企业战略规划分析精选(九篇)
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第1篇：企业战略规划分析范文
关键词：人力资源；战略规划；企业经营；核心竞争力；地位与意义
自从中国实行改革开放以来，我国的经济逐渐与世界接轨，企业的发展也面临着前所未有的挑战，如何在全球激烈的竞争下寻求发展，企业需要根据外部环境和内部条件制定切实可行的总体发展战略，并且要与时俱进，随时关注形势的变化，实施有效的管理措施。加强人力资源管理，充分发挥人力资源规划在企业发展中的战略地位。
一、人力资源规划在企业经营中的地位
（1）人力资源规划具有战略价值。人力资源战略规划是一项系统的工程，是企业开展人力资源管理必不可少的路线图，并且为企业竞争战略的落实提供工具。为企业培养战略的员工核心技能，对企业的后备力量进行分析与开发，使员工获得知识的储备，同时使员工更好地为企业服务，为企业的人才建设提供指导。人力资源战略是在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，并且根据企业自身的商业模式、业务规模、分布地域以及构成等要素来确定企业未来的人事安排，对各部门的人员进行合理的比例调配，为企业未来的发展建设一个强大的工作团体。人力资源规划统帅企业的竞争机制、管理机制，并且为企业提供具体的人力资源活动的指导。不论大企业与小企业都由三个要素组成，即人力、财力和物力，充分的调动这三方面的资源可以使企业正常运转。人力资源规划是从人力、物力、财力这三方面追求一种有效的组织目标，以实现组织目标的利益最大化。
（2）人力资源规划具有现实价值。人力资源规划可以调剂企业人力资源的多余与短缺，保证企业未来发展过程中对人才的需要，可以更好地进行选人、育人与用人活动。让人力资源管理的职能性有据可依，有效的人力资源管理可以帮助企业制定目标、规划和政策，为每个部门的工作提供依据。有效的人力资源管理可以节省企业的经费开支，进行有效的人员规划，精简每个部门的职员，发挥他们个人的优势，投入最少的人力赚取最大的效益。优化资源管理系统，使各部门做到有序化、系统化，实现人力资源最优化的目标。有效的人力资源管理可以达到企业与员工利益共同化，一个企业的生存与发展靠的是一个强大的工作团体。因此，企业要与员工共存，照顾员工的利益，随着经济的发展，物价水平的提高，应该及时做到员工的工资水平调整，这样企业与个人才能同舟共济，一同成长，人力资源规划的目的是力求企业与职员发展协调性，达到共同成长的目的。
（3）人力资源规划是企业核心竞争力的必要手段。一个企业想要做得更好，走得更远，需要先进的经营理念，完备的公司制度，在全球经济变化莫测的时代，企业务必要抓住机遇，迎接挑战，根据各企业的自身发展状况制定相应的管理制度，想要形成企业的核心竞争力，关键要发挥人力资源规划的作用，现代是知识的时代，是人才的时代，一个企业只有聚集相关专业技能的知识人才，并且充分发挥他们的专业技能，才能为企业带来效益。目前，人力资源战略规划受到各个企业的关注，成为讨论的热点和焦点，企业要用新的眼光审视经济发展的环境，既要跟上时代的发展，又要调动公司内部的人员分配问题。大多企业基本上都是由理事会、监事会和经理带领下的职员构成的，这三个机构的有机结合才能使公司正常运转，做到各尽其职，互不越位，理事会要做好决策的工作，监事会一定要监督各部门的工作完成情况，保证任务完成的质量，经理及职员做好基层的工作，三者合作共同经营管理好企业。这是根据人力资源战略规划所做的最基本的任务，人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，它是企业在时间和空间条件下，劳动力的数量和质量的总和，它是实现企业的核心竞争力的支撑体系，企业在未来的发展过程中，要依靠合理的人力资源规划形成一个科学性的系统性的合作战略团队。
二、目前国内企业人力管理的现状
随着时代的发展，国内经济也在快速发展，国内很多企业跟不上时代的步伐，依然停留在过去那种旧的管理理念上，公司的人事安排混乱，没有完备的管理体系，甚至还有一人兼多职的现象，众所周知，我们大多人在大学时只读一个专业，所以到了工作岗位应该负责相应的工作，这就是发挥其优势作用，而现在许多企业却是随便找一个非本专业的人员进行管理，这些工作人员没有相关的知识，只是凭着自己的感觉在工作，这样怎么能够做好自己的本职工作呢。除此之外，企业的人事安排比较混乱，各部门人员分配不均，人人都想着如何提升自己的职位，没有人关注企业的未来发展，一个企业想要生存，就要靠大家努力，而不是一个人在那奋斗，所以，公司要分配好人员、做好安排，各尽其职，精简人员，把一些技术能力低，责任心差的人员都裁掉。此外，很多企业没有跟上国际的发展趋势，没有创新精神，只是顽固的遵守旧的理念经营公司，作为企业的合法法人，应该不断的考察国内外的发展趋势，根据时代的发展，社会的需要，及时调整企业的战略，创新企业的发展模式，根据市场的需求，生产新的物质资料。
三、如何发挥人力资源战略规划在企业经营中的地位
以上我们谈到了人力资源战略规划在企业经营中的作用，同时也指出了中国企业存在的问题，那么怎样才能改变现状呢？首先就要从根本上深刻认识新的人力资源规划，人力资源规划的意义随着管理学的发展也在逐渐的演变，传统的人力资源规划认为它的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，预测企业人力资源的需求和可能的供给，但是新的人力资源规划则不然，新的人力资源规划吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。这与传统的观念发生了质的变化，企业要接受新的管理理念，上到公司总裁下到小职员都要学习。战略性人力资源规划要把握好企业内部自有人才和外部人才资源的互补关系，给企业需求不断地注入新的血液，使其更具有生命力。
制定人力资源规划要量体裁衣、因时制宜。各企业要根据市场的发展和企业长期的发展，不能好高骛远，不切合实际招聘职员，要根据企业的具体情况进行人才的储备，以备不时之需。最后，制定人力资源规划要注重企业文化的培养，经济与文化是密不可分的，同样，企业人力资源规划也与企业的文化密不可分，因此，要制定合理的规章制度，这对企业的文化有重要的作用，好的企业文化也会影响到企业的战略人力资源规划。企业要从这几个方面做好工作，才能够使企业不断地发展壮大。
四、结论
目前已经进入了知识人才社会，哪个企业拥有高素质的人才团队就会取得竞争的优势，人力资源战略规划对企业的发展发挥着重要的作用，企业想要持续的健康发展，就要发挥人力资源战略的核心作用，形成企业核心竞争力。参考文献：
[1] 陈晓军.企业人力资源战略规划步骤与内容[E].
