医院后勤如何管理精选(九篇)

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第1篇：医院后勤如何管理范文

关键词：思想重视;管理方式;精细化;创新思维

【中图分类号】F326.25 【文献标识码】A 【文章编号】1672-3783(2012)06-0570-01

在现阶段 医院管理中，我们要注重社会效益，同时也要注重经济效益，因此就要打造医院的高效运行，可持续良性发展。目前医改的成功模式还没有确定，但是改革的方向和趋势已经是无可避免的显示出来，“以病人为中心，全心全意为人民服务”是我们改革思想的核心体现。现在医院后勤的改革处于摸索阶段，很多人有些困惑而停顿是不可取的，我们思想上、行动上应该积极参与到改革发展的浪潮之中，确立后勤的主动地位，争取更大的发展。笔者结合自身工作就现阶段医改环境转变过程中我们医院后勤管理工作中注意的问题谈一下自己的想法。

首先是思想上要先行并高度重视。就目前医改政策的发展来看，改革现有制度，改变管理模式等是在所难免，思想上要早有准备；由于事业单位及老员工的编制待遇，以及老的体制与机制还没有改革完善，导致很多员工安于现状，大多数公立医院中都存在员工“混时间”的现象；同时后勤人员普遍存在整体文化程度不高，领导不够重视等问题。作为我们管理人员，要认清形势，要善于把握上级的各种改革信息，坚持有所为有所不为的方针,紧跟医改,明确目标,调整思路,顺应潮流,创造需求；提早做好各项实施准备。不管是人事改革，流程改革，方向转变等都要认真研究，积极部署。思想上时刻准备好，更新理念,转换观念，做好各种调研和应急预案。因为任何改革都会触动原有利益群体，总有一些阻挡的声音；但是正如历史的发展总是前进一样，医院也必须不断的改革，才能不断的发展壮大。思想上一定要有坚强的信念，改革有时候就是伤筋动骨，但是只要能沿着正确的改革之路出发，总会达到脱胎换骨的改变。

其次是转变后勤分项工作的管理方式。合理分解工作，注意管理方式的转变，完善后勤架构,明确职责范围。医院后勤涵盖了保洁、运送、洗涤、维修、食堂、绿化等等各种琐碎的事情；很多如保洁、运送为劳动密集型，技术要求低，可以外包给专业公司；同时随着很多高科技产品的运用，技术要求高的设备维护也需要外包给专业公司。因此原有的办后勤要部分转变为管后勤；后勤很多项目可以社会化，通过医院与社会化、专业化的公司共同努力，市场化以后可以达到节约成本，提高满意度的目的；且医院后勤人员密集型岗位社会化是趋势。外包服务不是推卸责任，不是为减少自身麻烦；而是为了抓重点，抓关键，更加凸显医院的强势项目。对社会化公司要硬管理与软管理相结合，专业性与社会性相结合；合适的医院后勤社会化模式选择是其成功与否的基础，专业公司选择是前提，而有些部门我们院方也要保留一定职位的专业技术骨干，如应急系统的电源装置，抢修队伍的骨干等，确保医院运行的万无一失。另外后勤各项成本支出一定要有计划，有预算，改变以往漫无目的的投入；因为后勤费用支出的显性化，预算化更有利于医院对后勤成本的控制，成本核算，提高投入与产出。要适时的人为打造出竞争机制，让尚未外包的正式员工产生危机意识；在后勤系统中逐步形成一切以“病人和医疗一线”为中心的工作理念。对社会化公司也要打造竞争环境机制，加大公司压力，提高公司工作效率，提升医院后勤满意度。发挥后勤人员的潜力，创造并维持好医院的环境。

再次是要持续推动精细化管理。医院的各项管理工作要制度化，常态化，杜绝人为因数，以防万一；强调精细化管理，改变以往靠老员工，老法师的经验管理。精细化管理最基本的特征就是重细节，重过程，重基础，重落实、重质量、重效果、讲究专注的做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理是一种文化，是一种意识，一种观念，是一种认真负责的态度；是一种管理理念的体现，以最经济的管理方式获取最大的效益，达到可持续发展为目的的管理方式。它通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理的各单元精确、高效、协同和持续运行。科学管理实现了能源的节约，延长了设备的使用寿命。精细化管理可以运用科学的手段推行全成本核算，协助临床科室做好成本管理，节约后勤支出的同时提高后勤服务的质量。同时运用精细化管理可实行绩效管理,完善后勤激励机制。

最后要加强创新意识在管理中的运用。处于改革之中的医院后勤系统没有可以遵循的成功模式，因此需要我们在工作中勇于探索、大胆改革，严格管理；医院的管理层，要将创新意识引入医院的管理中，创新要贯穿在整个活动之中，实施管理创新，服务内涵创新，后勤复合型人才培养创新，技术创新。不断的引进社会上成功的新思维，新技术，新方法；对于遇到的问题要总结，要改进，要不断的创新，保持活力，创新是医院的生存的源泉、是医院发展的动力；只有这样才能永远前行。鼓励员工、外包单位多提建议，多方位思考，如环保改造，服务创新等；要不断通过技术与管理方式的创新带动工作效率的提高。特别是医院作为能耗大户，“能耗大”一直是我们后勤管理的心病，以前的节能意识有些还停留在“少用、不用”上；节能不是以牺牲临床环境为代价，而是需要我们合理提高能源的利用效率。例如我们可以采用合理配置光源性质改善照明环境的同时节约用电量；合理设定室内温湿度与时间控制系统来节约空调系统能耗；充分回收院内的各种余热等等。

总之，目前医院后勤管理要侧重以人为本的原则，环境友好原则，社会效益与经济效益相协调原则，持续改进原则。要思想先行，工作中敢于逆流前行，勇于创新思维，要主动适应改革发展需要，促进改革的成功，确立后勤系统在医改中的主动地位，适应现代化医院发展需求。

参考文献

[1] 王虎峰 著. 中国新医改理念和政策[M]. 中国财经政经济, 2009（09）

第2篇：医院后勤如何管理范文

【关键词】医院 后勤保障 工作探讨

【Abstract】How innovative hospital logistics system, give full play to the function and role of logistics management, Improve the quality of logistics support capabilities and to better serve the hospital's medical treatment, teaching, research services, services for patients, is hospital logistics work is to explore an important issue.

