销售培训计划精选(九篇)

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销售培训计划

第1篇：销售培训计划范文

第一章：销售部门的职能与销售经理的职责

销售部门的职能

1．销售部门在整个营销过程中的作用

2．销售部门的职能

3．销售部门组织类型及特点

4．销售部门在公司中的位置

销售经理的职责

1．销售经理职能

2．销售经理的责任

3．销售经理的权限

案例

销售管理的职能

1．计划

2．组织

3．领导

4．控制

销售经理的角色

1．人际关系方面的角色

2．信息方面的角色

3．决策方面的角色

第二章：销售经理的知识背景

市场营销

1．市场营销基本内容体系

2．STP营销过程

3．市场细分

4．目标市场

5．市场定位

6．营销观念

7．营销相关概念

财务基本知识

1．国内支付结算手段

2．国际结算业务

3．财务概念

4．销售管理中的财务运用

案例

管理基本原理

1．需求层次论

2.双因素理论

3.X理论—Y理论

案例

经济基本知识

1．市场的功能

2．需求弹性

案例

销售管理的职业道德

1．营销道德理论

2．克服道德缄默

3．培养道德价值观

附：美国营销协会的道德准则

销售员职责

营销交易中各方的权利和义务

处理组织内的各种关系

第三章：销售经理的技能

商务活动中的基本准则

1．实事求是

2．信用至上

3．奉公守法

销售经理的基本技能

1．组织能力

2．交际能力

3．表达能力

4．创造能力

5．应变能力

6．洞察能力

商务技能

1．约见客户的方式

2．接近客户的方法

3．吸引客户注意

4．激发客户的购买欲望

言语沟通策略

1．直言

2．委婉

3．模糊

4．反语

5、沉默

6、自言

7、幽默

8、含蓄

非言语沟通

1．目光

2．衣着

3．体势

4．声调

5．礼物

6．时间

7．微笑

谈判策略

1．避免争论

2．避实就虚

3．最后期限

4．以退为进

5．兵不厌诈

6．绵里藏针

管理下属

1．务实的态度

2．采取行动

3．坦诚的对话

4．激励销售员要言之有物

5．摒弃假困局

6．领导

第四章：市场调研

为什么要进行市场调研

1．市场调研是企业制定营销计划和策略的基础

2．市场调研是我国企业竞争力弱的重要原因

案例

市场调研的内容

案例

市场调研步骤

1．确定市场调研目标

2．确定所需信息资料

3．确定资料搜集方式

4．搜集现成资料

5．设计调查方案

6．组织实地调查

7．进行观察试验

8．统计分析结果

9．准备研究报告

市场调研形式

1．实地调查

2．室内调研

a．调研步骤

案例

b．信息来源

c. 资料搜集途径

实地调查

1．调查范围

2．实地调查的对象

3．实地调查方法

问卷设计

1．问卷构成要素

2．问题分类

案例：

客户调研

1．顾客成份分析

案例：

2．实地调查方案

3．实地观察方案

广告媒体调研

1．调研内容

2．广告媒体组合

3．调研实例（以广播为例）

竞争对手调研

1．竞争对手基本情况

2．竞争对手市场份额

3．竞争对手经营活动

第五章：销售计划

销售预测

1．为什么要进行销售预测

2．销售预测的过程

3．环境分析

4．市场潜力预测

5．确定目标市场

6．销售潜力预测

7．销售预测方法

案例

销售预算

1．为什么需要预算

2．预算的职责人

3．销售预算内容

4．销售预算的过程

5．确定销售预水平的方法

6．预算控制

年度销售目标的确定

1．在决定收入目标时，需考虑到的因素

2．决定年度销售收入目标值的方法种类

3．年度销售目标值三种常用确定方法

销售定额

1、销售量定额

2、如何决定销售定额基数

3、销售定额制定的几种常用方法

A．顺位法

B．评分法

C．构成比法

4、合理销售定额的特点

销售计划的编制

1．销售计划的架构

2. 销售计划的内容

3．年度销售总额计划的编制

4．月别销售额计划的编制

5.月别商品别销售额计划的编制

6.部门别、客户别销售额计划的编制

7．销售费用计划的编制

8．促销计划的编制

9．销售帐款回收计划的编制

10.销售人员行动管理计划的编制

11.部门别、分店别损益管理计划的编制

12．制定计划不可或缺的4项资料

营销控制

1．年度计划控制

2．盈利控制

3．营销审计

讨论问题：

第六章：销售人员管理

销售人员的招聘

1．销售人员的特点

2．选择与招聘程序

3．招聘的方法

案例

销售人员的培训

1．为什么要对销售员进行培训

2．销售员培训的时机

3．销售员培训的内容

4．培训销售员的流程与方法

销售人员的激励

1、竞争型

2、成就型

3、自我欣赏型

4、服务型

案例

销售人员的行动管理

1．销售日报表的管理

2．时间分配管理

案例

1．优秀的销售员在高销售区失去效益了吗?

2．制定销售定额和特殊奖励制度

3．如何管理难管的销售员

销售团队建设

1．团队的任务和目标

2．销售团队的成员

3．团队模式

4．团队的的环境支持

5．团队合作

6．发挥最佳表现

7．创造自我管理团队

8．创建未来销售队伍

9．销售队伍筑建

10．中途接管团队

案例

11．重建成功销售团队的九个步骤

提升团队

1．分析团队能力

2．有效联系

3．召开团队会议

4．建立团队人际网

5．重视外围信息

6．创意性思考

7．处理问题

8．提升团队表现

9．自我评估领导能力

第七章：客户管理

销售过程管理

1．销售目标实现的关键

2．时间管理

3．销售员过程管理

客户开发

1．客户开发是销售成功的决定性因素

案例

2．什么是客户开发

3．客户开发技法

4．面对拒绝

5．迈向成功

客户管理

1．终生客户价值

2．客户经验

3．客户经验对销售战略的意义

顾客满意度

1．顾客满意程度

2．重视跳槽顾客的意见

3．根据跳槽顾客的意见，改进经营管理

案例

客户服务

1．作客户的候选对象

2．了解客户

3．甘当“第二名”

