精细化管理报告精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的精细化管理报告主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：精细化管理报告范文

落实“三个明确”，增强精细化管理的导向性

实行精细化管理，关键在执行。首先要形成共识。要从明确意义、目标、要求入手，武装思想，指导行动。

明确意义，高度统一思想。党委办公室处在承上启下、联系左右、协调内外、沟通各方的核心地位。推进办公室工作精细化管理，就是要按照“精、准、细、严”的标准，创新管理理念、管理方法和管理手段，实现由被动工作向主动创新、由忙碌繁杂向规范有序、由“过得去”向“零差错”、由满足一般化向抓精品转变，全面提高办公室整体服务效能。

明确目标，凝聚工作合力。推行精细化管理要以“三个一流”为目标，以管理科学化、精细化为方向，着力在公文处理、会议（活动）服务、事项办理、办公环境建设、资源节约型机关建设、干部言行文明建设等6个方面建立起全过程、全方位的精细化管理体系。

明确要求，全面规范行为。我们紧密结合实际，建立了公文处理等6个方面的管理规定，细化成168条具体规定，形成15个方面的工作规范、8个方面的工作流程。通过精细化管理，进一步增强了“三种意识”、提高了“四项能力”、树立了“五方面作风”：即增强了把握规律的意识、创新意识、精益求精的意识；提高了辅助决策的能力、统筹协调的能力、狠抓落实的能力、促进和谐的能力；树立了理论联系实际、爱岗敬业、严谨细致、雷厉风行、清正廉洁的良好作风，夯实争创一流业绩的基础。

建立“三项机制”，增强精细化管理的规范性

建立综合目标管理机制。将办公室整体工作任务特别是6个方面、168条具体工作目标逐项分解落实到各科室和每位工作人员，做到千斤重担众人挑，人人有目标，在压力中增加队伍的进取力。

建立日常基础管理机制。坚持和完善考勤考绩制度，全面真实地搞好考勤记载、干部每天工作的情况记载，做到一月一通报，一季度一小结，并纳入个人年度考核的重要内容，作为评先评优的依据。

建立考评奖惩管理机制。实行“四考四评”、“四奖四惩”。即考学评知识水平，考勤评工作表现，考绩评业务能力，考纪评思想品行，做到奖勤罚懒、奖优罚劣、奖功罚过，不让成绩突出的人吃亏，不让埋头苦干的人寒心。通过严格的考勤考核，以实绩评优劣、以实绩推荐干部。

突出“三个重点”，增强精细化管理的先进性

精益求精抓好“三办”，确保工作零误差。树立精益求精的质量意识，力求办文、办会、办事“零误差”。公文办理按照准确、及时、保密、安全的要求，做到收发及时、拟办准确、传递迅速、催办及时、如实反馈、全程精细。公文起草，严把政策关、内容关、文字关、格式关、程序关、时效关、精简关等七道关，确保政策可行、内容完整、文字准确、格式规范、印制精美、程序严谨、及时高效。办会工作，坚持做到会前缜密筹划、会中精心运作、会后深化服务，全程提高会务工作质量和水平，促进会议服务工作进一步程序化、制度化、精细化。办事工作，要提升标准，强化“首问”责任，加强分析研判，做好环节衔接，坚持限时办结，严格责任追究，做到依法办事、科学办事、规范办事、高效办事、精细办事、圆满办事。

持之以恒抓好“三畅通”，确保运转零障碍。一要抓通信畅通，确保上下联系方便快捷。二要抓信息畅通，确保为各级领导实施科学决策及时提供高效、详实、客观、准确的信息。三要抓政令畅通。做到问题不解决不放过、责任不追究不放过、群众不满意不放过，真正把督查权用出权威、用出效益，确保政令畅通。

优质高效抓好“四服务”，确保服务零距离。要准确把握县委、县政府每个时期的工作重点、每个阶段的大事要事、每项工作中关系全局的热点难点问题，多出与中心工作合拍共振的新思想、新办法、新对策，充分发挥办公室参谋助手作用为领导决策服好务。要把实现好、维护好、发展好广大群众根本利益作为根本要求，善谋富民之策，多办利民之事，千方百计在服务为民上下工夫。要发挥桥梁纽带作用，根据基层单位的意见、呼声和要求，力所能及地给予业务、信息、政策等方面的帮助。要按照“三化“建设的总体要求，创优发展环境，为各种市场主体提供良好服务。

坚持“三个结合”，增强精细化管理的实效性

与服务党委中心工作相结合，增强服务大局能力。县委办公室在贯彻落实党委决策上要先行一步、快人一拍，力求在各项工作上带头。

第2篇：精细化管理报告范文

1资料与方法

1.1精细化管理前纸质检查报告归档管理现状1.1.1精细化管理前纸质检查报告归档管理方法本院的纸质检查报告单由中央运输人员送人我科A,B病区护士站，放人病区贴有“送人”标签的检查报告专用抽屉中暂时存放，每日由各医疗组医师将检查报告及时归人患者病例档案资料中。

1.1.2精细化管理前纸质检查报告归档情况2013年8月一2014年1月，每日由办公班护士收集各类纸质检查报告的总例数及未及时归档的例数并记录在纸质检查报告归档情况登记本，统计出半年来纸质检查报告共10 641份，未及时归档的有1 212张，未及时归档率为11.39%0    超声检查报告、肾脏活体组织检查光学显微镜及电子显微镜病理诊断检验报告、心电图报告、X片CT MRI报、心脏彩色超声报告、病理诊断报告、细胞病理报告单、其他检查报告(如幽门螺旋菌检测报告、结核杆菌检测报告等)未及时归档率依次为7.18% , 27.96% , 17.70% , 2.26% , 6.99% , 7.32% ,7.60% , 11.38%。各类纸质检查报告未及时归档率波动2.26%一27.96% , '肾活体组织检查光学显微镜、电子显微镜病理诊断检验报告未及时归档率最高为27.96%01.2精细化管理前纸质检查报告未及时归档的原因分析

1.2.1临床医护人员对纸质检查报告归档工作重视度不够，法律意识不强，责任心不够临床医护人员专注于临床专科知识的学习，而忽略了法律知识的学习以致法律知识欠缺，对纸质检查报告的法律重要性认识程度不足;认为在临床科室只要治疗好患者的疾病就行，至于检查报告看过知道结果就可以，归不归人病历内并不重要，而忽视了检查报告的归档工作。  

 其次，伴随着网络化的高度发展，医师可以简单地从网络上获取信息，对纸质报告单的重视程度下降导致检查报告久置于检查报告“送人”抽屉中。再者，医护人员的工作非常琐碎，未能及时完成检查报告的归档工作。

1.2.2纸质检查报告专用抽屉并不“专一”我科A,B病区护士站均有贴有“送人”标签的检查报告专用抽屉中，虽仅有2个，但增加了中央运输人员为检查报告分区的流程，多了一重分类犯错的机会，致使医师不能及时找到检查报告，而不能及时的完成检查报告的归档工作。

1.2.3纸质检查报告归档工作无明确的负责人既往纸质检查报告归档工作由各个医疗组医师负责，每个医疗组由一名主治医师和数名进修医师、研究生、实习生组成，检查报告归档工作参与人员多，无明确的负责人。而进修医师、研究生、实习生流动性大，对纸质检查报告归档流程熟悉度不够，对医院各项制度的执行容易遗忘或者欠规范。