第2篇：企业战略规划分析范文
摘 要 人力资源咱略规划统帅企业的竞争机制，为企业创造竞争优势，并对具体的人力资源活动提供指导；人力资源战略规划的最终目标是形成企业核心竞争力；帮助企业竞争战略得以落实的工具。
关键词 人力资源 战略规划 地位 作用
一、人力资源规划在企业中的地位
人力资源战略规划过程是根据企业计划过程制定的，两者息息相关的，紧密联系的。及企业人力资源的规划是基于企业的问题和现状，是基于企业的资源与能力，提出渐进式的系统解决方案
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断变化之中，使得企业组织的战略目标也处于不断地调整之中，从而企业组织内部和企业外部的人力资源供给与需求也处于不断地变化之中，需求人力资源供给与需求的动态平衡是人力资源规划的基点，同时也是人力资源战略规划存在的必要条件。
人力资源战略规划是以企业组织战略目标为基础，企业组织战略目标开放新项目时，同时人力资源战略规划也要开始相应新项目的人员的招聘数量和质量的规划；当企业组织战略目标与经营方式发生变化时，当企业计划的利润指标改变时，人力资源战略规划要分析产业结构的分布，考虑企业可供和所需资源的量，以此来得出企业的净需求量，人力资源战略规划也随之发生变化，因此人力资源规划的过程是一个不断调整的动态过程。
人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需要的人力资源进行调整、配置补充的过程，而不是单单预测人力的供给和需求的变化，在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，在得到企业战略计划后，各个职能部门开始对各自目标进行分解，进而确定各自的部门目标，各个职员也确定了各自的奋斗目标，相应的管理人员起到了计划执行的监督和控制作用，而人力资源战略规划根据这些分析得到企业的接替晋升计划，那些人该留下继续为企业效力，那些人该升职，那些该解雇；而部门人员缺少的，就进行该职工作分析，分析后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。才能保证适时、适人、试岗。是企业和员工都得到长期利益和发展，形成企业核心竞争力。
二、人力资源战略规划在企业中的作用
（一）人力资源在企业中的战略价值
人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落实的工具。帮助企业开发、培育基于战略的员工核心技能与专长。人力资源的战略规划中的管理职能图就是根据职工作分析，分析后进行人员招聘，对其进行培训与开发，培训员工的知识技能，开发员工的潜，使工更好的服务于企业。指导企业进行人才队伍的建设。人力资源规划根据企业战略对未来企业业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人员的配备比例或关系比例，组组织团队的建设。统帅企业的竞争机制、激励机制、评价与约束机制等，管理机制设立，并对具体人力资源活动提供指导。人力、物力、财力是一个企业实力的象征，企业的人力包括质量和数量、结构，人力资源战略规划就是这三个方面人力资源战略规划追求的是一种是在有效设定企业组织目标和满足个人之间保持平衡的条件下是企业拥有与工作要求相适应的必要的数量和质量的人力资源，实现组织目标包括个人利益在内的，力求使组织发展和个人发展协调一致的过程。
（二）人力资源在企业中的现实价值
人力资源是对企业人力资源多余与短缺的调剂。人力资源保证在企业组织生存发展过程中对人力资源的需求，人力资源战略规划分析企业后进行人员招聘，人招聘回来后，对其进行培训与开发，实行绩效管理薪酬和福利等来达到人力资源规划的选人、育人、用人的目的。也就是说人力资源战略规划是根据企业计划组织所需人力资源进行工作的。人力资源使人力资源职能性管理活动有据可依，企业发展战略及策略目标体系，分析业务状况与组织框架，确认人力资源的战略、目标、原则、政策，是人力资源战略规划有据可依。人力资源控制人工成本，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有着重要作用，人力资源战略规划分析人力资源的现状与未来战略的需求差异，根据这些可依预测出未来的人力资源需求，以及所要付出的人工费。人力资源使人力资源管理系统化、有序化，人力资源战略规划是通过战略性的人力资源管理活动及战略性制度安排实现组织人力资源有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标的实现的系统解决方案和管理过程。人力资源使企业和员工都到长期的利益，根据人力资源战略规划着眼点不同，现代人力资源战略规划是兼顾个人和企业组织的，是在设定既定企业组织目标和个人目标之间保持平衡的条件下是组织拥有与工作任务要求相适应的必要的数量和质量的人力资源。人力资源规划的过程就是力求使组织发展与个人成长发展协调一致的过程，最终目的是实现组织与个人的同步成长。
三、结语
国民经济迅猛发展的背景之下，各行各业对于人才的需求也在不断上升，但是，很多时候人才的数量并不能满足社会的需求。要想吸引和留住人才，并且促使人才尽可能地发挥自身的竞争优势，就需要做好企业的人力资源管理工作，而这就需要企业管理阶层的共同努力。只有这样，才能够确保企业的稳定发展。本文就人力资源战略规划在企业中的地位与作用进行探讨，对于企业加强人力资源的重视意义重大，以此带动企业的发展。
参考文献：
第3篇：企业战略规划分析范文
（1）传统预算无法与企业战略意图保持一致。具体来说，一些企业从理念方面就轻视预算管理工作，并认为预算与战略规划分属不同的部门，它们之间是相互独立的，从而使得预算编制缺乏一个明确的战略规划引导。此外，预算控制的财务特点过于突出，反而忽视了企业的战略意图。事实上，传统预算管理主要以财务指标为主，无法反映出一些具有战略意义的非财务关键因素情况，有可能最终导致企业的经营行为缺乏战略性导向；
（2）传统预算目标体系较为单一化。就目前的企业预算情况来看，很多企业的预算管理目标较为单一化。有些是以成本作为起点来编制预算体系，还有些是以现金流量为起点来进行预算编制的。这些预算目标体系片面的重视预算结果，对于预算过程的监控力度严重不足，最终使得企业无法协调整个预算体系中的经营预算、资本预算、财务预算等，从而使得企业的预算执行控制力不够强，无法对预算执行单位进行全面监控并进行平衡管理，这种预算无法适应市场经济的发展要求，缺乏必要的科学性与客观性，大大降低了预算管理效果。
二、基于企业战略的全面预算管理体系构建
（1）以平衡计分卡为依据来进行全面预算管理体系的构建。我国传统的预算体系构建主要是来源于工业经济时代背景。而工业经济的特点较为静态化，人们很容易理解和运用。但是，当前是一个日益动荡的市场经济环境，企业无法再使用那种一成不变的商业模式。因此，作为重庆大江信达车辆股份有限公司的财务负责人，笔者认为，我们可以引入平衡计分卡，以企业战略目标作为预算编制的出发点，设计出一个更具动态化的先进预算管理流程，从而为实现企业的战略目标进行资源的重新配置与优化整合。这种构建依据可以有效避免那种传统预算体系重视短期经营行为的弊端，真正发挥出企业战略规划的作用。那么，何谓平衡记分卡呢？从战略的角度来分析，它就是指企业把任务与决策转化为目标与指标，填补了企业战略制定与战略实施之间的巨大差距，让企业的战略管理工作有效实施获得了一个更为有效的手段。事实上，平衡计分卡最早是由美国人Kaplan与Norton提出来的，它是一种全新的企业业绩综合测评体系，更是一种战略性的管理工具。它可以引导企业关注自身的财务业绩，并让企业从自身的财务、顾客、企业内部业务流程、学习和成长等四个方面来综合考评自身的经营状况，最终实现企业一体化的战略目标。这是因为平衡记分卡可以把企业的战略目标用一些可以量化的指标表达出来，让企业管理层与各级员工对企业的战略发展有一个更为明晰的认识，实现企业长期战略目标与短期行动策略的有效结合。因此，平衡计分体系可以很好的贯彻企业战略管理工作，还可以把企业的战略规划程序和预算程序结合形成一个整体，让预算对企业战略目标的实现提供坚实的支持。企业可以通过平衡计分卡把自己的战略目标转化为具体的行动目标，并通过全面预算来对各个战略目标采取层层实施的过程。企业管理者与员工可以根据平衡计分卡来改善或重新设计企业战略目标，并与具体行动密切联系起来，大大扩展了传统预算程序，还可以对基于战略过程的经营行为实施全程监控，最终通过预算工具来把企业战略与经营活动有机衔接起来；
