房地产项目管理办法精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的房地产项目管理办法主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：房地产项目管理办法范文

【关键词】房地产项目管理；原则；创新途径

房地产项目的建设和开发是一项系统而复杂的工程，建设的周期较长，工程量大，涉及到很多行业和很多方面的内容，所以进行房地产项目的管理是一项重难点问题。房地产项目管理包括了一系列的内容，工程项目的成本、质量、进度、资料、技术、设备、合同、安全等各个方面。

1 房地产项目管理原则分析

要实现房地产项目管理的目标，保证项目组织高效有序的进行，在房地产项目系统复杂和时效性等的影响下，项目管理必须要保证一般的原则来配合房地产的正常运行。

1、目标统一的原则。使房地产项目管理有效的实施和运行需要各个参与者要能够有明确统一的目标，这是项目管理的首要保证。在项目的设置和运行的时候需要采用统一的政策和方针，是参与者有着共同的目标，是设计、施工、组织、合同等规范性文件能够贯彻实施到位，项目实施的全过程能够达到预期的目标。

2、责任权平衡原则。房地产项目管理过程中需要能够明确设置各方的责任范围，是参与者能够明确自身的职责和权益，在参与项目管理的过程中将有关问题和文件严格的执行到位，确保项目责任明确到各方。

3、适用性和灵活性相结合的原则。在管理的过程中遇到的问题是多样化的，项目的大小和环境以及业主的要求都是有着很多的变化的，在实施的过程中需要有一定的变化空间和灵活性，针对于不同的项目和业主要有相适应的解决办法。项目的管理办法是有很多种的，即使是一个项目的管理，由于过程是有很多的程序的所以也可以有很多灵活的变化，这样可以保证管理的过程中更加的具有适应性和合理性。

4、组织制衡原则。在管理的过程中需要对于不同的组织之间制定一定的制约关系，各方应该有自身的管理原则和范畴，保持一定的平衡原则。这样可以避免在管理的过程中遇到一些由于管理的范畴或者是制度问题出现的矛盾，沟通的障碍等，管理的工作实施起来更加的流畅，有着较好的工作氛围，实现了高效的管理模式。

5、管理人员责任连续性的原则。在管理的过程中很多时候会遇到由于责任性不强而出现的问题，在项目众多的管理问题中出现了矛盾交叉、找不到责任人的状况。在这样不明确的责任体系中，房地产项目的管理将会出现很多的漏洞，工作人员也会出现责任的推卸问题，管理的难度加大，责任无从承担。这些都是工作人员的责任不连续性导致的，在管理的时候要注意做好工作人员管理衔接工作。

2 房地产项目管理问题分析

1、没有进行相关项目的可行性研究分析。

在进行房地产项目的开发时，开发商只是讲究一味的拿下土地，以“招拍挂”形式进行土地的开发，没有在前期进行土地状况的可行性研究分析，盲目的进行投资和建设，对于市场的前景没有准确的把握的情况下就已经开始了策划、研究和设计，这样的模式是具有很大的市场风险的，政府的要求和政策的变化等会造成更大的风险问题。

2、方案和施工图的设计没有全面专业的设计理论指导。

在进行房地长项目的设计和施工的时候，应该是具有专业的设计指导的，在设计的时候要结合地形进行前期的规划和设计，而后才能开始进行房屋设计和施工图的绘制。很多的项目在实施的时候就忽视了设计和施工图纸的问题，在实际实施的过程中就出现了很多的变更和漏洞，造成了规划的失误，施工质量等问题，造成了资源的严重浪费，而且导致工期加长，设计方案不合适等严重问题。

3、建设施工的阶段项目管理出现问题。

在建设项目的实施过程中，现场的管理问题是重要的，而且具有一定的复杂性。在现场，很多时候由于管理机制的问题，造成了责任方混乱不明确或者是权限问题，导致施工的进度受到影响，工程的进度和资金问题都遭受到一定程度的影响。工程中出现了变更就会影响到施工的各个方面，施工的进度和费用都会超出预期的标准。

4、项目管理中存在管理的漏洞和弱点。

在进行项目管理的过程中存在着管理的弱点，由于复杂性对于一些问题没有重视，如项目的前期

划和市场的调研、客户的服务和销售控制以及融资问题。在项目的开发过程中出现此类问题造成了项目开发成本加大，管理出现纠纷等问题。

5、物业服务没有得到重视，服务不到位。

房地产项目开发的过程中，物业服务就是其售后服务，是项目管理中很重要的一个部分。这是客户和企业保持联系的方式，是企业品牌树立的标志。在管理的过程中物业公司会由于管理的懒惰或者是自身赢利等关系没有对于双方的售卖关系进行及时的处理，维修设施等处理不到位等，这样对其没有引起足够的重视将会导致企业信誉下降，品牌下降等问题。

6、项目管理与相关职能部门缺乏协调性。

项目管理的部门需要与相关的职能部门之间相互配合才能将问题实施下去，在管理的时候由于两部门各司其职，管理部门在对自身工作负责的情况下对于其他的问题却没有相应的责任心，导致问题出现后相互之间出现责任的推诿，整体的管理水平都受到影响。

3 房地产项目管理的创新途径分析

房地产项目管理的创新途径，主要表现为以下的几个方面

1、实现房地产开发企业信息化。这是现代化企业在经营和作出决策时的重要依据，对企业的战略发展起到很大的参考，同时保障企业的资源都发挥出有效的效用。同时房地产信息反映出了房地产市场的变化和企业内部的状况，对于房地产方面的信息更新有重要的作用。在进行房地产项目管理的时候需要对于信息进行及时的分类和收集，进行相关专业的分析和评价，作出决策。引进房地产信息管理系统，大力发展电子商务，及时准确的获取房地产信息，保证企业的良好运转，实现信息化加强对于房地产信息系统的建设。

2、做好房地产策划。投资者需要以市场为导向，做好房地产的策划和开发，规范化操作，将品牌化观念来占领市场。减少在策划中的失误，保证既定目标的实现，增强企业和项目的竞争力。社会资源、人力资源、概念资源、物力资源整合起来形成前所未有的优势。

特别是在营销策划中要结合市场对于楼盘的消费层次和消费人群、价格和户型等进行决策，以销售的情况来进行楼盘的再建设，这是一种长远的销售眼光，培养出客户区域市场，主动去创造效益而且实现了以人为本的理念，对于品牌的塑造有很好的作用。

3、培养高素质的房地产管理人才。这是知识经济时代的客观要求，对于企业的发展是一种强大的动力，增强企业的竞争优势，人才的竞争才是市场竞争的根本。提高管理者自身的水平，完善奖励机制，同时建立一定的员工培训体系。

4、加强企业管理的文化建设，营造出良好的企业氛围。企业的管理文化决定了全体员工的核心价值观，对于人们的思维模式和行为模式都起到了潜移默化的作用，具有很好的规范和调节作用。在进行房地产项目管理的时候需要对于核心的管理对象的管理意识和水平进行一定的培训和提高，在企业的实践过程中塑造出以人为本的核心文化体系，尊重人。信任人、关心人和培养人，在企业文化氛围中聚集人才，使房地产企业成为竞争中的赢家。

4 小结

本文从房地产项目管理的几个方面对其进行分析，由于其工作的复杂性，在管理的时候要分清主次，抓住重点的同时兼顾各方，统筹全局的同时抓住细节。在实践的过程对于管理问题不断学习和提高是做好房地产项目管理工作的最根本办法。

参考文献

[1]阳数.中国房地产项目阶段规划研究[j].西安建筑科技大学学报.2007.03

第2篇：房地产项目管理办法范文

关键词：成本管理；房地产；项目

中图分类号：TU7文献标识码：A文章编号：

近年来，我国房地产业的发展速度日益加快，目前，房地产已成为了我国国民经济的支柱产业。房地产市场日益规范化，但市场竞争也愈演愈烈，在房地产开发项目中，企业必须采取科学有效的成本管理办法，以提高房地产企业的经济效益，促进企业的发展。房地产开发项目具有高风险性、高收益性、高投资及投资期限长等特点，这就决定了房地产开发项目成本管理具有高难度性。成本管理在一定程度上体现了企业的经营管理水平，加强房地产开发项目的成本管理不仅有利于提高企业经济效益，对企业综合效益均有重要意义。

一、房地产开发项目成本管理存在的问题

（一）项目开发成本管理认识不足

在房地产开发项目中，长期存在“重规模轻效益”、“重数量轻质量”和“重过程轻决策”等观念，在开发过程中，过分强调开发项目的规模大小，甚至以开发规模作为衡量房地产开发企业实力以及领导能力的主要指标，而忽视了其在生产效益中的规模。此外，部分企业开发的土地是通过各种模式或者其他的非市场途径所获取的，成本管理认识不足。

（二）缺乏科学的成本管理办法

部分房地产开发项目中，成本管理仅仅被认为是控制单项成本的工作，比如规划设计成本、土地成本、配套设施成本等，对这些成本的管理只是在审核拨付时简单地进行控制，但在项目选址、规划设计以及定位包装过程中，缺乏有效的管理措施，给项目施工及销售过程的成本管理造成了很大的困难。成本缺口使得企业不断地设法堵塞成本漏洞，而对成本漏洞的预防缺乏有效的措施，企业步入债务的恶性循环中。

（三）缺乏有效的成本监督机制和激励机制

房地产项目的开发周期较长，所涉及的成本范围较广，使得成本管理制度的贯彻落实存在较大的难度，很多企业的成本管理缺乏监督机制和激励机制，员工的成本控制积极性不高。

二、加强房地产开发项目成本管理的策略

（一）明确成本管理战略

科学合理的成本管理战略是房地产企业经营战略的关键部分，应贯穿经营活动的全过程，在经营管理过程中充分重视成本管理问题。首先，企业成本管理战略的目标要立足于用户的满意度，从而全面提高项目的市场价值。近年来，房地产行业的市场竞争日趋激烈，用户的需求也在不断提高，如何满足不同层次用户的需求已成为房地产开发项目成功的保证。与其他建设项目不同，房地产项目具有商品性，因此，其价格同其他大多数商品一样具有差别性和地域性。通常，成本越低，企业的价格就越有竞争力。但成本结果实际上是由用户对企业产品的认可度和满意度来决定的，因此，在房地产开发项目成本管理中，必须立足用户的满意度，才能赢得更大的利润。其次，房地产项目的成本管理实际上是从时间以及空间上所开展的业务过程，具有动态性。传统的成本管理主要是对企业内部资金在运动过程中产生的价值消耗进行管理，但成本管理实际上是一个动态的过程，它不仅仅是对某一时间点上项目成本的管理，还应贯穿项目开发的整个过程，因此，项目成本管理具有空间性。房地产项目成本管理应贯穿项目开发的全过程，不仅是寻求成本优势资源降低生产成本，更要注重开发各个环节的优化，保证开发过程的连续性。

