供应链管理的主要领域精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的供应链管理的主要领域主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：供应链管理的主要领域范文

关键词：供应链；国际物流；关系

一、供应链管理简述

供应链，即生产及流通过程中，涉及将产品或者服务提供给最终用户所形成的网链结构。供应链不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，还是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，带来相关的效益。

供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。在这四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓库管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，供应链管理注重总的物流成本和用户服务水平之间的关系，并且寻求两个目标之间的平衡。供应链体现在企业在市场竞争中的成熟与发展之中，通过供应链管理的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制等来实现满足顾客需求、使顾客满意以及留住顾客等功能目标，从而实现供应链管理的最终目标：社会目标（满足社会就业需求）、经济目标（创造最佳利益）和环境目标（保持生态与环境平衡）的合一。

随着信息时代的到来，全球市场正在趋于一体化，全球经济和信息也在趋于一体化，企业面临更为复杂多变的竞争环境挑战。随着微电子技术、计算机软硬件技术、光纤和卫星通信技术、多媒体技术、虚拟实现技术、信息压缩技术和系统集成技术等的迅速发展，对大量信息进行迅速、准确、高效的传递和处理已成为现实。在这样的时代背景之下，合理的供应链管理一体化才得以更好的实现。

二、国际物流简述

所谓国际物流是指当生产和消费两个或两个以上的国家或地区独立进行的情况下，为了克服生产和消费之间的时空距离，而对物资所进行的物理性移动的一项国际经贸活动。国际物流是国内物流的延伸和进一步扩展，是跨国界的、流通范围扩大了的物的流通。国际物流是国际贸易的一个必然组成部分，各国之间的相互贸易最终都将通过国际物流来实现。物流发展与经济全球化有着密不可分的关系，同时，现代信息技术的发展，标准化的集装箱货柜等也为物流业的跨国发展扫除了障碍。

经济的全球化必然带动物流的全球化，要想使得物流在全球范围内节省、高效、顺畅，发展国际物流标准化就势在必行。全球化大生产、大流通、大贸易、大循环的经济格局逐步形成，与世界经济接轨、与国际惯例同步是物流发展不可逆转的大趋势。为此，各国物流的标准无疑需要与国际一致，不能违背国际统一标准。如果一意孤行，最终将作茧自缚。此外，物流标准化是一种超前性的工作，在各国物流发展初期就把标准化工作抓好，防患于未然，对各国物流业以及世界物流业的长远发展将具有重大的现实意义和深远的历史意义。

现代国际物流必须做到物流设施国际化、物流技术国际化、物流服务国际化、货物运输国际化、包装国际化和流通加工国际化等等。人们已经形成共识：只有广泛开展国际物流合作，才能促进世界经济繁荣，物流无国界。但是做到国际物流的标准化我们要考虑诸多因素，比如物流环境的差异；物流系统的范围；国际化信息系统的支持；国际物流标准化的要求。

三、供应链管理与国际物流关系简述

适应国际物流发展趋势的供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是在总成本最小条件下，将客户所需正确的产品能够在正确的时间按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点。对于物流企业来说，它的最直接的运营目标就必然是以物流效率为中心，通过跨企业管理，努力降低物流成本，积极缩短物流周期，编制相应计划，控制整个供应链，使物流过程最合理。

首先，供应链管理中降低物流成本侧重于非价值增值环节的成本，如库存成本、在途制品成本和运输成本。在现代化的网络信息支撑下，原本看似从销售商到制造商再到供应商逐个完成的环节，可以“同时”进行。这就使原来存在于它们之间的因需求不确定而建立的缓冲库存被取消，在供应商与制造商之间建立转运中心，在制造商与销售商之间建立配送中心，这种中心集中管理各供应链的库存，从而降低原来链中分散的各企业单独仓库的库存成本，通过库存的集成管理，最终达到降低整个库存成本的效果。

其次，供应链管理过程充分体现及时生产的思想。在供应链的及时生产体系下， 供应商及时将原料送至制造商，制造商及时将产品送至销售商。供应链准时生产的基础是在快速电子信息条件下，三者制定同步的生产、发货计划。另一基础是链中核心制造商的生产能力和柔性，因为它把握着链中物流的节奏，其生产能力决定是否准时向需要供货的销售商运输产品，其生产柔性决定能否随需求变化而变化生产。

第三，运用价值链思想进行供应链管理。一体化物流是21世纪最有影响的物流趋势之一，其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率，降低物流成本的效果，包括垂直一体化、水平一体化和物流网络。其中应用最广泛的是垂直一体化物流，它要求企业将提品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容，为解决复杂的物流问题提供了方便。

参考文献：

[1]霍红，马常红.物流管理学[M].中国物资出版社，2008.

第2篇：供应链管理的主要领域范文

关键词:供应链管理高校餐饮

Abstract:Thecontentanditsthesignificancemanageswhichthroughtheanalysisuniversitiesdiningsupplychain,thisarticleproposedtheestablishmenthighlyeffectivediningsupplychainmanagementshouldtakeseveralquestions.

Keywords:Supplychainmanagementuniversitiesdining

高校餐饮改革作为学校后勤社会化改革的一部分,既有尊重教育规律,为学生服务的教育属性,又有逐步实现企业化管理,尊重经济规律,讲求经济效益的产业属性。随着高校后勤社会化改革的深入进行,高校餐饮管理如何面临挑战,适时运用现代企业管理思路和方法,创新餐饮管理,建成符合高校后勤特点的新型管理运行机制成为重要命题。

当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化,这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化,逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化,管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化，供应链管理作为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式,对搞好高校餐饮管理具有重要的借鉴意义。

一、供应链管理的含义

1、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它的研究最早是从物流管理开始的,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2、供应链管理涉及的内容。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

二、供应链管理在高校餐饮管理中应用的意义

高校餐饮供应链管理涉及的内容。高校餐饮管理是高校后勤工作的组成部分。餐饮管理供应链指从食品的采购、加工到最终销售的链状结构,包含采购管理、库存控制、仓储管理、制作管理、客户服务、会计核算、人力资源、餐饮营销等内容,它以服务师生为核心目标。其基本特征表现为:(1)从高校餐饮供应链的社会功能看,高校餐饮要兼顾社会效益和经济效益两种属性,高校餐饮供应链必须在经济价值和社会价值之间求得一种平衡,餐饮供应链管理过程也就是二者最佳价值结合的追求过程。(2)从高校餐饮供应链的功能特点来看,作为服务行业,餐饮供应链的核心是为高校消费者提供优良的餐饮服务,因而围绕服务工作,提供高质量的饮食服务,包括内在质量和外在环境,以及卫生、环保等,及时了解消费者需求和动态处于高校餐饮供应链管理的核心位置。(3)从高校餐饮供应链流程管理来看,餐饮供应链管理由对供应链各节点的环节管理转向面向供应链流程的系统管理,即转向餐饮供应链的组织决策、配送管理、信息管理、客户关系管理及绩效评价管理等。

与传统管理方法的区别。餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法,把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义,掌握并运用成本管理的基本方法,调控主副食在低成本价位上运行。第二个管理目标是优化定置管理。根据主副食生产加工的规模和产量的要求,把餐厅的空间布局、设施设备及用具放置、场地生产空间安排与劳动者的组织分布进行优化,实现生产效率最大化。第三个管理目标是根据最佳人力输出,较高的加工效率,最节省的能源消耗,科学确定标准当量、标准器皿或盛量工具,实现计量方法标准化管理。第四个管理目标是对餐饮主副食加工生产的微观物流过程进行优化,从程序和顺序上解决最佳生产物流的效果问题。当然,在大学餐饮供应链管理中,如果没有物流信息化为基础的智能决策系统,也可以完成餐饮供应链管理的意图和要求,只是在精确性和效率上受到一定的影响。三、建立高校餐饮供应链管理应重视的问题

要成功地实施高校餐饮供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把后勤餐饮企业内部以及节点之间的各种业务看作一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。通过信息、生产和现代管理技术,将餐饮经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,以适应新的竞争环境对餐饮供应提出的高质量、高柔性和低成本的要求。为了适应供应链管理的发展,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到为最终消费者服务,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此,对高校传统餐饮管理模式的改造应侧重于以下几个方面:

1.餐饮供应链系统管理的设计。在企业竞争日益激烈的环境下,企业的精细化管理和快速反应能力已经成为制胜的重要砝码,管理同技术结合的餐饮供应链系统设计在餐饮管理中尤为重要。除了利用信息技术为企业日常的内部服务获取效益外,在整个餐饮现代化系统运用过程中,对餐饮各个点的所有信息进行整理、汇集、传递和反馈,充分挖掘并利用这些信息数据为企业经营决策提供有力的依据,实现为企业增效的目的。餐饮成本控制是实现企业增效的关键点之一,可以利用供应链管理中的库存管理理念,对原料及供应商进行采购跟踪,并根据厨房及各部门领用的每个环节生产所需时间长短的报表,实现对库存量的实时监控,防范餐饮企业日常管理的漏洞。

