供应链管理的价值精选(九篇)

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第1篇：供应链管理的价值范文

供应链管理是人们在认识和掌握供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、协调、激励等职能，对产品生产和流通中各环节涉及的物流、信息流、资金流、价值流和业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大附加值。

供应链管理对中小企业带来的转变主要体现在五个方面：从功能管理向过程管理的转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。“五个转变”对中小企业战略价值的提升带来了深远的影响。

供应链管理对中小企业的战略价值

促进现代流通方式的创新和变革。传统的流通方式一般反映为批发和零售，电子商务条件下的批发被称为BtoB，零售称为BtoC或CtoC。BtoB在社会商品流通中占较大份额，对社会资源配置起到巨大作用。供应链管理是现代流通方式的创新，也是企业新的利润源。供应链上下游企业间形成了战略联盟，关系相对稳定，利用供应链信息共享，形成双赢关系，从而实现社会资源的最佳配置，有效降低企业总成本。

加速现代生产方式的产生和发展。供应链管理作为现代流通方式新的管理办法，其水平的不断提升和完善，加速了现代生产方式的发展。以现代信息技术为手段, 以塑造企业核心竞争力为中心, 实现全球化的采购、生产和销售。供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

改变现代社会竞争的方式和格局。现代供应链管理促进了社会竞争方式的转变，从企业间竞争转为供应链之间的竞争，企业间的竞争由你死我活到互助共赢的根本转变。而在传统生产和流通中，竞争方式主要存在于企业间和同业间的竞争格局将被打破。

优化企业组织结构并对供应链进行重构。企业内部重构要敢于冲破“大而全”、“小而全”的传统生产和流通方式, 以提升企业核心竞争力为指导。企业外部的供应链重构要优先选择和确定好企业的战略联盟伙伴，规范联盟间的程序和技术, 并对风险和利益进行合理评估、分配。

加快现代信息技术在企业中的应用。在供应链管理的主要方法ECR和QR中, 广泛运用了EDI、POS、自动补货(CAO)、预先发货通知(ASN)、厂家管理库存(VMI)等信息技术，促进了供应链管理的成熟和发展。

供应链管理对中小企业的战略提升

加快中小企业供应链整合，促进产业升级。对中小企业供应链整合，主要是对业务流程的优化，并通过现代信息技术加强对企业的管理，不断加强核心业务,将非核心业务外包，使企业内部供应链外化，提高企业核心竞争力。

第2篇：供应链管理的价值范文

内容摘要：本文从供应链整合视角下分析物流功能要素的集成，构建物流流程的动态重组模型；模型分析显示，供应链整合管理视角下物流运作过程的优化以及物流价值的实现，需要通过各种物流功能的集成与整合以及物流流程的再造和重组，从而形成创造物流价值的能力；还分析了物流的采购价值、时间价值、空间价值和附加价值的实现。

关键词：供应链整合 动态重组 物流价值

我国经济近年来的持续快速增长带来了巨大的物流市场，2010年我国社会物流总额125.4万亿元同比增15%，物流业增加值为2.7万亿元，同比增长13.1%，占服务业增加值的比重为16%。由数据分析可知，一方面，现代物流业在国民经济中的重要地位，特别是在服务业中占据突出地位。另一方面，物流业的发展出现了与物流业组织结构相关的很多问题，我国物流业市场规模扩张，而物流企业规模却普遍较小，物流资源利用效率低下、企业间恶意竞争现象较普遍，行业平均利润率偏低、服务满意度低等。

我国中小型物流企业仍是物流业的主导，分散的经营以及单一的功能难以满足社会化物流的需要，无法提供一体化服务。这些问题的存在导致物流业的市场绩效偏低。深入研究并提出改善我国物流产业组织效率是摆在我们面前的重要课题。物流企业产品与服务结构单一，经营渠道分散，服务功能狭窄，组织管理与一体化服务水平、业务综合与专业化服务能力有待提升。

供应链整合下的物流功能的集成与动态重组

供应链整合管理是基于这样一种理念，即效率通过分享信息和共同计划得到提高。供应链整合管理是一个整体的管理模式，通过供应链中前馈的信息流和反馈的物资流、资金流，将供应商、制造商、经销商、零售商直到最终用户连成一体，使供应链上各企业分担的职能有机集成并同步运行。在供应链整合管理下，物流综合运营商需要设计出更开放的、模块化的物流业务组件，构建出能够获得更高价值的动态物流运作模式。

（一） 供应链整合下物流功能要素集成

李宝山在《集成管理—高科技时代的管理创新》中认为，从管理的角度来说，集成是一种创造性的融合过程，也就是说在各个要素的结合过程中，融入了创造性的思维。要素仅仅是简单的结合在一起不能成为集成，只有当要素经过主动的优化、选择配置、相互之间以最合理的结构形式结合在一起，形成一个由适宜要素组成、相互优势互补、匹配的有机体，这样的过程才能成为集成。

在供应链整合管理下，物流的各个功能要素只有在物从供应商到最终用户的整个流动过程中才能发挥作用，因此，物流功能要素的集成性是供应链整合及物流流程的客观要求，也就是说，物流的每个功能要素必须依靠集成才能实现物流价值。比如，铁路运输、公路运输、航海、航空运输等各种运输方式如果是互不衔接，互相封闭、自成体系，单独成网、各行其是，则会出现运力分散、互相争夺货源现象，削弱物流系统应具有的整体功能，造成物流资源的大量浪费，综合经济效益下降，物流成本提高。如图1所示，物流的每个功能要素都具有集成性，供应链整合管理通过信息流、存货流使得物流功能从一个松散地联接着物流企业的群体，转变为一种能够提高物流效率和增加竞争能力的合作力量。

物流功能要素的集成有横向集成和纵向集成，横向集成是指供应链同一层次上或其他供应链相同类物流功能在物流资源上达成集成和运作上达成协调。例如配送中心、仓储中心等就是承担的这一物流功能集成处理。这就是不同供应链上的物流功能集成，实际上是将不同供应链生产经营的商品集中起来通过物流的某项或几项功能达成供应链间物流运作的协调，并实现规模效益。一般地，不同供应链横向物流功能集成处理的商品范围很广，实际中应用普遍。主要原因是：在供应链整合下同一层次的物流功能集成处理时，节点企业物流情况和商品流转信息比较容易为竞争对手所获得；物流功能集成处理能产生规模经济效益，这也是物流提供商和物流需求者在这一点上达成一致，能够达到双赢的结果。纵向物流功能集成是指供应链整合下，物流综合运营商通过设计物流一体化解决方案，对原材料采购、产成品经销由供应商流向最终客户的所有环节的物流功能进行集成处理和一体化运作，上下游节点企业之间物流活动相互协调，形成合作的、衔接的物流运作体系。

（二）物流流程的动态重组

在供应链整合下，物流功能要素的集成运作是在物流运营商的统一管理下以物流工作团队（Logistics Work Team）的方式进行运作，实现供应链的物流需求。物流工作团队是分布式的，分布式团队也称虚拟团队，“虚拟”被查尔斯. M.萨维奇博士定义为“虽然没有实际或者明确的表现，但是却能够同样有效”，物流工作团队是供应链上物流运作的基本组织单元。物流工作团队的特点是：团队以人为中心，实现组织、人员和技术的有机集成，能独立完成一项或多项物流功能；团队之间的耦合是即插即用式的，能用最适当的方式在最短的时间对供应链物流需求做出有效反应，发挥1+1>2的整体功能。不同团队的动态组合围绕着物流需求实现过程的需要，实现物流流程的动态组合。用TEAM表示物流工作团队。如图2表示的供应链整合下的物流动态重组模型。

模型解释。在供应链整合管理环境下，物流流程动态重组作为提高物流综合运营商响应速度的最有效的管理方式。物流流程动态重组被很多企业采用，特别是综合物流运营商，需要在企业中建立流程管理部门，专门负责流程的管理和优化。

在物流业务流程重组过程中，最重要的一点就是关注物流价值创造，强调物流运营商整体的反应速度，要求能够从整体上提升物流运营商的竞争优势。

物流一体化运作。供应链整合管理的关键是面向用户、顾客的需求，因此，物流流程的建立是围绕顾客进行的。而且，供应链整合下的节点企业是一体化的战略伙伴关系，这些节点企业通过信息平台进行实时互动联接实现物流在整个供应链中的快速流动，使得各个环节的经营活动实现敏捷动作（Agile manufacture，AM），要求物流工作团队要对整个流程良好运行努力工作，顾客的满意度是流程绩效的重要指标之一，满足顾客将是物流工作团队共同努力的方向。

供应链整合下的企业之间的同步化、并行化运行需要物流系统无缝连接和物流作业流程的快速重组。全球供应链环境下物流服务是一个涉及环节多、范围广的服务领域，物流活动总体上数量庞大、业务分散、时效性强，单个物流功能要素越来越难以快速响应客户需求；另外，单个企业拥有一个或几个物流功能要素，其利益总量相对有限，物流运作整体优化可能带来的利益空间会随着物流组织效率的提高而相对无限地扩容。