（二）加强房地产开发项目全过程各阶段的成本管理

1、项目的决策阶段

在房地产项目的决策阶段，成本管理主要包括项目前期规划费用、可行性研究费以及土地费等。尤其是土地费用，约占房地产总成本的20%-40%左右，因此，应重点控制房地产开发项目的土地费。房地产开发商对成本的控制主要取决于两个方面，一方面是当地政府对于土地的供应能否维持一个动态平衡的局面，另一方面是通过各种关系和正当的手段来获取较低价格的土地。在这个过程中必须着眼城市发展及城市规划建设，做出正确合理的决策，才能保证投资效益。

2、项目规划及设计阶段

在房地产开发项目的规划及设计阶段，成本管理主要包括招标费用、设计费用以及地质勘查费用等。设计费用所占的比例通常在成本总数的1.5%-2.0%左右，虽然所占比例不大，但直接关系着工程造价，且影响程度在75%以上。项目设计质量直接关系着施工阶段的投资规模，同时也影响项目在销售期的经济效益，决定了项目的产品是否符合消费者的需求，也就决定了产品可以为公司带来的收入。在确定投资决策以后，必须加强规划设计阶段特别是设计任务书、设计过程、设计成果评审优化和设计变更四个环节的成本控制。在总体设计规划阶段，可以采用设计招标，将设计方案与工程造价充分地结合在一起，择优选择方案设计单位及建筑设计单位，在确保建筑造型美观、质量较高的同时，确保造价的合理性。但单体设计阶段，则应充分分析市场在一定时期内的需求，在技术分析及经济分析的基础上开展应用价值工程，将工程功能细化，并去除不必要的功能，重点控制造价较高的工程。同时，完善对设计人员的激励机制，以提高设计人员的工作积极性和责任心，以便更好地控制工程造价。此外，还应加强设计出图前的一系列审核管理工作，尽量将工程变更控制在项目开工前。在项目设计阶段，可委托监理单位对设计进行监理，确保工程的安全性、技术性、周密性和经济性，从而减少或者避免设计不合理或者设计失误导致投资损失。

3、项目施工阶段

在施工阶段，加强项目质量管理及施工安全管理是控制额外支出的重要手段。第一，可通过公开招标的方式选择具有相应资质和经验的监理单位，对工程的技术质量全面监管，同时也可协助业主进行成本管理，有效控制成本的支出。第二，应选择较好的承包企业，选择施工工艺先进、报价合理、工期较短、技术力量雄厚和社会信誉较好的施工企业，以有效缩短工期，并节省工程造价。第三，签订合同时，应明确合同内容，根据建筑市场情况、建筑行业的相关标准、规范以及项目建设过程中可能出现的合同纠纷问题，以法律的形式确定合约。第四，加强工程变更签证管理、监督以及审核，确保建立及甲方现场代表的签证，并由开发商的成本管理部门核实。第五，应加强材料及设备成本控制。加强市场价格调研工作，做好材料及设备的采购、验收等，确保质量和价格合理。第六，加强现场安全管理，建立健全安全管理对策及办法，加强现场人员的安全意识，加强现场安全管理和安全事故防范措施，及时发现并处理安全问题，尽量避免安全事故的发生。

4、项目竣工结算阶段

在项目竣工结算阶段，所有结算工程均必须按照设计图纸以及合同规定完成，并且应验收合格，对于取消项目应有相关手续，并在结算中将其扣除。同时，应严格执行投标单价或者签证价格，同时与合同文件进行对照。应严格按照相关协议以及合同内同，合理地确定优质奖和工期奖等相关的费用。应建立健全并严格贯彻落实工程的结算复审制度以及尾款会签制度，以确保工程结算的质量。最后，应正确地处理索赔费用。

5、销售阶段

房地产项目的销售与建设几乎是同步进行的，为确保项目具有较高的销售量，同时使消费者感知到该项目的升值趋势及空间，应具有较佳的销售方式及手段。大部分开发商会委托专业的销售机构进行销售，因此，应加强销售阶段的成本控制，主要包括销售、销售广告以及策划楼书等费用。

（三）完善成本管理制度优化成本管理系统

实施成本管理战略必须要有完善的成本管理制度体系。房地产开发的成本管理是一项复杂的系统性的工程，在实施过程中会涉及不同单位、部门或者个人。因此，开发企业应按照市场化的要求完善企业内部成本管理相关制度，以最大限度地降低人为因素对项目成本的影响，从而提高成本管理绩效。应建立实时有效的监督机构，按照既定目标及相关制度，在重大决策、合同签订、人事任免、资金使用等各个环节中发挥监督管理作用。可通过建立科学有效的激励制度，全面激发员工的工作积极性、主动性和责任心，以提高成本管理水平和成本管理效益，以进一步提高企业效益。同时建立高效的成本管理系统，将企业的目的和任务转化为目标，对开发成本实行目标管理，加强目标制定的科学性和合理性、目标分解的明确性以及目标实施的可控性，通过对估算、概算、预算、合同、合同执行的管理，将动态成本与目标成本进行比较，找出差异，最终达到对成本进行动态控制的目的。

三、结束语

在竞争日益激烈的今天，房地产企业要想提高自身综合效益，实现可持续发展，在项目开发中就必须加强成本管理。房地产成本管理应坚持全员参与和全过程控制，并建立完善的成本管理体系，加强项目全程的成本管理、监督和分析，为企业制定并调整销售策略提供可靠依据，从而使企业获得更大的社会效益和经济效益，并增加企业的核心竞争力，促进企业的良性发展。

参考文献：

[1] 杨芳,文艳梅.小议房地产开发设计阶段的成本管理[J].广东科技,2009,(22):24-25.

[2]周军.浅谈房地产开发的成本管理[J].建材发展导向,2011,09(5):456-458.

[3]刘文青,李存英.房地产开发公司成本管理存在问题与解决方案[J].河北青年管理干部学院学报,2008,(6):107-封3.

[4]顾曙旭.房地产开发项目的成本管理探究[J].现代商业,2012,(20):164-165.

第3篇：房地产项目管理办法范文

关键词：房地产项目；施工现场；质量控制；管理

中图分类号： C93 文献标识码： A

引言

纵观整个房地产开发企业，其项目的质量环节占据着相当重要的地位，也是整个项目最为关键的一个环节，因为，它直接关系着企业的经济命脉，对企业的长期发展有着至关重要的影响作用。近年来，由于经济市场的迅猛发展，房地产行业的竞争也越来越激烈，其也成为了最近几年国民消费和投资的热门行业之一。但是，不少房地产企业在开发项目的质量环节中旱现出了各种各样的弊端，这对企业的氏远发展是相当小利的。为了尽最大程度来提高房地产开发项目中的质量这一环节，就必须从开发中的每一个阶段入手，从而来达到完善房地产开发项目中质量问题的目的。

一、房地产开发项目质量的概念

房地产项目是上程项目的一个分类在房地产开发中，管理者通过专业、实用的理论知识对房地产的开发进行各方面的把控与管理，最终，完成了房地产各阶段方面的衔接与完善，让众多的客户能够满意其中，房地产开发项目质量环节是企业通过设定相关的质量监测方案，构建相应的质量管理条件和内容，严格依据这此内容来确保项目质量这一环节，最终让仃一位客户得到满意。众所周知，房屋质量的好坏决定着企业在市场竞争中的地位，好的房地产开发项目能够使得土地得到充分的利用，为企业实现利润最大化打下夯实的基础。

二、房地产开发项目中存在的质量问题

众所周知，在房地产的开发过程中，必须要经历的有四个过程，第一个是房地产项目的市核通过阶段；第_个是项目施工初期的准备阶段；第三个是项目的施工阶段；第四个是房地产项目的施工验收阶段。如果这四个环节中，有哪一个环节出现了问题，都将导致房地产开发项目质量问题的出现。下面笔者就这四个方面可能存在的质量问题谈谈自己的看法。

1、房地产项目市核通过阶段存在的质量问题

作为房地产上程施工开发的第一个阶段，其直接影响着整个项目施工的质量问题。在这一阶段，一方面，房地产上程项目设计方案的质量往往得不到客户的满意，更有甚者，具体的设计内容严重偏离了最初的设计理念，如此一来，对施工项目的市核质量与设计质量有着相当重要的影响作用；另一方面，在这一阶段必须要拟定的项目计划书和可行性报告等等，都没有完个按照现有的规定进行书写，这给施工项目最终的审核通过带来了一定的困难。

2、房地产项目初期准备阶段中存在的质量问题

在房地产项目的初期准备过程中，也同样存在着一系列的质量问题。首先，在对项目进行初期市核的过程中，设计的质量也是差强人意的，使得在项目的施工过程中，由于彼此之间的制约而使得施工变得困难重重；其次，对于上程项目施工图纸的设计方面，由于没有严格按照流程进行具体的设计，或者是由于设计太过于表面化，使得施工图纸的设计失去了其实际意义；最后，由于我国现如今的项目施工设计方面，缺乏必要的管理与把控环节，给项目的质量带来了严重的影响。

3、房地产项目施工阶段中存在的质量问题

在房地产施工阶段中，包含有对项目的招标过程以及具体的施工环节首先，对房地产项目的招标上作没有做到公正、公平、公开和透明，其中难免会存在一此暗箱操作的不良现象，最终导致了项目招标出现纸漏；其次，在具体的施工过程中，没有对施工设备、原材料以及技术等采取严格的市查，造成施工结果的小理想；最后，在施工过程中进行质量监管的相关负责人，自身存在着小专业以及缺少相关素养的问题

