国内企业并购优秀案例精选(九篇)

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第1篇：国内企业并购优秀案例范文

[关键词] 企业并购重组 文化整合 问题与对策

一、文化整合在并购重组中的重要性

随着经济全球化的进一步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模、降低成本、增加利润，进而增强竞争力，这就有越来越多的企业运用并购的方式作为规避风险、增强竞争力、扩大规模的有效手段。有数据表明,与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。虽然并购企业战略框架的制定、业务的整合等都影响了企业并购的成功与否，但是并购企业的文化整合又是在并购后的整合过程中最困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。企业文化的整合是企业并购中的重中之重，怎样做才能使得并购双方的文化顺利整合，使得双方企业理念达成趋同，规范一致,从而提高企业凝聚力和竞争力。

二、国内企业在并购重组中的文化整合中存在的问题

1.双方企业的文化冲突：企业并购重组后，由于企业文化的不同而产生的文化冲突主要表现在管理方式,以及价值观方面的冲突。(1)决策管理冲突：由于不同的经营理念导致企业决策机制的迥异，有些企业的管理缺乏完善的制度和程序，管理中主要依赖个人的经验，个人的人格魅力在决策管理中发挥重要的作用，而有的企业强调程序化、制度化；有的企业长期以来习惯于集体决策以及集体管理，而有的企业强调独立决策和个人负责。(2)价值观的冲突：企业文化的核心是共同价值观，每个企业都有自己的价值观，这些观念通常以有形的人员、管理体制等作为载体，长期影响着企业员工的思维、行动方式。它一旦形成，就具有一定的稳定性和惯性，当企业并购后，如果处理不当，就会遇到无形的价值观的冲突和摩擦，这种影响和摩擦就会体现在具体的工作中，这样就会导致合并的效果不理想。

2.并购企业对文化整合的认识普遍不够:(1)并购前对企业文化的评估工作严重缺失。在并购重组前期的过程中，双方企业的评估都围绕着企业的有形资产，而忽视企业的无形资产，特别是企业文化的评估，这样就会导致并购重组前没能对企业文化进行细致的调研及评估，不能够对被并购企业的文化有深层次的了解，也就不可能看到双方企业文化的优势和缺点，以后的文化整合也就不可能取得满意的效果。(2)并购后更多注重有形资产的整合,而不注重无形资产整合特别是文化整合。目前的企业并购大多注重有形资产整合,忽视企业文化协同这一对并购绩效具有深层次影响的重要因素。

3.文化整合模式选择单一，选择企业文化整合模式是企业文化整合的重要一步。国内的企业并购普遍采用的一种模式―“吸收式文化整合模式”,这是一种被并购企业的文化完全被并购企业吸收并融入到其文化中，如果并购方的文化优势明显，在重组后的文化整合可以采用此种模式，采用此种模式成功的文化整合也很多。但是一般来说，合并双方的文化都有各自的优缺点，如果不是通过系统的调研而盲目的采用吸纳模式的话，容易激起被并购企业员工的逆反心理，从而使员工产生过激行为，对并购的效果产生不利影响。

三、国内企业并购重组中文化整合的对策

1.建立企业文化整合工作小组。为保证文化整合工作的出色完成，在并购的初级阶段就要成立文化整合工作小组，小组人员由熟悉双方企业文化的人员组成，也可聘请专门机构的人员组成。小组的主要工作有：对双方原有文化的差异进行分析并进行沟通，这其中企业文化的差异表现在很多方面，既有发展战略的差异、也有具体执行的差异。整合小组合并前就要深入调研双方企业文化，并进行企业文化的对比，对存在的文化差异的性质和程度进行分析，并认识到这种文化差异对日后产生的影响。文化整合是否成功，沟通起着至关重要的作用，只有顺畅和有效的沟通才能识别双方企业文化的差异，才能发现各自企业文化的优劣，才能对企业文化有一个好的整合并能够促进企业的发展。

2.选择适合企业发展的文化整合模式。文化整合模式一般分为三种:(1)吸收式。采取这种模式的双方来说，并购方拥有相当成熟和成功的企业文化，而被合并方的企业文化又很脆弱，采取这种文化整合模式的重组，并购后的整合成本相对小一些，但是如果处理不好，在以后的企业的工作中会遇到来自并购方员工的抵触。这样就要求在合并前，并购小组的工作人员就要仔细调研并识别出双方文化的优点和缺点，有选择地吸收对方的优点，来弥补自己的缺点，如果处理好的话，就会达到令人满意的效果。(2)分立式文化整合模式。这种模式的前提是并购双方都拥有比较优秀的企业文化，并且合并后各方的业务比较独立。采取这种模式融合，并购后企业文化冲突不明显，文化融合风险较低，双方企业文化优势被保留，新企业具有多元化的文化环境。但是对以后管理者的管理水平和协调技巧提出了很高的要求。(3)重塑式企业文化整合模式。当合并双方的企业文化都不存在优势明显的情况下，同时双方企业文化都有优点和不足，合并双方既不盲目的保留或者是消灭一种企业文化，而是保留双方文化的亮点，最终融合而形成双方互相认可且包容双方优秀文化的一种混合的新文化。

3.尽快建立并购重组企业的共同价值观。文化整合的最终目的就是建立企业共同的价值观，企业价值观是企业文化的内核，是企业文化的首要问题，价值观的确定要体现双方企业的诉求。并购重组企业要在遵循有形资源整合与文化整合协调一致的基础上，应根据市场环境的要求和员工的诉求以及构建企业发展战略的需求找到不同文化的结合点，发挥文化优势，在企业内部建立共同的价值观，使得每个员工能够将自己的思想行为与公司的发展战略和愿景结合起来，形成以共同价值观为核心的企业文化。

参考文献:

[1]周 林:企业并购与金融整合(经济科学出版社)，2002

[2]王:企业并购整合(武汉大学出版社)，2002

第2篇：国内企业并购优秀案例范文

0 引言

根据资料显示，2013年我国连锁零售百强的销售额占社会消费品零售总额的比重为8.7%，相较于2012年的11.3%下降了23%。在此种情况下，零售企业则纷纷加快并购的步伐，通过并购、重组、整合，进一步扩大企业的规模，增强自己的竞争力，同时也使得行业的集中程度更高。在此起彼伏的并购事件中，有不少成功的案例，却同时也暴露出不少问题。研究零售企业的并购活动，针对其中的问题提出合理的对策，在当下极具现实意义。

1 我国零售企业的并购现状与特征

1.1 并购的速度加快，规模不断扩大

随着我国零售业的增速放缓，新开门店的成本上涨，优秀网店资源的稀缺，零售企业自主开立新店的扩张方式已大幅度放缓，并购重组成为企业扩张的首选途径。零售企业通过并购其他企业，以期快速扩大企业自身的规模，占有更多的市场份额，进而掀起了一股又一股的并购浪潮。

1.2 行业间强强并购趋势增强

过去我国零售企业并购的案例中，最常见的是大企业吞并小企业的模式，现在，面对我国经济结构转型，国内消费增速放缓的困境，我国大型零售企业更愿意强强联合，共享资源，抱团抵御危机。如华润创业并购乐购在中国的业务，华润可以分享乐购的区域市场的网店布局，进一步增加规模优势，同时也能学习借鉴乐购在国际上的零售管理经验、产品采购和整合供应链的能力。而乐购可以利用央企华润的强大的资金实力、资源获取的能力和分布全国的网店规模，为在中国的继续发展留下机会。

1.3 内资企业并购国内外资品牌力度加大

外资零售企业在中国的发展主要是通过并购本土公司，进而快速、大规模地开拓中国市场。然而近年来，国外零售巨头们在开拓中国市场的路途中遭遇了困境，以致关店事件频频发生。2012年家乐福超市关闭了中国区的6家门店；2013年，外资零售超市业态关店共计31家。在外资零售巨头遭遇“滑铁卢”之际，国内发展势头良好的企业纷纷抓住机会，力图通过并购整合外资零售企业，壮大企业规模，实现规模效益，进而占有更多的市场份额。如2013年华润创业落实与英国零售集团Tesco成立合资公司，其中华润占80%的股份。

