供应链销售计划精选(九篇)

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第1篇：供应链销售计划范文

关键词：供应链CPFR合作伙伴

在快速变化的市场环境下，通过协同作业，企业实现了对上游供应商和下游客户在流程与信息上的整合。而CPFR（Collaborative Planning， Forecasting and Replenishment，协同预测、计划与补货）正是实现供应链协同的有效模型。

CPFR产生于1995年9月，美国著名连锁企业Wal-Mart和其供货商Warner-Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics，以及咨询公司Benchmarking Partners五家公司共同成立了零售业供应链工作小组，该小组为了解决零售业供应链问题而发展了CPFR模型。随后美国VICS(Voluntary Inter-industry Commerce standards，自愿跨行业标准)协会为了改进整个供应链的效率，提议由26个领导厂商成立CPFR分会来正式发展CPFR的相关指引，该指引在1998年正式发表。实践表明，CPFR可以改善零售商的在库标准2%～8%，并降低供应链库存水平10%～40%。根据美国VICS协会CPFR分会的定义，协同预测、计划与补货（CPFR）既是一种理念，又是一系列活动和过程，它通过合作伙伴之间共同管理业务过程和共享信息来达到提高预测准确度、减少库存、提高供应链效率和消费者满意度的目的。

CPFR产生的动因

降低供应链成本是CPFR产生的内在要求。根据科特西蒙及其同事对企业的调查，近41%的制造商、50%的零售商和38%的分销商认为在未来的3～5年中，降低供应链成本将是企业最为关心的问题。供应链成本是产品在设计、生产、物流、销售等环节所发生的生产成本、库存成本、运输成本、分销成本及失销成本等的总和。由于产品的设计、生产、物流、销售是由不同的企业实体承担，这些承担不同职能的企业实体都有各自独立的经济利益、预测方法、订货政策、促销措施以及业绩评价体系等，相互之间缺乏信息沟通和作业协同，造成供应链中“牛鞭效应”的存在和供应链成本的提高。近年来出现的QR（快速反应）、ECR（有效客户反应）、VMI（供应链管理库存）、JIT（及时管理方式）、JMI（联合库存管理）等供应链管理方法，尽管从不同方面对降低供应链成本做出了贡献，但是供应链中仍然存在着需求预测误差、企业之间作业流程协同性差等问题，这些问题阻碍了供应链成本的进一步降低。CPFR通过贸易伙伴之间的信息共享、协同预测、联合计划等更广、更深度的合作，降低了需求预测误差，提高了企业作业的协同度，实现了供应链成本进一步的降低。欧洲许多实施CPFR的企业实践表明，CPFR是迄今为止所有供应链管理方法中成本节约最大的一种。

供应链中零售商地位的提高是CPFR产生的催化剂。21世纪，随着科学技术的飞速发展和消费者期望的提高，供应链呈现出新的特征。首先，处于供应链末端的消费者成为了供应链的核心。为了给消费者提供更好的产品和服务，处于供应链上游的制造商、供应商只有通过供应链下游与消费者密切接触的零售商，才能及时了解消费者的需求。其次，零售商的规模不断增大，出现了像沃尔玛、家乐福、麦德龙等大型连锁企业，比如沃尔玛连续三年名列全球销售额第一。零售商规模的扩大，增强了零售商的谈判能力。为此供应链也由制造商主导转变为零售商主导。在以零售商为主导的供应链中，制造商只有不断寻求新的策略和方法来提高客户服务水平，才能生存和发展。而CPFR就是一种新的供应链运行模型，它实现了制造商和零售商的协同作业，改善了供应链成员之间的关系，减小了销售预测的误差，扩大了销售，提高了客户反应能力，降低了库存水平和供应链成本，增强了供应链的竞争力。

信息技术的发展及其广泛应用为CPFR的产生和发展提供了可能。CPFR的关键是利用现代信息技术，通过改造和集成企业的业务流程，使供应链上的企业建立协同的业务合作伙伴关系，以提高供应链的竞争力。支持CPFR模型运行的信息技术包括可以获得适时销售信息的信息编码标准化技术、AIDC（自动识别与数据采集）技术及POS技术；实现标准化信息传输和交换的EDI（电子数据交换）技术；制造商和零售商之间实现信息共享的计算机网络通讯技术；准确地获得货物信息的RFID（Radio Frequency Identification，射频识别）技术；以及EOS（电子订货系统）、计算机辅助设计、ERP（企业资源系统）、CRM（客户关系管理）等。

CPFR的基本模型

2004年，美国VICS协会CPFR分会对1998年发表的模型进行了修订，发展了新的CPFR模型。新的CPFR模型强调消费者是供应链的核心，制造商和零售商协作的目的是为了满足消费者的需要，所以该模型的中心是消费者。零售商和制造商以消费者为中心，通过共享信息、协同作业实现CPFR的目标。CPFR模型由四大部分、八个方面组成（CPFR模型见图1）。

战略与计划。包括签订CPFR协议和创建联合商业计划。CPFR业务协议应包括的内容有：合作双方共同建立协作关系的指导方针和遵循的原则，合作的目标、协同的范围、制造商和零售商所担当的角色和应承担的责任等；创建联合商业计划主要是通过合作方交换战略和商业计划，并结合如促销、库存政策以及产品的引进等方面的因素，共同制定一个联合商业计划。此阶段零售商的主要任务是供应商管理和商品品类管理，制造商的主要任务是制定相应的财务计划和市场计划。

供需管理。包括销售预测和订单预测与计划。销售预测是根据零售商端的POS数据、零售商配送中心退回和已计划事件的信息等来预测商品的销售状况；订单预测与计划是根据销售预测、库存策略、订货提前期及其它影响因素，确定将来的产品订单和交付要求。此阶段零售商的主要任务是销售数据的预测和补货计划的制定；制造商的主要任务是销售数据的分析和需求计划的制定。

实施。包括订单产生和订单履行。订单是根据订单的预测资料，结合零售商和制造商的系统和资源状况产生的；订单履行是指产品的生产、运输、储存和交付的过程。此阶段零售商的主要任务是进行订购活动和物流及配送工作；制造商的主要任务是制定生产和供应计划以及开展物流和配送工作。

分析。包括例外管理和评估。例外管理主要是对计划和实施中的例外情况的处理；评估包括对目标实现情况的评估、预测发展趋势以及制定可供选择的战略的工作。此阶段零售商的主要任务是自身实施例外情况的处理和对供应商进行评估；制造商的主要任务是实施中例外情况的处理和对顾客进行评估。

CPFR模型成功运行的关键要素

慎重挑选合作伙伴。CPFR模型的运行需要制造商和零售商从信息的共享、联合商业计划的制定、销售的预测以及订单的确认等整个运作过程全面地合作。因此，选择合适的企业作为实施CPFR的合作伙伴是其成功运行的关键。挑选CPFR合作伙伴，应遵循目标明确、理性分析，科学选择的原则。对许多已成功运行CPFR模型的企业调查表明，他们在选择合作伙伴时，通常的做法是采用初选和终选两大步骤进行。初选过程主要是对业务伙伴进行大致筛选，以确定哪些相关企业可作为潜在的合作伙伴。初选过程主要考虑的因素包括双方交易量的大小、商品的重要性、渠道企业的地位、地理位置和绩效表现等。通过初选，可以大大减少可考察的企业数量。终选过程是对初选合格的企业在更深的层次上进行检查，以识别哪些企业最具有成为CPFR合作伙伴的能力。此阶段的考察涉及到被考察企业的诸多方面，包括被考察企业实施CPFR模型的意愿、企业战略、系统、组织和行为等。经过对被考察企业全方位的考察、分析和评估，挑选符合条件的企业作为实施CPFR模型的合作伙伴。

明确CPFR模型运行的目标体系。实施CPFR模型的目的是为了提高供应链的运行效率、增强供应链的竞争力。但是，由于不同企业所处的行业、性质、经营状况以及所属供应链存在的问题等方面的不同，使得实施CPFR模型的目标也会有所不同。因此，制定明确的目标体系是成功实施CPFR的关键要素。合作伙伴在确定CPFR目标体系时，应注意以下几点：根据合作企业的实际情况，并借鉴成功实施CPFR的企业经验，确定具有一定挑战性的目标；合作伙伴应共同对影响CPFR目标制定的诸种因素进行仔细甄别，以确定哪些是主要因素，哪些是次要因素，并依据主要影响因素确定目标；CPFR的运行不但涉及合作企业的高层人员，而且涉及到合作企业各相关部门的人员，如信息人员、物流人员、营销人员、计划人员等，因此在制定CPFR目标时，应吸收各相关人员共同参与，这样既可以提高目标的科学性，又能够提高目标实现的可能性；CPFR的目标需要定性目标与定量目标相结合、总体目标和可测量目标相结合。世界许多知名的企业在实施CPFR时，都特别重视其目标体系的建立，比如，沃尔玛和萨拉利公司合作实施CPFR时，就明确了该项目的可测量目标是：提高库存满足率，降低门店的库存天数，提高预测的精度，降低销售的机会损失。经过24周的运行，双方取得了明显的效果：沃尔玛门店的库存满足率提高了2%，门店的库存水平降低了14%，销售增长23%，商品周转率提高了17%。惠普公司与其分销伙伴合作实施CPFR时，也确定了实施项目的总目标和可测量目标。他们把总目标描述为：建立一个有效的、可靠的流程，实现惠普和其分销伙伴之间在销售、库存管理、促销和生产方面的协同；在确保有足够的存货支持日常销售和促销的同时，降低整个流通渠道的库存。可测量的目标确定为：预测精度，配送中心的服务水平，销售量的增长以及退货率。

