房地产客户关系管理策划精选(九篇)

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第1篇：房地产客户关系管理策划范文

1、交易费用原理

房产交易费用是房地产进行交易所需的成本。交易双方欲达成房屋买卖协议，必须相互了解，将可能提供的交易机会告诉对方，这种信息的获得和传递需要耗费时间和资源。如果这样的专用资产能在一个很长的时期内不受干扰地运营，这些投资就一定会带来预期的回报。客户关系管理正是从长期的投资回报考虑，架构企业与客户不可或缺的相互关系，这种依赖关系越持久双方从此获得的收益也越大。

2、收益递增原理

经济学中有一条重要的原理即收益递增原理，亚当。斯密认为，当分工与专业化的深度和广度增加时，劳动生产率（即斯密说的“平均收益”）随之增长；而分工与专业化的发展带来创新机会的增长，又促进新工具的设计和推广。这又进一步导致了分工与专业化……这一“收入与分工”共生演化的过程，这一原理同样可以用来解释客户关系管理的赢利原理。

二、从战略管理学角度看房地产客户关系管理

在任何一种特定的行业里，拥有竞争优势的企业比起他们的竞争对手来，更能吸引顾客，赚取更高的利润。客户能够判断企业从什么时候起不再能满足他们的需求，他们是促使企业更新的催化剂。与客户建立良好的合作关系是企业保持竞争优势的基础。根据迈克尔。波特的竞争战略理论，企业欲保持竞争优势有三种战略可供选择：差别化战略、低成本战略以及目标集聚战略。这些战略也是企业实施客户关系管理的理论依据。

三、对客户关系管理的理解

客户关系管理是指以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。客户关系管理不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到使企业获利和发展的最终目标。

1、客户关系管理完善客户体验，将企业的资源最大化

客户关系管理不是产品，也不是一个产品组合，而是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个“新的以客户为中心”的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源（房地产业主）毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘则被认为是企业获得进一步成功的关键。有资料显示，发展一个新客户要比保留一个老客户多付出5倍的投入。投资于现有客户，使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的影响，进而影响到企业的最终效益。

2、服务客户的观念——客户关系管理成功的核心

企业要得到持续的发展，拥有忠诚的客户是最重要的。根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论，一个公司如果将其客户流失率降低5%，利润就能增加25%——85%.房地产企业已经认识到保持现有顾客的重要性。建立一套完善的客户关系管理体系，建立房地产客户数据库，并有效地运用所储存的资料，能通过研究客户、开发客户、与客户沟通，有效留住客户，赢得客户的信赖与拥护。

四、房地产企业战略发展需要客户关系管理

随着客户关系管理系统的推出，一种全新的“营销观念”逐渐形成。客户被作为一种宝贵的资源纳入到企业的经营发展中来了。企业把任何产品的销售，都建立在良好的客户关系基础之上，客户关系成为企业发展之本质要素。如此一来，正在流行的很多新营销概念，如一对一营销、数据库营销等，实际上都可以纳入客户关系管理营销的范畴。

客户关系管理实施的目标与企业的战略发展目标的契合点：

1、解决产品的销售问题

据国家统计局公布的统计资料显示，2003年全国商品房空置面积同比增长14.1%，空置一年以上的商品房面积近4400万平方米。可以说，对于许多开发商而言，来自一线的销售压力、资金回收的压力仍然较大。企业急需借助导入客户关系管理，提升企业客户关系能力，提高一线销售人员对于客户跟踪、客户服务的能力。

2.提升客户满意度

当企业发展到一定规模，积累了大量的老客户，客户投诉会大幅增加、甚至发展到一系列业主维权事件，如何快速提高客户满意度，完善企业对于突发事件的应急机制，建立统一调度的客户投诉处理系统，是这些房地产企业面临的当务之急。

3.提升企业的服务品质和能力

房地产企业面对激烈的市场竞争，认识到个性化客户增值服务的重要性，很多企业逐渐向服务型企业过渡，成立了专门的客户服务组织，希望能够将分散的、点滴的服务资源进行整合，不断推出针对客户的服务新手段，力争为客户提供一站式服务。

4.提升品牌形象

基于以客户为中心的思想，房地产企业要树立全员客户服务的企业发展战略。在企业内部建立完善的客户服务体系，对外的服务准则、服务口号、承诺服务水准一致，并依托于客户服务部，形成一条以客户为导向的企业服务运作链。企业全体员工都在不同岗位上全心全意服务于客户，从而在企业内部形成以服务为核心的品牌企业文化。

五、现行客户关系管理存在的问题及改善步骤

1.交流方式的分离使用造成服务效率降低问题

目前电话、传真、面对面等交流方式的分离使用在降低服务效果的同时，造成人员的服务效率不高，并且不利于客服人员的管理。

2.各实体部门服务的分离造成资源的浪费

由于没有统一的客服中心，客户往往要多次交涉才能找到适合问题解答的部门，而各部门信息共享程度低，交流不顺，所以回复结果也出现不统一现象，由此造成资源浪费的同时又降低了服务效果。

3.现有客户资源无法有效利用的问题

企业积累了大量的客户资料，但由于缺乏对其潜在需求的分析和分类，而且此客户资源库没有实现共享，利用率低，造成资源浪费。

企业在导入客户关系管理前，必需先诚实地作一次全面体检，了解自身的优势与缺点，进而倾听客户的声音，确实了解所有与客户互动的管道，开始规划整体的客户管理架构。

一个执行良好的客户关系管理实施方案分以下几步骤进行，这对提高顾客忠诚度是至关重要的：

1）区分目标顾客，对企业所有客户的关键信息进行有效的整合；

2）确定目标顾客，瞄准最有价值的客户，制定可行的方案以增加他们对企业的忠诚度；

3）满足目标顾客需求，为每一客户提供量身定做的服务和产品

4）与目标顾客达成利益共同体，企业管理层即时了解市场情报，深入地了解个别顾客的行为、新兴需求和消费形态。

六、房地产行业建立客户关系管理的措施

1.客户关系管理如何同公司整体战略融合在一起

建立客户关系管理系统，首先需要确认公司对项目的期望和业务目标，同时要考虑现有业务环境以及公司的战略优先层次。需要回答的问题包括：

（1）企业的市场份额是保持稳定，还是在下降？

（2）企业目前最紧迫的问题是什么（如，降低成本比提高市场份额更重要吗）？

（3）争取客户、发展客户、挽留客户和为客户服务的成本哪个相对更重要一些？

（4）同客户交流和服务的过程中，哪些渠道最重要？

（5）如何平衡“以产品为中心”和“以客户为中心”？

（6）企业认为最有价值的客户是哪些？为什么？

回答上述问题，将帮助房地产企业确定客户关系管理的投资，并寻求公司和业务部门的支持。

2、建立个性化的客户关系管理体系

客户关系管理必须根据房地产行业和企业的实际情况，配合企业的发展战略有步骤、有节奏地建立和实施。

（1）事先建立可量度、可预期的企业商业目标

企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期、短期、中期的商业效益。切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从客户关系管理厂商一味的承诺，毕竟它不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业、尤其是同行业的应用成效，并从本企业的实际情况出发，客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。

（2）行业领域应用的深入研究

客户关系管理最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理更多的是采用国外应用比较成熟的理念。国内厂商在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而对中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导致研发的产品有闭门造车的感觉，不能与企业具体实际相结合。如何将国际通用的理念与中国房地产行业的特点相结合，形成独特的体系，是目前所有国内客户关系管理厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。

（3）为企业把脉、对症下药

目前，许多销售客户关系管理的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的、独特的客户关系管理解决方案。通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断，通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施客户关系管理系统进行整体规划和设计。

营销的一对一和“个性化”的特色是客户关系管理的重要要素。它必须是针对企业的个性化定制，根据不同的客户、不同的行业特点和企业的发展特色，为企业量身定做出系统的解决方案。从企业的实际情况出发，首先要经过充分的调研，明确企业目前所处的地位；其次是将企业当前的操作方式与最好的操作方式作一番比较和研究；最后要提供提高销售额的方法。

3、给客户关系管理一点成长的空间和时间

纵观全球施客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。客户工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。因此，通过选用切实可行的方案，并将最终的应用搭建在成熟的案例之上，企业将会大幅减低客户化的需要，也会大大降低实施过程的整体风险。

大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。每一阶段则侧重与特定客户关系管理目标，从而达到快速制胜的效果。换句话说，企业可于合理的时间内（一般为三至四个月）取得一定的成果，定期量度、追踪系统成效并保持持续推广。

（1）为了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。

（2）为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估，系统在设计初期要增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。

（3）客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访至关重要。其目的主要是为了及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的困难和问题；针对这些情况，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业中能够得到更加深入的应用。

由于客户关系管理对房地产企业的重大影响，实施客户关系管理项目时需要整个企业范围的信息传达与责任承担。为保持竞争优势，企业必须投资于客户关系管理技术，同时要建立新的业务模型。所有客户信息的集中是成功实施客户关系管理的核心。这一强有力的企业策略将提高企业的销售额、客户忠诚度和企业的竞争优势。

当房地产产品品质日趋成熟、均好性成为同质化的近义词时，房地产企业开始重视客户关系管理与服务工作，将其与产品开发、销售、物业管理摆到同等重要的位置。这些企业都意识到：房地产品牌建设与营销推广不再局限于物业本身，以商业联合、资源整合为特征的全天候、全方位的客户关系管理与服务之门已经打开。客户服务作为当今全球性的商业术语，预示着单独的产品买卖时代已经面临终结。未来房地产品牌竞争的趋势，正逐渐过渡到客户信息库、客户满意度、客户服务手段的竞争层面。

以客户为本的观念将贯彻房地产开发、策划、销售、服务的全过程。这在市场细分、竞争激烈的今天将成为提高竞争力和实现发展战略的重要手段。

第2篇：房地产客户关系管理策划范文

我和严世平相识是在2001年10月的高交会期间，缘由是CRM。严世平是湖北松滋人，86年在西安建筑科技大学读本科，99年在深圳参加研究生考试，考上武汉大学的工商管理硕士研究生，现在已经顺利完成学业。我曾经和严世平做过房地产CRM实战方面的交流，现整理成文，供同好者们参考。

