供应链采购管理的特点精选(九篇)
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第1篇：供应链采购管理的特点范文
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02
企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。
1 供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。
2 供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3 供应链管理模式下采购管理的策略
3.1 全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。
3.2 分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。
3.3 竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。
4 供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1 选择合适的供应商
企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。
4.2 加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3 培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。
总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
参考文献：
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第2篇：供应链采购管理的特点范文
关键词：供应链；采购管理；竞争优势
采购管理就是对采购活动进行计划、组织、协调和控制，做到保质、保量、经济、及时地从外部获取生产经营所需的各种物品和服务，以确保企业经营目标的实现。采购管理作为企业经营过程中的一个重要环节，除了具有保障生产的基本职能外，还是企业了解市场动态信息，获取外部知识，与供应商建立互惠互利关系的桥头堡。供应链的大潮在当今的企业界势不可挡，现代市场的竞争已不仅仅是企业与企业之间的竞争，更是企业所在的供应链之间的抗衡。
一、供应链环境下采购的新特性
供应链环境下的采购管理就是通过利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流，实行计划、组织，协调与控制。供应链环境下企业的采购方式有别于传统的采购方式，其呈现出以下的新特点。
(一)采购信息的公开性。供应链管理是计算机网络及电子商务时代的产物，是以信息技术为手段，以信息资源的集成为前提，实现了采购信息的公开化。采购业务的实现，是通过利用发达的信息技术，采用有效的信息而建立采购管理信息系统来实现的。信息化的采购扩展了企业的采购面，加速了信息的传递。采购信息化及采购信息的网络化获取，极大的丰富了企业信息的获取数量和信息的获取质量，降低了获取成本，提高了采购效率。供应商管理信息化则是企业通过网络技术将供应商信息与采购信息连接起来，通过信息畅通来加强与供应商的合作。
(二)采购程序的透明性。供应链环境下的企业采购是一个相对标准的程序，在当前竞争的社会，采购越来越多的受到企业的重视，采购程序在不断的发展中，逐步形成了一个规范的流程，整个采购程序对企业来讲是透明的，是一个必需接受监督的过程。
(三)采购选择的广泛性。供应链环境下，由于计算机网络技术的发展，使得供应商的选择具有更广阔的范围，由于信息获取的公开性，使得有更多的供应商可供选择，根据需要采购的物资，既可直达源头，寻找生产商，又可根据费用情况，选择经销商，采购可以有多种选择，只要以总成本最优为原则进行考虑即可。
(四)采购过程的延展性。供应链环境下的采购管理以采购的过程为管理对象，通过对采购过程中的资金流、物流和信息流的统一控制，以达到采购过程总成本最优的目的。这里采购过程的管理已经不是企业自身采购过程的管理，而是延伸到上游的供应商和下游的产品，是对整条企业供应链的管理。
二、供应链环境下采购管理的竞争优势
供应链环境下的采购管理就是要充分发挥整条供应链的作用，必需保证整个供应链的各个环节都是高效运作的。因此，我们必需根据供应链的要求来进行采购管理，做好采购的基础工作，进行有效的采购管理，发挥供应链环境下采购管理的最大竞争优势，帮助企业在竞争中取得先机。
(一)帮助企业控制采购成本。采购成本的杠杆作用显而易见，采购是成本控制中最有效的部分。许多管理者在控制成本时，常常把注意力过分集中在减少人力成本、降低管理费用上，这样会带来人员素质下降、管理水平降低等副作用。相对而言，在采购成本中下功夫，更容易取得事半功倍的效果。引进新的供应商参加竞标，寻求替代原料等都是常用的降低进料成本的有效方法。
(二)帮助企业缩短市场反应的响应时间。供应链管理的主要目标之一就是加快物料和信息的流动，提高企业市场反应的灵敏度。物料的加速流动能够提高生产效率，缩短企业对市场反应的响应时间，能够及时的向客户交货，为客户提供满意的服务，而让客户对企业更有信心，从而提高企业的竞争力。企业通过让供应商提供及时有效、保证质量的产品和服务，来推动整个企业流程的加速。从而可以有效的促进企业缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，同时增强企业的市场应变能力。转贴于
(三)帮助企业转变经营方式。供应链环境下采购管理的重心之一就是对供应商进行管理，积极有效的供应商管理会对公司的经营方式产生很大影响。现代企业发展的一个趋势是把主要注意力和资源集中到企业的核心业务上，而把非核心业务外包给其他企业来承担，这样可降低企业成本，提高整体质量，缩短交货时间，提高竞争力。此外，通过与供应商建立良好的合作关系，企业可以获取更好的产品和更多的服务，这样可以帮助企业提高质量、降低成本，生产出优质的产品，占领和扩大市场，取得企业的竞争优势。
三、供应链环境下采购管理需要注意的问题
在供应链环境下，企业通过有效的采购管理方法来减少库存，降低采购成本，提高企业经营效益，真正做到增收节支。企业也逐步由库存采购转向订单采购，有被动采购转变为主动采购，在这个过程中要注意几个问题。
(一)赋予采购应有的权力。企业可以成立专门的采购职能部门具体负责采购工作，赋予采购应有的权力，采购职能部门由公司领导直接负责，其他部门只能提出需求计划，不能插手采购事务。专业化的高素质采购队伍对实施高效采购至关重要。采购职能部门有权根据要求决定货源、价格及协作关系等事宜。建立对供应商进行管理和综合能力评价体系。通过体系对供应商进行优选，动态管理供应商。另外，定期接受企业其他部门对采购的评价和合理化建议，进行自我改进。
(二)确保采购计划的严密性。只有制定严密的采购计划，才能确保订单采购有计划、有步骤的实施。制定严密的采购计划首先要根据企业自身特点和流程需要，利用ABC分类法对不同产品进行分类，制定出不通产品的相应采购计划。并对采购计划的严密性进行跟踪，对不够严密的采购计划进行及时的修改和补充。所以，必需重视采购计划的制定。
(三)供应商选择的重要性。订单采购要求供应商要少而精，因此对于企业而言，仅仅获得潜在供应商的名单是不够的。必需要广泛收集有关的信息，以充分了解供应商，并进一步根据本企业的需要对供应商进行评估，对供应商的供货能力、管理能力、规模、财务状况和经营业绩等进行综合评估。将那些不符合要求的供货商剔除，对剩下的供货商进行进一步了解，确定符合本企业要求的可供选择的供应商，进行最后的竞争性谈判，选定最终供应商。
参考文献
第3篇：供应链采购管理的特点范文
[关键词] 建筑供应链 采购管理 采购原则
一、概述
建筑业作为国民经济的支柱性产业，与整个国民经济的发展和人民生活的改善密不可分，是各行业发展的基础性先导行业。将供应链管理应用到建筑业的研究开始于20世纪90年代中期，建筑企业供应链是指在工程建设中围绕总承包企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，直至工程竣工交付，将材料供应商、工程分包商、劳务分包商、设备租赁企业连成一个整体的功能网链结构模式。