4、房地产项目的施工验收阶段中存在的质量问题

在房地产施工项目的后期，验收上作是相当必要和重要的。第一，在项目的整个施工过程中，项目经理并没有关注施工的仃一个环节，而是单纯依靠最后的验收环节，这是相当不可取的:第二，在对项目进行最终的评估环节上，由于企业没有邀请专门的相关单位进行必要的分析和总结，甚至于没有进行相关上作的汇报，也没有特定的意见反馈体制；第三，与此相关的客服上作人员，由于缺乏相应的房地产专业知识，给房地产的开发上作带来了一定的困难。

三、房地产项目施工现场质量控制与管理的措施

1、严格把关工程的质量

在房地产项目施工过程中，加强对项目施工现场的质量管理，能够降低工程的返工率。严格把关工程的质量，需要重视工程的任何细节，加大力度检查施工工序的质量和管理工作，并采取合理的措施，避免出现不必要的质量问题，造成则力、物力、人力浪费的现象。甲方代表要不定期的抽查施工单位，使施工单位应严格按照施工图纸施工。若施工过程中存在问题，造成严重的损失，应山施工单位来负责，需要施工人员及时进行处理，对于需要返工的部分应马上返工。在没有施工单位和监理单位的前提下交涉相关事宜，注意施工中偷工减料、以次充好等系列问题。

与此同时，加强检查和验收中间部位及隐蔽工程，房地产工程在施工中应具备掩盖、覆盖情况。验收协议规定的部位时，应先进行监理复检、自检，并告知甲方的代表，关于中间部位和隐蔽工程的验收项目、验收地点和验收时问。验收合格后，记录甲方代表的验收情况并签上字。若甲方代表验收时，出现质量不合格，需要施工人员在规定时间内重新组织和整改验收。若隐蔽工程没有验收，甲方代表就要检验已隐蔽的工程，而施工单位应按照规定进行检查。检查不合格时，不能在隐蔽工程的记录单上签字，同时让施工单位拆除返工。

2、提高施工人员的技术

房地产项目相关部门可以组织施工人员进行培训，建立相关的施工项目制度来指导施工人员，以提高施工人员的技能水平，保证施工项目的质量。也可以组织施工单位的人员学习相关的专业知识，不断提升自身的技能水平。质量成本包括故障成本和控制成本，通过加强项目的质量管理和成本控制，让施工人员严格按照相关的要求与标准进行施工，以提高工程的质量，达到质量的标准。

3、加强施工项目安全控制与进度

施工项目的进度控制方法有协调、控制和规划，协调和施工的进度有关，包括工作队组、部门和单位之间的关系。控制与施工项目的实施过程有关，比较施工计划进度与施工实际进度。以便出现偏差时，能够采取相应的措施进行调整。规划主要是确定施工项目的分进度目标和总进度目标，并编制合理的进度计划。控制施工项目的进度可以采取合同措施、技术措施、组织措施、信息管理措施和经济措施等，并编制施工的总进度计划，让施工人员控制和执行，以便按期完成施工项目的任务。

安全管理是为了落实安全责任，管理施工生产质量、成本、进度等目标责任。通过建立与完善施工项目，有领导、有组织的开展各项安全管理活动。也可以建立安全生产责任制度，以明确工作人员的安全责任，使工作人员积极检查和落实安全责任的情况。施工项目通过审查监察部门的生产资质，让操作人员和管理人员签订安全协议，详细、认真的记录安全生产责任的情况，作为补偿、分配的原始资料。

结束语

综上所述，在房地产工程项目施工的过程中，施工管理工作是较为复杂的系统工程，需要采取科学合理地管理措施，保证施工项目的工程质量。房地产项目施工管理的关键内容是施工现场的质量控制和管理。应用工艺流程、施工技术方法等进行控制管理，对房地产项目的施工进度和质量保障有着积极的作用。

参考文献

[1]朱立恒；浅谈我国房地产开发项目的现场质量管理[J]；经营管理者.2013年04期:329.

[2]贾飞.论如何做好大型房地产开发项目现场管理及组织协调[J].城市建设理论研究(电子版).2013.

第4篇：房地产项目管理办法范文

1.1忽视市场调研，盲目进行开发

一些开发商为了节约成本，往往不做或者只做简单的项目前期市场调研。然后在项目决策阶段要不就是犹豫不决要不就是盲目自信匆忙决策。殊不知缺乏市场调研会对决策产生很大的影响，可能会导致对消费者人群定位不准确，错过最佳的开发机会。虽然当前大体上楼市依然火爆，但也出现了三四线城市房价走低，楼房卖不出去的现象。若地产商对房产项目定位错误，没有找到最佳的消费人群，就可能有楼房空置，资金链断裂的危险。

1.2设计阶段忽略成本控制，导致建设期投入过大

设计阶段成本控制的问题是比较常见的，因为一个设计师很难既能设计出优美的建筑外形，合理的户型，又懂得房屋的安全结构设计，还懂得建筑的造价与预算。现阶段，这些过程往往分配给不同专业的人员共同完成。三方的专业人员又往往不在同一个单位，这就造成了沟通困难，设计方案需要反复修改，不仅很难做出外观，安全，造价三方面都让人满意的项目，而且会拖延进度浪费时间。所以，在项目建设过程中，我们常常发现这样的现象：不是建筑质量强度不合格；就是项目投资远远超出预期导致项目资金跟不上而停工；再者就是发现施工过程中难以达到设计的要求，设计需要变更。

1.3项目分包转包严重，收尾阶段质量问题突出，各方矛盾重重

工程项目分包转包问题是常见问题之一，分包不符合国家法律规范，多次转包的项目从来没有不出问题的。转包是违法的，必须禁止。这里主要谈谈分包可能会对开发商项目管理造成的困难。像房产开发这样的大型工程，现在多是由众多的分包建设单位分别于开发商签订合同的。例如比较常见的有桩基工程，模板工程，钢筋工程，脚手架工程，混凝土泵送等等主要的分包单位。然而，由于不同的分包商所进行的工程或多或少会有联系，这往往牵涉到了各方利益，如果协调管理不及时，容易出现矛盾。笔者参与的项目中就出现了施工过程中各分包的单位互相掐架，扯皮的现象，工程建设不得不停工。开放商不得已充当和事老，在利益纠纷面前尽量协调，往往是以自掏腰包的方式来平息各方争执。在项目即将验收时期这种利益之争更加严重，因为开放商与住户已签订交房合同，面临违约追责的风险。而施工方此时往往纠结合同中细节不到位的地方，可以说是趁火打劫。开发商面临着延期交房，给住户违约金，或者满足施工方要求，新增项目接口工程的投入的二重选择。总之，出现问题受损的肯定是开发商。

2.房地产项目管理问题的应对策略

在上一小节中，作者提出了房地产项目管理过程中可能出现的诸多问题。重点分析了调研阶段，设计阶段和工程收尾阶段的关键难点问题。经过笔者的认真研究与调研，认为解决上述工期拖延，成本过高的问题，管理者可以从以下几个方面进行优化。

2.1积极调研市场，做好项目可行性分析

在现阶段白热化的市场竞争环境中，开发商首先要做到两点.。其一是做好市场调研工作，牢牢把握住消费人群，制定合理的房产项目开发策略。意思就是说开发商需要在首先在调查的基础上做好定位，房子是走高端还是终端定位，消费人群是普通工薪阶层还是高层白领。其二就是项目的可行性研究问题。这包含了经济可行性研究和技术可行性研究两个方面。产品定位完成以后就要做经济可行性研究，分析投资与回报。若经济上合理还要看技术上是否可行。必要时，对重大项目开发商需要召开专家座谈会，严格论证项目的可行性。

2.2加强设计阶段的成本控制

加强设计阶段的成本控制的意思并不是要减少设计费，而是要控制设计对后续开工建设阶段的投资的影响。在某种程度上，开发商可以增加设计费，邀请资质较高的设计院进行设计。因为开发商需要的是在保证项目品质和质量基础上花钱最少的设计方案。房地产商可以尝试一些新鲜的管理办法，比如价值工程理论，来引导设计工程师对成本的控制。给那些造型美观而成本节约的一些项目重点表彰，增加这类设计师的薪酬，鼓励设计师去注重产品的实用性。这样，设计师们不仅会绞尽脑汁的去构建精美的建筑外形，同时也会思考建筑的使用功能，提升房产的性价比。另外，在设计阶段影响成本的另一个问题就是设计，施工，管理沟通少，导致项目因频繁变更而停工，浪费时间，浪费金钱。在这方面，管理者必须不辞辛苦的周转于双反之间，建立起双方沟通的桥梁。尽快的论证设计是否需要变更，分析变更与不变更对整个项目造成的影响对比。

2.3重点关注收尾阶段的项目管理

要做好收尾阶段的项目管理，首先必须要在项目建设的分包合同签订的时候慎之又慎。开发商必须派经验丰富的管理者和承包商去签订施工合同。并严格限制项目的分包，对分包商的资质也必须审查。若发现转包情况必须及时叫停。在合同签订时需按照国家合同法和行业的一些法律规范严格明确各分包商的责任义务，并建立质量问题与工期问题的纠责机制，明确规定谁的问题谁负责，谁拖延工期谁承担责任。才能尽量避免项目的接口工程的利益纠纷问题。但是在实际操作的过程中，开发商可能会为了节约成本，而忽略对分包商的资质审查，默许资质不够的施工的单位入驻工地。这些小的施工企业，没有固定的驻点，也没有承担责任赔偿的能力，若在日后出现问题就很难追究责任。所以在我国工程项目的质量问题只能是由开发商承担。因此开发管理者需要着眼大处，有全局成不控制的眼观，不要被蝇头小利引诱。

3.结束语

第5篇：房地产项目管理办法范文

关键词：监理单位；成本管理；协调会议制度

前言

房地产工程管理是否成功影响着住宅建造的品质。房地产工程管理主要是通过优秀的勘探和设计单位和强有力的监理单位监督管理，素质高的施工企业和项目经理并且建立高效合理的管理模式来得以实现目标。既要注重技术的合理性又要保证工程施工的质量和成本，所以加强房地产工程管理具有很重要的意义。