通过对贯穿供应链的分布数据库的信息集成,产生餐饮管理的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测!库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,在系统设计时应充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息,加强对各个环节点的监控和管理。

2.适应餐饮供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的,基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求,但不一定能适应于供应链管理,因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果,必须根据供应链的特点优化运作流程,进行企业重构,确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

3.研究适合高校餐饮供应链管理的质量标准和绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。在餐饮管理中,质量标准存在于采购、库存、加工卫生、就餐环境、制作标准等环节,最重要的是保障餐饮卫生安全。

绩效评价系统包括有两种含义,一个是对物流的绩效评价,一个是对人的绩效评价。物流的绩效评价是对餐饮供应链管理的流程优化是再造的过程,不断降低成本控制。人的绩效评价就是结合餐饮供应链管理的特征,对不同岗位的工作人员进行相应的质量效益评价,不断降低人力成本,提高工作效率。

4.加强人力资源建设和人才储备。餐饮企业属于劳动密集型企业,员工参与服务生产全过程,为顾客提供面对面的服务。即使科技水平飞速发展,餐饮企业的服务也不可能完全由机器所替代。随着消费水平的提高,顾客对服务水平的要求也越来越高,顾客希望享受到富有人情味、个性化的服务,因此,对餐饮企业员工的素质提出了更高的要求。员工是餐饮服务的实施者,只有较高素质的满意员工,才能提供满意的服务。因此,现代餐饮企业必须创新管理理念,加强人力资源建设和人才储备。

高校餐饮工作经营头绪多,工作也比较繁琐,为此,要有新思路、新突破、新举措来解决目前面临的新问题和新矛盾。餐饮供应链管理还是一个新的领域和思路,在这里谈到的仅是对一些顶层设计的探讨和研究,更深层次的研究还待进一步开展。

参考文献:

[1]王立君.餐饮企业人本管理的思考[J].商场现代化,2006,1:56-58.

[2]袁苹.餐饮经营管理刍议[J].成都教育学院学报,2005,1:45-47.

[3]马平均.高校餐饮便捷式管理初探[J].武汉科技大学学报,2005,3:36-38.

第3篇：供应链管理的主要领域范文

【关键词】供应链 绩效 物流 系统分析

一、引言

有人说，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，大型的装配主导型企业争相与在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商合作，以得到更强的竞争优势。这种优势不是哪一个企业所独有的，而是整个供应链的综合能力。对供应链的认识和认可，使供应链管理模式吸引了越来越多的企业，物流和供应链逐渐成为企业发展的热点，一些企业将之提高到战略的高度，致力于提升企业核心竞争力，还有不少企业则寄希望于发展供应链来摆脱目前的困境。然而，物流业不是暴利行业，投资物流也不能头脑发热、一哄而上。我们应该如何理性地评价供应链运作的绩效呢？在供应链管理执行过程中，就运作绩效而言，有哪些影响因素呢？我们又如何根据这些影响因素优化构建供应链管理系统呢？本文将探讨这一系列问题。

二、有关文件综述

供应链管理实施的核心内容：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，注重的是企业间的合作。

供应链管理涉及的主要领域有：供应、生产计划、物流、需求。

供应链的主要内容包括：运输、实物分销、战略性供应商和用户合作伙伴关系管理、供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、企业内部之间物流供应与需求管理、基于供应链管理的产品设计及制造管理，生产集成化计划工作，跟踪和控制、基于供应链的用户服务和物流管理、企业间资金流管理、基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。

根据有关资料统计，供应链管理的实施可以使企业总成本下降10％；供应链上的节点企业按时交货率提高15％以上；订货-生产的周期时间缩短25％-35％；供应链上的节点企业生产率增值提高10％以上。然而，就算在物流发达的北美，尽管有91％的制造企业将供应链管理列入关键或重要管理活动, 其中只有2％的企业达到了世界级水平，差不多有75％的企业在平均及以下水平。主要原因有：（1）没有正规的供应链管理战略；（2）缺乏应用和集成技术的能力；（3）协调企业资源需要更高的权重；（4）改革关键流程的阻力；（5）跨职能的障碍；（6）缺乏有效测量供应链绩效的评价指标。可以看出，供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中表现出来的绩效不成比例。

三、关于供应链运作绩效评价的思考

1、如何理性地评价供应链运作的绩效

（1）目的。采取供应链管理模式，可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场，收益的不止一家企业，而是一个企业群体。

（2）评价特点。与传统运作模式比较，在供应链管理运作模式下，企业绩效评价有如下特点：A、指标更为集成化：这种方法使企业能更好地从整个供应链的角度分析问题，而不单独从一个企业自身分析，从而反映整个供应链的优化；B、注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性；C、除了对企业内部动作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致；D、非财务指标和财务指标并重，供应链绩效关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递；E、注重系统指标之间的平衡。

（3）评价原则。整体性：评价指标体系能够反映出供应链节点企业运行绩效和该节点绩效对整体供应链的影响，还能反映出整个供应链的运营情况；关键性：评价指标应突出重点，对关键的绩效指标进行重点分析与评价；衔接性：要能反映供应链各节点之间的关系，注重相互间的利益相关性。评价指标要能反映供应链上下游企业流程上的衔接关系；实时性：应重视对供应链业务流程的动态评价，要能够随时跟踪供应链流程运作，及时做出调整和动态优化；结合性：重视绩效指标的定性衡量和定量衡量相结合，企业内部评价和外部评价相结合，并注重相互间共同进步；协同性：对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其它任何指标为代价，或能与其它绩效指标共同进步；长期性：供应链绩效评价要求重视对企业承包长期利益和长远发展潜力的评价。

2、影响运作绩效的因素

从涉及运作管理的4个指标而言，影响因素如下表。

3、根据影响因素优化构建供应链管理系统

综上所述，对供应链应保持清醒的认识。为了优化构建供应链管理系统，我们应加强战略和战术上的规划。具体分析如下：

（1）供应链管理的战略系统涉及的范围较大，重点可围绕以下6个方面来考虑。

第一，组织战略。供应链管理是一种合作企业间的协调问题，供应链企业要认识到这一点，并在组织结构上进行重新设计，使之能够适应供应链管理的运行要求。

第二，改革企业的经营思想。在经营思想上提高对它的认识，这样才能制造出符合企业发展目标和供应链管理运行规律的战略。

第三，共享信息战略。供应链的优势在于使企业能够共享信息。通过共享信息，使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产策略，以便在市场上占据主动。

第四，利用先进技术的战略。为从供应链上获得优势，企业要从一些基本技术，例如物流过程自动化、企业资源计划（ERP）系统等做起，把先进技术作为支持供应链协调运行的基础。

第五，绩效度量。科学的绩效度量能保持战略层和执行层迈向共同目标。

第六，供应库战略。为了保证企业具有较多的选择余地，与供应商建立广泛的关系。

（2）供应链管理的战术考虑。一是建立科学的管理基础。包括有效的绩效考评体系、监督激励制度和企业文化建设；二是经理层高度重视。领导的高度重视是供应链管理有效实施的保证；三是有效的投资。包括各项硬件投资、扩大配送服务对象、开展商品配销业务、完善自身物流配送服务体系，完善信息系统和物流配送体系；四是充分发挥信息的作用。把信息的价值提高到足够的高度来认识。建立销售情报信息系统、建立销售网络管理系统、建立供应商与分销商的合作协议；五是重视人才培养。跟进先进技术、提高决策水平、提高从业人员素质、创品牌服务；六是维护渠道。包括：压缩供应链，消除时间、资源的浪费；通过战略联盟，获取优势，如增加产品的价值、改善营销运作、强化经营管理、增强技术力量、促进战略成长、增进组织能力、加强财务实力；加强人员培训，维护渠道形象；七是优化定价，最大限度地提高供应链价值和绩效。

四、结束语

物流业本身是一个服务行业、一个微利行业，即通过提供高效快捷、物有所值的服务使供应链其它环节降低成本、提高利润，同时自身也获得利润。

我国的物流市场刚刚起步，我国的物流市场很大、需求很多、物流市场要求也越来越高。国家已经首次把物流作为新的产业列入“十五”计划。然而，随着入世承诺的逐步兑现和物流市场的放开，外资物流企业加快了进入的步伐。我国物流企业起步晚、规模小、功能单一、实力弱，一开始就处于劣势。据统计，目前约60％的物流园区无货存储、40％的货运车辆无货可运，物流资源大量浪费，一些涉足市场不久的物流企业无奈关停并转。

国家应综合治理，形成合力，建立科学、合理的物流市场价格体系，营造友好合作、公平竞争的市场氛围，确保物流产业健康发展。例如：制定物流服务价格的政策法规，把握物流发展的正确方向；发挥物流行业协会在竞争中的主导地位；鼓励省市或地区先行制定物流服务收费标准以作试点；强调物流企业的诚信和自律等。

企业应当从战略和战术上高度重视供应链管理，深刻理解供应链及供应链绩效评价，理性投资，科学评价，注重长期发展，在物流市场完全放开前尽快强健起来，以应对外资大举进攻的严峻挑战！