田同生：你是如何看待客户关系管理的呢？

严世平：客户和品牌都是企业无形的资产，房地产公司要想不失去原有的地位，就要进行资源的优化。如果你的客户资源好的话，企业就可以做大，相反，要是客户资源不好，企业就只能做小。企业在不同的发展阶段，客户关系管理的内容是不一样的。随着市场竞争的加剧，客户关系管理的深度不断在加深，CRM功能也在不断加深，因此，我认为每个企业在不同时期它对CRM的要求是不同的。在招商地产第一期的CRM中，我们把CRM的实施想象得太简单了，感觉CRM无所不能，所有的业务都能在CRM这个系统中体现，然后通过数据采集，自动生成需要的东西。原来希望各个数据端口的数据能进来，自己需要的东西像流水一样，源源不断流出来，实际上这是根本不可能的。

田同生：你是说这个东西不行吗？

严世平：不是这个东西不行，实际上是我们自身的认识有问题。后来我们认识到，要CRM发挥效用，实际上应该是先从某一个点上开始才行。于是，我们就开始按照以客户为中心这条主线进行内部的调整，包括后台、研究人员，使得业务人员根据销售数据研究市场，策划人员从这个数据中找到有效的市场推广办法或者媒体组合方式，跟顾客有更好的沟通办法。

田同生：销售人员收集数据实际上是为后台服务的？

严世平：对，通过行政手段来要求销售人员主动积极的收集客户数据，刚开始时，我们要求由业务主干来做客户数据的收集，起带头作用。刚开始的时候，一线销售人员对CRM很有情绪，因为他们辛辛苦苦做了一段时间后，感觉没有解决实际问题，相反是耗费了很多时间，降低了他们的销售。所以，在上二期的时候，CRM的重点就从服务于后台，向前台进行调整，我们更多的是考虑如何帮助销售人员提高工作效率，引导销售通过CRM提高销售技巧，引导销售提高如何与客户打交道的能力。

田同生：售楼软件与CRM有何区别呢？

严世平：它们其实是两回事。售楼软件是帮助现场的销售经理对销售的单位进行管理的，那些单位现在卖了，那些单位预订了，是管理产品的。但它管理的还不是整个房地产的产品，管理的只是单位，楼盘单位的销售交易情况，是现有销售状况，帮助销售经理提高工作效率，它对客户没有管理，只是成交结果。作为CRM来说，我们更关心来访客户如何变成意向客户，意向客户如何变成客户。我们有一个工作模式，销售人员接待客户，用一个笔记本记下来，有经验的销售，他会过滤这些客户，会抓住每一个机会，所以他的销售总比别人高。

田同生：销售人员如何通过CRM提高业务能力？

严世平：CRM的实施过程中包含着很重要的教育过程，通过教育来提高销售人员的技巧。我们把CRM的客户关系流程分为：来访客户、意向客户、准成交客户、成交客户。成交后变成业主，我们对业主也要进行管理，通过业主的口碑不断地带来新客户。这样四个步骤是我们从自己的销售实践中提炼出来的，每一个步骤都通过软件来提醒销售人员你应该怎么做才有效，按照流程往下走，销售人员也会知道那一部分是他最为关注的。

田同生：你是如何认识客户关系管理能力是核心竞争力的呢？

严世平：我的课题第一个是解决认识问题，第二个是如何构件企业的核心竞争力，如何提高客户关系管理能力，使房地产企业从战略的角度形成企业的核心竞争力。第二个问题从构件的角度来说，是个管理的问题，通过管理来构件，比较复杂，是一个庞大的体系。客户关系管理体系，是一个长期的不断发展的体系，在不同的城市，房地产企业处在不同的竞争阶段，市场处在不同的阶段，客户关系管理落实在CRM上，有几个问题是很迫切的：第一是要做到一枝独秀，对销售来说就是效率的提升；第二是管理服务能力的提升，客户满意度，用CRM来做，觉得也是非常有效的。

田同生：你是CRM的实践者，同时也是研究者，对CRM有自己的看法，你们的CRM成功了吗？

严世平：我们推广CRM的成功，是从现在和未来两个角度去考虑的，我的衡量标准，我的CRM能够让销售人员把她的笔记本丢掉，是销售过程管理实现无纸化了。我觉得我们前期是成功的。销售员把本子丢掉，一方面销售人员的销售效率肯定会提高，带动整个楼盘的销售效率会提高，整个楼盘的营销成本会降低，这个是必然的，这就是结果。另外一个是我的客户资源，能够得到循环利用，因为我们每个楼盘的成交效率在10%的话，剩下90%的客户可能由于销售员的流失，造成成交困难，由于销售员的流失，客户可能就丢失掉了。现在90%的客户就在我的资料库里面，楼盘再开发时我可以再循环利用这些客户资源，实际上给我下一个楼盘节省了营销成本，我觉得这个标准非常清楚。

田同生：这个标准你能量化吗？

严世平：能量化。因为程序设计本身就有这个东西。成功的几个标志：一个就是销售员把笔记本扔掉了，用我们的CRM来录入客户信息，来筛选客户，来与客户进行沟通。具体对销售人员来讲，销售效率肯定会提升的，系统会告诉他在哪一个环节出现问题，我们发现后就会告诉销售人员，你要重点去改进，哪个阶段应该如何去做，保持适度的沟通，最后出现的结果是，销售员个人的销售效率会提高，对我们楼盘来讲，整个楼盘销售效率会提高。我们是有指标的，有的楼盘成交效率是15%，有的楼盘10点几，我们通过CRM实际上把这个问题都解决了。如果我的成交效率提高了，哪怕只是提升1%，这个已经是了不起了，对房地产企业来讲，成本要节省好多。第二块就是售后服务问题，也是我们很迫切的，服务机构原先比较分散，成立了4个机构，也需要流程再造。我们一直提倡把服务做的最好，现在专门成立了客户服务委员会，机构已经成立，现在正在组建，以后希望客户有问题就是一个电话，就帮他解决了。不至于电话打到一个部门，这个部门说你去找那一个，那一个部门说你再找另一个，问题还没有解决，可能客户都找出一肚子火出来了。所以，要有一个统一的服务流程，有一个监督部门、一个执行部门，客户满意度就提高了。服务做好以后，客户满意度提高后，销售也会提高，我们在去年自己的楼盘销售调查中发现，我们自己的客户成交效率比外来、广告拉来的客户要高一倍以上。

田同生：在做客户管理管理时，业务部门与IT部门的关系协调，从分工上来讲，如何做？

严世平：涉及到CRM软件系统开发的工作是以IT为主的，需求调研、需求确认则由业务部门来做的，CRM的推广是以我们业务部门为主，因为我们是最终的使用者。

田同生：推广时，电脑硬件的配置，这些人的培训教育谁来管？

严世平：我们营销中心需要多少电脑，怎么培训，管理制度怎样配合，都是我们自己解决，我们业务部门的自主权很大。刚开始实施CRM的时候，最好不要跨部门，就是在一个部门解决时，你也要先解决这个部门最关键的问题。这个实际上是很难的，把事情做的非常细、非常深，不是泛泛的去做。刚开始做CRM时，实际上就在我们部门，把事情做的太多了，却把关键的问题，既帮助销售提高效率给忽略掉了。

田同生：你们为什么要自己去探索，而不是依靠软件公司？

严世平：开始时确实是把希望杜寄托到软件公司，他们是专门做CRM的吗，应该有针对房地产企业问题的全套解决方案。结果发现不是这样，可能是由于房地产这个行业比较特殊，既懂CRM，又懂房地产的人很少，我们招商又是第一个吃螃蟹的。2002年10月份，我们自己重新成立了CRM再开发小组，牵头的就是营销中心的总经理朱文凯，我们自己提出自己的构想，自己先把需求拿出来，再找软件公司，让他们看看这个需求如何通过IT来解决，再到深化、再到调研，都没有问题了。

田同生：你对自己想要什么比较清楚吗？

严世平：比较清楚。开始时，自己想要的东西太多了，什么都想要。上二期时，我们想要的东西慢慢在头脑里成形了，我们知道必须把这一点做好，这一点才是最重要的点，CRM实际上就能提高工作效率。对我们这样的公司来说，有客户关系管理这个致力于长期发展的理念，提高企业的核心竞争力非常好，然后高层领导又十分关注，企业思想又比较开放，在这样的企业，只要CRM有一点突破，他会遍地开花的。我们公司应该是这样的公司，通过一点就遍地开花。

第3篇：房地产客户关系管理策划范文

一、深化拓展房地产土地评估业务的必要性

1.激烈的市场竞争形成拓展房地产土地评估业务的外在压力

随着注册土地估价师和房产估价师资格由“准入类”转成“水平评价类”，房地产土地评估机构的设立审批由前置审批事项调整为后置审批，房地产土地评估设立和准入门槛发生了根本性的变化，房地产土地评估市场将进一步开放，会计师事务所、资产评估资质机构、管理咨询公司等潜在的竞争者都有可能会介入到房地产土地评估业务中，市场竞争的加剧将不可避免，房地产土地评估机构的盈利空间将进一步压缩。从目前情况看，房地产土地评估机构的目光大多聚集在一级市场的土地出让估价和二级市场的银行抵押业务，由于机构众多、“僧多粥少”，造成竞相降价，这不仅使全行业的“蛋糕”越做越小，也让委托方越来越强势，房地产土地评估机构逐渐丧失评估业务的话语权。

2.经济发展的新常态对房地产土地评估行业提出了新的要求

当前我国经济发展进入新常态，经济转型升级进入关键时期，为房地产土地评估行业带来前所未有的挑战。房地产严重过剩，房地产企业效益大幅下滑，面临“产能过剩、资产贬值、资金紧张”的风险。房地产企业面对瞬息万变的市场和“去产能”的压力，客观上要求房地产土地评估机构在出具房地产土地评估报告之外，更多地提供管理咨询、价值管理等一系列增值服务。房地产土地评估机构必须适应经济新常态的新特点，不断探求房地产土地评估业务的蓝海，拓展新兴业务领域。