1.2.4特殊患者的纸质检查报告归档工作有一定难度特殊患者即转科、出院、死亡患者，由于部分检验项口其检验过程需要几天甚至1周以上才能得出检查报告结果，当其纸质检查报告送人科室时，患者的病例已送病案科或者其他科室，不能及时将检查报告归档。   

在本科，主要以肾活体组织检查光学显微镜、电子显微镜病理诊断检验报告出检查报告的等待时间较长，待检查报告回到科室时，多数病人已出院，这也是导致2013年8月一2014年1月1 699份肾活体组织检查光学显微镜、电子显微镜病理诊断检验报告未及时归档比例(肾活体组织检查光学显微镜、电子显微镜病理诊断检验报告27.96%未及时归档)明显高于其他检查报告的主要原因，如表1所示。

1.3精细化管理:“纸质检查报告归档”方法

1.3.1法制意识的培养与理论知识的学习在科室领导的带领下，科室组织医护人员学习纸质检查报告的重要性，强调纸质检查报告单归档所具有的临床作用及法律意义;学习基础法律知识与医德医风，对当下有关检查报告的医疗纠纷展开讨论与分析;开展精细化管理理论的学习与宣传，根据科室实际情况提出精细化管理思路和方法，并在实施中不断改进和完善。

1.3.2加强检查报告归档流程的环节管理纸质检查报告由中央运输人员送人我科，置于B病区贴有“送人”标签的检查报告专用抽屉暂时存放;中央运输人员和科室负责人在检查报告单签收登记本双方签名及交接，登记本上详细注明科别、住院号、姓名及签收的检查检验报告单项口及数量，做好交接工作;“送人”的检查报告由本科室专人负责整理，及时准确归人患者病历夹，保证患者病历资料的真实性与完整性。

1.3.3将纸质检查报告归档管理工作责任到人科室纸质检查报告归档管理工作具体责任人:白天是办公班护士，夜间是B区加强夜班护士，责任人每天签收纸质检查报告并做好交接工作，对检查报告认真仔细核对、整理并将其归人患者住院病历夹中。

1.3.4加强特殊患者的纸质检查报告管理特殊患者包括转科、出院、死亡患者，患者转科患者纸质检查报告由中央运输人员送达患者所在科室，与相应科室具体负责人员做好签收、交接工作;出院或死亡患者由办公班护士负责将纸质检查报告送病案科归档。

1.4评价指标  

 2014年2月一2014年7月，每日由办公班护士收集各类纸质检查报告归档情况，在纸质检查报告归档情况登记本记录报告总例数及未及时归档例数。   

对实施精细化管理前后的各项指标进行比较分析。评价指标包括:精细化管理实施前后住院患者各类纸质检查报告的未及时归档率(未及时归档例数/总例数100%，各类纸质检查报告未及时归档率差值(精细化管理实施前前未及时归档率一精细化管理实施前后未及时归档率)，精细化管理实施前后住院患者纸质检查报告总的未及时归档率、未及时归档率差值。

1.5统计学方法  

 采用统计学分析软件SPSS 19.0版本进行统计分析，计数资料用丫检验，检验效能a=0.05 0验报告未及时归档率下降幅度最大，下降了23.95%0总未及时归档率由精细化管理前的12.38%下降至1.06%。差异有统计学意义(P<0.05，见表1,

2014年2月一2014年7月，住院患者纸质检查报告采用精细化管理后，检查报告共10 642份，其中107份未及时归档。超声检查报告、肾活体组织检查光学显微镜、电子显微镜病理诊断检验报告、心电图报告、X片CT MRI报、心脏彩色超声报告、病理诊断报告、细胞病理报告单、其他检查报告未及时归档率分别为0.38%,4.01%,0.53%,0.50%,0.59%,1.88%,0.92% , 0.00%，较2013年8月一2014年1月均有一定程度的下降，除X片、CT , MRI报告未及时归档率下降1.76%，其余均下降5个百分点以上，其中以肾活体组织检查光学显微镜、电子显微镜病理诊断检

3讨论  

 所谓精细化管理，就是运用程序化、标准化、数字化和信息化的手段，使各级组织和单元精确、高效、协同、持续运行的一种管理方式;简单地说，就是要使复杂的事情简单化，简单的事情规范化，规范化的事情程序化，程序化的事情标准化。   

精细化管理在本科6个月的成功运用，纸质检查报告归档情况显著提高，主要体现在以下两个方面。

3.1精细化管理提高医务人员对纸质检查报告归档的重视，增强法律意识与责任心   

精细化管理策略中强调指出纸质检查报告的重要性与学习基础法律知识与医德医风的必要性，不仅有助于培养医务人员的法律意识与良好的职业操守，也是从根本上加强医护人员对纸质检查报告及时归档的重视，增强自我防范和管理意识，它是提高纸质检查报告及时归档率的前提。

3.2精细化管理使纸质检查报告归档工作流程化、简单化、细节化，从而提高纸质检查报告及时归档率

3.2.1精细化管理使纸质检查报告归档工作流程化

 检查报告由中央运输人员送人科室，置于B病区贴有“送人”标签的检查报告专用抽屉，并和科室负责人做好签收及交接;本科室负责人及时整理、归人病历。检查报告归档工作流程化管理方式使归档工作衔接协调，保证了归档工作的有序进行，明确了归档工作的责任与口标。

3.2.2精细化管理使纸质检查报告归档工作负责人简单化责任到人的管理方式使每份纸质检查报告有了明确的负责人，与之前的参与人员众多、无明确责任人的管理模式形成鲜明的对比，使纸质检查报告的管理工作有章可循，有据可查。

3.2.3精细化管理使纸质检查报告归档工作特殊情况细节化细节化的管理模式针对高频率发生情况特殊管理，促进出院、转科及死亡患者的纸质检查报告及时归档，促进病例资料的完整性。其中以肾活检光镜、电镜病理诊断检验报告未及时归档率下降幅度最大，下降了23.95%，这无疑是细节化的管理模式的成功之处。   

第3篇：精细化管理报告范文

关键词:工程项目精细化管理实现途径

中图分类号： C93 文献标识码： A

就目前工程项目管理整体水平而言，很多工程项目管理处于粗放式管理阶段，项目组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下，效益低微，施工性企业很多因此陷入困局。精细化管理是一种科学先进的管理理念，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式,它是提升项目管理水平，提高项目运行质量和盈利能力有效手段。

一、什么是工程项目精细化管理

精细化管理来源于日本的精益生产管理理论，工程项目管理精细化管理就是要遵循“集约化、标准化、精细化”和“全员、全过程、全覆盖”原则，强化“法人层面和项目层面的后台与前台共同管理”理念，抓住“成本管理”核心，提高项目运行质量，突出“效益最大化”目标。标准化、精细化，突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。项目管理集约化，突出体现在物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。

精细化管理，具有全员性、全面性和全过程性，它是一种全面系统的管理模式，全员性要求每一位员工的工作都要精细化、精益求精；全面性涉及到公司经营管理、人力资源管理、资金管理、信息化管理、物资管理、生产技术管理、安全质量管理等；全过程性即精细化管理贯穿于各项工作和每一个过程的始终。