建立完善的CPFR运行机制。CPFR的基础是协同，协同不仅仅体现在信息的共享，更重要的是合作各方人员的承诺、信任和合作。为此，合作企业应做好以下几方面的工作：

CPFR在理念上需要合作企业改变长期以来所遵循的企业之间是“输——赢”关系的价值观。CPFR需求树立“双赢”或“多赢” 的新型价值观，其实施可涉及到企业的信息、预测、物流、营销、供应链和销售等多部门的员工，因此，需要企业的各层次、各部门的员工都要树立新的价值观。

CPFR要求合作企业之间建立完全公开的信息共享机制。由于企业长期形成的竞争思想，使得企业在公开自身信息时心有余悸，这也是CPFR模型在推广过程中所遇到的最大障碍。根据美国Syncra System和Industry Direction2000年联合进行的调查，在被调查的企业中，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销计划以外）；与合作企业完全分享促销计划的企业只有57％（见图2）。由此可见，提高合作伙伴信息共享水平就成为CPFR模型成功运行的关键要素。为此，合作企业需要建立先进的信息系统，以确保合作伙伴之间大容量、实时的信息沟通顺利进行，同时还需要确保信息通过公共通信网络传递过程中的安全。

CPFR模型要求建立以消费者为中心的跨组织整合系统。由于企业受传统经营观念的影响和自身利益的考虑，长期以来，跨组织整合一直被认为是一种障碍。而在CPFR模型中，跨组织合作流程却扮演着关键性的角色，比如促销政策的制定、销售和订单预测、补货、生产计划的确定、企业能力的规划等都需要合作企业共同完成。跨组织合作流程的建立需要合作企业相互信任，而相互信任的基础是合作各方的诚信，合作过程中任何一方的失信行为都将威胁到CPFR模型的正常运行。因此，信任机制的建立是这种跨组织的整合系统正常运行的关键。

第2篇：供应链销售计划范文

内容摘要：随着全球市场竞争的日益激烈，为了实现对市场变化的科学预测和快速反应，必须对供应链进行有效的运作和管理，一种面向供应链的库存管理新的模式―Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment简称（CPFR）应运而生。文章阐述了CPFR的基本理念，介绍了CPFR的实施流程，最后分析了企业实施CPFR的关键因素以及挑战。

关键词：供应链 供应链管理 CPFR

供应链与供应链管理的概念及背景

供应链的概念最早出现于20世纪六七十年代，自出现以来一直广受实业界和学术界的重视，在理论和实践上也有了不少的成果。供应链是指一个企业与其供应商、批发商、零售商，以及最终用户之间的一种网链状结构，它包含了所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过供应链中节点企业的加工、制造、组装、分销等过程一直到最终用户。它不仅是一条物流链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，能给相关企业都带来收益，因此，供应链是一个范围更广的企业结构模式。供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是对供应链这一网链结构中的全部经济活动所进行的计划、组织、协调和控制的过程。

传统供应链中的每一个节点企业基本上都是在相互隔离的状态下开展工作，他们之间通常是一种“零和”博弈的竞争关系，即每个企业都是在寻求以牺牲其他相关节点企业的利益为前提来提高自身的利润或降低自身的成本，一个企业的得益等于甚至大于其他相关节点企业的损失，这使得供应链的总体效益并未发生变化。然而随着全球市场竞争的日益激烈以及市场需求的快速变化，现代企业面临着各方面的压力：客户需求的日益多样化、缩短的产品交货期以及产品生命周期、产品质量不断提高的需求等，这些压力使得供应链中节点企业逐渐认识到，它们实际上都拥有一个共同的总体目标，即满足最终客户的需求，当今的竞争实际上是供应链与供应链之间的竞争，同一供应链中的相关节点企业之间应该是一种竞合的关系，每个节点企业不是关注如何分配现有的利润，而是应该努力去提高供应链的总体利润，然后再加以合理分配，在不断提升客户满意度的同时，使得供应链中的节点企业都能够获取更大的效益，从而最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优。协作计划、预测与补货（CPFR）正是在这种理念指导下的一种新型的供应链管理模式。

协作计划、预测与补货（CPFR）的概念

CPFR起源于1995年华纳兰伯特制药公司（Warner-Lambert Company）与沃尔玛（Wal-Mart）所进行的一项尝试性的实践活动：他们对一种防腐剂产品（Listerine）的销售预测和补货进行协作操作。同年，全美自愿跨产业商务标准联合会（Voluntary Inter-industry Commerce Standards Association，VICS）提出了“连续补货计划”（Continuous Replenishment Program，CRP），将经营视角从单一企业的库存，逐渐转移到如何提高整条供应链的经营活动同步化的问题上来。1996年，该联合会提出“协作预测和补货”的理念。1997年，又将这一理念扩展到了CPFR，并在VICS下，形成了CPFR工作委员会，1998年颁布了CPFR的指导方针。1999年，开发了CPFR伙伴关系的协作模式。当年，支持CPFR的应用软件产品也开始问世。其试点企业也从美国沃尔玛零售商等少数公司，扩展到Safeway（连锁超市）、Sainsbury（百货）、P&G（日用化学品制造和零售）、Sara Lee公司（日用品制造和零售）、安永咨询、全美体育监管委员会等大型机构。2000年后，CPFR委员会在全球商业协会的积极赞助下，召开了相关会议，进行了多次交流，吸收了促销计划、例外处理、多层协作和同步化等经营理念，借鉴了100多个实施CPFR项目的经验，于2002年6月公布了2.0版的CPFR。

CPFR是融合了供应商管理库存（VMI）、有效客户响应（ECR）、共同管理补货（Co-Managed Replenishment）等技术和理念的优点，它既是一种理念，又是一系列活动和流程，应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过协作管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系，提高需求预测的准确性，最大限度地消除供应链中的“牛鞭效应”，最终达到减少库存、增加销售量、提高供应链效率和客户满意度、提升企业竞争能力的目的。

由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、PeopleSoft、i2 Technologies和Syncra Software等公司正在开发CPFR软件系统和从事相关的服务。目前CPFR已经得到了广泛的应用，根据Syncra Systems 和Industry Directions公司对120家制造商与零售商的调查发现，这些公司已有26%的正在进行相关的计划，另外有42%正在进行相关研究。

美国商业部公布的1997年美国零售商品供应链中的库存约为一万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR，可以减少这些库存中的15%～25%，即1500亿～2500亿美元。根据美国百货制造协会（GMA）在2001年下半年的一项统计数据表明，通过实施CPFR，其成员企业的缺货率降低了38%、销售量提高了38%、服务水平提高了38%、需求预测的准确率提高了29%、库存降低了29%、资产的利用率提高了14%、企业资源的有效配置得到了10%的改善。

CPFR系统的流程

CPFR以三条指导性原则为基础和前提：供应链伙伴的运作过程是以客户为中心，并面向价值链的运作；供应链伙伴共同开发相互共享的最终产品的需求预测系统，并以这个系统来驱动整个供应链相关计划；供应链伙伴共同承担对基于共同预测所产生的风险。

CPFR模型按其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3－8步；第9步为第3个阶段―补给。

第1步：供应链伙伴达成协议。供应链合作伙伴建立合作指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、保密协议、资源授权、合作伙伴的任务和绩效的检查。

第2步：制定协作业务计划。供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展协作业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理简况（如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。

第3步：创建销售预测。销售商或制造商根据利用零售商POS数据、预计的相关业务等信息来制定销售预测报告，然后据此同另一方进行协商，双方也可各提出一份报告进行协商。

第4步：识别销售预测的例外情况。识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外标准需在第1步中得到认同。

第5步：销售预测例外项目的解决。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等解决销售预测例外情况，并将产生的变化提交给销售预测（第3步）。

第6步：创建订单预测。合并POS数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映库存目标。

第7步：识别订单预测的例外情况。识别分布在订单预测约束之外的项目，例外标准在第1步中建立。

第8步：订单预测例外项目的解决。通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订单预测（第6步）。

第9步：订单产生。将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造商或分销商根据能力、系统和资源来完成。

实施CPFR的关键因素

以“双赢”的态度来选择和对待合作伙伴。供应链伙伴之间必须认识到只有合作才能够给双方带来更大的收益和持续的发展，才能获得真正的竞争优势，他们之间需要长期的信任与承诺、公开的沟通交流以及信息的共享。为达成长期的合作，供应链伙伴之间必须首先建立有效的激励机制，要明确如何分配利益以及分担责任。其次要确定需要共享哪些信息，并非信息越多越好，因为信息的处理是有成本的。最后还需要签订保密协议。

制定和维护行业标准。企业价值系统的一个重要组成部分是对行业标准的支持。行业标准的制定必须遵循既便于实行的一致性，又允许企业间的差异性的原则，这样才能被有效应用。供应链中相关节点企业要以供应链的顺利运作为首要目标，恪守行业标准，企业的绩效评价准则和奖励机制也要以上述变化为根据作相应调整，开发和评价这些标准，有利于合作伙伴的信息共享和合作。

建立跨职能部门跨企业边界的团队。CPFR的实施涉及企业内生产、物流、销售、客户服务等多个部门以及与合作伙伴的协作，所以必须建立一个高效的团队来进行沟通协调。团队协作的深度和交换信息的类型可能造成多个CPFR团队中人员的冲突，在这种情况下，必须有效地构建支持团队整体利益和个体关系的企业价值系统。