（2）以作业为基础来进行全面预算管理体系的构建。作业成本法是由哈佛大学的RobinCooper和RobertsKaplan首先提出来的一个战略概念。它是指一个组织内部发生的各种具体活动。它是成本的动因，也是竞争优势的来源。因此，企业就应该根据战略要求，合理确定作业间的关系，最大限度的降低成本，获得更大的竞争优势。事实上，企业应该做好作业基础预算工作，基于作业分析与业务流程改进的基础上，并结合企业战略目标以及相关预测的作业量，让企业中的每一个部门都发挥出作业成本预算的积极作用，并基于此信息来规定具体作用中合适的资源耗费量，从而对企业实施有效的控制与绩效评价工作。因此，笔者认为，作业基础预算是在吸收了作业管理思想的基础上产生的一种全新管理思维方式，它可以监控出预算中各个部分的实际执行情况，并找到产生预算差异的原因所在。对于现代企业来说，作业预算管理可以让企业把管理中心由表面深入到更深的作业层次中去。在这种预算方式下，企业可以以流程分析为纽带，把战略目标转化为日常经营活动中的每一个作业目标，这就是企业战略目标的细化与分解，可以让每一个企业员工更清楚自己所面对的作业层面的战略目标，并以预算形式加以表现，有利于更好的激发出企业员工的工作积极性与主动性，确保企业各项战略目标的高效实施与顺利实现。
三、结语
第4篇：企业战略规划分析范文
一、企业战略管理渐进性特征的内涵
战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。
美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。
可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。
由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。
通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。
综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。
渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。
总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。
二、渐进性特征的制约因素
企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。
其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。
其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。
其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。
其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。
三、渐进性战略管理的几点注意事项
渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。
其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。
其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。
其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。
其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。
[参考文献]
［1］奎因。企业应付变化的战略［M］。北京：世界图书出版公司，1998.
［2］L·拜亚斯。战略管理［M］。北京：机械工业出版社，1997.
第5篇：企业战略规划分析范文
关键词：人力资源；战略角色
21世纪是知识经济时代，人是知识的重要载体和运用主体，因此“人才是我国经济社会发展的第一资源”（引自：《国家中长期人才发展规划纲要（2010―2020年）》）已成为新经济时代的社会共识。“人才资源”是“人力资源”中最为宝贵的一部分。根据以往社会发展的规律，第一资源必将是推动社会发展的最关键因素，其他资源都必须围绕第一资源来进行配置，以最大限度发挥第一资源的作用。因此，人力资源将成为未来决定企业生存和发展的关键因素。人力资源管理对于企业的重要性不言而喻。尤其是随着人力资源管理理论的不断发展和人力资源管理实践的不断深化，人力资源管理在企业中所扮演的战略角色也在不断朝着更加重要的方向发生变化。
一、人力资源管理角色的理论定位
（1）人力资源管理理念的提出。1954年管理大师彼得・德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。
（2）现代人力资源管理职能的划分。美国密歇根大学戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，非别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。[2]如图1所示。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维・沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。
图1 人力资源管理者所扮演的角色
（3）人力资源战略和组织战略的联系。在大多数情况下，理论界认为人力资源战略与企业战略的关系可以简单表述为：企业根据外部战略环境，包括：经济、政治、地域、竞争、对手和科技发展趋势等，以及企业内部的优势和劣势确定企业的战略定位，进而形成企业的战略规划，然后再根据企业的战略规划制定企业的人力资源战略来确保组织绩效的实现。人力资源战略规划与企业组织的战略间的关系。不难看出，在这样的关系定位下，人力资源战略是从属于企业的战略规划，是执行和实现企业战略的工具。
（4）人力资源管理的战略角色。进一步的研究把人力资源管理与企业的组织战略间的战略联系分为了四种类型，也可以说是人力资源管理所扮演战略角色的四个层次。[3] 1）行政事务类型，人力资源部门主要从事工资发放、员工档案管理等日常性行政事务工作，与企业的经营管理工作联系和对企业战略的贡献都很少。2）被动执行类型，人力资源部门参与企业战略实施，但不参与企业战略制定，而且往往是被动和应付性的，难以准确把握企业战略的本质特征。3）双向联系沟通类型，人力资源部门加强了对企业经营管理工作的理解，参与企业战略的制定和执行过程。4）动态联系类型，人力资源部门成为各职能部门的战略合作伙伴，能随时根据企业战略要求，调整人力资源配置，为企业发展做出贡献。
二、人力资源管理的战略角色在实践中的尴尬
社会共识和人力资源的管理理论似乎都赋予了人力资源管理较高的战略地位，而在管理实践中人力资源管理的战略角色却面临很多的尴尬。