二、工程项目管理推行精细化管理必要性

精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。具体到工程项目管理，精细化管理的核心就是培育专业化施工能力、落实项目标准化管理和责任成本管理。 “认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”，工程项目管理者应该看到，精细化管理是必须跨越的一道门槛，它是超越竞争者、超越自我的需要，是施工企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是施工企业谋求基业常青的必然选择。

工程项目管理管理方式从粗放型转变为精细化，是大势所趋，但不能回避的是，我们很多的工程项目管理还处于粗放管理阶段，浮于表面，停留在理论或制度层面，缺乏对具体管理方法和手段的研究，针对性、操作性和稳定性不强；组织构架和职能定位不够合理清晰，管理层次较多，管理中存在众多交叉、盲点和结合部，造成管理效率低下；满足于“差不多、过得去”，远未达到精确、量化和规范的要求，大部分职工的标准化意识不强，工作粗枝大叶，远未达到精细化管理要求。

三、工程项目如何实现精细化管理

对工程项目管理者来说，要突破四大瓶颈，真正实现精细化，各个管理层级就要从上到下积极引导、自下而上自觉响应，使精细化管理深入渗透到工程项目每个层级的员工的精神理念之中，成为全体员工的行为习惯。不可否认的是，工程项目作业环境多变，点多、面广、线长，涉及到方方面面，项目管理具体工作事务繁杂，千头万绪工程项目管理人员工确实很忙，很幸苦，直接面对工程项目质量、进度、安全、履约、效益等各项管理压力，各项工作都要落实推动，这些管理措施仅仅是战术层面的被动行为，一个高素质的项目管理团队必须能把战术层面提高到战略层次。 如何实现项目精细化管理呢？可以从一下几个方面进行。

1、项目管理的领导层面必须提供强有力支持。领导干部尤其是主管领导，要有忧患意识，要居安思危，必须是精细化管理的倡导者和执行者，要从上到下积极引导，严格按照精细化管理方式开展工作，发现有不符合的要及时批评纠正，对精细化管理出成效的单位和个人要大张旗鼓的表彰，要在全企业营造精细化管理的浓厚氛围。群众看干部，干部看领导，只有领导带头，才能更好地推动精细化管理的贯彻落实，这是胜于一切的宣传教育和监督。

2、把精细化管理的思维融入到全体员工的精神理念中。精细化管理，是一种新的管理模式，需要加强宣传教育和培训，充分利用生产调度会、简报、黑板报、宣传栏、专项培训等方式进行有效的宣传教育，提高全体员工对精细化管理的认识，主动自觉地去学习和运用精细化管理方法。要建立清晰的责权利体系，通过建立完善的岗位责任制和各项工作的量化分解，将施工各项成本与员工的切身利益相结合，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从机关、项目部、班组到个人，都权责清晰、责任明确、奖惩严明，让全体员工从精细化管理中尝到甜头，得到好处，从而提高全员执行精细化管理的热情。

3、充分重视项目经理在工程项目管理中的重要职责。工程项目管理的兴衰在项目，精细化管理的成败在项目经理。如果项目经理的思想解放还不够，存在应付的思想，工作被动，缺乏创新，对精细化管理认识不够，习惯于老做法，工作缺少应有的激情和动力，工程项目精细化管理就无从谈起。因此企业必须以“不换思想就换人” 的标准强力推行精细化管理，其中很重要的一条就是要按照项目标准化和责任成本流程操作，确保实现打造精品、降低成本、增加效益的目标。精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现，企业每年都应该集中所有项目经理和后备项目经理进行专项培训，尽快提高项目经理精细化管理的认知水平和执行力，增强他们推行精细化管理的自觉性和坚定性。

4、必须有强有力的制度体系和高效的执行力。制度精细化是精细化管理的根本，是落实精细化管理的最重要保证。只有完善的制度，才能增强个人、集体工作的组织性、计划性、准确性、纪律性、自觉性，保持管理和落实的集中统一。有了精细化管理的制度、标准，还要有精细化考核控制，这样才能使精细化管理完完全全落到实处，制度千千万，考核落实是关键，精细化管理标准的精细、流程的精细，必然要求考核的精细。因此，推行精细化管理必须要建立在规范的考核运行机制，完善的内部市场化操作机制基础之上。在日常工作中，要建立层层负责的责任制，指定责任人，赋予其一定的职责， 并加强监督检查和责任追究。对于不能严格履行职责、不能按时完成任务的，要根据规定，进行责任追究，做到对号入座、一视同仁，才能确保层层有压力、有动力，事事有回音、有落实。

5、工项目现场的整洁、安全，体现管理精细化面貌。精细化管理是一种意识、一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化， 行为规范是精细化管理的内在要求， 也是精细化管理的根本目的之一， 特别是工程项目管理，工作环境的特殊性，员工工作行为的规范化更为重要，文明工地建设是实现员工行为规范的有力手段。通过文明工地建设，强化员工的文明意识，规范员工的文明行为，对于工程项目管理树立良好的形象，提高效益、保证施工安全、保证工程质量， 培养一支高素质的施工队伍等， 具有不可估量的积极作用，更可有效地增强执行力和服从力， 约束员工的行为， 培养员工养成良好的行为习惯， 以行为规范化促进管理精细化， 从而为精细化管理创造良好的环境和提供强有力的文化支撑。

第4篇：精细化管理报告范文

【关键词】ABC 成本管理 券商

证券公司的业绩增长源于营业收入和成本费用控制，2007年，申银万国证券对证券公司收入利润大增做了驱动因素分解，并得出结论：收入利润增长的84%来源于营业收入，31%来源于费用控制，所得税和其他因素对于增长的贡献是-15%。在股市行情低迷，证券公司证券经纪业务收入出现大幅下滑的情形下，成本控制就显得更加重要。同时，金融创新丰富了券商的金融产品的种类，对成本核算也提出了更高的要求。作业成本法（Activity-Based Costing，简称ABC 成本法）作为一种先进的成本核算方法， 已经被国外金融服务行业所广泛采用， 相比传统的成本分配方法， 它能够提供更准确的产品和服务成本信息， 为券商、银行等的管理决策和业绩评价提供更相关的分析依据。

一、作业成本法的基本原理

1、作业成本法的理论基础。作业成本法的理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业，资源耗费应按发生的原因先汇集到作业， 并计算出作业的成本， 再按成本对象（产品、客户、部门或机构）所消耗的作业量将作业成本分配计入各有关成本对象。

作业成本法与传统成本分配方法最大的区别在于前者不是以业务量、人数、工时等单一的标准分配间接费用，而是着眼于费用或资源的来源，把间接费用的分配和产生这些费用的原因（成本动因）联系起来，通过成本动因来确认和计量作业量，以作业量作为分配间接费用的合理基础，进而最终得到各种产品的成本。

2、作业成本法核算成本的基本步骤。作业成本法核算成本，一般分为三个基本步骤。

（1）确认作业及作业中心，并按同质作业建立作业成本库。即确认为制造或销售产品或服务所要做的工作，也就是确认耗用资源的作业。

（2）以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库。即确认每个作业成本库消耗的资源。

（3）确认成本动因。将归集在各个成本库中的间接费用按最终产品消耗的作业动因数量比例的大小进行分配，计算出产品生产过程中各项作业成本，最终确定产品成本。

二、券商成本精细化管理对成本核算体系的要求

1、制定合理的成本认定和分摊方法。成本精细化将改变过去由财务部门单一管理、定期核算的成本管理模式，逐步转变为全方位共同管理，贯穿经营全过程的全面成本动态管理。要按照成本精细化管理的要求将成本认定的对象进行细分，落实按部门、客户的成本认定制度，把成本管理渗透到经营过程的每个部门。