开发有效的信息系统。供应链伙伴必须开发一种能够联系他们之间业务流程的信息系统，应用信息编码标准化技术实现在供应链运作中的自动数据采集和系统间的数据交换与资源共享。CPFR的建立和运行离不开现代信息技术的支持，CPFR信息应用系统的形式有多种，但应遵循以下设计原则：现行的信息标准尽量不变，信息系统尽量做到具有安全性、开放性、易管理和维护性、容错性、鲁棒性等特点。

实施CPFR的挑战

诚信机制的阻碍。CPFR以可靠性预期为标准强调合作伙伴的诚实、遵守承诺。尽管通过Internet/Intranet供应链合作伙伴获得了有用的信息资源，为信息交流提供了保证，但谁也不能保证其他节点企业为个体利益而隐瞒信息的存在，因此，彼此信任问题是供应链协作中一个棘手难题。

资金的阻碍。目前实施CPFR的企业基本上是直接购买第三方的信息系统软件，而这些软件售价非常昂贵，而且，还要外部顾问对原有系统进行调整，一般而言，这些费用为软件售价的三倍左右。一套大型的系统软件动辄百万甚至千万元人民币以上，同时系统的维护费用也不小，这对于一些中小型企业来说是无法承受的。同时，CPFR的实施要求建立合理的信息系统，这些系统的应用要求企业必须有一批能熟练操作、维护的技术人员。所以，企业要想成功实施CPFR必须耗费一笔较大的资金对企业内的技术人员进行培训或从企业外部高薪引进技术人员。

企业文化方面的阻碍。由于信息可以成为其拥有者的一种权力，然而，CPFR要求企业内以及企业间的信息共享，这就意味着原来那些信息独享者的权力将被剥夺，同时，实施CPFR要求对企业原有的管理流程进行重组，组织结构需要作出调整，要求理顺企业内部的各项管理、各项业务流程以及管理秩序等，这也会影响某些部门的权力。如果一个保守的崇尚权力的组织文化必然成为CPFR实施的较大障碍。

结论

CPFR通过一系列流程及技术模型，真正实现了供应链中各节点企业资源的有效利用，有效地保证了计划的前瞻性，提高了合作伙伴的竞争力和预测的准确性，有效地解决了供需矛盾，最终达到客户满意。通过欧美若干试验性项目研究发现，CPFR对商家带来的效益是明显的。虽然目前CPFR还处在萌芽阶段，尤其是其软件的集成水平有待于进一步的提高，但它正被广大的生产销售厂家所接受，除了零售业以外，CPFR在服装、汽车制造以及一些高新科技产业也得到了广泛的应用。理论的研究通常是滞后于实践的，目前有关CPFR的研究文章比较少，相信随着市场竞争激烈程度的加剧和信息技术的发展，CPFR这一供应链管理的新模式将越来越多地受到企业的接受和采纳，其研究也将受到理论界的更大的重视。

参考文献：

1.李玉良等.CPFR―供应链库存管理技术的新趋势[J].机械设计与制造工程，2001(3)

第3篇：供应链销售计划范文

关键词：供应链管理；快速消费品

中图分类号：F83 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）02-0124-02

一、快速消费品的定义

快速消费品即我们通常所说的FMCG（FastMovingConsumerGoods）。它是指最终产品在生产过程或者销售过程中经过包装或加工成单独的小单元来进行分销、陈列及销售。快速消费品更加注重品牌、包装、市场活动等对消费者的满足程度。。

快速消费品与其他产品相比有其自身的特点，具体表现在：

（一）产品周转率高。

（二）市场通路比其他产品更短且宽。

（三）市场活动对于拉动销量起到至关重要的作用，例如更多的货架、丰富多样的活动、促销赠品及路演等。

（四）快速消费品的单位价值普遍较低，是生活必需品或者冲动性消费品。

（五）快速消费品对快速反应及售后服务有更高的要求。

（六)品牌与品牌之间产品的差别化不大，客户的选择余地更多。

二、供应链管理的内涵

供应链是目前国际上广泛使用的一个技术名称，它囊括了从生产至交付最终产品和服务的一切环节努力。指企业从原材料和零部件购买、仓储与运输、生产制造为半成品或者产成品，最后通过分销渠道把最终产成品送到消费者手中的将供应商、生产企业、批发商、大卖场等零售企业，一直到最终消费者联成一个整体链条的职能化链条结构。在整个链条上的企业虽然职能不同，但都以为最终消费者提品和服务为目标，他们的职能包括生产、仓储运输、提供服务及原材料、零部件的采购等。

在供应链的各环节之间为提高整体运营效率、提高产品质量与客户服务水平，协调各公司之间的关系，使整个供应链上各企业能够增强各自竞争优势。因此，为了实现成功的供应链管理，企业之间必须通过共享信息继而开展合作，共享的信息包括需求计划、生产计划、产能的变化、新的市场战略、市场活动、采购计划、以及其他任何影响企业采购环节、生产加工和仓储运输的信息。这样做的目的和原因是为了持续提高产品质量，降低生产成本，提高各环节效率，继而能够实现整条供应链的利润价值最大化。

三、供应链管理的特点

供应链管理是现代企业应用较广泛的管理思想，它与传统的成本控制管理理论相比，有其自身的特点，主要表现在以下几个方面

(一)客户至上的原则

供应链管理理论里，客户的需求是整个管理思想的起点与核心。客户需求从前端的设计，到中断的生产，再到最后的销售过程深入整条供应链的各个环节，协调供应链上各家企业之间的行为。在供应链管理思想里，要求不但需要满足客户需求，还要尽可能控制成本，实现客户利润最大化，从而优化并提高整体供应链管理水平。

(二)供应链的一体化

供应链管理思想视整个供应链为一个整体，对链条上的各家企业进行分析、协调。它要求供应链上的各企业不能只局限在本企业的利益而忽视其他供应链上下游企业的利益，要以整个供应链上所有企业的利润总和最大化为目标。各家企业和部门要结合成一个有机的整体，从而才能实现供应链整体的利润最大化。

(三)建立战略合作伙伴关系

供应链上的企业之间要以共同目标为出发点，建立一种新型的战略合作伙伴关系，与供应商、批发商、零售商之间要打破旧有思想的竞争关系，而建立一种以共同目标为基石的优势互补的合作型战略关系。

(四)提高核心产品竞争能力

供应链管理思想要求整个链条上的企业要确立和加强各企业的核心竞争能力，确定自身的优势项目，并集中力量发展这些具有优势的项目和资源。另外可以将企业非核心业务外包，以集中更多更有效的资源发展核心竞争力。各企业都集中在自己的优势项目上，继而能够提高整条供应链的竞争优势，达到供应链整体竞争能力的提高。

四、快速消费品行业供应链存在的问题

目前快速消费品行业在需求预测、库存计划、仓储运输等方面存在的一些问题，导致其面对客户对快速响应和多边终端的需求时，存在多方面短板。

(一)需求计划准确性不高

目前快速消费品行业普遍开始重视需求预测，但由于快速消费品行业特点决定了其供应链上成员缺少向前的洞察能力，往往只做自己部分的预测，所用数据来源于下游客户的订单或者历史同期的销售情况，导致对需求无法提供准确的预测；只关注于客户订单数量，不关注客户实际消耗数量或最终消费者购买量；由于信息不共享或硬件环节不到位，最终消费者购买量或市场销售情况的数据来源不准确；对上游供应商的产能和库存无法准确掌握，导致供应不稳定。

(二)各企业之间互相协调的作用较差

供应链上各企业、各部门之间的信息不共享使信息滞后，出现许多不确定性；供应链上同层次企业不能实现信息共享和互通有无，各自企业都持有自己的高额库存，而无法实现信息共享。

(三)供应链上各层次计划不准

供应链上单独的企业或组织由于无法掌握准确的需求，缺少快速并优化编制计划的工具，导致计划不准确，而且不能反映市场真实的需求和变化；同时由于各企业都忽视对供应链的整体计划的协调，而无法实现上下游企业的信息共享，链上的各环节企业无法准确把握市场变化，导致整个链条上信息的断档，致使整个供应链无法达到效率最大化。

(四)每个企业都存在库存偏高的问题

由于在供应链前端企业无法做到准确的需求计划与生产计划，导致成本和原料的库存过高；供应链上成员间的数据不能共享，造成数据重复性；缺少有效的措施和工具来控制整个链上的库存，造成库存居高不下。

(五)对物流环节的外包所导致的管理缺失

缺乏对承运人外包业务的合理利用，无法使运输需求获得优化处理；缺乏同核心承运人间的协调合作，不愿和他们共享详细的物流业务数据、无法保证对运量和运力问题进行有效解决；对服务中断无法快速响应和缺少有效的全球化价值链管理工具。

五、具有针对性的解决措施

针对快速消费品行业供应链管理遇到的问题，结合快速消费品行业特点，建议采取以下措施解决和改善其在供应链管理方面遇到的各项问题。

(一)运用和开发集成计划系统

为了使供应链上各环节间实现快速响应、成本降低和具有可预见性，围绕快速消费品行业供应链结构特点，必须采用先进的管理技术和信息技术，实现全面集成的信息系统，紧密衔接的业务流程、及时共享业务信息。企业因此需要效率更高、计划提供准确率更精确的计划系统，在全面考虑了各方面提供的信息、订单整合、市场活动等方面的信息，并需要根据生产产能的变化及时调整计划，制定出各环节符合实际且具有指导意义的计划，以此来指导和满足整体业务需求。

(二)集中订单处理系统实现分布管理

快速消费品行业的特点是订单多，销售渠道广泛且深入，这就需要有一个分布式的订单集中处理系统，对每天大量的、多来源的订单进行快速处理。这样才能满足客户的快速处理需求，在速度上得到充分保障。