（1）人力资源管理者在战略决策过程中的参与度明显不足。在中智外服2013年7月的《变革时代的中国企业人力资源胜任力调研报告》中提到，参与调查的企业中41%的企业人力资源部门很少或者不参与企业重大战略决策，仅有12%的企业的人力资源部门会完全投入到重大战略决策之中。应该注意到，该公司所调研的对象大多是相对更加重视人力资源管理的外企或大型企业集团，这些企业的人力资源部门在企业战略决策过程中的参与度尚且如此，那么就全社会而言，人力资源管理者参与战略决策的程度可见一斑。
（2）人力资源本身在企业战略决策中所受的关注度非常有限。企业在进行战略决策时往往较为关注市场资源、财务资源、技术资源、制造资源等方面的能力，对综合的人力资源优势、劣势的分析明显重视不足。笔者认为企业不注重人力资源分析的根本原因，是没有充分认识到人力资源与其他资源有着本质差异。从战略制订分析的角度，这些差异主要体现在：人力资源往往有着严重的投入产出滞后性，较强的投入产出不确定性和较强的流动性和不稳定性。因此，战略决策时，如果将人力资源与其他资源同等考虑，甚至忽视人力资源的重要性，就会面临人力资源无法对企业战略形成有力支撑的风险，甚至最终导致战略执行严重偏离原有计划和企业经营失败。
（3）对人力资源所承载的一些关键能力、企业文化等软性因素的研究更是严重缺失。一些企业在做出重大决策时也对人力资源进行了一定的分析，但更多是对人员规模、结构，人工成本等进行了静态或动态地分析，而忽视了对一些关键能力、企业文化等软性因素的研究分析。这样的忽视，对企业的伤害是巨大的。北京科技大学陶瑞博士就在对企业并购失败原因分析的论述中指出，企业在事前对自身并购能力的分析和并购后因文化冲突导致的整合困难都是企业并购失败的重要原因。而一些高速成长的企业，由于人力资源跟不上企业发展的需求而导致服务或产品质量下降，新建组织管理不善、优秀企业文化没有得到很好传承等弊端层出不穷，给企业的健康持续发展带来极大风险。
（4）真正围绕人力资源制定组织战略，并进行资源配置的企业更是寥寥无几。专业人才自主创业或许是围绕人力资源制定组织战略的典范，但是反观一般企业，很难有周期性地全面透彻分析组织的人力资源现状，更加谈不上与竞争对手进行比较分析，对组织战略提出对策建议；或者，在对内部人力资源的竞争优势进行充分分析的基础上，主动寻找在外部环境中存在的能够充分发挥自身人力资源竞争优势战略机遇，致使本可作为企业核心竞争力的宝贵人力资源闲置浪费，甚至成为企业的负担。
（5）企业高管团队中具有人力资源从业经验的不多。美国一家从事人力资源与职业转换的咨询公司――DBM，在一项对537名人力资源经理进行的职业生涯研究中发现，537名人力资源经理中最终有30位进入了公司的高级管理层，而这30人中又有11人成了首席执行官。而在另一项关于财务人员职业发展的研究中却发现美国100强企业的CEO中仅仅是具有财务从业背景的就至少在20%以上。由此可见，在企业核心决策层中真正对人力资源管理有系统深入了解及相关从业背景的管理人员与其他专业背景的人员比较起来寥寥无几，这也导致企业对人力资源本身及人力资源管理工作的重要性认识很难做到全面、具体，人力资源管理的战略地位自然无从提高。
三、强化人力资源管理战略角色的对策建议
（1）人力资源管理者需要加强对业务的了解。人力资源往往在企业做出重要决策时被忽略，部分原因是人力资源管理从业者对业务的了解不多，在企业的业务工作中参与度不高，在企业进行重要决策时难以提出具有较高价值的意见或建议，以至在战略决策时逐步被边缘化。因此，已经从事人力资源管理工作的人员必须加强对业务的了解。而从企业的人才培养和使用的角度，也应该加强业务部门和人力资源部门管理人员的交叉任职，对一些不具备业务部门工作经历的高潜质人力资源管理人员可采用短期挂职培训等方式进行有针对性的培养。
（2）加强对核心决策层管理人员的人力资源管理理论知识与最佳实践的培训。通过培训让决策层更加全面、具体地认识到人力资源管理对企业战略制订和执行的重要性，提高人力资源管理的战略地位。
（3）充分借助企业外部环境中的机遇和挑战，推动人力资源作为核心战略资源的变革。人力资源部门要对外部环境给企业组织战略的影响保持较高的敏感度，尤其是一些新的法规、政策的变化，以及外部人力资源市场的变化对组织战略可能产生重要影响时，要有能力和勇气承担企业战略伙伴的职责，辨识机遇和挑战，制订切实可行的方案并高效执行，以促进企业的发展，从而提升人力资源管理的战略地位。
（4）人力资源管理要有清晰的工作规划。目前的实践中，人力资源的战略角色更多处于被动执行的层次，如果人力资源管理没有清晰的工作规划，人力资源管理将更加容易被边缘化。因此人力资源部门应当根据企业的组织战略，制订完善的人力资源工作规划，并得到企业最高管理者的认可，甚至较为正式的在企业内，从而把人力资源转变为推动既有战略的重要资源，同时也是企业调整组织战略的约束条件，以促使企业在进行重要决策时把人力资源作为关键资源进行分析。
（5）人力资源战略角色的重新定位需要持之以恒、循序渐进。从人力资源战略角色的四个层次来看，要从行政事务类型和被动执行类型向双向联系沟通类型和动态联系类型转变，非一朝一夕之事，不仅仅需要人力资源部门和管理者自身能力的提高，人力资源管理的职能转变、结构调整，也需要整个企业在管理理念和文化上有所转变，更需要外部环境因素，如政策法规、人力资源市场等的影响和推动。因此，实现人力资源战略角色的根本转变必须持之以恒、循序渐进。
参考文献：
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第6篇：企业战略规划分析范文
关键词：财务战略核心能力平衡计分卡
一、核心能力与财务战略目标的确立
财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。
由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。
要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力：
1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。
2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。
3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。
由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。
二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系
财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手：
1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。
为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。
2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。
三、协调财务战略和其他职能战略关系
由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题：
1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表，这有助于各职能部门之间的充分沟通，调动各职能部门的积极性和创造性，从而促进战略的有效实施。
2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调，其权威性很强，有助于战略的有效执行，但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调，有可能严重挫伤其积极性和创造性，并导致战略管理的官僚化和程序化。