【参考文献】

[1] 马士华、林勇、陈志祥：《供应链管理》，机械工业出版社，2000年。

[2] （英）安德鲁》伯杰，（澳大利亚）约翰.加托纳：《网际时代的供应链管理》。电子工业出版社，2002年。

[3] 张继焦、葛存山、帅建淮：《分销链管理》，中国物价出版社，2002年。

[4] （美）里克.卡什：《供需新规则》，中信出版社，2003年。

第4篇：供应链管理的主要领域范文

【关键词】 电子商务;库存管理;零库存

库存管理是企业管理中最为重要的环节,企业的库存管理实际上就是企业物资运动的管理(一般包括订货管理、订货处理、配送作业、运输、采购等),是一项系统性较强的活动,需要制定周密的计划。主要包括:采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价;测算存货经济订货量时,考虑对供应链企业的影响;充分了解库存状态,确定适当的服务水平其集中表现在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三个方面。

一、企业普遍存在库存量过高问题的原因

1.未形成供应链管理要求的整体观念。许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标,各节点企业各行其道,导致供应的整体效率低下。

2.信息传递系统效率低下。供应链库存管理强调协作和信息共享,供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等,都是供应量库存管理的重要内容。企业要对客户需求做出迅速有效的反应,必须实时准确的传递分布在供应量UAN企业的信息。企业之间的信息不对称,由于缺少信息交流和共享,企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力,只好自行多储货物。许多企业的信息传递系统尚未建立,供应商了解到的客户信息常常是延迟的或不准确的信息,使短期生产计划实施困难,供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨,只能各自持有高额库存。

3.供应链的不确定性。供应链库存的形成原因可分为两类,一类是出于生产运作需要建立的一般库存,另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定计划时,无法顾及不确定因素的影响,不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响是供应链管理面临的一大挑战。

4.库存失衡。传统的销售一般是由供应商将商品送交销售商,其库存责任仍然归供应商,待销售完成后再进行结算,商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权,加剧了订货需求加大。

二、电子商务环境下的库存管理的新特点

1.管理信息化。当今市场在急剧变化,企业要想在激烈竞争的环境中取得持续发展,最主要的是要掌握用户需求的变化和在竞争中知已知彼。信息技术的应用是推进供应链系统中信息共享的关键,改进整个供应链的信息精度、及时性和流动速度,被认为是提高供应链绩效的必要措施。企业管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台,构建企业的供应链信息集成系统。

2.横向一体化与网络化。从上世纪80年代后期开始,“横向一体化”的供应链思想开始兴起,即利用企业外部资源快速响应市场需求,本企业只抓最核心的东西:产品方向的和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿的所有企业的“链”;利用现代信息技术改造和集成业务流程、与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟。

3.生产经营的敏捷柔性化。全球性市场竞争的加剧,单个企业已经难以依靠自身的资源进行自我调整,在上个世纪末,美国提出了以虚拟企业或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场,采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构,以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构,注重发挥人的创造性,变企业之间的生产竞争关系为“共赢”关系,强调信息的开放和共享、集成虚拟企业,电子商务的兴起为实现敏捷制造提供了可能。

4.物流系统化、专业化。在此前的企业经营管理中,物流作为商务活动的辅助职能而存在,其本身并不构成企业管理的重要领域,其业务管理也往往是分散进行,没有总体统一的协调和控制。在电子商务时代,物流上升为企业经营中重要的一环,其经营的绩效直接决定整体交易的完成和服务的水准,尤其是物流信息对于企业及时掌握市场需求和商品的流动具有举足轻重的作用,物流活动必须综合起来,进行系统化管理。在这种要求下,人们利用系统科学的思想和方法建立物流系统,包括社会物流系统和企业物流系统,使得物流活动能够从全方位、全过程、纵深化地得到管理和协调。

三、电子商务管理模式下企业实现“零库存”管理方法

1.配送方式。配送方式是根据电子商务的特点,对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度,按照采购方订货要求,在物流基地进行理货工作,并将配好的货物送交采购方的一种物流方式。这一先进、优化的流通方式可以有效地降低企业物流成本、优化库存配置,保证及时供应,使企业实现“零库存”。配送方式作为现代物流的一种有效的组织方式,代表了现代市场营销的主方向,是网络经济时代最有发展潜力和经济效益的物资供应体系。根据生产的需要,对有些物资实行了配送制,按照生产单位的实际需要,将物资直接送到第一生产现场,实行采购、发料一体化,大大节约了物资的储存、运送成本,使生产急需物资进一步靠近现场,保证了稳定、高效的生产。

2.委托保管方式。通过一定的程序,将企业所属物资交由专门的公司保管,而由企业向受托方支付一定的代管费用,使企业不再保有库存,实现“零库存”。这种“零库存”形式优势在于:受托方利用其专业的优势,可以实现较高水平和较低费用的库存管理,企业不再设库,减去了仓库及库存管理的大量事务,集中力量于生产经营。这种“零库存”方式主要是靠库存转移实现,并不能使库存总量降低,这主要适用于需要专业保管的物资。

3.即时供应体系。在即时供应体系下,企业可以随时提出购入要求,采取需要多少就购入多少的方式,供应者以自己的库存和有效供应系统承担即时供应的责任,使采购方实现“零库存”,适于这种供应形式实现“零库存”的物资主要是工具及标准件。这种供应体系对信息环境的要求较高,要求供求双方的业务系统是完全自动化、端到端的集成,才能最大限度地体现这种库存方式的优越性。

长期来看,电子商务同供应商库存管理相结合的模式必将成为企业发展的未来趋势。我国大部分企业缺乏对客户需求的系统整理,缺乏“顾客为本”的网络交易原则。帮助这些企业树立起供应商库存管理的理念,国家政府应积极组织各种研讨活动,企业应积极开展各种宣传培训活动,让企业职工真正了解电子商务和供应商库存管理的思想。供应商库存管理的关键就在于将生产商和零售企业作为一个整体,这无疑对中国企业提出了挑战。尤其在电子商务的环境中,更需要企业坚持诚信经营,社会加强信用监管。

近年来,各种电子商务行业认证中心相继成立,与安全标准、数字签名等相关的核心技术的开发得到了前所未有的重视,电子商务的安全问题仍是阻碍其广泛应用的最大因素。只有进一步加强网络安全技术的开发建设,才能鼓励更多企业参与到网络交易中,更大规模的促进供应链管理的应用和发展。同时,健全的法律制度,也能保护供应商和零售商各自的正当权益,保证供应链管理的有效和高质量,增加企业经济收益。

参考文献

[1]浦徐进,唐建荣.生产商是否选择供应商管理库存(VM I)策略的研究.商业研究.2007(12)

[2]邓瑞林,王启富.基于Internet/ Intranet的VMI应用模型.重庆大学学报.2003(6)

[3]顾穗珊,毕新华.电子商务与现代物流管理.机械工业出版社,2007(9)

[4]亚太博宇.戴尔“零库存”的实施的关键.中国物流与采购[J].2004

[5]谢国强,孙玉华.电子商务条件下企业的“零库存”管理.中国物流与采购[J].2002

第5篇：供应链管理的主要领域范文

[关键词]电力采购管理创新

一、我国电力企业采购管理存在的问题

电力企业的物资采购部门与其他物资采购部门一样，经历了由计划经济向市场经济、由物资资源缺乏向物资资源极大丰富的转变。由于大企业管理僵化，在采购管理中严重表现出机械性，具体表现在:

1.采购需求计划分析模糊

目前企业采购需求分析所做出的采购单，采购部门很少对它进行分析。生产物资需求计划是生产部门按月上报，生产部门本职工作繁忙时，容易忽视物资需求计划上报，只要有一个单位的采购需求计划没到齐，采购部就不能进行需求的整理统计。由于填报物资采购需求计划不是生产部门的专职工作，而且填制表格也不是他们自己所用，因而填表人填表不认真、不负责，胡乱填上一些项目，数字未经认真审核计算，造成采购需求计划不准确。

2.供需关系不稳定

电力企业物资现行采购与供应商的关系往往是短期的、松散的、竞争式的关系，双方重视的都是短期的优势，缺乏长期的合作，缺乏彼此的信任。造成不能识别制止伪劣供应商进入企业采购市场，增加了采购工作的风险，导致采购方不断更换供应商，代价高昂，价格成为以牺牲价值为代价的谈判焦点，双方库存增加，而且当采购方强迫供应商接受不合理的价格时，有些供应商可能离开，而留下的供应商已不为优秀，当市场状况好转时，原来委曲求全的供应商，必定会连本带利来向采购方要回，造成采购方成本暴涨。

3.价格管理手段单一

采购人员不对供应商成本进行科学合理分析，在谈判过程中采取简单粗暴方法随心所欲压价，或一律直接采取招标手段。当采购价格大大低于市价时，经常造成买方断料或缺货;这种不择手段的作法虽然使企业获得了合同，但一味追求价格会使得产品质量下降，导致经常的退货，造成各种管理费用增加。而经常性的退货，会造成经常性的计划变更，增加生产装置成本，影响交货期，成品品质超群不良率加大，客户投诉及退货增多，降低信誉和产品竞争力。