1.4 同业态并购仍为主流，多业态并购逐渐发展

随着我国零售业的快速发展，由过去的百货店一统天下到现在的超级市场、购物中心、便利店等各种业态竞相发展，零售业的十几种不同的业态均已在我国出现。在国内零售企业此起彼伏的并购事件中，同业态间的并购仍占大部分，主要表现为百货企业并购百货企业、超市并购超市。例如，北京王府井百?并购春天百货；华润万家收购乐购在中国的业务。与此同时，面对行业间激烈的竞争，也有一些零售企业选择进行多元化投资。如家电零售企业国美并购了库巴网，外资零售巨头沃尔玛并购1号店，纷纷进入电子商务领域。

2 我国零售企业并购中存在的问题

2.1 并购中政府的行政干预较多

零售企业的并购行为是遵循市场规律和企业自身更好的发展需要所进行的。在国内，由于我国的经济体制是带有中国特色的社会主义市场经济体制，在市场经济运行的过程中，政府依然在发挥宏观调控的作用，对企业的发展进行规划与管理。这也导致了政府凭借政治权利对零售企业的并购行为进行诸多干预，甚至成为企业并购过程中的主导者。除此之外，政府各部门之间的绩效之争和地方政府的经济保护主义在无形之中也给企业的并购设置了障碍，尤其是给零售企业跨区域、跨行业并购增加了困难。

2.2 过度追求规模经济而盲目并购

零售企业在发展过程中常常以实现规模经济获得规模效益为目标，规模经济需要企业扩大规模来表现，然而扩大企业规模仅依靠企业自身积累、开设新店、逐渐壮大需要很长一段时间。因而很多企业会选择兼并重组其他企业来实现规模的跨越式发展。有些零售企业在实施并购的过程中，容易受到外界影响，因低成本而盲目跟风并购，将大规模并购作为企业发展的战略目标。内外资零售企业因为早期的“赶超式”规模扩张，将扩大企业规模、快速占领市场作为企业的发展重心，忽视对企业长远发展的规划，以致在近年来频频发生“关店潮”。

2.3 高额并购使企业负担加重

近年来，我国零售企业纷纷进行大手笔并购，一出手便是几十亿元。这其中不乏有些企业资金实力雄厚，可以承担得起如此的高成本并购，但大多数企业仍需通过各种融资途径筹集并购的资金。由于我国的资本市场还不完善，零售企业的融资渠道有限，企业大多通过向银行贷款或发行债券的方式进行融资。这种方式存在一定的风险，企业虽然初期并购成功，但是并购后大额的借款给企业的资金运转造成了很大的压力，企业资金一旦出现短缺，企业无法及时支付借款的本息，将会引起一系列的财务问题，最终影响企业的持续发展。

3 对我国零售企业并购的建议

针对上述我国零售企业并购中出现的问题，分别从政府和企业两个角度提出相应的对策与建议，以期优化企业并购行为，进一步提高行业的市场集中度。

3.1 政府方面应采取的措施

3.1.1 遵循市场规律，引导与规范零售企业并购

零售企业在进行并购的过程中，政府应更多地扮演好指导和监督的角色，而不是利用行政手段促使企业实施并购。政府只需要依据产业政策，从宏观上规范企业的并购行为，给予企业充分的自由，使得企业能够根据自身的实际发展需要和条件实行并购，就可以促进零售业并购的良性发展。政府应逐步转变自己的职能，由主导者变为协调者，将工作集中于引导和规范，监督与调解等方面，制定零售企业并购的相关政策与规章制度，为企业创造更加良好、更有利于并购重组、更加自由的环境。

3.1.2 打破市场分割，为零售企业进行跨区域并购提供便利

随着国内零售企业跨区域并购的案例逐渐增多，零售行业已意识到区域的局限和全国性市场的重要性。然而地区间的市场分割，各地方政府的行政干涉，无形之中给零售企业的跨区域并购增添了很多困难。为了促进我国零售业快速、健康地发展，中央政府应制定相关产业政策，对企业的跨区域并购提出指导性意见，采取切实有效的措施，打破地区间的市场分割，为培养大型民族零售企业创造条件。同时，实施“走出去”战略，鼓励零售企业到海外拓展市场，减少企业的跨境并购审批程序，加快审批速度，为企业进行海外并购提供信息、资金、政策上的支持。

3.2 零售企业应采取的措施

3.2.1 专注企业核心竞争力的培养

零售企业在并购过程中，无论采用何种并购方法，都应以有利于企业核心竞争力的培养和企业发展的持续性为重心，并购计划应具有战略性，并购效益应具有可持续性。企业根据发展的战略需要，收集各方面信息，客观分析被并购方的并购价值，对企业未来发展是否有意义，从而选择最佳的并购对象，强强联合，优势互补，实现并购的真正目的，避免盲目并购。零售企业在发展过程中也应注重核心竞争力的培养，通过培养企业文化、整合供应链、提升服务质量、优化存货管理和降低营运成本等途径形成竞争优势，转变以依赖增加门店数量和压榨供应商来获取差价利润的粗放式经营。

第3篇：国内企业并购优秀案例范文

关键词：烟草企业；并购重组；动因；存在问题

1.引言

烟草行业是我国国民经济的支柱产业，年创利税在国民经济中占据较大比例，仅2013年上缴财政总额8161.22亿元，较去年增加近1000亿元，同比增长13.9%，对我国经济增长和社会发展起着十分重要的作用[1]。随着我国烟草市场的逐步放开，国外烟草产品在国内市场的占有率日渐扩大，烟草市场国际化的趋向日渐突显[2]。我国的烟草产品要想提升在国际烟草市场上的占有率，必须增强企业市场竞争实力，而烟草企业间采取并购重组、优势互补则是提升其竞争实力的重要途径。近年来，我国烟草企业更是紧紧围绕“做精做强主业、企业联合重组、品牌规模扩张”的原则进行并购重组，虽然并购重组后国内烟草企业数量有所缩减，但一些并购后的烟草企业的市场竞争水平并未得到显著提升，甚至还产生了一些负面影响。

2.我国烟草企业并购重组的动因

从世界范围看，企业并购重组已经成为经济全球化的重要特征和企业间进行优势互补、扩大规模，增强市场竞争力的重要方式。尽管企业并购重组方兴未艾，但企业并购重组的成功率却并不理想。美国默瑟管理咨询公司曾经对世界范围内300多次企业并购重组的案例进行调查研究，发现近2/3的企业并购重组后并未达到预期目标，很多企业并购重组以失败而告终。因此，我国烟草企业必须从并购重组的动机和目的出发，清楚的认识并购重组所带来的重大影响和潜在的风险，才能更加有利于企业的长远发展。

（1）优化资源配置，实现产业结构调整

随着我国烟草业市场规模的不断扩大，同业竞争愈来愈激烈，与此同时，国内烟草市场放开后，国外烟草集团对国内烟草企业的发展更形成了巨大威胁。面对国外烟草集团公司的冲击，我国烟草企业的发展必须依靠资本的集聚和集中，而并购重组能够对企业的资源进行优化配置，提高资产的运行效率，进而实现整个产业结构的优化调整，是推动我国烟草企业做大做强的主要动力。

通过并购重组，烟草企业能够消除重复投资、重复建设、重复生产，以较小的成本进行快速扩张，不仅引导企业的资源实现最优配置，而且通过延伸上下游产业链，促进行业整合。在并购重组过程中，企业通过采取股权转让、资产重组、股份回购、吸收合并等多种手段，为产业结构升级和经济结构调整提供了重要路径。

（2）实现协同效应

协同是经营者有效利用资源的一种方式，协同效应是指企业进行并购重组后的总体效益高于先前企业单独效益之后之和，达到“1+1≥2”的效应。并购重组后，企业能够利用最大优势，通过对管理资源、技术资源、市场资源、品牌资源、人力资源的有效整合，实现各种资源的互补和优化，使专业化分工和协作更加有效[3]。

协同效应主要表现为企业的管理、经营、财务等方面的协同效应，认为企业进行并购的动机是为了释放企业的剩余资源，通过并购重组使企业的生产达到规模经济效应，降低生产成本，提升市场竞争实力。财务协同效应的实现主要得益于充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力。管理协同效应主要表现为吸收关键管理技能，使研发部门进行有效融合等方面。