4．攻心为上的应用

案例

第八章：销售管理控制

目标管理

1．目标管理的优点

2．目标管理的步骤

目标管理的9个步骤（示例）

3．目标控制

案例

工作绩效与工作满意感

1．波特—劳勒激励模式

2．满意感与绩效的关系

绩效考核

1．绩效考核的作用

2．绩效考核的方法

3．业绩评估的指针

销售人员的报酬

1．确定报酬水准的依据

2．确定报酬水准

3．报酬制度的类别

4．如何选择报酬制度

销售人员评价与能力开发

1．能力、成绩与考核标准的关系

2．运用标准发掘能力的方法

3．运用修订标准发掘能力应注意的几个问题

案例

绩效评价中的问题

1．绩效评价的过程

2．评价者常犯的错误

案例

3．评价工作不顺利的原因

案例

第九章　信息沟通

信息沟通的原则

1．准确性原则

2．完整性原则

3．及时性原则

4．非正式组织策略性运用原则

公司内部沟通渠道

1．正式沟通

2．非正式沟通

案例

信息沟通的方法

1．指示

2．会议制度

案例

信息沟通的障碍

1．主观障碍

2．客观障碍

3．沟通联络方式的障碍

信息沟通的技巧

1．妥善处理期望值

2．培养有效的聆听习惯

3．听取反馈、给予反馈

4．诚实无欺

5．制怒

6．有创意地正面交锋

7．果断决策

8．不必耿耿于怀

垂直沟通

1．垂直沟通应注意的问题

2．销售经理与营销副总的信息沟通

3．销售经理与区域主管的信息沟通

4．销售经理与配送中心主管的信息沟通

5．销售经理与客户服务主管的信息沟通

6．销售经理与销售人员的信息沟通

7．销售经理的述职

横向沟通

1．横向营销信息系统

2．销售部与市场部的信息沟通

3．销售部与财务部的信息沟通

4．销售部与产品部的信息沟通

5．销售部与研发部的信息沟通

6．销售部与仓储中心的信息沟通

营销情报系统

1、营销情报系统的发展

2．提供正在发生的资料

3．营销情报的处理

4．对市场决策的支持

5．营销情报系统的应用

案例

第十章　产品策略

产品组合

1．营销组合

2．产品组合的概念

3．产品组合优化

产品的五个层次

1．核心利益层

2．实体产品层

3．期望产品层

4．附加产品层

5．潜在产品层

新产品开发

1．新产品的界定

2．新产品开发战略

3．新产品开发的组织

4．新产品开发程序

5．新产品的采用与推广

产品生命周期

1．产品生命周期

2．产品生命周期营销策略

品牌策略

1．品牌概述

2．品牌策略决策

3．品牌延伸策略

4．品牌的统一与延伸

案例

产品包装策略

1．包装概述

2．包装策略

案例

第十一章　价格策略

基本价格的制定

1．定价目标

2．确定需求

3．估计成本

4．分析竞争者的产品和价格

5．选择定价方法

案例

6．选定最终价格

产品基本价格的修订

1．地区性定价

2．价格折扣和折让

3．促销定价

第2篇：销售培训计划范文

关键词:中小企业;员工培训;培训建议

中图分类号:C975文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2010)011(C)-0164-02

员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个主要内容,对全体员工知识与技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要作用。伴随着知识经济时代的到来,企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争和学习能力的竞争。造就高素质员工成为企业参与知识经济时代竞争的必然选择。员工培训是企业人力资本扩充和增强的关键,企业要实现自身的发展目标,就必须站在战略的高度重视员工的培训。

我国中小企业员工培训现状

根据“中国企业人力资源管理发展报告”课题组2008年对我国企业培训现状的调查,可知我国中小企业员工培训现状如下:

1、我国中小企业培训经费投入保障情况

据调查数据显示销售额在0.3亿元以下的企业培训经费投入差别比较大,说明这一类企业在培训经费投入上处于不稳定状态。

2、我国中小企业制定员工培训计划的情况

不同销售额的中小企业在制定培训计划的比例上表现出一定的差别。销售额在3亿―1.5亿元之间的企业培训计划制定比例最高,为78.1%,规模越大的企业,制定培训计划比例越高。说明企业培训的制度建设与企业规模有一定的关系,规模小的企业不太注重员工培训计划制度建设。

3、我国中小企业员工培训计划执行情况

不同销售额的中小企业培训计划的执行情况有比较明显的差别。销售额在3亿―1.5亿元之间的企业“严格执行”培训计划的比例最高,为43.6%,销售额1.5亿―0.3亿元之间的企业“严格执行”培训计划的比例最低,为35.4%。

4、实施培训对改善我国中小企业员工绩效的作用

从调查结果看,销售额在0.3亿元以下的企业认为,培训对改善员工工作绩效作用“非常大”和“很大”的比例最高,分别为3.7%、26.3%;销售额在1.5亿―0.3亿元之间的企业认为培训对改善员工工作绩效作用“非常大”“很大”的比例最低,分别为1.1%、17.9%。

我国中小企业员工培训普遍面临的问题:

1、不同销售额的中小企业在员工培训经费投入比例上虽然差别不太明显,但是培训经费的投入普遍较低,我国中小企业平时对培训工作不够重视。面对日益激烈的市场竞争、企业销售额不断下降和经济效益锐减的局面,才想到培训。不论组织还是个人都希望培训能产生立竿见影的效果,能解决企业面临的许多问题,帮助企业尽快走出困境。这种急救式的培训往往内容庞杂、目标过大、人员过杂、缺少系列培训的根基,一般都收效不佳。反过来,企业又会觉得组织培训没有发挥作用,影响企业以后培训工作的开展。

2、虽然我国中小企业制定员工培训计划的情况较好,但培训的制度化和规范化程度普遍较低。相当一部分企业把培训工作当做人事培训部门的事,没有把培训纳入企业整体发展战略和市场营销战略体系,得不到各个相关职能部门的配合与支持,导致企业培训单兵作战。再加上培训工作流于形式,培训内容少之又少,培训方式过于单一,大大削弱了培训工作的效果,同时也不利于企业培训体系的形成。

3、员工培训与企业长期发展战略相脱节。许多企业在年初制定员工培训计划时,并没有深入基层进行培训需求的市场调查,也没有把培训放在组织战略的高度来考虑,而是认为培训就是组织理论学习或者是某些技能的学习,无须与企业的长期发展目标联系起来,仅仅着眼于企业的短期需求,没有将培训作为企业发展的动力,也就影响了企业的生存与发展。

4、缺乏对培训后的评估机制和人才提拔制度,容易造成人才流失。我国许多中小型企业并没有认识到培训评估工作的重要性,对培训效果评估仅仅是对培训课程中所授予的知识和技能进行考核,没有深入到培训学员的工作行为、态度的改变、工作绩效的改善、能力的提高和为企业带来的效益上来,评估工作只是在最初级的层次上。这样一来,企业在培训上的巨大投入就不能收到预期的回报。还有许多企业对于评估合格的员工没有进行相应的提拔或重用,这让许多员工感觉到学而无用,严重打击员工的积极性,容易造成人才的流失。

如何改善我国中小企业员工培训面临的问题

针对我国中小企业在员工培训方面面临的问题,笔者提出了如下建议,以使其员工培训取得更好的效果。建议如下:

1、加大培训投入力度

我国中小企业应从人才战略和可持续发展的高度认识员工培训问题,尽快加大培训投入力度。企业重视人才的主要表现形式是对培训费用的重金投入上,因为这是一种投资,可以提高企业员工的素质,可以为企业带来长期稳定的巨大收益。