(三)库存计划

为达到安全库存水平，在市场需求动态的进行变化时，库存量可以相应进行变化。提供准确的库存计划可以帮助减少库存过高或缺货现象的发生，继而降低由于库存偏高和缺货所带来的一系列问题。要做好库存计划需要依据不同的销售环境、不一样的服务对象、为实现最终销售和服务目标所需要提供的准备期等因素。通过准确的库存计划，达到对上下游企业的协同效力，继而提高整体供应链的最高效率。

结束语：现在我国快消品行业快速发展，企业面临着前所未有的激烈的竞争。由于价格的降低导致的利润不断减少，这已经成为众多企业关注的焦点，而供应链管理作为新时代的整合信息资源的工具备受瞩目。本文通过结合当前我国快速消费品行业面临的成本压力问题，利用供应链管理思想，分析了我国快速消费品行业供应链的特点，指出了存在的主要问题，并从具体解决方法上给出了解决快速消费品行业面临的供应链管理方面的问题的对策。

作者单位：中国人民大学商学院

参考文献：

[1]刘振堂,白靖宇.浅谈企业供应链成本管理[C].中国铁道学会物资管理委员会2009年度学术研讨会论文集.2009

第4篇：供应链销售计划范文

关键词：旅游供应链；协同；CPFR；景区；信息共享

中图分类号：F274；F590 文献标志码：A

随着经济的发展和人民生活水平的提高，旅游已成为人们的消费热点，旅游业也成为21世纪最具发展活力和潜力的行业之一。国家已把旅游业提升到“战略性支柱产业”的高度，并明确指出到“十二五”期末，把旅游业初步建设成为国民经济的战略性支柱产业和人民群众更加满意的现代服务业。当前，我国旅游业发展迅速，但普遍存在着景区拥挤、旺季旅游企业服务水平严重下降，甚至有些景区出现了大面积退票的现象。这些问题和现象的存在，严重制约着旅游业的发展和人们出行旅游的意愿，究其原因，主要是旅游企业接待能力与旅游需求不匹配；传统的旅游运作模式导致旅游企业间缺乏协同。供应链是有效解决协同问题的重要模式，能够实现景区和其他节点旅游企业以及旅游者的协同共赢。本文试图从供应链管理的视角研究旅游业的服务运作问题，这不仅能够丰富供应链的理论体系，而且可以提升旅游者的满意度，提高旅游业的运作效率。

1.基本理论分析

1.1旅游供应链概念的界定

自20世纪90年代以来，国内外学者对旅游供应链进行了多方面的探讨。Richard等从旅游供应链的构成角度进行研究并提出了旅游供应链的概念，即旅游供应链包括所有用来满足旅游者需求的旅游产品供应体系的商品和服务的供应者，这些企业直接或间接的与旅游经营商、旅游零售商合作，此外旅游供应链还包括旅游者在旅游过程中直接向其购买商品或服务的目的地其他供应商。Adford定义了旅游供应链的业务流程，提出可以通过建立商业伙伴关系和旅游供应链管理来促进旅游供应链中所有企业的发展。国内学者代葆屏最早以供应链理论为指导对旅行社管理模式进行了探讨；伍春等认为旅游供应链是一种网链结构，它既包括食、住、行、游、购、娱的供应商，又包括分销商、零售商直至最终用户，在这条链上的各节点企业建立战略伙伴关系。颜娟等则认为旅游供应链是以资源最优配置、增进福利、实现与环境相融为目标的，以旅行社为中介转换企业，涉及旅游产品的开发、生产、组合、销售等环节，由各个旅游企业及旅游者构成的网链结构，也是产品流、信息流、资金流和知识流的集合。

在总结前人研究的基础上，旅游供应链是围绕满足旅游者的需求而构建的，包括食、住、行、游、购、娱的供应商和旅游者在内的功能网链结构模式。旅游供应链是多级供应链，它对旅游经济活动中节点企业间的产品和服务在数量、质量、时间等方面进行协调，以此降低成本费用、提高企业的经济效益和旅游产业的整体竞争力。由旅游业的季节性、旅游产品综合性和游客体验性等特点，也决定了旅游供应链的不确定性大大高于制造业和零售业供应链。

1.2CPFR机理

1.2.1CPFR含义及特点

CPFR模型由沃尔玛等5家企业于1995年进行研究和探索，之后广泛的应用于零售业和制造业的供应链管理中。CPFR（Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment）即协同计划、预测与补给，它是通过一系列合作伙伴认同的业务流程，制订共同的销售和运作计划，并通过电子化进行信息的交流与沟通来合作修改销售和补给计划，从而提高计划的前瞻性和准确性，有效地减少事后性带来的高成本。CPFR的本质特点：①协同，CPFR要求合作方之间长期承诺公开沟通和信息共享，从而确定其协同性的经营战略。②计划，即为了达到共同的目标，需要合作方之间协同制定促销计划等。③预测，强调合作企业间必须做出最终的协同预测，并且都应参与到预测反馈信息的处理过程。④补给，销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测。

1.2.2CPFR运作流程

由于CPFR主要针对多级供应链能够降低供应链的不确定性，使得将CPFR应用于旅游供应链的研究成为可能。在本文的研究中，C（协同）即旅游供应链节点企业之间确立共同的目标，长期承诺公开沟通和信息共享，从而确立协同性的经营战略，取得综合性效益；P（计划）即为了实现共同的目标，需要旅游企业间制定协同合作计划；F（预测）指供应链企业间不仅要共同做出最终旅游客流预测，同时也都应参与到预测信息的反馈处理过程；R（补给）即保持供需平衡，旅游业中存在的突出问题是旅游企业的服务接待能力与旅游者的需求不匹配，迫切需要一种平衡模式使供需尽可能达到匹配状态。

在CPFR的指导原则中，旅游供应链的协同运作过程分为三大阶段：计划阶段（确立协同合作关系、建立协同合作计划）、预测阶段（建立需求预测、确认预测异常状况、共同解决异常项目）及协同供需平衡阶段（客流预测、确认供需不匹配的异常状况、共同解决异常项目），最后产生各节点企业各自的销售计划。

2.旅游供应链的结构分析

2.1旅游供应链的结构

当前旅游供应链大多是以旅行社为核心企业的。旅行社承担着旅游资源组织者的角色，通过向旅游供应商购买商品和服务，组合成合适的旅游产品销售给旅游者。其中，物流和服务流由上游供应商流向最终的旅游者，信息流在供应商、旅行社和旅游者之间进行交换与传递，如图1所示。

以旅行社为核心企业主要是由旅行社在旅游供应链中的特殊位置所决定。旅行社既能与旅游者紧密联系，识别旅游者需求，又能与景区、餐饮住宿、交通等相关节点企业连结，在旅游信息汇集、旅游人流与物流调度、资金结算等方面具有独特优势，即处于信息流、物流和服务流的核心位置。这一优势使得旅行社能有效地调节旅游活动的计划、供应等环节的有序进行，驱动旅游供应链的主动性，进而决定了旅行社比其他节点企业优先成为供应链的核心。

2.2存在的问题

2.2.1旅游供应链的核心企业有待于重新明确

由于旅行社的组织协调作用使得它连结着食、住、行、游、购、娱的供应商和旅游者，从位置上讲处于旅游供应链的核心，但这并不是由旅行社的综合实力所决定的；加之在现有旅游市场上，大部分旅行社规模较小，其影响力、吸引力和融合力根本不能与一般行业供应链的核心企业相比拟，所以目前我国旅行社在旅游供应链上并非处于真正意义上的供应链核心地位。迫切需要构建新的旅游供应链模式，重新明确旅游供应链的核心企业以提高旅游供应链运作效率，发挥供应链整体竞争优势。

2.2.2旅游供应商合作伙伴体系尚未形成

旅游供应商合作伙伴关系不稳定、难以协调，有待于建立和强化。从合作的动机方面来说，旅行社一直拥有与景区、餐饮、住宿、交通等供应商合作的良好动机，但有些旅游供应商出于个体利益考虑与旅行社合作的动机却不强烈，在旅游旺季这个问题显得尤为突出。如何协调核心企业与节点旅游企业间的利益关系，成为旅游供应链协同的难题。如果节点企业间不注重与核心企业的合作，就失去了了解需求信息的机会，长此以往难以有足够的客源保证，这样会使自身在竞争中处于被动地位，最终失去竞争力和信誉。

2.2.3信息共享程度有待提高

旅游供应链的协同运作建立在各节点企业高效率的信息传递与共享的基础上，信息共享的类型、程度也直接影响着牛鞭效应的大小。此外，信息共享还会促进旅游供应链中各成员的相互信任，有利于使其结成更为紧密的战略联盟来应对快速变化的旅游市场需求。当前由于旅游信息系统不完善，旅游客源市场的信息不能及时的传递到旅游供应链的核心企业，旅游供应商在无法获得需求信息的情况下便不知道何时提品和服务以适应市场变化；另一种情况便是旅游供应链上的节点企业出于对各自利益的考虑一律封锁信息。这两种情况都造成了旅游供应链的“信息孤岛”现象。“信息孤岛”使旅游供应链的节点企业在不完全的信息情况下进行交易，使旅游者在信息不完全的情况下进行购买，都易造成交易费用升高、市场出现“逆向选择”问题和“柠檬现象”。