4.采购评估体系、机制设计不完善

没有建立对供应商采购评估体系，不能对供应商做出全面、具体、客观的评价，对供应商的管理只是主观臆测。对重要物资的采购活动没有采购评价过程。对采购人员、供应商等相关人员的激励约束机制不健全。

二、电力企业供应链管理下的采购模式分析

20世纪80年代起，“横向一体化”的思想日益兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。“横向一体化”形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿企业之间的“链”。由于相邻的节点企业表现出一种需求与供应的相互对应关系，当把所有相邻企业连接起来时，便形成了供应链。为了使这条链上的企业能协调运作，共同受益，产生了供应链管理。供应链管理是当今国际企业管理的重要方向和重要领域，也是我国电力企业采购管理创新的一个重要经济背景。

采购是供应物流与社会物流的衔接点，它是依据市场需要、企业生产计划所要求的供应计划制订采购计划，并进行原材料外购的作业层，需要承担市场资源、供货商家、市场变化等信息的采集和反馈任务;同时，还要重视采购的决策。而采购决策内容除市场资源调查、市场变化信息的采集和反馈、供货商家选择等外，重要的是决定进货批量、进货时间，从而使企业在生产不受影响的同时，有效降低成本。基于供应链管理的现代采购观念认为:企业的核心是营销，在提供使客户满意的竞争性产品或服务的同时，要实现利润最大化。因此，对采购的质量、价格、收益和时间等因素的评价，必须根据它们与公司在市场细分、附加价值、前置时间及对顾客需求的反应性等方面制定战略和相互影响来进行，其中重要的一点是建立有效的对用户要求做出反映的采购权利与责任制，一种能最大限度降低采购成本，并使商品采购实行“以需采购”的原则，制造订单产生于用户需求，然后由制造订单驱动采购订单，由采购订单驱动供应商这种采购供应链模式，使供应链系统准时响应用户需求，从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。在供应链管理的模式下，需方和供方是合作伙伴关系，供应商是经过资格认证的，质量和信用是可信的。采购作业通过电子商务，一次把需方的采购定单自动转换为供方的销售定单;质量标准经过双方协议，由供方完全负责保证，不需两次检验。由于信息畅通和集成，采用设在需方的供方管理仓库的VMI方式，把供方的产品库和需方的材料库合二为一，仅在需方生产需要时，才把供方的产品直接发货到需方的生产线，并进行支付结算，减少供需方各自分别入库的流程。新的流程与传统流程相比，减少了许多不增值的作业，如:定单的下达和接受转换、生产跟踪、质量检验、入库出库和库存积压。这里的采购业务流程重组己经不仅局限于一个企业的内部，而且延伸到企业外部的合作伙伴，体现供应链管理合作竞争的特点。依靠信息技术的支持，使经营模式发生了根本的变化。不言而喻，在这个模式下，信息沟通、经营成本、库存等都有明显的改善，提高了供应链的竞争力。这也是协同商务的一种体现。但由于订单驱动下的采购管理，需求是离散的，消耗是不稳定的，频繁按需求批量补给生产会造成采购成本增加，库存成本随库存量增加而增加，采购成本与订货量成反比，所以需要找到一个合理的经济订货批量，使总成本最小。

三、电力企业采购管理的约束机制

电力企业采购管理模式的建立还需有相应的约束机制，主要包括权利约束、监督约束和利益约束。

1.权力约束

电力企业采购部门应建立规范的内部管理体制，根据采购性质和任务明确各岗位的工作描述，确定采购人员的权利与义务，建立决策民主、权力受控的采购运行机制。首先要有效控制采购决策权，建立权力受控的内部权力制衡机制，对重大采购活动进行集体、民主决策；其次要有效控制采购管理权，将采购计划权、招标询价权、市场采购权、验收结算权等采购管理权的职权主体分离。采购计划权由采购单位掌握，采购管理部负责对采购计划实施审批权，招标询价权由采购管理部门掌握，市场采购权由采购业务部门掌握，验收结算权由采购单位及财务部门掌握。各环节责任明确，互不干预，相互制衡。

2.监督约束

监督约束包括两方面:管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。首先，建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任，严格考核，增强采购者的管理意识和廉政意识，对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励;对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究。鼓励节约采购成本，提高采购质量，推动廉洁采购，阳光采购。坚持监督部门监督与群众监督相结合，使监督公开化、经常化、制度化。通过建立制度，开展企业采购效能监察，让监督部门全程参与到采购活动中，加大事前监督力度，做到防患于未然，通过发动群众参与监督，从群众中和市场上聘请特邀监察员，对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报，对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理，发现违纪违法问题及时查处，并将查处结果公诸于众。

3.利益约束

利益约束主要是从采购人员的业绩考评体系入手，通过业绩考评标准来从利益上实现对企业采购管理的约束。采购人员的绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，也是防止业务活动中非职业行为的主要手段，甚至可以说是防止采购腐败最有力的武器。供应商给采购员“好处费”无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购人员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，却不能不体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会小得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

参考文献:

第6篇：供应链管理的主要领域范文

    1.研究现状及其分析

目前，国内外关于电子商务管理的研究还处于初期阶段。从研究论文的数量来看，有关电子商务管理的研究论文只是近几年才问世，不仅数量少，而且增长势头较为缓慢。笔者于2006年上半年在网上“中国期刊全文数据库”以"篇名、关键词”为检索项对“电子商务管理”进行检索，从1999年到2005年共有26篇（见表1)。另外，笔者利用Dialog、Inspec、EBSC0等外文数据库和Yahoo、Google等国外著名搜索引擎工具，以"electroniccom mercemanagement"、"e-commercemanagement"为关键词，检索到较高相关度的文献数量也很少，仅有几十条。

由此可见，国内外学术界对有关电子商务管理的研究还不够重视，成果较少。从研究论文的内容来看，这些研究主要集中在以下几个方面：

1.1电子商务环境下管理理论与管理方法的研究

近10年来，国内外学者大多侧重于以电子商务对企业管理变:革方面的影响为出发点，来研究适应电子商务环境新的管理理论与管方法。20世纪末，国外在信息化引起管理变革的研究方面已经：形成了一些新的较为成熟的观点和理论，如企业资源计划、客户关系管理、业务流程再造、虚拟企业、供应链管理等这些新的管理；理论与管理方法都与电子商务环境密切相关，因此，国内外学术界也已开始以上述管理变革的观点和方法为出发点探讨电子商务环境下的管理理论与管理方法创新问题，如电；子商务环境下的物流与供应链管理方法、营销管理方法与策略、企业战略管理方法、金融业务创新和金融风险管理方法、客户关'系管理、人力资源管理、资金流管理、信息流管理、财务管理、知识管理、信用管理、安全管理、风险管理等。

从总体上看，在国外，电子商务环境下新型管理理论框架已初露端倪，一种以信息流为直接管理对象，以高效率、低成本、高质量为目标的管理理念正在形成⑺。在国内，大连理工大学杨德礼教授指出了当前值得研究的有关电子商务管理的若干问题：（1)电子商务引发的管理变革研究；（2)电子商务的运行环境与保障体系研究；（3)裉据电子商务引发的管理变革，研究电子商务环境下管理理论与管理方法的创新以及管理学科发展的有关问题；（4)研究基于电子商务的经济系统描述（建模）分析、评价以及监控问题。2001年，杨德礼主持了国家自然科学基金重点项目"电子商务环境下管理理论与方法研究”，他从“电子商务环境下的企业战略管理方法”、"电子商务环境下信息管理的特点与相应方法”等12个方面全面研究了电子商务环境下管理理论与管理方法，将电子商务管理理论与方法推上了一个新的台阶。

从国内外对有关电子商务环境下管理理论与管理方法的研究来看，系统性的、理论性的研究较少。这些研究大多仅仅从某一个方面来探讨电子商务环境下的管理理论与方法，并没有从整体上全局性地对电子商务管理进行系统性的理论研究。也就是说，目前对电子商务环境下管理理论与管理方法的研究缺乏系统性和整体性，割裂了电子商务环境下企业所有管理活动之间的有机联系。比如，在探讨电子商务环境下的物流管理时，并没有同时探讨客户关系管理、知识管理、信用管理、战略管理等管理活动及其相互之间的关系，更没有将这些管理活动纳入到一个完整的系统中进行考虑。另外，目前这些研究还不够深入，没能深度触及一些亟待解决的难题，比如，如何顺应管理变革的趋势建立适用于电子商务的新型管理理论与方法；电子商务环境下政府的行为和作用以及如何对电子商务进行宏观调控等。