2、培训要有针对性

中小企业要从自己的实际出发进行培训调查,做好员工培训需求分析。根据“木桶原理”,培训的重点应是不断找出并加长最短的木板,有针对性地选择培训的时间、方法、形式和内容。我国中小企业大部分员工认为培训对改善员工工作绩效作用不大,有待反省现有的培训内容,减少脱离实际并改善、提高与工作技能不相关的培训内容。只有培训员工最需要的内容,培训才能取得比较好的效果。

3、培训要全面并结合个人职业规划

员工培训并非仅仅针对新员工及不同职员,而是从基层一线工人到最高领导者都需要接受培训,只不过培训的内容、方式和要求各有不同。GE总裁韦尔奇曾说“GE的宗旨是为每个员工提供最好的培训,提供大量增进个人成长与专业技能的机遇。GE会尽一切努力,让每一位员工拥有终身就业的能力,而非终身就业的机会”。所以培训一定要注重结合个人发展,这样员工参与培训才更有积极性。

4、完善培训激励制度

第3篇：销售培训计划范文

2、部门培训计划：各部门根据部门职责、年度规划、考核情况等内容编制年度计划，分解成月度计划，内容主要以提高本部门员工的技能为主，从而提高部门工作效率，以较好的完成本部门年度各经营目标为目的。

3、重要岗位培训计划：针对公司各重点岗位、重要人才，以提高其各方面能力、提高绩效为目的，还会制定相应的培训内容（主要为研发、技术、销售类）。

4、中层以上培训计划：管理好中层就容易管理好公司，培训也是一样，针对中层及以上人员的管理能力、计划协调能力、人员管理能力等方面，制定了专门的培训计划，主要以公司高层培训及外训为主。

5、费用：以上培训计划的费用总和必须控制在公司培训预算范围内，否则将修改培训计划，严格控制培训费用是公司一贯坚持的，除非总经理或董事长首肯的特别临时增加的项目除外。

6、实施：针对各月各培训计划，公司hr部门都会牵头于月底全面检查上月培训落实情况，同时，在各培训内容实施过程中，亦会现场抽查部分重要而费用较高的课题培训实施情况，以达到督促教、学的目的。

第4篇：销售培训计划范文

关键词：企业培训；转化；生产力

中图分类号：F242　文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2009)12-0129-02

一、前言

现今一些大中型企业的发展遇到了一种潜在的发展瓶颈――过快的增长速度和发展需求与员工的各种不达标的素质的矛盾。因而对员工进行各种各样的培训成为企业走向成功的重要推动力，于是企业的培训风也是刮的越来越红火。但是据调查，80％以上的企业培训经理表示“钱花了，培训效果却不明显”、“时间花了，培训需求还是确定不了”，最后闹得个员工认为，形式主义，没有效果；领导觉得：劳民伤财，没有人爱的结果，而这种现象已经成为众多的HR经理们、企业培训师们共同苦恼的问题。

员工培训真的无用吗?该如何进行培训才能发挥起作用呢?据很多专家分析，出现无用论的根源在于我们很多的企业没有一个合理的、有效的培训模式。目前的一个普遍的问题就是，国内的企业培训多是应急式的，85％以上的培训计划都是临时敲定的，因此培训的随意性很大，没有计划。最后就会导致培训只是流于形式，而根本不会转化成生产力。

二、企业走出瓶颈――培训转化成生产力

企业的培训一般可以分为三个阶段，培训前的准备阶段；培训进行阶段；培训后的反馈阶段。笔者对比了许多的企业的培训模式，发现前两个阶段的工作有些相似，而且进行的路子比较清晰，也比较容易做到位，所以将这些工作归为企业成功培训的基础条件要求。那么抛除一些主观的、人为的管理制度上的障碍，培训转化成生产力的基础条件要求要做到以下几点：

1　深入调查、分析，制订培训计划。目前国内的许多企业的培训都没有建立一个合理有效的培训模式，大多都是一种应急的培训，临时制定培训计划，随意性很大，是一种“贴膏药”的做法，陷入一种“亡羊补牢”的恶性循环状态。相比之下国外的一些企业，每年在年初或季度初都会在一个比较全面的调查基础上，根据往年的经验以及目前的发展趋势分析制订一个比较翔实的培训计划。所以其培训一般能够做到有理可依，有据可循，当然就不会出现企业培训“应激”，而达到预期效果。

2　针对培训内容，选择适合的培训方式。培训应有着直接目的。所以首先要明确培训什么?达到什么目的?然后确定培训的内容。公司培训应当结合各个层面的具体实际进行，针对不同的培训层面和专业，进行不同方法和模式的培训。一般专业的培训应该更多倚重于业务一线部门的分析和判断，采用内部交流和逐步积累的方式进行。对于内部管理和文化培训。需要人力资源部门深入了解公司整体管理状况，对公司整体管理和文化有良好的把握，对各级管理人员所具备的技能以及需要提高的能力有相对客观和整体的判断，结合公司整体管理步骤和培训计划，对大家普遍关注和欠缺的内容进行有目标、有计划的培训和安排。

3　注重培训师的选择。培训师是培训过程中的核心力量，好的培训师是企业培训效果的基本保障。所以，聘请什么样的培训师对于企业的培训效果影响也是非常之大。有些情况下我们选择内部的培训师比较合适，比如要做内部管理流程的培训就比较适合选择内部的培训师，既降低成本又提高针对性；如果是管理理念以及如何激发员工工作动机等的培训就可以选择一些正规的经验相对比较好的培训机构。那些规范的大公司且有过从业经验，或者在咨询行业有过较多的经验，或者有着较深专业背景的培训师一般是企业培训的首选。

4　丰富培训形式，增加培训效果。培训师在整个培训过程中应发挥核心能量，一般要对学员从宏观上给与引导，提出某种先进的观念；从微观上对存在的问题进行破析，提供解决的方法!那么培训师采取的培训形式应让学员有着浓厚的兴趣、深刻的直观效果。一般有经验的培训师能够观察培训过程中学员的反应，调节培训的氛围。

三、企业培训转化生产力的关键因素――模拟实践

一次培训结束，并不意味着培训真正结束了。因为此时所有的培训内容还都只停留在接受培训人员的脑子里，没有真正的被他们应用于实际中，转化成企业的生产力。但很多企业往往意识不到这一点，造成了学而不用、会而不用的局面。究其原因就在于企业没有进行有效的监督跟进。员工在培训后，需要企业配合培训内容进行监督跟进，督促业务人员将培训所学内容进行实践，即有效将培训转化为生产力。我们将这个环节或因素称为实践环节，但是由于企业在日常工作的实践机会毕竟不是很多，不能满足培训转化的实践要求，所以要想更有效地将企业培训转化成生产力，就要变通一下，创造更多的机会，那么就需要进行模拟实践来进行转化了。