（3）对市场资源的需求

促使我国烟草企业并购重组的另一的动因是对市场资源的需求。目前来看全国的范围内，具有一定影响力和品牌知名度的烟草主要集中分部于云南、上海和湖南，但几者之间都是各自为政。烟草企业要想扩大经营规模，增加市场份额，就必然伴需要开拓本区域外的新市场，而企业要想向其他区域扩张，一个行之有效的方法就是进行跨区域企业并购重组，参与所在地烟草企业控股，与被兼并企业形成利益共同体，使本企业产品以较低的成本进入所在区域以外的市场。例如：云南区域的烟草而言，其得到快速的发展，打造许多优秀的品牌，带动了地方经济的发展，但要真正成长为国际性的大品牌，需要走出去，走向国际化。

3.我国烟草企业并购重组存在的问题

3.1并购重组以“行政为主、市场为辅”，市场作用难以发挥

由于我国的烟草行业的并购重组主要采取以“行政为主、市场为辅”的模式，比如，政府对其持有的烟草企业股份进行转让、划拨或者采取其他方面的行政方式促进烟草企业发生兼并、联合、收购行为。纵观我国烟草业的并购重组过程，许多地区性的巨型烟草企业就是通过此方式形成的。作为市场的参与者，企业间的合作是以自身盈利为主要目标，而企业进行并购重组不仅要考虑自身的利益，还应遵循一定的市场规律。我国烟草企业在并购重组过程中主要依靠行政命令来推进，然而政府对企业的市场应行为进行过渡的干预比较影响企业并购后的经济效益。倘若企业进行并购重组的推动力量主要来自政府层面，那么企业的并购整合的预期目标和发展战略必将被严重忽视，企业进行并购后的绩效就难以得到有效保障。这就要求我国烟草企业在并购重组过程中减少行政干预，真正发挥市场主体的作用，实现资源的优化配置。

3.2重并购、轻整合

纵观我国烟草企业的并购重组过程，多数烟草企业的并购仅是单纯地“合二为一”，缺乏对管理体制、组织结构、企业文化、企业品牌、人力及市场资源等方面进行有效整合。麦肯锡咨询公司在对大量公司重组研究的过程中，发现企业进行兼并重组10年后，仅有约1/4的企业达到取得了成功。探究其原因，企业的并购重组往往只侧重于并购流程的前一阶段，但却忽略了企业并购后的整合阶段，这使得企业并购后很难在短时间内融合发展。从我国烟草企业的并购重组实践来看，很多企业只注重并购前期的实施，不注重并购后期的整合，虽然扩大了企业的规模，但并没有带来企业规模效益、核心竞争力的有效提升，反而使企业整体质量不断下降，为我国烟草企业未来的发展埋下了较大隐患。

3.3并购重组后存在“大企业病”

自2003年起，我国烟草业实行了大企业、大品牌、大市场的战略规划。‘大企业’指的是为了创出名牌、应对国外名牌的竞争，逐渐砍掉生产能力在10万箱以下的烟厂，兼并了30万箱以下的烟厂，但在改制的同时也给烟草行业带来了‘大企业病’等新问题。我国烟草企业的“大企业病”主要表现在以下方面：机构臃肿，组织架构不清晰，管理部门较多，造成责任不清，决策缓慢，对市场变化反应迟钝；增长方式粗放，主要还靠产品结构上升来实现效益的增长；管理体制不顺，运转不协调，组织结构上呈现一定的“官僚性和机械性”；运行成本增加，运行费用上升压力增大。

4.我国烟草企业并购重组推进的建议与对策

4.1政府视角的政策建议

我国烟草业政府为主导的并购重组方式，不仅混淆了政府的经济职能和行政职能，而且违背了市场规律。为了能够真正实现并购重组带来的规模效益、资源合理配置的功能，政府应转变其在烟草企业并购重组中的角色，减少其对并购重组行为的介入，以市场机制为主导，以政府政策引导为辅，推动企业并购重组朝着可续的方向发展。以市场机制为主导的并购重组，要求企业在并购重组的过程中做到并购主体的市场化、并购手段和方法市场化、并购价格市场化，而非政府干预下的非竞争状态。在烟草企业并购重组过程中，政府应制定完整的产业引导政策，建立公平机制的并购重组市场，对烟草企业的并购重组的相关需求予以更好的支持。同时，政府应加快并购重组市场的制度性基础设施建设，不断完善法律体系，加强防范措施，对不利于烟草业发展的并购重组加大相应的限制、整治和惩治力度，为我国烟草企业的并购重组营造良好的环境。

4.2企业视角的政策建议

（1）提高决策水平，明确企业发展战略

许多企业未能成功进行并购重组主要源于并购重组决策的盲目性。当前，我国烟草企业应提升决策水平，制定好企业的发展战略，明确并购重组的动机，将企业的并购动机与发展战略结合起来，使企业并购重组与企业发展进程和步调相一致，避免并购重组与企业发展目标的矛盾。若采取横向并购，应考虑并购重组后对企业的发展战略能否起到补充作用，而进行纵向并购，则应考虑企业的市场需求，相关产业链的市场状况以及交易成本。如果实行混合并购，则不能影响到企业的市场核心竞争力，避免脱离主营业务，盲目多元化，产生新的市场风险。

（2）加强并购重组后的整合效应

并购重组是双方企业互相博弈的过程，由于在文化、管理、战略、利益等方面的差异，并购后双方存在各种冲突和矛盾，如果这些冲突和矛盾不能得到有效解决最终将影响并购重组的成败[5]。因而，我国烟草企业在并购重组后要切实做好整合工作，并购后的企业要着眼于长期的可持续发展。在整合的过程中，要制定系统的整合规划和有效的整合执行计划，注重并购双方的沟通、交流和协调，重视人员和文化的整合。根据不同的状况，我国烟草企业并购重组后的整合可以采取不同的模式，如同化模式、强入模式、共生模式或者新设模式[6]。但是，不管采取哪种模式都要应围绕企业的核心能力的塑造和提升来进行整合。

（3）完善管理能力，防范“大企业病

为了防范、解决“大企业病”，烟草企业并购重组后，应不断提升自身的管理水平，完善企业管理机制。首先，企业应构建扁平化的组织构架。扁平化的组织架构不仅能够减少企业管理层次、加快企业内部信息的传递、提高工作效率、缩短决策周期，而且能够提高企业对市场信息的快速反应能力。其次，选择合理的管理方式。合理的管理方式，就是要合理处理母子公司的关系，促进集团公司各部门、各下属企业之间的协调运行。再者，探索科学的公司治理结构。科学的公司治理结构关键是形成决策、执行、监督权利相制衡的机制，形成“责权明确、相互协调、相互制衡、注重效率、促进发展”的格局。最后，建设和谐的企业文化。管理的关键在文化，并购重组企业在整合过程中，要坚持“循序渐进、取长补短、和谐融”，的原则，建立共同的核心价值观和经营理念，增强企业的凝聚力。（作者单位：陕西省烟草公司）

参考文献

[1] 赵亚娅.对并购背景下烟草企业提升核心竞争力的研究[D].云南财经大学，2012.

[2] 李保江.李保江：中国烟草企业并购重组不可避免[J].创新科技，2008，12：6.

[3] 吴颖.烟草行业并购整合绩效研究[D].华东政法大学，2013.

[4] 马俊平.我国烟草企业并购整合的现状分析与对策思考[D].山西财经大学，2006.