3.新型城镇化的加速推进给房地产土地评估行业带来了新机遇

随着新型城镇化的加速推进，房地产土地评估行业面临市场容量、发展空间和竞争格局的剧烈变化。特别是一些小城镇和新型农村社区的发展模式，成为房地产行业的巨大机会，也为房地产土地估价业务的拓展带来了难得的机遇。房地产土地评估机构不仅仅依靠单一的资产评估业务，而是提供全过程、全要素的增值服务。此外，新型城镇化的融资模式发生根本变化，过去政府依靠土地财政筹集资金，现在引入银行信贷、国际投资和社会资本，这导致房地产土地估价业务在房地产融资、投资和经营方面的深化拓展。

二、深化拓展房地产土地评估业务中面临的主要瓶颈

1.信息闭塞、创新思维受限

从总体上看，在目前的房地产土地评估机构业务中，银行金融抵押评估、课税评估、拆迁评估等传统评估业务占的比重很大。过去很长一段时间，房地产土地评估业务来源的压力相对较小。但是，传统的房地产土地评估业务随着国家政策的调整和房地产市场的变化而萎缩，例如，随着地税和物价系统联合制定存量评估系统，课税评估业务大大萎缩；金融和拆迁评估业务也随着国家政策的调整逐渐减少。这样传统的评估项目一旦发生“断乳”，许多房地产土地评估机构就有些措手不及。许多房地产土地评估机构对房地产土地评估的新业务知之甚少，不熟悉收益法及市场法的运用，对开展新业务存在能力不足的问题。此外，由于过去房地产土地评估主要是发挥鉴证作用，忽视了房地产土地评估的咨询作用，没有发挥房地产土地评估的真正价值，房地产土地评估的蓝海被忽略甚至放弃了。

2.在评估业务实务中低层次操作

目前政府部门对行业的条块分割管理与价值评估行业的社会性、市场性特点存在着很大的矛盾和冲突，由此影响冲击房地产土地评估机构竞争的公平性，也难以制定统一的价值评估技术标准，这都严重影响房地产土地评估工作的质量和效率，导致房地产土地评估服务市场仍然停留在靠关系营销的低层次操作上，诸名“品牌营销”之类的新型营销方式难以全面推行。此外，房地产土地评估行业与其他相关行业的沟通、信息共享和渗透都不够理想。对于诸多房地产土地评估业务、特别是非估值类的新领域，大多数房地产土地评估机构和评估人员还不熟悉。

3.对房地产土地评估技术钻研不够

目前大多数的房地产土地评估项目，都是在国家法规或政策的规定要求下“要我做”，而非委托方“我要做”的评估项目。而且，很多房地产土地评估机构往往单纯从盈利考虑，以最短的时间完成评估业务，而不去深入研究房地产土地评估新方法、新技术、新手段，或因收费低而应付了事。有的房地产土地评估机构甚至在经济利益的驱动下，以委托方确定的“评估”价值，倒推房地产土地评估的程序，降低了房地产土地评估的质量，严重地影响了房地产土地评估机构的信誉和业务素质提升，增大了深化拓展房地产土地评估业务的难度。

三、房地产土地评估行业需要拓展的业务领域

房地产土地评估机构深化拓展业务，应从业务领域的深化、新业务领域的开发下功夫，发挥估值技术优势，实现业务链条的纵向延伸和横向延展。

1.深化拓展资产定价新业务

估值类业务是房地产土地评估行业的特色所在。房地产土地评估机构应通过评估对象领域的拓展，强化自身在房地产土地定价环节的权威性和重要性。例如，深化拓展房地产投资价值类型、以财报为目的评估等新业务，充分发挥房地产土地评估的价值发现作用；开展房地产土地价格监测业务，建立重置成本价格标准、拆迁评价指标体系，协助府制定房地产和土地交易指导价；开展非常规房地产价格评估，如房地产物质/功能减损价格评估，海域或荒山价格评估等。

2.实现业务链条的纵向延伸和横向延展

在深化拓展房地产土地定价新业务的基础上，进一步在房地产土地资产形成、处置、增值等环节发挥咨询指导和服务作用。一方面，可以向关联业务行业发展，如资产评估、矿业权评估、工程造价与工程咨询、房产测绘和、土地地籍测绘、房地产销售、房地产经纪人等。此外，还可以针对房地产企业价值的提升，提出价值管理的对策建议，提供高附加值的服务。另一方面，可以向关联土地资源行业发展，如房地产土地开发、规划、登记，土地价格动态监测、变更调查和利用规划制定以及项目策划、可行性研究、风险分析、咨询顾问等。

3.积极培育拓展非估值业务

以管理咨询为核心的非估值业务，将成为房地产土地评估机构拓展业务的蓝海。从目前情况看，可拓展的非估值类业务主要包括：以提升评估服务附加值为目标，为房地产企业提供房地产市场和投资可行性分析、内控体系设计、项目风险控制评估以及房地产经营策划等咨询业务；通过分析房地产项目的相关数据，评估房地产开发项目的经济与技术可行性，提供土地整理项目建议书，为政府部门、银行、信托、基金以及企业进行房地产投资的决策提供咨询。这些非估值的咨询服务由于竞争相对较少，附加值相对较高。

四、深化拓展房地产土地评估业务的路径与策略

1.加大房地产土地评估新业务的研发力度

创新是房地产土地评估机构的立身之本、发展之源，如果房地产土地评估机构不注重研发新业务，必然会在激烈的市场竞争中被淘汰。能否实现创新，主要取决于房地产土地评估机构是否设立研发部门，新业务研发工作是否富有成效。房地产土地评估机构的研发工作，要侧重于新技术、新方法和新手段在房地产土地评估领域的应用，优化工作流程，提高工作效率，降低业务成本；同时，要加强对房地产土地评估市场现状的研究，敏锐把握房地产土地评估市场未来的发展动向，加大对新兴业务和潜在业务的研发力度，形成具有特色的品牌优势，抢占房地产土地评估行业的制高点。

2.完善房地产土地评估的基础条件

为深化拓展房地产土地评估业务，房地产土地评估机构需要引进新业务所需的各类人才，如金融工程、管理咨询、高端计算机专业人才等，迅速搭建起所需的业务部门。同时，需要搭建房地产土地评估的信息化管理平台，完善数据信息库和信息管理制度，如项目信息归档、客户信息管理、信息收集渠道等，为深化拓展房地产土地评估业务提供及时、完整的信息支持。此外，房地产土地评估机构还可根据业务拓展的需要，选取并购目标，拓展业务类型，实现优势互补。

3.制定房地产土地评估业务的市场营销战略

房地产土地评估机构提供的产品是房地产土地评估及相关的咨询服务，需要将评估和咨询服务推销给客户。特别是在日益激烈的市场竞争条件下，引入新的市场营销理念，制定切实可行的市场营销战略，已成为房地产土地评估机构战略管理和日常工作的一项重要内容。房地产土地评估机构应结合业务特点和人员实际，制定恰当的市场营销战略目标和经营策略，包括规模经营策略、服务产品策略、品牌建设策略等。同时，制定中长期和短期相结合的市场营销计划，并通过有效的考核和激励措施，保证市场营销计划的全面落实。

4.加强客户的挖掘与沟通联系

房地产土地评估机构需要吸收和借鉴客户关系管理的理论与方法，建立符合房地产土地评估业务特点的客户关系管理系统和客户信息数据库，全面分析客户的性质和业务特点及其对自身的重要程度，提高客户维护能力；分析挖掘客户的潜在市场需求，为客户提供更加可靠优质的增值服务。同时，与政府相关部门、银行、券商、基金等保持良好的沟通合作关系，及时获取相关业务信息，不断拓宽房地产土地评估业务的来源渠道。随着财政支出管理改革的全面推进，政府工程采购服务的规模越来越大，财政或政府采购部门将成为房地产土地评估机构重要的委托方。因此，房地产土地评估机构应主动与财政或政府采购部门沟通联系，积极参与相关课题的研究和重大政策的论证，发挥好民间智库的作用，为争取政府工程采购服务项目创造条件。

第4篇：房地产客户关系管理策划范文

A企业重庆市场营销渠道的拓展与创新

（一）企业拓展

A企业选择拥有大量稳定且较高收入人群的企业，作为其拓展对象。在重庆主城区内，其主要拓展企业有：大坪医院、西南医院、第三军医大学、急救中心、肿瘤医院、招商银行、建设银行、铁路局、报业集团等。这些企业所成交业绩占项目成交业绩的20%。针对高端产品，A地产企业确定了新的拓展对象：中石油、中石化、电力公司、水利集团、电力集团、烟草集团、各大外资企业。具体拓展手段包括：赞助拓展对象开展各类活动，以此收集大量客户信息；确立出关系维护对象，以此争取拓展对象的合作，来促进其产品销售。拓展企业的关键人关系维护措施如图1所示。

（二）圈层营销

将目标客户当作一个圈层，通过针对他们的一些信息传递、体验互动，进行精准化营销。A地产企业主要通过对老客户关系的维护，最终为各项目建立完善的老客户体系。通过礼品拜访、电话回访等。同时，组织老客户参与不同形式的活动，建立有效地客户交流平台，并从中筛选出优质客户作为重点维护对象。最后通过老带新的政策来有效带动老客户积极性，提高以老带新的成交率。A地产企业具体圈层营销策略如图2所示。