下面将以一个制药企业的培训经历的案例来阐述模拟实践环节过程。

某药品公司以往的销售模式主要是以医院终端为主，但是随着OTC(非处方)药品市场在整个医药市场中显得越来越重要，销售周期很短，而且利润也更加丰厚，这家公司意识到，OTC药品市场将成为企业销售和利润新的增长点。经过调查和请专家分析后，根据公司目前没有强有力资金进行大众媒体的产品推广的状况，请专家为员工做了关于OTC药品的终端营销培训。培训中氛围非常好，所有接受培训的营销一线业务人员都觉得获益匪浅，掌握了很多OTC药品市场的运作技巧。可以说该公司的基础条件要求做的已基本到位，使得当时整个企业上下对运作OTC药品市场信心十足。

但是三个月以后。该公司的OTC市场的销售局面并没有向预期目标那样全面打开，销售状态不良。出现投入产出比失衡情况。后来经过聘请专家对市场进行了调查，发现该公司在营销的时候出现了许多的不良行为，产品陈列位置好坏不一，摆放随意现象非常普遍，而且产品包装很多被污染，促销人员的沟通态度和技巧生涩，传达信息缺乏准确，面对市场上出现的问题喜欢单打独斗，没有及时汇报的意识，而且该企业自身也没有任何针对上述内容的考核管理制度。

从上面的问题我们不难发现，该公司的业务人员并没有将培训所学内容准确实践在OTC市场上，也就是学而不用，会而不用!后来该公司意识到问题的根源所在，决定采用模拟实践的方式来使员工对培训内容进行强化：

1　制定匹配的考核机制。(1)对药品销售人员和促销人员就所培训的内容做不定期文字测试，以强化员工的培训内容掌握，做好应用准备。(2)利用神秘顾客检查终端拦截技巧，帮助员工提高危机意识和培训转化意识。(3)以月为单位考核业务人员的销售完成情况，促进员工争取最大化的销售

额，同时作为整个员工薪酬奖励的一个项目，增强员工的主动性、积极性。(4)要求业务人员每天准确填写工作记录，上级领导给予及时回复，保障信息链畅通，及时解决问题，灵活应对突发问题，提高处理问题的效率。

2　组织匹配的评比活动。(1)开展药店销售评比月活动：根据具体药店的具体情况给出该药店在每个月内的增长百分比，到月末的时候对销售人员进行考核，看哪个销售人员所负责的区域达标的药店多，进入相关的评比档案，作为考核和奖励的一个指标。(2)微笑英雄、服务明星、最佳沟通促销员评比：为拦截技巧的充分发挥提供了服务能力的支持。努力营造一种亲和力，融合力的销售理念和模式，赢得顾客的心理好感。(3)问题英雄评比：要求每一位员工善于发现问题，并及时汇报给上级，同时鼓励员工在汇报问题的时候，拿出合理化建议。这种方式帮助员工形成一种问题意识，不断地发现问题、解决问题，帮助工作的各个方面不断提高。

在公司内部开展与培训内容相配套的评比活动，创造一种积极的竞争氛围，帮助他们把培训内容电的每一个具体标准变成日常工作中的良好习惯，提高生产力。

3　提供匹配的奖励措施。与考核和评比相应的奖励措施能够强化、激励员工快速且准确地将培训内容用于实践，转化成生产力。该公司除了正常的销售任务完成奖励措施外，针对上述所提到的相应的重点考核内容及各项评比活动，同样要给予不同程度的奖励，提高业务人员的积极性。这样使得员工不仅对此次培训能够有效执行，同时还能激发员工自动自发的培训需求。

在这些模拟实践环节的监督跟进工作开展一段时间以后，该公司的产品上架率明显增高且正常翻单，OTC药品市场的运作进入了良性状态，同时，这些变化的产生也增强了销售人员的信心，更好地激发了他们的工作热情，使他们更积极地投入到自己的工作中。

四、结论

培训是一种提高生产力的手段。通过培训这种手段，来增强企业的管理、文化、专业方面的素质，从而形成一种比较有效的生产力。然而很多企业并没有很好地把握好培训的三阶段，没有转化成生产力的措施。应好培训后的实践(模拟实践)环节的监督和促进工作，只有将培训内容应用到日常的生活中，才能转化为日常工作中的生产力。

五、讨论

第5篇：销售培训计划范文

关键词：人力资源培训体系存在问题应对措施

随着市场经济体制的不断完善，我国企业与企业之间的竞争也变得日益激烈，而企业之间的竞争最终也会转换为人力资源之间的竞争。但是，随着企业竞争环境和经营模式的转变，传统的人力资源类型势必会与企业的发展相脱轨，我们只有不断的完善企业的人力资源培训工作，才能有效的满足企业发展所需要的人力资源。

一、企业人力资源开发与培训中普遍存在的问题

1.企业人力资源的培训与开发不注重进行需求分析，培训效果不理想

《市场报》曾对我国各类企业的培训状况作出了详细的调查，并得出了以下结论：在我国众多的企业中，有70%左右的企业都认为培训是企业发展的需要、人才是培训出来的，以及培训是稳定人才的重要手段，但是在这之中，制定了详细培训计划和培训体系的企业却只占到了整个研究对象的5%左右。值得注意的是，虽然当前有相当一部分企业制定了较为完善的培训计划和培训体系，但是却没有任何一家企业分析了培训员工与企业发展的之间的关系。

而培训需求分析是企业开展培训与开发工作的开始，是提高后期培训工作效率的主要决定因素。换言之，如果我们要想有效的提高人力资源培训工作的实用性和针对性，就必须要分析企业的培训需求。

2.培训项目和内容脱离实际

很多企业为了可以缩减运营成本，常常会降低其在人力资源培训方面的资金投入，使得他们在开展培训工作时，常常是敷衍了事，要么安排内部员工自主学习，要么聘请廉价的教师讲解培训内容，使得一场培训活动下来，很多员工都不知道讲了些什么。与此同时，很多企业为了简化培训的流程，常常是想到什么就培训什么，根本没有对企业进行科学的培训需求分析。例如，一些中小企业盲目跟风，常常会模仿大型企业所开展的人力资源培训内容，继而造成员工获得知识与企业发展战略背道而驰的现状。

二、企业人力资源培训的对策

1.培训必须服从于外部环境和企业战略的变化

培训必须服从于外部环境和企业战略的变化，可以有效的解决企业培训工作的动态性，这就要求我们在制定培训计划前，必须要对企业的经营管理环境和发展战略做出全面的了解。此外，由于人力资源培训工作的最终目的是为了更好地服务于企业的发展战略，所以，我们在开展此项工作时，必须要结合企业领导者的真实意图，在关注企业发展重大变化的同时，提供有效课程的支持。