1.2 电子商务管理的系统性研究

从2000年起，国内外学者探索性地开展了电子商务管理的系统性理论化研究。他们纷纷从不同的角度研究电子商务管理活动。在美国,RaviKalakota等从理论和实践的角度以大量生动的电子商务实践案例指导企业应如何从事电子商务活动;MartinV.Deise等从管理者的角度出发，论述了战略、战术等各个层面的电子商务管理实践操作;SandeepKrishnamurthy通过对著名公司或成功或失败的电子商务案例研究，帮助现在和未来的管理者借助于整合的商务模型、市场和因特网技术更好地了解电子商务管理过程；BrendaKiena探讨了企业如何规划和维护网站，从实务的角度研究企业的电子商务管理活动在国内，程大为研究了电子商务运行的经济规律，并从经济学的角度阐述了电子商务管理理论；黄建康则探讨了企业电子商务管理与战略的原理、内容和方法。

在国内，最早系统性地提出电子商务管理的知识体系和管理体系的是华中师范大学王学东教授。2001年，王学东分3个部分系统地论述了构建面向企业应用的企业电子商务管理体系：第一部分主要论述了企业电子商务的组织形态，明确虚拟企业、电子商务企业和企业电子商务之间的演进发展与联系；第二部分主要概述了企业电子商务管理原理，阐述企业电子商务组织的管理机制、组织结构、运营模式、运作流程，并应用系统的观点剖析了企业电子商务系统；第三部分主要分析了企业电子商务组织的经营管理内容，即宏观层面的企业电子商务管理的战略和微观层面的以企业电子商务的信息流、资金流、物流为主线的企业电子商务管理的具体内容随后，王学东于2005年明确提出电子商务管理的核心思想就是信息流、资金流、物流的协同与和谐的观点，初步构建了电子商务管理体系，具体阐述了电子商务管理的原理、内容和方法，深入剖析了电子商务管理思想的产生与发展，明确了电子商务管理的性质、职能、对象与体制，架构了电子商务管理的组织与运行平台。

从2003年起，国内学术界开始重视电子商务管理领域的研究。2003年10月，由中国高校电子商务专业建设协作组支持的’‘电子商务与电子政务管理”国际会议在江西财经大学召开，会议的主题之一就是探讨电子商务管理问题。这次国际会议是国内第一次正式地将电子商务研究引入管理领域，这次会议所倡导的从管理的角度研究电子商务掀起了电子商务管理研究新的。

总体来看，国内外对电子商务管理的系统性研究刚刚起步，虽然取得了一定的进展，但研究深度不够，范围不广，成果不多，仍然没能形成一套成熟的完善的电子商务管理理论体系。

1.3 电子商务管理的协同问题的研究

20世纪90年代，随着电子商务迅猛发展，国内外学者尝试着将协同思想引入电子商务管理领域中，开始研究电子商务管理中的协同问题，并出现了一些就电子商务活动中某一方面的"管理协同”、“协同管理”问题的研究。总体看来，这些研究主要集中在以下两个方面：（1)试探性地提出电子商务信息流、资金流、物流协同管理平台和电子商务项目协同管理模型。2001年，王学东应用系统和协同的观点深入剖析了电子商务中息流、物流和资金流的内在联系和互动机理，构建了信息流、资金流、物流协同互动的五大平台。高维娜将网络企业、项目管理、协同理论有机结合在一起，提出了网络企业中的项目协同管理模型，并提出了基于WebServices的网络企业项目协同管理平台。李灵运用了协同学、系统科学、博奕论的方法，初步建立了电子商务项目协同管理的系统模型和电子商务项目协同管理的机制。（2)探讨虚拟企业的协同管理问题。王硕探讨了协同理论在虚拟企业协调发展中的应用，关注虚拟企业各要素非线性关系，并运用协同学理论建立了虚拟企业目标函数。荆琦给出了虚拟企业实现协同管理的几种管理模式，如层次管理、阶段管理、职能管理、目标管理、盟员管理等"。王学东针对虚拟企业合作过程中各主体间的冲突，对虚拟企业中的协同管理进行了研究，并构建了协同管理体系。

当前，在电子商务管理的协同问题研究中，供应链协同管理已经成为管理领域研究的热点。在国外，供应链协同管理思想受到了理论界和企业界的广泛重视，并取得了一定的研究成果。如1995年，由国际著名的商业零售连锁店Wal-Mart等5家公司联合研究提出了面向供应链协同管理的有效策略——协同计划、预测与补给(CPFR)。HauLee和Anderson分析了协同供应链应具备的基础条件、面临的诸多挑战和价值收益等问题_。2000年，Ito和Salleh指出供应链各成员间的协同是实现供应链协同管理的关键，并提出了协同供应链系统基于电子黑板的协商问题。2003年，R.Mclvor等人研究了电子商务对供应链协同管理的支持oAkkermans和PaulBogerd等人建立了供应链协同管理的理论模型，侧重研究了非技术因素对实_现协同的重要影响1231。在国内，有关供应链协同管理的研究刚刚开始。李勇等对供应链管理中的战略协同进行了研究，认为战略协同是：对供应链管理中事关全局的重大核心问题的合作与协调，是实施供：应链协同管理的重要基础。张翠华等从战略协同、策略协同和协同技术3个方面对供应链协同管理的：现状进行综述，并探讨了供应链协：同管理的发展趋势。

总体来看，目前国内外有关电子商务管理的协同问题的研究中，分散的、间接的研究成果较多，大多是针对电子商务活动中某一个方面的协同管理进行研究。而协同学在电子商务管理中系统化、理论性的研究成果较少，没有将协同理论与和谐理论和电子商务管理理论有机地系统地结籲合起来，也没有触及深层次的理论研究，如电子商务管理的协同理论、方法与模式研究，电子商务协同管理的方法与模式研究等。

2.总结和建议

综上所述，国内外学者围绕电子商务管理的研究虽取得了一定的进展，但目前还处于初级阶段，发表的学术论文和著作不仅数量少，而且深度不够。具体来说，目前国内外的研究仍然存在一些较为突出的问题：

(1) 理论研究的滞后性。尤其是在中国的电子商务管理中，理论脱离实际是一方面，但更多的情形是理论研究落后于实践，无法满足实际的需要。

(2) 分散的、应用性的研究较多，而系统的、理论性的研究较少。目前有关电子商务管理的研究各行其是，尚未形成系统化的理：论，尚不能对我国电子商务管理的实践活动提供有价值的指导。

(3) 直接借鉴国外管理方法的研究较多，而结合我国实际探索本：土化的电子商务管理理论与方法：的较少。相对于发达国家而言，我国的电子商务管理实践落后且缺乏经验。因此，国内学者大多以引进和介绍国外理论研究为主，没能：结合中国的管理传统和实践的特：点，探索出有中国特色的电子商务管理理论。

(4)微观的研究较多，宏观的研究较少。国内外学者大多专注于电子商务环境下企业管理变革的研究，而很少研究电子商务环境下政府宏观管理理论与方法的创新问题。

第7篇：供应链管理的主要领域范文

关键词：食品；供应链；物流外包；第三方物流

中图分类号：F713

文献标识码：A

文章编号：1006―1096(2006)03―0142―04

作为现代物流业的标志和代表，物流外包(亦称第三方 物流)近十余年来在全球范围内得以快速发展。随着现代物 流和供应链研究的深化，行业物流和行业供应链管理问题逐 步得到业界的重视。食品供应链涉及到农业、食品加工业、食 品批发零售业和餐饮业等诸多领域，在每个国家的国民经济 中均扮演着重要的角色。伴随着人民收入水平的提高，居民 消费结构逐步升级，对食品质量、食品服务质量、配送时效等 提出了更高的要求，食品供应链优化等问题得到了进一步的 关注，这同时也成为我国小康社会建设的重要要求之一。食 品供应链的进一步优化，需要第三方物流发挥更加突出的作 用。

一、影响食品供应链物流外包的外部环境 因素

第三方物流(TPL)是指由供方与需方以外的物流企业提 供物流服务的业务模式，因其与企业自身提供物流服务的不 同，也称之为“物流外包”(Logistics Outsourcing)。对于食品 供应链，业界目前尚未有比较规范的定义。Kathryn Webster (2001)提出食品供应链是由初级生产者(农户或农场)、食品 加工制造商以及食品批发零售商和最终消费者等所构成的线 性网络关系结构。

食品供应链的具体形态和结构受到各种外部环境因素的 影响，这主要表现在以下几个方面。

1．食品加工制造技术水平越高，内部物流会越完善，物流 运作会更合理，这样，与外部物流的对接会更加便利。J1T生 产模式的进一步推进，均需要相应的JIT采购和jrt配送来实 现，这样，更加专业的需求会导致物流自营逐步向物流外包转

2．食品物流业的发展程度也对食品供应链中的物流外包 问题有着重要影响。如果现代化的、能够与食品生产制造业 发展水平和消费者需求相吻合的食品物流服务提供商比较 少，即使有较高的物流外包需求，也难以转化为现实需求，物 流自营仍将占据主要比重。

3．信息技术的发展水平，不仅影响到食品企业的运作模 式和内部管理模式，同时也影响到供应链上下游之间的联系 方式，此外，还将使得传统的食品营销模式发生革命性变化。 例如，电子商务的兴起，使得传统食品批发零售模式受到冲击 和影响。信息技术的发展，EDI(电子数据交换)、VMI(供应 商管理库存)等技术的兴起，也使得食品物流企业和客户之 间的信息传递方式等发生变化，同时也对食品物流服务商提 出了更高的要求。