2.2.4旅游企业服务接待能力与旅游者需求亟需优化匹配

以旅行社为核心的旅游供应链模式，导致的主要问题就是旅游企业和旅游者之间的信息孤岛和信息不对称，进而造成旅游企业的服务接待能力与旅游者的需求不相匹配，旅游供应链的协同效率低下。这些问题集中表现在：旅游者在景区内人满为患，排队时间过长，既会影响游客的旅游质量，还会对旅游资源和环境造成破坏，甚至有景区出现大面积的游客退票现象；旅行社指定的餐厅供给能力有限，旅游者往往在餐厅内遇到等位、等菜的情况，易产生不满情绪；在购物商店内旅游车辆停放位置有限，旺季时司机无处停车，且旅游者在人流拥挤的购物店内排队购物，不仅浪费时间，也影响旅游者的购买情绪，对购物店来说也是不小的损失等。

3.基于CPFR的旅游供应链协同模式构建

3.1以景区为核心的旅游供应链结构的提出

多数旅游都是以景区或景点为核心内容的，而现阶段旅游市场所出现的散客逐渐增多以及旅行社核心地位弱化等新趋势，使得旅游景区的相对地位越来越重要。在此基础上，重新明确了旅游供应链的核心企业，针对观光娱乐旅游类型构建了以景区为核心的旅游供应链结构，如图2所示。

（1）景区是旅游者最终需求的实现者。根据现代供应链理论：核心企业必须具有一定程度的影响力、吸引力和融合力。对于观光娱乐型旅游者来说，景区资源具有不可替代性，即旅游者只有亲自来到景区所在地，才能获得真实的旅游经历或体验。因此，景区是旅游者最终需求的提供者和实现者，这也就决定了景区应处于旅游供应链的核心地位。

（2）景区是信息的最佳协同者。景区与旅游者进行直接交流，可以排除以旅行社为核心的旅游供应链所导致的信息孤岛和信息不对称的情况，减少旅游者和旅游景区的利益冲突。同时引入了政府和相关社会组织对旅游供应链进行监督，这些监督部门可以采用信息接收和反馈两条路径：对节点企业的监督以信息接收为主，而对旅游供应链整体的监督应该以旅游者的反馈信息为主。

（3）景区是服务接待能力与旅游需求的最佳匹配者。首先，景区应以可持续发展为标准进行自我约束，例如通过研究景区的适游期和最佳容量，严格控制进入景区的游客量，确保景区能提供优质旅游环境。其次，结合其他节点企业的共享信息（餐饮住宿的供需状况和交通状况等），设计并组合合理的旅游产品进行销售。这样既能满足景区和其他节点企业的利益需求，实现服务能力和旅游需求的优化匹配，降低旅游供应链的不确定性，更保证了旅游者的旅游质量，提高了旅游者满意度。

3.2旅游供应链协同模式的构建

协同模式的构建主要包括旅游供应链协同机制的建立和协同模块的设计，如图3所示。旅游供应链协同机制包括：信任机制、信息共享机制、利益分配机制和激励与约束机制。旅游供应链协同模块包括：计划模块、预测模块和供需平衡模块。旅游供应链中的节点企业间共享的信息管理系统是供应链协同的关键，因此信息共享机制和信息系统的构建是基础。此外，政府和旅游行业协会等部门需要在信息、知识、政策、资金方面给予全面支持。

3.2.1旅游供应链协同机制

（1）信任机制。供应链中战略合作伙伴关系的建立和协同式供应链的建设与管理，都离不开一个有效的信任机制，可以说信任机制是供应链协同管理的核心内容。旅游供应链应建立起自己的供应商信用档案，排除与信用等级差的旅游供应商合作，以提高旅游供应链上供应商的整体信誉。

（2）信息共享机制。节点旅游企业之间应在信任的基础上共享各自的计划和实际信息情况，以使其他节点企业做好充分准备，随时应对异常变化。针对旅游者应由政府主导建立统一的旅游咨询网络平台，为准备出行和正在出行的旅游者提供所需信息资讯，如旅游路线、景点介绍、食宿在线预订和交通路况信息。旅游供应链节点企业则要实时更新信息，为旅游者提供准确、准时服务。

（3）利益分配机制。机制的建立要遵循互惠互利原则，风险与收益相对称原则和个体合理原则。保证旅游供应链各节点企业参与协同供应链运作所获得的收益大于单独经营所获得的收益。

（4）激励与约束机制。旅游供应链激励机制具体可以采取对旅游供应商进行一定的价格优惠；按实际购买量实行一定的现金或数量折扣等。约束机制则可以采取警告、罚款、责令退出、公布行业信誉度等手段，如对具有不诚信行为的旅游企业建立档案，并在行业内予以公布，因为各企业都了解在旅游行业中丧失信誉就意味着生存空间的丢失，以此约束供应商的不诚信行为。

3.2.2旅游供应链协同模块

（1）计划模块。这一模块是供应链关系构建的初期阶段，通过建立供应链协作协议建立起供应链关系，然后制定出协作计划。

首先，选择合适的旅游供应商，要综合考量供应商的核心能力要素、协同要素、运行环境要素等。其次，共同制定合作业务计划，界定各旅游企业在合作中所扮演的角色、所需要共享的资源和预期收益。此计划需根据共同的发展战略，由旅游供应链的合作各方共同基于共享的业务信息来制定，例如定义景区、餐饮住宿业的分类任务、目标和策略，并建立合作项目的管理细节。最后，节点企业需要共享各自的战略目标和阶段性计划，以此制定出产品和服务的发展规划和促销计划。

（2）预测模块。旅游供应链预测模块的功能是对下个计划期的销售额进行预测，预测方法体现在旅游供应链成员共同拟定的协作业务计划，一般常用时间序列法进行预测。

这一阶段是CPFR运作的重要阶段，要能够通过准确的预测信息实现良好的供应链合作绩效。其关键任务是通过共享客流流量数据和旅游者需求信息，生成各自的预测信息，然后再共享这些预测信息，得到整条旅游供应链上更加准确的预测信息，最后生成基于时间点的客流预测。它最大的优势是能够及时准确的预测由各项异常变化带来的客流或销售波动，从而使各旅游节点企业都能够做好充分的准备，在竞争中赢得主动。

（3）供需平衡模块。在供需平衡模块中，旅游供应商会将需求状况或接待能力状况以数据信息形式提供给该模块，景区、旅行社或旅游网站将客流信息、销售计划共享给该模块。在旅游旺季，通常景区接待和供给能力小于旅游者的需求能力，这时景区会及时将自己的接待能力信息上传至供需平衡模块进行共享，旅行社等分销商则会及时调整客流的流量与流向，将客流分散至不同的景区，在不改变行程的情况下合理调整游览的先后顺序；同时散客在信息共享平台一旦得到景区接待能力饱和的信息时也可以随时调整自己的行程，先行前往有接待能力的景区。在旅游淡季，通常会出现旅游供应商的供过于求的情况，此时供应商和分销商应将多余的接待能力信息到信息平台上，并提供一些优惠信息，加大宣传推广力度，以增加淡季的销售量。

实施预约制可以有效管理和应对旅游需求，通过预约可以减少顾客等待时间；保障服务的可供性；同时预约也能够使企业在闲置服务能力的期望机会成本和超售的期望成本之间寻求平衡。例如，景区应先行在信息共享平台预约信息，旅行社的导游或散客旅游者需要提前与景区进行预约，告知游客总人数和预计到达时间，景区对预约情况做一梳理，及时发现旅游者人数是否会达到最大容量，以及在哪一个时间段旅游者到达人数最多，同时将这一情况反馈给导游或散客旅游者，使之能够适当调整行程。这样使双方进行信息的交流和共享，能够有效提高旅游供应链的运作效率，在满足旅游者满意度的基础上实现景区利益最大化。

4.保障措施

4.1政府方面

旅游局是旅游市场健康发展的引导者，调控和监督旅游市场的健康有序发展。首先，旅游局应制定指导旅游供应链发展的相关政策法规，并提供资金和知识方面的支持，从而实现对旅游产业和旅游活动的支持与保障；其次，设立相应的旅游质量监督部门，对旅游相关企业以维护旅游者利益为标准进行监督，保证旅游服务质量；最后，建立旅游信息服务组织和信息系统网络平台，以支持旅游供应链协同模式的构建。

4.2旅游行业组织方面

旅游行业组织如中国旅游协会、旅行社协会等众多社会旅游组织应监督旅游企业贯彻执行政府的政策，维护旅游行业秩序，积极沟通和协调行业成员与政府之间的关系，还应协助旅游局、旅游业内人士做好行业内企业间的沟通工作，加强企业间的纵横向联系。同时旅游行业组织也要加强组织自身的建设，充分发挥自身的协调和管理功能，促进旅游业协同运作和旅游市场的持续、快速、健康发展。

4.3旅游企业方面

旅游供应链上的企业应保持自律，规范自身行为，共同遵循供应链协同模式的规则。做到节点企业之间信任和信息共享，提高服务的质量和水平。以旅游者的满意度为出发点，以旅游供应链协同为目标，达到供应链企业间的协同共赢。

第5篇：供应链销售计划范文

【关键词】制造业；供应链；重要性

0 引言

制造业是国民经济发展的主导，它的发展水平体现出一个国家的综合国力。供应链管理是从原材料的供应到最终实现销售的全过程，将供应链中的上下游企业、消费者及物流等相关的活动进行有机整合，实现最大效益。未来衡量企业的竞争力不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，在竞争激烈的市场环境下企业能否获胜，就在于供应链上的企业能否建立有效的战略合作伙伴关系，最终实现共赢。所以，在制造业中应用供应链管理是其提高竞争力的必经之路，研究它具有实际意义和战略作用。