例如，企业从创业期过渡到成长期这时，其发展战略将会从原来的成本节约型转化为人力资源向扩张型，而企业的管理者和领导者均具备了优先感受这一变化的机会，因此，如果我们可以及时的与企业领导者和管理层沟通，就可以制定更加切合实际的人力资源培训计划，促进培训工作有条不紊的开展。

2.在管理中有效地整合企业的各种知识、信息、经验

负责开展培训工作的人员必须在日常工作中有计划地整理企业的各种信息，以便于有效的发现当前企业在经营管理中存在的不足，并采取有效的措施加以应对。例如，一些超市为了可以更好的帮助销售人员了解其销售的产品，常常会在采取组织员工学习商品知识的方式，使其很好的了解自己负责销售的商品的优点，在增强工作人员工作能力的同时，提高企业的经济效益。此外，一些企业还通过开展经验交流的方式，与同类企业之间交流成功的经验，并根据自身存在的问题制定切实可行的培训方案，以便于更好的促进员工工作的积极性。

3.用心做好企业培训需求分析，并把企业需求和相应的培训收益分析二者有效结合

对企业的培训需求进行客观的分析，是其开展培训工作的必要手段，有利于企业更好的实现企业的发展目标。对此我们可以从以下几个方面入手：首先，客观评估企业的部门利益和员工的工作能力。其次，根据评估的结果为企业提供可靠的培训信息，帮助企业制定科学合理的人才培训计划。此外，企业人力资源培训部门从事需求分析工作时，还必须做到保持可观公正的工作态度，不能根据自己的主观意识去评价企业中存在的问题。还有就是，在制定培训计划时，需要结合员工的兴趣爱好和工作类型，以便于最大限度的提升培训的效果，促进培训工作长期、高校的开展。

由此可见，培训工作的好坏直接决定着企业的竞争能力和经济效益，是提升员工工作能力的主要手段。但是，受企业自身文化、员工兴趣爱好以及企业发展需求变化等因素的影响，企业人力资源培训工作的效率始终处于一种相对较低的状态，我们只有在日常的工作中不断总结和积累经验，积极完善自身的专业技术和知识，才能有效的发现企业人力资源中存在的不足，并采取积极有效的措施加以应对。

参考文献

[1]于长洲.中美企业员工培训比较分析及启示[J].黑龙江社会科学，2005（1）

第6篇：销售培训计划范文

值此岁末，现将市场部一年的销售培训工作总结如下：

对XX年年的销售培训工作，市场部实行多地点、多层次、封闭式的培训办法，始终把握"技术行销"的宗旨，采用集中脱产培训形式进行，并与销售实践相结合，力争每一名参训学员成为合格的专家型销售顾问。

一、销售培训工作内容

市场部全年根据地域，组织进行了9次销售培训，具体见下表：

序号培训主题

培训时间

培训地点

人数

固定机内部培训

XX年.1.21—1.22

厦门

移动机内部培训

XX年.3.20—3.21

丽江

华南商销售培训

XX年.3.25—3.27

深圳

华中商销售培训

XX年.4.13—4.15

武汉

西南商销售培训

XX年.4.26—4.29

重庆

华北商销售培训

XX年.8.13—8.15

北京

东北商销售培训

XX年.9.07—9.09

沈阳

西北商销售培训

XX年.10.13—10.15

西安

华东商销售培训

XX年.11.1-11.3

无锡

表—1销售培训课程内容基本相同，具体见下表：序号

培训内容

讲师

utc,hs,寿力公司及其产品介绍介绍

市场部

空压机站房设计

市场部

24ktsullube介绍

tch

ssai产品电气及控制系统介绍

工程部

运行环境及常见故障分析

售后市场部

油分,空滤, 油滤等介绍

donaldson

后处理(过滤器冷干机)介绍和选型

parker

寿力产品特点及差异化行销

销售部

问题及答复

市场部

表—2

根据销售培训过程中的实际需求，市场部特拟定了开卷考试题，以巩固培训效果，具体见下表：

寿力固定式空压机系统销售培训考试题

1. 什么情况下使用冷冻式干燥机？什么情况下使用吸附式干燥机？

2. 请简述寿力“十年保固“的含义。

3. 请以图示形式给出空压机系统的典型配置，并简要说明使用场合。

4. 请简要说明24kt的产品特点及对客户的益处。

5. 哪些环境和使用因素会影响sullube的寿命及正常使用。

6. 空压机排气管和供气母管连接方式。

7. 进气量质量较差，会对空压机产生哪些影响？

8. 计算机之间互相通讯所必需具备的两个条件是什吗？

9. 用户要求供气管网最低供气压力为7bar，应该选用多大的空压机联网？

10.容灰量与使用寿命的计算。

11.过滤精度的表示方法。

12.简述寿力油气分离器的特点。

表—3

为不断提高商学员学习积极性，力争达到最佳培训效果，市场部千方百计为学员创造条件，并作出了有益的探索，我们做法是：一、大力营造浓厚的学习氛围 1、精心选择培训地点，避开城市的喧嚣和诱惑，进行封闭式培训。 2、开展"技术行销"宣讲，增强学员主动学习意识。 3、活跃课堂气氛，增加授课老师与学员的互动。 4、案例分析，增强授课的生动性和实践性。二、充分交流，取人之长，补己之短 1、借集中培训之机，由各商轮流上台介绍经验和教训。2、模拟实战场景。市场部模拟现场客户，提出各种刁钻问题，商根据培训内容，提出解决办法。三、加大培训内容，严格培训纪律。课程设置内容较多（每天6小时授课时间，1小时交流时间），时间紧凑（8：00am—6：00pm），学员没有精力也没有时间考虑其它。对迟到或其它原因缺席的商学员，市场部及时通报相应商。

二、销售培训工作管理

市场部承担了销售培训所有组织工作，包括培训通知的下发，学员的召集，培训地点的选择，课程的安排，人员的食宿，培训效果调查等，销售部对我们的工作给予了大力协助，在此表示感谢。在具体培训过程中，我们积极主动地与培训学员沟通，对商、商学员提出的合理要求及时满足，对培训过程中出现的问题及时协调解决。

销售培训管理工作有以下几方面需特别注意：

1、培训地点的选择：1）僻静的地方； 2）能刷银联卡结账。

2、宾馆预定：1）报名时需通知商价格；2）报名商人员为单，需包间。

3、培训收费：1）明确告知商销售培训为收费培训，预防各种古怪事情发生，同时引起商重视，保证培训效果；2）以先交费，后培训为主。

三、销售培训课程设计

今年以来，市场部先后完成了“24kt无油系统”、“螺杆空压机站房应用”，“差异化行销”等3个培训科目的开发与课程设计工作，尤其是“24kt无油系统”培训课程的设计以及实施，为该系统地推广奠定了良好的基础。