以券商为例，需要按业务部门和内部服务部门进行确认，业务部门包括投行、经纪业务部、自营业务部等；内部服务部门主要是对业务部门提供服务和战略参谋，包括了人力资源、信息技术、财务、合规等部门。客户可以分成机构客户和散户客户，网上交易客户和现场交易客户，或者按照佣金比率对客户进行划分。券商的成本费用一部分是变动成本，主要是与手续费收入相关的手续费支出，包括了监管费、手续费等；另外一部分是属于可控成本，主要是各项业务及管理费，包括了业务招待费、业务宣传费、车辆运营费、通讯费等；最后还有一部分属于固定成本，一般变动的空间不大，并且难以进行控制。实行费用分摊就是将成本明晰化，在成本认定的基础上进行成本对象的细分。

2、建立公平合理的资金内部转移的价格体系。券商属于资金密集型的单位，资金成本的核算具有举足轻重的地位。外部的资金成本往往有明确的市场价格，比较容易确定，但由于大部分的券商实施的是总部、营业部的两级核算体系，营业部往往是单独核算收入和成本，因此内部资金的划拨急需建立公平的内部转移价格体系。通过对资金成本的定量细分变资金的无偿使用为有偿使用，体现了资金集约化经营对各部门之间的制约作用，是成本精细化管理的根本要求，直接关系到各部门各网点内部成本核算以及他们彼此之间的利润分配和工作业绩。

3、建立分部门、分专业、分客户的明细核算体系。各经营网点是进行成本精细化核算的主要部门，由财务部门按照会计核算统一设置会计科目，不同业务范围的部门可以只设置与本部门有关的科目。精细化管理要求每日营业结束后应根据当日发生的各类业务进行汇总分类记载，并定期编制各种报表，其中利润表是考核其业绩的重要依据。同时，要求通过多层次的明细核算体系，为管理层的决策提供充分的数据支持。例如：分客户的成本核算，需要能够提供客户贡献度等数据，为券商进行客户关系管理提供参考，目前商业银行已经在这个方面做了有益的尝试。

三、券商作业成本核算体系的功能分析

券商作为金融服务性机构，所提供的服务与生产一样，都会发生许多间接费用。成本费用的发生具有以下特点：所提供的产品均为服务，是无形产品；间接费用在成本费用中占很大比例，这些费用很难直接追溯到产品中。传统的成本核算方法无法得到精确的成本，作业成本法作为一种解决间接费用计入产品成本问题的成本计算方法，对券商更具有适用性。通过作业成本动因，便可以将这些成本与服务联系在一起。

1、提高成本控制能力。在作业成本法下，券商能够较准确地分析成本发生的动因，使成本控制更有针对性。如果券商因某个部门或某项业务成本过高而决定对其缩减成本，根据传统成本法很难分析哪些是应该被缩减的业务，但在作业成本法下，可以很明确的知道各项产品或业务的成本，使券商客易做出削减盈利能力差的那部分业务的决策。券商可以把业务部门和内部服务部门划分成两大模块，主要的业务部门又划分成更细的模块，内部实施统一的利润核算和报告。最终实现依据作业链来优化和再造企业流程。

2、准确评价客户盈利水平的能力。间接费用按单一分配标准进行分配会掩盖重要客户与一般客户、新客户和旧客户之间的差异，而通过确定作业成本，可以为客户管理和定价提供更充分的信息。例如，对于券商来说，经纪业务的主要收入就是佣金手续费收入，是随着交易量增大而增加的，而成本在很大比例上不受交易量影响，因此如果不同客户统一按照交易量进行核算是不合理的。因此，作业成本法既促进券商发展潜在客户，更有助于券商与带来高盈利的现有客户保持稳定的关系。

3、提高业绩计量及评价的能力。采用作业成本法可提供大量有助于业绩计量和考核的数据信息。例如，作业成本信息可用于评价个人或部门的责任履行情况，有些非财务信息如一些资源动因和作业动因，有助于管理人员从非财务角度进行业绩评估；此外，通过使用合适的成本动因，能使成本指标更为准确，以此为依据做出的业绩评价， 可靠性更高。

四、总结

为了落实券商成本精细化管理，引进作业成本是很好的思路。通过作业成本计量和核算，可以将成本计算深入到作业层次，对券商所有作业活动进行追踪并动态反映。这首先需要应用价值链分析思想对流程进行分析，发现并改进业务和管理环节，根据作业成本管理原则，对这些环节实施严格成本管理；同时，通过提高作业活动效率，完善定价决策，能够创造新的价值以提高券商竞争优势。在具体实施上，必须有效地与企业战略规划、预算、绩效管理报告等其他管理要素整合，共同构成一个完整的企业管理体系。

【参考文献】

[1] 林万祥：现代成本管理会计研究[M].成都：西南财经大学出版社，2005.

[2] 施能自：内部服务收费制度――金融机构作业成本管理案例[J].中国金融家，2004（1）.

第5篇：精细化管理报告范文

《财政部门内部控制机制研究》课题组就财政内控的制度架构作了简要分析,财政内控主要是由:控制环境、风险评估、控制方式、信息与沟通和监督评价五个方面组成的。

控制环境

控制环境是指影响地方财政部门特定政策和工作程序效率的各种因素总和。图(2)可以直观地表明控制环境的要素及控制环境的评价内容。

风险评估

地方财政风险评估是指发现和分析那些影响目标实现的风险过程,是确定如何管理和控制风险的基础。它是财政内部控制效率和效果的关键。也是有效内部控制的一个关键性因素。财政部门运作过程中通常面临的风险主要有三种,反映在部门层次上的整体风险或系统风险,反映在预算执行编制层面的作业风险,以及反映在部门内部管理层面上的管理风险。风险管理的总执行如(图3)

1.引起整体风险的外部因素包括(1)新的法律和规定的通过,以及公众需要的变化使得部门改变管理策略;(2)经济变化影响政府与筹资,资本开支有关的决策;(3)自然灾害等不可预测的因素可能会引起政府的运营系统和信息系统发生变化;(4)竞争压力影响政府服务活动的要求等。

2.内部因素主要表现为:(1)信息系统程序出现故障或破坏;(2)员工素质培训与提拔的方法可能会影响员工执行内部控制制度的自觉程度;(3)管理层职责的改变可能会影响某些控制方式;(4)资源滥用;(5)软弱或低效的审计委员会会使控制环境出现漏洞等。

3.作业风险主要集中于政策制度的制定,职能部门的发挥等。

4.管理风险集中反映在新人事的变化,信息系统的变化,新技术的应用由经济环境的变化等方面带来的风险。

5.这些风险需要管理层进行有效识别,分析评估。根据地方财政风险要素和详细的原始数据,制定各种报表,建立一个指标体系,对地方财政风险程度做出大体的估计后,形成地方财政风险预警系统。

控制方式

地方财政内部控制方式是指财政部门为确保各项管理目标实现所采取的政策以及为这些政策顺利实施而制定的程序,这些政策与程序涉及到如何控制环境、如何风险评估、信息沟通以及怎么发挥监督评价等问题。具体方式包括11类:人力资源管理、职责分离、业绩指标、交易执行、交易记录、对资源及会计记录的接触、文件记录、信息处理、实物控制、职能及业务层次的复核、最高层次复核。