体现物流综合运营商的一体化管理思想。在供应链整合下，要求物流业务流程向上、下游企业延伸形成无缝联接，解决供应链中供应商、制造商、批发商、零售商之间的“瓶颈”， 因为，产品在物流过程中的每一秒的延时都将导致整个供应链的延时。因此， 物流活动供应链上节点企业之间的衔接紧密、无阻碍运行是整个供应链增值的关键， 也是物流综合运营商对业务流程重组的要求。

（三）创造物流价值的能力

从商品供应体系的角度来看，现代物流不是单个生产、销售部门或企业的事，而是包括供应商、批发商、零售商等有关联企业在内的整个统一体的共同活动，从而使物流管理成为一种供应链管理。物流管理是供应链整合下的协作物流，以供应链整体最优为目的，通过物流过程中功能要素的有机集成和物流流程的动态重组，以实现供应链全过程的价值和经营行为的优化，从而形成创造物流价值的能力。

供应链整合过程要求供应链的上下游企业根据最终需求市场的信息，制定采购、生产和分销配送的计划，使供应链上的存货在一个顺畅的物流渠道中有秩序地流动。因此，供应链整合下物流运作需要建立起基于上下游企业间战略合作的物流协调运作的渠道。

供应链上各个环节的物流功能围绕核心企业的物流协调同步运作。随着外部市场环境的不断变化，供应链的需求的不确定性是增加的，要求供应链对市场需求做出快速反应，就必须要求供应链上的所有节点企业同步采取行动，加强彼此间的协调与合作。只有这样才能弥补供应链顾客需求不确定性增加的风险，节点企业需要将供应链的反应能力和需求不确定性进行调整到物流协同运作的区域。

供应链整合管理是基于“竞争-合作-协调”机制的，协调优化是供应链整合成功运营的关键。在影响供应链整合成功的因素中，低流量的库存单元是其主要的障碍，为了保证供应链整合的成功，物流协同运作在库存这一功能方面的表现是联合库存管理（joint managed inventory，JMI）和供应商管理库存（vendor managed inventory，VMI）。

供应链的价值分布及物流价值

如表1所示，在供应链的价值分布上，物流价值（采购价值和分销价值之和）在各种类型的产品和行业中都占到整个供应链价值的一半以上，而制造价值不到一半。对于易耗品、耐用消费品和重工业产品，物流价值的比例更大，达80%以上，这充分说明物流价值的意义。供应链整合是一个价值增值的过程，物流过程的有效率对于提高供应链的价值增值起关键作用。

（一）物流资源的有效配置

供应链整合通过合作与协调，实现资源的共享和最佳资源配置。物流资源的配置有两种模式：一是全球运筹式产销模式。基本思想是，按客户订单组织生产，生产采用分散的模式，充分利用全球的资源，利用物流网络的资源配置功能。二是外包形式。供应链整合下的产品生产是外包给世界各地的供应链节点企业，通过全球物流网络发往同一个配送中心，将组装好的产品送往客户。在供应链整合下，能保证实时的物料供应和同步化运作。

在上述物流资源配置的两种模式中，信息技术起着关键作用。利用信息技术沟通供应链上下游企业的物流联系，及时交换物流信息，并且能够同时基于的市场需求信息，同步化地做出采购、生产和产品分销等方面的安排，以便供应链上的节点企业可以同步对市场需求做出快速反应。利用信息技术对供应链整合过程的库存做出合理安排，组织存货在不同节点企业间的流动，削减不必要的库存，消除“需求放大效应”带来的多余库存，从而降低整个供应链的物流成本，提高供应链整体的盈利能力。

（二）供应链整合下的物流效率

供应链整合下的物流效率取决于物流快速反应。Linc.WR 等认为物流快速反应的两个主要目标是： 在确保产品可得的条件下获得更高的销售数量， 通过消除不增值活动控制供应链的成本。在供应链整合下，合理规划物流活动的时间，保证成本与效率优化的平衡前提下，使需求产品或服务在顾客所希望的时间、地点，按质、按量、按价提供，并产生一定的经济价值。供应链整合管理是以最大限度地满足顾客需求为导向，对供应链上的节点企业进行系统化、 集成化的管理， 从而提高供应链的整体价值。物流效率的提高在供应链整合管理下得以实现的原因是：一是供应链整合管理使得节点企业协调同步运作，可以针对物流流程的每个环节压缩时间，包括存货流动的时间和物流信息流传递的时间；二是供应链节点企业的协同化运作及信息技术的应用，减少了供应链上的冗余环节和无效作业，降低供应链成本，也促进物流低成本运作；三是供应链整合管理注重过程管理，以系统的、整体的眼光在供应链范围内将物流功能进行动态集成，这一集成是以满足顾客需求为核心，充分体现物流的核心价值，为顾客创造增值价值，目的是整体供应链的物流达到最优。

供应链整合下物流价值的实现

（一）供应链整合下物流采购价值的实现

在全球范围内工业企业的成本构成中，采购的原材料及零部件成本随行业不同而不同，大体在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来说，对于一个典型企业，一般采购成本（包括原材料、零部件）要占到60%；而在中国的工业企业，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。采购成本是企业管理中的主体和核心，采购是企业管理中最有价值的部分。

例如，某企业购进5万元的原材料，加工成本为5万元，若销售利润为1万元，需实现销售额11万元。如果将销售利润提高到1.5万元而利润率不变，那么销售额就需实现16.5万元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。然而，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费4.5万元，节余的0.5万元就直接转化为利润，从而在11万元的销售额上把利润提高到1.5万元。这说明了良好的采购将直接增加企业利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。

供应链整合下采购价值的实现是通过即时采购实现的，而供应链整合使得即时采购得以实现。采购管理将从简单的购买向"合理采购"转变，即选择合适的产品，以合适的价格，在合适的时间，按合适的质量，并通过合适的供应商获得。供应链整合过程中能够选择最佳供应商，并对供应商进行有效管理，从而能够使采购过程质量控制卓有成效。从即时采购的实践来看，准时化采购成功的关键是与供应商的关系，最困难的问题也是缺乏与供应商的合作，而供应链整合使得这一问题得到解决，这也是即时采购得以实现的供应链保障。

在企业采购中，存有大量的不增加产品价值的活动，如订货、修改订货、收货、装卸、开票、质量检验、点数、入库及运转等，把大量时间、精力、资金花在这些活动上是一种浪费。供应链整合加强了节点企业之间的合作，也大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了采购效率，实现物流采购价值。

（二）供应链整合下的物流时间价值

时间正逐渐成为物流竞争的重点，供应链整合下物流的时间价值是指物流对供应链的响应时间、 交货可靠性、 交货速度和顾客响应性等。供应链整合管理是个集成管理过程，核心企业与节点企业在业务流程和信息系统两个方面高度集成，并共享信息。业务流程（产品开发—订单管理—制造与采购—生产计划—生产—交货）在同步化计划和集成管理思想指导下，通过价值分析和业务过程重组减少并消除非增值活动实现对顾客订单和市场需求的快速反应，通过准时化采购、连续化补给、即时配送实现交货的可靠性，从而实现物流的时间价值。物流时间价值的实现需要注意成本问题，要实现成本与效益的平衡，只有在供应链整合管理下通过先进的信息技术的应用和信息共享才能实现。

（三）物流空间价值

建立动态联盟的物流合作关系网。全球供应链整合下，节点企业分散在全世界不同的国家和地区，供应链结构的虚拟性及信息技术的密集性决定了物流过程更为复杂，物流空间价值的实现，需要经过海关、港口、机场等环节，而且有不同的运输工具。选择最佳合作伙伴，动态地调整供应链结构，改变传统的链状结构，从而建立动态联盟的物流合作关系网，通过与当地的物流企业联盟，部分业务外包（销售、运输、库存、联合经营等）大大提高物流系统的效率。这种动态的网络结构体现为供应链节点实体不断变化和业务过程的重构，有利于优化、灵活性和快速响应。

（四）物流附加价值

综合物流运营商为了提高商品的附加价值，增加其的产出，通常会根据自己的优势开展一些补充加工的业务活动，这种活动必然会形成劳动对象的附加价值，从而形成物流的附加价值。供应链整合环境下物流附加价值是通过延迟策略实现的，提供了一种减少物流预估风险的战略，这种延迟就是将一种产品的最后制造环节延期到收到了客户的订单后再进行，避免不合适或错误的生产及库存。理想的延迟应用是制造相当数量的标准产品或基础产品以实现规模化经济，而将最后的特点推迟到收到客户的订单以后。延迟策略可分为生产延迟和物流延迟两种。生产延迟有两个问题需要考虑：一是减少销售预估的不同产品的种类，降低物流风险；二是轻型生产和最后的集中组装可以利用物流设施和渠道关系来完成，产品的客户化、个性化安排在在最接近客户终端市场的地方被授权完成。物流延迟需要注意的是，在供应链网络中建设几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的物品，不考虑过早地在消费地点存放物品，尤其是价格高的物品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往终端客户。物流延迟的优势体现在随着加工和传送能力的增长以及具有高度精确性和快速的订单发送可以替代当地市场的预估库存，而并不降低物流服务水平。