另外，市场部针对公司内部销售人员的两次培训精心设计了课程，与公司工程部、售后服务部、销售部共同制定了实施方案，培训效果良好。

四、销售培训工作成果

根据ace的评分标准，销售培训工作的反馈得分较高，具体见下表：

序号

培训主题

培训地点

培训得分

固定机内部培训

厦门

移动机内部培训

丽江

华南商销售培训

深圳

6.11

华中商销售培训

武汉

6.23

西南商销售培训

重庆

6.63

华北商销售培训

北京

6.69

东北商销售培训

沈阳

6.81

西北商销售培训

西安

6.37

华东商销售培训

无锡

5.72

表—4

由上表，我们看出，评分均在ace银牌要求范围内，华南地区和华东地区的销售培训得分比较低，造成评分低的原因是上述地区经济较发达，商素质较高，对培训的要求也较高。

四、销售培训工作展望

一年来的销售培训，市场部深深体会到仅靠市场部自己是难以做好销售培训工作的，市场部非常感谢公司其它部门和厂商以及商对销售培训的大力协助，我们相信良好的沟通，周密的计划，灵活的应变是我们作好销售培训工作的重要前提。

面对公司的殷殷期望和培训学员的真诚反馈，以及我们自己的深切体会，市场部在明年的销售培训工作中将重点面对下列问题，孜孜不倦，精益求精，以使销售培训工作更上一层楼：

1、培训计划：早计划，多沟通，及时协调，避免出现“撞车”现象。

2、培训内容：精心研究，以精彩案例为核心，开发生动活泼的培训课程；针对不同水平商，提供不同层次的销售培训。

第7篇：销售培训计划范文

关键字:员工培训;计划编制;神火集团

培训计划的编制,是员工培训体系建设中不可忽略的重要部分。神火煤业公司在完成公司年度培训需求,以及对培训目标、培训课程设置、选定培训方法之后,又找出公司需要培训的薄弱之处以及哪些可以通过培训进行解决等,并以此为依据编制了公司年度员工培训计划。

神火煤业公司按照自身工作开展的年度阶段性,考虑到本公司每年举办的培训班内容多样性,把培训计划制定为两种形式,一是年度培训计划,二是月度培训计划。

一、年度培训计划

神火煤业公司按照培训员工的不同性质,将员工分为三类:第一类为中高层领导者,第二类为基层管理人员,第三类为一线员工。仔细研究了三类员工不同的培训需求,进而为他们量身定制了各自的培训内容及培训课程,选用了合适的培训方法,神火公司为了保证培训工作的顺利开展,编制了年度培训计划。

(一)发出制定培训计划通知

在培训工作之前,以公司培训中心为责任人,发出制定培训计划的通知,拉开培训工作的序幕。

(二)根据培训需求提出培训意向及培训意向汇总

对于中高层管理者的培训,由公司培训中心负责调查其培训需求,提出培训意向。经调查,中高层管理者主要在理解和把握企业战略目标和发展方向上出现不全面或不准确、在拟定部门工作计划与年度经营目标方面不具体不实际、存在职责交叉和任务分配不均等问题。因此对于中高层管理者,我们集中培训他们制定企业战略目标及任务的能力,业务及人员的管理能力和计算机与网络知识。

对于基层管理人员,主要由基层各单位培训部门对基层管理人员提出培训需求计划。在神火集团,基层管理人员普遍存在业务能力高,协调能力弱的现象。他们工作任务较为繁琐和零乱,对新理论、新技术的了解比较少,每天忙于日常业务,对业务和管理技能缺乏创新精神和钻研精神。鉴于此,我们着重对他们进行工作技能培训、管理沟通技巧培训、安全理念及思想观念培训。

对于一线员工培训需求细化,由公司组织人员进行。由于井下工人素质较低,安全意识不强,工作人员在工作中往往抱着侥幸心理,有章不循、违章作业或麻痹大意,造成人员安全责任事故,我们认为安全生产是培训的重中之重,其次为规程规范、政策法规培训。

最终,由公司各个部门调查培训需求及培训意向,全部汇总到公司培训中心,由其开展下一步工作。

(三)培训意向分析

公司培训中心汇总培训需求和培训意向之后,将进入培训工作的一个重要环节--培训意向分析。这一环节涉及的公司部门最多,需要不同部门的合作配合,共同为培训工作努力。经过分析,我们主要确定了一下几方面的培训:

1.由企业管理部门负责的公司战略发展及需求培训;

2.由人力资源管理部门负责的弥补技能差距的技能培训;

3.由计划调度部门、技术研发部门、生产制造部门、销售服务部门共同负责的满足生产、服务等的专业管理知识、技能培训;

4.由岗位任职人员、技术研发部门、经营规划部门共同负责的提高全体人员技能的前瞻性培训;

5.由公司主管领导和企业文化部门负责的非工作技术性综合素质培训。

(四)汇总培训意见

公司培训中心应在编制计划的过程中,及时和三类培训人员进行交流,搜集整理各种有益的培训意见,为自己工作的进行打好基础。

(五)由公司培训中心根据重要程度排列培训需求,并依据企业具备的培训资源(培训方式)制定初步培训方案、预算

培训资源可分为内部资源和外部资源,内部资源包括组织的领导、具备特殊知识和技能的员工;外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中,神火集团根据培训需求与开设的课程及培训方法本着高效利用各种资源了知道初步的培训方案和预算。

(六)由公司主管领导、公司培训中心负责培训需求、培训方法(外培或内容)、培训责任部门产、培训预算(初步)审批

(七)公司培训中心负责确认培训时间编制培训次序表,并告知相关部门、岗位

(八)公司培训中心下发年度培训计划

公司的年度培训计划是一个企业预先为了员工培训能够顺利圆满完成是先制定的一个重要计划。它不仅是培训过程中的重要依据,也同时让即将培训的员工对整体的培训工作有所了解,能够提前做一些准备工作,最终更好的完成培训目标。

目前,我国的员工培训体系还不完善,仍然处在摸索阶段,神火煤业公司在员工体系建设方面给我们提供了一个很好的范例。通过神火公司年度培训计划,我们可以从中了解到他们在培训工作中的各项准备工作。不仅如此,神火公司本着细节决定一切的理念,在制定年度培训计划的同时,也着手制定了月度培训计划,使培训的各个环节更加有据可依,奠定了培训最终圆满完成的基础。

二、月度培训计划

神火公司每月初由培训责任部门针对每个培训项目进行策划,确定每个培训项目的培训对象和规模、培训时间和时限、培训地点、培训老师、培训方式、培训费用、培训负责人、教材、有关要求等,最后制定出详细的月度培训计划。各要素的选择分析如下:

(一)培训的负责人(WHO)

在神火煤业公司设有专门的培训中心。为了使培训项目按计划顺利实施,在设立某一培训项目时,就明确一名具体的培训负责人,使之全身心的投入到培训的策划和运作中去。

(二)培训的对象(WHO)

