战略管理报告精选(九篇)
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第1篇：战略管理报告范文
第一条 为加强（以下简称“公司”）的战略管理，促进公司战略与各项规划、年度工作计划的衔接和贯彻落实，确保公司战略目标的实现，制订本办法。
第二条 本办法适用于公司各部室、全资及控股的各二级经营单位及各京外、海外机构。
第三条 本办法所称战略管理，是指公司对长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制(修)订、实施、监控与评价等工作的管理。
第四条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划构成公司的战略规划体系。
公司长期发展战略是对公司未来五年及以上时期内的战略定位、发展思路、战略目标、发展路径、业务组合等进行的总体谋划。
公司中期发展规划包括公司三年发展规划、专项规划和各单位发展规划三类。公司三年发展规划是对公司未来三年发展目标、商业计划、战略举措、行动方案的整体规划。专项规划是在某一专项领域，为支撑公司发展战略目标实现，制订的包含目标、路径、举措的行动方案。各单位发展规划是各单位以公司长期发展战略和三年发展规划为依据，对本单位未来三年的发展目标和行动举措做出的基本规划。
年度工作计划是根据三年发展规划及环境变化对未来一年各项重点工作的具体安排。年度工作计划包括公司年度工作计划及各单位年度工作计划两类。
第五条 战略管理部（以下简称战略部）是公司战略管理的执行机构，由公司总经理直接领导。其职责包括：协助公司总经理组织制订公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划；指导各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排的制订；承担规划实施的指导、推动、监控、分析及评估工作；编制公司年度战略管理报告。
战略的制订与修订
第六条 公司长期发展战略、中期发展规划和年度总体工作安排的制订根据集团统一部署及公司发展需要开展编制工作。长期发展战略由公司总经理办公会拟订建议方案，经公司党委会前置研究，提请董事会审议后报集团公司审批；三年发展规划经党委会前置研究，总经理办公会审议后报集团公司审批；年度工作计划经党委会前置研究，总经理办公会审定后报集团公司备案；各专项规划、各单位发展规划以及各单位年度总体工作安排由各单位审定后报公司备案。
第七条 公司长期发展战略和中期发展规划的编制，必须以集团总体发展战略和发展规划为指导，遵循自下而上、上下结合和充分论证的原则，广泛征求公司内部、集团主管部门等各方面的意见。
第八条 公司战略部作为公司规划的归口管理部门，负责协助公司总经理组织落实公司长期发展战略、中期发展规划和年度工作计划的制订工作。
公司各相关单位负责组织制订与本单位职责相关的专项规划、发展规划及本单位年度工作计划。
第九条 公司长期发展战略及中期发展规划原则上应在环境及形势分析的基础上，确定公司的战略定位、发展目标和经营策略，统筹部署行动计划、工作步骤和保障措施。
第十条 年度工作计划的制订应以贯彻落实公司长期发展战略及中期发展规划为基础，结合内外部环境和形势变化，提出年度重点工作任务、目标及各项实施措施。
第十一条 公司内外部经营环境与条件发生重大变化，或原有发展战略或规划不再适应公司发展新情况，公司总经理办公会应及时做出修订或重新制订公司长期发展战略或中期发展规划的决议。
第十二条 根据集团公司有关管理要求，公司中期发展规划原则上每年9月着手进行滚动调整，每年12月底前完成规划的滚动调整工作，程序同制订发展规划程序；规划的滚动调整要与下一年度的工作计划和经营预算相衔接。
战略规划的实施和监控
第十三条 公司长期发展战略通过公司中期发展规划、年度工作计划和经营预算贯彻落实，并通过定期经营调度会、审计监督、绩效评价、单位负责人考核、规划实施评价等措施推进实施。
第十四条 公司总经理负责公司发展战略实施的统一组织工作。公司发展战略的实施主体为公司各职能部门和各经营单位。
第十五条 对于公司发展战略和规划实施中涉及公司层面的战略性事项，应列入公司年度工作计划和预算，公司在资源配置上给予优先投入和支持。
第十六条 公司战略管理部负责公司长期发展战略和公司三年发展规划实施情况的监控，公司各职能部门、经营单位负责本机构专项规划、发展规划、年度工作计划实施情况的监控。
第十七条 公司通过定期调度会，重点分析各单位经营规划和年度计划的实施情况，必要时对各相关单位规划实施情况进行战略质询。
第十八条 公司年初确定对各相关单位战略实施的年度考核指标，年底对各经营单位年度战略实施情况进行评价，并纳入绩效评价考核中。
第十九条 为全面监控战略规划实施，公司实行战略规划实施报告制度。
第二十条 每年第四季度，各经营单位需编制本单位年度战略管理报告，并于12月中旬前上报战略管理部。该报告着重分析本单位发展规划和年度重点工作目标实现情况、存在问题及改进计划等。
第二十一条 公司战略部年底对公司发展战略和规划的年度实施情况进行综合分析、提出改进建议，并编制公司年度战略管理报告，上报公司。
第2篇：战略管理报告范文
基于金蝶长期和广泛的客户调研，90%的中国公司不能有效进行战略企业管理。主要原因在于：（1）在设定远景和目标时，尚未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力；（2）在制定战略时，没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套，且没有统一工作的方向；（3）在拟定计划时，没有将战略转化并连接至各部门及每个员工的日常工作，且没有明确他们的衡量指标；（4）在执行战略时，缺乏实时的监控和报告，并没有将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。
事实上，上面讲述的原因涉及到从计划的制定到执行的整个过程，计划制定可能就是“拍脑袋工程”，在落实上往往也会有偏差，“计划没有变化快”也成为了人们最常使用的“挡箭牌”。如何解决这一困扰? 随着企业信息化的深入，BPM（Business Performance Management，企业绩效管理）应运而生，它将企业战略转换成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励全体员工向一致的方向努力。它以企业绩效为核心，参与了企业目标设定、建模预测、计划预算、监控、报告和分析评估全过程。近日，金蝶推出的战略企业管理的信息化解决方案――金蝶K/3 V10.0就是以BPM为核心。它构建了业务运营层(ERPⅡ)、商业智能(BI)、战略企业管理(SEM)三层应用架构，分别对应企业的业务操作层、管理控制层和战略管理层信息化需求。该方案不仅可以通过财务会计、管理会计、资金管理、物流系统、制造系统、客户关系管理、办公自动化等成熟的业务交易系统跟踪并综合反映集团企业的日常生产经营活动，夯实基础管理，同时，借助先进的BI与数据仓库（DW）技术，实现对所有业务交易数据的综合分析。更进一步，战略企业管理有关模块的推出能帮助中国企业克服战略目标缺乏有效的分解与量化，战略执行缺乏有效的计划，战略执行缺乏全面的预算和执行与结果缺乏全面的管理报告等实战难题。
适用范围：信息化程度较高的企业及行业用户。
对于金蝶，在ERP和BI的基础上实现战略企业管理功能从理论上说是顺理成章的事，从技术上说也不会有太大的难度，因为涉及到“管理”的工具在使用上的成败从来就不是技术上的问题。所以问题的关键是让CEO们接受要用计算机算出来的数据来做战略决策而不再是一拍脑袋就决定的事，可喜的是一些CEO已经踏上了这条路。
第3篇：战略管理报告范文