结论

供应链整合管理环境下的物流运作与传统的保证生产过程的连续性是不同的，它是从供应链战略整合的角度，跨企业组织的物流运作，通过有效完成各个物流功能要素的集成和物流流程的动态重组，保证供应链节点企业之间的衔接和同步化运作，从而具备快速响应市场的能力，实现供应链上物流的采购价值、时间价值、空间价值和附加价值。从实践角度，IBM整合的供应链，是一个核心的战略业务单元，触及公司运营的各个层面，节约了大量的成本，成为公司价值创造、创新和竞争优势的来源。另外，据International Data Corporation的调查，全球用于供应链管理方面的IT投入每年高达约200亿美元。越来越多的企业认识到，供应链整合是一种更高水平的合作的管理方法，能够给顾客提供更高的价值，与企业的市场竞争优势已经密不可分，丰田、沃尔玛、戴尔的成功也是供应链整合的成功。

参考文献

1.Donald.J.Bowersox，David.J.Closs著，林国龙等译.Logistical Management： The Integrated Supply Chain Process[M].机械工业出版社，2000

2.戴斌，何建敏.基于供应链管理的传统物流的业务流程系统重组[J].现代管理科学，2007.4

3.詹姆士·斯托克，莉萨埃拉姆.物流管理[M].电子工业出版社，2003

4.赵林度.供应链与物流管理[M].机械工业出版社，2007

第3篇：供应链管理的价值范文

关键词： 价值链；工程项目管理；价值增值；效益最大化

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）16-0025-02

0 引言

价值链作为一种新兴的系统优化工具和简洁高效的管理技术，被誉为二十一世纪最具潜力的现代管理方法。随着行业管理水平的提高，价值链理论在项目管理中的应用，将影响项目的竞争力。

1 价值链与工程项目价值链的内涵

1.1 价值链的内涵 价值链的概念最早于1985年由哈佛商学院著名教授迈克尔·波特教授提出。他认为对企业整体进行研究难以识别竞争优势，但是将企业的各种活动分为设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的活动，则这些活动的有机联系就是企业的价值链。价值链分析的重点是分析企业的价值活动，迈克尔·波特教授把企业的价值活动分为基本活动和辅助活动两大类。

根据波特的观点，价值链内涵可以概括为一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料投入到最终消费品的各个价值活动阶段。

1.2 工程项目价值链的含义 工程项目的建设过程与企业的经营过程有很多活动是相似的，工程项目的完成过程就是实现项目目标的过程，因此将价值链理论应用于工程项目管理中是完全可行的。

在工程价值变化周期的每一个阶段，都存在物质、信息和能量的输入，并分别形成物资流、信息流和能量流。工程价值的变化范围，包括工程本体价值变化、工程功能发挥的价值变化和建筑业附加值的变化。在工程价值链中，物资流、信息流和能量流作为外部资源输入到价值创造过程中，使工程价值从价值规划，到价值形成，再到价值实现，在价值实现过程中完成价值的功能发挥和维护管理，直至价值消失，是一个不断增值的过程，最终形成一条价值增值流。通过上面的分析我们将工程价值链解释如下：在工程建设项目的生命周期中，各具有增值特性的生命阶段互相依存互相衔接，形成一条能使项目逐渐增值的环环相扣的线型链条，即工程价值链。

2 工程项目价值链管理

价值链管理是在项目层次上对项目价值的提升，项目可以通过各项内部活动实现价值的转移。在项目的整个过程中，对项目增值影响最大的是项目的战略策划，其次是项目目标，随着项目的进行，项目功能以及项目实施对项目价值的影响明显变小，最终在项目层次上实现项目价值的移交，这完全符合杠杆原理，如图1所示。

由价值杠杆可以看出，在战略策划阶段，计划稍有变动就会对项目价值带来较大影响。

3 工程项目价值链模型

3.1 工程价值变化周期 工程建设项目生命周期中项目规划、实施、收尾与运营四个阶段，存在着一个工程价值变化周期。本文相应地将其定义为工程的价值规划、价值形成、价值实现和价值消失四个阶段。

价值规划阶段为价值定义和计划阶段，包括策划、勘察、设计、咨询等活动，是高附加值、低风险的智力服务增值过程。价值形成阶段具备功能价值，包括融资、深化设计、工程管理、物料供应、阶段付使用等活动，大量的物化转移劳动创造出工程实体，其中的劳务与供应服务增值过程是形成实体价值的主要部分，也是建筑业现有的惟一增值途径。价值实现阶段为功能价值发挥和实体价值损耗阶段，包括改扩建、修缮、维护、损耗、管理等活动，工程实现其预定功能价值，是工程价值系统的根本目标。

价值消失阶段包括鉴定与评估、拆除、残值回收、废弃物处理、环境恢复等活动，为工程拆除服务增值过程，这一阶段实体价值和功能价值消失。

3.2 工程项目管理中的价值活动

3.2.1 基本价值活动 项目管理的各个阶段不是明显独立的，而是相互叠加的。将建设工程项目的基本价值链按照生命周期的各个阶段划分，可以分为项目启动、项目计划、项目实施、项目收尾以及项目运营五个基本价值活动。根据工程项目整个管理过程以及建设项目的层次，运用层次分析法可以将项目的基本价值活动初步分解为分部分项工程和单项工作，使得各项工作之间有相关的时序逻辑关系。通过分解看出项目管理工作参与各方的内容侧重，在一定程度上起到竞争优势分析的作用，充分理解整个项目管理价值链过程及分析方法，有利于做好整个项目管理，实现项目管理目标。

3.2.2 辅助价值活动 根据工程项目管理的知识体系，可以将工程项目管理的辅助价值活动分为：项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目采购管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目信息管理。各项辅助价值活动分别对应时间价值流、成本价值流、质量价值流、供应价值流、风险价值流、人力资源价值流、信息价值流，包含多项直接活动与间接活动，通过监督、控制、调整等手段保证价值的实现。由上可以看出，工程项目价值链系统由工程项目全寿命期的各项活动构成，到此已完成了工程项目所有价值活动的分析。

3.3 工程项目价值链模型的建立 工程项目价值链由一系列纽带联结起来，是相互依存的创造工程项目价值的活动集合，而不是独立活动的汇集。工程项目某一个活动能否创造价值，取决于它是否改善了后续活动的质量、是否降低了后续活动的成本、是否为后续活动提供了需要。直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动等是每一项活动都应具备的几个要素。项目价值链是价值链的延伸，由既不相同却又相互影响的三个价值系统组成，这三个价值体系清晰地体现了项目价值链上的价值转移。包括：①运营阶段的用户价值体系；②策略阶段的混合价值体系；③战略阶段的企业价值体系等。

若将建设项目视为某个“企业”的产品，那么围绕全生命周期，可以建立工程项目价值链模型，如图2所示。

其中点划线表明：辅助活动项目工期、成本、质量、风险、采购、人力资源及信息管理与各项具体的基础活动相互联系并支持整个价值链，会对项目整体目标的实现带来直接影响。所谓建筑企业价值体系，如果将其定义在项目层次上，本质上就是处于项目组层次上的价值体系，建筑企业的价值体系就会局限于某个项目，使用阶段的价值转移，这样一来企业在生命周期的不同阶段很难再开展新的项目，单个项目仅实现从概念形成到使用阶段的价值转移。建筑业的产品是工程项目，因此建设活动要围绕工程项目开展。

参考文献：

[1]马士华，林鸣.工程项目管理实务：范式、方法与管理表格[M].北京：电子工业出版社，2003：78-82.