3.为了有效地协调各职能战略，企业应当遵守以下原则：（1）职能战略只能由该职能部门的管理人员制定，而不能完全由企业单一的战略规划部门统一制定，这既可以保证各职能部门参与战略规划的积极性，又有助于减少各部门的冲突。（2）由于各职能战略之间的关联度不同，所以只应整合那些必须协调的职能战略。试图将所有的职能战略完全协调到一份整合的计划之中是有局限性的。（3）除经理人制定企业整体战略外，某一职能部门的计划不应包括其它职能部门的活动，这有助于把职能部门的责任划分清楚，从而保证战略有效执行。（4）各种职能战略应当只包括最重要的问题，应不含过多的细节，这既可以减少各职能战略的冲突，又使得战略协调人员只关注真正重要的问题。
四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系
平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起，得出公司平衡的绩效，从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI）。一个关键成功因素（CSF）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述；关键绩效指标（KPI）是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起，从而具有以下优点：
1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息，非财务指标能够提供未来的先导性的信息，这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化，从而获得有利的战略地位。
2.由于非财务指标是财务指标的根源，它不但能提供定量的信息，而且还能提供定性的信息，因而可以使得管理人员看到问题的本质。
3.非财务信息不但包括企业内部信息，而且包括外部信息，因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。
第7篇：企业战略规划分析范文
关键词：企业 战略管理 财务管理
制定科学的发展战略是企业管理的起点。发展战略是企业在对目前情况和未来趋势进行综合分析判断的基础上，制定并实施的中长期发展目标与路径规划。企业能否保持长远健康发展，不仅在于是否能够制定正确的发展战略，更重要的在于能否确保战略的执行。战略的实施需要研发、生产、营销、人力资源与财务等各方面的密切配合，其中财务管理作为企业综合价值管理系统，对战略的实施、实现起着重要的作用，财务人员应与时俱进，积极学习运用现代财务管理理念与技术，促进发展战略的实施，实现企业价值增长。
一、财务与战略的融合，是企业内在发展和加强管理的必然要求
（一）发展战略目标与财务管理目标在终极本质上是统一的。根据美国管理学家安索夫的定义，“企业战略”是“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。企业不同阶段的目标可概括为先生存、再发展、后获利，企业制定战略的过程，也是一个将自身优势结合外部环境进行资源整合规划的过程，通过生产何种商品或服务，采用何种技术，聘用哪些人员，采取什么样的组织结构，争取多少市场份额，承担什么样的社会责任等，最终获得期望的投资回报，如果长期不能获利，企业也就失去了存在的意义。因而可以说，获利是企业的最终目的，是企业战略制定最核心的目标，产品、技术、市场、人力资源以及组织结构等都是手段。从财务管理的发展历程来看，人们对财务管理目标的认识经历了几个阶段，首先是利润最大化，其次是每股收益最大化，以及股东财富最大化、企业价值最大化等，强调的都是企业的获利或者投资的回报。从上述分析可以看出，作为企业管理的一个有机子系统，财务管理的目标不但从属于企业整体发展目标，而且在最终实质上体现为与发展战略目标的一致，财务管理目标的实现，意味着发展战略核心目标的达成。
（二）战略的制定、实施需要财务会计信息系统的支持。在战略制定过程中，需要进行纵横两方面，即：历史、未来数据的分析预测，市场、竞争对手的数据搜集分析；在战略规划阶段，需要将战略以数字形式进行定量的描述，形成年度预算；在战略实施阶段，需要各项收入、销售量、价格以及市场占有率、利润等数据，以进行战略有效性分析。这些，都离不开财务会计信息系统的支持。
（三）基于实现企业战略目标的需要，财务管理需要借助战略管理的思想与方法对传统财务管理进行拓展。传统的财务会计，是对企业经营业务进行事后的核算与分析，遵循的是会计准则，空间范围上一般限于本企业范围，内容上一般限于收入、成本、费用等。而战略性的财务信息，要根据管理需要，灵活拓展信息的范围，从产业价值链的角度审视企业的各项活动，内容上在传统的信息之外，要求提供与收入、质量、市场占有率以及客户、竞争对手的信息，大大拓展了财务管理的视野。
二、财务战略与发展战略在企业生命周期上应作反向匹配
企业的总体风险包括经营风险和财务风险，制定企业财务战略的目的之一就是控制企业总体风险。经营风险是指由于经营上的原因而导致的风险，即财务所讲的息税前利润的变动风险。影响经营风险的因素主要包括：产品的市场需求、技术进步、销售价格、成本、价格控制能力以及固定成本在整个产品成本中的比重等。财务风险是指企业经营过程中与筹资有关的风险，主要表现为丧失偿债能力的可能性和股东收益的不确定性。从企业整体风险的构成来看，经营风险和财务风险都高的战略，会使企业的总体风险处于高位，增加企业破产的可能性，不利于企业健康发展。而经营风险和财务风险都低的战略，尽管会使企业的总体风险处于一个较低的水平，但是也意味着企业经营过于保守。因此，企业在其整体发展过程中，应该使其财务风险和经营风险作反向搭配，并且使财务风险服务于经营风险。
就企业的生命周期来看，企业依次要经历初创期、发展期、成熟期、衰退期。在初创期，企业未来的经营情况存在很大的不确定性，产品研发、市场开拓以及各项固定性资金需求量大，而利润尚未实现，没有内部积累，经营风险较高。此时，财务人员应深刻理解业务，积极利用日益发达的资本市场，编写商业计划书，寻求“天使投资”为代表的低风险权益资本为主，收益上不做或少分配。到了成长期，随着市场开发成功，销售规模快速增长，公司战略调整到营销管理上来。此时，由于市场规模的扩大，生产投入增加，企业仍然有很大的资金需求。但相对于初创期，这时企业的经营风险已大大降低，可以进行一定的银行借贷。同时，由于现金流的产生带来信用评级的提升，并可适度进行利润分配，可以借助不同层次资本市场选择一些低成本、高弹性的融资，如发行可转换债券、引进财务投资者和战略投资者等，或者直接上市。在成熟期，市场基本稳定，企业的战略出现重大调整，由以前的关注市场份额转移到关注盈利能力和获取利润上来。此时，经营风险很小，并产生了大量的现金流。财务战略上可以进行大量的负债融资，以利用财务杠杆效应，合理避税。收益分配方面，由于销售和市场趋于稳定，生产投资需求降低，可以提高收益分配水平，把富裕的资金分配给股东。到了衰退期，企业销售业绩开始滑坡，逐渐从行业中退出，高额的固定成本使得企业很快陷入亏损的境地，企业面临产业升级转换。此时，企业的经营战略主要应以控制成本和费用为主，而财务战略则应主要考虑抓好营运资金的管理，使用短期负债。此时，没有投资需求，所产生的利润基本上都会通过收益分配的形式回馈给股东。
三、财务管理要着力于建设能为战略制定和实施提供支持的财务会计信息系统
企业战略的制定基于对内外部信息充分分析后的环境判断，这要求财务部门从信息相关性、信息组织体系、传递渠道以及时效等方面对传统的财务会计系统进行改进。
（一）信息的相关性取决于信息内容对战略管理的有用性。与战略管理相关的信息包括战略财务信息和经营信息、相关部门对信息的评价、计划完成情况和未来机会与风险的前瞻性信息以及竞争对手的信息。这些信息可细分为：企业产品信息、收入和市场占有率信息、质量信息以及客户信息，这些信息是传统财务管理系统无法提供的，需进行扩展。