采购管理是供应链管理中的重要一环，施工材料采购管理是供应链管理的重要组成部分。建筑工程直接成本由劳务费、材料费、机械费三大部分组成，其中材料费用占到总成本的 50%~70%，显而易见，采购成为建筑企业成本管理中最有价值的部分。采购成本的降低不仅意味着利润的提高，企业还可以利用这样的机会，降低工程总成本，以较低的工程造价完成项目，并且直接影响到企业的客户服务水平。采购在有效的供应链运作中，扮演着相当重要的角色。为使供应链系统能够实现无缝连接，并提高供应链的同步化运作效率，就必须加强建筑采购管理。
二、材料采购现状
1.施工材料采购管理的现状
当前施工管理采购的主要流程为，物资采购部门根据项目的进度计划和材料需求计划，随时核对材料库存水平；当发现库存不能满足生产需要时，物资采购部门就要与材料供应商进行联系，磋商和交易，最后供应商将材料送至施工现场。
采购的重点往往放在如何与供应商进行商务贸易的活动上，特别是交易过程中供应商的价格比较。通过供应商间的价格竞争，从中选择价格最低的作为合作者。质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制。因此，双方经常需要经过报价、询价、还价等谈判，采购成本偏高，采购应变能力不强。
2.主要存在问题
现行的采购模式主要存在以下几方面的问题：
(1)材料采购过程信息不对称
选择供应商在传统采购活动中是一个首要的任务，现行的材料采购过程是承包商和供应商之间非对称信息博弈过程。建筑材料具有用量大、种类多的特点，相对利润高，供应商之间的竞争激烈，在其采购的过程中，材料需求方为了能够从多家供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息以防供应商增加要价筹码，供应商也在和其他供应商竞争的过程中保留自己的信息，这样，采购、供应双方都不进行有效的信息沟通，供需双方之间的关系是竞争多于合作，结果不仅提高了交易成本，也带来了交易风险，又增加了运作中的不确定性，使采购过程中各种冲突和矛盾时有出现，并增大了日常管理的难度。
(2)采购质量难以控制
采购质量主要包括两方面的内容：供货质量和交货期。在现行的材料采购模式下，由于供需方之间信息不对称，合作的短期和不稳定性，使得质量验收检查是采购环节中一项必不可少的工作，只能对采购材料的质量和供货期进行事后把关，质量控制难度大。部分供应商为竞争到供应权，谎报企业资质和供应能力，使得供货质量得不到保障，在具体实施中采供双方极易发生纠纷，常常出现供货质量不达标、不能按时供货等现象，对材料需求方带来不可预料的损失。
(3)材料安全库存水平偏高
材料安全库存水平偏高，是施工现场普遍存在的问题。为保证建筑生产的按期顺利进行，所需施工材料往往在施工前就很早已经进入现场，这些原材料（如：钢材、砖瓦、砂石）大都体积大、质量大、占地广。无论何时走进施工现场，都可以看到大面积堆放的建筑材料，一方面增加了保管费用，有丢失材料的损失；另一方面，还占用大量资金，影响周转。
(4)信息化程度偏低
目前的采购模式下，很多施工现场仍旧采用传统的上传下达，信息化程度较低。主要表现在两个方面，一是施工生产一线与采购部门之间的信息化程度低，对材料的信息收集不及时，信息的传递存在延时。施工现场的特点是材料吞吐速度快，材料品种多、数量大，传统的信息系统很难适应现代的高效生产进程，这个问题在大规模的施工项目中尤为突出。二是供应和采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，材料供应商缺乏响应工程需求变化的能力。
(5)采购人员履责不够
现行的采购模式下，采购人员只履行了其部分职责，仅对各工组上报的材料需求信息进行整理，完成最后的采购工作，而忽略了从施工的角度主动对材料的需求进行预测，对供应商信息的更新工作较慢，最市场上新材料、新产品的调查工作不够及时。
三、新的模式程序/建议
1.建筑材料采购原则
施工物资具有其他物资所不具有的特点：第一，物资品种较为繁多，涉及面广，用量大；第二，采购随机性大。即便经过非常精细地预测，也不能够排除图纸变动和设计变更，以及突发事件等的影响造成采购计划的变更；第三，资料的要求较高，可追溯性强，每一种物资都必须具有质量合格证明文件；第四，市场性特征，部分主要建材的价格受市场波动的影响大，如钢材等；第五，时间特征。包括选购时间和施工用料的时间，这些时间受设计和施工中资金、工期、施工方案等方面的影响。建筑物资本身的特殊性决定了建筑物资采购相对复杂，并且难以控制。
建筑物料采购和其他采购存在明显差异和不可替代性，其采购必须在确保施工生产的顺利进行和满足工程工期需要的前提下进行，因此，建筑材料采购必须遵循以下三个原则：
(1)适时适量原则
建筑制造是一典型的产品固定式的生产，各种原材料由供应商送至建筑商品制造地，为保证工程建造活动的顺利进行，要求材料的供应必须及时到位，否则造成窝工和停工，将造成不可估量的损失；同时，还要保证适量采购，采购量不足，易造成工程窝工，采购量过剩可能造成浪费、增加额外的仓储和保管费用。因此建材的采购要适时适量，既保证供应，又成本最小。
(2)质量原则
建筑材料是建造的基础，其质量好坏对建筑产品的质量起着决定性作用，往往因为建材质量问题引起的返工成本高，而且耗时、延误工期，因此，在建材采购的过程中，要首先保证其质量，但同时，也要做到适量原则，质量太低当然不行；质量过高也没必要，还增加了采购费用。所以要求建筑材料采购要在保证质量的前提下尽量采用价格低廉的物品。
(3)费用原则
费用最省，是物资采购要始终贯穿于方方面面的准绳。由于建筑工程项目的工期长，建材种类繁多，部分主要建材需求量大，如：钢筋、水泥等，采购活动次数多，因此，在建筑材料采购的全过程中，要注意巧妙选用采购策略，使得总采购费用最小，降低工程成本。
2.建议
(1)转变建筑供应链思想
在整体供应链的角度下，建筑企业为了获取尽可能多的利润，必须尽可能多的从占工程成本60%左右的材料费中获取价值，重视材料采购管理，想法设法加快物料和信息的流动。供应链管理下施工企业的采购是一个动态过程，它涉及企业技术、供应、施工、质量、生产、财务等所有部门和所有相关人员，建立一种适应施工企业生产特点的采购组织机构非常重要，采购组织内的成员齐心协力做好采购工作，以满足项目要求为目标，以尽量节约成本为准则，对项目负责，对整个企业负责。
(2)重视采购计划编制
采购计划的编制是整个采购活动的准绳。于施工材料的种类繁多，对采购材料的准时性要求高，因此，应该格外重视对材料采购计划的编制，采购计划由技术人员进行材料需用计划的编制，其主要依据是图示量和施工方案的选择等具体要求。采购计划的编制过程中，应重视以下几点：
第一，材料的分类，不同材料应具有相应的采购目标侧重。通过供应细分法对所有材料进行分类，供应细分法主要综合考虑财务成本和供应风险两个变量，将采购产品分成四类：策略型、杠杆型、关键型和战略型。
图 材料供应细分法
策略型材料，成本低，风险低，采购管理的目标是提高采购过程的效率来大幅度降低交易成本；
关键型材料，成本较低，但风险较高，对公司的有效经营是非常重要，采购目标是尽量减少任何供应中断给公司带来的风险；
杠杆型材料，成本与价值较高，但供应风险不大，参与该领域竞争的供应商数量适中，采购管理的目标是通过竞争来降低成本；
战略型材料，成本高，供应风险较大，其本身具有长期计划性质和合作意义，采购管理目标应侧重产品的附加价值对公司产品和市场份额的影响。
第二，确定经济采购量。确定经济采购量的目的，就是使与材料的订货成本、储存成本、购买成本和缺货成本的总和达到最低。根据施工项目的一般情况，由于订货成本和储存成本相对较小，重点要考虑购买成本和缺货成本之和的最小化，最终得出一定期间的经济采购量。
第三，确定合理采购时间。充分考虑部分材料的市场行情，如：钢筋、铜等，它们在工程中的用量大，其价格波动会直接影响到工程成本。因此，在采购计划编制的过程中，应考虑价格波动，确定合适的采购时间，控制采购成本。
3.严格供应商管理
建筑供应链管理下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡合作双方双赢（win-win），强调在供应商和生产商之间共同享用信息，通过合作和协商，协调相互之间的行动。
供应商管理是采购管理一个重要组成部分，它对企业最终产品的竞争优势、成本结构、市场反应能力等产生决定性的影响，供应商管理水平的高低是衡量现代企业成功与否的标志之一，供应商管理主要包括供应商的选择和考核两部分。
建设单位应该建立一个供应商档案管理系统，收集各类建筑材料供应商的相关信息，整理归档。结合建筑行业的特点，供应商选择主要应考虑以下因素：交货期、供货质量、服务水平、价格成本等，通过采购小组的统一评分选择最优的材料采购商，如表。
表 供应商选择、评价标准图
对已经通过认证的供应商考核也可以采购以上评价标准，来了解供应商的表现，促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提供依据。