信息与沟通

财政内控的信息与沟通是指财政部门利用有效的信息系统,在科学地辨别、捕捉、加工、处理有关信息的基础上,在一定的时间内,以一定的方式向有关利益方传达有效的财政信息,确保财政执行方及时履行职责或利益方掌握信息并提供反馈的过程。实现信息沟通,包括内部沟通和外部沟通。沟通方式包括:电子邮件,口头交流,书面沟通,会议,简报等方式。有效的信息系统必须具备以下特征:能够及时获得外部和内部信息,并向管理部门提供与部门业绩目标相关的业绩信息。能够及时向管理层提供详尽的辅助信息,以使其能够高效率地实施职责。能够根据信息系统的战略计划不断开发或修正现有信息系统等。对沟通环节的评价,主要考察:(1)部门是否能够有效地向员工传达员工应达到的职责要求;(2)是否建立员工反映问题的渠道;(3)管理层对员工提出的改进建议的接受程度;(4)部门内部沟通的充分性,以及信息的完整性和适时性;(5)与其他相关利益方的沟通渠道是否公开有效等。

监督和定期评价

第6篇：精细化管理报告范文

认识上的混乱

经过近20年的推广，ERP作为集大成的综合性管理软件概念在企业已经深入人心，这使得很多人都存在一种根深蒂固的认识，即管理会计软件就应该包含在ERP系统中，是ERP的一个模块。同时，多数ERP厂商在宣传中也都声称自己的产品包含了管理会计中全面预算、成本核算、财务分析等功能，这更进一步加深了这种认识。

当然，与此同时，也有很多软件厂商推出了专业化的管理会计套件，通常称作企业绩效管理套件（EPM，Enterprise Performance Management），内容涵盖了计划预算、管理报告、盈利和成本分析、平衡计分卡、管理仪表盘等模块。

管理会计在理论上较为零散，各项管理会计工具和方法相对独立，都对形成系统化的管理会计软件造成了比较大的困难。这也造成了国内外理论界对于管理会计信息化的研究相对较少，实务界对于管理会计信息化也未形成相对统一的认识。

管理会计四类工具的特点

区别于财务会计，管理会计主要服务于企业内部需要，通过利用财务和非财务信息，融合财务与业务，参与企业的规划、决策、控制和评价等管理活动。管理会计包括很多工具和方法，但企业使用最普遍和最主要的仍是全面预算、成本核算与控制、管理会计报告和分析、绩效评价这四类工具。

全面预算是一套涵盖从业务预算到财务预算，从目标制定、预算编制、预算执行和控制、分析反馈、调整和评价的闭环体系。其重点在于按照企业的商业模式、业务流程、产品结构、销售渠道、客户结构等业务特点进行业务预算的编制和管理。

区别于财务会计为出具财务报告所进行的产成品成本和存货成本的核算，管理会计所要求的成本核算详细复杂很多。为了能够支持业务部门和管理层的决策，需要核算不同产品、不同作业环节、不同部门、不同客户、不同渠道的成本，所以才有了基于作业的成本核算（ABC）等精细化的成本体系。

同样区别于财务会计报告，管理会计报告主要为满足决策层的管理需要，不必像财务报告一样采用统一固定的格式，而必须根据企业的业务特点和管理特点进行个性化的设置，内容既包含财务信息也包括大量业务信息，逻辑上能够帮助管理者发现问题、分析原因，形式上不仅是标准格式的报表，还需要更直观更丰富的图形化展现。

绩效评价是管理会计的重要内容。基于平衡计分卡框架、涵盖财务和非财务指标的绩效考核体系目前得到了众多企业的认同，建立从学习成长、内部流程、客户到财务的驱动关系模型则是平衡计分卡的核心所在。

管理会计对信息系统的要求

基于上述内容，可以总结出管理会计对于信息化工具的一些需求特征。

（1）模型化。管理会计的本质在于企业业务模型化，即通过建立量化模型来模拟企业的商业模式和业务模式。不管是预算模型中的预算目标测算和分解模型、产销衔接模型、滚动预测模型，还是成本费用分配模型，以及管理报告中的业务分析模型，这些都需要管理会计信息系统具有强大的建模能力。

（2）多视角。管理会计融合业务和财务，不管是从业务预算到财务预算的全面预算体系，还是从财务结果到业务动因的管理报告体系，以及涵盖资源、作业、产品等要素的作业成本体系，再到财务、客户、内部流程和学习成长四个方面的平衡计分卡框架，无不反映了管理会计的多视角特点。这些管理会计工具将涉及到的业务方面内容进一步细化到产品视角、客户视角、区域视角、渠道视角、部门视角等。这些特点要求管理会计信息系统能够从不同视角来组织、存储、计算和展现这些数据。

（3）大数据。管理会计作为企业量化管理的工具，数据几乎就是一切。这些数据不仅包含成本数据、预算数据，还包含管理会计报告数据；也不仅仅是财务口径的收入、成本、费用、利润等价值量数据，还包括了大量产量、作业量、动因量、人工及工时量的实物量数据；这些数据年复一年积累，形成企业管理会计体系的数据平台，也是企业最权威的官方口径管理数据，更是企业未来大数据的核心。

（4）灵活性。管理会计是面向企业内部管理需要的。然而，随着企业的发展，内部管理的要求会随着环境、业务、产品、组织和流程的变化等发生改变，这要求管理会计体系也能跟随这些变化，也意味着管理会计信息系统也能跟随这些变化进行灵活调整。

什么是商业智能

商业智能（Business Intelligence，BI）的概念于1996年最早由加特纳集团（Gartner Group）提出。彼时，加特纳集团将商业智能定义为：商业智能描述了一系列的概念和方法，通^应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处。

从技术角度看，商业智能一般由数据仓库、联机分析处理、数据挖掘、数据抽取转换加载等技术组成。商业智能的关键是从来自企业许多不同运营系统的数据中提取出有用的数据并进行清理，以保证数据的正确性，然后经过抽取（Extraction）、转换（Transformation）和装载（Load），即ETL过程，将这些数据合并到一个企业级的数据仓库里，从而得到企业数据的全局视图，在此基础上利用合适的查询和分析工具、数据挖掘工具、OLAP工具等对数据进行分析和处理，形成有用的信息，以对管理者的决策过程提供支持。

为什么是商业智能

商业智能技术具有如下功能特点。

（1）强大的建模能力。数据仓库（Data Warehouse）技术的核心在于数据建模，通常按不同的主题建立业务模型和财务分析模型。数据挖掘（Data Mining）技术使用诸如神经网络、规则归纳等技术，用来发现数据之间的关系，建立数据模型，做出基于数据的推断。OLAP工具典型的应用是对商业问题的建模与商业数据分析。

多维度的构架体系。“维”是人们观察客观世界的角度，通过把一个实体的多项重要的属性定义为多个维（Dimension），使用户能对不同维上的数据进行比较。OLAP也可以说是多维数据分析工具的集合。例如，一个企业在考虑产品的销售情况时，通常从时间、地区和产品的不同角度来深入观察产品的销售情况。这里的时间、地区和产品就是维。而这些维的不同组合和所考察的度量指标构成的多维数组则是OLAP分析的基础，可形式化表示为（维1，维2，……，维n，度量指标），如（地区、时间、产品、销售额）。多维分析是指对以多维形式组织起来的数据采取切片（Slice）、切块（Dice）、钻取（Drill-down和Roll-up）、旋转（Pivot）等各种分析动作，以求剖析数据，使用户能从多个角度、多侧面地观察数据库中的数据，从而深入理解包含在数据中的信息。