一、工程管理涵义和特征

1、工程管理的涵义：工程管理可具体分为工程进度管理、工程质量管理和工程成本管理、安全管理及沟通协调和合同管理等。

只有加快工程进度，节约工程工期，快速高效地进行生产运作，才能不被激烈的房地产市场所淘汰。工程成本管理是管理造价，工程造价是房地产开发的核心控制区，合理降低工程造价。一方面可使房地产开发追求最大利润，另一方面可加大房地产的市场竞争力。

2、工程管理的特征：包括了项目质量、项目进度、项目成本以及合同、资料、安全、市政配套等多项管理。通过项目管理寻求成本、进度、资源和质量等要素的最优均衡控制。

它有几个明显特征：

1）目标明确。对房地产开发项目而言，项目管理的目的性十分明确，那就是高效率的实现公司规定的项目目标。为了实现这一目标，项目管理的一切活动都要围绕这个总的目标进行。从这种意义来说，项目管理又是目标管理，即在限定的时间和限定的资源消耗范围内，确保高效率地实现项目目标。

2）项目经理负责制。项目管理的另一个特征就是十分强调项目经理负责制，这是由房地产开发项目的复杂性和系统性所决定的。虽然各个方面的专业人员的参与是必要的，但决策权必须集中。否则，多头负责，就会造成相互扯皮、职责不清和效率低下。

3）充分的授权保证系统。项目管理的成功必须以充分的授权保证系统为基础，如果仅仅给某人冠以项目经理的头衔和责任，而不授予相应的权力，项目照样不能成功。

二、房地产工程管理的方式

如何做好房地产工程管理呢？其方式有三。第一，选择优秀的勘探和设计单位和监督执行有力的监理单位。优秀的单位是工程建设的先头兵，一个好的勘探队伍能准确地对土质情况进行定位，从而节约工程的造价。选择很好的监理单位会把工程质量、安全、进度、成本、沟通、协调和合同管理等工作全面监督管理到位，真正按照甲方的思路去开展工作，圆满地按照甲方既定的目标实现项目的组织和实施。第二，选择素质高的施工企业和项目经理。一个优秀的项目经理对房地产的工程管理具有推动作用。第三，建立高效合理的管理模式。高效的管理模式分类有：工程材料管理、工程队伍管理、工程资料管理等。

三、加强房地产项目管理的措施

加强项目管理就是采取多种措施，充分发挥项目的优越性，发挥项目管理小而精、小而专、小而活的优势，把管理推向一个新台阶。

1、加强管理，建立科学的管理模式。加强管理，是指在现有管理水平的基础上，针对影响工程品质的一些关键问题，从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制，明确每一个人员的目标责任。从而达到进一步提高管理水平的目的。

2、正确选用方法，作为管理的保证。要找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种先进的管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。

3、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。实行项目管理的目的是提高工程品质，这就要求项目经理必须懂业务、善管理，既能抓住重点，又能调动项目部成员的积极性。

4、加强项目内部管理。项目内部管理是项目管理的核心，更是工程质量好坏的落脚点。加强项目管理：①建立一支能打硬仗的领导班子，精诚团结，配合默契。加强项目管理，就是要坚持施权到位、管理到位、责任监督到位。②要求每个项目部在工程开工前编制项目管理纲，建立质量保证体系，包括组织体系、责任体系、分包监控体系和经济约束体系，把工程项目质量落到实处。

要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合，保证项目部管理层整体合力的管理，作为加强工程项目管理的“核心”有效发挥。

5、提高项目管理人员综合素质，高效实施项目管理。要使项目实施优质管理，快速实施，其管理人员一定要具备卓越的管理素质。只有具备一支高素质的项目管理队伍，才能使项目的各项工作正常、有序、高效的开展。在搞好管理的同时，应加强企业管理人员的技术培训和专业水平的提高，以及对新技术产品的了解掌握。培养施工人员的敬业精神与细致的工作作风，施工中不遗琐碎，不留后患。

6、必须抓好项目开发过程中的质量、进度、成本管理等工作

（1）工程质量的好坏及工程配置的高低直接影响到产品的销售或租售，是开发商树立品牌的重要影响因素，与开发企业的声誉与长期发展息息相关。应该从以下几个方面抓好项目的工程质量的管理：

①做好设计优化工作，确保设计合理、准确。认真审核图纸，看是否出现差错，是否符合开发企业产品定位要求等。

②确保施工单位资质和施工人员的素质。选择有相应资质的和信誉好的施工单位很重要，这对工程质量起到很大的影响。

③对施工方案、方法和工艺及相关的技术措施进行有效控制。

④严把材料关，不合格的工程材料必然带来不合格的工程质量，须严格控制好用到工程中的材料、半成品、构配件、永久性设备及器材等的质量。

（2）工程项目的进度对开发企业的重要性是不言而喻的，对进度的管理应该从项目之初就开始着手。

①首先要做好项目设计前的准备工作：确定工期总目标。编制项目总进度计划。编制准备阶段详细工作计划并控制该计划的执行。施工现场条件调研和分析。

②做好施工阶段的管理工作：编制施工总进度计划并控制其执行。编制施工详细阶段性计划并控制其执行。做好这些工作的同时我们应该看到影响项目进度的因素很多，例如：人的因素、技术、材料设备与构配件、施工机械设备、资金、自然环境和社会环境等等，其中以人的因素为最多，有开发商、设计单位、施工单位、供货单位以及监理单位，还有政府部门、建设主管部门、有关协作单位和社会其他相关单位等等。

（3）项目成本管理是施工阶段成本控制的关键，一是合理控制工程洽商，二是严格审查承包商的索赔要求，三是做好材料的加工定货。由开发企业引起的变更主是设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更。控制变更的关键在开发商，应建立工程签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝虚假签证的发生。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况。

7、还要抓好项目的动态管理。由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，出现与实际进度不是提前就是拖后时，克服“怕烦、怕琐碎、无用”的思想，坚持对计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、及时反映修正计划才能取得实际效果。

8、充分认识协调工作的重要性。工程项目组织协调需要采用相适应的组织形式、手段及方法，良好的组织沟通与协调是工程项目组织的剂，同时组织协调贯穿在整个项目和项目管理的全过程中。

（1）技术协调：提高设计图纸的质量，减少因技术错误带来的协调问题。

（2）管理协调：协调工作不仅要从技术下功夫，更要建立一整套健全的管理制度。

（3）组织协调：建立专门的协调会议制度，定期举行协调会议，解决项目开发中的协调问题。

9、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证。企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：

（1）实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建，竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

（2）全面推行项目考核制度。根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。

第6篇：房地产项目管理办法范文

关键词：房地产 项目管理 施工管理

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

Abstract: the construction in our country is one of pillar industries of national economy, construction production of products for the development of national economy and laid an important material base. Real estate development management is a development project to carry on various control of management process. Therefore, engineering construction project construction management are especially important. Based on many years of work experience of real estate development project construction management is discussed in this paper.

Keywords: real estate project management construction management

1、项目管理在公司的重要性

1.1项目目标

销售目标；工期目标；安全文明；质量目标；成本目标。

1.2项目结构(组成)

要高水平建好工程，组织管理制度建设必须实行科学、规范的管理。特制定了基础管理制度、工程业务管理制度及监督保障制度三大类制度如表1。

表1三大类制度及具体内容

基础制度分类 岗位职责，重大事件快速上报制度、信息披露制度、会议制度、公文流转制度、用章及介绍信管理制度、用车制度 、考勤制度 、关于财务管理的若干制度、固定资产管理制度、低值易耗品管理办法等。

工程业务管理制度 合同管理办法，工程招标（竞标）工作细则、设备采购管理制度、监理管理制度、工作签证制度等。

监督保障制度 廉政工作责任制，廉政建设暂行规定、违法违纪责任追究规定等。

建设管理系统由项目部、公司各部门、勘察设计单位、监理单位、施工总包等各参建单位组成，各参建单位为组织系统中的子系统，与其他各子系统有序衔接，项目部、公司各部门、勘察设计单位、监理单位、总包单位按各自分工、各有重点，相互制约并协同开展工作，从而形成严密的项目建设管理系统。

①全过程、全面、全环节的管理。.

②发挥组织构架的优势。

③依托社会资源、走社会化、专业化管理的道路、将信息不对称管理转为对称管理。

④实行事前的管理，落实思想。

⑤全过程控制覆盖，重心下移。

⑥采取“监、帮、赶”结合的战略思想。

1.3项目组织(内部与外部)

建立健全组织体系是项目目标得以实现的必要保证措施，根据项目的重点、建设规模量大、建设面广、技术复杂、质量要求高、工期紧的特殊性，拟组建一支素质过硬、经验丰富、作风纪律严明、精干高效的队伍。

1.4阶段模型和里程碑

项目从开始就分为决策设计阶段，旄工阶段，招商运营阶段。决策设计阶段为项目的主题，项目实施阶段编制详细科学合理的进度计划，将项目进行合理分解，统筹规划，重点突出的原则，充分利用场地大、建筑单体多的特点，合理安排施工作业。招商运营阶段，在项目达到预售开始及开始销售，进行统一商业管理运营。里程碑事件是项目实施过程中，对项目实施进度有重要影响的关键事件，项目的主要里程碑事件有项目立项、整体方案规划、施工图设计、项目施工开工奠基、主体结构封顶、装修及外立面完成、总体施工完成竣工验收等。

2、项目实施与控制

2.1信息管理

信息管理主要包括信息的收集、加工整理、存储和应用、检索和传递等工作方面。信息是协调工程项目建设各方之间关系的纽带，是项目管理人员实施目标控制的基础，是项目管理决策的依据。