4.提高采购管理的信息化程度
建筑施工对材料到货的准时性要求高，因此提高采购管理的信息化显得十分必要，使得供应链上的成员实现信息的实时共享，确保了各环节的协调运行。在企业内部，通过建立物流信息系统，以物资采购计划为主线，将供应商管理、物资采购合同管理、物资报表管理、现场库存管理与成本控制联系在一起，保证了物资信息的快速、准确传递与信息共享，以尽量避免因信息不畅导致的采购数量上的浪费和因采购不及时而造成的工程成本增加等现象。在企业外部，与供应商建立战略合作伙伴关系，通过信息化的提升与供应商共享材料的需求和库存状况，使其也参与到整个材料管理中来，及时应变，提升服务质量。最终达到建筑企业和材料供应商的双赢局面。
5.提高采购人员素质
建筑供应链下的材料采购是一个动态的全过程采购，其采购不仅要掌握特有的采购技巧和策略，还要掌握一定的工程、预算、合约、法律方面的相关知识，以及其他关于产品、市场等很多方面的综合知识，因此，它对采购人员的素质提出了新的要求，他们必须具有全局的眼光、敬业的精神和熟练的专业技能，充分应用现代物流管理技术完成建筑材料的全过程管理。
6.加快第三方物流的发展
建筑供应链下，建筑单位与材料供应商之间是一种长期、稳定的战略伙伴关系，由于这种特征的存在，随着项目地的变迁，供应商不得不依托第三方物”(Third Party Logisties ,简称3PL 或TPL)流进行材料的配送。但目前由于相关技术发展还不成熟，常会出现第三方物流层层转包而延误交货期的难控制局面。因此，相关部门必须加强对建筑业第三方物流的规范管理，使其满足建筑供应链下采购的需求。
四、结束语
随着建筑业内企业之间的竞争日趋激烈，建筑供应链的发展已成为大势所趋。作为项目增值的起点和供应链管理的重要组成部分，采购活动管理对建筑企业有着重要的影响。因此，在建筑供应链下，材料采购管理需转变思想，重视采购计划编制，强化供应商管理；同时还要着力提高采购管理的信息化程度，加强采购队伍建设。总之，新时期建筑供应链下的施工材料采购管理任重而道远。
参考文献:
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第4篇：供应链采购管理的特点范文
关键词：供应链 采购管理 战略合作伙伴
供应链就概念讲是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。 大平煤矿的供应链主要体现在供应和生产两个环节上，且联系并不紧密。所以应加强供应链的构建，实现跨企业集成管理，使物流、信息流、资金流有效地运转起来。
1.煤炭企业传统模式下的供应链采购管理
供应链应贯穿供、产、销、顾客各个环节。但就目前煤炭企业销售由实行集团公司统一销售，二级煤矿企业不与购煤客户接触。所以煤炭企业的供应链主要体现在采购供应上。其具体采购过程是：需求部门提出采购要求指定采购计划采购员询价/处理报价下发运通知检验入库通知财务付款。目前部分煤矿企业的采购模式存在的问题是：
1.1 库存积压和增加大量的应付帐款。供应科担负着维系生产用原材料供给的重任，为保证原材料的正常供应，必然会加大采购量, 尤其是在原料涨价时，这样容易带来不必要的库存积压和增加大量的应付帐款。采购人员按照采购计划和供应商接触，进行商业交易活动，比较重视交易过程的供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。虽然质量、交货期也是采购过程中的重要考虑因素，但在这种采购方式下，质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此在供应商与采购部门之间经常要进行报价、询价、还价等来回的谈判，并且多头进行，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同。
1.2 业务信息共享程度弱。由于大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成，没有必要的文字记录，采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握，信息没有共享。其带来的影响是：业务的可追溯性弱，一旦出了问题，难以调查；同时采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人，人员的岗位变动对业务的影响大；
1.3 采购控制通常是事后控制。其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。虽然承认事后控制也能带来一定的效果，但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失，尤其是如果一个企业横跨多个区域，其事前控制的意义将更为明显。
2.应采用的供应链采购管理模式
采购管理是物流管理的重点内容之一。在供应链管理模式下，采购工作要做到五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。
2.1应采用订单而采购
在供应链管理模式下，采购活动应以订单驱动方式进行，生产订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后，生产订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式有如下特点：
第一、由于供应商与生产制造商建立了战略合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方的询盘和报盘的反复协商，交易成本也因此大为降低。
第二、在同步化供应链计划的协调下，生产计划、采购计划、供应计划能够并行进行，缩短了用户响应时间，实现了供应链的同步化运作。采购与供应的重点在于协调各种计划的执行。
第三、采购物资直接进入生产部门，减少采购部门的工作压力和不增加价值的活动过程，实现供应链精细化运作。
第四、信息传递方式发生了变化。供应商能共享生产部门的信息，提高了供应商应变能力，减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈，修正订货计划，使订货与需求保持同步。
第五、实现了面向过程的作业管理模式。订单驱动的采购方式简化了采购工作流程，采购部门的作用主要是沟通供应与生产部门之间的联系，协调供应与制造的关系，为实现精细采购提供基础保障。
2.2应从采购管理向外部资源管理转变
外部资源管理是将事后把关转变为事中控制的有效途径。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程的几个"零"化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费。要实现有效的外部资源管理，采购活动应从以下几个方面着手进行改进。
第一、和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系。
第二、通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证。及时把供应商的产品质量问题及时反馈给供应商，以便其及时改进。
第三、参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。同步化运营是供应链管理的一个重要思想。通过同步化的供应链计划使供应链各企业在响应需求方面取得一致性的行动，增加供应链的敏捷性。
第四、协调供应商的计划。一个供应商有可能同时参与多条供应链的业务活动，在资源有限的情况下必然会造成多方需求争夺供应商资源的局面。在这种情况下，下游企业的采购部门应主动参与供应商的协调计划。保证供应链的正常供应关系，维护企业的利益。
第五、建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作伙伴关系。
2.3 从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
供应链管理模式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系向双方建立战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。
第一、库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。
第一、风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。