（二）改进信息组织体系，建立集中与分散相结合的财务管理体制。随着企业规模的扩大，企业管理的半径也随之扩大。与经营上的分散不同，企业财务管理需要相对的集中。这里的集中不同于集权，主要是指对财务制度、报表、核算层级与科目等的规范，并对这些项目做统一的定义。这样，有利于提供标准化的信息，为战略决策打下基础。同时，将基础信息的采集置于基层经营单位，这既可提高信息的时效，又可实现一次录入，多层共享。
（三）借助信息系统，改进信息传递渠道，提供即时的财务信息。传统的会计核算系统，需要在归集原始业务数据基础上，经过分类、筛选、汇总，到期末才能提供本期经营信息，而且经筛选的数据往往已经失真。借助信息技术，企业可以在将基础数据录入后，及时得到目前及任何时期的信息，免去中间人为加工的过程，大大提高信息的时效性和准确性。同时，可以摆脱会计准则的束缚，定义基于管理需要的各类报表，满足管理需求。
四、财务管理应以战略规划为依据，将战略转化为全面预算并据以进行绩效考核
企业战略规划确定后，需进一步细化为可操作的年度计划，并作为各职能领域制定预算的基础。如果说在战略制定阶段财务只是起到支持与辅助作用，那么在此阶段基本上起着主导作用。
（一）建立与战略管理相适应的预算管理体系。按照“结构追随战略”的观点，在管理层级与结构方面，财务管理要与战略管理的分层相适应。在预算管理机构的设置上，分为董事会下的预算管理委员会―各单位分管高级领导―财务部门（为预算汇总编制）―各具体预算单元。
（二）根据企业管理的价值树，找出影响战略实现的关键因素（KPI）。如前所述，企业的最终目的是获利，盈利是收入减去支出的剩余，收入受价格与销量两因素影响，并可进一步分为产品收入、服务收入以及投资性收入，支出可以分为成本性支出、经营性支出及固定性支出。结合企业发展阶段、业务特点，在细化分解中找到影响企业价值实现的关键因素。将这些关键因素抓好，可以对战略的实现起到事半功倍的作用。
（三）围绕战略实现的KPI，将战略规划细化为年度预算。战略是企业发展的长期规划，战略管理的成败，最终要通过财务效果来衡量。财务预算是根据企业战略做出的数字化的年度计划，对各分部、各产品的销售收入及资本性投资、期间费用在时间维度上做出预测，依此计算资金余缺并制定融资计划，模拟经营效果。通过细化和数字化转化，战略规划成为可操作的年度（或季度）预算，有利于引导各部门落实实施。
（四）以预算为依据，制定绩效考核机制。业绩评价是联结企业成员的活动与企业战略之间的纽带，是激励、评价和控制员工行为的有力工具。在年度预算基础上，可以划分季度、月度预算，通过过程控制达成阶段成果。每一考核周期结束后，分析预算完成情况及偏差原因，并及时对偏差进行纠正，促进企业战略经营目标的顺利实现。在预算完成分析基础上，根据责任会计原则，对责任中心负责人（或全员）进行考核。这种考核方案一般在年度预算制定之初便予以确定，以起到正向的激励约束效果。S
第8篇：企业战略规划分析范文
[关键词]连锁经营；企业战略；战略管理
[中图分类号]F752[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2014）43-0046-02
1.连锁经营企业及连锁经营企业战略管理的定义
连锁经营企业具有多种定义，目前较为普及的定义是：连锁经营企业是指通过统一的经营理念、统一的经营管理权，并通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、规范化等管理手段以及现代化的管理方式，使得复杂的零售业活动在职能分工的基础上实现相对简单化，把独立的经营整合为整体的规模经营的企业。
战略管理与日常经营管理并不是两种完全独立的活动，往往混合在一起。尽管我们可以在概念上对战略管理和日常经营管理进行较明确的划分，但在实际管理活动中，我们却难以分清哪些行为属于战略管理方面的，哪些行为属于日常经营管理方面的。日常经营管理处理的是在产品方向和市场方向既定的前提下，对企业从劳动力、原材料等资源到最终产品和服务的转换过程中的设计、作业和控制。这一类工作经常重复地出现，周而复始循环地进行，通常可以制定出一套相对稳定的工作程序，使之规范化和标准化，因而被称为日常经营管理。另一类管理工作则是应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位而进行的决策。对于这一类问题的总体设计、谋划、抉择和计划实施，直到达成企业预期的经营目标的全过程的管理，称之为战略管理。战略管理研究企业的功能和责任、所面临的机会和风险，重点讨论企业经营中跨职能领域的综合性决策问题。它试图超越企业日常经营运行的细节，从整体上把握企业，解决企业在不断变化的环境中的总体发展问题。
2.连锁经营企业战略管理的作用
结合连锁经营企业自身特点，连锁经营企业战略管理具有以下几个方面的作用。
2.1重视对经营环境的研究
由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。
2.2重视战略的实施
由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而是将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断地完善。这种回圈往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。
2.3日常的经营与计划控制，近期目标与长远目标结合在了一起由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合在了一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。
2.4重视战略的评价与更新
由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。
总之，决定企业经营成败的至关重要的因素是企业的战略管理，它在现代的任何企业管理中处于核心地位。战略管理涉及影响企业经营活动过程中各种不可控的、带有高度不确定性的环境因素，因此制定具有发展意义的正确战略方向对企业是否能实现远期目标存有决定性意义。
通过以上的论述可以得出，作为连锁经营企业在持续发展中要想保持长久的优势，实现预期的发展目标，必须要加强适合自身发展的战略规划、选择和管理。企业战略对企业持续发展具有重要的导向作用，这些导向作用具体体现在对企业宗旨、使命的确定，资源的有效整合，经营领域的选择以及企业优势的定位。
3.连锁经营企业战略管理的过程
3.1确定组织当前的宗旨、目标和战略
定义公司的宗旨旨在促使管理当局仔细确定公司的产品和服务范围。对“我们到底从事的是什么事业”的理解关系到公司的指导方针。当然，管理当局还必须搞清楚组织的目标以及当前所实施的战略的性质，并对其进行全面而客观的评估。
3.2分析环境
环境分析是战略管理过程的关键环节和要素。组织环境在很大程度上规定了管理当局可能的选择。成功的战略大多是那些与环境相适应的战略。管理当局应很好地分析公司所处的环境，了解市场竞争的焦点，了解政府法律法规对组织可能产生的影响，以及公司所在地的劳动供给状况等等。其中，环境分析的重点是把握环境的变化和发展趋势。关于环境的信息可以通过各种各样的外部资源来获取。
3.3发现机会和威胁
分析了环境之后，管理当局需要评估环境中哪些机会可以利用，以及组织可能面临的威胁。机会和威胁都是环境的特征。威胁会阻碍组织目标的实现，而机会则相反。在分析机会与威胁时，如下因素是关键的：竞争者行为、消费者行为、供应商行为和劳动力供应。技术进步、经济因素、法律政治因素以及社会变迁等一般环境虽不对组织构成直接威胁，但作为一种长期计划，管理者在制定战略时也必须慎重考虑。分析机会和威胁还必须考虑压力集团、利益集团、债权人、自然资源以及有潜力的竞争领域。如某公司发现竞争对手在开发新产品并削减价格，该公司所做的反应首先应是加强广告宣传、提高其品牌的知名度。