公司市场化程度越来越高，市场竞争也更加激烈。在长期的管理咨询经历中，经历了各个行业和不同规模的公司咨询，我们认为：虽然各个公司的财务管理基于不同行业商业模式的不同而有差异之外，在财务控制及内部控制方面都存在类似的问题，我们如下：
-财务管理基础薄弱，财务内部控制弱化；现在财务核算或管理软件已经获得了极大的普及，各个层次或功能的财务管理或核算软件能够帮助财务人员很好的提高效率和确保核算数据的正确性和及时性。但公司的基础财务管理水平却与管理层对财务数据的要求有一定的差距。比如：财务资料的内部控制标准、职位分离原则的实施、审计、权限管理、决策数据支持、战略管理和业绩管理等方面都存在问题。财务发挥的作用并没有我们期望的效果。这也是很多公司在管理过程中，认为财务并没有很好的监管及控制业务的进行，而是流于形式和只是为了完成必要的程序；
-财务管理功能缺乏，明显缺乏良好有效的财务管理工具及内部控制工具。在实践管理过程中许多工具和技术并没有获得公司管理人员的执行或是运用，比如预算管理、关键业绩指标、内部控制标准、财务预警机制等。在公司实际管理过程中，财务人员耗费了大量的精力和时间在财务数据收集、整理、核算、编制财务报告方面，并没有在财务数据分类、成本削减、业绩管理、预算控制、战略管理等过程中发挥积极的作用，而是退缩于只是提供数据和信息的支持者的角色。
-公司整体缺乏内部控制机制和标准，也没有意识到内部控制给公司带来的利益。在很多跨国公司中纷纷建立了规范和齐全的内部控制标准，并将内部控制标准融入到流程设计和流程改进中，大量的进行员工培训和，将内部控制标准深入到所有员工的日常工作和行为中，以降低公司的商业风险和规避在商业中出现舞弊和欺诈等非正常商业行为的发生，以维护良好的公司形象和维护股东利益；
-由于中国公司的外部环境并没有要求公司强化内部控制标准，这种不成熟的市场化运营方式导致公司并不关心内部控制标准对公司能够带来的及社会利益，公司认为所谓的走“擦边球”似的路线能够帮助公司获得期望的利益，而没有考虑到由于内部控制失效对公司的造成的损害可能致命的，我们从“安然”事件中可以看到内部控制失效后对公司所带来后果。
内部控制定义：
内部控制一般指：
-对公司内部运做流程的审视和检测；内部控制具体执行时需要相关的内部控制审计人员对公司各个运行程序进行全面的审视和检测，包括运用必要的审计手段，比如性测试、内部控制水平评估、调查、现场查看等，需要完备的审计工作底稿和管理报告，并对公司管理层报告审计过程中发现的问题和提出自己的管理意见；
-流程管理的修正器和轨道；内部控制的实施需要公司具有比较完善的运营流程和流程操作手册，在实际审计及检测过程中依据公司运营流程和操作手册能够很好的判断实际与期望及事前规定的差异，能够发现流程运营过程中的冗余和不增值部分，并规范它。
-是公司内部管理不可缺少的环节；内部控制实际上是公司内部管理工作中基础和奠基，公司所有的运营流程和管理流程都需要纳入内部控制标准的范围以内。
内部控制的利益：
-有助于我们达到主要创意和最佳公司目标，在我们进行内部控制标准设计的过程中，我们需要关注公司股东及战略目标，除了基础的控制措施以外，对于战略管理等方面内部控制标准能够帮助我们很好的实现战略目标。
-有助于保护我们的财产和信息、技术，在内部控制中许多原则能够帮助公司维护资产和信息、技术的安全，比如良好的复核验证程序、定期的报告和记录程序、权限管理等方式都能够帮助我们很好的维护资产、信息、技术完整。
-有助于确保我们提供可靠和及时的经营报告和财务报告，由于内部控制标准在维护财务信息和财务数据的安全和完整方面具有非常良好的技术和手段，也是将内部控制标准作为内部控制最重要的控制部分，因此有理由相信内部控制标准对于公司财务信息的维护和完善是非常有效的。
-有助于我们遵循有关的、法规、惯例，避免损害公司声誉和地位，在内部控制标准中，我们专门对公司对于外部环境，特别是法律法规，惯例等的维护放置到非常重要的地位。由于内部控制标准失效和执行不好而造成公司在违反法律和商业惯例方面而该给公司造成的损害，包括短期经济利益和长期社会利益方面已经有非常多的沉痛案例。
内部控制评价的具体标准还可以分为两个层次：第一层次是内部控制要素评价标准；第二层次是内部控制作业层级评价标准。借鉴美国COSO报告的成果，内部控制组成要素包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个。每一个要素又可以再分为更多的项目，例如控制环境要素涵盖的项目就有操守及价值观、执行能力、董事会、管理及经营型态、组织结构、权责分派体系、人力资源政策及实行等。至于作业层级评价标准主要是控制活动要素的细化，控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序，旨在帮助公司保证其已针对“使公司目标不能实现的风险”采取了必要的行动。控制活动是针对控制点而制定的，公司一般根据其生产经营活动的特点来设计控制活动内部控制标准设计流程：
在设计内部控制标准过程中，我们需要关注内部控制的环境。在进行内部控制标准设计中，我们需要关注：
-股东的利益需求；
-一般公认准则及审计准则；
-国家及地区的法规；
-证券交易委员会具体法律要求及其他要求；
-客户需求；
同时，我们也需要关注：
-财务政策、工作程序；
-公司内部审计要求；
-公司外部审计要求；
-员工行为准则等；
在公司中对于内部控制的建立必须以系统的观点来看待，内部控制不是单个部门能够独立完成的工作。
一般的内部控制制度包括：
-员工行为准则；
-内部控制标准培训；
-工作程序准则；
-财务准则；
第4篇：战略管理报告范文
关键词:房地产企业财务管理财务管理体系
房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。
一、房地产企业财务管理的现状
目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:
1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。
2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。
3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。
4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。
二、构建房地产企业财务管理体系及其意义
针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:
1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。
2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。
3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。
4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。
5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。
6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。
7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。
三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容
(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。
(二)完善财务核算体系
房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:
1、根据管理需求重新设计和调整会计单据