（三）区县市场拓展

重庆作为中国最年轻的直辖市，区域面积达8.24万平方公里，拥有近3000万人口。因而无论从地域范围或是人口数量来说都堪称世界上最大的直辖市。随着重庆打造国际化大都会城市化建设进程的加快，城乡统筹综合配套改革也在快步稳走。主城对区县的拉动，不仅体现在经济指标，还在环境、消费意识、消费需求结构等方面都会发挥作用。因而抢占重庆区县这个大市场对于A地产开发企业的销售业绩及品牌塑造等具有重大意义。A企业首先选择临近主城的铜梁、永川、璧山等深耕渝西片区。同时该企业借助在这三个区县市场的成功经验，将其品牌辐射到綦江、南川、武隆、涪陵、万盛等渝东南片区，以达到区县市场拓展的最大化。A企业所采取的推广方式有：一是针对产品，选择区县进行实地考察，做出对该区县拓展的可行性分析；同时，策划部配合，进行前期推广铺垫。最后利用夹报、当地的电视媒体等进行大量的宣传造势，并加以短信覆盖。二是在巡展前一周内对目标地的公务员、事业单位群体予以大面积宣传，采取直投、夹报及针对性摆展的方式，确保区县公务员群体的认知度和参与度。三是选择中心广场开展巡展活动，聚集人气和积累客户。四是广场巡展之后一两天内，组织精品区县看房团赴销售中心全程体验，并引导消费者实现购买。五是针对意向性客户，尽快展开跟进工作，获取深入信息。六是针对成交情况良好的区县，组织“A地产企业产品推荐会”或“客户联谊活动”，通过“老带新”等方式，聚合当地优质消费者，通过“软营销”方式获取更深入的成绩。

（四）建立全国联动的异地分销体系

全国联动分销体系能够整合各公司庞大的客户群体资源和专业的销售经验、降低该企业的销售人力、物力成本和风险、提高该企业各项目全国范围内知晓度、打破传统自销模式，打开企业各项目异地市场的销售渠道。A地产企业首先建立本地分销渠道，主要是通过对本地专业房地产营销公司的筛选，选择具有拥有大量客户资源以及专业性更强的商，将部分甚至整个楼盘进行营销，A地产企业目前在重庆本地现有合作分销商—大泽、钢运、领域；外地分销商—中原，同时正在与其他商进行协商合作。然后建立异地分销渠道，其主要是借助具有全国资源性的分销商拓展全国市场，对浙江、上海、香港、澳门、台湾等热门一线区域，做出相对应的考察拓展方案并重点建设；同时，以高佣金的方式吸引外地高端分销商合作，将全国的投资者向重庆、向A地产企业引导的方向进行战略部署。最后，建立了独立经纪人团队，来降低成本，添加售楼部的销售气场和人气，并为该企业积累大量的客源，增加项目知晓度。

A企业营销渠道拓展与创新存在的问题

A企业在重庆市场实施了企业拓展、区县市场拓展、全国联动异地分销体系等市场营销渠道拓展与创新策略以来，取得了不错的销售成绩。但同时也暴露出一些尚待解决的问题。第一，渠道部门获得相关部门支持较少。A地产企业渠道部门进行前期推广，需要利用网页、夹报以及当地的电视媒体等，并加以短信覆盖等方式进行大量的宣传造势，而这些工作目前通常是由渠道部销售人员自行设计与实施，而不是由更专业的策划部门来辅以完成。导致其宣传效果差，进而导致客户关注度的下降，影响销售业绩和公司整体利益。第二，渠道销售人员专业知识及从业经验相对缺乏。目前A地产企业渠道部门人员大多以新人为主，大多是应届大学毕业生，且大多数所学专业并非房地产或者市场营销，房地产销售从业经验几乎为零，专业知识相对缺乏，在面对客户时会无法回答一些专业性较强的问题，进而会不可避免的造成客户的流失，甚至损坏公司形象及影响公司品牌认可度。第三，渠道销售队伍团队建设工作力度较小。A地产企业在渠道销售队伍建设方面的工作力度较小，具体表现在：一是上下级之间缺乏沟通；二是员工之间缺乏沟通，缺乏信任，团队没有凝聚力；三是缺乏团队协作的氛围。第四，渠道部门工作程序不够优化，运行效率较低。由于A地产企业渠道部门成立不久，其管理模式依照一般营销中心管理模式来管理，但作为房地产行业新的营销模式，其管理模式没有及时进行创新与改进，造成管理流程的繁琐，对渠道销售工作造成诸多不便。另外，由于刚成立的渠道部在薪酬上的不科学，业绩考核制度不完善，工作表现优秀和工作表现一般的人员，基本工资却相同，没有等级差额，这大大影响了工作人员的情绪，造成渠道销售人员工作积极性受挫，直接影响个人及公司的销售业绩。第五，渠道营销执行效果有待改善。A地产企业现有的渠道销售模式在寻找客户，促进最终成交方面做得比较到位并且产生了客观的效益，但是销售成果仍有进一步提高的空间。渠道营销人员需要加强既定计划的执行，最大化的发挥每一个销售方案的作用，创造更高的效益。

房地产企业市场营销渠道拓展与创新的对策与建议

（一）企业高层应树立营销渠道意识，

大力支持营销渠道的拓展与创新作为新型房地产营销手段，渠道营销必将为越来越多的房地产企业所采纳，房地产企业间对客户资源的竞争更加激烈。因此，为了在今后激烈的竞争中立足，房地产企业必须加大对渠道部门的支持力度，制定相关政策来促使其他部门的配合等。另外，该企业还应该制定相应合理的管理模式，针对渠道人员的特点，尽量简化管理流程，并给予一定的特权，这样更宜于渠道人员开展工作，提高工作效率，为其创造更大的利润。

（二）加强渠道营销模式和手段的研发，完善全国联动的异地分销体系

房地产企业渠道部门负责人应积极听取一线销售人员的建议，及时改进渠道销售中存在的问题，研究与发现渠道销售营销的新机会、新手段。如，针对异地分销体系，房地产企业可以利用互联网高速发展给房地产企业的网络品牌营销模式的创新带来的契机，创新性地应用网络营销，在加入特殊中介（第三方保险公司、第三方支付公司等）的前提下，建立网络立体售房部直接进行销售的直销模式；也可以建立网络立体化项目宣传中心，上传项目信息、项目图片、户型图等，使客户可以直观的感受项目，以方便异地消费者鉴赏、评价和签约购买。

（三）加强创新型人才的培养和管理，为营销渠道的拓展与创新提供人力支撑

第一，完善人事制度，加强绩效考核，建立竞争性薪酬体系。房地产企业首先应拓宽人才招聘渠道，完善人事制度，以企业发展的需要为出发点，加强对人力资源供求状况的分析预测，提供对实现企业战略的人力资源保障和合理配置。特别是对于公司紧缺的创新型人才，可通过猎头公司网络招聘信息进行招聘。另外，可以加强在招聘中人才测评工具的运用，强化新员工测评的信度和效度，降低人员预期离职率，减少人力资源离职成本。其次，应加强员工培训，努力提高员工素质。通过对员工的外部、内部培训和轮岗锻炼，提高员工的工作积极性和创新能力。采用完善的培训制度来鼓励、激励员工提高知识水平，树立全员培训，终生培训的观念，对各级管理者、生产者进行强制性知识更新和技术提高，建立学习型组织，提高全员素质来适应企业发展的需要。最后，应建立一套专业高效的绩效考评制度和具有竞争性的薪酬体系，以留住创新型人才。这些体系的建立必须坚持对外富有竞争力，对内体现激励性的原则，实行岗位工资制，根据绩效考评结果进行动态管理。第二，加大渠道销售队伍团队建设工作力度。房地产企业可以将每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例配置，达到合理的互补；也可以建立明确共同的目标，该企业的管理者应捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标，使得团队形成合力；再则可以营造积极进取团结向上的工作氛围，该企业的管理者心里始终装着员工，支持员工的工作，关心员工的生活，用管理者的行动和真情去感染身边的每位员工，平时多与员工沟通交流，给员工以示范性的引导，捕捉员工的闪光点，激发员工工作的积极性和创造性，更重要的是管理者沉下身去和员工融为一体，让员工参与管理，给员工创造一个展示自己的平台，形成一种团结协作的氛围，让员工感到家庭的温暖。

（四）注重客户关系的管理和创新，做好重点顾客群的营销渠道拓展工作

客户关系管理可以缩短营销周期和降低营销成本，增加收入，寻找扩展业务所需要的新的市场和渠道，提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度，从而提升企业的核心竞争力。房地产企业可以采取以下方式进行客户关系管理：有意识转变传统观念，建立科学、完备、合理的客户数据库；二是借助各种途径，挖掘客户价值，可以采用恰当的方式与客户沟通，并把对客户的跟踪信息也记录在数据库中；三是正确处理客户投诉，及时采取服务补救措施，服务过程完美无缺固然好，但这几乎不可能，当服务失误产生时，不论原因是什么，企业都应该采取及时的服务补救措施，耐心处理客户的投诉，主动承担服务失误的责任；四是为客户提供关联服务，巩固企业品牌，该企业不仅可以通过与企业业务有关的服务来营造其品牌，也可以针对核心客户需求提供服务创新，进而巩固企业的品牌形象。

第5篇：房地产客户关系管理策划范文

1、我国房地产企业市场定位存在的问题

房地产市场定位存在着许多误区，主要表现在：

（1）产品定位不准确。房地产开发商热中于做广告，但是宣传手段及内容相似，使产品无法在消费者心目中形成独特的形象，消费者很难分辨它们之间的差别。

（2）客户管理不到位。由于大多数房地产开发企业未能建立统一的客户资源管理平台，给管理客户带来很大难度。很多企业未能对客户进行分类管理，也未建立起与客户沟通的有效渠道，没有建立规范的客户回访制度和客户关怀行动，不能及时掌握客户需求变化和客户满意程度，难以进行市场准确定位。

（3）销售过程缺乏规范管理。由于缺乏相应的管理手段和系统，大量曾经访问、咨询过、没有最终成交的客户的信息没有得到保留，而这些潜在的、未成交的客户资源都是花费巨额广告投放或通过展览活动吸引而来的。由于缺乏处理过程，未成交客户的背景信息、未成交原因以及对产品的需求等都未能得到应有的保留和分析处理。如果由于市场定位不准，企业要对市场重新定位。但是，就目前很多企业没有重视企业的再定位。

（4）随波逐流大盘定位。目前商品房的开发趋向于建筑面积越来越大，小区绿地面积越来越大，装修水准越来越高等。虽然无法回避不同居住群体之间客观上的差异，但是开发规模太大，将给现行物业管理模式带来管理上的困难，还使得居住其中的业主可能难以找到家的感觉。

