销售计划的含义精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的销售计划的含义主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：销售计划的含义范文

消费者已经变成专家，这是化妆品市场发展三十年来最重要的变化。

与朋友讨论终端销售手段，其仍将十几年前采用的“测试+诊断+销售”导购流程作为重点推进手段，不免担心，因为这样操作的基础是消费者需要启萌和教育。而消费者对于化妆品的认识随着市场的进步而不断增进，而网络的发展也促进了相关信息的泛滥。

售后与售前任务不一样，但消费者的改变是显而易见的。所以，售后不能再把消费者当成“小孩”，认为其需要引导和教育，售后需要走向“完美Great”：关注消费者需求、采用多种手段、追求服务细节、重视服务态度。

关注消费者需求：售后不只是关心消费者使用产品的感觉与效果，而应该关注到其对化妆品的多层次需求，以及对产品之外的关于购物、季节、品牌的建议。产品是不完美的，而市场是高度竞争的，如何让产品以及销售在市场竞争中不断进步，其支撑点就是消费者的使用以及建议。与其花大价钱请专业公司进行所谓的市场调查，还不如更好地在售后当中去关注与发掘需求。

采用多种手段：随着网络的发展，售后手段已经从面对面的或电话沟通过渡到更丰富的方式（如QQ、Email等），这是市场进步的结果。根据消费者的分类及区域特点，选择相适应的售后服务手段，以及联合其他与消费者紧密相关的媒介来进行售后服务，都是应该全面考虑的。

追求服务细节：在关注需求、丰富手段的基础之上，追求售后服务的细节，是完美售后的又一法宝。细节的表现不只是一杯茶或一个问候，而是体现在售后服务流程中每一个环节。环节的衔接、话术、采用的工具等等，都应该在售后服务实施的过程中追求精益求精的境界，并通过实施而不断改善。

重视服务态度：对态度的普遍理解就是保持适度的微笑，这远远不够。态度的体现除了永远保持微笑之外，还应该体现在话语（如何能够用最有效的语言来解决相关问题？）、肢体（夸张的还是适度的肢体？）、速度（保持微笑而让问题缓慢解决？）等方面。或者说，态度不在于表面功夫，而在于内心对消费者的重视。

Green绿色

这是一个追求低碳、自然的时代，这是一个绿色的时代。

品牌或店家在经营的过程当中，既要满足自身对利润的追求，又要满足消费者对“绿色”的追求，更要追求资源的节约和持续利用。而售后，是经营当中十分重要的一个环节，理当撑起“绿色”的大旗，为市场为企业为社会贡献力量。

绿色售后表现在几个方面：收集绿色信息、发现绿色需求、拟定绿色计划、开展绿色服务。

收集绿色信息：消费者对于产品有关包装、内容物、使用等方面的反馈意见，譬如包装的重复使用与循环再生建议，譬如对产品使用过程中如何减少污染和二次污染等等，都是促进企业走进“绿色”的重要途径。

发现绿色需求：售后不只是完成产品销售的最后一个环节，也是发现需求并创造新产品或新市场的起点，这在前文已经论述过。所以，要顺应时代要求，努力在收集绿色信息过程中去发现、整理和提炼消费者的绿色需求，从而为经营提供更明确的方向。

拟定绿色计划：从提供给消费者绿色产品开始，包括产品使用、售后手段、合作对象等各个方面，采用符合“低碳、自然、节约”等绿色核心要素的方式，拟定绿色售后计划，为绿色售后的实施提供计划保障。

开展绿色服务：这是在前三者的基础之上的实践活动。譬如对塑料用品的限制使用，譬如对临期产品的交换处理，譬如对隔季产品的冷藏处理等等，都是绿色售后服务的重要组成部分。而且，对电话、电力等各种资源的节约，采用更为环保的沟通方式等等，都是能够让消费者与企业一道创造绿色生活的有效方式。

Growth增值

再次强调：售后不是销售过程的最后一个环节！

这是增值的一层含义。

也就是说，售后是为了让企业与产品能够更多的与消费者进行接触，从而获得更多的销售机会。这在化妆品市场表现为两个极端。

专业线非常重视售后的增值。由于消费者有太多的时间让美容院的操作者进行售后，所以无数美容师们都在售后这一过程中用尽千方百计，以促进消费者的再次甚至是多次消费。这使得专业线的售后“臭名昭著”，是消费者十分厌烦而又无可奈何的事情。

日化线不重视售后的增值。更多的企业或店家有了售后是应付消费者使用产品的不良反应不得已而为之的售后。

所谓过犹不及。专业线对售后增值的过分重视使消费者非常反感而至丧失相当多的销售机会，而日化线对售后增值的漠视同样丧失了更多的销售机会，殊途同归，二者均没有好的结果。所以，对售后增值的适度把握，将为经营者带来更多的意想不到的销售机会，也是众多营销学教科书孜孜不倦推销的销售良方。