企业员工的培训对象,按照神火煤业公司人员级别大致可分为中、高层管理人员,基层管理人员,一线操作人员等三类。职能的培训又可以分为生产系统、营销系统、质量管理系统、财务系统、行政人事系统、供应系统等项目。在组织、策划培训项目时,首先决定培训人员的对象,然后再决定培训内容、时间期限、培训场地以及授课讲师。

(三)培训老师(WHO)

教师是可以根据课程的目标和内容要求提出标准、进行选择的。神火煤业公司按照三类人员培训的不同课程选择相应的教师对培训员工进行授课。

(四)培训的内容(WHAT)

前面已经谈到各类人员需要的培训的内容,包括是否为开发员工的专门技术、技能或知识,或为改变工作态度的企业文化精神教育,或者是为改善工作意愿等的问题,可依照培训人员的对象不同而分别确定。

(五)培训的时间、期限(WHEN)

培训项目的时间和期限,一般而言,可以根据培训的目的、培训的场地、讲师及受训者的能力、上班时间等而决定。

(六)培训的场地(WHERE)

培训场地的选用可以根据培训内容和方式的不同而有区别,一般可分为利用内部培训场地及利用外面专业培训机构和场地两种。

在制定了详细的年度及月度培训计划之后,神火煤业集团在培训过程前、中、后也做了许多准备及保障工作。

为确保培训能够顺利进行,事前的准备工作必须重视,我们在培训之前要做好以下几点:后勤准备、让学员做好准备、培训管理者自己做好准备、确保培训教师、准备培训地点和设备、做好培训前简要介绍工作。培训中,由于培训人员的"个性"问题,我们要面临许多的临时性问题,必须做好以下几点工作才可以使出现问题的可能性降到最低:培训内容的分发和组织、良好的培训习惯和培训纪律、合理安排好培训进程、预备方案、课余活动、培训管理者及时做好与培训老师和学员沟通。员工培训通常都很重视开始和整个培训过程,而忽略了结束部分,这会给人有头无尾的感觉。在培训即将结束时,一般有以下几项工作需要准备:培训考试试卷准备、准备进行短期的培训效果调查、做好培训总结准备。

第8篇：销售培训计划范文

呜呼，如果这个公司，在半年的会议上，这样上课的话，那这个企业的文化是什么？这些内容，基本上是所谓的邪道，甚至是魔道，十年前很流行，现在逐渐衰微了，培训要倡导的是正面的、主流的、专业的做法，还是要讲正道！即便这些邪道和魔道，在一些特定场合很重要，很有用，需要训练学员掌握的话，也是学员的上司，在私下里的二人培训，而不是这样的公开培训。

叹息，我为他们叹息！我为沉迷在邪道和魔道中的企业叹息。从来没有听说过哪个大公司，靠这些邪道和魔道成功的，我们听到的优秀企业，都和万科的王石一样，倡导“阳光管理”。这些邪道和魔道都是个人行为，而不应该是公司行为，都是短期行为，而不应该是长期行为。倡导邪道和魔道的公司，怎么能有未来，怎么能与管理规范的跨国公司竞争？

其实让我最感到悲哀的不是学员，而是这个培训总监。你好赖也是个总监，负责培训方面，很专业的工作，怎么到你这里全变了？销售想怎样就怎样？销售总监为了完成沉重的任务，急功近利一些是可以理解的，想在邪道和魔道上，取得短期收益也是可以理解的，因为他们是销售人员，素质和水平没有你高，受到的教育也可能没你多，对公司的了解，因为经常子在外面，也没你深入，所以你要引导他们走正道，而不是在邪道和魔道上兜圈子呀，大哥！

可是我看到的是，你被销售的总监，尽情蹂躏！还不能选择姿势！你是专业的培训总监呀，在老板身边，也是红人呀，你应该从人力资源的角度看问题，提出销售人员的素质模型，考虑公司的人力资源战略，分析学员处在什么阶段，所以他们需要哪方面的培训，并把培训做成体系。销售总监的观点只能做为参考，到底是你懂培训还是他们懂？你是公司的培训总监吗？我看你象销售部的培训专员。象你这样说话没人听，总被强势的销售总监蹂躏，没有任何血性的培训总监，人生还有什么乐趣？你怎么能有美好的未来？这样的工作不做也罢！难道你也可以给销售的人指点指点，建议销售的人，做这个客户，不做那个客户，这样制定政策，而不是那样？你可以给财务指点指点，说公司的信用政策应该怎样怎样吗？如果公司里，每个部门都干涉别人的内政，那这个公司还有发展吗？那为什么你的内政，别人就可以干涉呢？是不是你太无能了？

对了，有人可能要说，我们公司是销售导向，销售部门是老大，是所有部门的爹，爹的话，当然要听了！如果是那样的话，老总是做什么吃的？老总是不是太无能了？这样的管理体系，这样水平的老总，这个企业还有未来吗？还是让我们，专业的人做专业的事，这才是正确的选择，有体系有计划地，做好培训工作，才是根本出路。

那培训经理如何才能不被蹂躏，或即便是被蹂躏，也可以选择自己喜欢的姿势呢？一方面，他要靠自己的专业度，对公司的忠诚，取得了老总的信任，在老总面前说话有分量，成为老板的心腹。你想想，人力资源部门是公司的核心部门，他不是心腹，谁是心腹？那些该死的销售总监，动不动就造反，就跳槽，就给公司带来大动荡，人力资源和财务，应该是老总最结实的左膀右臂才对。另一方面他做事专业，真正有计划，规划了培训体系，和其他部门的经理，共同讨论出年度的培训计划，然后在执行中不断地完善。最后，也是最关键的是，要懂公司的各项业务，尤其是要懂核心业务。这样在做培训计划时，在安排具体的培训时，才可以和别的部门站在一个平台上，才能靠专业，靠懂行，得到尊重，尤其是销售部门的尊重。

第9篇：销售培训计划范文

关键词：国企；培训；人力资源

中图分类号：17240　文献标志码：A　文章编号：1673－291X(2009)05－0074－02

随着经济的发展，人力资源已经成为企业的重要资源，对国有企业而言更是如此。在我国。如何培养高级管理人才和高技能人才，如何在企业裁员时使留下的员工能补充离职员工所掌握的技能，以及如何留住人才、减少人力资源培训成本等，已成为我国国企改革与发展的一个现实课题。

一、目前国有企业人力资源培训存在的问题

1、企业人力资源培训投入严重不足

我国企业人力资源的培训无论是在规模上、规格上、质量上都不能很好地适应生产经营的需要，重生产轻培训的现象比较普遍，培训投入严重不足。在西方发达国家，企业要将总收入的1.5％－3.0％用于员工的培训，而我国则是企业职工工资总额的1.5％。这1.5％远不能满足培训的需要。

