行业市场化，客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，企业的全面预算管理也因此受到了房地产企业管理者的重视。

一、房地产企业全面预算管理的特点

1　全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。

2　全方位性。预算管理的内容包括财务预算。经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销，人财物全部纳入预算范围。

3 全员性。公司领导、各部门负责人，下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

4　以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润，高负债，高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大子基于权责发生制基础的利润表预算，资产负债表预算。

5　以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大，成本内容复杂，成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。

6 以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行，因此，年度预算以年底王程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。

二、目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题

1　缺乏完整的全面预算标准

房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

2　缺乏完整的全面预算体系和管理制度

目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统，完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督。预算管理的作用得不到充分发挥。

3　缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳

为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

4 缺乏有效的控制与分析机制

房地产预算数据来源广泛，数据量大，企业缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心的执行情况，对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。

5　缺乏全员意识

许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理，预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

6　缺乏考核力度

在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。

7 缺乏与企业战略目标的联系

由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。

三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策

1　树立正确的全面预算管理观念

首先，要强化预算的“法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

其次，要增强全体员工的参与和配合意识，应动员企业全体员工主动参与预算的策划，编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。

最后，需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持，领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。

2 完善全面预算管理的制度建设

(1)完善制度。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算，汇总，复核与审批，预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

(2)制定标准。根据企业管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本，费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本，费用定额标准。

3 加强全面预算管理的基础王作

基础工作主要包括原始记录，定额工作、计划价格、计量工作，标准化王作，信息王作、规章制度和员王培训等，是专业管理工作中最基础的部分，基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。

4 改进全面预算管理王作的方法

(1)由“自上而下”的方式变更为“上下结合”，笔者建议，从房地产企业内部采用自上而下，自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划。呈报预算委员会：预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案：预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后。成为正式预算，逐级下达各部门执行。

(2)改进房地产企业的预算编制方法，对房地产项目来说，其开发周期长达2～3年或更长的时间，不确定性因素多，编制预算不仅反映年度财务状况，而且反映项目综合情况，因此，房地产企业预算应做好以下几项工作：

汇总分解工作。首先，对总体构成进行分解，将收入总体与开发的房地产产品类型。面积、拟销售均价挂钩，预测出各房型的销售总价；将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，并对应到相关成本项目中。预测出开发总成本，对新增工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。其次，对构成项目按时间进行分解，将各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周

期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

加强部门合作，房地产预算讲究的是部门合作，共同努力。在预算管理委员会的组织下，房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理等，各个部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。如营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算：前期研发，工程，设计，成控等部门负责开发成本项目预算；行政人事部负责人工成本等管理费用的预算；财务部负责财务费用，税费及其他费用的预算，并担负最后的汇总；审计部门负责对预算的执行结果做出分析。

侧重现金流量的预算管理，房地产行业由于其资金密集程度高，预算控制聚焦在目标成本和现金流量的预算与管理上，因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定企业周、月、年度计划，最后实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。

合理安排好编制周期。由于房地产行业项目开发周期至少2～3年，政策变化大。不确定因素多，要想缓解资金压力、保证各项目正常开展及后续项目开发的资金储备，预算编制工作就一定要考虑周全。在编制周期上，应按年，季，月，甚至按周安排资金预算的编制、调整，分析和监控，保持资金链的正常运行。

5　加强企业预算的预警管理

(1)设置预警控制指标和预警级别，针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置，调整预警控制线，进行实时监控，将监控结果与各部门绩效挂钩。

(2)采取例外管理。对于超预算和预算外的支出项目，不能随意增减，要先分析其产生原因，然后将其变化细化分解，组织成控部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案，最后按一定的审批流程选择确定最优方案。