4．作为对民众生活、健康和安全关系极其密切的行业，在 食品供应链方面的相关国家管制法规，对食品供应链的构成、 成员结构、物流运作模式等亦会产生重要影响。相对于发达 国家而言，我国的相关标准较低，这也是我国食品供应链中存 在众多问题的重要因素之一。

5．在不同的国家和地区，由于传统文化、社会体制、饮食 习惯的不同，消费者的消费习惯和消费需求也有所区别，从而 导致不同的供应链结构模式和物流运作方式。

上述因素从不同角度和不同程度上影响到各国、各地区 食品供应链的具体结构形态，同时，也影响到食品物流和食品 供应链物流外包的方式。目前，普遍意义上的食品供应链结 构图如图1所示。在不同的国家和地区，在不同的社会经济 发展阶段，食品供应链结构有所不同，图2所示的英国2000 年的食品供应链结构，就显示出一定的特殊性。

二、食品供应链物流外包快速发展的理论 基础

在包括食品供应链在内的许多行业领域，物流外包在近 十余年内得以飞速发展。在英同，包括食品在内的各种产品 的运输外包比例在从1991年~2001年的10年内均有了不同 幅度的上升，英国主要超市在仓储和运输方面均实现了较高 程度的外包，见图3和图4所示。

国内外理论和实践均证明，在食品供应链中发展物流外 包，对于委托企业和供应链的整体绩效有着直接的促进效果。 Boyson等(1999)对包括食品行业在内的27个不同产业使用 第三方物流的情况所做的调查研究发现：“物流外包”可帮助 企业快速降低成本、提高竞争力、增加效益、改善顾客的服务 水平。类似的相关研究还有很多，比如，Lieb等(1993)的研 究报告指出在全球物流系统运作的过程中，使用第三方物流 大约可使经常性物流成本降低30％～40％；Troyer等(1995) 认为第三方物流可以促进供应链成员间的合作关系。食品供 应链中的物流外包对供应链成员和整体绩效优化之所以有着 上述影响和促进效果，主要是基于规模经济和专业化理论，战 略联盟理论，以及核心竞争力理论三方面的理论支撑。

从规模经济和专业化角度分析，在整个食品供应链结构 中，第三方物流扮演的是一个通过专业分工而取得规模经济， 然后负责串连起供应链网络中层与层之间的通路和配送系 统，使得整体供应链的绩效可以大幅提高的角色，现代的物 流外包往往波及长期的承诺以及多种功能和程序管理，能够 提供更多的附加价值给委托企业，因而成为食品供应链绩效 优化的重要环节。

从战略联盟角度来看，物流外包属于战略联盟的一种，食 品生产、制造或销售企业将物流功能外包给第三方物流企业， 与其结成联盟，可以获得合作双方长期利益的最大化。

从核心竞争力角度分析，Prahalad等(1990)认为仅有少 部分公司可以在五到六种基础生产能力上获得全球性的领导 地位。提供独特的、具竞争力的产品或服务是企业存的必 备条件，企业必须利用外部提供者所提供的其他服务去扩张 自身所具备的核心竞争能力。因而，越来越多的食品生产、制 造或销售企业开始寻求外部物流支持，以强化企业本身的独 特竞争能力或优势。因此，更多的食品供应链成员不再从事 仓储与配送等物流业务，注重寻求外部物流支持以强化自身 的核心竞争能力和优势。

三、食品供应链中物流外包的主要环节

从服务功能角度分析，在食品供应链中，第二方物流可针 对具体情况，在运输、仓储的基础上，向一体化物流配送、逆向 物流、包装、流通加工、代贴标签、信息服务、货代等方向延伸。 参照图1所示的食品供应链结构图，在食品供应链中发展物 流外包的主要领域和环节可从以下三个方面进行分析。

1．食品原材料及相关配料供应商――食品制造、加工厂 商

这一环节的流程如图5所示。在食品原材料及配料供应 商这一环节，各国情况不尽相同，发达国家以农场制为主，而 我国以分散的农户承包制为主，这样，所需要的物流集散过程 和方式就不尽相同。具体而言，发达国家的集散较易，而我国 的集散却较繁杂。

由于来源于农业或其他行业(包括进口)的食品原材料 的产品特性不同，从农产(农场)到食品加工制造厂商就需要 不同的运输和仓储条件，有的以散装的方式，不需要相关包 装，而有的却需要进行包装。这样就分为图3所示的两种方 式和路径。

作为“物”的食品原材料及相关配料，需要经过运输、装 卸、仓储、包装、贴标签，以及分拣、配货、配载等物流作业流程 和步骤。这一环节所涉及的上述相关物流业务，就构成了食 品供应链中第三方物流的切入点之一。其次，由于部分食品 涉及到不同的运输方式和流转区域，食品货代业也是有待发 展的领域。此外，第三方物流企业还可发展成为食品制造加 工企业的采购商。相关物流业务，目前在我国基本上是 由农户(农场)、食品制造加工厂商和第三方物流企业共同承 担的，尤其是以食品制造加工厂商为主，而且绝大多数第三方 物流企业仅仅是运输企业，并不能提供比较全面的物流服务。

2．食品制造商内部物流

通常而言，制造加工企业的仓库全年都处于满仓的可能 性极小，全年满仓利用的时间在75％～85％之间。在15％～ 25％舶时间里，那些旨在满足高峰时所需的仓库空间并没有 被充分利用。在这种情况下，私人仓库没有必要满足全部需 求，满足75％的需求就足够了，而公共仓库来应付高峰期的 需要，如图6所示。

食品制造商的内部物流，主要涉及原材料和成品的仓储、 库存以及生产物流。因而，在食品制造商内部物流这一环节， 食品供应链第三方物流企业可切人的主要领域是仓储和库 存，并可引入VMI(供应商管理库存)的相关理论，在仓储和 库存管理的基础上进一步延伸，发展对食品制造厂商的生产 JIT配送以及其他增值服务，如信息服务、包装服务等。

3．食品制造商――最终客户

这一环节主要是食品流通，是第三方物流切入食品供应 链的主要环节和领域。食品流通／配送渠道结构如图7所示。 传统上，食品制造加工完毕后，通常会需要经过‘‘级批发、二 级批发(有的还可能会经过三级、四级批发)，再经过零售环 节(包括餐饮业)，最终到达消费者手中。较K的销售渠道和 环节，导致物流合理化难以实现。近年来，配送中心和连锁经 营得以快速发展，连锁配送逐步成为食品流通的主渠道之一， 所占比重逐年提升，传统的批发零售模式也逐步向现代化配 送方向转化。

在现代食品流通模式的变化中，第三方物流可发挥重要 作用，这主要体现在以下领域：(1)在连锁经营中，作为物流 配送总商，受连锁超市集团公司的委托，受托所有的 物流配送业务。在这方面，大型连锁集团公司通常采取自营 的模式，自建物流配送中心，根据经营网点的布局，有的还设 有多级配送中心。因而，重点针对小型连锁超市和区域性、地 方性超市，发展物流配送，是第三方物流重要的切入点。 (2)在我国的食品配送供应链中，独立的批发商和零售商仍 占据主要地位。针对这些客户，在仓储、配送、包装等领域发 展物流，也是第三方物流的一个重要切入点。(3)作为 制造商的，与电子商务相结合，针对零售商或最终消费者 发展直达配送，也是第三方物流的一个重要切入点，这同时也 构成了现代食品流通的一个发展方向。

四、食品行业工商企业的物流外包战略

食品行业工商企业与第三方物流企业的合作(外包)方 式有多种类型，从战略角度可划分为运输外包、配送外包、全 部外包、合资和剥离五大类(A．C.McKinnon，2004)。

1．运输外包

在食品运输中，大多数的干线运输是通过外包来实现的。 这是由于干线运输市场是一个高度分散的竞争激烈的市场， 企业完全可以通过外包来实现在特定路线的食品运输，也省 却了运输车辆的购置成本等。不过，拥有大量远途配送业务 的一些大型食品制造商并不对食品运输进行外包，这种方式 也可以实现运输成本的最小化，但是会带来较高的交易成本。 这就需要对二者进行比较和抉择，有的企业采取部分运输业 务外包等方法来降低交易成本，以实现成本的最小化。

2．配送外包

配送业务的外包是第三方物流切人食品供应链的重要领 域，这在食品供应链中已经非常普遍。考虑到配送业务对企 业发展的重要性，食品工商企业的配送业务外包是相当谨慎 的，会用多重指标来衡量第三方食品配送企业，并要求与企业 的物流体系相适应。

3，全部外包

除必需的内部物流外，食品企业的所有物流业务全部外 包给外部的第三方物流企业，这种全部物流业务外包的做法 在我国还是比较少的，而且，通常也只有大型的资本雄厚的第 三方物流企业才拥有相应的能力。物流业务全部外包，会有 一定的风险，并会在一定程度上失去对物流业务的控制权，因 而，食品行业的工商企业在全部物流外包中是最谨慎的。通 常，从运输外包到配送外包，直到全部外包，这是一个过程，第 三方物流企业也是在与客户企业的合作过程中，逐步获得客 户企业的认可，再获得其全部的物流业务权。