【Key words】Hospital; Logistical support; Work investigate

引言

医院后勤工作是整个医院管理工作的基础,是医院正常运营的重要支持和保障系统。它直接关系到医院的医疗、教学及科研工作的正常运转,关系到职工思想的进一步稳定和积极性的充分调动,关系到医院的全局和健康持续的发展,是医院管理工作的重中之重。医院后勤服务现代化的程度标志着一个医院现代化的程度。因此,如何创新医院后勤工作机制,充分发挥后勤管理的功能和作用,提升后勤保障能力和质量,更好地为医院的医疗、教学、科研服务、为患者服务,是新时期医院后勤工作必须积极探索的重要课题。本文试从以下几方面略作探讨。

一.加强制度建设,强化服务意识

医院后勤管理是一项综合管理,其特点是工种多、技术强、摊子大、范围广。要保证医院后勤管理工作顺利进行,首先必须建立健全各项管理制度。医院应结合实际情况,逐步建立系统完善的后勤管理制度,使后勤管理走向科学化、标准化、合理化和规范化。并把每一项制度贯彻落实到科室、班组和个人,对制度执行的情况进行监督和考核,奖优罚劣。要牢固树立医院后勤管理的整体观念、服务观念、法纪观念、效益观念及社会化观念,根据医院后勤工作的特点,注重将实现医院的目标和任务作为己任,积极主动服务于临床,及时为临床医疗排忧解难。医院的服务对象是患者,医院所有职工和所有部门,都应牢固树立以人为本和以患者为中心的服务理念,规范后勤服务行为,从患者需要的角度出发,强化服务意识,创自己的服务品牌。进一步贯彻ISO9004质量管理标准,通过运行质量管理体系可以使部门间的职责明确、界限清晰、操作规范,有利于转变员工观念,创新服务,提高管理和服务水平,使医院后勤能够与市场接轨。必须加大执行力度,认真贯彻标准,提升服务质量,努力为现代医疗卫生事业的发展以及人民的健康需求做好医院的后勤保障工作。

二.进一步推进医院后勤服务社会化

在社会主义市场经济条件下,医院后勤服务社会化改革是医院改革的重要组成部分,也是社会化大生产的客观要求。在一定程度上,将后勤服务管理推向社会、推向市畅走市场化发展的道路是改革的必然趋势,是在新形势下医院管理理念的进一步转变和革新。医院后勤服务社会化即指医院后勤服务突破自我配套的封闭模式,引进竞争机制,以商品交换的形式为医院提供优质、高效、低耗的后勤服务,最大限度地发挥人、财、物的综合效益。其基本内容是后勤服务的商品化、专业化、社会化,在引入社会性竞争机制的条件下,根本性提高医院后勤服务的水平,为医院医疗技术及服务水平的进一步提高和发展提供更为牢靠的物质和技术保障。医院应与时俱进,冲破传统观念的束缚,顺应社会发展大趋势,树立后勤服务社会化的“商品后勤”思想。通过医院后勤服务社会化改革,能促进生产的专业化协作,促进人、财、物的合理使用,促进后勤产业结构的合理化和内部各部门的协调发展。

三.加强后勤人才培养

市场竞争归根结底是人才的竞争,医院后勤人才是保证医院竞争力的重要方面。根据需要有计划的制定培养、引进、交流计划,保证后勤人才的储备,创造有利于后勤人才成长的舆论环境。首先,要培养后勤管理人才。医院后勤管理队伍素质的高低,在很大程度上决定着后勤保障工作质量的好坏。必须建立良好的人才成长观,给他们以足够的空间与环境,鼓励人才的自主创新和创造,在加强继续教育的同时,鼓励人才的自我成长,多角度、多方面培养。要造就合格的医院后勤管理干部,有效的办法便是开展医院后勤的规范教育与培训,提高医院后勤管理队伍的素质与水平。其次,要培养和引进具有相关专业技能知识的后勤专才。随着医院学科建设的不断发展、现代化技术的进步、设备规模的扩大,后勤工作涉及的范围和知识面越来越广,后勤管理工作的难度越来越大,后勤管理专业化程度越来越高。要加强岗位培训,鼓励员工参加各类技术培训,进行等级及职称考试,采取多种形式学习新知识,掌握新技术,提高后勤管理人员的工作技能,一专多能,更好地完成后勤服务工作。

四.加强医院后勤信息化建设

在日趋激烈的市场竞争中,医院后勤适应市场需求和市场竞争而进行的管理创新,越来越离不开信息化的支撑。同时,代表当代最先进的管理思想和管理理念的信息化管理,不仅能促进后勤的管理变革,同时也成为后勤服务实体核心竞争力的重要内容。后勤信息化不是孤立的,信息技术只有与先进的管理理念和规范的管理制度相结合,才能取得预期的效果。一方面,我们要用科学的管理理念指导后勤的信息化建设;另一方面,要利用信息技术实现管理运行的简单化,以提升管理水平,提高管理效率。两方面相辅相成,互为依托。如果不进行信息化建设,管理就无法实现跨越式发展,而信息系统不体现先进的管理思想,系统建设就失去了方向。医院通过后勤信息化管理,能降低整体运行成本,有效规避运营风险,使资源得到重组,创造效益最大化,使后勤管理成为统一体。即从管理中要效益。另外,信息平台体系将不受地域限制,在不同部门间建立起高效信息互动。