目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。
2、科学设置会计科目
首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。
3、统一会计核算程序和规则
各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。
(三)建立管理会计系统
建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。
1、设立责任中心
管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。
2、设计管理会计报告体系
房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。
(四)建立全面预算管理体系
房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。
1、全面预算模式
根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。
2、预算的编制与执行
房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。
3、预算的考核与分析
房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。
五、完善资金管理系统完善
第5篇：战略管理报告范文
一、经济全球化背景下企业集团管控面临的问题
经济全球化对我国企业集团管控的挑战来自于“请进来”和“走出去”两个方面。一方面，我国企业在国内市场面临外资企业的竞争，这些外资企业利用自身优势纷纷抢滩中国市场，利用中国低成本优势占领市场。另一方面，我国企业加快走出去步伐，贸易出口不断提升，国际并购逐步扩大。几年来，我国企业不断发展壮大，逐渐发展出一批具有跨国背景的大企业、大集团。但是面临激烈的市场竞争，国内有些企业集团相继出现了财务危机以及并购国外企业没有达到预期效果等现象。这些现象表明，经济全球化背景下企业集团管控存在新的问题。主要表现在：
1.国际化战略不够清晰。多数企业集团对经济全球化背景下的发展战略缺乏统一目标和计划，对于市场结构和产品结构调整缺乏国际化思考和布局。有些企业集团存在国外同一地区、同类业务分散经营和内部竞争的现象，资源得不到优化配置。
2.管控模式难以适应国际化需要。多数企业集团的管理理念和管理方式不适应国际化需要，缺乏全球视野和科学理念，需要进行组织变革。有些企业集团注重规模扩张，没有构建起科学有效的管理模式，造成信息失真和管理失控。特别是在跨国并购中，由于管控模式构建不到位，失去了战略监控和资源配置能力，造成项目失败或没有达到预期效果。
3.总部功能不能支撑国际化发展。企业集团总部具有强大掌控和拖动能力是参与国际竞争的要求。有些企业在发展中忽视了总部功能建设，在母子公司管理的博弈中，总部缺乏强大的带动能力和有效的管理手段，总部空心化倾向明显，运营和管控风险加大。
4.重组并购中风险意识和资源协同不够。有些企业集团急于走出去，但在国外重组并购过程中，对并购国家的政治、社会、法律、文化环境了解不深，对标的企业的尽职调查、企业估值、存在的问题判断不清，使并购存在较大风险。并购以后，对国内外资源没有进行有效整合，对生产要素没有进行全球配置，协调效应没有显现，重组并购的预期效果没有实现。据统计，最近20年来，全球并购案的成功率只有40%，其中跨国并购案的成功率一直处在20%～30%之间。
5.人力资源不能满足国际化竞争需要。人力资源是企业发展的第一资源。中国企业集团现有的人力资源结构难以适应全球化竞争需要，特别是缺乏会外语、懂业务、熟悉当地文化的人才。企业的用人、分配机制僵化，难以适应国际化需要，制约了企业集团走出去拓展国外业务的步伐。
二、构建适应经济全球化的企业集团管控模式
企业集团管控是指企业集团总部为了实现集团总体战略目标，通过对下属企业实施管理控制、资源配置、风险监督等策略和方式，使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。这是企业集团核心能力和竞争力的重要组成部分。企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。
纵观国内外成功企业集团的管控模式，基本上可以将其分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。战略管控模式的企业集团，其总部作为战略决策和投资决策中心以追求集团总体战略控制和协同效应的实现为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为拥有产业背景的企业集团采用。经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指挥管理中心对企业资源进行集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理企业的生产经营活动，一般多为由生产经营型企业发展而成的企业集团采用。
经济全球化背景下，国家综合实力的竞争更多表现为大型企业集团的竞争。管控模式对这些企业集团加快走出去步伐、推动重组并购和提升国际化竞争力具有非常重要的作用。由于我国多数企业集团都具有产业背景，业务相关多元，战略引领导向、发展目标是成为具有国际竞争力的行业领先者的关键因素。因此，比较以上三种管控模式，本文的理论研究重点是如何构建战略管控模式的企业集团。
三、树立适应经济全球化的科学管理理念
思想是行动的先导，理念创造生产力。经济全球化使企业集团发展的外部环境发生了巨大变化，转变思想观念、树立科学理念是优化企业集团管控的前提。
1.树立内协外争理念。市场经济的最基本特征是供求、价格和竞争，竞争推动了技术创新和社会进步。同样，竞争也带来了不择手段追求利润等负面影响。企业作为社会基本的独立经济单元，在市场经济条件下必然要靠对外竞争才能生存。企业集团对内要建立和谐有机的组织、协调和指挥系统，凝聚一致对外的竞争优势；对外要按照市场规律依靠实力去竞争，提高市场占有率和核心竞争力。企业集团内部要倡导和谐统一的东方文化，在市场面前要倡导敢于竞争的西方文化。对内和谐是手段和前提，对外竞争是目的和结果。因此，优化企业集团管控要树立内协外争的理念。
2.树立科学管理理念。科学管理是科学主义五大原则在管理中的应用，即管理要分解、精确、量化、逻辑和规范。反思我国企业管理中出现的诸多问题，由于我们受传统观念和中国人固有的意会思维、顿悟思维影响，谈概念、思路比较多，缺乏科学精神，没有很好地落实科学主义的五个基本点。在实施企业集团的战略、财务、人力资源、考核等管理过程中，我们一定要坚持科学精神，进行要素分解、指标量化，建立数字精确、逻辑严密的操作规范。优化管控模式，大力提倡和坚决落实科学精神。
3.树立以人为本理念。西方科学管理非常关注人的活动，泰勒通过研究人的动作提高了劳动生产率，开启了科学管理大门。中国传统思想非常注重人与自然的和谐，科学发展观核心就是要以人为本。考察美国和日本，其快速发展的原因都和看待人的理念有直接关系，美国社会基于人的独立人格假设，相互之间是契约关系，倡导个人利益实现和个人价值体现，激发了人的创造性。日本战后经济的快速发展，人的危机意识和实用功利主义是重要原因之一。改革开放以后，我国经济迎来了历史发展的最好时期，企业也逐渐进入健康发展阶段，其根本原因之一就是把人从思想和体制的束缚中解放出来。按照关于生产力和生产关系原理，人是生产力三要素中最活跃、最积极的因素，人与人之间最基本的是物质利益关系。因此，企业管理的精髓是以人为本的管理。坚持以人为本的管理就是要进一步解放思想，通过利益的激励手段，提升人的积极性和创造性。这是我们在企业管理中必须遵循的基本理念。