增值的另一层含义是：为消费者带来更多的价值！

如果只是站在经营者的角度来思考售后的增值，只会给消费者带来伤害，这是专业线已经屡试不爽的教训。

所以，售后增值也应该考虑消费者的感受与利益，并立足为他们带去更多的价值。这是销售行为的有效殿后，也是提升品牌或店家美誉度的有利武器。

第2篇：销售计划的含义范文

    拥有“酷孩”商标的亚庆工贸有限公司以“含义近似，容易误导公众消费”为由，把“酷儿”果汁饮料的生产厂商可口可乐公司及为其灌装和销售的上海申美饮料食品有限公司告上了法庭。近日，上海市第一中级人民法院一审认定“酷儿”并未侵权，亚庆工贸有限公司的各项诉讼请求未获支持。

    2000年11月21日，亚庆工贸公司申请注册“酷孩”文字商标，并于2001年12月14日经国家商标局核准注册，核定使用范围为第32类饮料商品。在该商标注册期间，亚庆工贸公司对酷孩果汁饮料进行了试生产，并向客户征求意见。2002年年初，亚庆工贸公司制定大批量生产计划，拟向市场提供酷孩饮料，但发现市场上已有同类的酷儿果汁饮料，包装显示可口可乐公司是“酷儿”商标的持有人，申美公司为其进行灌装和销售。经调查，发现“酷儿”商标并未经过注册，而“酷孩”和“酷儿”的含义近似，容易误导公众消费。亚庆工贸公司认为，可口可乐公司和申美公司的行为侵犯了自己的注册商标专用权，在向有关部门反映无果后，公司向上海一中院提起诉讼，请求判令两被告立即停止对亚庆工贸公司的“酷孩”文字商标的侵害，销毁“酷儿”商标标识并登报道歉。

    可口可乐公司和申美公司表示，“酷儿”商标是和“QOO”商标及卡通造型一起整体使用的，与“酷孩”整体对比不构成近似，不存在与其混淆的事实和可能。而且，“酷儿”饮料自进入中国市场以来，已获得了国内市场的普遍接受，形成了稳定的消费群，亚庆公司至今没有使用过“酷孩”商标，也没有生产出果汁饮料进入市场，相关公众或者消费者因为缺乏对比的渠道和对象而不可能产生混淆。

    法院经审理后认为，亚庆公司对“酷孩”商标享有注册商标专用权，依法应受到保护，“酷儿”商标虽然未经注册，但《商标法》亦不排除未注册商标的使用权益。“酷孩”和“酷儿”在含义上虽具有相似性，但读音、字形有所不同：“酷孩”商品尚未实际使用，相关公众不可能对使用该商品产生任何印象，而可口可乐公司已经将“酷儿”商标用于其儿童饮料的生产、销售，并进行市场调研和广告宣传，因此就两商标的显著性和知名度而言，客观上不会造成相关公众对商品来源产生误认：“酷儿”商标是和“QOO”商标及卡通造型一起整体使用的，以该产品的主要消费群体—儿童的识记能力为标准，图案较文字而言总是更容易被接受和识记，而产品的显著位置上也标明“可口可乐公司荣誉产品”的字样，因此相关公众通过图文装潢也能够准确地确定饮料产品的来源，“酷儿”与“酷孩”不构成近似。

中国法院网·丁慧

第3篇：销售计划的含义范文

关键词：DOL计算；财务预测；应用

本文受课题“提升财经院校教师实践能力的研究”资助，课题号：4-3

中图分类号：F23 文献标识码：A

收录日期：2012年9月22日

一、DOL的含义及计算

企业的风险可以分为经营风险和财务风险，经营风险是指企业未来营业利润的波动程度。经营杠杆系数是衡量经营风险的主要指标，我们简称其为DOL。

DOL是指在一定的业务量基础上，利润的变动率相当于产销业务量变动率的倍数。即经营杠杆系数=利润变动率/产销业务量变动率。化简推导可得经营杠杆系数=基期贡献边际/基期利润。

二、固定成本对DOL的影响

假设某企业生产并销售一种产品，产品单价10元，单位变动成本5元，每年销售量为1，000件。以下是该企业连续5年DOL的计算。计算结果表明：（1）在其他因素不变的情况下，随着企业固定成本的增大，企业的经营杠杆系数逐渐增大，意味着企业的经营风险增大。反之，若企业固定成本逐年降低，则经营杠杆系数逐年降低，经营风险减小。（2）固定成本增长越快，经营杠杆系数变动幅度越大，企业经营风险越高。（表1）

三、销售量变动对DOL的影响

假设上述企业的资料不变，固定成本每年都保持在2，000元，销售量逐年变化，则其DOL计算如下。（表2）

上述计算结果表明：（1）随着企业销售量的增大，企业的经营杠杆系数逐年减小，表明企业的经营风险逐渐下降，即经营杠杆系数与销售量反方向变化；（2）当销售量达到一定规模时，销售量对利润的影响程度越来越小，表明企业达到了规模经济效应。这时应考虑通过销售量以外的手段改善企业经营状况，增加企业经营利润。