五.积极进行后勤学术研究,创新后勤保障工作

后勤保障工作要紧跟时代的步伐,顺应改革发展的的医疗行业,就必须不断的自我发展进步。而一切的进步都依赖于后勤学术理论的更新,唯有如此才能带动后勤工作的创新发展。因此,医院有必要组织相关的后勤科研学术人员,积极钻研后勤学术理论,掌握国外内后勤学术的前沿新知识、新技巧,再结合医院实际情况灵活采用,提高后勤保障质量。

结语

应培养和扶持一批后勤学术的学科带头人,既为后勤保障的进步提供科学技术支撑,也为医院自身创造一批后勤学术人才,从根本上解决管理智力与人力的问题,为后勤工作的良性发展奠定扎实基础。

参考文献:

第3篇：医院后勤如何管理范文

关键词：社会化服务；第二药房；营养食堂；规章制度；卫生安全

中图分类号：F27

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）22009101

医院卫生营养食堂有“第二药房”之称，它是通过科学地调整膳食营养结构配合临床治疗帮助病人康复。自古人以食养，医食同源，在中医《内经》中提出“谷肉果菜，食养尽之”，又如“虚则补之，药以祛之，食以随之”。也就是说，疾病除了用药物之外，还需要通过食养使病人恢复元气，促使痊愈；然而，由于饮食的不合理，就会降低甚至抵消药物的作用，使病情恶化。斯坦福大学医学院的Thomas Robinson教授指出：“一个正常人的饮食需要进行营养干涉，何况一个病人呢？”，答案是不言而喻的。如何发挥医院营养食堂作为“第二药房”的作用，本人认为应从以下几个方面进行：（1）做好食堂社会化管理；（2）建立健全专业规范的规章制度；（3）建设综合的营养学科；（4）提高医院卫生营养食堂相关人员的素质；（5）确保医院卫生营养食堂的食品安全。

1医院后勤服务转向社会化

后勤服务社会化是引进后勤专业化服务管理公司，如员工食堂、营养食堂、保洁运送、绿化、保卫等日常的后勤保障服务，医院按合理的测算经费委托给公司承担外，还把可以由企业承担的非专业服务和医疗辅助服务，即大后勤保障体系。

1.1医院后勤服务社会化的意义

医院后勤服务社会化内涵主要包括以下三个方面：第一，实现医院后勤与医院医疗在经营上的脱离，形成独立的经济实体，实行企业化管理，以医院服务为主导，同时向社会开放；第二，医院后勤部以地区或行业为单位，逐步形成医院后勤服务的规模经营；第三，逐步形成包括第三产业项目的综合性经营实体。

在社会主义市场经济新体制下，医院营养食堂逐步引入后勤专业化服务管理公司，促进医院后勤生产部门有效利用有限资源，提高工作效率，保证服务质量，是实现人员合理分流的有效途径。

食堂社会化管理拓展了服务功能，提高了质量，解决医院招人难、培训难的难题，并使医院获得了良好的服务支持。新的文化和服务理念的转变，给医院建设与发展带来了良好和深远的影响。

1.2社会化服务下的营养食堂

社会化下的营养食堂是以外包单位为主体，如何有效地监督外包单位的工作呢？

医院应建立由医院感染管理科、医院食堂负责人、护理部、医院膳食委员会的考核小组。医院食堂负责人每月定期对食堂工作人员进行监督、考核，并由医院考核小组定期对食堂卫生进行检查。

营养食堂的发展当然离不开患者的满意度，因此每月深入病房与患者交谈，做好满意度调查，及时沟通、及时整改。满意度调查不但使病员满意度不断上升，还对外包单位的考核提供了有效的数据。

2建立健全专业规范的规章制度

“兵马未到，粮草先行。”食堂管理工作，要适应医疗、教学、科研工作的发展，满足病人的生活需求。医院卫生营养食堂的管理工作，成为重中之重。如何做好医院卫生营养食堂的管理工作呢？那么，首先要建立健全一整套专业规范的规章制度。

（1）医院卫生营养食堂的从业人员的管理制度。食堂员工必须有良好的卫生习惯并持证上岗，食堂员工按有关规定取得健康体检证明和卫生培训合格证后方可上岗操作。食堂员工必须熟练掌握操作技能和保持自觉降低能耗的习惯。

（2）医院卫生营养食堂的采购制度。医院禁止采购不符合食品卫生标准和要求的食品。采购货物应查验、索要并留存加盖有供货方公章许可证、营业执照和产品合格证明文件复印件；留存盖有供货方公章（或签字）的每笔送货单，建立采购、进货台账。

（3）医院卫生营养食堂验收储藏制度。食品入库前必须严格验收，设专人验收登记、设立台账；食品出库时必须查验其他感官性状和保质期。食品储藏仓库要专用，食品储藏必须分类、分架、隔离、离地存放。仓库内不允许有鼠害、虫害等。

（4）医院卫生营养食堂的监管制度。医院必须成立一个专门的监管小组来监督管理医院卫生营养食堂的日常工作，对卫生营养食堂的操作不当地方及时进行整改。此外，还须长期聘请当地卫生监督局的工作人员作为我院食堂卫生营养食堂的特聘监督员，请他们定期对医院卫生营养食堂进行监督指导。

（5）医院卫生营养食堂员工的奖励制度。对于卫生营养食堂的人员，医院应有明确的奖励。院领导应重视医院卫生营养食堂的发展，关心卫生营养食堂人员的发展。给予更多更大的奖励政策，让卫生营养食堂的员工得到自我认同、他人认同；同时，给予物质上的更多奖励，让卫生营养食堂的员工感觉前途是一片光明的。

3建立综合的营养科

（1）在现代医院中食堂的作用不单单是解决住院病人吃饭问题，而且与营养医疗、疾病预防、健康教育、康复医学等领域息息相关。因此，医院卫生营养食堂须建立综合的营养科，由营养专业人员组成。