4.树立共同受益理念。随着经济发展，国家在国际舞台上的话语权主要表现为国家的综合实力，企业在市场经济竞争中是否有竞争力主要看企业价值。企业价值主要体现在可持续发展能力和对相关利益群体（主要是股东、职工、供应商、客户、债权人、社会等）的维护。企业要长远发展，必须注意维护相关利益主体的利益，这既符合东方文化和谐相处的理念，也有利于企业持续发展。
5.树立业绩导向理念。作为社会基本的独立经济单元，不断创造和提升自身的价值是企业追求的目标。企业价值体现的重要载体之一是企业业绩，评价经营者团队的成败关键体现在业绩。由于我国企业在历史发展中承担了大量的社会职能和政治责任，在市场经济和经济全球化条件下，提倡和突出业绩导向的理念就显得尤为重要。要遵循市场经济规律和全球化竞争规律来塑造企业的核心价值。按照业绩导向的理念设计制度框架，分解企业战略的KPI指标。通过绩效考核提升经营者的积极性和创造性，使企业集团的业务整合、资源配置、流程控制有明确方向和可度量尺度。
四、优化适应经济全球化的企业集团管控措施
应对经济全球化的挑战，必须塑造大型企业集团，加快走出去步伐，适应国际化竞争格局需要。
1.强化战略管理，确保战略协同。战略是关系全局、长远的布局规划和决策。战略管理是对战略的制定、实施进行管理的过程。大型企业集团实践表明，战略的导向和引领发挥着重要而无可替代的作用。经济全球化背景下更要加强战略管理。第一要树立全球视野，回答我们现在在哪里、将来到哪里、如何走过去的问题，明确战略定位。第二要制定企业集团发展战略规划、三年滚动规划和市场、产品等职能规划，确保母子公司战略规划相衔接。第三要加强战略管理，利用平衡记分卡等方法，评估、审核和检讨战略执行情况，确保战略协同。
2.明确职能定位，创造总部价值。企业集团总部介于国家宏观和企业微观之间，管控要素有其特殊性。第一，总部的管控要素是对战略、财务、人力资源、绩效、审计、文化等要素进行管理。功能定位为战略协同、资源配置和风险控制。第二，在全球化竞争格局下，总部要通过明确发展战略，推进业务重组，发挥协同效应，实现优势互补，提高整体核心竞争力。第三，总部要按照功能定位进行企业集团管控，做到管理模式化、模式制度化、制度流程化、流程数字化，提升总部价值、增加凝聚力和归属感。
3.理顺母子公司关系，规范法人治理。经济全球化背景下，企业集团面对国内外子公司日益增多的情形，要合理划分母子公司权责，做到集权有序、分权合理。第一，构建总部——子公司——企业三级法人管理体制，使集团总部成为决策中心，各子公司（业务单元）成为利润中心，企业成为成本中心。第二，积极推进公司产权多元化，对全资国有企业可以实行经营者持股和引进战略投资者，实现“国有民营”，充分调动两个积极性。第三，要求国外企业遵守不同国家的《公司法》，建立规范的法人治理结构，充分发挥“三会”在决策、运营和监督中的作用。
4.搭建专业平台，加强要素管理。面对全球化竞争格局，企业集团要做强做大的管理难度加大，构建企业集团的管控体系需要做到：第一，对企业集团的业务进行梳理和整合，按照专业化管理要求，搭建统一的市场营销、物资采购、资金管理、技术研发等平台，实现规模经济和范围经济。第二，建立统一的资金管理体系，统一资金借贷和调用。第三，建立统一的预算管理体系，严格预算执行情况考核奖惩。第四，建立企业集团管理报告制度，将企业集团的管理要素和各层次的生产经营要素情况形成管理报告，加强对成员企业生产经营等活动的监测、督导与控制，提高企业集团资源整合配置与使用效率。
5.防范并购风险，推进重组整合。纵观西方发达国家，一些大型跨国集团的发展历程就是一部企业并购史。随着经济全球化进程的深入，我国企业集团逐渐出现大规模并购浪潮。但是跨国并购是一个复杂的系统工程，会面临各种风险。防范并购风险需要做到：第一，事先熟悉国际操作惯例，了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，聘请专业投资、法律顾问和审计、评估等中介机构，共同完成并购。第二，管理团队提前介入，制订整合预案，根据产品链、供应链和价值链整合相关资源，做到生产、经营、管理、研发、人力资源、信息等要素的共享。产生协同效应。第三，注意国内国外两种资源、两个市场的互动和互补，发挥比较优势，提高盈利能力。第四，注意发挥原有团队的积极性，加强文化融合，努力做到人力资源的本地化。
6.构建激励约束机制，强化人力资源管理。人力资源开发管理的核心是树立以人为本的理念，要按照市场化原则，建立与公司治理、管控模式相适应的任免、考核、奖惩等机制。第一，根据集团发展战略和资源整合计划，对集团现有人力资源进行全面分析，制订人力资源开发管理规划和职工职业发展计划。第二，按照责、权、利、险相结合的原则，建立对所属企业经营者的激励和约束机制，完善绩效评价体系，根据绩效评价结果对经营者进行奖惩。第三，建立竞争上岗、末位淘汰机制，逐步形成集团总部和所属企业人员的交流机制、管理人员能上能下机制和员工能进能出机制，为企业集团战略窦施和企业价值最大化目标的实现提供人才支撑。
第6篇：战略管理报告范文
随着经济全球化,钢铁行业作为我国国民经济的重要行业,还处于从钢铁大国向钢铁强国转变的成长阶段,这也是行业进行产业结构调整、产品优化升级的机遇期。这一阶段,钢铁企业联合、兼并和资产重组将成为钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。
国家在2009年3月的《钢铁产业调整和振兴规划》中就明确提出要促进钢铁企业的重组,提高产业集中度和竞争力。力争2011年前,全国形成宝钢、鞍本、武钢等几个产能在5000万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业;形成若干个产能在1000～3000万吨级的大型钢铁企业。2009年12月,国家工信部出台《促进中部地区原材料工业结构调整和优化升级方案》,明确支持武钢、马钢、华菱等中部企业发挥龙头作用,加快与省内外企业联合重组,形成具有较强实力的企业集团,努力减少区内钢铁企业数量。
自2008年以来,从武钢重组柳钢,宝钢收购宁波钢铁,首钢收购山西长冶钢铁,山东钢铁集团重组日照钢铁,到鞍钢集团与攀钢集团的联合重组,再到华菱集团洽谈冷钢,宝钢洽谈新余,首钢洽谈通钢,钢铁企业进行了一系列的兼并重组活动,正大力淘汰落后产能,调整产业结构,优化产业布局,从而促进国内钢铁行业集中度的提高。2010年8月9日,工业和信息化部印发了贯彻落实《国务院办公厅关于进一步加大节能减排力度加快钢铁工业结构调整的若干意见》有关工作的通知,该通知已经为各地制定重组方案设定了一个完整“框架式”安排,因此可能会成为钢铁行业重组推进的又一政策动力,再次吹响中国钢铁企业的重组冲锋号。
随着中国钢铁行业的重组力度和重组步伐不断加大,从钢铁企业的发展趋势看,未来几年将是我国钢铁行业的大重组时代,更多的兼并重组将会出现,钢铁行业的产业集中度将进一步提高。在未来的重组中,方式将会更加多样化,整合形式也会更加丰富,重组的有效性会受到更多的关注。
兼并重组给钢铁企业带来什么
经过最近两年各企业的实际运作以及广东钢铁集团、广西钢铁集团、河北钢铁集团、山东钢铁集团、鞍本集团等大型钢铁企业集团的诞生,国内钢铁企业行业的重组格局已经由前期的“春秋混战”局面隐然过渡到“战国七雄”阶段,主导后期国内钢铁行业的几大区域性钢铁集团的框架已经浮出水面,华东地区以宝钢集团为龙头、东北地区以鞍本集团为龙头、华北地区以新京唐和河北钢铁集团为龙头、中西南地区以武钢集团为龙头的竞争格局已基本形成。
在区域性框架下的竞争格局虽然已经基本形成,但现状与兼并重组的本源目的―为了扩大市场份额、提高钢铁产业集中度、提高优势企业集团的行业控制力,似乎相去甚远。