（5）缺乏战略规划。未能充分考虑市场定位的影响因素，在营销过程中仅仅是随房地产市场竞争的潮流，被动、零散地运用广告、宣传、改善服务态度等促销手段。

2、我国房地产企业市场定位的内容

（1）市场细分。房地产市场细分是指人们在目标市场营销观念的指导下，依据一定的细分参数，将房地产市场总体分为若干具有相似需求和欲望的房地产消费群，其中，每个消费群即为一个细分市场。房地产市场细分是房地产企业选择目标市场及目标客户的前提与基础，其根本功能在于为房地产企业实施有效的目标市场营销战略服务。房地产市场可以从以下角度进行细分：一是心理需求细分。分析消费者的心理需求，其实是分析其在购买住宅时的动机，人们的生活方式和个性不同决定了不同的住宅消费群。二是家庭组成细分。在城市中家庭是一个生活单元，家庭数量及结构对住宅的需求有重大影响。三是地理环境细分，包括自然地理环境、经济地理环境和人文环境方面内容。消费者对房地产的需求爱好，实际上是对房地产及周围环境进行综合评价和选择的结果，即是房地产所处地区的地形、地貌、气候条件、距离市中心的远近、交通便利、文化教育情况等的综合。

市场细分的作用主要表现在细分市场有利于开拓、发掘新的市场机会，企业可以集中人、财、物等资源，取得更大的经济效益；有利于掌握潜在市场的需求，不断开发新产品，开拓新市场，通过细分市场可以从中选择有效的目标市场。

（2）市场调研。是市场定位的核心，也是顾客和企业联系的纽带。对于房地产企业市场定位来说，信息的收集很重要，主要包括宏观信息即整个市场竞争的情况，竞争对手的楼盘类型，销售定位；潜在目标人群的需求信息和企业内部信息。

（3）房地产品牌形象的培育。品牌是房地产企业楼盘的市场信誉、市场竞争力的集中体现。房地产产品品牌能更好的满足特定消费群体的心理需求，对那些有强烈偏好的顾客来说更有吸引力。

（4）打造真正的卖点。如何打造房地产项目的真正的卖点是项目定位的关键内容，卖点可从多个方面进行，如文化定位突出商品房所蕴涵的文化氛围，智能化定位突出小区的设施和物业管理的智能手段；概念定位突出感性消费时代的概念营销等。房地产市场在竞争日趋激烈的今天，越来越多的企业注重在产品本身和附加值上加以再定位，重申产品与众不同的特色。

3、房地产企业市场定位的策略

房地产企业市场定位包括产品定位、品牌定位、企业战略定位，房地产企业市场定位的分析如图1.

3.1房地产企业产品定位策略

房地产企业首先了解竞争对象的产品具有哪些特性，研究消费者对该产品重视程度，然后决定本企业的产品定位。

（1）提高产品的性价比，注重人文环境。消费者在购买时，考虑最多是的是商品房的质量和性价比。房地产开发商必须严把质量关，确保项目在各个方面的质量。居住小区的选址与建设必须要考虑人文因素，包括交通、教育和环境等内容。

（2）保证空间的合理布局。住宅最关键的要素是它的空间，因为其他设施都可以更新换代，惟独住宅的空间在其寿命内是不变的。保证空间的合理布局是住宅建设的发展方向。

（3）准确挖掘高价值的客户。如何判断客户的价值？从什么样的角度看待客户的价值？能否将客户价值量化？这是房地产企业特别关注的问题。房地产产品定位应考虑客户关系管理。客户关系管理中重要的理论是“二八原则”，也就是客户价值金字塔。在客户价值金字塔的顶端，20%的客户能够为企业贡献80%的利润；在客户价值金字塔的底端，80%客户能为企业带来20%的利润。因此，那20%的客户为企业高价值的客户群体。从客户生命周期的角度来看待客户，不断挖掘客户价值是树立品牌、打造百年老店的房地产商们的追求。树立企业品牌的一个重要原因就是使得客户在其生命周期之中能够不断地购买房地产开发企业的产品。

3.2房地产企业品牌定位策略

房地产企业品牌定位策略可从以下几方面考虑：

（1）深化品牌营销观念。目前品牌营销观念深入人心，广告成为广大客户购房时主要信息来源之一，因此品牌广告竞争也成为众多发展商重要竞争手段之一。广告创意突出绿色家园独特的产品品牌价值，包括园林生态、体育健身、休闲等特色；突出企业品牌价值，包括企业良好的知名度，美誉度及雄厚的实力，企业文化等。

（2）使消费者增强对房地产商的信心。房地产开发只靠硬件投入是不能构成品牌产品的，以品牌切入，更有利于竞争，建立特有的房地产品牌，逐步树立良好的品牌形象。

（3）建立优质的物业管理品牌。物业管理是与老百姓密切相关的大事，优质的物业管理对企业品牌树立则起到了至关重要的作用。

3.3房地产企业战略定位策略

房地产开发企业战略通常有以下几种：一是建立专业化、跨地域房地产开发企业。资金雄厚的企业将逐步把企业资源向作为房地产专业化公司的发展方向聚集。二是综合性、跨领域房地产开发企业。这部分企业的房地产开发将呈现出多元性特征。三是房地产产业链投资延长型房地产开发企业。有些房地产开发企业，它的投资范围自延伸到了与房地产开发相关的上游或下游行业，取得产业链的利润最大化。四是从开发商转向房地产服务类企业。随着二手房市场即将全面起动，房地产细分市场架构进一步明显，房地产开发企业服务创新将面临非常好的市场环境和机遇。

（1）产业链投资延长定位。投资范围向相关的上下游行业延伸。

（2）补缺式定位。通过市场细分发现新的尚未被占领，但为许多消费者重视的空位产品。在这种定位下企业容易取得成功，因此这部分潜在市场即营销机会没有被发现，也许有的企业发现这种潜在市场，但没有足够的实力，无法去占领空白的市场。

（3）挑战式定位。当企业能比竞争者生产出更好的产品，该市场容量足够吸纳这两个竞争者的产品，同时比竞争者有更多的资源和实力，这时企业可把产品定在与竞争者相似的位置上，同竞争者在同一细分市场竞争。

（4）突出优势式定位。房地产企业在市场中所处的地位是不同的，有的是市场的领跑者，有的是随行就市跟随者，有的是补缺者。当企业意识到自己无力与同行业强大的竞争者相抗衡从而获得绝对优势地位时，可突出宣传自己与众不同的特色，如前期的规划设计、后期的物业管理等方面取得领先地位。

4、结束语

当今房地产业竞争越来越激烈。房地产企业在进行市场定位时要充分考虑定位过程中的品牌、超前和创新观念，为自己的商品打造卖点，并采用定性和定量相结合的定位模式。只有通过准确的市场定位，房地产企业才能取得成功。

参考文献：

[1]王洪卫。房地产市场营销[M].上海：上海财经大学出版社，1998.

第6篇：房地产客户关系管理策划范文

摘 要：在当前经济波动、科学发展、技术革命、产品更新、市场变化、标准更新的环境下，有效规避投资风险，降低风险损失，提高房地产投资风险管理效率，这已成为当前房地产投资风险管理的重要任务，也是投资成功的重要条件。

关键词：房地产；投资；风险管理

中图分类号：F29 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）01-0158-01

近年来，随着我国国民经济的持续健康发展，房地产业得到了快速发展，并逐步成为国民经济的支柱产业之一。房地产的特性决定了它投资数额大，投资周期长，变现能力差。可见，房地产投资是一项综合性、专业性、技术性极强的活动，同时也是一个高投入、高回报和高风险的事业，在这个高风险的投资环境中要想得到预期的收益目标就必须对整个投资项目进行投资风险管理。

1 房地产投资风险产生的原因

1.1 开发的房地产项目前期调查不周，投资决策草率

所依据的信息不够准确，或前期调研不细，对购买力及项目的销售前景预期过于乐观，在运用中出现与当初的估计有较大偏差。如一些大城市，当前人们对住房最迫切的需求是“廉租屋”，以成本价并享受各种优惠折扣出售的公房，其次为经济适用型住房，最后才是高级公寓及别墅。这与消费者整体收入水平呈现“金字塔”型不无关系。而一些开发商至今仍心存“暴利”思想，受到消费者的冷遇。

1.2 宏观形势出现意想不到的不利变化，由此引发多种风险

一是前些年严重的通货膨胀、物价上涨，诱发建材价格上涨，工程造价跟着上涨；二是货币发行政策和银行信贷政策。如银行紧缩银根对房地产商就意味着筹资或变现风险；三是房地产供求形势的变化。目前，房地产供给严重不足的状况已成历史，房地产市场已出现供过于求，房价自然就要下降，销售难度增加，促销成本加大；四是房地产政策及由此形成的大气候。如当前银行对房地产业的支持重点从“开发”变为“购买”，这对刚开发并需持续投入的房地产项目意味着不利。

1.3 开发商主观上对房地产市场供求形势、房地产政策、金融政策的理解判断上出现偏差

具体表现为：开发商过分相信自己的“感觉”，而实际上“感觉”错了或反了。如有的开发商过分地相信自己会容易地找到“下家”，将项目脱手，而实际并未如愿；有的开发商在决策上项目时只考虑、分析了一时的市场供求形势，而没把开发的周期因素考虑进去，结果供求关系“此一时彼一时”，或者对市场的估计及项目自身的优势的判断过于乐观，最终导致销售困难；还有的开发商过分相信自己的“道”（即通过“关系”拿到“好项目”的能力），而经营实力（开发实力、管理能力、营销能力）不足或较弱，项目运作中难于实现预期的经营业绩。

2 房地产风险防范的对策

2.1 发展新的融资渠道，逐步摆脱对银行贷款的路径依赖

对银行贷款过于依赖将严重制约房地产开发企业的健康长远发展，而且由于银行贷款属于国家宏观调控的主要经济手段，会使企业更容易受突发的经济事件的影响。在当前形势条件下，如何拓展融资渠道，是房地产公司的当务之急。目前一些新的融资渠道主要有:引进海外资本、上市融资、发行债券、房地产信托和项目融资等。