第4篇：供应链管理的价值范文

关键词：供应链 采购管理 评价指标'　一、供应商选择评价指标体系构建的原则

从供应链采购管理的角度，构建供应商选择评价指标体系有必要遵循以后一方面的基本原则：

（一）科学客观性原则。该原则要求所选择的供应商评价体系，能够将供应商的实际情况准确反映出来，并有配套的科学管理方法评价供应商，减少主观臆断情况的存在。

（二）简明适应性原则。对供应商评价指标体系的选择，需要好从实际的情况出发，在能够反映企业重点情况的前提下，减少体系当中不必要的内容和层次，避免选择评价成本的增加，从而造成推广难度的加大。

（三）定性与定量相结合的原则。与管理供应商的选择评价体系同理，供应链的采购管理，需要在供应商的选择评价当中，对其定性和定量的指标进行综合性衡量，并按照一定的标准值，对定性指标进行赋值量化，同时解释定量指标和实际情况的对应关系。

（四）通用性和专业性相结合原则。对于供应商选择评价体系，要求具备广泛适应性的要求，除了要反映出供应商在选择过程中普遍性的特征，还要根据不同行业的特点，利用不同指标的赋值进行反映。

二、供应商选择评价指标体系的构建

供应商选择评价指标体系的构建，包含质量、价格、服务指标体系，具体内容如下：

（一）质量指标体系的构建。无论哪种类型的采购，企业都希望所采购的对象适用于企业的产品和服务要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。质量指标体系分为三个部分：一是产品的合格率指标体系，即所采购的产品必须在质量方面达到规定的最低水平，而产品的合格与否需要利用质量指标进行定性评价。产品质量的合格率越高，下游企业的生产经营才越稳定。二是企业采购工作进行当中的中断率，需要针对不同的供应商，谨慎比对产品运转的周转率水平，根据产品的使用条件，确保产品具有较高的可比性，另外在条件允许的范围内，适当验证供应商所提供的指标内容。三是分析质量体系运行的情况，通过对客户和法规要求的满足，表示客户满意度的增加，这也是组织方面业绩提高的表现。

（二）价格指标体系的构建。供应链的管理，价格不仅仅代表供应商对企业产品销售价格的影响，还突出了整体的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采购价格竞争力水平的指标体系，譬如对标准的产品，利用同行业同产品市场的价格比率，表示价格的竞争力水平。其次是供应成本的预期能力，供应商采购的长期成本结构和竞争能力，需要通过供应商的持续改进、成本降低策略、成本体系等进行分析。再次是检查供应商价格体系，并要重点强调高科技企业的研发费用与管理费用之间的关系，通过研发费用反应出企业的竞争力水平。

（三）服务指标体系。首先是供应商在整个合作过程中的积极性，即开发商有没有兴趣为企业提供采购方面的资料，并按照企业的要求，在最短的供货期限内，提高供应的效率。其次是服务方面问题解决死否及时，供应商服务水平的高低，以供应商问题解决的时间长短决定。再次是供应后期的服务质量，其中很多采购的产品可以长期使用，而使用的时间长短，可以折射出供应商的质量服务水平，并妖气供应商跟踪服务售后的产品，在实际的应用当中，我们需要统计分析供应商所提供的售后服务频率和内容，然后进行售后服务水平的考核。

三、企业信息化评价指标体系的构建

企业信息化评价指标体系，分为战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、效益指数几方面内容。

（一）战略地位：指标是信息化的重视程度，反映出企业对信息化的重视程度和落实情况，指标数据的构成包括信息化领导者的地位、信息官职位的设置、信息化的规划、信息化的预算方案。

（二）基础建设：指标是计算机人均数量、信息投入总额、网络性能水平、计算机联网率，反映出企业信息的投入力度、基础设施情况、协同应用条件，指标数据的构成包括软件、硬件、服务器、工作站、宽带等的投入。

（三）应用状况：指标是信息采集信息化手段覆盖率、办公自动化水平、决策信息化水平、业务流程信息化水平、网站建设水平、管理信息化应用水平，反映出信息获得能力和企业运营信息化水平。

（四）人力资源：指标是人力资源指数、信息化技能普及率、学习电子化水平。反映出企业人力资源管理实现信息化的条件、应用能力、学习状况等。

（五）效益指数：指标是库存资金占有率、资金运转效率、企业财务决算效率、增长指数等，反映企业信息化效益状况、信息化响应水平、绩效等。

四、结束语

综上所述，选择评价供应商成为供应链采购管理中的一个重要环节，供应商选择评价指标体系的构建，需要综合考虑供应商的产品价格、产品质量、产品交期和供应商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性适应能力等。因此，我们需要尽快从质量、价格、供应、服务、技术、内部竞争的角度，构建完善的供应商选择评价指标体系。

参考文献：

[1]马金麟，孟祥茹.供应链管理[M]南京：东南大学出版社，2008：87-231

第5篇：供应链管理的价值范文

摘 要 物流管理与供应链管理之间有着十分密切的关系，既有联系又有区别。本文就此问题进行了简要的分析探讨，以期能更好的认识两者之间的关系。

关键词 物流管理 供应链管理 关系

所谓物流管理，是指社会再生产过程中，根据物质资料和实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调，控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调和配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。供应链管理是指为了满足顾客的需要，从原材料到最终产品的过程中，为了获取有效的物资运输和储存，以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划、操作和控制，它是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制的职能。显然，物流管理是供应链管理的一个重要组成部分，两者之间有着紧密的联系，但也存在着一定的区别。

一、物流管理与供应链管理之间的联系

人们普遍认为，供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的，但是发展至今，物流管理已经成为供应链管理的—个重要组成部分。他们之间存在十分密切的联系，其主要表现为以下几点：

（一）从管理内容看

物流管理是供应链管理的重要组成部分。由于物流在供应链中的地位，决定了物流管理必然成为供应链管理的重要部分。物流运作的最终目标是以最低成本实现最大客户价值，即在规定的时间将特定的产品以准确的方式安全地送交指定的顾客。要实现上述目标，有赖于供应链思想的指导；而供应链的实施有赖于物流平台的支持，链上任何一种商品运动，都是物流、信息流、资金流和商流的实现过程，而其中的物流是任何虚拟化手段都难以实现的，链条的顺畅，必须有物流的支持。因此只有加强物流管理，才能保证供应链的顺利运转。

（二）从系统角度看

物流系统是供应链系统的子系统。物流系统是供应链系统顺利运行的基础，没有物流，供应链中生产的产品的使用价值就无法得以实现，供应链也就失去了存在的价值。同时供应链管理是物流管理的延伸与发展。供应链管理是在物流管理的基础上出现并得到发展的。在物流管理的基础上，将跨企业管理的范围扩展到营销、财务、制造等各项职能的一体化发展。供应链管理将物流管理提升到了战略层次，不仅仅关注内部竞争优势，更将外部竞争优势纳入扩展性企业范围，它使原来流通渠道与企业物流的对立走向企业物流的共生，在这种新型的物流管理体制下，相关联企业加强合作，有效控制供应链上物流、资金流、价值流、信息流等，提升各相关联企业的竞争优势。

二、物流管理与供应链管理之间的区别

传统的物流管理主要关注企业内部的功能整合，而供应链管理则是把供应链中的所有节点企业看作一个整体，强调企业之间的相互关联性。传统物流管理是计划机制，而供应链管理是协商机制，是一个开放的系统，通过协调需求和存货之间的关系，来减少或消除供应链成员之间的缓冲库存，实现全程的自动化、系统化管理。供应链管理强调依赖战略管理，最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不是系统中各节点企业的简单连接。供应链管理是20世纪90年代才出现的新的管理模式，并随之出现了集成供应链概念，通过与其他的供应链成员之间进行物流的协调，寻找商业机会。一般而言，供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面；物流管理涉及的是企业的非制造领域问题。具体来看，供应链管理与物流管理之间的区别主要表现在以下两方面：

（一）从管理对象及导向目标看

物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动，其内容是不可以随意无原则扩大的。而供应链管理涉及的内容要更广，既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理，其没有明显的研究界线。物流为供应链管理的一个子集，两者并非同义词。而供应链管理将许多物流以外的功能穿越企业之间的界限整合起来，其功能超越了企业物流的范围。在导向目标上，物流管理的目标是以最低的成本产出最优质的物流服务，这个目标是在企业总体战略下的物流管理目标。而对于供应链管理环境下的物流管理，其目标是以供应链为指导，实现企业内部物流和接口物流的同步优化。供应链管理的目标则是以供应链为导向，提升客户价值和客户满意度，获取供应链整体竞争优势。

（二）从管理模式及层次看

首先，物流管理主要是从企业的角度考虑供应、存储和分销，没有深层次理解其他企业内操作，企业之间只是简单的业务合作关系。而供应链管理的节点企业之间是一种战略合作伙伴关系，要求对供应链所有节点企业的活动进行紧密的协作控制，结成了一个动态联盟，能实现利益上的“双赢(Win—Win)”。其次，物流管理强调一个企业的局部性能优先，独立的分析和研究企业的相关的问题，不考虑与其他企业功能的关系。而供应链管理将每个企业当作供应网络中的节点，在信息技术支持下，采用综合的方法研究相关的问题。最后，物流管理经常是面向操作层次的，而供应链管理更关心战略性的问题，侧重于全局模型、信息集成、组织结构和战略联盟等方面的问题。

三、结语

总之，供应链管理是在物流管理由内部一体化向外部一体化发展过程中产生的一种管理思想，与物流管理之间存在不可割裂的联系，物流管理是供应链管理的重要内容。这是因为，供应链管理本身就是价值增值的过程，有效管理好物流过程，对于提高供应链的价值增值水平，起着举足轻重的作用。另一方面，供应链管理虽源于物流管理，却高于物流管理，与传统的企业内部的一体化的物流管理是有着根本区别的。

参考文献：

第6篇：供应链管理的价值范文

??关键词：供应链管理; 价值链; 合作关系; 研究方向

????一、引言

??供应链管理( Supply Chain Management , 简称SCM) , 在激烈竞争的网络经济环境下已成为一种广泛应用的业务管理模式。供应链管理实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。从供应链管理不同的研究角度(资源、信息、知识、合作关系) 分析, 供应链管理的应用研究将会针对企业非实物流管理(资金流、信息流) 和超越个体组织的高度(价值联盟) 得到广泛的发展。