第4篇：国内企业并购优秀案例范文

[关键词]企业并购　人力资源　文化　建议

一、前言

中国企业的第一次并购浪潮出现在20世纪80年代改革开放，目的是消灭亏损企业，到了二十世纪九十年代，中国市场经济得到进一步快速发展，并购浪潮出现了另一，进入2000年，宏观经济自金融危机后出现转机，综合国力较快提升，伴随着中国加入WTO，中国企业并购迅速升温。

二、企业并购问题概述

（1）企业并购

企业并购是两个或两个以上的企业根据契约关系进行权合并，以实现生产要素的优化组合。企业兼并的核心问题是要确定产权价格，这是转移被兼并企业产权的法律依据。

(2）并购类型

企业并购可按不同分类方法进行分类，其中按并购企业关联性分类可将并购分为：

①横向并购,是指处于同一行业同一领域内的企业之间进行的并购活动。

②纵向并购,是指企业与供应商或者客户之间的合并,此方式形成了一条大的“生产线”。

③混合并购又称多触角化并购,是指从事不相关业务类型的企业之间的并购。

三、企业并购人力资源管理整合

（1）人力资源管理整合

人力资源的管理整合是并购与被并购过程中的一条主线，包括并购前、并购中和并购后，被并购企业的员工问题，贯穿并购始终，而且是并购能否成功，能否达到预期目标最重要的问题。

（2）人力资源管理整合三阶段

①人力资源的分析评价

A.按照被并购企业的组织结构和职能职责分配，分析评价各部门定岗定员情况。

B.按照部门分类对被并购企业人员进行调查统计，例如生产管理部、采购部等。

C.按岗位结构人员分布情况、合同期限、年龄结构、教育程度等分类调查。

②有效的沟通

A.明确沟通目标，提出管理层的行动方案，满足他们的精神和利益需求。

B.制定沟通方案，包括苟蓉对象、沟通内容、沟通方式的计划，评估沟通结果时，要考虑利益相关者对于沟通目标是否认可。

③人力资源的整合和调配

并购后，很多企业会面临人才流失的问题，也会发生被并购方人员的消极工作的问题，原因是缺少积极稳定的人力资源政策，进行人力资源的整合和调配，主要包括领导层到位，新的组织结构到位，用人和分配政策到位，要突出体现并购目标目的，突出保证主营业务有良好的成长，以及解决文化落后的问题。同时要根据内外部环境和条件的变化，不定期的对人力资源政策进行调整变动。

四、企业并购企业文化管理整合

（1）企业文化管理整合

文化差异是并购企业要面临的一大问题，很多并购不成功的案例归因于该问题。企业文化是指一种支配企业行为和员工共享价值观、信念和风俗的模式和规范，是在一定的社会文化背景下产生的一种新的现代企业管理科学理论和管理方式。

（2）企业文化的特征

①企业文化的传承性，主要指的是企业文化在创造发展过程中，一定会继承一些它所在国家的特性，这种特性随着时间演变对于企业影响越深，越广泛。

②企业文化的市场性，企业是开放的系统，依法经营，遵循市场发展的大规律，是企业文化的基本原则，也是优化企业配置的重要指导。

(3)企业文化整合模式

①文化强加，是指并购企业将其文化强加给被并购企业，一般适用于并购企业有较为先进的强势文化，重点在并购企业要结合被并购企业的文化进行调研分析，做好新文化的倒入，最后要做好文化的推广工作。

②文化平行，是指在企业并购目标公司后，由于各种原因的存在，企业文化差异较大，这种情况下，处理好统一与个体的关系，发挥双方公司文化的特长，实现预期的目标。

③文化混合，根据对并购后公司的发展战略、业务规划、价值取向等因素进行客观分析，任何一家公司有其优秀的一面，发挥该面，形成优势互补，发挥更大的作用，首先要对两家公司的企业文化进行评估，进而提出混合的方案，最后要在混合文化的过程进行时时有效的沟通，保证沟通的作用得以发挥。

五、中国企业并购整合现状

中国企业逐步活跃在海外并购市场中，当中首先要面对的就是中外企业在薪酬福利上的差异。

西方发达国家员工的薪酬福利水平往往高于中国企业员工享有的待遇，在跨国并购谈判中,被并购的国外企业一般会要求中国企业在数年内维持其员工的现有薪酬与福利水平，满足其生活水平的需要。如果在收购前的尽职调查中对被并购方的薪酬福利水平预估不足,薪酬福利上的差异还可能使国内员工产生不公平待遇的不满情绪，文化差异是领导层要重视的一大问题。

参考文献:

[1]干春晖.并购经济学[M].北京:清华大学出版社,2004,4(1):139-163.

[2]段利.企业并购中的文化整合问题及对策研究.《商场现代化》,2009,(04):330-332.

[3]傅元略.中级财务管理[M].上海:复旦大学出版社,2005,9(1):439-462.

作者简介:

第5篇：国内企业并购优秀案例范文

【论文摘要】据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应。

在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。

一、相关概念界定

1、企业并购

企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。

2、企业文化

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

3、文化整合

文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。

二、文化整合过程中存在问题

1、企业管理者对文化冲突重视不够

一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。

2、对文化整合的“全过程性”认识不足

企业并购前，并购双方宴充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。

3、企业文化整合流于形式

虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。

4、员工参与度不高

一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业～些文化整合策略实施以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。

5、文化整合模式选择不当

企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。

6、缺乏创新性

在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。 三、文化整合对策

1、注意文化整合的速度

并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个合适的契入点，选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性，使员工逐渐接受新的企业文化。

2、将文化整合贯穿于企业并购全过程

文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时，企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合实施，促使企业文化建设全面系统地开展。

4、重视非正式组织在文化整合中的作用，

企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。

5、合理选择文化整合模式

首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合模式。

6、进行必要的企业文化培训

当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进行跨文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略的做法，增强创新陛，善于同各种不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企业文化

企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时期。

第6篇：国内企业并购优秀案例范文

关键词：国有企业 企业并购 财务整合

一、 财务整合的内涵及必要性

财务整合，是并购方为达到特定目的对被并购方实施有效控制所利用的特定手段。是并购方实现重组并发挥各项“协同效应”的重要保障。由于财务管理是企业管理体系的核心，而财务整合是并购后企业财务管理的重要内容，财务整合不仅关系到并购战略意图能否落实，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效控制以及企业并购目的的实现。

在我国，不少国有企业因对并购后财务整合的工作的不重视，造成并购后整合战略落地较难，财务信息沟通不畅，资产整合效果不佳，甚至造成资源重复浪费。因此，在大力推进国有企业并购重组的过程中，研究企业并购后的财务整合问题及解决策略是十分必要的。

二、我国国有企业并购后财务整合中突出存在的几个问题

（一）对并购后企业财务整合的重视程度不够

通过对并购案例的分析，我们发现有不少国有并购企业，在并购前期制定了较为完善并购措施及方案，在并购项目过程中对被并购企业进行了较为详细的调查，为控制了前期并购风险，有的国有企业还委托专业机构出具了并购项目可行性研究报告、评估报告、法律尽职报告等专项报告，但却没有制定并购后详细的工作推进方案；有的企业虽然制定了方案，但执行力度远远不够，归纳起来讲多数企业在前期并购结束后，认为并购工作已经完成，从而未认真细致的开展并购后整合工作，由此产生并购后被并购企业财务问题发现不及时，资产整合效果不明显等，原本前期已成功并购方案，由于并购后整合的失败而引起整体并购达不到预期目的，甚至引起整体并购的失败。

（二）并购后财务管理体系运行效果不佳

财务管理体系涵盖财务管理的各个方面，具体包括：财务人员管理，会计机构设置，财务制度确定等。其目的是为了提高会计信息质量、保护企业资产安全，提高企业运行效率，促成企业价值的最大化。财务制度体系整合是并购方对被并购企业进行财务整合的关键，在我国，国有企业在并购后，存在着对并购企业的“重业务，重市场，轻管理”的现象，由于与被并购企业存在着信息不对称，所以造成并购方对被并购企业财务系统的实际情况了解不充分，对并购后财务体系建立与执行缺乏整体规划。

（三）企业并购后对资本结构缺乏合理安排，存量资产运行效率低

当前，我国国有企业并购后出现了较高的负债比率。并购后企业资产、负债均发生了较大的变化，但由于缺乏科学完善的存量资产处置方案，造成并购后无效无用资产闲置，加上对资金缺乏良好的配置计划，造成在大量的有息负债作用影响下，财务杠杆系数增大，资产收益变动异常，并购后企业因对存量资产整合的忽视而造成企业整体财务风险增加，甚至引发危机。