2.2项目控制

2.2.1项目进度目标的控制

为了实现公司的计划要求按期完成目标，在工作中，项目部通过一系列措施，保证了项目的顺利进行，实现了工期目标。

在责任明确、分级管理的基础上，通过合同中设置目标的约束，深化沟通的协调，奖罚分明的激励等机制的运行，为工期目标的实现提供机制保证。

①加强合同管理，增强约束机制；②深化沟通协调机制；③激励机制的运用。

2.2.2进度控制的措施

①及早组织人力和财力；②抓紧办理各项审批手续；③突出重点，抓住关键线路；④设计先行。

2.2.3投资控制目标及控制基准的确定

本工程投资控制的目标确定为：设计概算不得突破可行性研究批复的投资估算；竣工结算不得突破设计概算，各单位工程的结算基本不得突破分项控制目标。

①目标分解，单项控制；②资金使用计划的编制；③投资控制基准的动态调整。

2.2.4工程价款的结算控制

工程结算是项目在实施过程中进行投资控制的一项重要工作内容，为控制项目投资，项目部严格按照合同规定执行，形成了一套有效的工程价款结算控制的总工作思路。

3、质量安全文明施工管理

“百年大计、质量第一。”项目部在进行项目目标控制时，始终把工程质量放在第一位，提出高标准的质量目标，科学完善质量、安全、文明施工的过程控制。形成了一个项目部、勘察设计单位、监理单位、施工单位的全方位、立体的工程质量、安全、文明施工控制网络。通过完善各参建单位的工作制度，健全控制措施，并通过激励与约束机制，保证各项控制措施落实到位。

3.1管理思路

对外各相关单位的协调、沟通；对各参建单位的组织和管理；对工程建设关键环节进行检查、监督、协调、服务。具体实施办法是通过：计划(方案)―组织网络―实施―检查―反馈―整改(协调)―优化方案(组织网络)―实施―检查―反馈―整改(协调)―优化的各个相关工作形成良性的工作循环，不断提高工作效率和质量。

PDCA循环图

在项目管理过程中运用PDCA循环，按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?都要有个计划，这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检验看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。

3.1.1质量、安全、文明施工管理体系

在工期紧迫，参建单位众多及单体工程多的前提下，项目部围绕质量、安全、文明施工目标，制定了质量、安全、文明施工的三控方案。对总体目标进行分解，通过控制分目标，保证总目标的实现。要求所有进场的参建单位明确任务目标和项目的重要性，实现目标管理，做到统一思想、齐心协力，按照目标要求，保证每个班组都精益求精地做好自己的工作。

(1)项目部的质量控制措施。

①健全组织；②抓思想建设；③整合资源；④规范内部管理；⑤学习和借鉴成功案例经验；⑥优中优选；⑦抓合同管理；⑧抓计划，有序进行；⑨抓设计，把住“龙头”；⑩抓监理，全面检查督促。

(2)项目部的安全文明施工管理措施。

施工管理中，要求施工单位以总包管理为龙头，做到以下四点：一是抓教育；二是抓实施；三是抓重点防护；四是加强检查。

(3)监理单位的控制措施。

①组织措施；②设计阶段的质量保证措施；③施工阶段的质量控制。

(4)施工总包单位的控制措施。

①组织保证；②质量控制的管理措施：③质量控制的技术措施；④安全施工管理措施；⑤文明施工管理措施。

3.1.2以合同为手段，严格执行各项制度

①样板先行的引路制度；②对重要工种执证上岗和考核制度；③安全文明施工巡视和保洁制度；④质量安全文明施工处罚制度。

3.1.3激励评比

以每周从安全、质量、进度、管理、配合的五大方面进行考评，对考评的结果计入公司的合格施工单位名录，提倡好的施工单位进入公司下一工程的优先推荐考虑当中。

(1)对外关系协调方面管理。

项目管理中对外关系协调方面的管理显得尤为重要，项目经理必须做好与项目相关的所有对外关系协调工作，如何做好这方面的工作必须做到如下管理：

①项目信息的管理：要有敏锐的洞察力，对周围外界的情况发展具有敏感性，包括项目所有相关人员信息的反馈。对所接受和发现的信息要加以分析，果敢的判断和决定。

②项目的沟通管理：项目负责人要具有很强的沟通能力，沟通是把控计划和决策的基础；是组织和控制管理过程的依据和手段；建立和改善人际关系是必不可少的条件；是成功领导的关键。

③项目冲突的管理：在项目管理的环境中，必定随时有冲突的发生，如何在不影响项目计划的情况下进行冲突的化解，这就是项目管理的最高境界。化解冲突时必须了解和认识冲突的起因和缘由，有助于更好地化解冲突。根据项目的情况、施工队伍的状况及周围职能部门的实情，正确的分析潜在冲突的起因，并事先对冲突发生打下预防针。

3.2变更管理

现场签证控制；设计变更及变更价款的确定；索赔控制。

3.3合同管理

①合同总则；②工程合同的签订；③合同的审查；④合同的履行；⑤合同的变更或解除；⑥合同纠纷处理；⑦合同的归档管理。

3.险管理

项日从立项开始，从公司的任何人看来在该地理位置上打造如此规模的商业中心将会存在很大风险。该项目的未来性、复杂性、环境的变化、人的因素四方面风险分析存在以下几个因素：

①商业项目设计、施工变更控制的风险因素；②项目的销售业绩是衡量该项目成功与否的关键；③商业项目还存在另一个关键因素就是商业的招商运营。

4、项目施工管理对项目的影响

房地产项目施工是房地产开发过程中项目前期、施工、销售三大块工作之一，项目前期是项目施工的前提，项目施工又是销售的前提，房地产开发是市场经济中一项以盈利为最终目的经济活动，而销售是实现这一经济活动盈利的最有效途径，项目工程进度是保证项目销售取得成功的因素之一，合理、有效的工程施工管理就尤为重要，以下为项目施工进度对销售的影响：

4.1提高项目的资金利用率

房地产项目涉及资金大，一般的开发商都需要经过银行贷款和融资等途径筹集项目开发资金，在保证质量的前提下，通过科学的、高效率的项目工程管理提升项目工程进度，缩短项目开发周期，快速回笼资金，缓解开发资金压力，降低项目财务费用，提高项目资金利用率和投资回报率。

4.2抓住市场机遇，获取高投资利润率

项目的销售受到市场经济活动中各种因素的影响，选择好的入市时机销售就成功了一半，特别是在近期。提升项目工程管理水平，有效控制项目质量和施工进度，与项目销售协同，便于项目产品抓住市场时机更快、更准确入市，取得更加成功销售，获取高投资利润。

4.3保证交房，完成项目开发

项目的成功销售完成了项目成功开发的一大半，销售之后的如期交房，全依赖项目的施工方，在项目施工合同的约束下，有效、科学的项目施工管理是项目如期完工有力保证之一，项目总房款曰万分之三的违约金，恐怕是哪个开发商也不想的。

5、结束语

通过项目管理可以更好的体现工作的能见度和结果；对不同的工作任务可持续改进协调和控制；项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向；广泛的项目职责能够加速管理人员的成长；能够缩短产品开发时间；能够减少总计划费用、提高利润率；项目的安全、质量能得到较好的控制。

参考文献 ：

第7篇：房地产项目管理办法范文

关键词：房地产；招投标；管理

中图分类号：F293.30 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）03-36 -02

前言

招投标是一种特殊的、运用较普遍、比较成熟交易方式。目前房地产市场工程项目在我国建筑工程项目中占有很高的比例，根据招投标法律法规，这对工程投资、进度和质量进行有效控制，达到预期投资效益至关重要。作为一种重要的市场行为，招投标对规范房地产行业市场竞争，促进相关行业健康发展具有重要作用。

近年来，随着国家房改政策的全面落实，房地产业已明显进入新一轮增长周期。但与此同时，在整个产业市场中企业间的相互竞争却日趋激烈。由于目前房地产开发市场缺乏有效的市场规范，市场参与资格不具有平等性等种种原因，使得房地产招投标不但在实际工作中起不到明显作用，而且成为一种浪费人力、物力，以及消耗项目时间的无效工作。有些招投标形同虚设，严重影响了建设市场的正常秩序，引起了社会广泛地关注。为了保证工程项目的质量，建设的进度和利润，必须严格落实房地产项目招投标工作。

因此，加强和完善我国房地产市场招投标管理势在必行。

一、房地产市场招投标的发展

我国工程建设招投标主要是在不断地学习借鉴国外经验中逐步建立和完善起来的，这是个循序渐进的过程，必然存在于我国的国情、特点逐步适应的问题。特别是近些年我国城市建设突飞猛进，在房地产建筑市场遇到了许多新的情况、新的问题，招投标机制必须要随着环境的发展逐步完善，在这一过程中也必然会产生不适应的问题。

首先，由于长期受计划经济体制的影响，有形房地产市场现阶段还未完全建立与市场缺乏统一、平等竞争的市场环境，观念和体制上，也还存在许多不适应的地方。

其次，房地产市场目前的招投标工作由于受诸多因素的影响，还有诸多不完善的地方。如招标投标监管体制不顺，完整的工程交易市场，由于种种原因，有的受到肢解；由于保障体制未建立，有的企业采取不正当竞争手段，恶意降低投标报价，造成一些弊端；有的工程项目利用多头管理打球，不进入有形房地产市场开标、评标、定标；有的工程不按建设程序办事，个别工程招标完成以后，还未办理报建手续等等。

但是，我们应当用发展的眼光来正确对待招投标中出现的问题，在发展中不断研究解析这些问题，科学有效的招投标机制不可能是一蹴而就、一成不变的。招标投标管理全面纳入建设市场管理体系，尤其是房地产市场的管理手段和水平得到全面提高，各级建设行政主管部门认真贯彻执行《建筑法》、《招标投标法》等法律法规，不断加强法规制度建设，进一步健全和完善有形房地产市场，依法规范招标投标活动，工程招投标率大幅度提高。

二、招投标活动的现状

随着招标制度的广泛实施，招投标制度在房地产市场产生的作用日益明显，在利益的驱动下，一些规避招标、虚假招标等违反《招标投标法》的现象增多，而且有愈演愈烈的趋势，导致项目工程质量得不到保证，工期延误，而且逐渐成为滋生腐败的温床，造成房地产市场招投标中不规范现象屡屡发生，一些房地产工程招投标未能坚持公开、公正、公平的基本原则，具体体现如下。