2.2 减少一次性投资项目比例，增加长期经营项目的投资

由于近几年国内房地产市场走势良好，很多房地产企业所开发的项目过多的都集中于住宅项目的开发，商业房地产也大都是配套住宅的，这种投资方式对技术、人才、资金的要求较低，而且基本上是一次性的出售，资金回收见效较快，因此深受一些中小房地产企业的青睐，但随着房地产市场的不断成熟以及竞争的加剧，这种一次性投资的风险越来越大，尤其是对于企业的长远发展来看，这种投资方式抗风险能力较差，其不利于企业稳定发展，一旦一个项目不成功，公司很可能就会因此而衰落。而且随着土地供给的逐步紧缩，土地资源的稀缺性正显著加大，不可能无限制的获得可供开发的土地，这时拥有自己产业的公司，比如拥有自己的商业地产、物业管理等长期产出的产业，其抗风险能力较强，持久发展动力较足。

加大对商业、写字楼等经营性地产的投资力度，是一个企业长远发展的必经之路，这在香港得到了很好的体现，香港的几个主要的大型房地产开发公司无不拥有很多自己的物业，他们的核心竞争力并不是把房子建的如何好，而是其后期的管理经验以及其营销策划能力。对这些物业的投资虽然短期内不能获得明显的更高收益，需要更高的经营水平和高的人力资源层次，但随着经营物业的逐渐成熟，其将带来稳定的资金流和优秀的经营团队，这对于企业贷款抵押、上市、品牌的经营都是必须的。

2.3 培育品牌优势，加强客户关系管理，通过提高企业经营管理水平化解风险

企业实力的高低，直接反映抵御风险能力的大小。作为房地产企业要坚持多元化发展战略，提高企业自主发展能力。在当今房地产企业小而多的情形下，提升企业品牌美誉度是快速发展壮大企业、抵御企业经营风险的最优途径。提升品牌优势不仅要在企业宣传、策划上下功夫，在企业产品质量、后期物业管理服务等方面的提升更能体现一个企业等品牌优势。

房地产企业要不断创新经营理念，要认识到承包商、供应商、设计策划公司、分销商等是企业的利益共同体，他们能与房地产企业共同抵御市场风险。具体来讲，房地产企业应对承包商、供应商、设计策划公司、分销商的实力和信誉进行考察，建立诚信合作伙伴数据库。项目自身的好坏也是关系到房地产企业风险大小的重要因素，要控制这种风险，就必须对项目的策划定位、所处地段、市场环境进行评估和考察，在进行评估和考察过程中，应多听取承包商、设计策划公司、分销商等相关企业的意见。

2.4 加强对房地产市场调查与预测，实现从产品观念到营销观念大转变

现在人们购房已不单单是为了满足居住这个最基本的功能，房地产商品除了具备居住这个功能外，还要具有良好的套型设计、漂亮的造型，优雅的环境、智能的设施、良好的物业管理等等。就房产这个固定不动的核心产品来说，房子与房子之间没有什么太大的差距，而现代产品概念的内涵和外延都扩大了。现代房地产市场己经正在逐渐告别卖方市场，虽然这个市场的潜力巨大，但目前这个行业内的竞争却十分激烈，稍有不慎就会面临失败的危险。开发商们煞费苦心的谋划，目不暇接的房地产广告，不断出新的住房消费新概念等足以说明这一点。近几年，一方面一些楼盘销售形势严峻，另一方面一些优良楼盘的销售势头却很好，有的甚至供不应求。而且热销的房地产往往价格都较高。这充分说明，实现经营观念大转变，认真进行市场调研、分析和预测，生产真正适合消费者需求的商品才是开发企业做大、做强、降低风险的根本出路。

2.5 健全风险管理组织机构，加强风险教育，建立企业整体风险理念

房地产企业应成立风险管理机构，根据房地产开发企业的业务结构和经营特点，列出各部门风险清单，并进行全面、清晰的预测和整合，确立风险控制的重点环节和重点对象，制定相应的处置方案，监督企业决策层以及各部门的规范运作，在风险发生时，对全面工作进行有效地指导和协调。从而在组织上、力量配置上保证风险控制的系统性和足够的工作力度。二要加强风险教育，完善各项制度。对于各类风险案例要经常向员工宣讲，特别是企业管理者，对于可能给企业造成重大损失的风险因素和安全隐患，要经常提醒员工注意。不断提高员工素质，增强工作责任心。建立完整而严密的控制体系，从制度上保证每一种可能的风险因素都有监控，每一种业务都有管理规范。要确保各项制度落实到位，并根据内外环境的变化不断完善制度，真正发挥其防范风险的效能。三要善于利用法律法规解决问题。随着国家法律制度的不断健全，法与企业越来越密不可分，房地产开发企业要善于利用《合同法》、《公司法》、《保险法》等法律武器维护自己的权益。在利益受损、遭意外事故等情况下，充分利用法律维护自己的权益。

2.6 制订科学、完备的风险管理计划

风险管理计划的制定，大致在每个阶段开始前的阶段会议上和阶段开始后十天内完成，这里的阶段会议参加人员包括风险管理人员、阶段负责人员以及阶段涉及到的各方面负责人。比如在投资决策阶段前，与会人员应包括开发企业代表、建筑师、设计师、建筑外观设计师、内部装修设计师等。在项目实施的初期还会出现一些未预见的风险，由实施者提出风险原因和表现，再交风险管理机构分析处理。通过风险管理计划，房地产开发企业可以建立整个企业各项风险管理工作的目标，确立风险管理部门和风险管理人员的权责地位，协调企业各部门的风险管理工作。科学、完备的风险管理计划能使企业内部用于风险工作的人力、财力、物力得到合理配置和利用，保障企业的经营效益。

参考文献

第7篇：房地产客户关系管理策划范文

论文摘要：本文指出当房地产企业出现价格战时，其竞争战略选择应是差异化，该结论为房地产企业进行经营管理决策提供了科学合理的理论基础，并为房地产企业培育差异化核心能力提出了建议。

房地产业是我国经济的一个主要增长点。2008年上半年，在国家调控政策主导下，中国房地产市场逐渐由2007年的过热转向理性回归，过度需求泡沫得到有效的抑制。进入2009年，房地产业在大量资本的推动下又呈现量价齐升的上涨势头，相关部门也再次提示风险。国家采取有保有压的政策，有利于房地产市场健康发展。面对变化莫测的市场环境，房地产企业如何在新经济条件下求生存、求发展，必须尽快形成、完善、维护和再创企业的竞争战略。

1980年，迈克尔波特（M.E.Porter）在《战略管理》一书中提出了行业内五种竞争力战略模型，5种力量包括潜在的竞争者、替代品的威胁、供应商的力量、购买者的力量和竞争对手。他认为5种竞争力的合力决定了公司利润的平均水平和投资回报率，并明确地提出了三种通用的竞争战略，即价格领先战略、差异化战略和专一化战略。本文通过对房地产企业之间价格战的博弈分析，认为房地产企业应该采取差异化战略。

房地产市场价格战的博弈分析

在价格决策方面，房地产企业间的博弈情形相当复杂，从早期的项目策划、地块投标到项目建成后的销售推广、售后服务等等，处处都有博弈。关于开发商之间的价格博弈，以前业界曾掀起我国商品住宅市场会不会爆发价格战的讨论。有的人认为前几年中国的房地产已经存在泡沫，且存在大量的空置商品房，楼价之战不可避免；还有的人认为商品房不会打价格战，理由是商品房的流动性差，商品房市场是区域市场，而不是统一市场，胡挺、肖海莲（2004）论述了房地产企业之间进行价格战，将是两败俱伤；如果建立攻守同盟，这种同盟也异常脆弱。针对我国目前房地产市场的现实情况，下文从博弈论的角度，建立模型来分析房地产企业的经营战略选择。

在库诺特（Cournot）模型中，产品是同质的。在这个假设条件下，如果企业的竞争战略是价格而不是产量，伯特兰德（Bertrand，1883）证明，即使只有两个企业，在均衡条件下，价格等于边际成本，企业的利润为零，与完全竞争市场均衡一样。这便是所谓的“伯特兰德悖论” （Bertrand Paradox）。

解开这个悖论的方法之一就是引入产品的差异性。如果不同企业生产的产品有差异，替代弹性就不会是无限的，此时消费者对不同企业的产品有着不同的偏好，价格不是他们感兴趣的唯一变量。在存在产品差异的情况下，均衡价格不会等于边际成本。

本文建立如下假设条件：

假设1：市场上有两个寡头企业——企业1和企业2，他们调整自己的价格策略以期实现利润最大化，q1和q2分别是企业1和企业2的需求量，p1和p2分别是企业1和企业2的产品价格。

假设2：di为商品差异性使得消费者愿意多付的价格，pi为实际价格，pi＇为产品不存在差异性时消费者支付的价格。即有：p＇=pi-di，i=1，2。

于是他们各自的需求函数为：

q1=q1(p1＇，p2＇)=a1-p1＇+b1p2＇

q2=q2(p1＇，p2＇)=a2-p2＇+b2p1＇

其中，a1，a2为一个正的常数（价格为0时，仍有市场需求），b1，b2>0为两个房地产企业产品的替代系数；且当q1，q2

其利润函数为：

π1(p1＇，p2＇，c1)=q1(p1-c1)=(a1-p1＇+b1p2＇)

(p1＇+d1-c1) （1）

π2(p1＇，p2＇，c2)=q2(p2-c2)=(a2-p2＇+b2p1＇)

(p2＇+d2-c2) （2）

对式（1）、式（2）两边求pi的偏导，并令其为0，可得：

求出两企业对对方策略（价格）的反应函数分别为：

解上述方程组得最优解为：

为了分析方便，将模型简化，令ai=0，如果是价格战的情况下，最终结果将是：p1＇*=p2＇*，即c1-d1=c2-d2。即使c1≠c2，只要d1=d2，也有可能使得c1-d1=c2-d2，即p1＇*=p2＇*，并且此时(p1=p1＇*+d1)≠(p2=p2＇*+d2)。

在库诺特模型中，当产品为同质的情况下，当c1≠c2时，高成本企业则会被淘汰出局且利润为0。而在考虑其差异性的模型中，即使c1≠c2，两家企业有可能在市场中生存下来，甚至和平相处，而且各自不断创新自己的差异性di，使得d1≠d2，且最终反映在消费者实际支付的价格Pi上。