4．合资

由于对风险和失去控制权的打忧，一些食品工商企业在 物流外包中，有时会采取合资的方式，成立合资型第三方物流 企业。这样，食品工商企业不仅可以保留对物流业务的直接 控制，还可获得物流方面的专业支持。合资成立的第三方物 流企业，不仅对作为投资者的企业提供物流服务，同时还对其 他企业提供物流业务，甚至包括投资者的竞争对手。

5．物流资产剥离

近年来．越来越多的食品制造企业或商业企业将企业自 身的物流资产(仓储、运输设施等)纳入第三方物流体系，从 而实现了物流资产的剥离，内部物流逐步转化为外部物流，物 流外包比例逐步提高。英美等国家的食品企业在20世纪七、 八十年代就已经出现这一趋势，而这在我国尚有待进一步发 展，我国九部委在2004年8月出台的《关于促进我国现代物 流业发展的意见》中专门强调了这一问题，但在实践中仍存 在较多困难。在我国第二方物流业发展水平较低的现状下， 通过工商企业的物流资产剥离，促进社会化物流产业的快速 发展，是提高包括食品供应链在内的我国总体物流和供应链 管理水平的重要途径。

参考文献：

[1] A.C. McKinnon, Third Party Logistics in the Food Supply Chain/ Michael A. Bourlakis and Paul W. H. Weightman, Food Supply Chain managcmenL BlackweB Publishing Ltd [MI, 2004:175-176.

[2] Boyson et al. , Managing Effective Third Party Logistics Re- lationships: What Does It Take?, Journal of Business Logis- tics[J], 1999(120): 73 - 100.

[3] Colin Bamford, Current practice: inter - firm relationships in the food and drinks supply chain / Jane F; Eastham, et al. , Food Supply Chain Management: issues for the hospitality and retail sectors, Reed Educational and Professional Pub- lishing Ltd[M], 2001: 93.

[4] Department for Transport, Transport of Goods by Road in Great Britain, Transport Statistics, London[ RI, 2002: 15.

[5] Department for Transport, Key Performance Indicators for the Food Supply Chain, BG78 [ R ], 2003 (April): 3.

[6] Kathryn Webster, the scope and structure of the food supply chain/Jane F. Eastham et al. , Food Supply Chain Manage- ment: Issue for the Hospitality and Retail Sectors, Reed Ed- ucational and Professional Publishing Etd[ MI, 2001: 38.

[7] Lieh, R. C. , and Millen, R. A. , and Wassenhove, Van L. N. , Third Party Logistics: A Comparison of Experienced American and European Manufactures, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management[J], 1993 (6): 41.

[8] MAFF, Working Together for the Food Chaln, The UK Food & Drink Industry Euro[ RI, 2000: 4.

[9] Marchant, C. , McKinnon, A.C. & Patel, T. , Retail Lo- gistics 2000, Institute of Grocery' Distribution, Wafford[ RI, 2000: 20.

[10] Prahalad, C. K. and Hamel, G. , the Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review[J], 1990(May -June): 90 -97.

第8篇：供应链管理的主要领域范文

关键词：物流成本 物流系统 物流成本管理

相对于降低资源消耗、提高生产效率来说，物流被称为“第三利润源泉”，在不少的企业中，物流成本占了很大的比重。所以，有专家认为：“物流既是主要成本的产生点，又是降低成本的关注点”，“物流是降低成本的宝库”。那么，该如何管理这个新的成本中心？本文从战略的高度作一些简单的分析。

对物流成本的认识

按照国家标准物流术语，物流成本（Logistics cost）是指物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现。概念本身无懈可击，往往就是这种“永远都对”的不加限定的概念，给企业操作时带来了难度，因为不同企业对物流成本的理解存在很大差别。对物流成本理解不同主要基于以下原因：

1、不同企业从事的物流领域不同。物流成本的大小取决于计算的范围，而物流的范围是相当大的。从物流活动范围分类上看，包括原材料供应物流、生产物流、销售物流（配送）、回收物流、废弃物流等。物流活动所处的范围不一样，其成本的高低有明显的差别。

2、物流活动范围相同，计算物流活动的对象不同。物流活动（Logistics activity）是指物流诸功能的实施与管理过程。按照国家对物流的标准定义，物流活动包括运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等。到底把哪几种物流活动作为成本的计算对象？是以全体活动还是以其中的某几项活动？企业之间存在不小差别。

3、把哪几种费用列入成本中去。企业支付的运费、支付保管费等及向企业外部支付的物流费，或者人工费、折旧费、修理费、燃料费等企业的内部支出，取其中的哪几部分列入物流成本，将直接影响物流成本的大小。

综上可见，物流成本的大小，取决于上述三方面的因素。确定不同的前提条件，得出截然不同的结果，这给企业之间进行物流成本的比较带来了困难，从而迫使企业必须从战略的高度认识和实施物流成本管理问题。

物流成本管理的战略特点

物流成本管理（Logistics cost control）是指对物流相关费用进行的计划、协调与控制。学术界有一种观点，认为物流在企业发展过程中不单单是一项具体的可操作性的任务，而是更具有战略性的特点。因此，物流成本管理的特点应该从发展的、系统的、辩证的观点来认识。

1、物流成本管理的战略重要性。物流成本管理是用成本管理物流，是物流管理的一个重要领域。进行物流成本管理的原因有三：

其一，成本能忠实地反映物流活动的效果。具体来讲，假如出现浪费现象时，成本增大；相反，合理的活动，成本自然减少。这种实际情况的反映，使企业能够及时了解管理情况的好坏。同时，通过成本，还能把握计划与实际活动的不一致性。

其二，成本能成为评价所有活动的共同尺度。就是说，通过货币评价活动所得出的不同结果，能够变成成本的差异而反映出来，所有的活动都可以用成本这个统一的尺度来掌握，能在同一场合进行比较分析，这就增加了成本管理的重要性。

其三，物流成本削减具有乘数效应。比如，当销售额为1000万元时，物流成本占销售额10%的话，就是100万元，这就意味着，只要降低10%的物流成本，就增加10万元的利润。假如这个企业的销售利润率是2%，则创造10万元的利润，需要增加500万元的销售额。即降低10%的物流成本所起的作用，相当于销售额增加50%的作用。

2、物流成本管理的发展性。由于物流成本计算范围不具有横向可比性，各企业都根据自己的认识和理解把握物流成本，所以企业也就没有必要和其它企业相比来评价物流绩效。企业应该以自己某一年的物流成本作为比较的基点，纵向进行比较和评价，也就是从发展的角度来认识物流成本管理，只要物流成本和以前相比是逐渐降低的，这样的物流成本管理就是富有成效的。另外，物流成本管理绝不是简单地削减成本，而是着眼于发展，着眼于投入产出的关系，以及对企业整体的带动性，物流成本的增加只要能带来收益的更大增加，物流成本管理同样是成功的。

3、物流成本管理的系统性。物流成本管理的系统性是由物流的系统性决定的。所谓系统就是由两个或者两个以上的要素所组成的相互联系、相互制约，并且实现特定功能的整体。物流是由流动要素、资源要素和网络要素组成的实现产品物理移动功能的系统1。物流成本管理的系统性体现在两个层次上：

第一个层次，物流系统内部要素之间的目标冲突，存在此消彼长的关系，也就是所谓“二律背反”规律。例如，采用批量运输，整车装运，降低了运输成本，却可能造成库存增加，物流末端加工费用提高。节省包装费用，就会降低产品的保护效果，给储存、装卸、运输带来效率的下降，甚至损坏商品，造成更大损失。

第二个层次，物流系统与外部系统的目标冲突。物流系统要追求本系统的成本最小化，而外部其他系统也有自己特定的目标。这些目标之间的冲突是客观普遍存在的。拿一个制造企业来说，物流系统的成本要受生产部门和销售部门的影响，销售部门或生产部门决定着物流成本一大半2。举个例子讲，原来订货后第三天配送，后来改为订货后第二天配送。类似这种销售活动的变更，就会相应地增加物流成本。这本不是物流部门的责任，但却有不少的企业把责任归于物流部门。类似的还有逐如保管费中的过量进货、生产部门过量生产等等。

从战略高度实施物流成本管理的策略

1、通过不同层次物流要素协同降低物流成本。第一个层次是物流功能要素协同。物流功能要素之间的冲突是始终存在的，而且，个体最优也不等于总体最优。把运输、装卸、包装、储存、配送、流通信息加工等各个功能的目标协同起来。协同的依据是各要素的目标要满足高于要素的系统的目标。协同的结果，可能运输成本不是最小的，或者库存成本不是最小的，但是，运输和储存合起来的成本一定是最小的。