（一）招投标中的不正当竞争

房地产市场招投标活动中的公平竟争受到了各方面的干涉。房地产企业内部、地方保护、部门封锁及要求投标人垫资、高资质承包等不公平条件变相歧视，排斥潜在投标人等现象大量存在。目前存在的突出问题有两种：一是招标人要求投标人以高资质承包低类别工程，二是有些地方和部门为了保护自身的利益，在招标活动中搞政策倾斜，或在招投标过程中限定投标人范围，或在评标过程中限定投标人范围，或在评标过程中加入不公正条件倾向本地投标企业，客观上造成了歧视其他潜在投标人的行为。在招投标过程中，项目常常受到地区领导、基建主管部门、行业主管部门、业主单位等各方面的干涉，使招标失去公正性。总之，来自各方面的干涉违反了市场经济规律和市场竞争法则，对建筑业的发展及建筑市场的规范都是不利的。

（二）评标专家只以标书为准欠合理

评标专家是招投标过程中极其重要的一环，对招投标工作能否顺利科学的进行起到了十分重要的作用。但是，目前在评标过程中，有一些评标专家未能履行自己作为专家的职责，主要有以下几个方面：

1、应废标的投标人成为中标人。

2、未认真履行相关法规及招标文件的规定。

3、评标专家评标时责任心不强。

三、完善我国房地产招投管理的方法

（一）打破垄断，建立招标投标统一大市场

由于施工企业在工程交易中缺乏主动权，房地产市场难以发育。打破垄断，建立房地产招标投标统一大市场招标采购的性质和特点，客观上要求一个统一、开放的全国大市场，只有这样，才能够体现公开、公平、公正的原则。

（二）加强评标专家的管理，完善评标专家制度

1、严格专家的选择方法

不采取随机抽取的方式：技术特别复杂、专业性要求特别高或者国家有特殊要求的招标项目，采取随机抽取方式确定的专家是难以胜任的，可以由招标人直接指定。这些对招投标工作的规范、公正起了很好的促进作用。

2、坚持评委的回避更换制度

所谓回避更换制度，即指与投标人有利害关系的人应当回避，不得进入评标委员会，己经进入的，应予以更换，认真管理和监督评委的工作。对于违规的评委应果断地及时更换。

3、在评标专家和评标环节上加强管理

建立装备图像监控、声音监听及屏蔽设施的的封闭式评标区；建立统一的评标专家库，专家类别满足各类项目的招标评标的需要。同时，开发电脑自动抽取和语音通知评标专家软件系统，所有项目的评标专家，均通过电脑随机抽取和电子语音通知系统产生，消除了评委抽取及评标环节的人为因素。

四、继续推动房地产市场建设和发展

充分发挥有形市场的作用，解决规避招标和在招标中弄虚作假的问题有形市场最能体现公开、公平、公正和透明，任何腐败和弄虚作假的行为都能够在有形市场得到监督和遏制。要完善各项规章制度，提高和改善工作手段，尤其是要推广运行计算机，改革过去那种粗放管理、随意管理的状况。

房地产招投标市场不断走上规范，招投标市场管理逐步加强。建立市场经济，本意就在建立统一、开放、竞争、有序的市场体系，发挥市场机制的作用，促进资源的合理流动和优化配置，提高经济效益。随着市场经济的深度发展，招投标市场也必须统一、开放、规范。

一是建立系统化的招投标制度和规范。全国招投标法律体系框架已经形成，省市法律法规已基本配套；针对外地分支机构办理投标手续不便，规定允许分支机构参与项目投标。

二是完成职能分离，实施了长效管理。职能分离后，理顺了内部关系，建立了沟通制度，明确了各自职责，保证了招投标工作正常开展，保证了招投标任务圆满完成。

三是依法行政和监督的机制已经确立。宣传法律法规有关违规行为的处罚条款，通报批评违规行为；对违规案例进行剖析并予以公布，起到警示和威慑的作用。

五、结论

房地产市场的招标投标是我国经济体制转变为社会主义市场经济体制的一个具体体现，是房地产建设领域的一项重大改革，在确保工程质量、工期和经济效益上具有巨大的推动作用。对于整个社会经济的发展，具有十分重要的意义。在我国社会主义市场经济日趋完善的条件下，推行健全市场机制，促进社会资源优化配置，提高企业综合素质和竞争力，保证建设工程的工期、效益和质量的法律法规，对遏制不正当竞争，防止腐败，规范建筑市场的秩序都具有十分重要的意义。在当前加快推进房地产市场招标投标法制化的进程中，加强房地产市场工程招投标的研究和规范管理，具有重要的现实价值。

希望最终能够成立一个统一、独立、权威的综合监督管理机构，达到构建房地产招投标大市场，统一管理招投标工作，建设具有中国特色的房地产市场招投标制度的长远目标。

参考文献：

[1]江苏省招标投标条例，2004实行.

[2]江苏省建设工程招标投标管理办法，2003实行.

[3]七部委局，工程建设项目施工招标投标办法，2001实行.

[4]中华人民共和国招标投标法，2000实行.

[5]中华人民共和国建筑法，1998施行.

[6]江苏省建设工程造价管理办法，2010实行.

[7]经济法[M].知识出版社，1982.

[8]成虎.工程项目管理[M].中国建筑工业出版社，2000.

第8篇：房地产项目管理办法范文

一、加强产业研究，制定产业发展规划

（一）加强房地产业经济特性研究。发展改革、住房城乡建设、国土资源、规划、房管等部门和各县市区要加强房地产业与城市经济发展、房地产开发与城市运营、房地产业与民生、房地产业与其他相关产业发展关系的研究。按照城市总体规划要求，以建设“现代常德、幸福家园”和打造“区域中心城市、交通枢纽城市、生态宜居城市”为导向，以提升城市品质、改善居民居住条件和环境为目的，进一步做好房地产市场调控工作，促进房地产市场平稳健康发展。

（二）加强房地产业发展现状研究。深入分析房地产业发展现状，针对存在的问题，采取有效措施认真加以解决；加强市场供求研究，弄清市场总需求，为确定土地供应量提供科学参考；加强需求结构研究，丰富产品类型，满足购房者多样性需求，形成供需平衡、结构合理的房地产市场发展格局。

（三）加强产品研发。创新产品研发理念，提升产品研发能力，加强新技术、新材料运用，鼓励房地产企业开发节能环保的生态住宅，加快资源节约与环境友好的“两型”社区建设。

（四）科学制定房地产业发展规划。规划、住房城乡建设、国土资源、房管等部门和各县市区要根据城市总体发展战略，科学制定房地产土地供应规划、保障性住房建设规划、棚户区改造规划等专项规划，引导房地产业有序发展。

二、认真贯彻落实房地产调控政策

（五）加大保障性安居工程建设力度。发展改革、财政、国土资源、税务等部门要积极落实项目申报、资金投入、土地供应、规划布局和税费优惠等政策。要实行住房保障可持续发展战略，建立保障性住房建设资金归集专户和融资机构，推行廉租住房共有产权保障模式，健全准入退出机制。采取政府主导、社会融资、企业自建等多种方式，努力增加公共租赁住房供应。采取政府主导、市场运作模式，发挥市场机制作用，加大政策支持力度，多渠道筹措建设资金，加快推进城市棚户区和国有工矿棚户区改造。2015年底前基本解决人均住宅建筑面积13平方米以下住房困难群体的住房问题。

（六）增加住房用地有序供给。国土资源部门应根据规划部门出具的宗地规划设计条件拟定供地方案。确定为中低价位普通商品房用地的，供地方案中要增加房管部门提出的住房销售价位、套数、套型面积以及开竣工时间、违约处罚条款等，并写入出让合同。

（七）加强风险防范和市场监管，稳定住房价格。严格执行国家和省有关房地产业的调控政策，执行差别化住房信贷和税收政策，规范预售许可等项目监管行为，抑制投机投资性购房需求；加大对闲置土地、捂盘惜售、囤积房源、违规预售、散布虚假信息等扰乱市场秩序的违法违规行为的查处力度。

三、加强房地产开发企业管理

（八）加强房地产开发企业资质管理。工商部门要严格企业注册资金管理，依法查处虚报注册资本、虚假出资、抽逃出资等违法行为；市住房城乡建设（房管）部门要规范开发企业资质管理，切实加强日常监管，解决房地产开发企业过多、过滥的问题。外来房地产开发企业来我市进行房地产开发的，须到住房城乡建设（房管）部门登记备案。

住房城乡建设（房管）部门对房地产开发企业实行动态管理。对不具备资质的单位或个人从事房地产开发的，要严肃查处；对在一定期限内没有开发业绩或未达到规定开发量的，或有其他违法违规行为的，责令限期整改，整改不到位的，视情节轻重提请原审批机关降低开发资质等级，直至注销资质证书。

（九）建立房地产企业信用评价体系。住房城乡建设（房管）部门要建立房地产企业（含房地产开发企业、物业服务企业及中介机构）信用管理档案，将开发企业超越资质开发项目、闲置土地、捂盘惜售、囤积房源、违规预售、散布虚假信息等违法违规行为作为信用评价内容，加强对信息录入、信用评价和披露的管理。加强信用评价成果的运用，将房地产开发企业的信用情况作为土地供应、企业资质晋级和工商年审时的重要参考。对信用评定等级差的房地产开发企业要限制新购置土地和开发新的项目。对信用等级优良、开发产品品质高、配合行业管理、社会责任感强、社会反响好的企业实行激励机制,支持其发展壮大。

（十）引进培育品牌房地产开发企业。适当引进国际国内实力强、信誉好、水平高的房地产开发企业；鼓励本地房地产开发企业兼并联合、做大做强，支持有条件的企业资质晋级，培育本地房地产企业品牌，提高市场竞争力；引导企业加强培训学习和考察交流，提高企业管理和开发水平，增强企业社会责任感。

（十一）发挥行业协会作用。完善协会组织，加强产业调研，开展行业自律，参与企业信用评价，充分发挥房地产业协会的引导、纽带和维权作用。

四、加强房地产开发项目管理

（十二）调整产业结构。在确保基本保障住房供应的前提下，引导企业开发设计合理、功能完善、质量可靠、设施配套、环境优美的产品；鼓励和引导房地产业与文化、体育、旅游、商贸、工业、医疗等产业相结合，发展复合地产；鼓励支持现房、全装修房销售，提高房地产开发产品品质。