（2）专业的数据处理技术。数据仓库建立后必须将数据从业务系统中抽取大量到数据仓库中，作为数据仓库中数据的来源，可以从提取、转换和加载（ETL）流程中简化数据集成。在抽取的过程中还必须将数据进行转换，清洗，以适应分析的需要。此方法可极大地减少大数据量时与数据仓库有关的整个开发和维护工作。通过建立数据质量度量标准和定义数据质量目标，数据仓库能够更好地监控参考数据的质量，并确保随着时间的推移能够跨企业持续使用高质量的数据。

（3）灵活的技术特点。记分卡和仪表板正被广泛采用，越来越多的用户利用它们获取财务，业务和绩效监控的鸟瞰图。通过可视化的图形、图标和计量表，这些传输机制帮助跟踪性能指标并向员工通知相关趋势和可能需要的决策。OLAP使用户能够即时以交互方式对相关数据子集进行“切片和切块”。比如向上钻取、向下钻取、或任意挖掘（跨业务维度）、透视、排序、筛选、以及翻阅。

构建智能化的管理会计信息系统

因此，基于以上分析，要推进管理会计信息化体系建设，就必须构建基于商业智能的管理会计信息系y，这主要是基于以下三个原因。

第一，商业智能技术的特点与管理会计对信息系统的要求非常吻合。

第7篇：精细化管理报告范文

1．创新财务风险实用管控手段，实现财务风险分层分类管理首先构建风险管理模型、探索风险导向型稽核模式，然后对财务风险实行分层、分类和集中管理，较重大风险隐患企业总部集中管理，建立重大财务事项报告制度进行及时有效管控；日常理财活动风险通过创新和丰富稽核手段、将常态化在线稽核与日常风险巡查高效融合，达到防控关口前移目标，自下而上、层层抓落实，不但提高了稽核工作效率，而且提升了基层单位依法治企的自觉性和风险防范意识。2．创建检查问题整改跟踪信息平台，实现检查风险及时闭环管理随时将内外部检查、专项治理、日常风险巡查等发现的问题提交跟踪整改信息平台，在线监控问题整改工作。建立人机共管机制，使每一个问题始终处于在线监控状态，实现问题跟踪管理精细化，达到“三不放过”目标，即大小问题均不放过、整改不彻底不放过，问题反弹未问责不放过。

二、构建多层防控体系、实施财务风险全过程闭环管理主要做法

（一）做好事前控制

以编制全面风险管理报告和建立重大财务事项报告制度为基础，做好事前控制。1．编制全面风险管理报告，对风险实施计划管理全面风险管理报告由财务部门牵头，各职能部门分工协作，公司系统全员参与。报告全面总结上一年全面风险管理工作，研判当年风险管理总体形式，收集辨识风险信息，实施风险评估，对重大风险关键成因进行量化分析，制定风险管理工作计划、措施和重大风险应急预案。在风险管理实施过程中，按照风险管理计划和措施，分步实施，全程管控，责任到部门、到岗位，施行问责制，使全面风险管理工作落到实处。2．实行重大财务事项报告制度，严格控制较重大财务风险制定《重大财务事项报告管理办法》明确重大报告事项的内容、报告程序和责任，并在报告的基础上定期或不定期对所属单位进行约谈，传递了财务管理责任，形成了财务风险的齐抓共管的有利局面，有效地管控了较重大财务风险。

（二）强化事中控制

加强常态化在线稽核，扩大稽核覆盖面，建立日巡查月报告制度，施行问责制，将财务风险防控关口前移，实时防范日常理财活动存在的风险，强化事中控制。1．大力加强常态化在线稽核从在线稽核规则中选择实用性强且能及时发现会计核算差错或账务处理遗漏的稽核规则，在财务软件系统中配置作为定期稽核任务，每月结账前系统自动运行对所属单位当月数据进行在线稽核，所属单位对稽核发现问题明确整改责任人，及时将问题解决在当月，不留遗患。省公司对各单位定期稽核工作加强监督和考核，并吸取各方建议，使常态化在线稽核项目在日常实践中不断更新、补充和完善。扩大稽核覆盖面，使在线稽核单位由公司所属电业局扩大到所属各单位，在线稽核覆盖率达到100%，稽核任务完成率、发现问题整改率均为100%。2．建立落实日巡查月报告制度制定财务稽核日巡查月报告工作制度，制度适用于公司所属全资子公司、控股子公司、分公司、代管农电企业和公司拥有控制权的其他单位，将日常财务稽核制度化；稽核内容涵盖经济业务全部，列示风险巡查提纲，重要风险控制点158个；当日发生的经济业务，当日稽核，当日发现问题，当日整改；按月形成日常稽核报告，单位主管财务的领导在报告上签字，若以后内外部检查发现问题，单位主管财务领导承担连带责任；稽核报告作为会计档案管理，归为会计报告类档案，按期转入档案馆，保存三年。

（三）重视事后控制

开展专项财务稽核，检查会计资料的真实性、合规性、完整性；创建检查问题整改信息平台，举一反三，防微杜渐，完善管控要素，形成财务风险管控长效机制。1．组织开展专项财务稽核以强化财务管理和确保“三集五大”体系建设期间资产安全为目的，省公司开展了财务管理、资产移交等项目专项稽核。财务管理专项稽核内容为八类，涵盖了预算、电价、资金、会计基础工作等，财务部全员参加，保证了稽核质量和效果。聘请社会中介结构，开展资产移交稽核，对“五大体系”建设期间合并单位、撤销单位开展资产清查，盘点资产，建立移交清册，确保按时移交，确保资产安全完整。2．创建检查问题整改平台在财务管控系统中开发检查问题整改信息平台，全过程跟踪管理问题整改工作。全面收集2005年以来各种内外部检查问题，实施在线监控管理，及时跟踪和落实内外部检查发现问题的整改情况，分析问题产生的原因，总结财务管理工作中的经验和教训，完善管理制度和措施。不但实现了检查风险闭环管理，而且为丰富财务风险案例库、运用稽核成果和建立长效机制提供了可靠依据。检查问题整改跟踪信息平台基本功能包括以下几方面：（1）收集功能：随时将内外部各种检查、专项治理、月度风险巡查等发现问题以EXCEL表格方式直接导入数据库，进行归集分类和编码，动态维护问题数据库。（2）查询功能：省公司和各单位可以通过系统、离线或在线根据不同纬度（例如：检查部门、责任单位、问题<风险>类别、发生时间、整改计划、整改措施、整改状态等）查询问题状态；按月生成整改进度表。（3）管理功能：问题责任单位可以通过系统，输入风险应对措施、责任单位和整改时间表；反馈整改完成情况及结果、上传整改证明文档，省公司稽核财税处及时在线审核各单位提交整改证明文档，在线确认整改完成状态，关闭整改彻底问题。（4）一键生成年度整改情况表：年终决算一键实时自动生成问题整改工作情况表，真正做到不重不漏、整改信息准确可靠，进一步提高年度决算工作效率和质量。