三、国有企业并购后财务整合应关注的重点及措施

（一）以并购目的为导向，充分认识企业并购后财务整合的重要性

增值是企业并购的根本目的，确切的讲是为了实现“1+1>2”。要想达到这一目的，并购企业必须将被并购方纳入自身的控制之下，通过科学的整合改善企业经营管理、降低产品成本、提高经济效益，充分发挥企业并购的各项协同效应（经营、财务、市场份额等），发挥并购双方核心竞争力，真正做到双赢。企业并购意图能否落实，并购目的能否实现，最主要是看并购以后企业的整合是否成功，而财务整合往往是各项整合的关键。因此，并购企业应当高度重视并购后的财务整合工作。笔者认为并购方应组建专门的财务整合小组来完成整合工作，并明确工作小组的责任与权力，并购方应当以并购战略目标实现的为基础，统筹制定财务整合战略性规划，通过对两个企业不同财务战略的调整，达到资源优化配置的目的。

（二）依据并购企业实际情况，建立或完善整合后财务管理体系

1、整合财务管理目标

财务管理目标是指引企业各项财务工作的方向标，整合财务管理目标，是并购后企业财务整合的首要任务。企业特别是民营企业被国企并购后，由于企业战略定位与企业文化的差异不同，二者的企业财务管理目标可能大相径庭，所以必须整合双方的财务管理目标。并购方应站在一定的高度，结合并购企业已有的财务管理目标以及具体情况，重新确定一个统一的财务目标，这样可以有效的避免并购后双方目标不一致造成矛盾冲突，财务整合小组应协调并购双方统一财务管理目标。

2、整合企业财务制度体系

财务制度体系整合是并购方对并购后企业进行有效控制的手段，财务制度体系的整合将为并购后企业财务管理奠定基础。财务制度体系整合具体包括：一是统一制定符合并购方的会计核算要求的会计制度，如确定统一会计核算期间、会计政策、会计估计等，并以此为基础进行会计核算。二是针对并购企业业务特点，规范并购企业的经营管理流程，建立经营管理工作中的财务管理控制点，收集关键控制点财务信息，分析控制点指标数据，以便防范会计核算风险。三是建立完善的财务信息网络体系，保证并购企业的运营信息能够及时准确地传递到并购方，提高财务信息的及时性和会计核算电算化的覆盖面，为管理层经营决策提供及时可靠数据。

3、整合财务组织机构和岗位职能

为达到财务管理的要求，落实岗位职责，并购方应当及时整合财务组织机构并进行相应的岗位分工。整合要以权责明确，管理科学，以提高财务管理的效率为标准。此外，在财务组织机构和岗位整合的过程中，还要注意集权、分权相结合。整合后的组织机构应保证被并购企业内部纵向各层次之间的财务关系得到妥善处理。整合后还应注重对企业财务人员后续业务的培训，提高财务人员的业务水平，加强财务人员的风险意识，为并购后企业培养一批符合企业财务管理优秀财会人员。

4、整合业绩评估考核体系

业绩评估考核体系的整合是提高被并购方经营绩效的基础，在绩效控制方面，既要制定科学合理的考核指标，又要建立严格的考核奖惩制度，保证控制系统的有效运转。完善绩效评价体系选择考核指标一般要做到，第一，结合并购企业实际情况，建立定量与定性相结合的指标管理体系。财务指标主要包括确定获利能力指标、偿债能力指标、运营能力指标，要注重中长期财务管理目标的设定，依据年度完成情况适时调整指标和指标考核权重。第二，国有企业作为并购方对被并购方管理层考核时，在企业绩效制度框架内可允许被并购方根据经营业绩和各项指标的完成情况，提取奖励基金，用于团队或个人的奖励。此外，要对亏损企业或子公司的具体情况提出明确的减亏、扭亏指标，并对责任人严格考核。

5、完善预算管理控制制度

预算管理已成为现代企业特别是集团公司经营管理的主要手段，通过加强全面预算管理，并购方可以使被并购方的经营目标与其利益保持一致。同时通过预算控制手段并购方可以对各被并购方的成本费用进行间接管理，并且可以延伸到被并购方的经营环节。预算指标管理完成情况也可作为并购方对被并购方业绩评估的主要依据。

6、完善内部控制制度，健全内部控制机构

企业在并购过程中或并购完成后，均需及时了解被并购方现有的内部控制制度及手段，对被并购方现有业务流程进行梳理，要加强对内控方法、内控监督等内容的完善，使内部控制更加符合企业的实际情况。对于被并购方内控机构设置不到位、内控实施手段流于形式，要责令尽快整改完善。要确保内控机构的独立性与权威性，为达到良好的制衡作用，内控的实施不应受到外部因素的干扰。另外还应重视企业的风险识别工作，切实的做好企业内部审计，建立多层级风险防线，保证企业健康发展。

（三）提高资产运行效率，实施存量资产整合

存量资产整合是并购后企业提高资产运行效率，发挥整合协同效应的主要手段，同时存量资产整合也是并购后财务整合的重要内容之一。在并购规模较大的情况下，企业还应成立专门资产整合小组，对并购后存量资产的整合工作进行统一的协调，资产整合一般遵循以下步骤：

1、鉴别资产

首先应将资产进行统一盘点与分类，摸清存量资产所处的状态，其次从资产剩余使用寿命、替代性、维护成本、重置成本等方面对资产进行划分，将资产区分为高效资产和低效资产。将占用资源大，贡献低的资产作为整合重点，鉴别资产应从企业实际出发，鉴别工作应由熟悉产品生产流程与企业资产状况的人员担任。

2、统筹利用存量资产

并购后，依据资产使用价值最大化的原则，并购方可以统筹划分双方企业的资产，充分利用双方资源，合理消耗存量资产，提高资产流动性，这样不仅可以节约整合成本，而且还能发挥并购带来的协同效应。

3、合理处置资产

企业应成立资产处置小组，该在充分考虑风险与收益的情况下，确定并购后企业存量资产的标准和存量资产范围或区间，根据鉴别资产的状况和结果，对于缺乏的资产应该补齐，对于价值大、使用率低、维护成本高的无效资产可以选择出售、租赁等多种方式进行处理。剥离不利于增强企业核心能力的资产，调整各资产的分布情况，提高资产的周转速度。

四、结束语

国有企业并购后财务整合工作属于一项系统繁琐的工程， 涉及到企业管理的方方面面，所以，实际进行财务整合时，并购方必须予以高度重视，并建立相应的机构对财务整合工作进行统一协调，明确财务整合的目标，依据实际情况适时进行调整，从而实现财务整合效应，保证并购后企业的健康发展。

参考文献：

[1]马玉珍.企业并购后的财务整合问题研究[N].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2004.04

[2]姬定中.对国有集团公司并购后财务整合制度安排的设想[J].集团研究，2006.7

第7篇：国内企业并购优秀案例范文

法则1

多元化并购要谨慎,加强核心主业竞争力的并购可优先

改革开放30年,中国经济高速发展,多元化成为众多企业偏爱的战略选择。而随着中国经济逐渐成熟,特别是在2008年全球金融危机到来之际,越来越多的企业宣布“过冬”,开始战略转型,多元化浪潮似乎也无可避免地来到了它的拐点。脱离中长期战略的多元化经营,最终导致企业结构和财务方面的恶化。

其一,盲目扩张增加了企业的管理难度,降低了企业抵抗各种系统性经济危机的能力。

其二,多元化企业内部各单元互相争夺企业资源,摊薄各个业务投入,进而可能削弱企业在相关行业的竞争力。

根据一项对日本、韩国、和东南亚企业的研究,多元化经营的企业在1997年席卷亚洲的金融风暴中更容易倒闭。

当前,主营业务不强的多元化企业需要的不是积极并购,而是对多元化业务进行积极重组,果断退出非优势领域产业,把公司资源集中在核心主营业务上,从而实现资源利用的价值最大化。

海尔在怎么做?

海尔自2007年开始改变事业部制的组织架构,将旗下产品线重新划分为六个子集团:白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、MP3等)、全球运营中心、创新市场中心(主管国内市场)、金融运营中心。在事业部改造中,海尔砍掉了包括微波炉等小家电在内的一些赢利不佳的产品线,逐步退出与主营业务不相关的制药行业。

联想在怎么做?