四、DOL在利润预测中的应用

根据表2的计算我们看到每年最后一行都对应着DOL，那么第一年究竟存不存在经营杠杆呢？我们根据经营杠杆的基本涵义知道，第一年的利润变动率=（当年的利润-前一年的利润）/前一年的利润，而公司经营第一年，以前数据均为0，则势必得出利润变动率和销量变动率均为无穷大，计算将毫无意义。那么我们根据第二年和第一年的数据计算出来的DOL是不是第二年的？

第2年：

利润变动率=■×100%=500%

销售量变动率=■×100%=100%

则第2年的DOL=利润变动率/销量变动率=500%/100%=5。或采用DOL=TCM/P=2500/500=5，即采用第一年的贡献边际总额和利润计算得出的是第二年的经营杠杆系数。由此根据第5年的数据可计算得出第6年的经营杠杆系数，从而发挥经营杠杆系数的预测作用。

（一）预测销量变动对利润的影响。假设上述资料保持不变，则只要知道第6年企业销售量的变动情况即可得知第6年的利润。如假设第6年销量变动为10%，则第6年的利润为=13000×（1+10%×1.15）=14495。

（二）预测为实现目标利润应采取的销售措施。假设上述资料保持不变，第6年计划实现利润20，000元，则销量变动率=目标利润变动率/经营杠杆系数=（20000-13000）/13000/1.15=46.8%。

由此可见，根据经营杠杆系数基本的涵义推出根据基期贡献边际和基期利润计算出来的理应是下一年的经营杠杆，否则经营杠杆的预测作用将无从谈起。

第4篇：销售计划的含义范文

一、基本模型的建立

现在常用的市场预测模型多是建立在对过去大量历史数据进行处理的基础之上的。如回归预测法，需要对大量的历史数据进行观察分析，研究其发展变化规律，才能最后得出较为合理的预测模型。这种方法，对缺乏历史数据的新建企业来说，无法操作。而移动平均法所需数据量则不是特别大，只需要一些近期数据即可，似乎是一种较适宜于新企业的预测法。但是，它的缺点也是显而易见的：其一，仅考虑了历史数据，即完全凭过去的历史数据进行推测。其二，它只能作预测期限很短的预测。我们知道，市场预测结果可作为销售等计划的重要参考指标，而任何计划都要求相对长期性和连续性，显然，移动平均法难当此任。

滚动预测法应运而生。其优势如下：

首先，它充分利用未来状态值进行预测，所谓未来状态值是指未来各月的合同值。鉴于我国当前所签合同对双方的约束力较弱的实际，我们采用了最近一期的合同完成系数来进行修正，该系数随着时间的推移而逐月发生变化，这样，未来各月的预测值也随之滚动变化，也就是说，模型中的合同完成系数是逐月滚动变化的。

其次，除了合同售货以外，很多企业还存在大量零售，零售值也应作为预测参数来考虑，同样，也需要零售增长系数加以修正。

综上所述，滚动预测基本模型如下：

说明：(1)若企业生产类型为大量大批生产或成批生产，可应用上式预测每种产品的销售量和销售额；若为单件小批生产企业，则只用于预测总的销售额。

(2)在系数的计算中，需要说明的是，“上月”及“上上月”是随着时间的推移而滚动变化的。

二、滚动预测模型的应用

应用上述模型，计算出合同完成系数和零售增长系数，并进行预测计算后可得出下列预测结果(以计算某产品销售额为例)——见下表

下表右上角截止日期很重要，它表明，预测11月份一次年4月份的销售额时，采用的是9月份的合同完成系数，而零售额增长系数是比较9月份零售额和8月份零售额得出。其次，由于时间的推移，企业与客户可能不断地签订新的销售合同，或注销某些合同，这样，未来各月的合同额可能每天都会发生变化，截止日期表明，它只计算了该日以前所签合同额。当然，在具备计算机管理信息系统的企业，若需要的话，每日都可输出新的预测结果，使有关人员随时都可面对最新预测数据。

由此可见，截止日期的变更，哪怕只是天数的变更，亦会引起预测结果的变化，使之随着实际情况的变化而变化。这也是“滚动预测”的另外一层含义。

此外，需要说明的是，若时间向前推移了一个月，到了 l1月份，则合同完成系数应采用10月份数据，其它可类推，而预测期也后推一个月，即预测12月份一次年5月份的销售额。

第5篇：销售计划的含义范文

关键词：变压器企业；精益生产；推广应用；降本增效

中图分类号：F273　文献标识码：A　文章编号：1009-2374(2011)07-0145-03

一、精益生产的起源

精益生产的早期基础是日本丰田准时制生产方式，是由美国数位专家通过大量调查和实践后，最终形成的比较系统的精益生产理论。目前，精益生产已经成为工业界最佳的一种生产组织体系和方式，在全球制造型企业中日益显示出强大的优越性，在世界范围内也日益得到普及和推广。精益生产和精益思想也越来越成为各种企业改造自身业务流程和提升企业竞争力的战略性武器。