??二、供应链及供应链管理的实质 ??供应链管理的重点是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。网络经济中企业竞争力的核心来自于整合的价值链: 价值链是从“原料开采- 各级制造商- 批发商- 零售商- 最终用户”的链式价值附加传递过程, 并且它进而连接原料和产品的再利用过程而实现完整的循环。供应链管理就是试图连接这一价值链中的所有组织, 协同作业(指计划- 产品开发设计- 采购- 制造加工-合成装配- 运输- 仓储- 分销- 客户支持等一系列价值活动的协作) 形成一个“虚拟企业组织” (Virtual Business) 的网络业务模式。在供应链模式中, 产品生产是由客户拉动的, 而不是未形成供应链之前时制造厂商的推式业务模式。供应链管理的在网络经济下的价值链实质是网络竞争环境中企业与重要供应商的协作关系。

??三、供应链管理发展的驱动机制 ??供应链管理发展到现在, 其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念, 而不再是基于成本降低的推式生产模式。以客户满意度为导向的公司愿景(Corporate Vision) 成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念, 就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路, 建立协同的供应链为客户创造价值。

??四、供应链管理研究的一个框架 ??(一) 供应链中的流动内容分类

??依据汉坎逊的网络理论, 网络由其成员、资源和其各自行为组成的结论, 参照供应链中成员间的交换内容的不同, 把供应链中流动内容分为: 资源、信息、知识和合作关系。

??(二) 供应链研究领域

??1. 资源

??供应链管理的很多研究是针对企业的物质资源的, 研究内容主要集中在存货管理和运输优化上。主要原因是存货和运输是物流管理的核心问题, 而且现代制造环境所要求的成本降低和及时交货的压力, 也促使企业重新思考存货和运输的管理模式。对于供应链中存货和运输的研究可以归纳为静态和动态两部分。静态研究内容: 分析确定在供应链中存货存在的合理节点、存货的方式、各节点的合理存货量、仓储节点的有效数量、仓储节点的集中或重置、为特定客户服务的仓储和添置区域仓储节点; 动态研究内容:合理运输方式的选择、优化运输路线、加强物流提供商合作和快捷运输方式(如航空货运、快递) 的运用。这一研究领域中针对金融资产和技术资源的研究相对薄弱。比如供应链中几乎没有讨论过对企业财务部门的整合, 通过控制现金流的方式来确保供应链的有效运作。在涉及人力资源的研究中, 关注的也只是单个组织激励的重新设计问题。

??2. 信息

??供应链中关于信息的研究涉及两方面的内容:

??(1) 信息的采聚、分类和存储(企业数据库) ;

??(2) 确保供应链中各组织单元及时交付的信息共享问题。

??信息技术的应用是供应链的基础支持系统, 它包含各种功能和供应链中各组织单元的信息。供应链中的协作生产和物流集成需要诸如订单计划、各节点存货状态、采购计划、生产计划、供应商交货预安排及储运存货情况等信息的集成共享, 以有效降低供应链中为缓冲需求波动的存货的数量, 同时又能保证交货及时和高效。

??信息共享会导致控制力的丧失, 从而造成供应链中信息的扭曲, 产生个别厂商行动目标的偏离, 最终影响了供应链整体的效率。信息的扭曲是造成供应链中“牛鞭效应”(Bullwhip Effect) 的原因之一。

??3. 知识

??供应链管理关于知识的研究还没有形成明确的方向。一个值得注意的领域是个人能力、组织能力和网络能力之间关系的研究。奈特曾考察组织能力和个人能力之间的关系。关于组织能力和个人能力与供应链效率之间联系的研究很少有人涉及。

?? 4. 合作关系

??供应链中各组织之间的合作关系是供应链管理中最重要的要素。没有各组织单元协同的合作关系, 一切对于供应链中信息流、资金流的管理都失去了基础。对合作关系的研究是从市场的宏观角度和企业组织的微观角度展开的。

??宏观角度的研究始于科斯(Coase) 的企业理论以及威廉姆森(Williamson) 的交易成本理论。有时这一领域的学者用网络组织关系来代替供应链的概念, 而把供应链视为一体化和完全市场中的不同概念。艾尔(Ellram) 认为垂直一体化可被视为供应链管理的一种特殊形式, 不同的是它通过所有权来管理控制渠道。

??微观角度的组织注意到了与其供应商建立战略合作关系是一种价值增值活动。这种利益存在直接改变了其对供应商的行为态度, 比如采取被称之为优先供应(Lean Supply) 的行为。其他影响供应链中成员关系的因素有: (1) 采购战略(独立采购、单供应商采购、多供应商采购、长期合作采购) ; (2) 加强合作的态度和承诺; (3) 核心企业在供应链网络上所处位置; (4) 成员对供应链的依赖程度。合作关系的期限(已往的合作行为、信任程度) , 技术和业务联系(供应商是否掌控用于满足客户的关键设备技术) , 法律约束(合同协议、共同专利) , 合作伙伴的能力和影响力, 供应链的长度和复杂度(越到上游其成员对客户需求的依赖度越低) 。

??五、供应链管理应用研究的发展方向 ??上述的框架中, 大多数研究是从多个内容领域来研究供应链管理的。如运输路线优化就在供应链的各个不同层次都得到了研究。这种从某个研究角度跨内容领域的供应链研究将是供应链管理理论发展的一个方向。同时综合两个或是更多个研究角度对供应链中的不同内容加以研究也大有可为。如结合市场学和战略管理的角度对供应链中知识内容的考察, 就有助于对公司建立持续竞争能力的思考。

??同时我们也看到供应链管理由于其发展的渊源与制造业紧密联系, 所以关于其应用的研究大多集中在制造业和分销领域。供应链的核心思想在于从宏观角度上实现多层次多网点的三流(物流, 信息流, 资金流) 的集成和优化。如果把供应链的应用仅限定在多数制造型企业是相当局限的。供应链的应用应该在以下几个方面得到充分体现: (1) 应用于其他类型企业, 如服务业、建筑业、农业等; (2) 改变“物流为主”形式为“信息流为主’和“资金流为主”形式,如广告公司、咨询公司和银行、保险公司等; (3) 改变“侧重制造商”为“侧重供应商”和“侧重销售商”, 即改变制造商驱动模式为供应商驱动模式或销售商驱动模式; (4) 脱离专注于某个具体企业层次,站在高于个体企业层次探讨供应链应用: 在一个行业范围内组建行业供应链, 如医药行业、建筑行业供应链的构建; 在上下游企业间组成企业联盟, 形成价值链中各价值附加环节的协同作业; 整合供应链中各成员的研发能力和营销网络进行新市场的开发, 如国外出现的在汽车研发过程中形成的灵活的虚拟联盟。

??六、结语

??供应链管理是在分散化网络制造环境中发展起来的全新管理方式, 供应链研究的成果已被广泛的应用到了社会经济中的很多方面, 从企业的微观角度到国家组织的宏观供应链管理, 从制造业到服务业再到金融领域都进行着供应链管理的研究和实践。系统总结供应链管理研究的框架对更好的认识供应链管理思想方法, 以及进一步的研究具有重要的意义。

参考文献:

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第7篇：供应链管理的价值范文

    1.供应链管理与物流管理的关系

1.1供应链管理与物流管理的联系

供应链管理就是利用计算机网络技术全面地对供应链中的商流、物流、信息流、资金流等进行计划、组织、协调和控制。它是为把企业供应链的各个环节相连接进行的协同合作，将资源进行优化配置，以此达到各方面利益最大化的目的。这种管理理念和技术改造了传统产业的经营理念，是一种新的市场竞争力量。

供应链管理这一概念从提出到实践都与物流管理有着紧密的联系。供应链管理是物流管理的更高级的形态。从物流管理发展的历史来观察，经历了五个阶段：物流功能个别管理阶段，物流功能系统化管理阶段，物流管理领域扩大化阶段，企业内物流一体化管理阶段，供应链物流管理阶段，可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式，是物流管理进人更高级的阶段，从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，是传统物流管理的逻辑延伸。

1.2 供应链管理与物流管理的区别

供应链管理是协商的机制，物流管理是一个计划的机制。物流管理中，主导企业通常是制造商力图通过一个计划来控制产品和信息的流动，与供应商和客户的关系本质上是追求利益的买卖关系，常常导致存货向上游企业的转移或成本的转移。供应链管理同样制定计划，但目的是为了谋求在渠道成员之间的联动和协调。

供应链管理强调组织外部一体化，物流管理主要是关注组织内部物流一体化。物流一体化管理是指把从原材料采购到产成品交付，对企业物流的全过程进行统一管理，即站在企业全局的角度而非部门的角度上，运用系统化的方法，寻找物流的合理化状态。供应链管理认为只有组织内部的一体化是远远不够的，供应链管理是一项高度互动和复杂的系统工程，需要同步考虑不同层次上的相互关联的技术经济问题，进行成本效益权衡，实施一体化管理后所获得的整体效益如何在供应链成员之间分配等。