当在保持房地产实际价格pi不变的情况下，根据p＇=pi-di，则如果房地产企业提高di的价值，则势必降低pi＇，那么该企业将可能拥有整个市场份额（在不考虑企业生产能力的约束下），而另一家企业则会得到0的企业利润，最终被市场淘汰出局。于是，竞争在考虑到产品差异的情况下将进入更高级阶段，成为另一种形式的价格竞争。同时该修改模型也表明，价格竞争并不是无谓的降低成本、减少单位利润，同样需要企业拥有相当的实力，如宣传力度、影响深度、品牌号召力、技术创新能力、售后服务质量、地理优势、良好的时机把握等。

基于上述分析以及房地产企业核心能力的构成，可以看出房地产企业的竞争战略选择应该是差异化，而在开发差异性房地产产品过程中，要注意以下问题：开发差异性产品必须真正以客户需求为导向，切忌脱离市场来炒作概念；注意产品的整体综合质量；善于发挥自身优势；把狭义的开发观念更新为广义的开发观念，使产品的开发有更广阔的空间；有足够的信息量。

房地产企业差异化竞争战略的培育

（一）把握客户个性化需求

现代经济的发展提升了消费群体整体素质和人们的生活品质，同时带来了生活和工作模式的变化，使得每个人的需求有了新的变化。因此，房地产企业必须以客户需求为导向，开发个性化的住宅。

具体来说，房地产企业对客户个性化需求的把握可以从以下三方面着手：第一，把握个性化住宅基本功能需求的变化，包括面积、户型、结构、实用性等诸多方面；第二，了解个性化居住相关精神文化需求；第三，应该运用现代手段更快、更直接把握客户需求。如建立客户（包括潜在客户）数据资料库，分析研究需求；通过网络进行客户调查，利用网络丰富的资源，采集需要的数据等都是很有效的现代管理手段。

（二）品牌化经营

品牌与产品异质有着密切的联系，品牌是房地产企业信誉、素质、服务和文化品位的一种标志，其核心是产品怎样“特别”。首先，品牌是产品异质的必然产物。因为每个企业生产的产品都与其他企业生产的产品有或多或少的差异，为了体现这种差异，让消费者便于辨认本企业的产品，企业必须将其产品品牌化，以品牌来标志产品的特殊身份，与其他产品区别开来。其次，品牌本身也是产品差异的重要体现。一个品牌是一个复合体，它反映了产品的市场定位、开发理念、文化以及综合品质等方面。

实践证明，优秀品牌是企业获得竞争优势的利器：优秀品牌的知晓度和忠诚度能够为企业赢得市场份额并降低营销成本；客户的品牌偏好加强了企业对价格的控制力，从而获得品牌溢价；品牌信誉有利于开拓市场，进行品牌扩张。因此，企业只有认真制定和实施品牌战略，才能在竞争中赢得市场，并实现持续长久的发展。

（三）规模化与专业化经营

房地产企业应集中公司的资源从事规模化、专业化开发经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等方面的核心竞争力。目前，大批外资大财团出击中国房地产市场，整个行业的游戏规则都将随着外资房地产的涌入而逐渐完善。市场准入规则与开发成本的提高，将使那些资质等级低、开发实力弱的企业成为行业“洗牌”的牺牲品。境内的大型企业之间也需要进行联合、购并、重组，以加强企业资源的整合，提高企业竞争力。

另外，只有较大规模的企业才有财力和能力吸引众多高素质人才为其服务，才能聘请优秀的专业机构、专家以保证各个开发环节的质量，从而使自己的产品更富有竞争力。

（四）融入创新意识

创新是差异化概念形成的关键，同时又是难度最大的一步，因为它是寻找超越现有产品的突破口，是一种理念的创新。因此，企业需要掌握和研究大量的有关信息，包括客户需求信息、企业资源信息、开发理念信息等，将它们相互碰撞产生的新的思想火花，再综合、升华和提炼成新颖的、独特的概念，抓住理念创新是提升核心能力的关键点。

现代住宅理念要求开发商不断满足消费者需求的多元化，不断提高新产品研究开发能力，提高建筑产品的科技含量，在住宅的户型设计、功能设置、区域划分等方面充分体现“以人为本”的思想；在规划、设计和实施过程中要高度重视消费者的健康、安全、环保、绿化、节能、便捷以及个人生活的私密性等，注重新技术、新材料的应用，不懈追求科学合理，充分彰显产品个性，提升技术创新理念，为提高企业核心竞争力创建技术优势。

（五）运用现代营销手段

对于消费者而言，住宅是一种复杂性产品，消费者购买住宅时需要获得大量的信息，要仔细考虑诸多问题，如：销售合同的签订与公正、产权证的办理；居住地段是否适宜以及区位价值的判定等。商品提供者提供的信息越全面细致，就越有利于把握消费者的需求。互联网的24小时服务方式不但满足了消费者的这种沟通愿望，而且为卖方提供了便捷的客户关系管理工具，而这将为销售者降低销售成本；网络营销传递信息的全息性，也就是对产品信息传递的真实、准确、完整、全面性，可以满足消费者的差异性要求，提高其满意度，并通过满意的消费者带来新的消费者，以此形成良性循环。

参考文献

1.张维迎.博弈论和信息经济学[M].上海三联书店，上海人民出版社，2003

2.胡挺，肖海莲.房地产企业之间的竞争策略选择[J].科技情报开发与经济，2004，12

3.黄瑞吉.浅析中小房地产企业发展战略[J].经济师，2008，2

4.饶晓辉.房地产企业品牌结构策略[J].江苏商论，2008，1

5.夏和平，湛强发.提升房地产企业核心竞争力的思考[J].探求，2005，3

第8篇：房地产客户关系管理策划范文

【关键词】市场营销 人才培养 课程体系 改革

【中图分类号】G423 【文献标识码】A 【文章编号】1006-5962（2012）12（a）-0018-01

据统计，中国具有高等学历教育招生资格的独立学院共298所，在校生近200万人。显然，独立院校已经成为中国高等教育的重要组成部分，在学院规模、培养方式、教学质量等方面都取得了长足的进步。

我院市场营销类课程主要面对管理工程系各专业，尤其针对市场营销、工商管理专业，其次也面对全院学生的公选课。因此，本文将对我院市场营销类课程体系进行分析和研究，提出独立院校市场营销类课程的改革措施。

1 市场营销类课程的人才培养目标及模式

近年来，随着市场经济的飞速发展及市场营销工作在企业中的重要作用，企业对于从事营销类工作的毕业生需求量越来越大，素质要求也越来越高。作为独立院校，学生教育应以培养应用型人才为目标，通过开设营销类课程，培养理论知识过硬，同时具有专业实践技能的高素质技能型人才，满足企业生产经营的要求。

2 我院市场营销类课程体系存在的问题

2.1专业课程设置不够合理

2.1.1专业课开设时间晚

对于我院市场营销专业的学生来说，专业课程开设普遍过于滞后，且过于集中。在1、2学期开设专业课程偏少，而在第3学期开始骤增，且多集中在4、5、6三个学期，导致很多学生在学习专业知识过程中过于忙乱。对于非营销专业学生来说，由于专业基本理论欠缺，不能很好的理解课程内容。

2.1.2专业课设置的先后顺序不合理

市场营销理论应建立在经济学、管理学、社会学等很多学科的基础之上，比如《广告学》和《营销策划》之间，后者综合性强，应开在前者之后，而目前我院对市场营销专业的课程设置中，两门课程同时开设。

2.1.3课程之间出现交叉

由于营销类课程的系统性，很多情况下，同一内容会出现在多门课程中。一方面让学生产生厌烦的情绪而不认真对待，另一方面也造成教师在教学过程中工作反复，教学的激情和积极性也会下降。同时，重复的课程安排变相的抢占了实践教学的时间。

2.2教学方式方法单一，教师缺乏实战经验

我院的市场营销类课程多以教师讲授为主，学生练习为辅的教学模式，虽然采用了CAI教学，但是在授课过程中却过于依赖，学生往往处于被动听课状态，难以调动学生主动参与的积极性，教学效果大打折扣。

3 独立院校市场营销类课程体系建设改革意见

针对以上问题，提出我院市场营销类课程建设的改革措施，主要包括以下几方面：

3.1调整课程设置

3.1.1调整专业课程开设时间及顺序

在课程开设时间上，在学生已有的知识结构能接受的前提下，建议将专业基础类课程提前至第2学期，提前为后续的专业学习打下基础。

3.1.2整合交叉学科

为了将营销类知识系统化，同时不失主次，建议整合相关科目，例如将《市场营销学》与（《广告学》、《客户关系管理》整合，加大《市场营销学》的课时量；将《营销策划》与《房地产营销策划》整合，着重在《营销策划》的理论中，突出房地产行业的策划特点。

3.1.3突出城建特色

我院的市场营销类课程在课程设置上，要突出城建特色，重视相关基础课的建设，如《房地产经纪概论》等，同时开设具有城建特色的专业课。

3.2改善市场营销类课程的教学手段

授课教师除了要做好CAI课件外，还可以利用网络平台与学生进行互动，及时解决学生对于课程的疑惑。在授课的方式方法上，教师应强调教学过程的交互性，通过大量的模拟情景、问题讨论等形式来配合理论教学，提高学生的参与程度。

3.3加大实践教学环节的比重

为了更好的实现校企对接，要注重理论学习和实践的结合，加强实践性教学环节，具体方式如下：

3.3.1课堂模拟训练

对于一些实际操作性很强的课程，如《市场调查与预测》、《营销策划》等，要有目的地缩小部分理论课时，安排适当的课时进行模拟市场调查、模拟市场策划等与理论教学同步。

3.3.2实践教学基地

通过教学基地提供的条件，学生可以深入到企业和市场营销部门，在专业教师的指导下，亲历企业营销管理的全过程，了解企业营销的实际工作内容和运作方式，了解企业营销活动的现状与问题，开拓视野，交流经验，探讨发现的问题，参与到营销方案的讨论和制定中。