二、精益生产的核心思想

(一)　精益生产的核心

精益生产的核心是改善与持续改善，消除浪费，加强生产准时制，不断提高企业管理的基础水平。精：即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。

(二)　精益生产的目的

精益生产理论从诞生之初，其目的主要是提高劳动效率的同时提升产品质量，降低生产成本，进而增强市场竞争力，使企业获得更好效益和更多利润。

(三)　精益生产的使用范围

由于企业类型不同，所处的行业不同，成本对企业效益影响的差异很大。但所有企业对于利润最大化的追求是一致、永恒的，向精益生产要效益是所有企业面临的共同问题，因此，精益生产适用于生产、研发、设计等所有企业。

三、变压器企业的特点

当今世界，大批量、机械化的流水线作业已经成为汽车、家电等行业的主要生产模式，其特点是产品原料、半成品和产成品基本相同，精益生产在这种模式下的推广、应用已经十分完善和成熟。变压器的生产制造与之有着根本性的区别，主要体现在以下几方面：

(一)　生产模式不同

在汽车生产过程中，同一产品的生产数量往往是几万台，甚至上百万台，而这些产品的生产图纸、工艺流程和原材料是一致的。变压器产品具有很强的排他性，必须要根据不同用户需求进行有针对性的图纸设计、原材料采购和整体装配，即产品只能供应指定用户，而同一用户对同一种产品的订货往往只有几台，甚至一台。在这种情况下，产品无法形成批量生产。

(二)　销售模式不同

汽车业的销售模式是：先期生产出产品，然后在市场上进行销售，而变压器的销售模式完全不同。变压器产品是采取以销定产的的销售模式：即先签订销售合同，之后再进行生产。这主要是因为变压器单台产品价格少则数百万，多则上千万，对生产企业的资金占用很大；同时，必须要根据不同的用户设计不同的产品，即产品只能面向某一类甚至某一个用户进行销售，因此必须要先签订销售合同，再进行产品生产。

(三)　库存含义不同

汽车等产品的库存，主要是指企业生产出来，但还没有销售给用户的产成品，即还没有进入市场销售的产品。减少库存的主要方式是：想办法将产品销售出去。而变压器行业实行的是以销定产的销售模式，在这种情况下，所谓的库存产品是指已经生产完毕但还没有交付给用户的产成品，减少库存的方式主要是与用户沟通，使之尽快提货。

(四)　交货期含义不同

汽车等产品的交货期，主要是指根据企业自身的生产能力和市场需求预测，制定的生产任务、计划和完成时间，这主要是企业内部的控制指标，可以根据市场的变化做成相应调整，如：某种产品原料价格涨幅较大，而用户又不能接受产品价格上涨时，生产企业可以适当减少或停止生产、销售这种产品，企业具有完全的自。变压器产品的交货期是指在生产之前，与用户签订的交货协议，是生产企业和外部使用单位之间的约定。在合同签订后，生产企业无法根据生产和市场的变化调整交货期，提前或延迟交货只能通过与用户协商、沟通解决，不确定因素较大。

四、精益生产对变压器企业的意义

(一)　变压器生产、试验对准时制要求更高

变压器产品有几十道加工工序，且多为手工操作和机械操作相结合，一个零件的缺失或一个工序的延误，将导致整台产品完工日期的推迟，因此，变压器的生产制造对准时性要求更高。同时，变压器产品作为电网系统的最主要设备，制造过程中检验环节较多，试验较长，往往是在产品开始生产前就已经排出试验时间，各道工序必须要按时完成，才能确保生产计划顺利进行，以及按合同要求交货。因此，虽然变压器不是按批量生产，但对准时制的要求更高，这和精益生产的核心思想、适用范围是完全一致的。

(二)　精益生产是企业降本增效的重要途径

变压器企业单台产品价值很高，同时，很多零部件价值较高，如：一个套管价格就高达几十万元，一个油箱造价往往要上百万元，材料成本占产品总价格的70％以上。同时，设计、采购和生产的很多环节都往往存在着不同的浪费现象，目前，减少浪费采取的主要方法有：采用新图纸、新工艺减少材料用量；采购时多家比选降低采购成本；加强员工操作培训，减少返工造成的原料成本和人工成本的浪费；加强规范操作，减少误操作导致的元器件损坏造成的浪费。而精益生产的一个主要方式是识别浪费、减少浪费，因此，精益生产能够更好的推动变压器企业降本增效、减少浪费。