第二、提高效率。通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件。通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。
第三、降低成本。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
第四、交货及时。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。
总之，随着经济体制改革的深入，要求流通产业进行全新的调整、改革来加以适应。煤矿企业也要引入先进的供应链管理理念。为企业的进一步发展提供有力的保障。
第5篇：供应链采购管理的特点范文
关键词：工程项目 采购管理 研究综述
0 引言
项目管理学科起源于20世纪50年代，随着信息技术与管理模式的不断发展，出现许多系统化的项目管理创新模式。本文通过对国内外文献研究做一综述，比较分析国内外项目采购管理的异同及特点。并分析每年工程项目采购研究的角度变化，找出国外研究的方向与趋势。
1 国外工程项目采购研究现状
国外学者自20世纪50年代以来，在该领域的研究层出不穷，总结出国外的研究主要从以下角度进行：项目采购管理模型研究、管理效率方向研究、采购行业性研究等方面的研究。
1.1 管理模型研究
有三类学者在管理模型领域做了相关研究。首先是Alhazmil T，Caffer RM（2000），运用价值工程方法与层次分析法（AHP），初步建立了一种工程承发包方式选择采购模型[1]。DB方式在国外应用较为广泛，James ERJ等研究（2000）了承包商对于DB方式的适应能力[2]。
1.2 管理效率方向研究
Gransberg D D，Molenaar K（2004）研究了采用DB方式的78个项目实例，对其采购质量管理方法进行了分类归纳[3]。
1.3 Singh D，Robert L K T研究如何借助计算机系统建立模糊决策模型来评估潜在承包商能力，基于模糊理论提出选择承包商的模糊决策框架图，为运用计算机建立选择承包商的模糊决策模型奠定了基础。
2 国内工程项目采购研究现状
国内对项目采购研究很多都是在国外研究的基础上做出的，研究趋于多样化。总结起来主要从以下四个角度。
2.1 采购供应链管理研究
蔡延东（2004）针对汽车行业讨论了项目开发中采购管理的重要作用，提出在一体化供应链下项目采购管理中对供应商管理的战略模型[4]。韦芳（2013）针对施工企业面临的物资管理问题，从供应链管理的思想入手，提出了经供应链的理念和方法与采购管理相结合共同探索物资管理的新思路和新方法[5]。
2.2 成本控制角度
李峰（2013）分析了采购成本控制对石油企业的巨大影响，从物资采购成本影响因素出发，就如何控制我国石油企业采购成本提出一些可行的建议，提出了基于采购流程管理的成本控制策略[6]。薄传华（2013）从市场经济的要求和石油石化企业的特点出发来分析当前的物资采购在归口管理、采购人员、采购渠道和方式、物资价格等方面还存在的诸多问题提出相应的对策。刘长军介绍了在供应链管理模式下，具体有供应商的选择和企业与其供应商战略伙伴关系的建立、采购过程中尽可能地利用第三方物流等。企业与其供应商互惠互利共同发展。
2.3 采购管理模式角度
李洪河（2005）以建筑市场为研究主体，提出建筑施工企业宜采用混合制采购管理模式，并根据物料对企业的重要程度和供应风险进行分类，确定项目部的分散采购范围。李智宏（2013）针对公路工程施工高投入、低产出的发展模式现状，将公路工程物资管理可归纳为计划管理、仓储管理等业务流程。
2.4 采购绩效评价角度
杨春燕以某工程项目采购为例，应用模糊综合评价方法，构造综合评价模型，建立评价集和评价矩阵，进行模糊综合评价，研究并形成了定量分析与定性分析相结合的项目物资采购绩效评价方法。
3 国内外研究评述及发展方向分析
第一，从研究方法看，工程项目采购管理所应用的研究方法主要包括系统结构模型化方法、模糊层次分析法、价值分析法等。国外研究的实证分析较多，通过调研企业的具体数据进行标准量化研究得出结论，习惯于从量化分析结果中验证理论的可信度，为企业提供了可靠依据；国内注重研究方法在行业特征上的创新。
第二，从研究效果看，国外的先进采购管理理论具有很好的参考价值，工程采购方式的研究也就主要集中在DBB，DB等模型方面，国外研究中比较注重数据量的积累，通过数据的整理，文章结论的说服力强，较客观。但对不同行业的采购模式的对比分析研究较少。相比而言，国内学者研究特点侧重于定性的分析，缺少定量的研究。在采购方式方面，研究趋于多样化，这种状况可能与中国的国情与教育环境有关。
第三，从研究趋势看，工程项目采购研究从2003以来一直呈不断上升的趋势，主要的研究行业分布在传统工业领域、能源行业。
4 结束语
通过以上的文献综述整理分析，我们了解了当前在国内外工程项目采购管理研究方面国内外学者的最新研究理论。在比较其研究长处的基础上，指出该领域比较成熟的研究方法。工程项目物资采购管理是项目管理当中一个十分重要的环节，做好物资采购管理有利于降低项目的整体成本，提升经济效益。项目采购管理是项目管理中的一个重要部分，有效的项目采购管理是保证项目成功实施的关键环节。如果项目采购不当或管理不善，所采购的产品达不到项目要求，不仅会影响项目的顺利实施，还会降低项目的预期效益，甚至导致整个项目的失败。健全的项目采购管理工作可以降低项目成本、避免合同纠纷、保证按期交付并防止贪污浪费。我国企业在海外投资日益深入，大型工程项目建设也越来越多，如何实施有效合理科学的项目采购管理是每个企业的必修之课。
参考文献：
[1]Alhazmil T，Caffer R M.Project procurement system selection model.Journal of Construction Engineering and Management 2000 126（3）：176-
184.
[2]James E R J，Mark O F，Jennifer R.Design/build methods for electrical contracting industry.Journal of Construction Engineering and Management 2000 126（1）：15-22.
[3]Ibbs C W，Kwak Y H，Tzeyu N，et al.Project delivery systems and project change：quantitative analysis.Journal of Construction Engineering and Management 2003 129（4）：382-387.
[4]蔡延东，林少培.一体化供应链下的项目采购管理与供应商管理战略[J].工业工程与管理，2004（1）：100-
106.
[5]韦芳.解析供应链管理在施工企业物资管理中的具体措施[J].价值工程，2013（19）：34-35.
[6]李峰，王斌.石油企业物资采购成本控制研究[J].物流技术，2013（5）：60-64.
第6篇：供应链采购管理的特点范文
关键词：供应链一体化 物资采购 建筑企业
建筑业相对于制造业是一种生产过程相似，但产品种类截然不同的订单式生产活动。根据工程采购方式，业主要求的不同，临时供应链节点企业数量和种类有所不同。此外，在一个固定的供应链内可能同时存在若干个临时供应链，这是由建筑业生产的单件性和一次性特点决定。建筑业供应链管理应该是把供应链上各个企业作为不可分割的整体，使供应链上各企业分担的咨询、材料、设备、人员供应、施工管理等职能成为一个协调发展的有机体。
1.供应链管理环境下工程物资采购管理的特点
1.1订单驱动式采购管理
在供应链管理模式下，建筑施工单位的采购活动是以订单驱动方式进行的。用户需求订单即项目订单产生需求订单，需求订单产生订购订单，订货订单再驱动材料供应商。
1.2外部资源管理式采购管理
传统采购管理的不足之处，就是承包商与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力。准时化思想(JIT)出现以后，对企业的物流管理提出了严峻的挑战，需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的弹性和市场响应能力，增加和供应商的信息联系和相互之间的合作，建立新的供需合作模式。
1.3战略合作伙伴关系式采购管理
在供应链管理模式的项目采购中，承包商与供应商建立战略联盟的关系。双方不再孤立地看待各自的企业，而是用总体表现、总增加值和总成本作为决定企业内外行为的衡量标准。在这一关系下，双方将有如下特征：利益系统性、信息共享、快速反应。
2.供应链一体化关系的建立