联想最近决定出售手机业务、办公设备、金融IT服务业务等,集中发力电脑业务。联想表示,手机业务与个人计算机业务截然不同,难以取得协同效益。出售手机业务将为集团拓展全球计划提供额外资源,并可以使管理层注意力及企业资源部署于主流业务上。此外,手机业务需要大量资本投资,拖累其他业务发展,这是联想做出出售决定的另一因素。

爱立信在怎么做?

2008年初,曾经位列全球手机生产商前三位的爱立信(Ericsson)宣布退出手机制造,集中发力无线电话网络设备和3G通信技术。爱立信手机制造将外包给新加坡伟创力公司。爱立信在手机制造领域劣势明显,该业务自2000年以来持续亏损,拖累了集团整体表现。退出手机制造后,爱立信可以释放企业资源,将更多的精力潜心于自己的强项。爱立信的放弃,成为战略重点的转移。

法则2

不能带来协同效应的并购要谨慎,带来协同效应的并购可优先

如果并购重组不能产生外延价值,那么,最直接的后果,要么是丧失未来整合的推动力,要么是并购后的企业将沦落为各个利益主体瓜分有限权利的名利场。并购重组产生的外延价值,体现在并购方和被并购方的利益上,就是通过品牌、技术、市场、采购、服务等多个方面的协同,优化配置资源,并购双方都可以从中获益。下面用例子分别解释。假设某企业是中国的一家企业,某子企业是国外某企业集团的子企业。

品牌协同:指某企业收购某子企业以后,也同时拥有了对某子企业品牌的管理权和使用权。一方面,可以用某子企业的品牌来提升某企业品牌的国际知名度和品牌的层次;另一方面,可以用某企业的品牌扩大某子企业品牌在中国的市场认可度。

技术协同:指某企业并购某子企业后,可以从某子企业获得世界领先的技术,某子企业作为研发中心和培训中心,帮助提升某企业的研发能力。某企业在消化吸收某子企业的技术,推进技术转移后,逐步做到与某子企业联合开发。利用某子企业的技术资源和某企业的学习研发能力,达到技术协同。

市场协同:指利用某子企业在全球的营销网络推进某企业产品的国际化;通过某子企业十几个国家或地区设立的代表处,增加某企业产品的出口业务;同时,子企业可以利用某企业在中国的市场影响力以及客户资源,加大某子企业产品在中国的市场占有率。双方市场互补,资源共享。

采购协同:指某企业可以充分利用某子企业已经建立起的在全球范围内的庞大供应商网络,进行零部件的海外采购,同时,通过某企业和某子企业联合大宗采购,可以提高谈判能力,降低采购成本,提高经济效益。而某子企业需要在中国采购的配件产品,也可以利用某企业的采购网络和采购体系。

服务协同:指未来某子企业在中国国内销售的产品,可以利用某企业的售后服务人员进行维修和服务,同时,某企业在未来实现产品国际化以后,可以利用某子企业的售后服务人员对某企业出口到海外的重型产品进行售后服务。

法则3

海外并购要谨慎,国内并购可优先

据清科研究中心统计,2007年全球总共发生了84起跨国并购事件,其中,中国公司并购海外公司的事件有37起,相比2006年17起的数目,增幅117.6%。令人目不暇接的跨国并购案例背后,似乎宣告了“中国概念”的资本神话时代终于到来。

摩根大通曾预测2008年,中国并购市场将以中国企业境外收购为主导,但经济危机的到来,大多数企业暂时进入了“潜伏期”。最近一段时间,关于呼吁中国企业积极进行海外并购的声音渐高,不禁让我们想起了日本到美国抢购资产的那个年代。笔者认为,当我们的心智还不成熟的时候,千万不要走进跨国并购的赌场,尽管你有成功走出来的可能!

企业经营和资本经营是完全不同的,现在很多中国企业把做企业和做投资混为一谈,或者认为做企业就是做投资,这是不对的。投资有很强的时效性,要在一段固定时间里追求最大化的回报。做企业追求的则不是短期效应,企业经营需要有更长远的思考,能够抵制短期利益的诱惑。海外并购“抄底”的行为或者思考,听起来更像是对金融投资者讲的,而不是对于一个企业经营者。

法则4

享受中国红利行业并购要谨慎,中国特色行业并购可优先

随着“三大红利”(低劳动力成本,低价格能源和原材料以及较低的环保标准)的逐渐消失,中国企业的成本在急剧上升,利润受到挤压,运营难度加大。而宏观环境的恶化,尤其是全球金融危机和包括中国在内的世界经济减速,使得本来就主要依靠低价格制胜的大量中国企业,靠提高产品价格来保证利润变得非常困难。

首先,石油价格上升和人民币升值,意味着中国靠廉价劳动力形成的低成本竞争优势的时代结束了。

其二,主要物品特别是原材料价格持续升高,企业经营成本不断提升。直到最近,在强劲需求和投资扩大的影响下,原材料价格和生产者价格指数都在不断攀升,国内成品油价格也出现了大幅度上涨。这意味着生产商的利润空间在进一步缩小。还有,土地和房地产价格的不断飚升,不仅仅使一级城市的企业经营不堪其累,二级城市的房地产价格上升也很激烈,二级城市的企业经营压力也很大。

作为中国红利的第三个方面,中国对于环保的关注度越来越高,政府买单和企业买单的支出都在增加,表现在企业经营上就是成本的增量。联合国开发计划署注意到,由空气和水污染导致的健康问题每年要花费掉中国GDP的9%。企业将被要求承担环境保护的大部分花费。近年来,中国政府关闭了相当一批污染企业。那些违反环保法规的企业失去了产品出口的机会,其中一些企业在银行借贷方面也受到了限制。

如果有些中国企业过去取得的卓越绩效在很大程度上来源于低成本的劳动力、资源和资本,那么,在上述“红利”逐步消失的时候,这些企业将很难继续保持卓越绩效。对这类企业的并购应当谨慎。

法则5

出口导向型行业并购要谨慎,内需拉动型行业并购可优先

受金融危机影响,中国的进出口加工贸易受到了严重打击。制造业在外商直接投资中的占比也有所下降,由2004年最高峰时的70%下降到当前的50%左右。制造业外商直接投资的缩水表明跨国公司的扩张步伐正在放缓,这在一定程度上是由于过去两年中国的产业政策调整,特别是限制加工贸易的政策所导致的。

在中国,加工贸易的最快增长时期已经结束。2008年1～11月,加工进出口分别同比增长6.2%和11.9%,增速大大低于2007年同期的14.7%和21.2%。值得注意的是,2008年11月,加工进口增速同比大幅下降24.9%,出口增速也同比下滑10.8%。加工贸易的大幅放缓将最终导致相关行业的固定资产投资增长放缓。

当然,对于4万亿投资拉动内需的效果我们也不能盲目乐观,历史经验表明,财政刺激政策并不能持续抵御周期性波动,考虑到政府效率的提升因素,本轮投资拉动真正产生效果的时间应该是2011年左右。

法则6

融资约束型行业并购要谨慎,非融资约束型企业并购可优先

融资约束是指当公司内外融资成本存在差异时,公司投资所受到的约束。不同的行业对于融资的依赖程度存在较大的不同。一般来说,劳动力密集型行业和资金密集型行业,对于经济危机的敏感度更大一些,一旦经济持续低迷,可能会最早出现资金链问题,因此,这些行业的并购一定要谨慎。而技术密集型行业则属于轻资产领域,进退灵活,不易受到危机的较大影响,这类企业并购可优先。

法则7

对负现金流企业并购要谨慎,对良好经营活动现金流企业并购可优先

法则六中谈到的融资约束行业是从并购者本身来看的,表明的是并购者本身的融资能力,或者说是能够筹措的用于并购重组的资金资源。

现在谈到的是如何选择被并购者的问题。只有那些本身经营活动现金流状况良好的企业才能成为并购重组的对象;对于负现金流的企业,如果没有切实有效的改组手段相配合的话,会成为并购者沉重的包袱,在当前经济形势严峻的大环境下,一定要谨慎!