第二个层次是物流部门和其他部门之间的协同。例如，生产部门不过度生产，可以降低库存费用，生产的产品质量可靠，可以降低次品回收成本。销售部门和物流部门的目标也是相互冲突的，但是，如果物流部门的小批量、及时送货能够促进销售，改善服务质量，提高企业形象，物流成本提高仍是值得的。为了使部门之间更好协同，可以根据企业情况进行机构重组，成立横向的物流管理部门。

第三个层次是以产权为纽带，物流供应链要素之间协同。供应链（Supp1y Chain）即生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构。物流学术界有两句名言：“市场上只有供应链而没有企业”，“真正的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争”。在这个角度上看，仅仅本企业自身物流有效率是不够的，他还需要协调与供应链内部其他企业（如供应商、零售商等）以及顾客之间的关系，实现整个供应链活动的成本最小化。

2、构筑物流系统的神经：信息系统。以上论述表明，局部物流效率优化不能保证企业在竞争中取得成本上的优势。为此，企业必须借助于现代化信息系统的构筑，把物流内部各功能要素和外部的战略伙伴有效地联系起来，形成物流快速反应系统和经营战略系统。具体来说，就是通过对用户需求信息资源的共享，企业及时调整经营计划，避免无效作业，从而在整体上控制无效物流成本发生的可能性。

3、合并策略。合并策略包含两个层次，一是方法上的合并，二是共同配送。方法上的合并是指企业在安排车辆运输时，充分利用车辆的容积和载重量，做到满装满载。例如体积大重量小的货物和体积小重量大的货物搭配装载，就可以既满足载重方面的要求，又充分利用了车辆的容积。共同配送是一种产权层次上的共享，也称为集中配送。它是几个企业联合小量为大量，共同利用一切物流设施的配送方式，在较大的区域内协调运作，共同对某一个或者几个客户提供系列化配送服务。

4、通过物流模式的权衡和战略组合降低物流成本。从产权角度，物流模式大致可以分为自营物流，物流联盟和第三方物流。在物流实践中，企业该选择哪一种或者哪几种物流模式，应该以物流成本最小化为最终目标，从战略的高度进行综合权衡。权衡和选择的依据主要由四个维度：企业的资金实力、管理能力、物流在企业发展中的战略地位以及物流市场的交易成本。如果物流对企业发展非常重要，企业的管理协同成本小于委托第三物流的交易成本，则应该选择自营物流。对于那些物流管理经验缺乏，资金实力不强的中小企业，采用第三方物流是明智的选择。如果管理能力较差，物流对企业发展又非常重要，则应该考虑物流联盟。

最后应注意，物流成本的降低不能以用户服务质量的下降为代价，否则，就是因噎废食的做法，并非物流成本管理的初衷。

参考文献

1．[日]日通综合研究所：《物流手册》，中国物资出版社，1986年2月第1版。

2．汤浅和夫：《物流管理入门》，中国铁道出版社，1986年9月第1版。

3．何明珂：《物流系统论》，中国审计出版社，2001年版，第147页。

4．宋华、胡左浩：《现代物流与供应链管理》，经济管理出版社，2000年版。

5．丁立言、张铎主编：《物流配送》，清华大学出版社，2002年版。

6．《中华人民共和国国家标准物流术语》，Logistics?Terms ，2001。

第9篇：供应链管理的主要领域范文

摘要:面临新经济环境的挑战,我们要分析、明确并把握企业管理发展趋势,把国外新的管理思想、管理方法与我国企业实际情况结合起来,积极探索建立符合我国国情的企业管理模式,努力进行管理创新,提高我国企业管理现代化水平,缩小与国外的差距,增加企业的竞争力。

关键词:全球化 网络 管理

一、经济全球化的挑战

全球经济一体化是21 世纪世界经济发展的大趋势,而经济全球化的深入发展,对企业管理提出了严峻的挑战。

1、 随着经济全球化的深入发展,中国企业将有更多的机会走出国门,进入国际市场。此时,企业的生产管理活动范围将由国内拓展到全球,不能仅靠利用国内资源来谋求发展,而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己,以求实现资源的最佳配置; 同时,其生产协作关系也不再局限于国内,而是要在全球范围内寻求合作伙伴;而且,企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响,同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。

2、 在全球化的背景下,企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络,采用各种先进的要素传输手段,特别是信息传输手段,否则,企业就无法在国际竞争中取胜,这对企业的组织结构设计提出了新的要求。企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势,21 世纪企业内部组织结构,将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态,中间管理层将失去原有的价值,企业的管理组织将呈现扁平状态,弹性化。这主要是由于现代管理技术和手段的采用,使得企业的中间管理层减少,中层和基层领导者的管理幅度增大。借助网络与信息技术,企业的每一个员工,虽然工作岗位不同、工作地点不同,但可以在同一时间与同一管理者直接进行沟通。扁平化的管理组织将直接带来管理费用的下降、管理效率的提高,同时还会极大提高员工的自主性与积极性。组织结构的柔性化则是指在组织结构上不设置固定的和正式的组织结构,而代之以一些临时性的、以任务为导向的团队式组织,借助组织结构的柔性化可以实现企业组织集团化和分权化的统一,稳定性和变革性的统一。

3、经济全球化背景下,战略联盟已成为西方企业间合作竞争的新形式。过去传统的竞争战略是你死我活的零和博弈,而20 世纪70年代以来,世界各国和企业间的经济活动正日益全球化,相互依赖和相互竞争是当今世界经济的一个显著特点和基本趋势。在知识经济和网络经济下,企业间的合作显得尤为重要,任何一个企业都不可能在所有的技术上享有优势,网络化又使知识之获取如此便捷低廉,企业间的合作对双方有利。西方企业推出的“战略联盟”,就是这一趋势的具体体现。所谓战略联盟,是指两个或两个以上经济实体为特定的战略目标而采取的以任何股权和非股权形式共担风险、共享利益的联合行动。通过合作,战略伙伴间优势得到互补或互相加强,劣势得到弥补以创造组合的竞争优势。据报道,IBM 公司在1992 年就已与美国和海外的各类公司结成了400 多项战略联盟协议。中国企业如联想、海尔、小天鹅等一批从事电子产品开发、生产和销售的成功企业已经开始构筑适合自身发展需要的战略联盟体系。可以说,作为一种新的竞争方式,一种“双赢”游戏,战略联盟正是中国企业发展的未来之路。而且,随着信息化的不断深入,战略联盟的形式也在深化和发展,越来越多的跨国公司会将他们的伙伴关系发展成为“超级联盟”。

二、网络经济的挑战

网络经济的出现将促使管理产生全方位的变革,这主要是由于计算机网络的崭新而强大的功能所决定的,尤其在互联网和经济联姻之后,其强大的功能在经济利益的驱使下不断拓展,应用的领域日益广泛。

1、企业竞争优势的核心已从物转向人,再转向知识,知识管理成了企业管理的重要领域。

2、企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理,要素效率不再成为企业追求的惟一目标。

3、企业管理的方法已由制度化和程式化转向了模块化。简明、精确、快速的模块化电子管理程序使得传统的职能计划和信息处理变得异常简单。

4、企业组织形态已开始由固定化和显性化转向实时化和虚拟化,物质流不再成为企业组织设计的惟一基础。

5、现代企业的经营领域已由单一的商品经营拓展到了资本经营,资本经营成为了企业快速成长的主要方向。当今的企业权属商品市场已深深地打上了网络时代的烙印,虚拟经济与实物经济的交融意味着“规模制胜”的财富分配规则面临着失效的可能。

三、企业管理策略分析

在用户主导和技术制胜的新经济时代,传统的规模导向的企业已难以适应全球化竞争的需要和深层次的应用信息技术的要求,增强企业对环境的响应能力成了企业的当务之急。企业可通过采取如下措施以提高竞争能力:

1、 优化组织设计,提高反应速度。为应对日益复杂多变的经济环境,企业组织的设计原则也要发生根本的变化:第一,组织设计的基础应由传统的物质流转向价值流和信息流;第二,组织设计的目标由传统的效率性转向适应性;第三,组织能力强化的重点应由资产的竞争性转向员工和企业的学习性。企业需要通过信息技术的合理运用、组织结构的简化调整和企业文化的多元化融合来提高其反应能力,并建立一种新的企业组织形态即实时企业组织,如虚拟企业、网络组织、战略联盟、学习型组织和无边界组织等组织形式。

2、 实施供应链管理,优化资源配置。在企业外部环境复杂、变幻的条件下,企业首先需要将同一产业链条上的不同企业之间、同一企业之间、同一企业的产品之间、职能之间的相互关系纳入系统的供应链管理范畴,以明确各种要素在相关界面之间的联系方式,取得企业内部资源和外部环境的动态平衡。

3、加强知识管理,积聚知识资本。知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业关注的核心,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,企业应加强知识管理,将知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,借助现代的信息技术和手段,利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力,提高其竞争力。

4、 加强客户管理,提升顾客满意度。随着现代生产管理和现代生产技术的发展,以及市场态势的转变,企业应建立一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制,即客户关系管理,应用于企业市场营销、销售、服务与技术支持等企业外部资源整合领域。