1 实施供应链管理对制造业的重要性

进入新世纪以来，企业在适应全球化的过程中为了提高竞争力，必然要选择一种新的企业管理模式——供应链管理。它是从发挥供应链最大效益的角度，对企业所有节点的信息资料进行整合，注重汇总信息资料、对市场快速反应、战略合作伙伴关系以及为客户创造价值等。电子商务平台上销售与采购信息的公开化，使得销售成本和采购成本降低，也改变了企业原来的采购、销售模式，原来的采购部门实现了从完全控制成本到创造新利润的转变，减少了原来销售渠道的中间环节，使企业的成本在行业里得到降低。随着经济高速发展、信息技术突飞猛进，电子商务实现了企业对企业（B2B）的形式，同时我国制造业水平也在迅速提高。但是还有许多企业反应其产品缺乏竞争力，经营业绩不佳，其主要原因是在供应链上消耗了大量成本，无法将供应链中的资金、信息等进行有效管理，提高工作效率，最终导致供应链管理的失控，造成利润降低、成本增加。

我国的制造业要想与国际接轨，适应发展的潮流，就必须要将供应链管理应用到制造业中。实施供应链管理可以解决企业以下问题：第一，精简机构减少冗员，降低人工成本、运营成本；第二，减少原材料、固定资产等投入，提高资金周转率，从而降低投资风险；第三，将有效资源集中，开展研发和销售工作，或进行企业重组、兼并，实现企业迅速扩张。

2 供应链在我国的发展历程

从国外看，上世纪九十年代人们才真正关注供应链管理，它与工业化的发达程度密切相关的。早期对供应链管理的研究注重的是其操作效率，包括供应链的组成和财务、多级库存等方面，而近期是从战略角度去研究其管理体系，注重的是参与企业间的长期战略合作关系，而不是供应链的简单连接问题。供应链管理在我国发展相对滞后，但相关管理思想早就形成。我们可以将其分为以下阶段：

第一阶段，改革开放以前，由于当时制造业非常落后，完全没有供应链的概念。当时在计划经济体制下，企业关心的是扩建厂房、更新设备、技术改造等，企业的产能不是取决于销售量，而是根据原材料的供给情况。

第二阶段，从改革开放到上世纪90年代初，当时我国经济开始起步，对外贸易日益增长，企业越来越注重将内部资源有效利用，企业的生产经营活动逐渐受到市场需求的影响，在市场需求拉动、刺激下，企业开始对日常经营管理加以控制。

第三阶段，九十年代初期以后，我国经济体制逐步实现了由计划经济转向市场经济，并随着市场经济的高速发展，市场日益繁荣，许多商品开始逐渐过剩，如何控制成本渐渐成为企业需要面对的问题。在这样的环境下，企业不得不思考怎样从原材料供给——生产制造——销售全过程加以管理控制，以便使企业整体效益提高，增强企业在市场中的竞争力。我国真正意义上对供应链的研究才刚开始，过去的关注只是停留在材料供给——生产制造这一层面，注重的是：材料供应商的选择、降低成本费用、保证质量等问题，缺乏对整个供应链的全过程把控，更谈不上供应链管理的战略性。随着国外大企业的不断涌入，许多企业从观念和经营管理上开始追求供应链管理，但由于对供应链管理的生疏，许多企业的供应链管理还存在问题。

3 供应链管理在我国制造业中的问题

3.1企业注重竞争意识，缺乏合作意识

在供应链中，各节点的企业既是竞争关系，又是相互合作的关系，它们组成了一个复杂的系统，而许多企业却把供应链上各环节的企业关系，仅仅当成交易关系，而不是战略合作关系。有些制造企业进行采购时，把供货方完全当成竞争对手，在进行谈判时双方把焦点放在价格上，尽量使供货商做出最大的让利。实际上要想建立有效的管理就需要实现供应链上的企业之间共赢，只谈竞争而丧失合作基础，最终还是企业自身收到损失。

3.2应链管理水平偏低

目前供应链管理在我国制造业中应用的还不到位，其思想观念比较落后，企业片面强调下游的重要性，与供应链下游密切联系，而忽视了供应链上游材料供应商的重要性，不愿同上游的供应商建立长期合作的战略伙伴关系。没有同上游供应商保持稳定的合作关系，当原材料市场发生动荡供不应求时，企业的原材料采购成本会增加，同时企业需要增加库存量，库存费用也会增加，如果供货受到影响，就难以满足客户需求的变化，从而做出快速反应，这也必然给下游的销售和客户服务工作带来重大影响。

3.3供应链管理缺乏需求驱动

需求驱动型的供应链管理最明显的优势是因需定产，有效降低库存成本。这样的供应链建立后，对市场需求的变化可以及时应对，无论是对商品个性化的追求，还是产量的不确定性，都能快速反应满足市场需求，这是其真正的核心价值。我国的制造业一方面受到计划经济长期影响，注重生产忽视流通，另一方面供应链管理研究起步晚，对供应链管理中的终端客户缺乏重视，特别是没有根据消费者的需求来决定产量，所以我国制造业没有建立起需求型的供应链管理。

据有关调查发现，目前我国大部分企业急需准确掌握市场需求，还希望能与消费者沟通，了解消费者的消费动态，但最终许多企业把重心还是放在生产制造上，没有真正做到因需定产，造成产能过剩。实际上真正能够做到依据市场需求，确定年产量的企业少之又少，大多数企业在供应链管理上还是依据年初的预测计划模式，造成供应链缺少弹性。

3.4供应链管理在我国制造业中的发展对策

为了适应供应链管理的发展要求，企业必须从供应链的上游供应商开始，一环扣一环，紧密联系，直到实现最终的销售交易，按照供应链管理的特性真正变革企业各项流程，使得各节点的企业都具备自我适应的能力，都能有效处理信息流和物流。我们可以采取以下应对措施：

3.4.1提高企业的协同力

首先要在企业内部开展协作，对制造企业内部的部门之间，业务之间进行整合。通过建立跨部门、业务的客户团队进行企业内部协作，确保企业内部上下一心面对市场需求，该团队需要拥有企业内各方面的人才，包括市场营销、财务、采购、库管等专业人才。其次是开展供应链上各节点企业间的协作，通过信息技术创建一个企业间协作的平台，实现供应链的整合、信息共享，最终目标是实现动态的企业供应链联盟。我国制造业企业以往实施的供应链管理，主要运用的是包括仓储管理系统、电子采购系统等比较独立的专业系统，如果继续使用这些不同的软件系统来组合管理企业，必将增加企业的成本费用。这就需要对这些不同的专业系统通过信息技术进行整合，例如采用以ERP为核心，将供应链管理、物流管理两个模块集成的ERP软件。

3.4.2提高供应链管理水平

做好供应链管理必不可少的要注重物流管理，供应链中的物流管理就是企业以最小的成本和最大的适应性进行物流管理，因此需要有合理的采购计划，与供应商建立良好的战略合作关系，做好库管工作，提高物资的供应效率。除此以外，在供应链管理系统设计时，要将供应商、制造商、分销商等有机结合起来，使其成为密切相连的整体。这其中密不可分的就是生产系统的设计，供应链管理要求对产品制造过程，既要考虑到企业内部生产要素，又要考虑到产品的成本和服务。供应链管理将企业生产系统的设计范围扩大了，把生产系统运行的企业内部因素和供应链上的节点企业都联系在一起，所以供应链管理系统设计是整个企业运行系统中不可或缺的重要方面。

3.4.3提高对客户的需求预测水平

衡量供应链管理的最终价值，就在于是否满足终端用户需求，追求需求驱动的思维方式，不但对供应链上的制造商有重要作用，对供应链上的分销商也是意义重大。所以供应链要处理的关键问题，就是客户需求的了解和预测，那么要想提高需求预测水平，就必然要对分销渠道进行改革。

三星公司曾经为了提高自身在供应链上的灵活性，在全世界为其手机业务寻找地区级商，实现分销渠道的扁平化。同样企业通过电子商务进行网络销售，也是实现分销渠道改革的另一种方式。在我国比较典型的就是京东商城，该公司经过了几年的积累，建立了一个自己的用户数据库，这个数据库涵盖了强大的需求信息，通过对有关数据的挖掘分析，可以预测出未来一段时间，某类产品在某个区域内的销售量，这样京东商城就能依据预测将订单传给上游供货商，实现了对市场需求由被动性转化为主动性的演变。这对于企业来说可以大大降低库存，所以制造业企业可以将自己的信息系统与电子商务企业连接起来，通过电子商务企业提供的信息平台，真正做到以订单为主的生产模式。

4 结论

在当前竞争日益激烈的市场经济环境下，企业通过降低商品成本来提高市场竞争力的空间已经越来越小，这就需要制造业企业具备供应链管理的战略眼光，提高自身供应链管理水平，这样才能顺应市场不断变化的要求，在市场竞争中保持优势。

【参考文献】

第6篇：供应链销售计划范文

所谓供应链管理，伊文斯 (Evens)认为，是通过前馈的信息流和反馈的物流、信息流将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体的管理模式，它采用集成的管理思想和方法，视链上的各企业为一个不可分割的整体，使其共同分担采购、生产、销售的职能。围绕顾客需求设计和规划企业的经营战略是供应链管理的灵魂。

二、供应链中成本管理的特点

供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：

1.与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。

2.传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%，而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。

3.成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的 10.5%，于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。

4.成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策;战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价;作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。

5.管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统(CRM)、供应链管理系统(SCM)、全球采购系统(GPM)和电子商务系统(E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。

三、供应链中成本管理的主要环节

一个完整的供应链由三个环节组成——销售、生产和采购。其中销售最接近顾客需求而被视为第一环节，保证产品和服务在顾客需要时准时送达。全球第一大零售商沃尔玛由于掌握了订单运送技术，能在24小时将产品送达遍布北美的各个分店。第二个环节是生产，尽量降低产成品的加工成本。戴尔电脑公司的总库存只能维持6天，从而可以减少库存开支，保证更快的产品革新。最后是采购，降低原材料的采购成本，这有利于企业将获得的原材料转化成产品并以较低的成本销售。