法则8

民营企业并购要谨慎,资源型国有企业并购可优先

近年来,大型民营企业为提高竞争力和市场占有率,开始注重战略并购。除国内并购外,还积极寻求海外并购、国际品牌收购等。但是,民营企业普遍存在“三多一少”问题:即多元化企业多、小规模企业多、缺乏核心竞争力企业多、战略性并购少。这诸多问题表明,民营企业的并购重组行为须谨慎。

多元化企业多:在市场趋于成熟之际,大多数民营企业总是依赖以多元化方式发展而忽视培养核心竞争力,以致于带来灭顶之灾。2000年度中国民营企业100强中,从事多元化经营的企业高达70%。

小规模企业多:相当多的民营企业规模偏小,10人左右或50人以下的小企业占民营企业的相当比重。

缺乏核心竞争力的企业多:一批民营企业因忽视市场环境的变化、缺乏核心竞争力而纷纷失利。如春都集团、昔日的巨人集团、太阳神、德隆,都成为盲目多元化的印证。

战略性并购少:中国民营企业进行并购重组的动因主要是财务动因和要素动因,战略因素相对较少。在2000年中国民营企业诸多并购动因中,财务动因和要素动因所占比重超过2/3。财务动因,指希望通过并购来改善企业经营状况、提高业绩水平。要素动因,指希望通过并购获取生产要素,如获取低价资产、买壳上市融资。

近年来,大型民营企业在本土并购中一路高歌猛进,不断集中市场份额的同时,也更强调融合和战略结盟。不少大型民企以加强生产集中度和提升市场份额为收购目的。如,江苏沙钢集团自2006年起,先后并购了淮钢和江苏永钢,钢铁年产能达到2500万吨,跻身钢铁行业领先之列。

大型民营企业在收购国际品牌方面也更加积极和成熟,目标不单是提升竞争力,还旨在“走出国门”:早在2000年,中国大型民营企业就已经进行了跨国并购的有益尝试。2000年至2003年期间,万向公司先后收购了美国舍勒公司、美国上市公司UAI21%的股权、美国“百年老店”洛克福特公司33.5%的股权。

近年来,民营企业跨国并购仍在继续,更有优秀的中国民营企业瞄准了包括品牌、核心技术、国际市场渠道在内的产业链高端。2004年12月,联想集团正式收购IBM全球PC业务,其品牌亦已成功地实现了国际化;2007年10月,中国民生银行董事会通过策略性投资美国联合银行控股公司的决议,成为首次在美国本土收购银行类金融机构的中资银行。

但总体上来说,民营企业并购因素更多的是出于财务和要素的因素,而真正出于战略性目标考虑、为了产业链整合而并购的优秀民营企业,毕竟只是少数。

法则9

着眼于资产和生产能力的收购要谨慎,着眼于市场与研发资源的收购可优先

道理很简单,资产在经济上升期是资本,在经济下滑期却是负担,当前全球经济尚处于不景气时期,着眼于资产的并购重组须谨慎。而生产能力需要市场配合,否则是没有丝毫价值的,如果是替换落后的产能,倒是可以考虑一下收购,但是要确保不能造成产能上的重复建设和重复收购。而市场与研发资源,则是企业并购优先要考虑的重点对象。

法则10

弱势收购要谨慎,强势收购或强强合并可优先

第8篇：国内企业并购优秀案例范文

【关键词】金融危机 海外并购 对策

一、金融危机后我国企业海外并购的挑战

（一）资金支持有限

企业海外并购所需资金是巨大的， 一些规模较大的海外并购，少则数亿、多则数十亿、甚至上百亿美元的资金需要。由于我国企业处于发展阶段，一般资金实力有限，而中国企业的海外并购主要采用现金支付方式，这些现金一部分是依靠自有资金，其余的需要从银行和资本市场等筹集，而目前我国商业银行基本上没有参与海外并购和海外融资，支持企业“走出去”的金融机构仅国家开发银行和中国进出口银行，并且这两家银行资本金很难支撑越来越多的企业并购需求。并且与国外企业相比较，中国企业的融资渠道较为狭窄，海外并购的手段较为单一，以及缺乏对后续资金的估算，有些企业没有做好充分的准备便贸然出海，在并购后背负巨大的财务压力，资金状况恶化，最终陷入经营困境，也导致了并购的失败。

（二）政治障碍进一步加重

以美国为主的西方发达国家历来习惯于以政治思维来看待与思考中国企业的海外并购行为，尤其是以国有大中型企业为重要主体的海外并购，虽然获得了国内的大量政策支持和资金支持，但在国际上，中国企业偏国有的性质正在成为海外并购的现实阻碍。波士顿咨询公司高级副总裁兼董事麦维德指出，中国收购者要赢得并购更为困难，其潜在原因往往是政治，因为很多西方人对于中国企业的海外扩张没有做好准备。此外，他们还担心如果收购者是低成本的中国企业而非西方企业，那么企业员工被解雇的可能性更大，特别是经济危机后这一方面的问题进一步加深。

（三）缺乏熟悉海外并购的专业人才

与国际上的跨国公司相比，中国企业开始走向海外并购之路的时间相对短暂，经验较为缺乏。危机后，海外企业遭受重创，市值降低，多数中国企业期望能够借此机会走上并购之路，但由于经验不足，准备不够充分，海外并购专业人才一时难以培养，因此缺乏有经验的海外并购人才是中国企业走上海外并购的最突出障碍之一。所谓海外并购的专业人才是指通晓国际金融、国际贸易、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知跨国并购业务，能够运用被并购企业所在地区的语言处理相关业务和纠纷，熟悉当地文化习俗和社会环境，具有较强的公关和应变能力的高端复合型人才。国内企业集团几次失败的海外收购，几乎都是以失败告吹，这与他们缺乏相应的专业人才不无关系。例如，2010年中国光明食品收购澳大利亚Sucrogen，开始一度提高收购价格到17.5亿澳元，但最终下调收购价格至16.8亿澳元。在这个过程中，新加坡丰益国际趁机参与竞争，最终以17.5亿澳元完成了对Sucrogen的收购，导致光明食品与其失之交臂。光明食品在收购过程中正是因为缺少专业的团队提供高效的服务和良好的策略，未能对Sucrogen作出正确的估价及谈判不力，导致收购过程的屡屡碰壁。同时，由于缺乏有丰富经验的专业团队操作，过早地公开收购信息，让对手渔翁得利。

（四）缺乏海外并购的法律保障和有效手段

现阶段我国关于企业并购的法律多数针对引进外资的情况，对中国企业进军海外市场并购的情况主要是规条例等行政制度，缺乏有力度的权威的法律条文，处于真空状态。另外，海外并购对应的咨询、担保等中介机构和资手段也相对偏少，这种状态在一定程度上阻碍了企业海外并购的顺利进行，使得中国企业对外投资的交易成本大大增加，致使中国企业失去了很多难得的对外投资机会。

二、金融危机后我国企业海外并购的对策

（一）防止盲目进行并购

中国企业国际化道路才短短二十余年，要成长为真正意义上的跨国公司还有很长的路要走，在后危机时代情势下，我们应有明确、清晰的发展方向，从实际出发，准确评估企业自身的实力制定长远的战略发展计划。并购的项目或者公司要有比较好的发展潜力，而且应选择同企业自身有关联度的业务，并在并购之后有足够的资本和软实力促使企业不断成长、不断发展。许多失败的海外并购案例表明，中国企业海外并购多数盲目跟风，缺乏明确的并购目标和方向，并未全面了解和掌握目标企业的实际经营情况。

（二）制定完善政策法律体系

鉴于海外并购方式正逐渐替代原地新建方式，成为对外直接投资主流方式，政府有必要进一步建立和健全海外并购法律体系和支撑保障体系建设。在2009年商务部实施了新《境外投资管理办法》的基础上，结合我国企业并购的实际状况和预计走势，进一步完善并购法律体系建设，健全并购监管体系，形成完备的法律体系，从而进一步完善与规范并购操作和管理，使企业的海外并购行为能够真正做到有法可查、有据可依，维护市场之公平公正。改进对外直接投资管理，简化企业并购程序、下放并购审批权限，提高政府的办事能力，降低企业并购成从而提高市场效率和优化资源配置。