(三)　精益生产是货款回收、降低库存和按期交货的重要保障

由于变压器的销售模式是以销定产，目前普遍的付款方式是3：3：3：1，因此，产品生产完毕后、用户提货前只能作为产成品形成企业库存，而往往到这一环节企业需要垫付的制造费约为总货款的15％-25％，这是对企业流动资金的严重占用，而流动资金是企业运营的生命线，任何一个企业都是要保证有充足现金流量，才能进行正常运营、扩大再生产。因此，变压器在生产的前期一定要调查、分析用户项目进展情况，并与之详细沟通，明确用户提货时间(可能会与合同约定时间略有不同)，并按约定交货日期安排生产，尽量使完工成品能够马上发货、安装、验收，这和精益生产降低库存的重要理念是一致的。

五、变压器企业如何开展精益生产工作

第6篇：销售计划的含义范文

不过，有些人的被拒就是因为没有通过面试提问了。因为有些问题看似简单，却暗藏“心机”。美国职场专栏作家AnneFisher曾经撰文，对面试官最常问的几个问题做了解答。珠珠把这些问题部分摘录，与将去参加面试的朋友们分享。

问题1：你有小孩吗？你的孩子几岁？

很多招聘者在看到女性求职者时都会问：你有小孩吗？孩子几岁了？这类问题背后的心机是：如果我们雇用你，你的家庭和孩子会不会是你工作的绊脚石？

这真是一个烫手的问题，很多用人单位对女性的结婚生子有负面印象，认为她们“私人”问题比较多，所以大多偏爱单身员工。这时，你的回答应该是：“我了解你的感受，不过，请你放心，我有一套照顾家庭、孩子的计划安排，我保证每天能专心工作，不受那些小麻烦的影响。”

问题2：你愿意无报酬工作吗？

这个问题的真正含义是：你对这份工作热情有多高？这份工作对你的吸引人有多大？因此，薪水不是关键问题，就算你昨天刚中了大奖，仍愿意在这里工作才是重点。

回答这个问题很简单，只要表现出你对这份工作、对这家公司的最大热情，强调你对这份工作兴趣很高就行了。

问题3：你最大的缺点是什么？

这个问题的陷阱就是，一个人不可能没有缺点，但如果你真的很老实地说出你的缺点，等于自暴其短，断了自己的职业之路；但如果回答没有缺点，岂不是太假？难道你是完人？

所以，回答这样的问题要着重在过去的经验，自己学到哪些东西，有哪些进步。例如，你曾担任某个项目的负责人，学到如何去倾听别人的建议。绝不要说自己“缺乏耐心”、“沟通能力差”之类的不足。

第7篇：销售计划的含义范文

【关键词】供应链条件；成本控制；采购管理

在货物流通领域中。供应链的管理的核心内容就是成本，尤其是采购成本。一般看来，对于企业来说，采购资金占最终产品销售成本的60%，而在我国的工业企业，各种物资的采购成本占企业销售成本的70%。因此如何有效控制供应链管理环境下的采购成本，无论是理论还是实践，都有其深远的影响。

1 供应链及供应链管理的含义

供应链的含义有多种，目前比较流行的供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品，并将产品销售给客户的功能网链。同时，供应链也是一个过程，即对整个企业的各项功能进行协调、组织、运转的过程。通过这个含义我们可以看出，供应链是一个纽带，主要连接供应商和销售商，进而和客户产生密切关系，因为客户是供应链的终端环节。早期对供应链的理解只是局限在商品销售的范畴内，随着对供应链认识的不断加深，供应链的范围也变得更为宽泛，延伸到以核心企业为轴心，直至和它相关的的供应商管理和客户管理。而最新的观点认为供应链是围绕核心企业，通过对信息流、资金流供应链管理环境下的采购成本控制。这是我国首次把供应链与成本控制管理联系到一起。

供应链管理是一种全新的管理理念。它是指对供应链中的物流、资金流、信息流、增值流，以及业务伙伴关系等进行统筹计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链管理的具体理念是“横向一体化”，即企业生产的配件转给别的企业去生产，自己只是负责联络或者利用其他的资源生产、销售。原来的企业和后来的企业是一种协作关系。于是跟这些企业成为一种平等的合作关系。供应链管理由多个方面共同组成，其中包括采购管理、成本管理、生产管理、运营管理、销售管理等内容。企业通过对这些管理职能的协调运转来实现企业的目标，即降低总成本，减少能源消耗、提高企业的提高效益、还可以缩短生产周期，最终达到提高企业的核心竞争力的目标。

2 供应链管理环境下的采购成本

采购与采购成本：采购是物流活动中的重要环节，采购是一个复杂的过程，可以分为狭义和广义两种。狭义的采购是指企业购买货物和服务的行为，具体而言就是企业按照所需的物品的清单去购买；广义的采购是一个企业获得货物和服务的过程，既强货物的动态流转，也强调物流和资金流结合转换的过程，同时企业之间互通有无的过程，是交流信息和经验的过程。