1.制造和交易过程的成本在销售额中所占比例已经下降，销售成本却占了其中很大一部分。据调查，某家大公司在1978年至1987年间商品本身成本占销售额的比例下降了3个百分点，而销售和管理费用占销售额的比例却上升了31%。竞争环境的不断变化正在迫使厂商重新评价他们用来接触目标市场的渠道。销售渠道为产品及服务打入市场承担了许多重要职能。如下图所示，这些是公司供应链中不可分割的部分，或是在供应链系统中承担了一项独立的联系功能。

供应链中的销售渠道职能

在旧的分销渠道中，产品通过运输和仓储这些环节到达目标市场。但是今天的顾客要求尽可能便捷得到商品。生产者必须能够采购所需的原材料生产出顾客所需的产品并适时适地地送达顾客手中。这就意味着销售渠道必须接受较短的提前期，具备全球运输的能力，使产品选择具有较大的弹性。满足这些要求首先必须了解顾客并使公司怎样运作才能满足它们。顾客-产品图(如下图所示，这是一个简易立体坐标图)是明晰这些复杂关系的理想工具。它能够帮助辨别直接、间接顾客、产品和区域。

然后，组建一个供应链管理团队。团队应包括关键的直接顾客和间接顾客以及员工成员，因为顾客提供的反馈信息是无价的，它有助于提升产品价值降低成本，而员工是公司内部的顾客，满意的员工创造满意的顾客。供应链管理团队的基本工作就是分析订单数据，发现季节性和周期性趋势

、产品组合和订单数据，通过与客户间的电子交流系统及时了解订单和库存情况，增加数据的可靠性。

2.要做到生产与销售同步必须有这样一套生产系统——它能根据订单要求，在大批量与小批量及标准化与个性化间转换。大部分公司只根据预测而不是订单来生产。供应链管理根据订单制造，使用“销量会计 (Throughput Accounting)”，关注完成的订单而不是生产的产品数量。销量会计的主要指标有：①产销量指标，即在一定时间内已销售出去的产品与已生产的产品数量的比值;②平均产销绝对偏差指标。平均产销绝对偏差 =ε|(Pi-Si)|/n(n表示供应链节点企业的数量，Pi表示第i个节点企业在一定时间内生产产品的数量，Si表示第i个节点企业在一定时间内生产产品中销售出去的数量);③产需率指标，指在一定时间内，节点企业已生产产品的数量与其下游企业对该产品的需求量的比值。许多管理者认为增加设备和雇员就可保证公司按时完成客户订单。例如，为了完成顾客2000台冰箱的订单，管理者通常会维持4000台的库存。标准成本会计将库存视为资产，导致生产者不顾订单的数量盲目增加库存。而销量会计重视从接到订单到产品送达顾客手中的时间及按时完成订单的数目，这使生产具有很大的弹性。

3.建立与供应商的联系。传统的购买方式是为争取最低价格而设计的，与供应商的这种松散联系由于缺乏沟通和利益间的协调会导致成本的提高，而协作可以降低成本。与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴，这被称为“反向营销”。确立供应链身份的一个好办法就是专门为供应商举办会议。将供应商周期性地集合在一起，这主要有两个好处：一是让供应商意识到他们之间的竞争，帮助他们认识到对本企业的依赖关系;二是为自己的公司提供一个展示自我的平台，与供应商建立信誉和互相参与的关系。然后评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立关系。作为激励，应与供应商分享节省的成本。好的供应商将成为供应链团队的无价之宝。随着供应商的发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。

随着团队的发展壮大，企业的关键信息——预测数据、产品计划及设计信息都应该与供应商分享。通过供应链管理缩短来料提前期，降低采购成本和经营费用，使供应商也参与产品的设计、物料的接收和支付程序，从而最小化成本。许多企业采用了企业资源计划系统(ERP)来界定供应链组织，然而ERP系统只是管理供应链所必需的一个部分，并非灵丹妙药，然而，如果使用好会产生巨大的效益。

公司采用顾客驱动的供应链，关键是开发合理的业绩测量标准。测量标准必须适用于团队的所有成员，包括供应商和分销商。

四、我国企业实施供应链成本管理存在的问题

1.缺乏成本整体效益观念。长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。

2.标准成本会计限制着公司的业绩。公认会计原则 (GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。

3.成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。

第7篇：供应链销售计划范文

智慧的商务正在重新定义客户至上时代的价值链。它首先将客户置于企业运作的核心地位，这本身并不是一个新概念，但真正执行这一战略并非易事。它要求企业与整个价值链保持同步，交付始终如一且可预测的成果，并且需要与客户、合作伙伴形成更好的协作，提升信息的透明度。

商务周期的四个阶段

智慧的商务将影响商务周期的每个阶段：

采购：商品和服务的寻源、控制与采购。智慧的商务基于供应链中购买行为的变化而优化与供应商、合作伙伴的交互，并且重新考虑供应商的角色和关系，以创造新的、差异化的客户价值。然而，供应商库存信息的不透明会导致缺货、延期或提前交货、质量问题等。

营销：在所有客户交互渠道中开展有针对性和个性化的营销。智慧的商务采用客户洞察（对客户的深入了解，很大程度上来自于各种在线形式的对话）在多个接触点开展及时的个性化交流。然而，缺乏及时的预测信息或客户订单信息会导致额外的营销成本，并错过业务机会。

销售：通过各种渠道进行产品与服务销售和履约。智慧的商务实现了与客户及合作伙伴的交互，使他们能够在所有接触点中购物、交换信息并开展协作，并针对他们的偏好而优化渠道的接入模式，例如人工、数字、社交和移动模式。然而，无法及时获得准确的需求信号会导致缺货、剩余或作废库存、成本高企、利润损失以及客户满意度降低。

服务：在所有交互渠道中应客户的需要提供服务。智慧的商务在所有客户交互渠道中实现了完美的客户服务，通过预测客户的行为并采取措施而保持客户的忠诚度。然而，缺乏对不断变化的合作伙伴承诺的透视，可能导致客户服务水平降低、现金回收流程延长和利润率降低。

价值链能见度

在IBM最近的研究中，“能见度”(Visibility)被认为是当前供应链最艰巨的挑战之一。在企业努力提高全球运作敏捷性和响应能力的过程中，这是一个重要的关注点。能见度的业务价值包括更低的库存成本、快速获得可靠的数据、快速应对市场需求的变化，并且通过灵活的分析而作出战略性决策。

能见度的不同阶段

不同企业的供应链高管处于智慧的协同商务“能见度”培养的不同阶段。有些供应链高管仍在努力推动交易层面的数据交换，并打破企业内部职能部门之间的信息孤岛。在与价值链合作伙伴共享信息时，他们主要依赖电子数据交换，并在利用信息时采用标准化和数据管理方法。

有些供应链高管已经更进一步――开始追求整合。他们在企业内部各职能部门、事业部及整个价值链延伸的合作网络中，实现战略、计划、运营能力的可视性。他们与关键合作伙伴共同推进，在供应链计划与物流领域，通过整合提高供应链的能见度。他们纷纷实施业绩仪表板和计分卡，旨在更好地基于目标监测供应链表现，并且管理异常和业务中断事件。

部分“有远见者”更胜一筹，他们与供应链合作伙伴一起利用商业智能作出高效、快速的决策。他们利用商业智能和高级分析工具分析、监测和识别供应链环节中那些可能影响客户服务的变化，包括从优先级最高的事件到最小的交易。从实时销售情况或实际订单触发的预测调整，到供应商及承运商在途物流状态引起的生产计划调整，他们能全面了解并快速应对。

有远见的领导者正在努力实现供应链各方端到端的信息整合与同步，收集相关的数据以监控供应链活动和表现是否按计划执行。他们将对供应链的“感应与响应”上升到“预测与行动”。例如，来自商店货架的自动补货信号预测了潜在的缺货。由此触发供应链对库存余量、该产品及该客户相关联的业务规则的自动检查，生成自动交易并被传送到配送中心，并最终向产品供应商发出信息，由其相应地更新生产计划。这是一个不需要人为干预的过程。

为实现这一点，许多有远见的领导者采用了实时信息、 事件处理和高级分析技术。 广泛互联实现了供应链网络在计划和决策执行上的协同性。这些远见者通过对信息的汇总与细分进行趋势分析，实现业务规则的自动化，自动响应交易提示，并且根据绩效标准而提出行动建议。

最后，供应链高管们开始利用智能设备获取实时信息以主动监控产品和服务流。尽管这可能并不是供应链管理中最优先的任务，但这些基于设备而非人工的追踪和监控正在带来正面效益。在许多行业中，产品生命周期跟踪正在成为一个关注点。因此，由于能够显示产品的位置，以及产品运输使用的集装箱和运输方式，智能设备将被更广泛地应用。

能见度与供应链绩效

供应链能见度通过整合和同步需求、供应和物流，优化了供应链绩效。需求能见度聚焦于受需求驱动的补货和预测，数据来自多个客户来源，包括销售点和订购点，持续提供最新的实际需求信息。由此，最初通过销售与运作计划(S&OP)作出的需求预测得以更新。根据行业和企业的具体情况，企业可以利用业务规则自动作出主动的分配决策，例如，向分销渠道发送补货信号。另外，根据业务规则，需求经理可以发送信号，以重新评估渠道中的最佳库存。这可能包括事件管理信号，用于在价值链的适当接合点重新配送、重新分配或重新补充库存。