（三）拓宽海外并购企业资金支持

1.从政府层面来说，首先应进一步降低海外并购的门槛、简化申请程序和审批流程、放宽外汇管制制度，实施相关的金融、信贷支持政策，并建立一定数额的海外投资风险基金，对符合国家经济发展战略但风险较高的一些海外并购项目适当扶持；其次应鼓励银行和海外并购企业相互合作，参与跨国并购活动的并购企业与相关银行或其他金融机构相互参股或签订合作协议，实现银企合作或企业通过新建收购等方式拥有自己的财务公司、银行等，银行以同样的方式拥有自己的产业公司，实现产业资本与金融资本紧密结合。

2.对于企业自身来说，首先是充分利用国内充裕的资金和外汇储备，继续发挥现金融资支付方式的优势。短期内，中国国内的金融市场不会取得质的改变，中国企业在海外并购中仍将主要采用现金融资支付方式。中国目前有2万多亿美元的外汇储备，可以充分满足大额国际支付的需求。因此，今后一段时期，中国企业跨国并购仍应充分利用现金融资支付方式，从国内金融市场募集资金，以快速地实现对目标企业的并购。其次要灵活运用多种融资支付手段，积极利用国际金融市场完成跨国并购交易。

（四）培养、引进、储备海外并购的专业人才

人力资源是决定企业海外并购成败的关键因素之一，组建一个拥有专业素质和熟悉跨国交易流程的高端复合型人才团队在海外并购中的益处显而易见。

1.积极引进熟悉海外并购业务国际人才

受国际金融危机的影响，各国劳动力成本下降。根据美国劳工部公布的相关数据显示，受金融危机影响2009年10月份美国的全国失业率上升至10.2%，为26年来最高水平。西方国家失业率的上升为中国企业提供了一次低成本吸引高素质的国际人才的机会，具备了引进那些具有国际资本运作经验的人才的条件，为中国企业海外的并购提供智力支持。

2.培养、储备海外并购的专业人才

在国内重点高校开设相关专业，培养精通国际金融、国际贸易、国际营销、国际企业管理和国际商法等知识，熟知跨国并购业务的综合型人才。同时，选派国内优秀人才到海外进修，学习国际先进的并购技术和管理经验。目前，越来越多的区域政府开始意识到这一点，例如上海市和黄浦区政府，正在支持并购公会筹办黄埔并购讲习所，将专门为市场培养实用型并购人才，为上海国际金融中心乃至全国培养、储备、孵化并购专业人才，积极推动行业人才认证，为并购人才流动填补空白。

（五）大力发展对第三世界地区的海外并购

在区位选择上，大力发展对第三世界国家的跨国投资。海外并购的经验表明，收购目标所在国与中国的贸易关系对海外收购的成功有显著的影响。但这种贸易关系不是以绝对量来衡量，而是以相对量，即伙伴国对中国产品的认可和依赖程度，而通过贸易积累起来的国际认可和国际商务经验有助于海外收购的成功。因此，在后金融危机时代政治阻力进一步加深的形势下，中国企业在海外并购区位选择上应注重拓展中国海外并购市场的多元化，着重选择第三世界地区的发展中国家。

三、结束语

由于海外并购面临的问题较国内并购而言更为复杂，中国海外并购企业面临着资金的压力、政治因素的阻碍、并购人才的短缺以及海外并购法律和手段的缺乏等问题。因此在危机后全球经济亟待发展的情势下，中国企业应更加注重自身的发展，引进培养专业的海外并购人才，在总结海外并购失败经验的基础上，冷静理性地对待海外并购，从实际出发，把握并购良机大胆出击，使海外并购能真正有利于企业核心竞争力和经营管理水平的提高、真正地有利于企业的长远发展。

参考文献

[1] 陈君君. 中国企业海外并购现状与风险分析[J]. 经济与法，2011（05）：100—104.

第9篇：国内企业并购优秀案例范文

【关键词】企业并购文化整合

在我国,随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨, 企业间的并购活动方兴未艾。然而, 企业并购的成功概率并不高，并购的整体绩效并不乐观。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，而在并购整合中，企业文化整合既是关键难点，也是决定并购成功与否的关键因素。这是因为作为非正式制度的企业文化，能够从价值观、经营理念和行为准则上深刻影响企业的控制权与经营业绩。如果不进行有效的文化整合，并购双方因企业文化差异而导致的冲突必将造成高层管理人员和核心员工以及客户资源的流失，使得并购所预期获得的市场优势、技术优势、成本优势和协同效应等化为泡影。

为减少和避免并购的失败, 探讨企业并购中的文化整合有着很重要的意义。其中，并购企业文化整合模式的选择是其中的关键点。根据西方学者的研究，并购企业文化整合的模式一般区分为注入式、融合式、分离式和消亡式四种。在这四种模式之中，我们在此将着重理解消亡模式。笔者认为，注入模式稍显得过于强势，没有给与被并购企业足够的尊重；融合模式看似最为理想，但在实际中往往最不容易做到，这需要并购企业足够的虚心和耐性。而分离模式则有种貌合神离的意味，和真正意义上的并购感觉上存在差距。在这里将重点阐述消亡模式。在当前背景下，消亡模式是有着很强的现实条件作支撑的。被并购企业对并购方的陌生文化存在抵触心理，不会轻易的妥协，这是普遍的事实。在一段时间内他们是无法调整自己放弃原有的文化而去接受一种全新文化的。而在一种共同参与的氛围中，这一点就变得容易起来。通过共同参与制定合并后的企业文化，通过建立共同的愿景，升华到企业文化的高度。因为大家都参与了这个过程，也即等于共同制定了游戏规则，他们也会相对自觉的遵守这个规则，从而很好地解决了员工之间的问题。而一旦人力资源这一企业最核心的资源问题得到解决，那么整合距离取得真正意义上的成功也不会遥远。同时，消亡模式如果是基于重新定义战略的角度，根据战略目标的改变来重新定义合并后的企业文化战略，这在很大程度上也是合理的。

在联想收购IBM全球PC业务的过程中，我们就看到了消亡模式的身影。2004年12月8日, 联想正式宣布收购IBM全球PC业务, 时至今日，在上演了“蛇吞象”式并购IBM个人电脑之后，联想集团的营业额由并购前的29亿美元，攀升至2011年底的216亿美元，并购前占国际市场份额的2.4%，现在达到13.7%；并购前全球排名在十名以外，如今已跃居全球第二。在欢欣鼓舞的同时我们不禁也要思索, 并购后的企业管理层如何在巨大的文化差异中使并购的协同作用发挥到极致呢? 联想与IBM的差异可谓无处不在, 尤其是他们所植根的民族文化差异使得他们的文化距离更大。在最初的整合期，IBMPC业务所蕴含的西方管理思路对联想价值观造成了很大冲击。联想通常是用户需求为核心，但IBM团队则坚信产品品质为重，用户需求是可以被引导的。IBM团队指标概念不强，但在联想，所有的事必须说到做到。文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越，加上双方都是知名度较高的大型企业，双方的企业文化容忍度较低，因此采用消亡模式是最佳选择。

统一价值观成为摆在联想面前的最大难题。在进行企业文化整合过程中，联想的高层通过讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论。通过展示公司的愿景，员工未来的前景，并充分表明公司利益与个人利益的关系, 使员工充分认识到公司利益才是员工利益的保障, 倡导“一切以公司的发展为前提”的作风, 并逐渐推广。如今中外籍员工已对联想价值观形成空前共识。目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向的理念，得到了员工的普遍认可。基于文化整合的角度，我们从并购案例中可以看出，成功的经验就在于，不是强势的推行原有的管理模式，而是充分尊重员工，巧妙的采取消亡模式，以新联想的愿景作为共同目标，用一套全新的并且双方都能接受的共同价值观来指导合并后的新公司。从而避免了文化冲突的严重后果，使公司在良好的氛围中运行。

最后，提出并购企业文化整合的一些建议。在企业文化整合过程中，不可能出现一帆风顺的局面。我们认为，要提高文化整合的有效性，促进并购企业取得良好业绩，还需要做好以下几方面的工作，以保障整合的顺利进行。

确立地位相对独立的整合领导小组，积极引导。文化整合作为一项及其复杂的系统工程，需要领导者的支持和重视。并购企业有必要单独确立一个整合领导小组，该小组直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定, 以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。