（十三）优化项目规划设计。房地产项目规划设计要塑造城市个性，凸显城市特色。规划、住房城乡建设部门要对房地产项目规划设计方案严格把关，努力打造一批特色鲜明、品质优良的城市建筑精品。规划部门审批时，要审核项目的公共用房和其他公共空间及配套设施的面积和使用功能，并在相关图纸上明确标示。业主共有物业和业主公共活动用房一经明确不得随意更改，确需更改的，须经业主大会同意后报规划部门审批。规划部门审批时，要征求有关部门意见。

（十四）完善土地供应条件。国土资源部门在土地使用权出让或划拨前，对房地产开发项目的性质、规模和开发期限，城市规划设计条件，物业、社区管理和业主文体活动等公共用房，基础设施和公共设施的建设要求，公共用房和基础设施建成后的产权界定，房地产开发企业的资质和诚信情况等事项，应当分别听取规划、住房城乡建设（房管）部门的书面意见，并纳入土地供应合同的附件内容。

（十五）严格房地产开发用地供应准入。加强对房地产开发用地竞买人资格审查，对用地者欠缴土地出让价款、未按出让合同约定开竣工、闲置土地以及囤地炒地、土地开发规模超过实际开发能力、不履行土地使用合同的，国土资源部门要禁止其在3年内参加土地竞买。禁止个人和未取得房地产开发资质的企业参与商品房开发土地竞买；对信用等级差的房地产开发企业，依法暂停其参与土地竞买。同时加强对房地产开发用地竞买人资金来源的审查。

（十六）严格土地供应原则。城市新区建设应坚持统一规划、成片开发的原则，鼓励房地产企业成街区开发，确保项目功能完善、设施配套、环境优美及个性突出；旧城区改造要严格按规划进行，不得零星开发，零散地块应建设街头绿地、公共停车场、公共厕所或市民文化休闲设施。

（十七）加强对违规用地和违规建设行为的查处力度。对擅自改变土地使用性质、超出用地规模开发建设等违法开发行为，国土资源、规划、住房城乡建设等有关部门应依法予以查处。对超出开发合同约定的动工开发日期满1年而未动工开发的，依法征收土地闲置费，并责令限期开工、竣工；满2年未动工开发的，无偿收回土地使用权，并征收相当于土地出让金20%以下的土地闲置费。对虽按期开工，但开发建设面积不足1/3或已投资额不足1/4，且未经批准中止开发（十八）制止违规集资合作建房。严格落实原建设部、监察部、国土资源部《关于制止违规集资合作建房的通知》要求，停止审批集资合作建房项目。

（十九）加强商品房预售许可管理。未取得预售许可的商品房项目，不得进行预售，不得以认购、预订、排号、发放VIP卡等方式向买受人收取或变相收取定金、预定款等性质的费用。业主共有部分不得纳入预售范围（含属于业主共有的公共场所、公用设施和物业管理用房等房屋），有关信息应在预售许可证上注明。

规范项目分期预售。房地产开发企业事先应向房管部门申报分期预售计划，总建筑面积在6万平方米（含6万平方米）以下的项目不得分期预售，6万平方米以上的项目分期预售规模由房管部门根据项目实际情况确定。

强化商品房住宅预售方案管理。房地产开发企业应当按照商品住房预售方案销售商品住房。预售方案应当包括项目基本情况、建设进度安排、预售房屋套数、面积预测及分摊情况、公共部位和公共设施的具体范围、预售价格及变动幅度、预售资金监管落实情况、住房质量责任承担主体和承担方式、住房能源消耗指标和节能措施等。预售方案中主要内容发生变更的，应当报主管部门备案并公示。

房地产开发企业要在取得预售许可后10日内一次性公开全部准售房源及每套房屋价格，并落实预售许可价格申报和公示制度，明码标价对外销售。要加大对捂盘惜售、哄抬房价等违法违规行为的查处力度。对未在规定时间内对外公开销售或未将全部准售房源对外公开销售，不按申报价格及其他预售方案约定的内容销售以及故意采取畸高价格销售或通过签订虚假商品住房买卖合同等方式人为制造房源紧张等违法违规行为，要责令限期整改，暂停其商品住房网上签约，依法予以处罚，并计入信用档案。

（二十）加强项目资本金管理和商品房预售资金监管。认真执行房地产开发项目资本金制度，将项目资本金专户储存。房管部门要制定商品房预售资金监管办法，切实加强监管。房地产开发企业必须将商品房预售资金全部存入预售资金专用账户内，并签订资金监管协议，预售资金只能用于相关的工程建设。项目资本金、预售资金根据建设进度按比例核拨，但必须留有足够的资金保证建设工程竣工交付。违者由住房城乡建设（房管）部门责令其限期纠正，并依法予以处罚。

（二十一）完善开发项目手册制度。房地产开发企业在签订土地出让合同后，要实行项目手册制度。内容应当包括企业基本情况、项目基本情况、项目设计方案、建设进度安排、预售房屋套数、面积预测及分摊情况、公共部位和公共设施的具体范围、预售价格及变动幅度、预售资金监管落实情况、住房质量责任承担主体和承担方式等。

（二十二）完善房地产开发项目验收制度。房地产开发项目竣工后，房地产开发企业应当向规划、住房城乡建设（房管）等部门提出竣工验收申请，房管部门应当参加有关部门组织的验收。

规划、住房城乡建设、房管、国土资源、市政、园林、消防、人防、环保、质监等有关行政管理部门应当按照各自职责，共同做好房地产开发项目交付使用的验收工作。供电、供水、排水、供气、通信、有线电视等部门，应当指导、配合房地产开发企业完成房地产开发项目专项配套设施建设。

（二十三）加强商品房交付管理。房地产开发项目经竣工验收合格后，方可交付使用。商品房交付时，房地产开发企业必须向购房者提供《住宅使用说明书》和《住宅质量保证书》，落实前期物业管理。房地产开发企业将未组织竣工验收或验收不合格的房屋擅自交付使用的，要责令整改，并依法予以处罚；造成损失的，依法承担赔偿责任。

（二十四）加强商品房合同备案审查。要完善商品房买卖合同示范文本，全面推行商品房网上签约和商品房合同网上备案。合同应对商品房质量性能、物业会所、车位等设施归属、交付使用条件、产权登记办证时间及其违约责任作出规定，并将《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》和销售广告的内容作为合同附件，对于选择性条款要合法、公正。房管部门进行备案审查时发现违法或有失公允、推卸责任的条款应及时责令补正；要督促履行合同约定，对不履行合同的开发企业记入信用档案，并依法予以查处。

（二十五）加强房地产广告管理。工商部门要严格按照《中华人民共和国广告法》和《房地产广告暂行规定》的相关规定，加强对房地产开发企业商品房预（销）售宣传广告的管理，确保广告内容真实、合法。房地产广告和宣传资料中明示的内容和事项即为企业的承诺，开发企业必须履行到位。企业违法房地产广告或虚假广告的，工商部门要依法查处，并记入信用档案。

五、加强物业（企业）服务管理

（二十六）明确物业属地管理原则。房管部门要加强对物业服务市场准入、规范物业服务行为、提高物业服务水平的管理和指导。各县市区要重视物业管理工作，把物业管理工作纳入社区管理工作范畴。各街道办事处、乡镇人民政府和社区（居委会）要对物业管理小区（单位）的治安稳定、就业与再就业、社会保障、城市管理与创建、计划生育等各项社会事务负责。街道办事处、乡镇人民政府和社区（居委会）要与物业服务企业及业主委员会建立联系工作机制。各物业服务企业既要服从房管部门的行业管理，又要服从街道办事处、乡镇人民政府和社区（居委会）的社会事务和基层组织管理。

（二十七）所有新建商品房小区必须实行物业管理，并逐步扩大物业管理覆盖范围。

（二十八）加强对物业服务企业的管理。严格物业服务企业市场准入，健全物业服务企业退出机制，建立物业服务企业诚信体系；鼓励企业兼并联合，培育本土品牌物业服务企业，引进外地优秀物业服务企业。

（二十九）加强物业服务项目管理。规范物业招标行为，建立服务项目登记制，规范物业服务企业对服务项目的接管与退管行为；实行物业服务等级制，将物业服务等级与物业收费标准挂钩，建立服务等级和收费的申报制度，公布物业服务等级与收费标准。房管、物价部门要联合开展达标验收活动。

（三十）完善和规范房屋维修资金归集和使用管理。所有新购商品房必须按规定缴纳房屋维修资金，不得减免。房屋维修资金归业主所有，由房管部门按统一归集代管、专户存储的原则进行管理。房管部门应加强对物业服务企业代收房屋维修资金的监管，确保资金安全。房屋维修资金收费标准由房管、物价部门根据市场情况及项目建安造价等情况适时进行调整。

六、加强国有土地上房屋征收与补偿工作和其他房地产工作管理

（三十一）国有土地上房屋征收部门要建立健全房屋征收各项管理制度，加强对房屋征收项目、征收补偿方案、征收补偿资金的管理，保障我市房屋征收与补偿工作健康有序进行。各级财政部门要统一筹集房屋征收与补偿资金，并实行专户储存。

（三十二）加强房地产中介机构管理。房地产中介机构及其分支机构应当自领取营业执照之日起30日内，到房管部门备案；房管部门要加强对中介机构的监督检查，建立完善房地产中介企业诚信档案和房地产经纪师、注册评估师等专业人员执业档案；房管、工商、物价部门要根据职能职责，积极培育和引导房地产中介市场发展。

（三十三）加强二手房交易市场管理。房管部门要在市城区建立相对集中的房地产中介市场，打造公平、诚信的二手房交易平台。要加强二手房交易资金监管，规范二手房交易行为，确保二手房交易资金安全，切实维护交易双方的合法权益。

（三十四）加强房屋产权登记管理。房管部门要严格按照《物权法》、《房屋登记办法》等相关法律法规的规定，制定并实施收件标准和登记程序，规范房屋登记行为。对缺乏产权登记必收要件、未经验收或验收不合格的新建商品房项目不予登记；违法建筑不予登记。开发建设单位申请房屋初始登记时应将业主共有部分一并申请登记，房屋登记机构在房屋登记薄上予以记载，不颁发房屋权属证书。市房管局要加强业务指导和质量抽检，提高各县市区产权产籍管理水平。