2009年河北钢铁、宝钢、武钢、鞍本、沙钢五大钢铁集团合计产钢1.65亿吨,仅占同期全国产量的29%,这与《钢铁产业调整和振兴规划》提出的“国内排名前5位钢铁企业的产能占全国的比例达到45%以上”的目标差距尚远。同时,从目前已经挂牌的几大钢铁集团的情况来看,除河北钢铁集团已经统一了购销外,其他几个钢铁集团内各个钢铁企业基本上仍维持“各自为政”的状态,如鞍本集团中鞍钢和本钢,广东钢铁集团中宝钢和韶钢、广钢,山东钢铁集团中的济钢、莱钢等。更有甚者,在国内著名民营钢铁企业建龙钢铁集团与通钢集团的重组过程中,因企业文化、组织结构调整、人力资源整合和相关历史遗留问题,导致通化钢铁员工集体抵制重组而诱发恶性事件,重组工作随之被永久叫停、无果而终。
并购的目的是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加,即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。而综观国内钢企的兼并重组,则是重组合而非整合,并购各方在产能规模上进行简单组合后,仍旧按照各自的业务发展思路和惯性模式独自运作,无法发挥协同效应,所以很难形成合力,所带来的也必然是“一加一小于二”的结果。
推动管理整合,实现并购价值
兼并重组本身是手段而不是目的,兼并之后的重组、融合、发展才是真正至关重要的,仅仅是换汤不换药的名义整合意义不大。所以,中国钢铁企业兼并重组后的管理整合效果将决定整个兼并重组行为的最终成败。
结合中华咨询经过多年管理实践积淀下来的经验,我们认为并购后的企业需要在四个层面充分地实现管理整合,才能形成真正的合力,从而实现兼并重组的最大价值。即:通过确定整合后的发展方向、目标、商业模式,实现战略整合;根据整合后的战略规划重新定义管控模式,配套调整组织结构,实现管控模式及执行机构整合;通过整合人、财、物、信息等各管理体系,保障战略执行,实现管控执行体系整合;通过构建整合后对外统一的企业文化,实现企业文化整合。
首先,通过战略整合,帮助钢铁企业“知道做正确的事”。
战略整合是其他整合的根本前提,衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现。钢铁行业的新兴商业模式,要求并购后的钢铁企业需要具备适应该领域特点和兼并重组局面的全新思考方式和规划逻辑;经济环境和钢铁行业环境复杂多变,要求并购后的钢铁企业在评价和修订战略的前瞻性和导向性的同时,结合兼并重组的实际情况增加战略的弹性;有效的战略管理,要求并购后的钢铁企业必须重新识别企业核心资源和能力,并在此基础上保留足够的空间;战略执行过程中要求并购后的钢铁企业必须识别和应对变化,及时发现并纠正规划与执行间的偏差,才能确保战略管理的有效性。
在战略整合方面,与安赛乐米塔尔公司成功合作,并战略投资成功参股FMG的华菱集团,在重新分析了并购后的资源与能力、机遇与挑战后,通过整合确定了新的五年规划:主业继续坚持走高端、精品、特色、差异化发展之路;围绕资源投资、产品深加工、物流配送、循环经济、金融服务等领域,加快打造完整的、具有国际竞争力的产业链;抓住国内钢铁业重新洗牌的历史机遇,推进低成本扩张,优化产业布局和资源配置,实现3000万吨钢的发展目标,力争进入世界500强,成为中国钢铁行业的技术领先者。新的集团战略定位、发展目标和实施规划,是华菱集团在并购后通过战略的有效整合,而确定的企业成长的有效路径。
其次,通过管控整合,帮助钢铁企业“知道正确地做事”。
企业管控体系,上与战略规划的分解执行相衔接,下与各管理和业务模块相融合,是企业经营管理中承上启下的核心要件。在重组过程中,为达成战略整合的有效实施,需要围绕企业战略规划进行管控整合,通过优化包括职能界面划分、管控模式选择、组织结构设计、企业流程梳理、制度体系建设在内的“五大体系”,增加企业组织资本,提高企业运营效率。(图一)
河北钢铁集团在稳步推进实质性整合重组迈出重大步伐之后,逐步构建起“以七统一”为重点的集团管控模式。即以企业文化的融合为先导,积极推动发展规划、资产管理、资本运作、投资管理、财务资金、人力资源、市场营销,对法律事务、审计监督、资产财务逐步实行了垂直管理。加大对子分公司领导班子和关键岗位核心人力资源的管理力度,增强干部队伍的执行力,强化了对钢铁主业的战略管控。事实证明,有效的管控体系建设为其成本控制能力、企业风险控制能力的提高奠定了基础,也为其进一步实现优化产业布局结构,达成可持续发展的战略目标提供了助力。
再次,通过建立核心管理体系,形成并购后企业战略的有效传导机制,保障战略执行实施效果。
战略实施保障体系,是以战略目标分解(下达)为起点,由目标分解、过程控制及结果评价等有关体系组成的有机循环体系,通过这一体系保证战略意图在执行层面的落实,并最终支持总体战略目标的实现(图二)。在中华咨询看来,这一协同运作的有机体系,应基于如下六点来进行构建:
以专业化管理为出发点,在整合中突破财务会计上的股权架构,把集团及属下所有业务及资产分成多个责任中心,明确各责任中心战略子目标;以全面预算管理为关注点,在重组后明确责任中心,并推行全面预算管理,将经营目标层层分解,落实到每个责任人每个月的经营上;以管理会计报告为切入点,每个责任中心按规定格式和内容编制管理会计报告,并汇总成为集团总体管理报告;以内审及风控为支持点,对责任中心经营、管理、预算执行情况、风险进行审计监督,确保管理信息的真实性和风险控制;以业绩评价为驱动点,根据不同责任中心的业务性质和经营现状,建立切实可行的业务评价体系,按评价结果确定奖惩;以经理人考核为落脚点,对责任中心负责人进行定期考核,并兑现奖惩;同时对责任中心负责人选拔、培训、能力评估和晋升相结合,建立起人才管理体系。
兼并重组后的企业需要基于以上六点,通过建立动态战略管理体系,来有效支持企业发展战略实施、改进企业内部管理、提高资源利用效率,最终实现并购后企业市场化价值增值目标。
最后,通过文化整合,搭建统一的企业文化平台。
在全球范围内,资产重组的成功率只有40% 左右。在那些失败的重组案例中,80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。所以对于完成并购重组后的企业,企业文化的糅合和重建尤为重要。
在对被兼并企业文化系统整合的过程中,要做到不盲从,不固守;有选择地接受,有条件地传承。通过统一核心价值理念,重新设计企业文化系统和宣传贯彻新的企业文化,将在并购后的企业中打造适应国际化竞争的企业文化,才是文化整合的上善之选。
第7篇：战略管理报告范文
作者：安力 单位：中国航空集团财务有限责任公司
企业集团财务管理信息化的架构及主要内容
企业集团财务管理信息化的总体架构应能够实现三个层次的功能，即业务与核算层、控制与管理层、评价与决策层。在业务与核算层面完成业务处理、财务核算等活动，保证财务信息的真实、正确、有效；在控制与管理层，主要完成预算管理、资金管理和集团账表管理等任务；在评价与决策层，则以绩效评价和决策支持信息为依据，确定企业集团财务战略决策。实现上述框架中的主要功能，要依靠若干个信息系统的集成，一般应包括财务集中管理系统、资金集中管理系统、全面预算管理系统和绩效评价与决策支持系统四个部分。这些系统的成功建立以及相互之间的集成管理是财务管理信息化成功的体现，他们之间的关系密不可分。（一）财务集中管理系统。财务集中管理系统是企业集团财务管理信息化的基础，该系统完成对企业集团财务集中管理的框架、内容、流程的合理规划，解决集团总部和成员企业的会计信息实时传递、共享和集中管理，保障会计信息真实、准确、完整、有效。出于企业集团的规模、业务流程、所处地域环境及外部经营环境的差异，集团集权程度不同，集中的模式可分为实时集中管理、定期集中管理和实时与定期集中管理相结合三种。产业型企业集团一般采用实时集中管理模式，对企业集团整个业务发生“过程”进行实时控制，集团公司与成员企业的关系相对紧密。投资型企业集团一般采用定期集中管理模式，集团总部定期通过报表信息、财务分析信息等了解成员企业的经营状况，对成员企业进行“结果控制”，集团公司和成员企业间的关系相对松散。