借鉴供应链管理理论和采购战略管理理论，建筑公司物资采购管理的流程系统构建成内外供应链一体化体系，内外供应链一体化体现了公司项目部、物资部和供应商之间的供求信息集成与优化的思想，有利于供求信息的沟通、缩短采购周期、降低供应链总成本、提高物资采购管理的效率。对供应商、公司物资部、公司项目部都会产生很大的积极作用。
由“公司供应链一体化模型”可见，公司把物资的需求、供应统一成一个系统的整体，同原属于公司外部的供应商建立供求合作关系，使供应商真正地参与到物资采购的全过程当中，使外部供应链与内部供应链统一到一起。把供应商、物资部、项目部看作一个大团队，特别是与一级供应商的战略合作伙伴关系建设和维护。
这时，对于供应商、公司物资部、公司项目部这个大团队之间的关系管理就非常重要，它们三者之间即是需方，又是供方，大家共进共退。除保持必要的商业机密外，加大技术、供求数量、时间、变更等方面的交流沟通，及时准确地满足建设项目的需要。
3.公司内部物资采购目标责任制的确立
为了保证物资采购工作的顺利进行，加强相关管理和监督工作，使工作任务得到圆满落实，必须建立相关的目标责任制度。目前，因为项目部采取独立核算、独立运做的方式，造成项目部只关注自身利益，不考虑其他部门、其他项目的利益。因此，有必要建立目标责任制度，加强互相配合的制度保障。
3.1供应商：必须及时与采购方沟通，严格按合同履行义务，提供技术支持与服务。有权维护自身权益，有权向公司物资部或主管领导反映供货过程中的不正当行为。
3.2项目部：积极配合公司物资部关于物资需求计划管理的相关培训工作，并严格按规范执行，并及时与相关物资采购人员沟通，使采购失误率达到目标要求，并对采购失误率与物资部共同承担相关责任，对规格、型号不符，质量达不到标准的物资做好不合格材料记录，并提出处理建议或措施，报物资部，协商进行退、换货处理。
3.3物资部：积极与建设单位、供应商、及相关各部门沟通、协调，对各项目部做好物资需求计划管理的培训工作，做好采购管理的相关工作。另外，公司应明确采购人员合同谈判权限，比如：关于预付款比例一项，与战略供应商签订的“大合同”条款可以采取固定比例，而单项合同的预付款比例采取分档措施，15%以下为一档，15%~20%为一档，20%~30%为一档，30%以上~100%为一档。档位与相应工作岗位的职权配套。特殊的采取现款结算的材料也要有相应的控制措施。对于战略供应商可以简化货款支付审批程序，以提高相关供应商的效率。
3.4其他部门：合约部配合合同盖章、归档工作，财务部负责货款支付工作。
4.物资需求计划的变更
因工程项目实施过程中工程变更的普遍存在，造成物资需求计划的动态性、多变性，实际需求往往与预算、前期总需求计划存在较大差距。物资需求计划的变更会造成物资采购工作的反复操作，降低采购效率，而且，也会严重影响工程的工期进度，因此，应建立相应的需求变更响应措施，提高变更物资需求计划工作的效率和效果，加强项目部、物资部、供应商之间的沟通，增强采购弹性（根据具体情况及变更额的幅度，对已签定合同的，以补签合同变更协议形式调整合同；对未签合同的，应及时修正）。
4.1物资需求计划的变更。为节约时间和纸张，应采用电子版，提高电子化办公程度。针对变更内容，在原计划的基础上，用字体颜色做好标记，黑色表示未变更部分，兰色表示变更部分，并注明原编号“××号”计划作废字样。这一措施可以有效降低工作时间，提高效率，而且，使采购人员一目了然，大大降低采购人员的询价单编制和询价工作量。并提供给供应商统一的询价/报价单电子样本，从而提高供应商的报价速度和标准度。
4.2合同变更协议。对于已签定合同的，采取合同补充协议方式变更，此合同补充协议双方同样要履行签字盖章手续，并作为货款结算的依据。
4.3变更应急响应措施。项目部主管专业工程师在获得确切变更消息后，对于已提交相关物资需求计划的，应立刻电话通知相关物资采购负责人，终止物资采购人员的相关询价工作，如工期紧张，应及时向主管领导汇报，经领导确认同意后，同相关供应商联系优先采购，相关手续由责任人之后补齐。
5.供应商管理
由供应链管理中的供应商管理理论可知，供应商是工程物资生产、供应、运输、服务的提供者，是供应链的重要组成部分，是工程建设保质、保量、按期完工的有力保障，良好的供应商资源和供应商管理可以有效提高公司的工程项目合同履行能力。
首先，供应商信息的收集是遴选的开始。建立供应商信息收集机制，扩展供应商来源渠道，比如：相关单位、个人介绍、相关专业专刊、市场信息、网络资源等等，做好分类归纳。同时，物资采购人员必须做好时间管理，有主有次，努力提高自身业务素质和业务技能，对供应商所提供的企业及相关资质资格资料认真核实。
其次，进行合格供应商的评定。所有供应商必须经过评定且合格后才可划入《合格供应商名单》，经评定不合格以及暂时不需采购物资的供应商，应统一存入供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改合格或需要时，再行评定。
最后，合格供应商的管理。供应商经评定合格后，公司物资部应把结果通知相应供应商，并分类整理《合格供应商名单》，物资的投标单位必须是合格供应商。这些将作为供应商分级和评价的基础资料。
一级供应商定位为战略伙伴，指属于A类物资，且具备长期合作需求的供应商，比如：水泥、混凝土砼、钢筋、砂石、电缆电线、电缆桥架、母线等等。因建材市场受政策、市场等因素影响，其价格波动性大，致使采购管理必须加强市场信息管理并积极改善同供应商的关系，建立诚信机制，依据供应链管理和采购战略管理理论，建立供应商开发渠道，建立科学规范的供应商评价体系，有效整合内部资源和外部资源，与适当的一级供应商制定标准合同样本，建立战略合作伙伴联盟，减少购销双方关于合同条款的谈判时间，降低供应链的总成本，提高一级供应商的稳定性，共同构建购销双方企业的核心竞争力，达到双赢。
二级供应商定位为长期供应商，包括两部分：一种是物资数量比较多、体量小、单价低、规格型号多样，比如：阀门、管件及配件、灯具、开关插座等等；另一种是物资数量少、总价较高，工程影响及关注度非常大，主要指一些设备，比如：制冷机组、柴油发电机组、高低压开关柜、变电设备、空调机组、洁具、锅炉、热力、消防、智能系统设备等等。
三级供应商定位为临时供应商，这类物资需求量很少，且价格也较低，比如：仪表、传感器、火烧丝等等。起辅助作用的辅料，比如：吊杆、螺栓、焊条、防腐涂料等可以采取分包采购方式。
待定供应商指暂未经过供应商评定或经年终（或项目竣工）评价不合格而由其他级别供应商降级待定的，统一存入待定供应商资料库中，在特定期限内暂不从此类供应商采购，待此类供应商整改升级后，再行采购。同时，将评价不合格的供应商从《合格供应商名单》中剔除。
6.公司购销合同
购销合同是供应链中的关键环节之一，为了使公司供应链一体化得到有效运行，加强与供应商的合作与联盟，提高采购效率。根据合同目标，把合同具体分类为：战略购销合同、普通购销合同、购销合同补充协议、购销协议。
6.1战略购销合同。此项针对与一级供应商签订《战略伙伴材料设备购销合同》，制订相关合同样板，适用于公司与一级供应商之间的长期的多项目间的物资购销合作，相关条款具有稳定性，合同有效期限由双方协商确定。需要变更合同时，再行签订合同补充协议，补充协议作为合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这种措施可以有效降低与同一一级供应商频繁签订同类合同的谈判往返时间，大大缩短采购期，提高采购供货效率，降低不必要的时间成本和人工成本。
6.2普通购销合同。适用于与二、三级供应商签订的购销合同，制订相应合同样本，具体条款购销双方根据具体情况协商决定。
6.3购销合同补充协议。当需要变更合同时，签订合同补充协议，补充协议作为原合同附件即可，如部分条款与原合同条款相冲突时，应明确说明以“补充协议”为准。这样执行可以增加合同的灵活性、动态性。
6.4购销协议。适用于零星物资采购，总价低于20000元的可以直接签订购销协议，相应条款简洁，减少合同审批程序，增强采购的灵活性和快速反应能力。
7.结语
基于供应链下的采购管理将着重于通过整个供应链环节上的协同和沟通，从而改善整体供应链的绩效。建立一套适应建筑企业战略目标的科学、系统、高效的物资管理体系、构筑良好的供需关系一方面能够降低采购成本、采购风险，另一方面能够提高企业利润率、竞争力，做到以采购管理的改善来促进和带动企业各方面的发展，并努力做到：建立物资需求管理培训操作程序；建立规范的物资需求计划编制程序、技术要求和标准模式；建立合格供应商斟选、评定和评价体系，相关指标公平、公正、公开、透明；建立职责明晰的监督机制和目标指标明确的评定机制。这是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，而是一项长期、持久的工作，需要随着市场经济大环境和公司的实际发展和变化不断进行调整和完善。