（2）坚持以病人为中心，加强与临床科室的联系，深入病房，了解每位住院病人的基本情况。制作出适合每一位病人的卫生营养餐。真正让医疗和“第二药房”结合起来，使疗效做到事半功倍，让患者早日康复。

（3）营养科、营养食堂以及临床科室之间必须建立一套完善的工作流程和各类操规程。相关部门之间及时沟通，定期到病房听取病人及工作人员对饮食工作的意见、及时改进工作。营养科及营养食堂了解病人治疗饮食的就餐情况，观察饮食治疗效果，及时调整饮食冶疗方案。

4提高医院卫生营养食堂相关人员的素质

（1）选用一批爱岗敬业的人员入职于卫生营养食堂。

（2）选好采购人员。责任心强、懂得物品的基本知识、思想素质好、作风正派。采购符合食品卫生安全的物品，保证卫生营养餐的安全性。

（3）选用一批具有高级专业烹饪技能的厨师。卫生营养餐不但要保证其功效，而且要求做到色、香、味俱全。往往生病的人，胃口都不好。如果每份卫生营养餐都做好色、香、味俱全，那么患者就会有吃饭的欲望。这样既能保证患者每天的基本能量和营养的需求，而且还能和医疗配合起来。让卫生营养食养成为真正的“第二药房”。

5确保医院卫生营养食堂的食品安全

（1）医院卫生营养食堂的首要前提是卫生安全。食品卫生安全重于泰山。食品卫生安全关系到每位病人的生命安全。

（2）严把原材料的质量关。防止低劣、腐烂、污染、过保质期的原材料进入医院卫生营养食堂。

（3）严把原材料储藏周期。不易长时间存放的原材料应及时进行处理。防止腐烂变质的原材料进入到加工制作的工序中去。

（4）严把烹饪关。要求每位厨师做出色、香、味俱全食物的同时，首先要确保食物是卫生安全的。

（5）严把食物存放关。食物出锅后，应恰当的进行存放。防止食物受到污染。

6结论

在一些大城市的医院里，医院卫生营养食堂已经建立并很好的运行。然而，在绝大多数的医院里，并没有卫生营养食堂。一方面，医院的认识不够。并没有认识到医院卫生营养食堂是医院的“第二药房”的作用。另一方面，医院资金投入不足。没有资金的投入，就很难让卫生营养食堂运行起来。如何建立医院卫生营养食堂呢？一是提高医院领导对卫生营养食堂的认识；二是增加对卫生营养食堂的投入；三是提升社会各界对医院卫生营养食堂的关注。医院卫生营养食堂真正能够帮助广大患者早日康复，同时获得更好的口碑。

参考文献

[1]朱翠凤.医院实行后勤社会化后营养食堂管理模式的探讨[J].中国医院，2004，6（8）：6872.

[2]龙莉文.医院后勤服务社会化初探[J].中医药管理杂志，2001，11（2）：128129.

第4篇：医院后勤如何管理范文

“后勤”一词源于军队，指前方作战，后方勤务，简称“后勤”。事实上，“后”并不是时间上的先后，只是空间位置上的前后。医院后勤工作与军队“后勤”也有差别，医院后勤服务对象主要有两个，一是医疗临床一线，二是在医院就诊就医的病患者。对医疗临床一线，后勤工作主要提供物资供应（包括水、电、气）和服务支撑保障；对病患者，提供医疗环境、安全保护、挂号收费、咨询服务等，也是一线服务窗口，与病患者直接打交道。医院后勤应包括总务、财务、保卫、信息等部门，是医院管理的重要基础工作。

综上所述，医院后勤是为医院医疗、教学、科研、行政等各项工作提供服务的保障体系，是医院管理链中的重要环节，关系到医院各项工作正常运作和稳定，体现医院管理水准的重要指标，也是医院管理现代化程度的一个重要标志。在“以病人为中心”，努力提供人性化服务的今天，后勤管理工作不但不能削弱，而且应该不断加强、提高。

医院后勤工作有其自身的特点，主要体现在：一是工作在基层临床一线，直接面对医生、护士、病患者，提供物质和服务保障，工作人员非常辛苦，工作环境往往又脏又差；二是后勤工作突发性较强，医疗临床一线急需什么，就要第一时间提供什么，不能拖缓、怠慢；三是工作层面比较广，而且繁琐，大至基建维修工程，小至一针一线，包罗万象；四是后勤工作往往被人歧视，看不起，后勤人员地位低，收入少，工作心理压力大。所以，作为医院领导，应充分认识后勤工作的重要性和复杂性，在政策上、经费上、精神上给予后勤工作必要的关心和支持，摆在重要位置，加强领导和指导。

随着医院改革与发展的不断变化，医院的人数、床位、设备、项目规模不断扩大，先进技术和管理不断引进，病患者的需求越来越高，而且要求多样化服务，后勤工作涉及的层面越来越广，知识面要求越来越高，尤其是近年来医院后勤管理走向社会化后，这都对后勤管理工作提出了更高更严的要求，医院后勤管理工作如何适应新形势的发展，满足医疗临床和病人的双层要求，这是摆在后勤管理工作的重要课题和工作目标。

第5篇：医院后勤如何管理范文

一、培训对象：医院全体中层以上管理干部

二、培训内容

1．医院战略管理

内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念，对战略有一个深刻的认识，了解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。

2．医院人力资源管理

内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力，认识到人力资源是医院最有价值的资产。

3．医院营销管理

内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论，提高把握中国医疗市场的主观能动性，了解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。

4．医院财务管理

内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容，学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。

5．医疗质量与医疗风险管理

内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制，从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。

6．医院文化与医院形象管理

内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争，培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。

7．医院信息管理

内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位，并对信息技术管理方法实施提供实用工具。

8．医院后勤服务管理

内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用，并学会一些具体的后勤管理方法。

9．医院管理创新

内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等，将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，强化预测能力和开拓创新能力。

10．医院管理方法与艺术

内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位，利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。