成本是生产某种商品的最低费用和支出。采购成本是指在采购过程中发生的各种费用，它主要包括购买成本、运输成本、安装费用、验收费用、维护费用等，货物的购买价格只是采购总成本的一部分，企业以获取最大利润为目标，而降低采购成本是其中一个重要的途径，要获得最大利润还得其他方面着手，控制能控制的所有成本要素，比如原材料、劳动力、运输等。

在现代经济条件下，供应链管理已经在不少企业中普及，而在一定的条件下，采购具有重要的地位。采购位于整个供应链的起始端，同时又是整个供应链的最关键环节。同时采购也连接企业外部与企业内部的重要桥梁，又是企业发展前进的推动力。现代企业越来越重视成本问题，而有效控制采购成本对企业发展极为重要重大。由于采购占用企业大量资金，如果发生采购上的差错或者不及时，将会造成生产运营的减缓甚至停滞，最终影响企业的生存和发展。在供应链竞争日益激烈的今天，采购作业已经上升到战略层面而更加受到企业的重视。

3 供应链管理条件下采购的特点

供应链管理的条件下的采购的特点有以下几个：

（1）主动性

原来的采购活动的目的是为了补充库存，没有主动性，从而造成生产的落后，并影响销售，使企业减少利润。在供应链管理的条件下，新型的采购表现为订单采购，这样能充分发挥企业的自主性和能动性。采购部门通过了解生产部门的制造订单来完成采购订单。这种形式的采购是根据内部客户需求直接产生的，能够及时满足生产需要，降低了库存成本，提高效率。采购根据客户的需求来产生订单，这样做能在短时间内取得很好的效果。

（2）融合性

在一般的采购中，企业与供应商的关系就是普通的买卖关系。除了在业务上的一种工作往来，他们之间缺乏必要的沟通，不能满足现代供应链管理的需要。解决的途径是企业通过与供应商建立友好的伙伴关系，这样做的好处是首先可以解决供应商的选择问题，不用花费更多的时间来精心挑选，因此可以省去很多麻烦；其次能够实现零库存，降低库存成本，节约库存资金的占用，最大限度地实现节能、节效。

（3）整体性

物流管理和成本管理一样都强调整体性和功能。传统的采购管理只是片面地追求企业内部管理，实施外部资源管理只是达到零库存生产的要求。一味强调以自我为中心，以我为主，忽视了与其他人，如供应商的合作。供应链管理思想强调的是整体的利益，而不是局部的利益，一切从大局出发，不能只看眼前的利益，个人的利益，还要重视集体的利益。

4 供应链管理条件下采购成本控制

供应链管理条件下采购成本控制是一个系统工程，完善的信息管理系统和严格的采购制度是企业有效管理的前提条件，它们的作用是提供最新最全的信息，帮助企业做好成本管理，还可以和客户建立愉快的合作关系。同时还能够规范企业的采购活动，防止采购人员的暗箱操作。采购人员应该明确自己的职责，防止过度采购和采购不足现象的出现。还可以进行评估和测算，这样企业能够找到一些采购成本控制方法。

5 准时制采购介绍

准时制采购是一种新型的、先进的采购模式，它的主要内容是在一定的时间、一定的地点，以一定的数量和质量提供合适的物品。能最大限度地满足用户的需求，而且可以最大限度地减少不必要的库存和浪费。准时制采购，是供应链理论的产物，它对供应链管理的落实有现实意义。

准时制采购的实践模式主要是订单培养。订单培养体现了企业和用户的双向互动，企业和用户一定单位中心产生联系，订单的制定一定要符合实际情况。准时制采购的实践模式优点在于它能减少货物流通的次数，降低货物运转的费用，进而控制采购成本。实施准时制采购能使企业的库存降低百分之五十左右，同时最大限度地提高了供货的准时率，加快了生产周转速度，提高了货物的工作效率。

供应链下的成本管理始终是物流管理中面临的一个热点问题和难题，在科学技术和成本相关理论发展的今天，还有很多工作等待我们完成，现在物流技术的成熟也为成本控制提供了可操作的平台，而且随着时间的推移会更完善的。

参考文献：

[1]马士华.基于供应链的企业物流管理-战略与方法[M].北京：科学出版社，2005

第8篇：销售计划的含义范文

[摘要]自2013年1月1日起，中石化对各炼油企业生产的液化气资源集中到中石化炼油销售有限公司，实行统一销售。为协调液化气销售的日常运作，中石化炼油销售有限公司设立若干销售代表处，代表公司现场销售、协调与生产企业和客户的关系。立足销售代表处的功能定位，结合所在代表处的实际，以履行好销售代表处工作职责、塑造公司形象和提升公司效益为目标，以风险管理为手段，切入点谈谈个人看法，以供参考。