参考文献：
[1]（美）John L.Gattorna等著，宋华等译.战略供应链联盟[M]北京：经济管理出版社，2003。
第7篇：供应链采购管理的特点范文
随着经济全球化、通信技术进步、用户市场饱和以及竞争日益激烈，移动运营商面临收入增长放缓、运营成本增加、净利润下滑的巨大压力。近年来，国内各大运营商都把供应链管理优化放到了战略位置，希望通过重视采购、物流成本以及与供应商、客户的关系，获得低成本、高效率的运营服务链，支撑企业运作，创造和提升价值，构建运营核心竞争能力[1]。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，国内对供应链管理的实践起步较晚，目前基本都还处于“摸着石头过河”的理论总结和实践探索起步阶段。供应链管理体系刚搭建，专业化组织运营才起步，目标和模式上还存在较大的不确定性，对管理模式和优化策略方面有着较为迫切的研究需求。
2 移动运营商供应链管理现状
中国移动从2004年开始关注采购管理，2005年，为降低采购成本，公司总体担负全国各地分公司业务管理工作，开始实行集中采购制度，以求有效发挥规模优势，提高资金使用效益。其后，逐步扩大集中采购工作范围，并在2010年成立了集团采购部，实行二级采购三级执行的模式，集团采购中心和省级分公司物资供应部为集中采购计划主体，地市公司为执行主体。集中采购增加了采购数量，提高了采购规模，也提高了与供应商的谈判筹码，因此可以获得较优的价格，降低总体采购成本。但从总体水平来看，国内移动运营商采购集中化程度并不高。
3 标杆企业供应链优化策略研究
供应链能力已经成为制造业、零售业等企业的核心竞争力，海尔的平均采购周期为3天，生产周期在1周以内，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时以内、全国客户在4天内即可送达。总体计算，海尔完成客户订单的全过程仅为10天时间，资金周转达到了一年15次，实现了零运营成本的目标。国内商业流动资金平均周转率仅为2.3次，移动运营商因为其行业特点，根据艾瑞咨询公布的数据，国内移动运营商总资金平均周转率通常都不到1次。
JIT模式是海尔供应链能力的核心[2]，JIT（Just In Time）实时生产系统，又称无库存生产，1953年由日本丰田公司大野耐一提出，其实质就是通过采购、配送、生产三个JIT同步流程，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的生产环节，生产出恰当质量的产品。
移动运营商供应链有别于传统制造业供应链，一些国外先进移动运营商已经进行了一系列的供应链管理实践。Vodafone从2003年就开始了供应链的优化，到2008年已经确立了18个国家、200多种集中采购的产品目录，通过支出分析、供应商绩效管理，完善了供应链管理体系；通过在全球范围内寻源，实现了全球采购，扩张了新的渠道；通过网上竞价、IT服务，实现了低成本、高效的供应链管理目标。
4 移动运营商供应链优化策略建议
移动运营商目前已经基本搭建起了供应链管理基础体系，接下来需要探索供应链管理的未来发展阶段和优化模式。通过分析标杆企业，结合业内研究成果，本文基于运营竞争与核心能力理念[3]，提出了运营商供应链管理的三个发展阶段：第1阶段——低成本采购阶段，重点关注成本节约；第2阶段——战略合作阶段，开始关注长期、可持续伙伴关系建立；第3阶段——供应链融合阶段，重点关注整个产业链整合，改变产业竞争力。
供应链管理优化的基本目标是整体价值最大化，目前供应链优化的基本可选策略[4]有：集中采购策略、全球采购策略、JIT采购策略和VMI库存策略。对运营商而言，如何通过供应链管理体系的构建和优化，加强与内部其它部门以及外部合作伙伴的协同而提高自身和整个系统的效率，获得成本、时间、效率、柔性等最佳效果，是必须面临的重大研究课题，目前尚无成熟的模式可以借鉴。下文从七个方面探讨如何有效构建和优化移动运营商卓越服务供应链的策略建议。
（1）建立多层次需求管理体系
可口可乐公司采取较短周期预测的方式，在每月常规预测的基础上，结合每日数据，进行一到四周不定期的预测作为参考，从而得出需求预测结果。建议建立年度采购预算计划、集团和省公司两级集采、单项采购需求三级需求管理体系，针对每个需求层级分别制定需求提升措施，逐步实现需求的准确性、计划性和主动性。
（2）继续加大集中采购的力度
通过对比分析《中国采购发展报告（2009）》[5]中的国有企业采购集中度，发现采购管理集中度是现代高效采购管理的重要特征之一，目前国内移动运营商集中采购指标相比国内大型企业集团还有较大的提升空间。因此，建议移动运营商继续加大集中采购力度，提升途径主要有三条：一是扩大集中采购产品的范围，目前通信工程设备集中度较高，提升空间有限，但营销用品、维护服务、备品备件、办公用品、差旅等非通信用品集中度普遍较低，有较大的提升空间；二是明确横向职能，在省公司层面，专业部门与采购中心采购管理职能不清晰，部分物资特别是非通信工程设备类物资归口管理难度较大；三是推进物资标准化管理，积极主动采用供应链管理新技术来推进物资品类与标准化管理。
（3）探索基地模式的全球采购
IBM公司采购业务的成功转型始于上个世纪90年代，采取了全方位的措施实现了集中采购和运营模式一体化转型，从各地各部门各做各的到整合供应链的集中管理，最终达到全球整合。国内企业已经开始了全球采购优化的尝试，2009年10月，中国联通和西班牙电信首次联合采购了一笔16亿元人民币的ADSL调制解调设备，用于双方现有客户及新发展客户的升级。本文预测未来5～10年国内部分产品和服务价格上升较快，海外部分产品的比较优势愈发明显，海外采购基地模式将成为国内大型企业集团采购优化的主流。
第8篇：供应链采购管理的特点范文
关键词：EPC工程项目；供应链；物资采购模式；对策
中图分类号：E271文献标识码： A
引言
目前我国EPC项目物资采购管理却长期存在着运行成本高、标准化程度低、管理效率低等问题，已成为制约我国EPC项目管理提升的重要瓶颈。因此，如何借鉴制造业和零售业供应链物资采购管理模式，建立实施基于供应链管理的EPC项目采购管理机制，充分发挥产业链的优势，管理创新，增加了产业的生产最大化，成为我国理论界和学术界热议的重要课题。
一、供应链管理的概念
供应链管理是协调从供应商开始、到达并经过组织、再到终端消费者的物料流和服务流，从而使增值最大化和成本最小化，同时也包括信息流和资金流。
供应链管理理论引入我国的时间不长，在我国的研究和实践都刚刚兴起。加入WTO 以后，随着全球化的竞争日益激烈，加强对供应链管理理论的研究，引导我国企业通过供应链建立战略联盟，对提高我国企业的整体竞争力、迅速迈向国际市场，具有十分重要的理论和现实意义。在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管理，充分利用各种资源，增强自身和整体竞争力，快速响应市场变化，更好的满足顾客需求。
二、EPC工程项目中的供应链物资采购的内涵与特征EPC工程项目供应链物资采购的含义是指根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的全过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输（物流）、合同管理等分过程。其主要包含三个方面，首先，要以项目为主导；材料、设备供应商；设计、施工分包商；监理以及业主之间建立起相关的合作伙伴；其次，形成以项目建设所需的资源管理为主导条件，整合资源与利益的运行机制；最后，以信息的共享为基础平台，实现其相关资金以及物流间的综合管理，实现其项目不同阶段高效并且协同的合作，形成最好的项目管理体系，最终降低整个体系的成本，提高质量，在供应链物资采购机制下，EPC工程项目管理者把自己的需求规律和实时需求信息传递给供应商，供应商根据库存的量来保证广大消费者的需求，又保持库存最小。其具有以下三个重要特征。 1、全流程信息共享
在供应链物资采购模式下，EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息均可通过信息平台，快捷准确地传送至供应商，供应商亦可及时做出反应，总承包商和供应商之间双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的、受欢迎的业务合作伙伴，是整个供应链中工程活动的重要参与者，共同服务于客户，从而使得供应计划、采购（编制采购文件，询价，卖方选择，合同签单）、生产监制与出厂检验、物流运输、现场管理与安装调试和最后的移交收尾等各方面的需求能够得到及时的反映和体现，这样工程满足客户需求的程度也会得到相应的提高。