第9篇：房地产客户关系管理策划范文

文章编号：1004-4914（2015）07-146-02

一、引言

十报告将我国下一阶段的经济发展总结为“四化同步”，即坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化发展道路。这既是我国经济发展导向，也是一条全方面相互支撑、相互协调发展的新型发展道路，为社会各领域带来发展机遇。

从1980年日本输出入银行在北京设立第一家外资银行代表处开始，到2000年中国加入世贸、2006年我国颁布《中华人民共和国外资银行管理条例》及《中华人民共和国外资银行管理条例实施细则》，中国银行业的国际化步伐在不断加快，外资银行已成为中国银行业的一支重要力量。同时，国内银行业发展迅速，至今已有130多家各类规模的商业银行。

面对国际强势的外资银行介入和国内如雨后春笋般不断崛起的商业银行的挑战，作为国有四大银行之一的农行必须自我分析优劣势，抓住眼下机遇，实现快速经营转型。

二、农行业务发展现状

自2009年股份制改革以来，我行大力进行业务经营转型，不断提升价值创造力、市场竞争力和风险控制力，向广大客户提供全面、优质、高效的金融服务。依托强大的网点和信息系统，我行已发展了对公客户290余万户，个人客户4.2亿户，是国内客户数量最多的银行。我行的业务包括公司银行和零售银行产品服务，同时开展自营及资金业务，还包括投资银行、基金管理、金融租赁等领域金融服务。2012年，各项贷款64333.99亿元，资本充足率12.16%，不良贷款率1.33%，全年实现净利润1451.31亿元。在产品线上，我行建立了金钥匙、金光道、金e顺、金益农、金穗卡五大系列品牌，并在不断继续拓展存贷款、零售、电子创新产品。

取得以上成绩的同时，我行存在一些不足之处。面临四化同步发展的大环境，我行既有众多的发展机遇，也有内外竞争压力和挑战。要想在这一轮新的经济发展过程中取得胜利，我行必须自我分析，发挥优势，寻找最佳发展战略。

三、农行业务发展SWOT分析

（一）优势分析（Strength）

1.渠道优势。我行致力于建设面向“三农”、城乡联动、融入国际、服务多元化的一流商业银行。自建行以来，我行打造了坚实的三农、城镇化服务基础，不断加强三农金融产品品牌建设，完成“金益农”子品牌创建，形成了包含103项三农特色产品、413项城乡通用产品的三农金融产品体系。拥有接近2.4万家营业网点，54%分布在县域，甚至延伸至农村，也拥有数量最多的ATM。这些不仅给客户带去方便，也给农行带来稳定的低成本的储蓄存款，因此，我行可以依托已有的网点、信息、基础设施网络和客户关系基础，发展相关零售业务，不断推广和创新中间业务产品。

2.零售产品优势。我行已成为我国商业银行拥有客户数量最多的银行，发展有对公客户超过290万户，个人客户4.2亿多户，是国内客户数量最多的银行，涵盖中小企业、城镇居民、农村客户。同时，中间业务、零售产品比较丰富，包括电子银行、高端投行、基金、国内保理、金融机构、资金托管、信用卡等业务，并大力发展创新金融产品，推出更多的新型金融零售产品，实现强零售的目标，为城镇化、信息化、工业化、农业现代化同步发展过程中产生的生产生活需求提供多元化金融服务。

3.低贷存比优势。根据第一季度出来的年报数据，我行贷存比是所有商业银行中最低的，59.22%。我行可以灵活有效地发挥这些资本的杠杆作用，随时准备投入到国家需要的建设领域，如投入到资本、信息、三农、城镇化四化同步发展领域，为我行带来更高的经济收益，同时拓宽我行今后业务发展渠道。

（二）劣势分析（Weakness）

1.少差异化金融产品。我行客户层次跨度较大，但是没有针对客户级别进行有效分析，同时缺乏差异化金融产品，虽然有私人银行、商惠通、大客户定制等相关理财产品，但经常无法及时有效传达到具有有效需求的客户手中，降低营销成功率。

2.低业务分流率。中间业务的开展需要强大的电子信息技术做支撑，我行的电子信息技术和后台系统网络相比外资银行和一些国内商业银行，仍然比较落后，无法完全满足一些中间业务的开展需求，甚至会给客户带来不便。信息化的发展促使更多企业、个人朝电子信息化方向发展，对业务效率也提出了更高的要求。市场竞争也要求银行对成本进行有效控制，据统计，在柜台办理一笔业务成本为3.06元，而ATM交易的成本为0.83元，网上银行为0.49元。

3.弱绩效管理体系。虽然2009年我行完成了股份制改革并且成功上市，但是体制改革尚未实现质的飞跃，仍然是传统的管理方式。就绩效考核方面而言，农行通常以上级下达的业务指标为考核指标，分解到各个方位和员工，考虑的是各个指标的完成率，缺乏系统性的绩效考核体系，包括客户、员工学习与成长、内部运营等综合平衡的绩效考核机制，无法衡量网点（支行）的整体经营绩效。

（三）机遇分析（Opportunity）

1.社会融资需求大。四化同步发展，步步离不开金融的支持。城镇化的发展离不开基础设施建设，更需要资金支持；农业现代化、信息化的发展推动我国信息技术的普及应用，带动企业、个人对电子产品的使用需求；同时，工业化的发展促使企业需要更多的资金投入，以及单位工资、单位资金理财等业务需求；三农服务一直是我行的战略重点，具有良好的三农服务基础和社会形象。因此，我行加强当前金融产品的开拓创新的同时，可以大力投资四化同步发展方向的相关产业领域，主动发现更多的有潜力的客户，向三农、城镇化、新型工业化、信息化领域进行贷款倾斜。

2.优质客户成长快。新型工业化和信息化将诞生一批具有较大潜力的客户，为我行发展更多优质客户奠定了良好基础。新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化的同步发展将促使相关的高新技术产业、房地产企业、基础建设、农副产品制造业等产业链相关企业的快速发展，改变人们的生产生活、消费方式；同时也会引进大量外来就业人员，对于电子产品、住房贷款、消费、信用卡、个人理财等业务将有更旺需求，我行可以加强这些群体的客户关系建设，挖掘他们的需求，拓展客户群体。

3.便利服务需求大。四化发展对网点、服务网络提出更高要求。农行具有广泛的网点网络和信息系统，这一优势使得农行占据了营销主动地位。我行54%的网点在县域，是唯一一家在全国所有县都有网点的国有银行，拥有遍布城乡、覆盖最广泛的服务网点和基础设备，丰富的县域服务经验。与其他行相比，我行在四化同步发展过程中占据了得天独厚的优势，能有效把握主动局面，主动走进城镇化、信息化中诞生的各类工商企业、小区，实施走出去战略；区分重点区域市场，及时掌握城镇化发展过程中客户的需求信息和潜在机会，开发本地区高质量的对公、个人客户，既为客户提供便利，为农行创造更多效益。

（四）威胁分析（Threat）

四化同步不仅为我行提供良好的发展机遇，同时给我行带来了相应的竞争和挑战。一方面来自国内外银行的竞争压力，另一方面来自金融产品关联风险的挑战。

1.同业竞争压力。金融市场自由化使得大量外资银行进入本土，导致我行国际业务市场流失；国内大型银行业不断推出服务三农、城镇化金融产品，如中国银行的“益贷农”，加大了我行在农业、城镇化过程中的竞争；利率市场化的快速发展使得银行业原有的获利模式不得不从靠利差赚取利润向中间业务、创新服务业务、拓展跨市场跨业务领域的综合服务获利模式转变。激烈的同业竞争使得缺乏创新的银行失去市场份额。

2.金融风险的挑战。虽然我行在股份制改革以来，不良贷款率有所下降，但是金融产品关联风险的隐蔽性，使得银行将承担更大的风险控制压力，不得不提高风险防控的警惕。因此，在相关贷款手续上，必须严格控制调查审批放款等关键环节，坚持审慎原则，同时加大力度对不良贷款的清收，控制一些产能过剩、处于生命周期衰退期产业的放款投资。

四、建议

（一）创新金融产品角度

发挥渠道优势，创新金融产品，满足客户多元化需求。实施走出去战略，走进企业、社区，策划服务三农、面向城镇化发展、信息化、工业化推进的金融服务方案，推广龙头企业带动模式，从一方客户延伸出相关产业链的一条龙金融服务；另一方面，开发既满足客户需求，又能够兼顾风险控制、投资收益的信贷产品，分析不同层次客户的多元化需求，提供农行特色金融理财及其他中间业务、金融零售产品。解决四化同步过程中的农民、中小企业融资难的问题，满足多元化需求。

（二）客户关系管理角度

建立CRM（客户关系管理）分析型信息系统，打造客户信息数据库，有效鉴别优质客户。实施走出去战略，定期开展银企对接活动，保持良好的客户关系。四化同步发展使得个人、企业产生更多的投融资渠道，市场利率化的发展改变了银行利润结构，强化“以客户为中心”的服务理念，实现客户、银行双赢的投融资模式，既能维持当前客户，又能开发新客户，以最小的边际成本获取最佳经营绩效。

（三）风险防控角度

健全风险管理体系，完善信用风险内部评级系统，严防金融风险。通过内部体制、员工的变化来适应外部环境的变化。强化过程管理，规范业务流程，针对各种可能出现的风险事件进行分类施策。对于柜台业务，严格要求柜员对风险业务进行培训学习，对各项业务存在的风险点做到心中有数，严格按照三化三铁要求执行，加强自身的金融素养和业务学习，规范操作。对于信贷，提高资本对风险的敏感度，加强特定领域信贷风险监管，尤其是“两高一剩”产业，严格控制准入条件，提高审批质量和效率，落实还款来源，把握风险底线。

（四）内部管理角度

学习现代企业管理方式，建立现代商业银行管理体系，提高运营效率。通过人力资源改革，完善内部人才培养模式、岗位竞聘渠道；建立绩效考核评价体制，加强员工职业素养培养，转变服务观念；加强企业文化建设和品牌创建，树立以客户为中心的服务理念，增加我行综合竞争力，打造国际化、多元化的一流商业银行。