（三十五）加强房屋租赁管理。房管部门要认真贯彻落实住房城乡建设部《商品房屋租赁管理办法》，全面实行房屋租赁登记备案制，加强商品房屋租赁管理，规范商品房屋租赁行为，维护商品房屋租赁双方当事人的合法权益。工商、公安、人口计生等部门在各自职责范围内予以支持和配合。

（三十六）加强房地产信息化建设和管理。建立测绘、预(销)售、交易、权属登记、档案管理、地理信息管理为一体的房地产市场信息系统，增加房地产信息管理内容，提高房地产市场信息的统计、分析能力。搞好各职能部门相关业务联网对接，大力开展“市县信息一体化”建设工作，搭建基础测绘平台，建立统一的电子登记薄，2012年底前初步建立全市统一的房地产信息系统。加快建立和完善个人住宅信息系统，为依法征税提供基础。完成房地产数据信息异地备份工作，确保数据信息安全。

七、加强房地产管理队伍建设

（三十七）完善管理机制。市城区房地产管理除武陵区、柳叶湖旅游度假区实行直接管理外，常德经济技术开发区、区、西湖管理区、西洞庭管理区。可结合实际情况分别实行机构派出制或依法委托制管理。

第9篇：房地产项目管理办法范文

关键词：全面预算管理特点问题 实施

全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，为合理利用企业资源，全面提高企业管理水平和经营效益，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，而对企业的经营、投资和财务等作出的预算安排。

近年来，随着房地产行业竞争的加剧和国家宏观调控的持续，无论是企业内部资源配置或外部因素，均要求房地产企业转变观念，改变原来粗放的经营管理模式，实施全面预算管理，从提高经营管理上挖掘新的利润增长点，弥补价格波动及滞销带来的不利影响。

一、房地产企业的特点

1、以项目部或项目公司为运作主体

当前，我国在财政税收上对房地产开发经营实施属地化管理，一般均要求开发主体即纳税主体注册地与所开发的土地在同一行政区划内，而房地产企业各个项目的土地往往不会在同一行政区划内，所以需要为各项目单独设立项目部或项目公司，实施具体房产项目的开发。逐步形成了以母公司为指导、项目部或项目公司为主体的运作模式。

2、项目建设周期长，投资风险较大

房地产一个项目少则一两年，多者三五年，开发周期比较长，投入资金多。建设期内国家财政金融政策、房地产行业政策、建材价格、居民消费等各项因素的变化都将影响到房产品成本和销售市场，不确定因素多，投资风险比较大。

3、 存在刚性支出与软性收入之间的矛盾

传统预算管理体系主要是在实施持续作业、强化支出控制等理论基础上构建的。即工业企业一般采取“以销定产”的策略，商业企业采取“根据市场组织货源”的策略，限定库存，减少资金支出，做到收入与支出基本相匹配。但是，房地产企业工程项目一经确定，必须随工程进度支付工程款，支出呈现刚性特征，收入则要视销售形势，不能得以保证，呈现出软性特征，存在着刚性支出与软性收入之间的矛盾。

4、 利润表体现的利润与实际现金流量之间存在较大差异

一般房地产企业都采取预售方式，根据企业会计准则收入确认的五个条件，预售收入不能在现金流入当时确认收入，需在开发产品竣工验收并办理移交手续后，方可确认销售收入。同时，由于会计报告期与项目开发周期不一致，使得某一报告期利润表体现的利润与实际现金流量之间存在着时间性差异，利润表亏损，现金流量可能充裕，利润表盈利，现金流量不一定盈余，甚至有可能出现严重现金短缺。

二、房地产企业全面预算管理中存在的问题

1、房地产企业年度预算与项目预算脱节，不能很好地体现企业的战略目标

年度预算是将一个会计年度作为预算年度，项目预算是将一个完整的项目周期作为预算年度。由于房地产开发周期往往跨越两个以上的会计年度，所以年度预算的时间视野比较狭窄，不能为决策者提供所开发项目全部经营过程及成果的解释。现行预算管理往往侧重年度预算，轻项目预算，常把项目可行性报告或项目概算作为项目预算，不能很好地体现企业的战略目标。

2、房地产企业较难建立系统的预算管理组织体系

由于房地产行业的特殊性，项目部或项目公司为开发主体，工程采用项目出包方式，承包单位出具项目预算。这种跨母子公司、跨企业编制的预算，在预算的汇总整合、执行和监督方面存在诸多不便。难以真正建立起一个强有力的预算管理体系，充分发挥预算管理的作用。

3、房地产企业坚持以利润为核心的预算管理模式

目前，跨期经营的房地产行业预算管理按照传统预算管理的要求，在利润表所表现的利润与实际现金流量不符的情况下，仍然坚持以目标利润为核心的预算管理模式。这种预算管理模式的最大缺陷在于，不能及时反映出企业现金流量的短缺。特别在当前现金为王的市场形势下，利润表反映的企业抗风险能力会失真。

4、基础数据相对分散，预算管理实施结果不理想

房地产企业开发过程涉及的面较广，前期政策、建筑材料、客户信息等资源相对分散，历史各项目所面对的市场有较大的差异性，所以基础信息数据的采集有一定难度。房地产行业中竣工结算远远突破设计概算的现象比比皆是。使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算管理实施结果不理想。

5、房地产企业在预算编制、预算控制和预算考核过程中，以财务部门为核心，不利于实施全面预算管理

全面预算要做到全面反映、全过程控制和全员参与，但大部分房地产企业预算管理由财务部门编制，预算由财务部门加以控制和监督，又以财务部门提供的数据作为预算考核的依据。这种以财务部门为核心的预算管理模式不利于调动全员积极性，难以实施对全员、全过程的全面预算管理。

三、房地产企业全面预算管理的建立与实施

房地产企业应加强战略研究，分析市场机遇和风险，制定整体和各项目的收益目标，形成以集团战略目标为导向的全面预算管理。制定全面预算管理办法，明确预算管理体制及各预算执行单位的职责权限，加强预算编制、预算执行、预算分析控制和预算考核工作。并着重点注意以下方面。

1、全面、科学把握全面预算的完整内涵

可能很多人会认为：预算主要是财务指标的测算，预算编制主要是财务部门的事，与其他部门和各项目关系不大；更有甚者认为预算管理不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。西方一些跨国集团给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。全面预算管理涵盖了企业全员、全部业务、全过程，需要全员参与。因此，企业高层管理者应充分认识到预算管理的重要性，在企业内部营造有利于预算管理的环境，组织全员积极参与。

2、建立健全适合房地产行业的预算管理体系

在房地产企业预算管理中，部分项目管理范畴在企业内部管理层级之外，而且工作复杂、专业性强，对预算管理层级及预算管理人员要求比较高。因此，建议房地产企业构建以总包单位预算为基点、项目公司预算为支撑、母公司预算为主体的全面预算工作体系。首先，以母公司预算为主体，以项目部或项目公司预算为支撑能够根据房地产企业运作的特点既涵盖了具体项目又能反映母公司的整体状况，利于公司战略目标的实现；其次，把总包单位预算纳入房地产企业预算范围，有助于房地产企业加强成本控制，不断提高成本管理水平，并不致于使约占开发总成本50%的工程款项游离于全面预算管理之外。

3、不断完善成本和费用标准的建设

根据企业集团管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目及费用标准体系，作为项目成本、费用预算的依据，指导项目的预算工作。注重已开发项目成本数据的积累，完善各项费用定额标准，同时，在标准执行的过程中，不断改进、完善并逐步形成企业的成本、费用定额标准体系。

4. 改进预算编制方法

（1）引进现金流量为核心的预算管理模式。以现金流量为核心的预算管理模式主要是依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式。现金流量是这一预算管理模式下预算管理工作的起点和关键所在。特别是目前，随着宏观调控的持续和深入，国内房地产行业压力倍增，房地产企业必需建立“现金为王”的观念，确立以现金管理为核心的预算管理模式显得尤为重要和紧迫。

（2）调整预算周期

传统的预算以一个会计年度作为预算周期，注重的是短期效应。作为房地产企业，考虑到项目的实际开发周期，在编制年度预算的同时，为缓解资金压力，保证各项目正常进展，保证后续项目开发的资金储备，一方面要按年、季、月编制资金预算；另一方面根据工程预算、工程进度和合同约定的工程款付款方式，结合项目开发周期，编制分年度的中长期预算。

（3）加强部门之间的合作，收集数据，提高预算准确度

“信息不对称”和“预算强调”是产生预算松弛的主要原因。在强调预算的前提下，降低预算松弛，提高预算准确度，首先要解决“信息不对称”的问题。这就要求企业提高对各项信息的敏感度，加强对各项信息的收集和整理，充实信息数据库。同时要求各职能部门根据其工作职能，分工协作，共同努力，编制部门预算及其负责的专项预算，提高预算的准确度。

5、 将预算管理纳入企业文化范畴，提高对预算管理的认识

企业文化引导企业员工以价值观为导向的行为取向，是企业赖以生存和发展的基础。目前，国内企业都充分认识到创建企业文化的必要性，都在规范企业价值观文化。企业价值观文化从其根本来讲，就是建立以企业为核心的价值观念，实现企业内部各利益群体的价值统一。而预算控制就是要求各利益群体，包括个人、部门、项目公司积极主动地参与预算，解决利益冲突。加强预算管理需要企业文化的支持，而企业文化的建立则更有利于加强预算管理。因此，建议企业将预算管理的内容纳入企业文化范围，提高对预算管理的认识。

全面预算管理在实施初期，可能暂时性的降低效率、遭遇来自各方的阻力，这就需要企业最高层领导的重视与推动，需要全员、全业务以及全过程的参与，建立畅通的沟通渠道，通过反复多次的宣贯机制予以保证。总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是现代企业管理的必然要求，是企业战略实现的重要保障。房地产企业应结合企业自身特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到整合企业资源，提高经济效益，实现企业发展战略目标的目的。

参考资料：《全面预算管理》 （李明）