供应链管理对共同价值有着更大的依赖。物流管理是通过对存货时间和地点的精确定位来创造价值，通过对订单管理、库存、运输、仓储管理、物料处理以及包装管理等活动的有效控制，以廉价高效的方式寻求满足客户需求，实现企业和客户的价值增值。供应链的价值主要来自于组成供应链的各个企业之间在五个主要流程上的协同合作，这五个流程包括：信息流、产品流、服务流、资金流以及知识流。物流是供应链模式中产品流和服务流的主要运输导管，如果说物流的运作是为了提高产品的客户可得性的话，那么供应链管理则是首先解决在供应链伙伴之间的信息可靠性的问题。

供应链管理是“外源”整合组织，物流管理侧重于企业内部资源或不同物流功能的整合。供应链管理更多地在自己的“核心业务”基础上，通过协作整合外部资源来获得最佳的总体运作效果，除了核心业务以外，几乎每件事情都是“外源”的，即从企业外部获得。所以供应链管理是资源配置的更优先的方法。

    2.现代物流管理的特点

2.1 物流过程一体化

物流一体化的一个重要表现是供应链（SupplyChain)概念的出现。供应链把物流系统从采购开始经过生产过程和货物配送到达用户的整个过程，看作是一条环环相扣的“链”，现代物流管理以整个供应链为基本单位，而不再是单个的功能部门。在采用供应链管理时，世界级的公司力图通过增加整个供应链提供给消费者的价值、减少整个供应链的成本的方法来增强整个供应链的竞争力，其竞争不再仅仅是单个公司之间的竞争，而上升为供应链与供应链的竞争。

2.2 物流技术专业化

表现为现代技术在物流活动中得到了广泛的应用，例如，条形码技术，EDI技术，自动化技术，网络技术，智能化和柔性化技术等等。运输、装卸、仓储等也普遍采用专业化、标准化、智能化的物流设施设备。这些现代技术和设施设备的应用大大提高了物流活动的效率，扩大了物流活动的领域。

2.3 物流管理信息化

物流信息化是整个社会信息化的必然需求。现代物流高度依赖于大量数据、信息的采集、分析、处理和即时更新。在信息技术、网络技术高度发达的现代社会，从客户资料取得和定单处理的数据库化、代码化，物流信息处理的电子化和计算机化，到信息传递的实时化和标准化，信息化渗透至物流的每一个领域。现代物流竞争已成为物流信息的竞争。

2.4 物流服务社会化

突出表现为第三方物流与物流中心的迅猛发展。随着社会分工的深化和市场需求的日益复杂，生产经营对物流技术和物流管理的要求也越来越高。众多工商企业逐渐认识到依靠企业自身的力量不可能在每一个领域都获得竞争优势。它们更倾向于采用资源外取的方式，将本企业不擅长的物流环节交由专业物流公司，或者在企业内部设立相对独立的物流专业部门，而将有限的资源集中于自己真正的优势领域。据美国东北大学1998年对制造业500家大公司的调查，将物流业务交给第三方物流企业的货主占69%，正在研究以后将物流业务交给第三方物流企业的货主占10%。专业的物流部门由于具有人才优势、技术优势和信息优势，可以采用更为先进的物流技术和管理方式，取得规模经济效益，从而达到物流合理化一一产品从供方到需方全过程中，达到环节最少、时间最短、路程最短、费用最省。

2.5 物流活动国际化

在产业全球化的浪潮中，跨国公司普遍采取全球战略，在全世界范围内选择原材料、零部件的来源，选择产品和服务的销售市场。因此，其物流的选择和配置也超出国界，着眼于全球大市场。大型跨国公司普遍的做法是选择一个适应全球分配的分配中心以及关键供应物的集散仓库;在获得原材料以及分配新产品时使用当地现存的物流网络，并且把这种先进的物流技术推广到新的地区市场。例如耐克公司，他们通过全球招标采购原材料，然后在台湾或东南亚生产（大陆也有生产企业），再将产品分别运送到欧洲、亚洲的几个中心仓库，然后就近销售。同样，全球采购原材料和零部件，已经大大降低了汽车的成本，改变了汽车生产线的位置。

3.供应链中的物流管理战略

    3.1供应链物流精益化战略

按照精益思想的5项基本原则，精益物流的本质就是不断改进，追求完善。与一般意义上的物流不同之处在于，它更强调“精”和“益”。“精”体现在质量上，追求尽善尽美，“益"体现在成本上，追求成本最小化。“精益"追求的是质量与成本的最佳匹配，即用最低的成本创造顾客最满意的质量。精益物流的目标就是要尽可能地降低物流成本并提高物流服务水平，二者的根本点都在于消除任何浪费。为此，精益物流也相应地提出了5项基本原则，其核心就是要正确地确定和识别企业价值流活动，并使之按顾客的需求顺畅流动，为企业和顾客创造价值，并且只有当价值链由顾客需求来拉动时，才能不断地提高物流服务的质量和暴露出价值链中隐藏的浪费，价值流动越快，就越容易消除浪费。供应链物流精益化战略包括以下几个方面：

1) 以供应链中的整体需求为中心。从整个供应链的立场出发，而不是仅从单个企业或部门的立场或一个功能系统的立场出发，来确定什么环节创造价值、什么环节不创造价值，并尽可能地降低成本；规范价值链中的浪费。对价值链中产品设计、制造和订货等的每一个环节进行分析，制定共同的消除浪费准则，找出不能提供增值的浪费所在。

2) 根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定共同认可的价值流增值的行动方案。

3) 及时创造仅由顾客驱动的价值。由顾客需求拉动价值创造过程，有需求才生产，消除无效劳动。

4) 合理匹配供应链物流能力。与精益生产系统联系起来，实现采购、配送、生产、销售等的精益组织与管理。

5) 努力追求完美。一且发现造成浪费的环节就及时消除，并尽量增加高价值的业务环节，减少或消除低价值或无价值的业务环节。

3.2 供应链物流敏捷化战略

与精益生产相同，敏捷制造同样是现代管理的一个重要思想。敏捷强调的是整个过程能够快速地响应市场需求，强调对过程的快速重构，从而抓住各种有利的市场机会来获取利润。在竞争加速、市场需求迅速变化的今天，保持供应链物流较高水平的快速反应能力，即敏捷性（Agility)，已变得异常重要。敏捷物流是支撑敏捷供应链运作的重要基础，同普通的供应链物流相比，敏捷供应链物流发展战略主要表现为：

1) 供应链趋于同步化。在供应链物流的敏捷化运作中，虚拟组织、动态联盟、集成一体化都可以是供应链再造的组织形式。它们基于共同的核心利益观，为统一的利润源（项目、产品或服务）在规范化的行动准则下进行集成互动，它们将传统的“纵向一体化”或“横向一体化”的稳定组织模式改变为适当范围内的动态组织模式。

2) 延迟（Postponement)策略。延迟策略的核心在于产品的外观、形状确定或生产、组装、配送等活动应尽可能推迟到接受顾客订单后再确定，以尽可能接近顾客的方式来缩短物流反应时间作为敏捷物流管理的突破口。延迟策略类似于精益物流按需生产的思想。

3) 外包策略与市场敏感性。通过将全部或部分物流业务外包给企业外部的物流服务商，保持以高度的市场敏感性从最终市场获取实际需求信息并对其做出迅速反应，并及时调整物流方案。

4.结语

第8篇：供应链管理的价值范文

关键词：物流；供应链管理；供应链管理环境下物流的创新；企业竞争力

随着世界经济的飞速发展，物流企业呈现出国际化、社会化、市场化的明显特征，而且现代物流逐渐成为我国经济发展的重要组成部分，加快物流的发展对于我国资源配置的优化、经济结构的调整等都是及其重要的，同时激烈的市场竞争要求企业为了企业的生存发展降低成本是首要的任务。因此，如何利用供应链管理方法对物流进行管理并提升物流企业的管理水平已成为企业迫切解决的问题。

一、供应链管理的概念

20世纪80年代，随着物流一体化从简单的企业内部物流到不同企业间的合作，供应链管理的概念应运而生。供应链管理的概念是由一些具有丰富物流经验和先进的物流管理水平的世界顶级企业提出的。在日益激烈的市场竞争中，企业在研究企业发展战略的过程中发现，单靠一个企业自身的力量是无法从根本上解决问题的，更不足以占据市场优势，企业必须与供应商、分销商和第三方物流服务者等紧密合作，一起构造高效率、低成本的供应链，才可以挑战激烈的市场竞争并取得最终的利益。而供应链管理对企业的物流、信息流、资金流恰到好处的控制，使制造商、供应商、零售商和最终的消费者紧紧地联系在一起，就像大自然中的食物链一样将供应链上的战略伙伴关系不断地循环下去，对各个环节中的物流链、信息链、资金链进行合理的调控，使其达到最佳的合作关系并用最小的成本为客户提供最大的价值。所以，供应链不仅是一条连接供应商到最终消费者的信息链、物流链、资金链、更是一条有价值的增值链。