三、培训课程

1．邀请专家来院讲座

（1）内容：《加强科室建设，打造优秀团队增强核心竞争力》

主讲人：北京大学人民医院副院长教授

（2）内容：《医院优质服务体系建设》

主讲人：新加坡服务培训咨询专家、

（3）内容：《如何当好科室主任》

主讲人：卫生部顾问、北京教授

第6篇：医院后勤如何管理范文

一、工作思路

20xx年总务后勤工作的基本思路是：围绕一个中心，搞好两个服务。围绕一个中心，即总务后勤工作要始终围绕医院正常运营这个中心。搞好两个服务，一是搞好为临床工作的服

务，为临床工作提供优质保障;二是搞好为员工和患者的生活服务，解决医务人员的后顾之忧，让全院职工以旺盛的精力和充沛的体力投入到临床工作中去，为全面提高我院的医疗质量而努力奋斗。

二、工作目标

本年度后勤工作的总体目标是：做到五个确保、五个力争。五个确保是：确保医院环境建设及医疗设备、医院设施的维护、维修;确保医院药品、耗材、物资的采购、保管、供应及时到位;确保医院水电气正常供应;确保医院车辆安全正常运行;确保医院食堂的安全、卫生、丰富。五个力争是：力争进一步完善后勤管理制度、流程、奖惩制度;力争进一步完善医院设施;力争进一步提高后勤服务质量;力争进一步提高医院环境卫生;力争进一步节约后勤开支成本。

三、工作措施

1.优化、修改医院后勤管理制度、工作流程。

(1)根据20xx年工作经验总结，按照我院实际情况修改、完善后勤各项管理制度，做到精简、实用。

(2)从20xx年的工作中发现的流程问题及反馈的意见来修改各项工作流程，包括维修、采购等，并将工作流程贯彻到各科室及各位员工身上。

2.加强后勤职工的思想建设、制度学习。

(1)认真学习和贯彻落实教职工例会对后勤工作的各项要求，增强服务意识，提高服务质量。

(2)认真落实精细化管理的各项要求，为临床工作创造优良条件，在搞好服务的过程中，实现自身价值，贡献自己的力量。

3.加强医院物资、药品、耗材管理。

(1)严格材料购进，材料领出制度，非易损耗品领出新的，必须收回旧的。

(2)每月底对库房进行盘点，做到帐物相符。

(3)固定资产形成档案，物品的入库、出库严格登记手续。

4.节约后勤支出，节约使用水电气 。

(1)加强全院职工爱护公物的公德心，达到物品的最长使用寿命。

(2)加强采购的价格审核和质量把关，尽量购买物美价廉的物品。

(3)节约使用水电气，做到人离电(水、气)断，防止安全隐患的发生。

5.做好医院清洁工作 。

(1)加强清洁工医院感染知识的培训，让其意识到清洁工作对医院感染的重要性。

(2)增强对清洁工的管理力度，明确职责、责任，严格考核、奖惩分明。

(3)提高医院清洁质量。

6.提高维修工作的质量与时效性。

(1)优化维修流程，提高时效性。

(2)严格挑选维修材料质量、提高维修工作质量。

第7篇：医院后勤如何管理范文

【关键词】 专科医院 后勤管理 误区 探讨

中图分类号：R197.1 文献标识码：B 文章编号：1004-7484(2011)16-0229-02

医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，这在综合医院得到充分体现，但在多数专科医院还需要加强认识。随着医疗技术的发展，医院后勤工作作为医院的保障和支持系统，在协助完成医疗、教学和科研工作中，占有非常重要的地位。尤其是在专科医院不断发展和等级评审过程中，专科医院后勤管理水平和工作效益被提上了医院管理议程。但是，由于专科医院后勤管理工作与单纯的医疗、教学和科研有很大的区别，后勤在整个在专科医院中所占比重很少，加之我国许多专科医院在经营模式上还不成熟，发展还不稳定，因此在专科医院后勤管理工作中，便出现了一些误区。

1 人才配备和人才管理误区

医院人才包括专业技术人才和管理人才，而管理人才又包括医院后勤管理人才。医院在人才引进和对各类人才进行管理、培养时，不但要重视专业技术人才的引进、培养，也要重视医院管理人才特别是医院后勤人才的引进和培养。然而，在实际医院管理工作中，尤其是专科医院管理中，多数医院都很难做到一点，致使在医院后勤人才的引进、培养和管理工作中，出现很多管理误区。

误区一：后勤部门是医院的辅助科室、打杂部门，不需要配备专业技术人员。专科医院人数相对综合医院来说，人员相对偏少，医院在进行人员配置时按照医院总人数进行行政和后勤管理人员配置，年初人才引进中不包括后勤人员。后勤管理人员多数为专业人员改行或其他管理管理岗位调入，后勤工作人员多数为医院其他岗位不能安置的人员、医院职工家属、其他关系户等人员，不具备相关的专业知识和专业技能，因此，不能承担医院后勤管理工作，使后勤管理工作停滞不前。

误区二：医院在人才培养、使用、晋升、生活待遇等方面存在着重医轻工的现象，使后勤人员的人生价值得不到体现，产生了不平等感。部分医学工程技术人员因此而另谋他业。随着医疗市场和医疗技术的发展，部分专科医院也认识到后勤专业技术人员的重要性，到正规医学院校引进生物工程专业人员，但引进后从事一般技术工人所从事的工作；加之，该类人员未列入医院人员培训范畴，得不到继续教育和发展的机会，致使多数生物工程技术人员委屈离开医院，另谋出路。

误区三：增加后勤人员会增加医院成本，不会产生经济效益。由于专科医院人员较少，医院配置的后勤人员都一人多能、一人多岗。多数医院的维修都实行外包。而事实上，医院的维修外包费用都很高，而且维修不能及时，设备不能正常运作就会给医院造成经济损失。而聘用一个专业维修人员，不但能对设备进行日常维护，减少设备故障，而且能缩短设备投入生产的时间。从维修费用和时效产生的经济效益和社会效益看，实际上产生了更大的间接效益。