3.4分析组织的资源
这一分析将视角转移到组织内部：组织雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎样？在开发新产品方面一直很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量的评价怎样？这一环节的分析能使管理当局认识到，无论多么强大的组织，都在资源和能力方面受到某种限制。
3.5识别优势和劣势
优势是组织可开发利用以实现组织目标的积极的内部特征，是组织与众不同的能力，即决定作为组织竞争武器的特殊技能和资源；劣势则是抑制或约束组织目标实现的内部特征。经理们应从如下方面评价组织的优势和劣势：这些因素包括市场、财务、产品、研究与发展。内部分析同样也要考虑组织的结构、管理能力和管理质量，以及人力资源、组织文化的特征。管理者可以通过各种各样的报告来获得有关企业内部优势和劣势的信息。
3.6重新评价组织的宗旨和目标
按照SWOT分析和识别组织的要求，管理当局应重新评价公司的宗旨和目标。
3.7制定战略
战略需要分别在公司层、事业层和职能层设立。在这一环节组织将寻求组织的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。
3.8实施战略
无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施，仍然不可能保证组织的成功。另外，在战略实施过程中，最高管理层的领导能力固然重要，但中层和基层管理者执行计划的主动性也同样重要。管理当局需要通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。
3.9评价结果
战略管理过程的最后一步是评价结果：战略的效果如何？需要做哪些调整？这涉及控制过程。
总之，企业战略管理过程包括：战略规划、战略实施、战略控制三大部分。战略规划是企业高层管理人员规定组织使命；制定指导组织建立目标、选择和实施战略的方针；建立实现组织使命的长期目标和短期目标；决定实现目标的战略方案的一系列决策。战略规划的构成要素：战略思想、战略目标、战略措施。战略实施是指根据战略的要求建立实现战略的组织结构，确保实现战略所必要的活动能有效进行而配置资源、分配工作，并通过计划，预算和进程等形式实施既定的战略，监控战略在实现组织目标过程中的有效性进行的成果和效应评价。战略控制就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，以达到战略目标的完成。战略控制的必要性：在计划的实施过程中，经常会出现实际情况与计划相背离的情况，这就需要制定相应的控制制度来应对激烈变化的内外部环境，以便满足公司战略发展的需要。
参考文献：
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第9篇：企业战略规划分析范文
关键词：新创企业；创业战略；发展模式
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1008-2972(2009)03-0046-05
一、研究背景
20世纪90年代以来，中国的创业活动一直保持活跃状态，根据清华大学中国创业研究中心推出的俭球创业观察(GEM)2005中国报告》，中国的创业活跃程度一直在全球创业观察成员中处于前列。在创业活动蓬勃发展的同时，创业研究也取得了很大的进展。新创企业，特别是处于种子期和初创期的新创企业，如何在市场竞争中生存下来是创业研究的一个热点问题。为了深入探讨新创企业的生存和发展问题，很多学者从战略的角度来探讨这一问题。在管理研究中，战略研究通常围绕着成熟企业。在新创企业战略研究中，研究人员也往往借鉴成熟企业战略研究的范式。然而，显而易见的是，由于企业资源禀赋和发展阶段的不同，新创企业战略制定的出发点、战略的具体内容以及实施效果，必然与成熟企业存在差异，这种差异，在目前的研究中常常被忽略。因此，通过对新创企业战略规划过程的深入考察，本研究希望能够从创业的独特视角回答新创企业战略选择的具体模式，并且为实践中的创业活动提出有价值的发展建议。
二、文献综述
创业战略研究的发展有一定的脉络可循。在20世纪80年代以前，创业战略研究主要是从新创企业如何规避与大企业的竞争角度出发，例如，新创企业可能选择特定的产品或者特定的区域市场，而这一特定机会可能对大企业无较大的吸引力。其研究焦点相对分散，缺乏系统的归纳和整理。从20世纪80年代开始，在战略研究领域一些较为成熟的研究框架被引入创业领域，研究人员开始探讨这些成熟企业的战略规划选择是否适用于刚刚成立的中小型企业，并且取得了一定的成果。
从20世纪90年代至今，在创业战略研究领域，很多学者引入“维度”这一概念，从整体上研究创业战略选择的不同维度构成。Mcdougall和Robinson(1990)通过因子分析和聚类分析将新创企业的战略分为两个主要维度――战略力度是适中的还是积极的，市场范围是广阔的还是狭窄的。Carter等(1994)采用同样的方法将新创企业的战略分为两个维度――新创企业的差异化战略的差异化范围是大还是小，经营活动侧重于产品开发还是市场营销。Park和Bae(2003)则通过新创企业案例研究，将创业战略划分为三个维度――技术能力(追随者还是领先者)、产品市场成熟程度(成熟市场还是新兴市场)和目标市场(本土还是国际)。
从现有的创业战略概念建构上看，关于这一概念的讨论还远远不足。一些对于初创企业较有价值的战略选择尚未被囊括在现有的研究框架中。这就使得现有的创业战略概念框架在回答现实创业行动的主要特征，进而给予相应发展建议的同时存在理论方面的局限性。因此，我们有必要在现有研究的基础上重新划分维度，同时结合中国的客观实践，建立一套有效的新创企业战略分析框架，用于理论探讨和实证检验。
三、创业战略的概念内涵
不论是对成熟企业还是对于新创企业，战略都是企业发展的规划。这一规划的存在意义在于提炼和制定企业发展的核心方向。基于企业经营环境和企业核心能力的综合分析所得到的战略规划方案是企业实现经营目标的主要手段。从战略研究理论的发展过程可以看出，战略研究主要是针对成熟公司的业务发展和日常经营的。现有的大量理论研究与实证分析都高度关注成熟企业。尽管如此，在创业领域，对于战略的关注已经成为一个较强的趋势。对于新创企业来说，同样需要制定合理的规划，为创业成长指明方向，这一点同成熟企业并无两样。但是，应当承认的是，由于时间和资源所限，新创企业战略规划的复杂性较成熟企业的战略规划而言大为降低。因此，新创企业的战略规划拥有适度的复杂性，这种复杂性依赖于企业所能支配的资源以及企业的战略目标。
和成熟企业的战略规划不同，新创企业的战略主要集中在竞争战略领域。这是因为作为依托一定创业机会而创立的企业，其主要成长方向已经较为确定，不大可能发生较大调整。同时，由于资源和能力所限，新创企业主要的经营重点是在市场实际经营中迅速打开局面，获得企业成长所必需的各类资源。因此，在创业战略的相关研究中，对于新创企业的战略研究主要是分析其竞争性战略。本文把创业战略定义为新创企业在成长过程中所能采用的竞争性经营方案的总和。为了从总体上把握这一概念，需要从如下几个方面来认识。
首先，创业战略需要与创业行动的整体经营环境和创业者的资源禀赋相匹配。创业战略并非独立的事务，脱离了创业活动的实际情况空谈战略的实施可能和实施效果毫无意义。在创业活动的推进过程中，创业者首先必须关注当前创业活动的竞争环境。尽管作为刚刚进入市场的初生者，新创企业还无法引领整个市场发展的趋势和潮流，但是新创企业至少应当做到的是对市场环境的变化作出积极的反应。这种反应主要体现在战略方案的灵活性和及时性。除了经营环境以外，创业者还需要重点关注目前企业自身的资源状况，也就是企业是否拥有或能否获得有效执行战略所需的资源和能力。如果现有资源尚无法提供充分的战略支持，那么创业者的首选行动方向应当是资源拓展，而非匆忙进行市场竞争。