跨行业的大型企业集团可采用实时与定期集中管理相结合模式，一般来说，二级企业可对三级企业采用实时集中管理模式，集团公司对二级企业则可采用定期集中管理模式。（二）资金集中管理系统。资金集中管理系统是企业集团财务管理信息化的关键环节。目前发展成熟的大型企业集团往往通过建立财务公司进行资金集中管理。这里就基于财务公司模式来探讨资金集中管理系统的构建。企业集团可以通过开发与集团财务公司核心业务处理系统相衔接的集团资金计划和内部交易管理子系统，构成以资金集中收付为核心，以资金计划管理为保证，实现外部银行账户、财务公司账户与企业多级资金结算账户相互连动，内外部资金结算与企业资金核算相同步，形成功能完备的资金集中管理信息网络，提升资金管理理念，统一资金管理模式，规范资金管理流程，提高集团整体资金管理水平。从操作层面看，集团公司到各成员企业，以及成员企业的基层资金管理与核算单元，均应能够以资金集中管理系统为依托，实现资金计划网上申报、汇总、审批和控制，资金业务网上操作、资金收支网上核对、集团内部以及企业内部往来网上结算、对外付款网上办理、资金核算信息网上传递、资金信息集中处理和实时反馈。（三）全面预算管理系统。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。随着企业对全面预算管理越来越重视，加上预算体系的日趋庞大、参与部门、人员的众多、预算流程的日趋复杂化，客观上需要预算管理信息化的支撑，即构建全面预算管理系统，以有效保证内控体系运行顺畅。全面预算管理系统应通过企业完整的预算管理循环，来实现企业事前编制预算、事中控制和事后分析的过程控制。1．预算编制。全面预算管理系统首先要能够实现N上N下的预算编制功能，这是全面预算管理中工作量最大最繁琐的地方，也是预算管理软件的核心。在IT环境下，除了最初的源数据是由手工录入外，其他的数据都是通过建立勾稽关系自动生成的，当源数据改变时，计算机可根据勾稽关系自动调整目标数据。因此，在IT环境下编制预算效率、准确性将大大提高。2．预算控制。全面预算管理系统还应该能够实现预算控制功能。在全面预算管理系统中，通过预算编制模块编制好的各种计划表和预算数被存放在数据库中，当实际经济业务发生时，该事件可实时驱动预算管理系统整合其他业务系统或财务系统的数据，并同时驱动预算管理系统的控制器接收数据，预算控制器将计划数与实际数进行比较后，根据控制方法进行有效控制。3．预算分析。全面预算管理系统应具备及时、灵活的预算分析功能。在进行分析的过程中，考虑到异常因素，提供既可选择分析实际数据还可以选择分析剔除异常因素后的数据。针对集团公司和成员企业不同的预算报表，可以完成对比分析、预算同期比较、预算构成分析等。对于集团公司的分析报表即可以看到汇总后的分析，也可以查询到指定单位间的预算对比分析。分析的方式除了数字表示外，还提供多种图形分析。（四）绩效评价与决策支持系统。绩效评价与决策支持系统是财务管理信息化建设中必不可少的部分，构建该系统的目标是：保证企业集团的经营活动与经营目标、战略目标的一致，激励各个利益相关者为集团创造价值的积极性，建立多视角分析与评价体系，进行多维度数据分析，提供快捷准确的管理报告，并支持决策，提升集团整体价值。该系统应包括四个主要功能，即基础数据的采集、信息价值的挖掘、业务逻辑的建立和多种形式的展示。1．基础数据的采集。为了从多视角评价企业集团的绩效，需要获取企业经营管理的各种数据，因此，需要从企业资源管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、资金管理等系统中获取数据，为分析、评价、决策提供支持。2．信息价值的挖掘。如何获取企业经营管理的各种数据呢？这就需要数据采集、数据挖掘等组件按不同的维度从业务数据层采集数据，并动态管理数据。3．业务逻辑的建立。模型层是绩效评价与决策支持系统的核心。目前，一些相关软件带有简单的模型，如平衡计分卡模型、EVA模型、杜邦分析等，但是不同企业集团企业组织结构不同，战略管理的要求不同、评价范围不同、经营决策的内容等方面均存在不同，这些基本模型无法满足企业集团的绩效管理和决策需要。企业集团应根据自身需求建立适合本集团的战略评价模型、财务分析模型、经营决策模型等，并将软件资源与模型有机融合，形成IT环境下绩效评价与决策管理模式。4．多种形式的展示。支持企业集团将各种绩效管理的结果以动态、可视化形式展现，如管理驾驶舱、关键指标预警、管理报告等。
企业集团财务管理信息化的关键步骤
（一）建立统一的企业集团财务管理体系。一是完善集团财务组织机构，实施财务人员的统一管理，以降低财务信息的不对称程度，有效解决矛盾；二是建立集团统一的财务管理制度，规范财务管理流程，以保证成员企业财务信息的高度可比，便于汇总和合并财务报告，缩短财务信息的呈报周期；三是建立标准化、规范化的财务信息资源，包括应用中必不可少的基础财务数据、客户信息、供应商信息、科目信息、现金流情况等，所有这些信息数据都要用统一的名称、明确的定义和标准的格式等，以实现信息共享和集成。同时，设计系统方案时，要在系统的参数设置、权限设置、审批设置、预警设置中保证集团公司的管理权力，从而保障财务管理制度在整个集团的贯彻和执行。（二）选择适合集团发展的财务软件。一方面，要求设计人员在软件设计前进行充分的需求调研。由于财务管理的特殊性、复杂性和专业性，各种相关信息错综复杂，数据规模庞大，对网络条件及系统的性能要求很高，软件开发商必须全面了解集团及成员企业各个层次的需求，从需求调研中找出用户的共性需求和个性化的需求以及个性需求间的差异，然后从全局的角度考虑软件的总体设计方案。另一方面，软件设计过程中要进行充分的需求对接。设计人员很可能不具备财务管理工作经验，进行需求调研时不能完全理解用户的需求，或者即使理解也可能存在偏差，因此必须要求设计人员与用户进行充分对接，开发的产品必须让终端用户确认，才能知道所开发的软件是否满足其需求。（三）有效组织系统实施及管理。建立基于网络环境的财务管理信息系统是一项非常复杂的工程，它涉及IT技术架构的设计和选择，流程的重组，组织机构调整，管理者权、责、利再分配等问题，因此需要成立项目实施组织，制订项目实施计划，建立项目实施控制机制（如报告机制、文档管理机制、问题跟踪机制、风险控制机制等），对项目实施的全过程进行控制，保证项目顺利实施。一是要做好项目实施前准备工作，应对集团当前的资源状况、管理体制、IT技术等进行全面分析和准确定位，明确项目实施目标，制定详细实施计划,并全程记录。二是要严格执行项目管理制度，确保实施环节能够正常运作，确保系统数据准确性、及时性、一致性和有效性。三是注重关系的沟通与协调，财务信息系统的数据来源于集团各个成员企业，各成员企业必须建立相应的组织机构和管理制度，把各项工作落实到人，并加强项目的领导和管理，为项目的实施提供组织保证。（四）重中之重是人员培训。财务管理信息化的实施，势必引发从高层管理者到一般员工的思维方式和行为方式的转变，因此，对信息化项目涉及的人员也需要分不同层次、不同岗位、不同程度地进行培训，使其增强认识，熟悉操作，明确责任，提高其系统运用能力，保障系统的高效运行。首先，财务人员应熟练掌握系统操作技能，自觉适应工作方式的转变。其次，充分利用互联网资源，丰富培训方式，企业集团网站与软件供应商网站还可以优势互补，从政策与实务两方面提供财务管理信息化培训所需材料。再次，加强财务管理信息化方面的人力资源投入，培养一批具有较高计算机应用与维护能力，熟悉财务软件知识和财务管理流程的财务人员，既可以充分利用财务管理信息化优势和所用软件的功能，应付信息化实施过程中遇到的问题，缓解技术压力，降低咨询维护费用，又可以在集团内开展不定期的培训活动，提高集团整体财务人员的信息化知识水平。信息科学与信息技术的迅速发展，不仅全面推动着政治、经济、科技、文化等方面的持续快速发展，也使企业财务管理发生历史性变革。财务管理信息化是企业集团发展的必经之路，需要不断更新管理理念，需要学习先进的管理手段和技术方法，需要处理好来自企业集团内外部的各种关系，需要集团上下的高度配合，才能在信息化之路上顺利前进，使企业集团在激烈的市场竞争中处于不败之地。