[关键词]液化气；销售；风险管理

[中图分类号]F252[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）42-0162-02

1风险管理简介

内部控制在中石化系统已实行多年，目前已经进入企业风险管理整合框架阶段。对于在境内外上市公司来说，开展风险管理是国内外法律的要求，也是内部管理的需要。

11风险管理的含义

风险是指一个潜在事项的发生对目标实现产生影响的可能性。风险管理是研究风险发生规律和风险控制技术的一门新兴管理科学。风险管理是主体通过风险识别、风险衡量、风险评估和风险决策管理等方式，对风险实施有效控制和妥善处理损失的过程。风险管理作为一门新兴的学科，具有管理学的计划、组织、协调、指挥、控制等职能，同时具有自身的独特功能。

12风险管理的目标

风险管理的目标由两部分组成：损前目标和损后目标。前者是避免和减少风险事故形成的机会，包括节约经营成本、减少忧虑心理；后者是努力使损失的标的恢复到损前状态，包括维持企业的继续生存、生产服务的持续、收入的稳定、生产的持续增长和社会责任。二者有效结合，构成完整而系统的风险管理目标。

13风险管理的程序

风险管理的程序包括目标设定、风险识别、风险评价、选择应对。

2搜集与销售代表处相关的基本信息

基本信息包括三个方面：一是生产企业的生产经营信息，二是代表处经销的液化气性能、品质和用途等信息，三是客户信息。

21生产企业的生产经营信息

211生产企业的基本情况

（1）生产企业性质：中石化所属油田炼厂。

（2）年加工能力：目前200万吨。在建350万吨，预计年末投产。

（3）主要生产装置：常减压、重油催化、延迟焦化、气体分离、加氢和硫黄等。涉及液化气生产装置有年加工能力80万吨的重油催化装置和8万吨的气体分离装置。在建20万吨气体分离装置预计2013年11月投产。

（4）液化气库容：共有液化气球罐13个，其中400立方米的1个、1000立方米的12个，最大库容约5000吨。

212生产计划

（1）年度加工计划：2013年全年计划加工原油170万吨，安排两个月的停产检修和装置扩能改造。扩能改造前，月加工计划17万吨；扩能改造后，月加工计划约21万吨。

（2）月度生产计划：包括汽柴油、各种液化气产品等。

22石油液化气生产工艺流程和产品特性

生产企业生产的液化气中，按照不同的工艺流程和品质细分如下：

（1）丙丁烷液化气：重油催化装置生产的液化气，一般作为气体分离装置的原料，也可直接销售。销售采用汽车运输方式。

（2）丁烷液化气：气体分离装置以丙丁烷液化气为原料，提取丙烯后的液化气，直接对外销售。丁烷液化气可作为生产甲基叔丁基醚（MTBE）的原料。销售采用管输方式。

（3）丙烷液化气：气体分离装置直接生产的液化气，主要作为燃料用途。销售采用汽车运输方式。

23石油液化气客户情况

（1）丙丁烷客户：目前客户有8家。主要为民营企业，分布在生产企业周边。

（2）丁烷客户：目前为单一客户，客户性质为生产企业所属三产企业，具有危险化学品生产经营资质，财务状况良好。

（3）丙烷客户：目前有六家，分布在东营、淄博、滨州等地。

3风险管理过程和措施

按照公司的要求，结合代表处工作业务流程和岗位设置，风险管理过程简述如下：

31制定风险管理目标

销售代表处是公司派出机构，本质上就是驻厂办事机构，一切行为代表公司，必须维护公司的形象和利益。同时，液化气销售职责是从生产企业手里划转的，最大限度地保证生产企业的利益也是销售代表处义不容辞的责任。事实上，销售代表处扮演着经销商的角色，一方连着供应商，一方连着客户。因此，风险管理的目标定位是“三方满意”：公司满意、生产企业满意和客户满意。

32开展风险分析

风险分析和评价是在对风险进行识别的基础上，对识别出的风险采用定性分析和定量分析相结合的方法，估计风险发生的概率、风险范围、风险严重程度（大小）、变化幅度、分布情况、持续时间和频度，从而找到影响安全的主要风险源和关键风险因素，确定风险区域、风险排序和可接受的风险基准。在分析和评价风险时，既要考虑风险所致损失的大小，又要考虑风险发生的概率，由此衡量风险的严重性。

33判断风险发生的可能性和影响程度

在梳理各种风险的基础上，既要对风险发生的频率和频度进行分析，又要对风险发生的影响程度进行分析，可以采用经验判断、聘请专家、走访相关人员等方式加以评定和判断。根据风险程度分析结果，销售代表处重大风险和重要风险分类如下：

331运营风险

（1）销售不畅，生产企业液化气库存高企，导致全厂降量生产或非计划停工。

第9篇：销售计划的含义范文

一、 倪润峰的国际化思路和他的巨额应收款

倪润峰的复出是在2001年2月，当时海尔的品牌国际化影响巨大，在美国的直接投资初步成功，使海尔成为了当年国内家电行业的第一品牌。从2001年开始，长虹彩电也大举进入美国市场。但是，在进入美国市场的方式和方法上，长虹的模式与海尔模式完全不同。这种不同的根本原因是：思路的不同。倪润峰用的只是传统的方法，进入市场的唯一手段是：价格。