其次，创业战略具备多元化的构成内涵。就某个单一的创业活动而言，它的主要经营方向和竞争模式可能是单一的，创业者可能仅仅依托于单方面的优势就能获得一定的市场份额，甚至与市场上的在位者获得一争长短的实力。但是就某个区域或某个产业范围内的创业活动而言，不同创业者所主导的创业活动的竞争重点和实施方案应当是多种多样的。这种多样性本质上根源于创业活动的经营环境和内在资源禀赋所体现出来的千差万别。因此，从这一角度来看，对于创业战略的概念内涵的识别意义重大。通过对不同新创企业的战略行动特征的概括和总结，能够提炼出不同的战略维度，不同的创业者可以充分借鉴这一概念框架，结合自身实际情况，选择适宜的战略行动重点，推进创业活动。
最后，创业战略概念存在不同的认识角度。一个科学而规范的概念的界定和发展需要不同的解读角度。创业活动本身具备高度复杂性，创业过程的推进所涉及到的要素数目众多，创业活动所面临的经营环境也处于高度动荡变化之中。创业活动的这一特征也导致创业战略本身具备一定的复杂程度，这种复杂程
度不仅体现在概念的多元化内涵中，同时还体现在不同的解读视角上。总体来看，对于创业战略的认识和解读存在如下两种主要视角，其一是战略的竞争重点和实施要点，也就是在创业活动中具体的竞争性战略方案所要解决的核心问题，以及所要突破的核心竞争优势，这可以说是创业战略的内在属性；其二是战略的实施目标和拓展方向，这主要是针对创业战略在整个创业活动中的功能和作用而言的，也就是创业战略的外部导向性。创业战略的两种认识角度造就了不同的创业战略概念框架。
四、创业战略的概念检验
为了进行概念检验，我们首先将现有新创企业的竞争性战略方案分为如下几个类型：市场进入战略，创业者在细分市场上早期进入通常能够获得较强的先行优势；营销力度战略，积极的营销活动能够迅速推广新创企业的市场知名度，充分实现快速成长；市场联盟战略，积极的市场联盟战略可以扩展资源获取渠道，使企业获得充足的发展前景；产品创新战略，创业者往往愿意积极主动地进行研发工作，提升产品竞争优势；产品范围战略，广泛的产品范围战略致力于更多类别的产品，为消费者提供了更多的选择，对于竞争者来说也是一种壁垒；产品成本战略，这一战略立足于中国的中小企业发展实践，通常认为，中国企业经营的优势主要是小规模、灵活性和劳动密集型的低成本技术优势。因此，对于国内创业实践来说，积极的产品成本战略是一种有效的竞争策略。
结合不同的认识视角，这里提出两类创业战略的概念建构方式，如图1所示。
这两种建构方式背后的含义不同。市场开发和产品开发的分类方式强调了创业战略的竞争内容本身，也就是创业者应当如何执行竞争行动。超前行动、积极竞争、向外拓展的分类方法则是强调创业战略的功能导向，也就是说战略的实施意义。第一，创业者通常也是先行者，往往希望能够走在竞争者的前面，获取更多的利润。第二，创业者的进入往往会改变现有竞争格局，为了抵抗竞争压力，创业者必须寻找正确的方向，实施主动的竞争方案获胜。第三，企业成长的过程也是企业规模不断扩大、市场影响力不断上升的过程。这两类概念建构方式需要实际数据予以验证。
为了测量创业战略概念，我们参考了Zahra(1993)、Christman(1999)、Covin和Slevin(1989)、McDougall等(1994)、Homburg等(1999)旧的研究中关于战略概念的测量，设计相应的语义差别量表。2005年9月中旬到12月底，我们在海淀科技园和丰台科技园进行了大范围的问卷发放，一共发放问卷800份左右，最终回收问卷239份。剔除填答效果较差的问卷之后，最终用于模型检验的问卷数目为201份。我们应用SPSS 13.0计算了各个指标原始量表的a系数，从检验结果来看，创业战略量表的信度尚可，如表1所示。
我们采用验证性因子分析来检验创业战略概念的建构效度。模型拟合效果统计指标如表2所示。
从拟合结果来看，两种分类的创业战略概念模型的卡方值都比较小，GFI、IFI、CFI和NFI也超过了临界值0.9，而且GFI、IFI和CFI都超过了0.98，RMSEA都小于0.05。因此，我们认为，概念具备较好的建构效度。同时，基于市场一产品分类的创业战略概念会比基于创业活动属性特征分类的创业战略概念检验结果略好一些。这说明可能前者对于创业战略的概念描述更为妥当一些，而后者可能在三种不同的概念属性中存在一定的交叉度，因此，拟合效果比起前者略低。
五、创业战略的概念发展：基于创业过程的考察
在创业活动中，为了促进企业成长，创业者应当根据实际情况灵活采用适当的战略方案促进企业发展。多层次多角度的创业战略概念也提供了一个更为灵活的分析视角，在不同层次、不同维度上的适当选择，都可以带来不同的实施效果，这就意味着创业者应当积极分析当前的实际情况，根据市场环境的特征以及企业目前的资源和能力，选择最为适宜的战略实施力度，使得战略成为企业发展的推动力。创业战略的这一发展模式实际上与创业过程的特征密不可分。
创业过程本质上是一个不断向外开拓的过程，在这一过程中，创业者所面临的管理环境在不断复杂化。相较而言，创业者在决定创业时所设想的创业机会和创业模式就略显单薄了。因此，在创业活动的不断推进过程中，创业者需要不断调整对于外部经营环境的感知，联系和协调企业内外部情况，以动态的方式来决策创业方案。因此，创业过程的复杂特征对创业战略、创业能力、创业实务的管理都提出了更高的要求。从创业过程的发展来看，创业战略展现出一定的发展特征。
从单一的某项战略方案向多元化的战略方案发展。在创业者开始创业的时候，往往会侧重于某一方面的竞争优势，实施单一的竞争性战略方案，在不断打开市场赢得成长的同时，旧有的竞争优势也在不断发生变化，这将不断刺激创业者调整竞争方案，选择更为适宜的成长路径。这种调整的一个基本特征是从原来的单一的竞争方案向多元化的竞争方案发展。因此，这一发展方向是外部成长的客观需要，同时也是创业者以及新创企业自身能力不断发展的结果。
从侧重于产品开发方面的战略方案向市场和产品开发并重的发展模式。国内的创业者，尤其是高科技创业者在最初的创业阶段，特别关注自身所能推出的产品特征，希望能够通过产品品质的不断开发，依靠相对同类产品的竞争优势来发展企业。随着企业的发展，很多创业者发现单纯的产品开发难以应对市场的变化。在此情况下，市场开发的战略方案应当适时地成为企业战略方案中的一环，通过市场开发和产品开发的综合利用，共同推动企业发展。
从超前行动向着积极竞争和向外拓展的方向发展。在很多创业活动的案例中，在最初的创业活动中，创业者是那些积极创新、大力推行全新商业模式的人，他们的创业行动实质上都是相对于竞争对手或潜在的可能竞争者的超前行动。伴随着企业的发展，市场中逐渐出现了追随者，超前行动的优势在不断削弱，此时，创业者可能进一步通过积极而广泛的竞争策略来控制市场地位，甚至进而通过向外的拓展来提升企业获取资源和信息的能力，促进企业成长。
因此，从创业活动的推进过程来看，如果我们把创业战略的具体竞争方案按照市场一产品开发、创业行动属性特征两种维度划分标准组成一个竞争方案矩阵的话，可以看到创业战略方案的发展模式是从左下角往右上方不断演进(见图2)。距离右上方越近，说明创业者的战略模式越趋于成熟化和多样化，创业活动也开始逐渐步入稳定发展的阶段。
这一发展模式意味着创业者在决定选择何种战略方案的时候，应当结合创业过程的特征以及自身的发展阶段，确定企业在竞争方案矩阵中的位置，进而寻求向右上方发展的可能。当然，这一发展思路并非绝对和一成不变的，创业者仍需要审慎地分析市场环境特征和当前企业所具备的能力和资源，使得战略模式的推进具备充分的可行性。
同时，创业战略的发展模式也为创业过程的推进和发展提供了一条线索。战略是企业的整体经营方案，战略服从于企业的发展目标，同时又积极地统领企业发展。创业者应当积极利用战略的这一特点，通过不断把新的竞争方案纳入战略的整体体系中，拓展企业的发展空间，使得企业的成长不断借助新的驱动力，从而提升了企业的发展效率。因此，创业战略的发展模式应当成为创业者实施创业机会开发和发展的积极工具。
六、结语