二、物流的概念及发展

所谓物流就是指“物”的“流动”。物流伴随着货物的运输、分配、仓储、搬运、库存管理等活动。制造业物流分为采购物流、厂内物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流。

物流的发展经历了六个阶段。第一阶段为物流前期，物流按不同的功能和不同的场所互不关联地分别进行着，只是按生产部门和销售部门的要求进行保管和运输。第二阶段是个别管理期，物流成本意识在这一时期出现，只有保管部门和发货部门在为降低成本而努力。第三阶段是综合管理时期，物流管理部门在这一时期被建立，作为一项独立业务采取措施解决物流功能的各种优化组合问题。在这时期生产和销售是物流的前提。第四阶段为物流影响生产和销售的扩大领城时期。过去曾把这一阶段视为更多企业追求“第三利润源泉”的终极阶段。第五阶段为物流进入小批量、多品种发货新时代的整休体制时期。为提高公司新的物流形象，公司的各个部门必须取得共识。公司在这时期建立了很多以生产和销售人员为委员，以负责经营的主要领导为委员长的委员会制度。第六阶段为生产、销售、物流一体化时期。这时期的主要工作就是将不同商品的售出情况、发货情况、脱销情况、库存情况及进货情况与销售情况和生产计划进行比较。找出计划与实际情况之间存在的差异，并找出解决存在问题的方案。实现以物流信息为核心的一体化系统。

三、供应链管理的作用与好处

在全球市场激烈的竞争环境下，任何一个企业都不可能在所有的业务上成为佼佼者，只有与上下游其他企业紧密的联合在一起，构成一条经济利益和业务关系紧密相连的行业供应链来形成互补。充分的利用一切可以利用的资源来适应市场激烈的竞争，共同提高市场竞争力。

为了实现供应链管理，首先应该在整个行业中建立一个紧密相连、环环相扣的供应链，使在整条链上的多个企业在同一个整体的管理环境下实现共同经营和共同运作。其次就是在商品的生产、加工、制造、流通等环节建立一个业务相关的企业间的联盟。这样的企业联盟不仅保留了每一个企业固有的优势，更扩大了企业利用资源的范围，使每一个企业都享受到了联盟中的其他资源，做到互利互惠。 供应链管理就是把供应商、制造商、分销商、零售商和最终消费者等所有节点企业联系在一条链上进行优化，使生产资料在生产、分销环节以最快的速度变成有价值的产品，最终到达有消费需求的消费者手中。供应链管理不仅可以降低成本，减少企业库存，而且使企业资源得到合理的使用。更重要的是供应链管理实现了生产与销售的有效连接，做到了物流、信息流、资金流的合理流动。供应链管理拆除了企业的围墙，将各个企业的独立信息连接在一起，起到了承上启下的作用。

供应链管理最重要的优势表现在以下几方面：

1.降低了企业间的采购成本。在整条供应链中，供应商能够顺利的得到生产企业原材料存货和它们的采购信息。这样减少了采购人员的工作，他们就可以从事更高价值的工作，这样不仅降低了采购成本，而且加强了供应商对企业的管理。

2.节约企业间的交易成本。在供应链管理的条件下，供应链将相互关联的企业联系在一起，大大的降低了企业间各个环节的交易成本，缩短了交易的周期。

3.降低企业的库存。过多的库存是企业盈利的瓶颈，然而，在供应链管理的条件下，实现了信息的共享化，供应商能够随时掌握存货量，缺货就及时补充，降低了企业的存货量。

4.减少循环的周期。通过供应链的自动化，通过企业间不断的紧密交流，使企业对商品的预测精度大幅度的提高，不仅企业间互利互惠，更重要的是提高了顾客满意度。

5.企业的收入和利润增加。供应链中的各个节点不断的循环，企业间履行了相关的合同，使市场份额和收入不断的增加。

四、供应链管理与物流的关系

一般认为，供应链是物流、信息流、资金流三者的统一，而物流是供应链管理的重要组成部分。物流包含的范围是企业的非制造领域，而供应链管理涉及企业的制造问题和物流问题这两个领域。更具体地说就是物流包含原材料、零部件等在企业之间的流动，而不包含生产制造的活动。供应链管理既包含制造活动又包含物流活动。物流是企业之间的衔接管理活动，供应链管理则是从原材料到产品最终交付到消费者手中的增值活动。

物流在供应链管理中有着非常重要的作用。采购和分销之和也就是物流价值在各种类型的商品和行业中都占到了整个供应链价值的50%以上，而制造价值不到50%。在易耗品和一般工业中物流价值的比例达到了80%以上。这充分的说明了供应链是一条增值链，而物流作为供应链中的重要组成部分，应该有效地管理好物流过程，使供应链的价值能够充分的发挥并得以提高。

五、在供应链管理环境下促进物流创新的途径

1.供应链管理的基本途径

（1）加强企业内部管理。供应链管理的模式很多，那么就要求企业在实施供应链管理时从企业自身的状况出发，精确的分析企业的承载能力以确定企业的实施目标。加强企业的内部管理就要求企业领导转变旧的观念，将经济目标、环境目标、社会目标紧紧地与供应链联系在一起，改变和重新制定在旧的环境下形成的管理模式和考核机制。在供应链管理环境的条件下节约企业生产资源，减少企业库存，加强企业员工素质，加强企业人力资源的管理。

（2）加强供应商的环境管理。供应商作为供应链上的一部分，在供应链管理的过程中要求供应商根据制造商的资源能力和战略目标在不改变制造商的战略意图的条件下来调整企业的评价指标。为了使供应链上的战略伙伴关系不断地循环，供应链成员必须具有可持续的竞争能力和创新能力以便于在更多的供应商中选择最好的一个。

2.供应链管理的战略

（1）供应链管理中的竞争战略。随着信息技术的发展，企业在资源获取和社会利益等方面的压力不断的增加，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争环境。客户在商品的个性化、及时化、平民化和便利化等方面的消费需求不断的提高，这就要求供应链管理具有快速的反应能力。

供应链管理中的竞争战略主要表现为提高企业核心竞争力和充分利用企业外部资源。市场经济的本质是竞争，如果企业想获得长久的利益并在激烈的市场竞争中立于不败之地，那么企业就应该从设定目标、集中资源、提高和储备知识技能等方面做起，提高企业核心竞争力。因为企业的核心竞争力是企业赢得竞争的关键因素。只有把企业的主要精力放在企业的核心业务上，充分发挥企业的自身优势，才能形成自己的核心竞争力。企业核心竞争力的提高，使企业与全球范围内更多的企业建立合作关系。将自身的优势充分的发挥，通过合作关系借助其他企业的资源，用其他企业的优势来弥补自身的不足，将自身的劣势虚化，实现企业的战略目标。

（2） 供应链管理中的协作战略。由于企业在需求预测、价格的波动、订货批量、环境变异、短缺博奕、缺少协作等方面存在问题，不能有效地实现信息共享，将需求放大，产生了“牛鞭效应”，降低了企业的利润。为了妥善的解决这些问题，使供应链高效率的循环，这就要求企业提高信息的共享、提高预测精度使信息在供应链上准确的传递，加强供应链上各节点间的合作，提高企业的利益。

六、供应链管理环境下物流的创新

1.企业物流组织创新

（1）物流组织由职能化转变为一体化。所谓一体化的物流组织就是将采购、运输、搬运等物流功能放到一个组织中去，在一个物流经理的领导下管理物流过程而不是采购、运输、搬运等这些物流功能，进而提高企业间的合作关系，使物流系统的运作效率得到提高。

（2）建立以客户为中心的水平组织结构。由于传统企业的效率损失较大，企业要想有效地跨越职能部门和有效地与不同的企业组织物流活动。那么，企业必须建立以顾客为中心的流程导向型物流组织。企业要想在物流成本、质量、服务和速度方面有所提高，就必须缩小企业组织的管理层，将信息共享和沟通的渠道缩小。

（3）建立物流战略联盟参与市场竞争。中国的制造企业和商业企业“大而多”但还未达到 “大而全”的经营领域。因此，中国物流企业就应该从这一经营误区中走出来，抓住时机与更多的制造商、供应商等结成战略联盟。通过战略联盟与核心企业结成长期稳定的合作关系，以供应链的整体优势参与市场竞争，进而提高企业在国内、国际上的市场竞争力和企业在市场上的份额。

2.企业物流管理技术创新

（1）充分利用物流设施、设备，创新企业管理技术。目前，许多软件公司致力于企业供应链管理软件和物流管理软件的开发。我国企业要想提高企业物流管理水平和物流管理效率，就应该抓住时机，积极引进国外的先进技术、管理经验。诸如自动化立体仓库、优化配送调度、综合物流中心、智能交通、专用车辆、先进的装卸、仓储优化配置等物流设备和物流管理技术。从而缩小我国物流企业与世界物流企业的差距。