2 对医院后勤社会化理解的误区

为适应社会主义市场经济体制，一些医院建立了一套后勤服务社会化管理模式，不仅为医院提供了良好的后勤保障，而且对提高医疗服务质量、改善医院环境起到直接和间接的推动作用，取得了良好的社会效益和经济效益。特别是随着医疗服务市场门槛的降低，医院积极引进后勤服务社会化进程，适时引入专业公司，如被医院保洁服务、停车场管理、消防管理、设备维修、医疗废物处理等逐步由相关的专业公司负责，专业化程度及服务质量明显提高，人员费用大幅度降低。但是，由于各个医院具体情况不同、地方经济水平及地域资源差异等原因，致使后勤服务社会化出现了误区。

误区一：后勤服务社会化实行一刀切。许多医院在说到后勤改革时，想到的就是后勤外包，只要一外包，就能解决医院后勤保障的一切问题。通过一些专科医院的实践证明，在有的科室和岗位推行外包确实有效，而有的效果不好，如：有的专科医院设备维修外包、营养食堂外包，维修时效、营养质量得不到保证就是失败的证据。在对医院后勤服务社会化的过程中，必须对医院后勤部门和岗位进行分析和分类，明确各岗位的责权利，并加强监督。如，在停车场管理、保洁管理、医疗废物处理等部门可以采取外包，实行承包责任制；在水、电、物资管理等岗位采用自主管理，实行岗位责任制。

误区二：后勤服务社会化后，医院后勤不再投入管理人员。医院后勤社会化并不是把医院把医院办成集团公司，而是让社会上的公司进驻医院，为医院后勤供应和服务提供保障。但是，事实上不是所有医院都具备引进服务公司的条件：经济基础和医院规模，况且，就算是引进了服务公司，医院照样要投入经过后勤管理专业培训的监管人员。

3 对医院后勤制度的理解和实施误区

医院后勤管理工种多、技术强、摊子大、范围广，没有完善的管理制度，医院后勤科学化管理便无从谈起。完善的后勤工作制度是医院后勤保障良好运行的基本保障。有的医院也修订完善了医院后勤各项工作制度、岗位职责及操作规程，并明确了各自的职责。有的医院也确实按照制度进行落实，但有的医院在运作过程中却出现了误区。

误区一：后勤制度是用来上墙的，不是用来指导工作的。随着国家对卫生事业投入的增加、百姓对医疗卫生的关注，医疗卫生的健康发展便引起了更多人的关注，在医疗质量检查、医院等级评审等重大医疗活动中都将医院制度建设给予了很大的比重，迫使医院不断强化管理，加强制度建设。有条件的专科医院按照制度在逐步完善，有的专科医院专科医院制度成了摆设，墙上有，却无法实施，因为医院没有人力去支撑制度的执行。

误区二：后勤制度只针对后勤部门，与其他科室无关。医院后勤部门与医、教、研、防等管理部门、临床科室是一个有机整体，医院后勤管理制度是为了保证医院各项工作的顺利开展，因此，医院后勤管理制度必须从医院全局出发制定，全盘考虑，才能取得实际成效。如果只对后勤谈后勤管理制度，只对维修部门讲维修制度，医院后勤工作便不会推进。医院除了系统建立后勤管理制度，规定各岗位责、权、利外，也规定了医院其他科室在设备管理、医院维修、安全维护等后勤管理中的责任和权力，以便能及时发现问题，解决问题，从报告到监督执行，到验收等多个环节，均做到权责明确，有条不紊。有的医院将“设备管理属后勤科的事、维修工作是后勤科的事、医疗废物回收是后勤科的事”观念带入医院后勤制度建设，使医院后勤管理制度执行无力，后勤管理工作无法推进，不知不觉走进后勤管理误区。

总之，医院后勤管理是医院管理的重要组成部分，专科医院的后勤管理在医院管理中同样重要，后勤管理的好坏，将直接影响整个医院的发展。因此，专科医院在建设和发展过程中，在对医院后勤进行改革和管理时，有必要认清以上提到的医院后勤管理误区，使医院能够在激烈的市场竞争中健康、持续的发展。

参考文献

[1] 袁克勇,黄莺.浅谈如何加强医院后勤管理[J].中国农村卫生事业管理, 2010, (02)

[2] 周业勤.医院服务模式的理论界定及实践类型[J].中国医院管理，2007,27（3）：8-10.

第8篇：医院后勤如何管理范文

1.1对后勤管理工作重视不够

医院的后勤工作大多不直接面对患者,也很少直接为医院创造经济效益。部分公立医院对后勤服务工作不重视,对后勤投入不足、相关办公用房不足、技术力量配备不够，后勤设施设备老旧、更新慢、维修成本高。

1.2市场和成本意识不强

公立医院由于历史原因占有较大的市场份额,但高份额并不能带来应有的效益,其主要原因是公立医院业务收人结构不均衡和后勤管理费用不合理支出造成的。大部分公立医院的药品收人都占了收入总额的50%以上，说明“以药养医”普遍存在[1]。公立医院改革后，取消药品加成。实行药品零差价,迫使公立医院想方设法开源节流。因此改革后勤服务模式、加强成本意识、降低能耗将是提高公立医院竞争力的有效方法之一。

1.3管理模式落后，过分依赖传统经验管理

公立医院后勤管理都存在管理粗放的问题，过分依赖传统经验管理，工作评价机制和方法不完善，缺乏科学的管理原则、方法，成本核算制度不完善。没有合理调配资源、提高设备综合利用效率及考核相关责任人。随着科技不断进步，新材料、新技术、新方法、新设备等在医院后勤领域广泛应用，仅仅依靠传统的管理方法和技术手段已经不能满足现代化医院的要求，更不能适应公立医院改革要求。