第8篇：战略管理报告范文
公司治理目标是一个演进的过程。公司治理源于解决企业所有权和控制权分离所产生的问题，亦即内部人控制问题，因而其产生之时的主要目标就是保护所有者的最大福利（即所有者权益）。如今，经过公司各相关利益主体（所有者、经营者、债权人、员工、消费者、社区等）的长期权利博弈，利益相关者共同治理的公司治理框架基本形成，公司治理目标为充分关注和维护企业利益相关者利益，以实现企业长期价值最大化。公司治理目标是确立专司公司治理的企业董事会的具体职责的基础。
根据上述公司治理目标，考虑到我国《公司法》的相关规定以及国内外学者的研究成果，我们将董事会具体职责归纳如下：1.审核和制定公司战略、经营计划、风险政策、年度预算，监督业务发展和公司业绩，审核企业重大投资项目支出、企业购并和分拆活动；2.任命、监督高层管理人员，审核高层管理人员薪酬；3.监督和管理董事会成员、管理层及股东在关联交易、资产处置等方面的潜在利益冲突；4.通过健全企业内部控制制度、监督会计信息披露过程等措施来保证公司对外财务报告的可靠性、相关性与完整性；5.监督公司治理结构在实践中的有效性，必要时能够进行改进；6.与外部治理机构和公司利益相关者进行联系与沟通，为公司获取成功所需的关键资源（资金、信誉等）；7.设立董事和高层管理人员的培训项目等。
董事会为了保证全面有效地履行上述具体职责，需要建立一个自身的业绩评价系统，将其所肩负的公司治理职责转化为可以具体量化的指标体系，以便观察与评价公司治理效果，矫正公司治理行为。关于公司治理实践中董事会的业绩评价问题，国内外学者正处于探索之中。美国学者Melcher（1996）曾经用9个项目来评价最好和最差的董事会，随着公司治理实践的发展，现在看来这一评价方案也缺乏系统性和完整性。国内关于这方面的专题研讨有限，至今尚无全面系统的董事会业绩评价方案公布。我们受加拿大管理会计师（CMA）协会利用平衡计分卡（theBalancedScorecard）计量董事会受托责任的启发，利用平衡记分卡原理来设立董事会的业绩评价体系。
由卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）于1992年创立的业绩评价方法——平衡记分卡，是由围绕组织的战略目标，以及体现或促进实现这些目标的关键因素的指标组成的业绩评价系统，主要由财务、内部经营过程、顾客、组织学习与成长四大方面的指标体系组成。我们根据上述对公司治理目标和董事会具体职责的理解，以平衡记分卡为基本框架，设计如下董事会的业绩评价体系：
按照平衡计分卡原理，董事会为了保证前述公司治理目标的顺利实现，需要从影响这一目标实现的如下四个相互联系的因素入手：即满足各利益相关者财务方面的价值增值要求；利用其公司治理和企业管理的双重权限来创建制度化的、富有效率的内部营运过程；加强与内部管理层、员工以及外部公司治理机构、投资者、债权人、客户和社区等的联系与沟通；提升企业的成长潜力等。显然，这四个方面也可以看作是董事会为实现公司治理目标而必须首先达到的具体目标。接下来，进一步为这些具体目标寻找详细的计量指标，也可以看作是实现这些具体目标的方法路径。我们初步设想计量各具体目标实现程度的主要指标如下：
（一）财务方面：每股收益（EPS），经济增加值（EVA），现金净流量，董事、管理层与员工的报酬增长率，社会贡献（纳税额与社会公益性捐赠）等。
（二）企业内部过程：参与公司发展战略、重大投资决策及经营计划的制定与审批所花费的时间和精力，监评企业内部控制制度与风险政策的会议次数，对CEO及其高级管理团队的经营业绩与合法性的评估状况，制定CEO及高级管理层的薪酬安排与继任计划状况，董事业绩的自我评论与相互评价状况，定期审核与评估重大项目在实施过程中的技术、成本和进度状况，公司治理结构的改进措施等。
（三）与内外部的联系与沟通：为管理层提供的建议数量，与员工直接沟通的次数，了解客户及供应商需求的次数，内部信息覆盖率，外部公司治理机构和投资者、债权人所认可的会计信息质量（包括信息的及时性、可靠性与透明度），通过各种渠道（会议、访谈等）与外部公司治理机构、投资者、债权人和社区进行沟通的及时性与次数，社区责任的履行程度（社区就业人数与环境保护责任履行程度）等。
（四）组织学习与成长：董事会成员的教育程度与管理水平，CEO及其高级管理团队的满意程度和创新能力，管理层的知识结构、教育程度与培训次数，CEO及其高级管理团队发展计划的实现程度等。
董事会在企业战略计划的制定、实施与评价过程中，发挥着决定性的作用，但位居企业最高管理层次的董事会，毕竟远离了企业的具体经营管理活动，因而需要从各种渠道获得制定与实施战略计划的相关信息（包括利用这些相关信息和管理会计决策方法所提出的战略计划方案），以保证董事会决策的科学性和有效性。
董事会制定（或审查与评价）企业战略需要企业财务人员和其他相关人员提供大量的财务与非财务、内部与外部信息。外部信息包括消费者需求现状和发展趋势、公司当前产品和服务的市场状况、竞争对手战略分析、行业信息和发展趋势、对利益关系方（如大股东）反应的分析以及其他相关信息。内部信息则包括战略计划所需的人员、技术、资本、以及投资能力、战略计划各实施方案、产品生命周期内的成本与效益分析、战略方案内在风险的评估等信息。
为了保证董事会战略决策的独立性和有效性，上述信息最好由董事会内部的战略委员会委托财会人员根据其特殊需求提供。我们设想由企业财会部门提供详细的、具体的、经过初步分析和整理的管理会计信息，再由董事会内部具有会计信息分析和投资决策背景的专业人士进行分析提炼，以形成独立于CEO及其高级管理团队的价值判断。
在企业战略实施过程中，董事会还应对战略实施计划进行审查与评估，以确保企业的重要经营活动与战略计划的一致性与协调性。为此，董事会需要企业财会人员提供战略计划（或重要项目）实施过程中的管理会计信息：包括全面预算与预算执行的结果，以及项目实施过程中的风险评估、潜在影响与管理层的应对措施等信息。
董事会的重要职责之一是对CEO及其高级管理团队的经营业绩及合法性进行评估，以确定其薪酬和继任计划，这也是擅长计量受托责任的管理会计发挥重要作用的领域。与前述对董事会这一特定主体的业绩评价体系的忽略相比，对CEO及其高级管理团队的业绩评价在各国均受到重视，并已有较为系统完整的业绩评价体系。我国颁布的企业绩效评价指标与相应操作细则较为全面地评价了企业CEO及其高级管理团队的经营业绩与管理效率。在这里我们只想补充两点：
一是董事会应将对利益相关者的受托责任与治理目标明确无误地传递给CEO及其高级管理团队，以便企业各层次的管理能够围绕总体治理目标来进行。董事会可以将高级管理层是否贯彻落实公司治理政策增设为一个重要的业绩评价指标，以保证公司治理系统的有效运转。
二是明确董事会对CEO及其高级管理团队的业绩评估是一个互动的过程，应与企业高级管理层进行公开讨论，并提出改进其业绩的建议，及时发现和纠正企业潜在的问题。而这一过程是否有效的关键还在于董事会能否及时获得关于CEO的管理过程（战略计划落实、经营决策制定、员工培训等）和管理效果（市场份额、新产品销售比例、盈利质量等）的各项管理会计信息。
相对于企业外部的投资者、债权人，董事会是人；而针对企业内部的管理层和员工而言，董事会是委托人。因此，董事会在促进企业内外部委托双方的沟通与交流中发挥着中心作用，并有责任缓解委托双方之间的信息不对称状况。另外，董事会也有责任与外部公司治理机构进行公司治理信息的沟通。而企业管理会计人员可以利用专业技能提供董事会与各方交流的相关信息，维持公司治理各方的信息交流体系。
就董事会与企业内部的管理者和员工的信息交流而方言，主要依赖于为企业内部经营管理服务、规划与控制企业内部资源配置的管理会计信息，企业自下而上与自上而下相结合的预算编制过程、全面预算信息以及预算执行差异、原因分析与改进措施等信息，就是董事会与企业内部最好的交流形式与交流语言。