倪润峰在2001年时表示：我宁愿多出点运费，也不愿意到海外去办厂，尤其是在美国。这句话有两层含义：含义1，美国市场我们是要进去的；含义2，但我们不想到美国直接投资，长虹有自己出口彩电到美国的办法。三年后的今天看，倪润峰的这句话有了更明确的诠释。

长虹负责彩电的生产并从国内出口到美国，在美国以APEX的品牌名义，通过以沃尔玛为代表的美国大型连锁超市销售。销售货款通过沃尔玛转到CIT帐上，再在长虹和APEX之间分配。

这是一个什么样的模式呢？一个典型的销售模式。长虹公司在其中承担了两大风险：风险之一是彩电出口了，但是在市场上销售风险实质上全部由长虹承担。沃尔玛和APEX都没有承担销售中的库存风险：卖不掉，不用支付钱。风险之二是长虹生产的彩电，没有长虹的标识，只有APEX的标识，但是，APEX卖不动的风险却是由长虹承担的。而长虹唯一能够影响的是：价格。

长虹的所谓国际化，事实上仅仅是把长虹生产的彩电放到了美国的大型连锁超市，在这些彩电的价格、销售渠道建设、销售推广和产品的设计开发等，基本没有做什么工作。因此，长虹所谓国际化实际上是一种“伪国际化”，说它“伪”，是因为它与公司在国内市场的早期的生产型企业没有什么区别：照单生产，完后运走。但是，从后果来看，它又不“伪”：因为长虹承担了全部贴上“APEX”品牌的长虹生产的彩电销售国际风险，承担了全部因为经济、政治、社会文化、科技等方面变化带来的风险，这些风险现在终于应验了，反倾销带来的市场进入困难，产品推广不力带来的滞销和应收款。

因此，长虹今日之困境是倪润峰用20年前中国计划经济时代的经营模式，在国际市场环境下的一次错误的运作。由于其模式是在国际市场环境下进行的，尽管其模式的“伪国际化的”，但是其后果和最终要承担的风险是“真国际化的”。

二、 长虹的教训和中国品牌国际化启示

长虹，中国彩电大王，一个在国内名声非常大的品牌，到国外去后就是找不着北。我们要问的是：究竟为什么？

长虹在美国的经销商是：APEX，一个不大的公司，一个才创办没有几年的小公司。根据《财经》杂志介绍，APEX公司的背景如下：

1997年，APEX公司创立，创办人是华人季龙粉和徐安克，是一家中国家电产品出口的公司，最初出售DVD，其成功秘诀可归结为：将中国的低价家电推向美国的大型超市连锁，形成规模效应。

公司创始人之一季龙粉曾透露，APEX公司销售额如下： 年份 1999 2000 2001 2002 2003销售额（$） 7000万 1.6亿 6.3亿 12.6亿 合同额15亿

APEX与长虹合作始于2001年。APEX与长虹签订协议，将长虹产品贴上APEX的牌子打入沃尔玛。当年，长虹一家的出口量占到全国彩电出口量一半以上，其中90％以上依靠APEX完成。

我们的问题是：为什么一个当时只有1.6亿美元销售规模的小经销商，长虹能够相信他们有能力扩大自己彩电的销售？为什么公司相信APEX品牌，一个只有4年时间的品牌，能够完成上百万台的彩电销售，长虹却对自己在国内建立起来的品牌，在国际市场如此没有信心？如果“长虹”作为品牌名不行，可以换一个更符合国外市场的品牌名称，公司为什么没有这样做，而甘愿为一个不到四岁的小品牌贴牌呢？

一个不到20亿人民币规模的美国家电经营性的小企业敢于，而且能够做到的事情——在美国建立一个电器品牌，为什么国内哪些上百亿、几百亿规模的企业，总觉得自己还不够大、不够有实力，不敢去开拓美国的品牌市场呢？

长虹的教训是：（1）试图借助别人的品牌，长久进入国际市场的风险巨大；（2）为了短期的商业利益（如尽快出口），不做自己的品牌，后果是巨额的应收款（2004年为￥44.4亿）。如果用其中的25%做长虹的自己的品牌，效果一定比现在好，而且自己做品牌，价格更高（甚至可以故意提价，以转移利润），也不至于被如此地反倾销。

长虹是中国企业的杰出典型。但是进入上世纪九十年代中期后，随着国内外市场的融通，国内市场竞争国际化和中国企业在加入WTO后的走向国际市场，长虹的探索虽然不那么成功，但是对中国其他企业的国际化是有很多启示，就品牌国际化而言有以下两大启示：

1．国内的企业家需要更多的自信心，不要认为品牌是由“黄金堆起来”的，品牌是由地基下建起来的。先没有看见成效（但不是没有成效），以后慢慢见效。