三、实施效果

（一）风险管控能力有效提升，形成了良好的风险管理文化

2012年，财务风险管理以实用化为首要目标，更加贴近日常经营管理活动，风险管理体系日臻成熟，风险管控能力得到有效提升。通过组织基层单位开展财务风险梳理评估和月度风险巡查，提高了财务人员风险识别能力和依法治企的自觉性，并通过执行日常风险巡查程序和落实检查整改措施等，从财务环节向业务部门传导，多管齐下加强全员风险意识教育，在公司系统内形成了良好的风险管理文化。

（二）稽核工作效率显著提高，培养了高素质财务稽核队伍

通过扎实推进常态化在线稽核与月度风险巡查机制，在线稽核覆盖率达到100%，当年稽核任务完成率、发现问题整改率完成100%。以在线稽核和单位开展日巡查为主，以省公司安排专项稽核方式来督导各单位巡查质量，在确保质量的前提下提高了稽核工作效率。各单位通过实战训练，提高了财务风险识别能力，熟练掌握了在线稽核功能应用，扎实开展了日常财务稽核，深刻领会了稽核工作规范要求，培养了一批高素质的财务稽核队伍。

（三）财务稽核成果强化运用，健全了长效的风险管控体系

公司以“重在整改规范、重在完善规章制度、重在构建长效管控体系”为目标强化稽核检查成果运用。定期对历年检查发现问题或风险进行比较、分类分层梳理、深度剖析成因、分析变化趋势，并针对重大和共性问题提出有价值的管理建议，形成专项报告向各级领导汇报，并逐步将财务稽核中提出的有效措施和管理建议转化为规章制度，健全了长效监管体系。

（四）现有信息技术充分利用，创建了常态化整改工作平台

第8篇：精细化管理报告范文

关键词：互联网+；管理会计；信息化

随着社会的不断进步和发展，管理会计信息化已经成为当前的热点问题，信息化建设对于管理会计而言，有着十分重要的作用。管理会计是我国信息化建设的重要组成部分之一，是完善企业总体布局的基础工程和重要环节，可以有效地降低企业或事业单位的会计成本。“互联网+”计划可以有效地推动移动云计算、互联网、物联网、大数据等与现代制造业的有机结合，促进工业互联网、互联网金融、电子商务的健康发展，企业可以利用互联网拓展我国的国际市场。本文主要针对“互联网+”环境下的管理会计信息化做一综述。

一、管理会计信息化

管理会计是指事业单位或者企业进行价值创造或者精细化管理的一个重要工具，在我国，管理会计信息化仍处于初级阶段。有研究报道：大力发展管理会计信息化是十分有必要的，会计信息化的系统不仅要包含财务会计，也要包含管理会计，会计软件也应该具备管理与核算的作用，大力发展管理会计信息化对于企业、事业单位的发展具有一定的积极意义。“互联网+”环境下对管理会计信息化提出了更高的要求，精细化管理已经由企业、事业单位的内部延伸到了企业的整体，管理报告要更丰富，将企业的管理会计价值最大化。据研究表明：会计信息化已经过了2.0时代，现如今已经进入到了协同交互的3.0时代、工业4.0时代，企业发展也已经逐渐进入了“互联网+”时代。在“互联网+”时代的影响下，管理会计信息化面临着新的发展方向。

二、“互联网+”环境下管理会计信息化的措施

（一）强化战略意识

在我国一系列政策的指引下，我国的会计事业已经从会计电算化发展到了会计信息化，顺应了市场的发展需求与经济技术的发展趋势，实现了企业财务与业务的有机结合，提高了企业的决策能力和管控能力。由于转出与存储格式的不同、数据采集标准的不一致以及知识产权的保护，导致了绝大多数的企业出现了客户管理系统、企业资源的计划系统、办公的自动化系统以及供应链的管理系统等多种系统的数据不能很好地对接，不能为企业有效地提供跨系统、跨部门的综合信息。会计信息化系统是企业管理的核心系统，它蕴含了企业72%以上的重要信息，不仅是国家信息化和企业信息化的基础，也是重要的组成部分。现如今的国际竞争日益激烈，信息化是市场的核心竞争力，企业必须将其重视起来，用国际化的战略思想来看待信息化工作，全面考虑企业的协调发展与企业内部的系统化信息建设。避免效率低下、重复建设、重复投资等现象的发生，将会计信息化完全融入到企业的管理信息化整体建设中去，实行数据采集规范化、标准化，切实提高信息的开放性、准确性、稳定性以及通用性，让各个软件的系统数据自然对接，资源共享，提高数据的再利用水平与深加工，进而提高管理会计信息化的水平与企业的核心竞争力。

（二）强化内部控制

当今社会是一个以网络化、智能化、数字化为特征的信息时代，伴随着大量新载体、新技术的产生，企业的系统结构逐渐变得网络化、高密度集成化，显著地提高了会计信息的采集效率、整理效率与数据传输的速度。同时会计信息化可以将企业内外部门、系统、机构的数据进行接口、转换、接受、发送，实现数据的交换，会计化系统已经逐渐演变成为一种开放式的系统。由于企业信息化的开放，导致会计信息化系统的可控性与统一性大大降低，更容易受到恶意软件、钓鱼网站、黑客等的攻击，所以必须要从制度和技术两方面进行创新，这样才能确保企业网络信息的安全。强化内部控制的具体措施有以下几点：一、采用安全的技术策略，用会计专用服务器代替普通的办公室电脑服务器，并在会计专用服务器上设置路由器和防火墙，建立起多层安全体系。二、加强系统的内部制度，按照“相互制约、相互分离”的原则建立规章制度，制定软件开发维护、计算机病毒科学预防、资源信息管理、机构和人员的组织、硬件管理维护等一些控制制度，进而保证企业会计信息系统安全高校的运行。

（三）强化管理，提高效率

重视会计的管理工作，会计工作顺利、有效开展的基础和前提是档案的基础建设，企业要从实际出发，配置合理的空调、电脑、除尘等软件系统，并配备专职的档案管理人员，提高管理效率。会计档案工作要高效的完成，实行电子档案与纸质档案同步归档，有效提高档案的保险系数。在电子档案中，要能检索到相关的纸质档案，在纸质档案中，也能检索出电子档案的相关资料，切实提高电子档案与纸质档案的相关性。在电子档案存档时，尽量在光电介质上存储，少用或者不用磁介质。对于档案要远离磁场、注意防潮和防尘，以便在会计系统被破坏或者出现故障时，可以在紧急状态下迅速恢复。在Access或者Excel中保存档案，可以为日后直接查询、调阅档案提供极大的方便。一定程度上保证了会计资料的完整性和轨迹，对企业的发展具有重要的意义。