2、订单式采购及库存管理。
通常，EPC项目确认采购之后是典型的订单式生产，必须要经过业主的采购，对产品的用户、承包商、供应商均具有二重性，既是采购者又是发明者，因而其往往采用订单式的JIT供应链采购模式，即以准时生产（JIT生产）为根本管理思想，囊括了与供应商有关的整个采购流程，有效地实施项目的个性化和采购，且从物资的过程就开始对成本进行控制，避免从而避免采购过程中造成铺张浪费的现象，其要求全过程的每个环节都充分进行信息共享、建立和谐的供需方关系及准确的预测最终产品的各种需求，这正好满足了EPC工程项目中大量复杂非标物资的采购需要。然而，也正是由于EPC项目订单式物资采购的特殊属性，决定了项目总承包商与各供应商的关系经常随项目的变化而变化，供应商的管理比较难控制，供应商管理的流程相对复杂。 3、战略协作关系
在供应链物资采购模式下，EPC供应链各参与者的关系将从一般转为建立起一条链接上下游公司的战略伙伴关系，即消除简单的买卖关系，从而有效地解决一些局面性，不完全性等问题。一方面，要求EPC总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利，是以一种信任的合作关系，供需双方相互协作，共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息，然而减少成本，共同解决一些实际的问题。另一方面，则要求EPC项目供应链上的各相关方在标准的业务流程和行为规范下充分整合资源、精密协作、有效沟通、分享信息，共同分担风险和分享收益，进而能及时对用户做出反应，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，集成和整合内、外部各种资源，为实现精益生产（施工）提供保障。
三、加强EPC工程项目供应链物资采购的管理对策 1、建立EPC工程项目供应链信息化管理平台。
建立EPC工程项目标准化信息管理平台，是推动EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、材料、设备等需求信息充分共享及快速传递的重要手段，其不仅覆盖了从投标、启动、计划、执行、监控、收尾的全过程，能够时时刻刻反映项目在范围、进度、成本、人力、风险等方方面面的细微变化及其发展趋势，而且能够为项目团队和企业及时纠正偏差和管理风险提供了量化的科学依据。通过采用供应链信息管理平台，进行电子数据交换，实施电子化的供应链管理，对工程项目所涉及的整个供应链进行简化并优化，从而增加供应链上下游采购的透明度和竞争性，使得以总承包商以合理价格采购物资的能力大大提高，商品和服务的采购效率大大提高。 3、加强EPC工程项目供应链管理人才培养
EPC工程项目供应链管理同制作业和零售业供应链管理相同，同样是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码、自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才，而且还需要既了解供应链上各行业的管理理念、方法、手段，又熟悉与供应链有关的管理技术。实际上，优秀EPC工程项目管理人才，尤其是熟悉供应链管理的复合型人才，在EPC工程项目行业中是十分稀缺的。因而，一方面应加强EPC工程项目供应链控制体系的建设，为项目管理人员提供了助力平台，弥补了其能力和经验的不足；另一方面，组成项目控制体系的各种政策、标准、指导、工具和模版等也构成了一个培训平台，可以为企业发展壮大源源不断地输送各类合格的EPC工程项目供应链管理人才。 4、建立与完善EPC工程项目供应链采购审批体系
在供应链管理模式下，EPC工程项目采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，并从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。因此，可适时建立不同级别的采购审批权限，避免才采购权限过分集中所导致的低效率和高风险，同时有效降低采购工作的复杂性和总体成本。
结束语
总而言之，物资采购管理是EPC工程项目中的重要一环，决定着EPC总承包公司的管理水平和赢利水平，因此这就需要我们采用先进的科学采购模式予以实现，充分发挥供应链管理的优势，提高项目管理水平，以取得更好的项目效益。
参考文献
[1]黎娟.供应链环境下的采购管理[J].中国商贸.2010年
第9篇：供应链采购管理的特点范文
（一）物流管理的概念
物流指物料或商品在空间与时间上的移动。美国物流管理学会(CouncliofLogisticsManagement，CLM)1998年对物流(Logistics)的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济手段来组织产品、服务以及相关信息，从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。中国《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输储存、装卸、搬运、包装、加工、配送、信息处理等功能实施有机结合。物流的功能有：运输功能、存储功能、装卸功能、包装功能、配送功能、信息处理功能、流通加工功能。物流管理是为了满足客户的需求，对商品、服务和相关信息，从产出点到消费点的合理、有效的流动和储存进行规划、实施与控制的过程。物流管理的任务是以尽可能低的成本为顾客提供最好的服务。可以概括成R7(RightCost、RightTime、RightPlace、RightCondition、RightQuality、RightProduct、RightCustomer)。即以适当的成本，在恰当的时间、恰当的地点、恰当的条件，将良好的质量、合适的产品送到适合的顾客手中。物流管理的内容包括对物流活动诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；对物流活动中的物流计划、质量、技术、经济等职能的管理。
（二）供应链管理的概念
供应链管理是20世纪90年代以来随着全球经济一体化和信息技术的发展生产的一种管理方法，其内涵是企业通过计划运输、生产、存储、分销、服务等活动和电子商务的手段，把从原材料采购、加工制造、分销和销售的各个环节有机的连接起来所构成最有效的供、产、销网络系统，在提高客户满意度的同时，降低整个系统成本和提高企业的效益。网络中节点除物理连接外，还有通过因特网的连接表达了相应合作的企业单位之间的信息传递、协调与合作关系。特别是随着企业协作和全球经济一体化形势的发展，这个供应链网络可能会包括世界各国众多的供应商、厂家和销售商，从而构成了一个从供应到服务的大型全球供应链网络。
二、供应链管理与物流管理的区别
从上述关于物流和供应链管理的定义可知供应链管理涵盖了企业经营中从原料起点至消费终端的所有商业环节。虽然人们普遍认为，供应链管理是随着物流管理的发展而提出和逐步获得完善的，但是发展至今，物流管理己经成为供应链管理的一个部分。因此，它们之间有着许多共同之处，例如，它们都是由供应商、制造商、分销商以及零售商组成的，都是以先进的电子信息技术作为自我实现的前提、基础和保证，都是跨越企业、部门甚至是国别的，等等。但是，它们之间也存在着许多不同之处，主要表现在如下几点：
1.供应链管理是把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。因此，它最关键的是采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。库存则作为平衡有限的生产能力和适应用户变化的缓冲手段。
2.供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动。除了企业内部与企业之间的运输和实物分销之外，供应链管理还包括：战略性供应商和用户合作伙伴的关系管理；供应链产品需求预测和计划；供应链的设计(全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位)；企业内部与企业之间物料供应与需求管理：基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；企业间资金流管理(汇率、成本)；基于供应链的用户服务与物流(运输、库存、包装等)管理；基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等。供应链管理不但涵盖了现代物流管理的全部内容，而且从更高的层次上来解决物流管理问题。