2如何加强医院后勤管理

2.1医院需要一支懂技术、会管理的后勤人才队伍，必须摈弃：“后勤就是简单的维修；医院其他岗位胜任不了的职工就再挑拨到后勤”等意识。随着医院的不断发展,技术的不断更新，后勤对水、电、燃气、空调、建筑、特种设备(如压力容器、压力管道、电梯、锅炉等)等相应的维修、保养技术人员的技术需求越来越高。一个合格的后勤管理者，除了应掌握后勤保障的相关知识、技能外，还应掌握基本医学知识和行政管理知识,这样才能在工作中做到“知其然,知其所以然”。解决方案：一是从经济管理人才中培养；二是配备机电、水暖等专业技师作骨干；三是开展医院后勤的规范教育与培训，以适应医院全面管理的要求[2]。

2.2加强与医院其他部门之间的沟通，转变服务意识,主动为临床一线服务。“以患者为中心”是医院服务的宗旨。“以患者、临床一线为中心”是后勤服务的宗旨。主动服务于临床一线，做到“急临床所急，想临床所想”。彻底改变过去那种等待报修、拖拉的工作作风。建立与各个科室之间的沟通渠道，将各科室的需求以及建议进行及时的搜集,同时也将收集到的问题与建议进行及时的改进反馈与筛选吸取。此外，还应该及时了解到医疗一线所面临的各种困难,通过改善自身的工作方式或者是工作模式协助解决医疗一线的问题。后勤管理的工作人员应该主动与各科室之间的沟通交流,为他们提供切实可行的服务,提高后勤工作的价值。2.3完善各项规章制度，后勤管理是对保证医疗一线的后勤支持系统的综合管理。如果没有完,善的制度,科学管理将无从谈起。因此必须建立一套全程监督的后勤管理制度，使其成为指导工作的依据和标准,加强对这些经济活动的管理。（1）制订设备购置、物资采购、基建(工程)公开招投标制度；有效的经济管理机制使各个开支项目处于群众监督之下，及时堵住漏洞；（2）成立后勤经济管理小组，由管理小组负责后勤办物资基建修缮、采购等经济活动的招标、评标、定标以及对货比三家制度实施监督,有效的堵塞了管理上的漏洞。综合分析原有规章制度的优缺点，修改、调整和完善医院各项管理制度，做到“有制度可依”。首先,重点落实主要制度，如固定资产管理与报废制度等要集中时间、集中力量狠抓惯彻落实[3]。其次，实行监督考核制和岗位责任制，把每一项规章制度的执行职责落实到个人和科室，并且个人工作作业和同科室业绩挂钩，综合反映工作绩效,并且监督考核职责的执行情况，奖优罚劣。第三，将规章制度纳入管理人员和员工工作培训的重要内容，使后勤工作人员掌握执行制度的方法，培养他们执行各项规章制度的自觉性，提高执行制度的有效性。医院的后勤管理工作能否优化发展、顺利进行，能否为医疗一线提供足够的保障这与医院的医疗发展有密切关系。只有完善后勤管理工作的规章制度，才能让后勤工作这一庞大、繁杂的工作内容不至于杂乱无章；只有加强人才队伍的建设，才能促进后勤管理工作人员的整体素质提升，提高工作的质量；只有加强与医院各个科室之间沟通才能维护好后勤保障的通畅，能够及时补给医疗一线的需求；只有加强信息化管理，才能让后勤管理工作充满更加持久的活力，推陈出新，开源节流,高效运转；只有提高后勤管理工作人员的服务意识，才可以让后勤人员树立正确的工作观念，保证后勤工作的顺利进行。随着医疗卫生改革不断深入，社会主义市场经济的建立，后勤工作的改革势在必行[4]。而抓好以人为中心的管理,是医院后勤保障工作的关键。只有以人为本，培养职工的主人翁意识、有效地发挥职工的主观能动性、树立“以患者、临床一线为中心”的服务意识，才能全面提高后勤服务水平，更好地保障和促进医院的发展。

作者:庞雨 单位:鄂尔多斯市中心医院总务科

参考文献

[1]吴莎莉.浅议优化医院后勤管理[J].企业家天地(下旬刊),2010,3(5);75-76.

[2]缪粤,朱永松,罗蒙,等.医院后勤管理人才队伍建设的探讨[J].中国医院建筑与装备,2014,5(3);99-100.

第9篇：医院后勤如何管理范文

[关键词]医院行政后勤；岗位绩效考核；国际认证；精细化

[中图分类号]R197.3[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）29-0107-02

1绪论

随着我国社会经济的全方位发展，患者对医疗服务行业的各方面要求越来越高，正倒逼国家医疗体系进入广度及深度均前所未有的改革调整浪潮，而全国各地不断发生的因医患矛盾导致的各类恶性案件，无疑是对这一历史背景令人触目惊心的注脚。作为一名医院行政后勤系统管理人员，笔者认为，医院行政后勤岗位的工作质量和相应的绩效管理理念、考核指标的设置，直接影响到医院整体的服务品质。但是，目前我国医卫行业并没有针对行政后勤服务品质的权威性评测标准或评估机制，医院对行政后勤系统与临床医、护系统的管理基本上依然沿袭传统的“职能―业务”双线管理模式，反映到绩效考核上，就出现了评估结果“职能部门凭印象，业务部门拼业绩”的误区，撕裂了行政后勤与医护部门共同服务于患者这一共性管理目标的有机关联性。在笔者看来，将“以病人为中心，持续改善医疗服务品质”作为医院绩效考核总目标，在现阶段倡导引入或部分借鉴JCI、KTQ、CARF等具广泛公信力的国际医疗服务品质认证体系的管理原则及方法来优化调整考核指标，引导医疗服务机构纠正管理误区，端正服务态度，进而促成我国医疗服务品质进入由量变到质变的良性变革过程，不失为有效促进我国医疗服务质量提升的助推剂。