（2）利用信息网络技术优化企业物流管理。我国企业物流管理创新应以网络和电子商务为支撑，利用计算机、互联网、信息技术等手段来完成物流全过程的协调、控制和管理。通过集约化、现代化管理将各种软件技术和物流服务融合在一起组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络。条形码、电子数据交换、电子自动订货系统、卫星定位系统、地理信息系统等技术在企业供应链管理中得到广泛应用， 为我国企业提供强大的技术支撑，来弥补我国物流企业的不足。

七、结语

目前，我国的物流是一门具有传统与新兴双重特性的行业。而物流企业又是推进物流发展的主要力量，我国企业物流管理创新主要以网络和电子商务为支撑，电子商务和供应链管理的发展引起了物流管理环境的变化，也为物流的发展和不断的创新带来了契机。对于如何提高供应链管理的技术手段和管理质量，仍需要不断的研究和探讨，以促进物流的进一步创新。

参考文献：

[1]作者林学文.《电子商务物流》.来源：华中师范大学出版社.2010.9

[2]作者李波.供应链管理教程》.来源：电子工业出版社2006.1

[3]作者王晓燕.《制造业与物流业联动发展的机理和模式研究》来源：物流技术.2009.7

第9篇：供应链管理的价值范文

关键词:供应链管理高校餐饮

高校餐饮改革作为学校后勤社会化改革的一部分,既有尊重教育规律,为学生服务的教育属性,又有逐步实现企业化管理,尊重经济规律,讲求经济效益的产业属性。随着高校后勤社会化改革的深入进行,高校餐饮管理如何面临挑战,适时运用现代企业管理思路和方法,创新餐饮管理,建成符合高校后勤特点的新型管理运行机制成为重要命题。

当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化,这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化,逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化,管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化，供应链管理作为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式,对搞好高校餐饮管理具有重要的借鉴意义。

一、供应链管理的含义

1、供应链管理的概念。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它的研究最早是从物流管理开始的,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。

2、供应链管理涉及的内容。供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

二、供应链管理在高校餐饮管理中应用的意义

高校餐饮供应链管理涉及的内容。高校餐饮管理是高校后勤工作的组成部分。餐饮管理供应链指从食品的采购、加工到最终销售的链状结构,包含采购管理、库存控制、仓储管理、制作管理、客户服务、会计核算、人力资源、餐饮营销等内容,它以服务师生为核心目标。其基本特征表现为:(1)从高校餐饮供应链的社会功能看,高校餐饮要兼顾社会效益和经济效益两种属性,高校餐饮供应链必须在经济价值和社会价值之间求得一种平衡,餐饮供应链管理过程也就是二者最佳价值结合的追求过程。(2)从高校餐饮供应链的功能特点来看,作为服务行业,餐饮供应链的核心是为高校消费者提供优良的餐饮服务,因而围绕服务工作,提供高质量的饮食服务,包括内在质量和外在环境,以及卫生、环保等,及时了解消费者需求和动态处于高校餐饮供应链管理的核心位置。(3)从高校餐饮供应链流程管理来看,餐饮供应链管理由对供应链各节点的环节管理转向面向供应链流程的系统管理,即转向餐饮供应链的组织决策、配送管理、信息管理、客户关系管理及绩效评价管理等。

与传统管理方法的区别。餐饮供应链管理思想的第一个管理目标是降低物流成本。通过掌握比较简化的管理方法,把运营成本、物流成本控制在合理的低位水平上。在餐饮成本上通过让采购人员、餐厅管理人员全面理解生产成本函数表达的深刻涵义,掌握并运用成本管理的基本方法,调控主副食在低成本价位上运行。第二个管理目标是优化定置管理。根据主副食生产加工的规模和产量的要求,把餐厅的空间布局、设施设备及用具放置、场地生产空间安排与劳动者的组织分布进行优化,实现生产效率最大化。第三个管理目标是根据最佳人力输出,较高的加工效率,最节省的能源消耗,科学确定标准当量、标准器皿或盛量工具,实现计量方法标准化管理。第四个管理目标是对餐饮主副食加工生产的微观物流过程进行优化,从程序和顺序上解决最佳生产物流的效果问题。当然,在大学餐饮供应链管理中,如果没有物流信息化为基础的智能决策系统,也可以完成餐饮供应链管理的意图和要求,只是在精确性和效率上受到一定的影响。

三、建立高校餐饮供应链管理应重视的问题

要成功地实施高校餐饮供应链管理,使供应链管理真正成为有竞争力的武器,就要抛弃传统的管理思想,把后勤餐饮企业内部以及节点之间的各种业务看作一个整体功能过程,形成集成化供应链管理体系。通过信息、生产和现代管理技术,将餐饮经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调,将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理,达到全局动态最优目标,以适应新的竞争环境对餐饮供应提出的高质量、高柔性和低成本的要求。为了适应供应链管理的发展,必须从与生产产品有关的第一层供应商开始,环环相扣,直到为最终消费者服务,真正按链的特性改造企业业务流程,使各个节点企业都具有处理物流和信息流的运作方式的自组织和自适应能力。因此,对高校传统餐饮管理模式的改造应侧重于以下几个方面:

1.餐饮供应链系统管理的设计。在企业竞争日益激烈的环境下,企业的精细化管理和快速反应能力已经成为制胜的重要砝码,管理同技术结合的餐饮供应链系统设计在餐饮管理中尤为重要。除了利用信息技术为企业日常的内部服务获取效益外,在整个餐饮现代化系统运用过程中,对餐饮各个点的所有信息进行整理、汇集、传递和反馈,充分挖掘并利用这些信息数据为企业经营决策提供有力的依据,实现为企业增效的目的。餐饮成本控制是实现企业增效的关键点之一,可以利用供应链管理中的库存管理理念,对原料及供应商进行采购跟踪,并根据厨房及各部门领用的每个环节生产所需时间长短的报表,实现对库存量的实时监控,防范餐饮企业日常管理的漏洞。

通过对贯穿供应链的分布数据库的信息集成,产生餐饮管理的关键数据。所谓关键数据,是指订货预测!库存状态、缺货情况、生产计划、运输安排、在途物资等数据。为便于管理人员迅速、准确地获得各种信息,在系统设计时应充分利用电子数据交换(EDI)、Internet等技术手段实现供应链的分布数据库信息集成,达到共享采购订单的电子接受与发送、多位置库存控制、批量和系列号跟踪、周期盘点等重要信息,加强对各个环节点的监控和管理。

2.适应餐饮供应链管理的组织系统重构。现行企业的组织既然都是基于职能部门专业化的,基本上适应可制造性、质量、生产率、可服务性等方面的要求,但不一定能适应于供应链管理,因而必须研究基于供应链管理的流程重构问题。为了使供应链上的不同企业、在不同地域的多个部门协同工作以取得整个系统最优的效果,必须根据供应链的特点优化运作流程,进行企业重构,确定出相应的供应链管理组织系统的构成要素及应采取的结构形式。

3.研究适合高校餐饮供应链管理的质量标准和绩效评价系统。供应链管理不同于单个企业管理,因而其绩效评价和激励系统也应有所不同。新的组织与激励系统的设计必须与新的绩效评价系统相一致。在餐饮管理中,质量标准存在于采购、库存、加工卫生、就餐环境、制作标准等环节,最重要的是保障餐饮卫生安全。

绩效评价系统包括有两种含义,一个是对物流的绩效评价,一个是对人的绩效评价。物流的绩效评价是对餐饮供应链管理的流程优化是再造的过程,不断降低成本控制。人的绩效评价就是结合餐饮供应链管理的特征,对不同岗位的工作人员进行相应的质量效益评价,不断降低人力成本,提高工作效率。

4.加强人力资源建设和人才储备。餐饮企业属于劳动密集型企业,员工参与服务生产全过程,为顾客提供面对面的服务。即使科技水平飞速发展,餐饮企业的服务也不可能完全由机器所替代。随着消费水平的提高,顾客对服务水平的要求也越来越高,顾客希望享受到富有人情味、个性化的服务,因此,对餐饮企业员工的素质提出了更高的要求。员工是餐饮服务的实施者,只有较高素质的满意员工,才能提供满意的服务。因此,现代餐饮企业必须创新管理理念,加强人力资源建设和人才储备。

高校餐饮工作经营头绪多,工作也比较繁琐,为此,要有新思路、新突破、新举措来解决目前面临的新问题和新矛盾。餐饮供应链管理还是一个新的领域和思路,在这里谈到的仅是对一些顶层设计的探讨和研究,更深层次的研究还待进一步开展。

参考文献:

[1]王立君.餐饮企业人本管理的思考[J].商场现代化,2006,1:56-58.

[2]袁苹.餐饮经营管理刍议[J].成都教育学院学报,2005,1:45-47.

[3]马平均.高校餐饮便捷式管理初探[J].武汉科技大学学报,2005,3:36-38.