至于董事会与外部进行交流与沟通的信息，就目前企业对外公布的年度报告、中期报告、季度报告、招股说明书以及董事会决议公告等来看，主要是反映企业财务状况、经营成果和现金流量的事后的财务会计信息，反映董事会履行公司治理与战略管理职责的相关信息则十分有限。实际上，长期以来，信息需求各方对这种信息披露现状并不满意，安然事件以后，更有学者称现行财务报告披露了大量的信息垃圾。并且，哈佛大学商务与政府研究主任Iraa.Jackson2002年在北京国家会计学院剖析安然事件时指出，现行财务报告忽略了管理的披露与管理透明度，导致各方缺乏对企业管理政策与措施的了解。事实上，当今外部委托人并不甘心事后“用脚投票”的被动地位，对公司治理和企业管理透明度的关注日益增加。因此，董事会应该逐步对外报送涉及到企业公司治理、重大战略决策、主要经营管理过程（如经营预测、全面预算）等方面的管理会计信息，提高企业公司治理与管理的透明度，加强与外部委托人和外部公司治理机构的沟通。
就发展趋势来看，我们认为董事会为了解除其受托责任，应该向委托人报告其针对公司治理目标的努力行为以及努力结果。因此，前述对董事会治理目标及其具体职责完成情况进行计量的业绩评价信息，应作为董事会与其委托人进行沟通的重要信息内容，建议上市公司在年报中加入前述董事会平衡计分卡框架内的业绩信息。
以上我们阐述了管理会计在董事会业绩目标的制定与实现过程中所发挥的重要作用，主要是提供必不可少的管理会计信息与方法的支持。因此，会计理论与实务界应该意识到，在公司治理和企业管理实践中地位日渐突出的企业董事会，迫切需要一个符合其运行机制与独特需求的管理会计信息系统，来帮助其富有成效地履行职责。而当前的会计理论与实践却忽略了董事会的这一需求，管理会计信息系统的服务对象主要还是定位于CEO及其管理团队。因此，为了满足董事会的信息需求，充分发挥会计在当今公司治理和企业管理实践中的作用，应从下述三个方面对管理会计的理论与实践加以改进：
（一）明确管理会计服务对象的不同管理层次，并根据各管理层次的相应职责范围来提供其所需的会计信息。因为不同层次管理者关注和影响的企业活动不同，如总经理感兴趣企业总体经营状况，部门经营关注的是部门业绩，基层管理者关心的是个人工作表现，信息需求各异。当前，尤其应该将董事会这一最高管理层次由于其独特地位（具有公司治理和企业管理的双重职责）而需要关注的公司治理信息、受托责任履行状况、企业竞争表现、销售和盈利的总趋势、本期战略计划以及重要投资项目的实施情况等信息纳入财会部门的视野之中，并主动研究和及时满足董事会的管理会计信息需求。
第9篇：战略管理报告范文
[关键词]平衡计分卡;外军;后勤绩效;绩效管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.20.060
[中图分类号]E23 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）20-00-01
在当前的军事后勤管理工作中，后勤绩效管理发挥重要作用。在实际管理过程中，如何利用先进有效的管理手段，提高军事后勤绩效管理的质量与效率，成为实践研究的重要内容。在研究过程中发现，平衡计分卡在当前外军的后勤绩效管理实际工作中，发挥了极为重要的作用。正因如此，结合平衡计分卡的实用特点，与外军在后勤绩效管理中的实际工作内容，开展平衡计分卡在其后勤绩效管理中的实践应用研究，为这一绩效管理工具在我军后勤管理中发挥出应有的实际效果，提出有力帮助。
1 平衡计分卡在当前外军后勤保障中的主要应用
在当前外军后勤应用管理中，平衡计分卡的应用发挥着较为重要的作用。在对外军后勤管理工作的实践调研中发现，平衡计分卡主要应用在以下实际工作中。
1.1 平衡计分卡在外军后勤战略管理中的应用
在当前的外军后勤管理过程中，大型军事行动的后勤保障如何做好战略性支持一直是军队后勤管理的重要内容。当前外军后勤保障过程中大量采用平衡计分卡模式解决了这一问题。这主要是因为，平衡计分卡在后勤管理过程中具有均衡处理后勤保障中各项工作的优势，同时这一工作模式在实际运行中是以发展模式为基础理论完成的。这为当前外军后勤管理中大规模采用这一模式进行后勤绩效管理提供了良好的支持。
1.2 平衡计分卡在提升外军后勤管理效率中的作用
随着军队规模与物资保障情况复杂性的提高，当前外军对于军队后勤保障效率的提高具有迫切要求。如在美军后勤管理尤其是海外驻军管理中，提高后勤管理效率，对其全球军事战略反应速度的提升，具有十分重要的意义。在这一过程中，平衡计分卡模式的采用，因其注重实际工作平衡的特点，对于军队后勤管理效率的提升具有极大的实用性。当前的外军军事保障过程中，平衡计分卡所提供的管理报告可以很好地保证后勤信息负担减少，极大地节约军队后勤绩效管理时间，提高后勤绩效工作的整体效率。
1.3 平衡计分卡在外军后勤管理团队合作促进中的作用
在军队管理过程中，团队精神是军队发展的重要基础保证。在当前的外军后勤管理实践中，如何保证军事后勤保障中合作有序进行成为后勤管理的主要研究内容。如在联合国维和过程中，多国合作军事行动中，后勤保障的开展需要多方军事力量的参与才能完成，这种合作管理模式的开展是当前军队后勤保障的工作难题。在外军当前的实际管理中，平衡计分卡实现了军队内各个后勤部门以及各个军事力量间的功能组合，保证了后勤管理部门可以同时考虑部队内各个环节的作用与功能，合理制定与选择后勤绩效管理的可行方案。
2 外军后勤绩效管理使用平衡计分卡的启示
在分析平衡计分卡在外军后勤以及绩效管理中起到的作用后，就其对我军后勤管理的启示作用开展研究。
2.1 为后勤战略目标的制定提供支持
在当前的军队后勤绩效管理中，外军利用平衡计分卡开展的军队战略发展后勤保障工作内容对于我军后勤保障的开展提供了以下参考：一方面，我们需要利用战略发展眼光做好后勤成本核算，降低国家在军事费用中的负担;另一方面，要保证全面后勤管理的开展，实现军队后勤全面建设的开展。因此，在当前的外军后勤绩效管理中，其工作的战略目标为：在为军队提供生产、生活服务的同时，实现后勤保障的最优化。
2.2 平衡计分卡绩效管理在后勤中的运用
在当前我军后勤绩效管理过程中，外军应用平衡计分卡提升绩效管理质量对我们产生了以下启示作用。
2.2.1 关注军队内部顾客维度
在当前的军队后勤保障服务中，我们要引进外军后勤保障中的高效管理模式开展工作。如在军队内部不同级别与职责的管理部门、军官、士兵以及勤杂管理部门等各类顾客。其后勤管理活动水平取决于军队内部各顾客对后勤管理的需求与评价。这种工作的开展，对于后勤保障效率的提升具有很好的促进作用。
2.2.2 加强后勤保障中财务维度控制管理
在当前的军队后勤保障中，财务基础稳定是军队后勤正常运转的重要前提。在军队后勤保障中，不追求利润的特定，但必须进行严格的成本管理工作，在实现后勤保障要求的同时，有效降低军队的后勤成本，有效控制军队日常后勤预算和支出。另外，在当前的军事后勤保障中，保证后勤资源配置与军队需求目标的一致性也是我军当前后勤绩效的重要内容。在以上的绩效工作中，平衡计分卡的管理作用得到了充分利用。
2.2.3 促进后勤保障中内部流程维度调控管理
在当前的军队后勤保障过程中，管理者需要清晰划分物质管理过程，以防在后勤物资管理信息的协调与沟通中因信息不畅给后勤管理带来问题。同时，军队在后勤管理中还应严格保证后勤物资流动调度中不出现资产流失问题，防止军队利益受到损害。这种损害的内容包括个人对后勤物资的侵占、物资非常态损失等问题。在当前的外军后勤绩效管理中，这类问题是军队后勤保障管理中的重要问题。
3 结 语
当前我国军事后勤保障管理过程中，如何做好后勤绩效管理，提高管理的有效性一直是研究的重要内容。实践研究过程中，发现当前外军在后勤绩效管理中大量采用平衡计分卡，开展绩效管理工作，取得了良好的工作效果。因此，针对平衡计分卡在后勤绩效管理中的作用，以及当前外军后勤绩效管理中这一工作模式的实用方式，开展实践研究，为军事后勤保障管理工作提供理论支持。