3.供应链管理强调的是把主要精力放在企业的关键业务(核心竞争能力)上，充分发挥其优势，同时，与全球范围内的合适企业建立战略合作关系，把企业中非核心业务交给合作企业来完成。而现代物流管理强调的是从原材料的调配、成品的销售到包装物等废弃物品的回收以及退货所产生的物流活动的有效性。
4.供应链管理是基于战略伙伴关系的企业模型，因此，它可以利用信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性与敏捷性等先进的技术和手段来进行企业的流程再造。
5.供应链管理不仅仅具有自己的合作机制、决策机制、激励机制和自律机制，还有自己的理论模型、设计原则以及绩效评价指标体系。因此，它是比现代物流涉及的范围更广、层次更高、更加完善的管理模式。
6.两者的目标不一致。供应链管理的目标是通过管理库存和合作关系，去达到对客户的快速反应和整个供应链上的交易成本最低。而现代工业物流管理是通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地达到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最优的库存投资额。因此，其主要任务仍然是管理库存和运输。
三、基于供应链的物流管理过程模型研究
（一）基于供应链的物流管理过程模型
由于供应链管理下物流环境的改变，供应链中的物流管理与传统的物流管理有许多不同点。传统的物流模型如图1所示。传统物流管理的主要特点是：纵向一体化，供需信息不稳定，缺乏合作，需求信息和反馈信息都是逐级传递的，资源和信息利用率低，无法共享，因此上级供应商不能及时地掌握市场信息，对市场反应速度慢，从而导致需求信息严重扭曲。其次，分析一下供应链环境下的物流过程模型。供应链环境下的物流模型以信息共享为平台，和传统的纵向一体化物流模型相比，信息流量大大增加。需求信息和反馈信息等不是逐级传递的，而是网络式传递的，企业通过Intenet/Intranet或是EDI可以很快掌握供应链上不同环节的供求信息、市场信息等信息，信息的共享对供应链管理是非常重要的，由于可以做到信息共享，供应链上任何节点的企业都能及时掌握市场的需求信息和整个供应链的运行情况，每个环节的物流信息都能透明地与其他环节进行交流与共享，从而避免了需求信息的失真现象。
（二）基于供应链的物流管理模型主要内容
基于供应链进行的物流管理主要有运输管理、库存管理、采购管理、顾客响应管理、物流渠道管理和网络设计。
（1）运输管理：运输是物流作业中最重要的因素之一，原材料和货物都要通过运输来实现空间上的转移，正确的进行运输管理可以提高整个物流系统的运行效率和绩效，从而提高整个供应链的效益。运输管理主要包括对运输方式和运输承运人的选择；规划路线和计划运输设备的使用时间；从而在满足客户需求的基础上，使车辆和人员的使用效率最高；设计合理的运输网络并进行优化等工作，在运输管理中要用到的信息技术，如GPS、GIS、电子商务、运输分析技术(如试错方法、精确方法、迭代方法和组合方法)等。
（2）库存管理：面对市场消费需求的变化、供应链中不同企业之间的不协调、不确定问题，企业往往通过设置库存来缓和矛盾。在供应链中，存在需求放大效应，即牛鞭效应，这种现象发生的其中一个原因就是供应链中库存的波动，所以，好的库存管理模式对供应链管理思想能否很好实施起着关键作用，库存管理策略有供应商管理库存策略(VendorManagedInventory，VMI)：这种管理思想体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想；联合库存管理策略(JointManagementInventory，JMI)：联合库存管理策略是一种基于协调中心的库存管理方法是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的，联合库存管理是一种风险共担的库存管理模式；多级库存优化：联合库存管理是供应链中单级局部优化管理模式，而多级库存优化则是全局性的库存管理优化模式，强调供应链资源的全局优化；工作流管理：工作流管理是针对企业战略性库存决策问题提出的库存管理策略，这种策略认为库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理本质上不是针对物料的管理，而是针对企业业务过程的调整来解决库存问题。这种库存策略强调了企业间的战略合作与协调。
（3）采购管理：在供应链中，采购管理模式是用户需求订单驱动制造订单的产生，制造订单驱动采购订单的产生，采购订单再驱动供应商，这种订单驱动模式使供应链系统能及时响应客户需求，降低整体库存水平；在供应链中采购管理由传统的采购控制向外部资源管理转化，在长期的互利的合作基础上，具体的作法包括采购方向供应方提供质量管理的信息和技术支持，参与供应方的产品设计和质量控制，协调供应商资源，改善供应商网络的层次结构等；采购管理用的一般策略是准时采购策略，基本思路是在恰当的时间、地点，以恰当的数量和质量提供恰当的物品，其目的就是通过持续改进来消除库存和不必要的浪费，准时采购策略模式得以有效进行的重要手段。
（4）顾客响应：在激烈的竞争中，顾客的选择余地变得越来越大，如何改善与客户的界面关系，将客户整合到企业的价值创造活动中，成为提高客户响应和客户满意的关键，一般做法是通过在销售终端采集顾客的直接消费信息，通过信息技术的处理，整理客户需求的特点，并将这些信息通过供应链中的信息传递系统在供应链各个企业共享，从而使供应链的各个企业能够及时地根据市场变化调整经营策略和行为。同时，客户与供应链间的交互能力变强，客户可以将自己的需求直接通过网络方便地传递给供应链系统，同时有可能实时地掌握产品的进度情况，这样把客户整合到了产品价值创造的过程中来了，整个供应链的客户响应度和提品的客户满意度都大大提高了。
（5）物流渠道：物流渠道是指供应链系统物品运送的途径和方式。物流渠道的合理性和运送效率是非常重要的，在整合的物流管理系统中，物流渠道管理与库存管理、采购管理、客户服务是密切相关的。要进行物流渠道设计，在战略性考虑的基础上通过网络分析，优化供应链各节点企业(包括制造工厂、分销中心、仓库等)的位置和数量，使物流系统优化，获得较低的运输成本和库存成本，其本质上是为了实现用户成本和用户响应度的综合最优。
（6）网络设计：供应链网络设计决策的核心就是供应链设施决策，包括生产、存储或运输相关设施的区位及每样设备的容量和功能，它包括设施功能，即每一项设施有何作用，在每一设施中将进行哪些作业流程；设施区位是设施如何布局；容量配置，是每一设施应服务于哪些市场，每一设施由哪些供给源供货。
四、基于供应链管理下的企业物流管理的意义
（一）资源共享
供应链管理实现企业内部各部门事业部和企业外部各个企业在经验、设备资金、技术、人才和信息资源上各自优势共享，相互弥补资源的不足，形成企业一体化的和社会化的网络化系统，一方面可以提高本部门和本企业资源的使用效率，减少埋没成本，另一方面又可节约企业在弱势资源方面的新投入，降低转置成本，而将企业有限的资源用于培育和维持核心力量，以获得整体的竞争优势。
（二）形成核心竞争力
对于许多企业而言，新技术、新材料、新工艺等的合理运用是企业取得效益的主要支撑，而这些新东西的运用常常受到自身能力、投入不足、信息不完全、未来的不确定性等因素的制约而存在很大的风险。供应链横向一体化的企业根据各自的核心力量进行分工，承担其中的某一项或几项任务，在适当的时候利用适当的资源完成应用、开发和总结。从而实现了风险分担，降低了每个项目的经营风险，使竞争具有差异化，完成企业整体的技术创新，快速形成企业核心竞争力。
（三）降低冗余库存，降低运作成本
通过供应链一体化管理，供应链上各个节点企业基于共同利益(如为了赢得某一市场机遇)形成无缝连接，企业间通过信任机制、共享在库资源等，就可以建立可靠的连续JIT库存补充，实现低库存水平，大大降低冗余库存。物流管理还可以提高企业运作效率，大大降低运作成本，这些交易成本包括原来个体企业的市场搜寻成本、讨价还价成本、拟定和监督合同成本等。最终使整条供应链的成本最小化。
（四）增强对市场变化的快速反应能力
目前公司流行的项目承包、个人股权投资等外部整合策略以及企业自身的扩展都是通过巨大的投入、扩充企业边界和市场内部化来进行的，这往往出现由于组织膨胀而带来的“大企业”病：规模扩大、管理层次增加、协调成本上升、使企业的行政效率低下、决策缓慢、根本无法做到物流管理的合理化，无法对瞬息万变的市场形势做出灵活反应，反而直接阻碍了企业的发展。供应链纵向一体化管理的每个企业着重发展自己的核心力量，而且核心力量之间是通过网状结构而不是科层结构来维系的、不涉及组织的膨胀，因而可有效避免“大企业病”的出现。