（四）加大软件的研制与开发，注重人才培养

随着我国科学技术的飞速发展，云计算和大数据不断普及，且应用广泛，在最短的时间内，可以广泛搜集与企业相关或者企业需要的信息，作用者更需要的是动态的、高度的、实时的与企业发展相关的综合信息，迫切的需要完善和拓展会计信息化软件和系统。因此国家应该软件公司的开发，研制出集会计信息系统、战略管理系统、业务信息系统、决策支持系统为一体的新型的信息化系统，为税务、投资、财政、审计等不同的使用者提供方便和快捷，有助于企业挖掘相关的信息，一定程度上节省了大量的资源，提高了企业的经济效益、新观念、新技术已经贯穿于现在经济活动的全过程。“互联网+”环境下，企业要进行积极的转型，管理会计以及财务人员也要进行积极的转型。对于快速变化的外部环境，企业要不断地塑造复合型人才，才能满足现阶段管理会计信息化的需求，企业工作全面推进以及管理会计信息化的重要保障是构建复合型管理人才的团队。企业的工作人员要不断地增强自主学习能力，时刻关注与会计专业相关的知识，拓宽自己的视野，不断积累，切实提高自己的职业道德和综合素质，才能更好地适应当今时代会计信息化的发展要求。企业要充分的利用媒体资源，创新对工作人员的教学模式和教学方法，有针对性、分层次的对工作人员进行培训，加强企业内部员工的交流，同时企业还要不断招收高校的优秀毕业生，利用高薪引进大量复合型人才，多渠道的、有针对性的培养人才，不断壮大企业的会计队伍，可以极大地加快会计化信息的进程。

结束语

“互联网+”环境下，信息技术的飞速发展、普及改变了人们的生活，也改变了企业的经营活动。互联网、云计算、移动通讯、大数据等信息技术的应用，推动了知识经济时代的到来和网络时代的发展，让会计信息更快地融入了信息社会。会计信息化管理的关键策略和目标是从战略的高度前瞻性上构建高效的会计信息化框架，加强网络安全风险的防范，确保企业数据的安全，提高企业信息的综合利用水平。会计信息化正朝着智能化、规范化、社会化、互联化的方向飞速发展，显著地提高了会计工作人员的管理水平和工作效率，拓宽了了会计数据的领域，有效地提高了会计信息的质量。

参考文献：

[1]毛华扬,杨洁.让管理会计信息化插上大数据“翅膀”[N].中国会计报,2014.

[2]王德昌.市场竞争、组织分权与管理会计信息视野[D].西南财经大学,2014.

[3]毛元青,刘梅玲.“互联网+”时代的管理会计信息化探讨[J].会计研究,2015(11)

第9篇：精细化管理报告范文

【关键词】项目风险制度；对策

随着市场竞争的加剧，施工项目管理从粗放型管理向精细化管理转变已经成为共识，而促成管理转变的根本原因在于利润空间的不断减小，建筑行业已逐步成为微利行业。我们知道，如果一个行业的利润很低的话，这个行业中的企业不能仅依靠规模来寻求发展的机会，加强内部管理，增强润利水平将成为企业在市场竞争中的主要核心竞争能力之一。

风险管理在项目管理体系中占有重要的地位，本文将对风险管理在施工项目中的应用进行初步的探讨，抛砖引玉，希望能够为建筑企业加强风险管理提供帮助。

风险是指威胁到项目计划实施的潜在事件或环境。风险来源于对项目状况和环境的分析，其中包括已知的与未知的威胁，对于能够分析出来的已知威胁，我们称之为风险，对于能够分析出来但又未知的威胁，我们称之为假设。本文仅对已知威胁进行探讨，实际中，我们也经常将假设作为一类风险进行管理。在此，要注意风险既然是潜在的，就会在适当的时间及客观条件中引发，因此，对引发风险的客观条件必须加以分析，从而使风险在预知与控制当中。风险管理就是对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列的过程。在项目管理中应对风险提前加以分析，在项目过程中进行监视控制管理，从而保证项目成功。

一、风险识别

风险识别也称之为风险分析，在项目管理体系（PMBOOK）中包括了风险量化，即把风险识别与风险量化作为一个过程，称为风险分析；由于施工项目管理过程中风险量化相对复杂，（当然，有些风险的量化并不复杂），因此，本文中没有涉及风险量化知识。

风险识别是对风险进行确认并记录风险特性的过程，常用的风险识别方法有：依据历史资料分析、基于专家的经验评估和头脑风暴评估法；在识别时通常从以下几个方面考虑：

与甲方关联的风险：是否是第一次合作、甲方的管理能力及效率、是否存在不现实的期望等。

合同风险：需要满足的合同条款和条件的是否会造成成本过高，包括绩效惩罚、合同终止惩罚、保证金扣留等。

项目经验：是否有同类项目和管理经验、项目投标的成员经验水平、是否需要特殊技能的人员等。

项目管理：未来的项目经理是否具有管理经验和培训技能。

工作估计：项目的估算水平如何。

项目约束：项目的设计、施工或工作环境有特殊的限制，会导致较高的支出，较长的工期及质量的下降。可交付成果的复杂性和规模：项目的复杂性或规模大到交付困难，将增加成本或延长工期。

承包商：项目的第三方承包商管理水平的潜在责任是否能够充分地受到项目的成功、规则或程序的约束。

二、风险分类

风险经过识别后通常应对风险进行分类，以便在项目计划、监控及执行过程中进行管理，这里为大家提供一种参考分类的方法：项目管理风险/变更管理风险/经营风险/财务风险/战略风险/技术风险/错误假设的风险。

三、风险优先级确定

对每个识别的风险都要确定级别，称之为风险优先级，优先级可以通过风险强度指标与风险发生可能性确定。

四、建立风险应急计划

根据风险优先级矩阵的分析结果，对级别在2级以上的风险制定应急计划。头脑风暴法也常用于风险缓解策略与风险计划的制定，为了便于清楚地分析，可采用表格将风险、级别、缓解策略、风险计划同时列出。

五、风险监控与缓解策略、应急计划的调用

风险管理是一个连续的过程，因此在项目的实施过程中要对风险进行持续的监视，从而保证风险管理计划得以很好的执行；风险应从三个方面进行监视：监视已经识别风险是否引发、监视假设是否转化为风险、识别是否产生新的风险。对于风险的监视应根据风险分类落实到部门及责任人。当风险引发时首先调用风险策略，如果风险策略失效，则调用风险应急计划。

六、风险管理总结

风险总结是在项目完成时对该项目风险管理过程的总结，一般需要提交二份材料：风险管理报告与更新的项目风险管理计划。

在项目投标阶段，由于时间及信息掌握程度等因素，对风险不可能进行完善的管理，建议可指定专人用二到三天的时间对该项目进行分析，结合已有的原始资料，提交一份定性的风险分析报告。在投标报价时，应参考风险因素进行价格调整（正向或负向调整）。在中标后的合同签订中也要参考此报告，规避风险可能带来的损失，同时，将风险报告提交项目经理。在项目中标后，项目经理必须对项目的风险从新进行识别，识别的方法在前文已经进行了介绍，如组织项目成员采用头脑风暴法，邀请二到三个项目经理共同探讨，查询其它项目风险计划及报告等。对于已经识别的风险可以分类后落实到部门及负责人进行风险级别鉴定、制定风险策略与风险计划，在项目实施过程中应定期对风险进行跟踪管理，如每月由各负责人提交一份风险报告，每季召开一次风险分析会等；由于许多风险是项目部自己不能缓解的，因此，在风险计划要及时与公司相关部门沟通，当风险引发时，要及时协调公司部门共同采取缓解措施或应急计划。风险管理时项目管理体系中的一个重要方面，它需要不断的实践与积累，只有持之以恒才能在风云变换的项目管理过程中处变不惊，应付自如。

参考文献：

[1]张凯.工程项目风险管理浅析[J].经济师,2009(05).

作者简介：