2我国医院行政后勤管理的现状及目前存在的问题目前，我国医院临床医护领域的行业标准、法规及评审机制相对完善，但评审标准“因地制宜”，没有体系化的行政后勤服务品质行业标准；各类医院虽都在推行不同版本的绩效管理模式，具体到行政后勤领域却存在无章可循、考核指标难量化，因与业务部门实行“双线管理”导致考核出现“双重标准”、考核结果主观化等问题，使行政后勤管理机制未能有效推动医院医疗服务品质的整体提升。产生这些现象的原因，一是我国大多数医院对于行政后勤系统在组织内扮演的角色认识模糊，对其重要性估计不足，如将行政后勤的服务对象定义为业务部门等；二是对行政后勤板块的绩效考核定义不太准确，有些甚至将其等同于绩效管理本身，导致行政后勤岗位的绩效考核指标设计错位和运用过程流于表面，程序烦琐；三是很多医院对行政后勤职能岗位的绩效考核评价标准的设置随意性较大，很多工作的考核都是采用主管陈述的方式进行，而各级领导对每个考核指标的理解是不同的，比如创新能力和思维缜密等指标，因缺乏客观量度，难以使用量化的形式进行考核。

3优化医院行政后勤岗位绩效考核的具体思路和措施3.1借助专业化质量认证体系，校准绩效管理的目标和任务笔者认为，目前各大国际主流认证体系在理念、程序及组织上其实是相通的，在理念上明确以病员为中心，全部管理活动围绕病员的需求展开，对医院、部门、岗位提出管理标准；在实施的程序及方法上，则以病员从入院到出院这一过程中的所有活动为主线，从多个维度以“可达到的标准” 为基础确定岗位考核与绩效评价指标要素；在组织上则实行一体化管理，设立由医、技、护理及行政代表联合组成的评审认证机构，形成全员参与、各尽其责、持续改进的管理循环，以全面提升医院的核心竞争力，而其管理价值将体现在医院的社会认可度及经济效益提升、运营实体组织的可持续发展，以及员工业务能力提升、福利改善、事业发展空间拓展等诸多方面。

3.2以精细化管理途径优化绩效考核标准，以客观的合规性检测替代主观判断在优化管理体系的过程中，医院应当把推行精细化管理作为管理工作的核心，因为这正是各主流认证体系维系与提升服务品质的法宝：KTQ认证标准涉及25个子目录、63条对应标准；再以JCI认证标准为例，其涉及323个标准，衡量要素达到1140项，具体到行政后勤岗位的考核，主要考核员工资格与教育、医院感染控制、服务质量改进与病人安全等主题，考核标准及要素分布如表1所示：

表1精细化管理考核表JCI：医院行政后勤岗位考核标准QPS 质量改进和病人安全1标准38条/衡量要素77条PCI 感染预防和控制1标准23条/衡量要素82条GLD 主管、领导和指导1标准26条/衡量要素91条FMS 设施管理和安全1标准27条/衡量要素85条SQE 员工资格和教育1标准23条/衡量要素92条

4GS医院行政后勤岗位绩效考核模式优化及管理效果的实证探讨笔者所在单位（简称GS医院）行政后勤部门自2012年下半年开始借鉴JCI、CARF等医疗服务认证体系的先进理念，试行与业务部门同步的岗位考核机制，并对标准、测评要素及质控流程进行了优化调整。

4.1后勤行政岗位绩效考核流程、指标、权重的设计

新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素，表2为部分测评界面示例：

表2新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素管理主题1考核标准1测评要素感染预防

和控制1病房地面卫生病床清洁1抹布、拖把分区域清洁是 否 记分：消毒一床一巾是 否 记分：普床500mg/l含氯消毒剂，床帘更换：6个月是 否 记分：特护床：500mg/l含氯消毒剂，床帘更换：3个月是 否 记分：污染床：1000mg/l含氯消毒剂，床帘更换：实时是 否 记分：设施管理

与安全1污水站水泵、空调回油系统清理及电气安全检测：每6个月1次是 否 记分：照明灯具、消防设施完好性巡检：每天一次是 否 记分：员工资格

和教育1全体员工（含后勤外包人员）完成医院全年继续教育课程并合格是 否 记分：

记分原则以记分要素可达到的总分为满分，不符合=0，部分符合=0～8，符合=10；自评阶段分值权重35%，联合考核阶段分值权重65%。

4.2考核标准优化的依据及实施效果情况简述

此次考核标准优化以医院现行公开的业务流程、管理制度和服务标准等为依据，我们所做的是，运用国际认证体系的多维评价标准，将其所对应的工作环节、数据、要素等进行提炼和归纳后，授予相应分值而形成完整的考核界面。

一年多的管理实践证明，相对于以前双线管理、定性考核为主的传统考核模式，优化后的行政后勤考核模式在强化岗位工作效率、改善服务质量、提升单位社会及经济效益等方面成效显著。表3 为GS医院推行新考核模式后院感防治及就医人数等对比情况。

表32013年GS医院感染病例监测情况类别11季度12季度13季度14季度1合计院内感染发生率16.54%15.14%13.41%13.49%14.44%院感漏报率10.00%13.45%10.00%10.00%10.93%注：3级医院发生率≤10%，漏报率≤20%。

据统计，在推行新模式一年多时间里，该院就医人数较往年提升了24%，而在此以前，该院就医人员年增长率只有约10%；当年职工及患者对行政后勤服务满意度的摸底调查结果显示，行政后勤服务各模块满意度也有明显提升。

5结论

笔者通过对我国医院行政后勤岗位绩效考核体系如何优化改善这一课题进行分析探讨，概括总结了该管理领域目前的现状及存在的问题，以实践案例提出了优化绩效考核模式和标准的具体措施，旨在提升我国医院行政后勤系统的管理服务水平，为我国医院后勤绩效考核提供理论与实践参考。

参考文献：

[1]徐敏.导入JCI医院认证评审标准加强医院感染管理[J].护理研究，2007（6）.