2、适合国有企业人力资源培训的体系尚未建立

目前，大多数国有企业的人力资源培训都存在一定的盲目性，培训内容停留在简单的基本技能培训上，以“应急式”的业务培训为主，很少做到全面、准确地从素质要求、知识结构、能力出发来分析培训需求，制定培训的中长远规划和分阶段计划，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈，缺乏一套完善的行之有效的培训制度。

3、企业人力资源培训的计划未能很好地与员工本身的需求相结合

培训计划没有考虑如何充分调动员工参加培训的积极性，没有考虑员工个人的发展因素、员工本人的意愿、员工个人的素质，“为培训而培训”。企业在落实培训计划中，有时为了凑人数把应该参加甲理论培训的人送去参加乙理论的培训，使培训的知识不能充分地运用到实际工作中去，造成培训资源的浪费。

4、缺乏有效的人力资源培训的激励制约机制

目前，国有企业人力资源培训工作薄弱除了投入不够外，另一个重要原因是缺乏有效的培训激励制约机制，职工参加培训只是听任于行政命令，职工别是文化程度偏低、年龄偏大的职工不愿培训，躲避培训的现象严重。尽管有的培训计划安排得很详细，由于缺乏一套培训与岗位(工资)晋升、晋级相联系(不培训或不达到一定的培训效果不得上岗)的制度，并没有从根本上将职工培训的“要我学”变为“我要学”。

5、培训形式单一，师资队伍缺乏

企业培训大多以理论教学、课堂教学为主，对职工的现场操作能力的培训力度不够，考核也不严。在人力资源培训的教师队伍建设上，缺乏深度和广度，大多数往往满足于从本企业的技术人员和技师中抽调任课，由于其自身工作任务重，授课往往缺乏系统性，“应付式”的教学比较普遍，很少有企业与大专院校和企业联系，聘请有经验的教师，以有针对性地解决员工和企业真正的培训需求。

二、国有企业员工培训机制构建对策

根据目前国有企业人力资源培训中普遍存在的问题，以及在市场经济条件下企业人力资源培训与开发的实际需要，国有企业人力资源培训的基本思路应是：

1、确立“以人为本”的培训理念

在计划经济体制下的企业，人事工作就是人力资源管理的全部。在市场经济形势下，“人力资源”的概念才开始提出来。目前，人力资源管理已经成为企业发展战略的重要组成部分，“人”在企业中的“地位”不断上升。对于我国大多数企业来说，如何提升人力资源管理工作的水平，通过人力资源的培训增强企业的竞争力，是当前面临的重大任务与挑战。海尔集团的成功经验与发展是有目共睹的，海尔的成功在于它的竞争力。影响竞争力的因素有很多，如规划、战略、市场销售，等等。但是，海尔人认为，培训也是竞争力，并建立了以价值观念培训为基础、以实战技能培训为重点、以良好的培训环境做保障、以个人生涯培训促发展这样一种人才培训机制。所有影响竞争力的因素都有一个知识转化的过程，培训无疑是知识转化和传播的最佳途经。国有企业提高对“人力资源”在生产诸要素中的地位的认识，确立“以人为本”的培训理念，是搞好人力资源培训的前提。

2、加大对人力资源培训的投人

人力资源培训的投入不仅仅是一个经费问题，还是企业发展的战略问题。要认识到培训支出是很重要的投资，这种投资在促进员工素质提高的同时，和其他投资一样是有回收的，而且回报更高、更为重要、更为长远和更有意义。增加培训投入不但能使人力资本增值，而且也成为企业吸引人才，保持员工队伍稳定的重要因素。国有企业员工培训欠账太多和高级技工、高级管理人才严重缺乏是一个问题的两个方面。国家应考虑提高培训费的提取比例，并实施国有企业“两高”人才培养计划。

3、建立完善的人力资源培训体系

(1)建立完善的培训制度

培训制度是建立完善的人力资源培训体系的基础，它包括培训服务制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度、培训风险管理制度等。培训制度需要企业根据国家的有关规定，结合本企业生产、经营的实际，参照国内先进企业或国外一些成功企业的经验认真制定。

(2)掌握培训需求信息

一般来说，企业培训需求的分析必须包括三个环节：组织需求分析，岗位(工种)需求分析和员工个人需求分析。通过分析，了解哪些员工需要进行什么样的技能培训，需要补充什么知识，了解上一次培训无论是培训者还是受训员工存在哪些问题，为制订新的培训计划提供依据。

(3)制订培训计划和进行培训经费预算

制订完善的培训计划是完成培训目标、实现培训预期效果的关键。因此，在制订培训计划时应注意以下几方面的问题：一是培训计划要服从于企业的生产、经营和发展的战略需要；二是培训计划要能协调企业组织目标和员工个人目标，兼顾企业集体利益和员工个人利益；三是要注重短期培训、中期培训和长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调；四是企业培训计划应兼顾员工个人职业生涯的发展，让培训计划同时成为可提升员工的发展计划；五是培训计划必须建立在企业对人力资源现状统计分析和需求预测的基础上，防止盲目性。

由于我国目前培训经费只占员工工资总额的1.5％，为了把钱花在刀刃上，在制定堵训计划的同时，必须认真编制培训经费预算。可以利用会计方法计算培训成本，一方面要切实满足保证员工的培训需要，另一方面能够提供必要的培训成本控制和费用节约方案。

(4)实施培训计划

实施培训计划是人力资源培训体系中的关键。再好的计划在实践中得不到充分的实施便没了意义。培训计划的实施应注意以下几点：一是确定培训机构――企业内部培训还是组织外出培训；二是确定培训内容――要保证其适应性、时效性和针对性；三是培训的考试考核；四是学员的管理等。

(5)评估培训效果

培训效果的评估是对受培训的员工是否达到培训目标进行评估。这是人力资源培训体系中的重要环节。它主要包括以下几个层次：

一是从企业角度去评估。看企业花这么多钱和时间是否合适；看是否改变了受训者的工作行为，看是否有助于提高企业的经营业绩。

二是从受训者的角度评估。看受训者究竟学习或掌握了哪些东西，这可以以考卷形式或实地操作来测试；看受训者是否把培训中学到的知识技能有效地运用到工作中去。

三是从培训机构的角度评估。看培训是否达到了预期的经济效益和社会效益，检验当初的培训设想是否真实有效。

4、企业人力资源培训要与创建学习型企业结合起来

企业人力资源培训的目的在于全面提高员工的综合素质，它与创建学习型企业的目的是一致的。为此，二者必须很好地结合起来。学习型企业的最大特点在于创新，而加强企业人力资源的培训与开发，是企业创新的本源所在。包括理念创新、组织创新、管理创新等。

销售培训计划精选(九篇)

第1篇：销售培训计划范文

第2篇：销售培训计划范文

第3篇：销售培训计划范文

第4篇：销售培训计划范文

第5篇：销售培训计划范文

第6篇：销售培训计划范文

第7篇：销售培训计划范文

第8篇：销售培训计划范文

第9篇：销售培训计划范文

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