供应能见度旨在管理涉及多层供应链的信息流和决策的所有活动。典型的能见度包括供应商根据终端的客户合同承诺生产与排产计划。借助这些持续的、最新的信息，供应经理可以动态地平衡供需关系。在出现可能导致客户需求无法得到及时满足的严重供需失衡时（基于业务规则和容忍度），系统将向相关方面发送警示。通过供应商协作，这些供需失衡能及时地得到处理，而且纠正决策和措施将被整合到业务规则中，用于实现下一次的同步。

对于任何供应链来说，交互的核心是面向实体商店的物流活动以及在全球范围内的产品运输。物流能见度汇集了从企业物流计划到服务提供商状态追踪信息的大量交易信号。企业能根据客户服务等级要求评估物流的约束因素。根据业务规则与容忍度，系统将自动生成纠正措施（改变路线或者加急发货），或者发出警示，以作出人工决策，从而优化不间断的产品流，同时更有效地管理一些特殊的物流活动。

价值链能见度的真正“心脏”是绩效优化。关键绩效指标和绩效标准在多种媒介上得以展示，帮助企业对供应链的三个方面进行持续的检查与纠正。这三个方面包括客户需求变化、供应商执行计划的表现，当然也包括持续的物流活动。

管理复杂的供应链需要在企业内部职能部门之间和企业外部价值网络的各方之间共享及时且准确的信息。这首先需要从市场洞察和客户预测开始，并包括从服务提供商、渠道合作伙伴和供应商获得关于承诺、状态和计划执行情况的持续“信号”。有效的价值链能见度不仅仅是从技术角度将孤立点连接起来，更包括在分享信息和协作决策时的合作与信任。

第8篇：供应链销售计划范文

[关键词] B2B 供应链 电子商务

一、引言

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是一种集成的管理思想和方法，它把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售职能成为一个协调发展的有机体。随着电子商务的进一步发展，企业的商业竞争将会越来越激烈，不只是单独企业间的竞争，而将是包括电子商中整个供应链间的竞争。然而，我国许多企业的经营理念、交易方式等均没有与国际接轨，加快供应链管理已成企业的当务之急。因此，本文结合供应链管理，设计出一种基于B2B模式的电子商务系统框架（B2B-SCM）。

二、B2B-SCM框架

通过对电子商务供应链管理系统的研究，将电子商务供应链中各个环节集为一体，成为协调发展的一个整体，本文提出的B2B-SCM的框架图如图1所示。

该B2B-SCM系统是以制造商为中心的电子商务系统，系统的服务器和数据信息集中部署（通常考虑部署在制造商Intranet中），主要参与者包括制造商、供应商、销售商和物流商，通过访问该系统完成各自的业务功能，并实现相互间的协作活动。银行和认证中心(CA)等辅助参与者与本系统通过特定的网关、接口或协议实现交互和协作。整个系统的供应链流程如图2，其中：

销售商查询产品信息是指销售商通过网站查询或通过厂商的电子邮件获得厂商产品信息。

销售商提交订购信息是指销售商提供自己的订购信息，包括所需产品的名称、规格、数量等。

厂商确认是指厂商根据销售商订购信息进行谈价。

厂商与销售商协商签订合同是指厂商与销售商协商合同细节，并签订合同，该部分可能包括传统的手工合同。

自动/计划生成需求信息是指生产总调度根据市场需求或销售商的需求确定生产计划，采购部根据生产计划确定采购信息并通过网上，包括部件名称、规格、数量、交货时间及其它相关信息。

供应商查询需求信息是指供应商通过网站查询或通过厂商的电子邮件获得厂商采购信息。

供应商提交竞标信息是指供应商提供自己的竞标信息，包括所提供部件的名称、规格、数量、交货时间、交货方式及其它相关信息。

厂商评标是指厂商根据供应商竞标信息选择供应商。

厂商与供应商协商签订合同是指厂商与供应商协商合同细节，并签订合同，该部分可能包括传统的手工合同内容。

合同执行是指厂商与供应商均可通过电子商务系统查询并追踪合同的执行情况，包括发货情况、到货情况、付款情况、到款情况等。

三、主要子系统设计

根据供应链的流程，我们设计的子系统如下:

1.制造商子系统：主要完成与制造商相关的信息管理，如部件订单信息、物流信息维护、资金信息维护等

2.销售商子系统：主要完成与销售商相关的信息管理，如包括浏览制造商的产品、合同协商与维护等

3.供应商子系统：主要完成与供应商相关的信息管理，如浏览制造商的部件表、在线签订合同；合同追踪等。

四、系统技术实现

1.开发平台：

本系统基于J2EE平台利用工具Eclipse、JBOSS应用服务器、MySQL数据库进行系统开发与实现。

2.安全策略

笔者选用了高效、安全、易用、勿须额外付费的页面安全控制技术。该技术的核心是JAVA SERVLET和SESSION。对每一个JSP页面调用一个SERVLET来对用户身份进行验证。我们对企业员工进行等级权限划分，并且采用了基于角色访问控制机制进行授权，授权方式相当灵活。

五、实际应用

某汽车制造厂和其企业合作伙伴的电子商务系统中，采用了B2B-SCM框架和相应的技术进行了实现，并将这一电子商务系统运用于实践。实践证明，基于B2B-SCM框架的电子商务系统提高了企业的运行效率，取得了较为满意的效果。

六、结束语

本文首先分析了电子商务供应链管理的重要性，然后结合B2B和供应链管理提出了B2B-SCM框架。使用该系统架构实现了基于网络的供应链一体化，达到了高效率、便捷、直观的商务数据存取和管理，保持商务活动中相关企业之间高效率的交互能力，提高了企业的协作能力和企业的生产水平，同时降低了企业生产和风险。

参考文献:

[1]刘军董宝田:电子商务系统的分析与设计[M].北京:高等教育出版社

[2]毛海南许晶:电子商务环境下的供应链管理[J].JOURNAL OF COMMERCIAL COLLEGE,NO.4.2004

第9篇：供应链销售计划范文

关键词：供应链 时间价值 分析

供应链包括产品生产中的所有企业，包括原料的供应商、制造商、批发商、零售商，他们共同组成的一个链状结构即为供应链。供应链管理的关键即为减少从原材料阶段一直到产品完成再到交付给顾客的整个过程的时间。供应链从原材料到产品的转换、销售， 有些是增值过程， 有些是非价值增值过程。时间压缩就意味着尽可能减少供应链整个活动中的非价值增加过程。以下是笔者认为压缩供应链时间的策略分析。

一、与供应商深度合作，共同创造供应链中非价值增值的改进机会

细化材料采购办法，根据不同的材料制定不同的采购时间。以宝洁公司为例，宝洁公司的香波生产原材料分为了N类，香波原材的供应时间差距过大，分别从最短7天到最长105。通过分类，考虑原材料占总数与占资金的比重，根据实际情况制定策略，把订货价值只占总价值过少的原材料差别化处理，而重点考虑虽然提前期段但占总价值份额重的原材料。

与供应商分享生产与销售计划，共同管理原材料库存。制造商与供应商双方分享在原材料管理的信息与实际库存参数。将原材料按照价值的高低，用量的大小以及储存空间的大小进行细化分类，再按照原材料在生产中站的比例进行合理管理。比如对于那些价值低，用量大，占用空间小的原材料，他们在供应链中几乎不存在时间减少的机会，再根据他们在生产中站的比例，采取以供应商管理库存的方式。

对于占用空间大的原材料，需要完全消除无价值时间，否则会占用很大的安全库存，增加成本。通过与供应商合作，对原材料实行免检放行，改变储存时间与运输时间，减少延迟时间和检测时间，达到减少时间的目的。

二、优化企业内部生产领域

企业内部的时间压缩策略需要从企业生产的总体出发，统筹安排，运用运筹学原理，比如合理运用网络计划技术对某些能够简化的复杂关系进行优化。其一般化的方法为：1、合理分解，设定工序，把项目根据其内在联系进行合理分解，在这里需要指出的事，合理分解可以运用科学的分解方法，比如运用多元统计分析学中的因子分析、聚类分析、主成分分析方法，找到公共因子，最终编制网络计划基本单元。2、寻找紧前工序、紧后工序。3、按照工作设定的金额计算作业时间。4、按照工序先后顺序编制网络图，并计算时间，找到关键路线。

优化内部工序。比如宝洁公司宝洁公司将所有香波品种的瓶盖都统一为一种标准的瓶盖，通过统一瓶盖的整合，减少了车间的转产次数，提高了转产效率，减少了时间。

将计划时间细分化，细分将一天作为一个时间段来划分。比如一种生产循环周期最短为一周，最长为一个月，平均为半个月，考虑到生产循环周期，当市场需求出现波动时，企业无法快速做出反应，没有办法在一天或几天之内调整产量。在计划细分化之后，每天都会计划下一天的产量，将能够迅速对供应链做出调整，大大提高了供应链的机动性与灵活性，能够迎合市场与防范风险，同时优化了供应链。

深化企业内部部门之间的合作，减少交流障碍，减少部门之间摩擦，通过部门合作增加效率，减少时间。任然以宝洁公司为例，通过对现状分析，制造部门进行了如下的改进：香波生产部门和技术部门合作，制订了储缸分配计划来减少转产并减少生产批量，分别生产5种A类配方产品，制造车间每次生产12吨，即一个储缸的量。包装车间可以根据每笔订单需求量的大小，选择不同的批量大小包装产品。即使6—16号配方每天都在车间生产一遍，则转产的损失也只有5%，远远低于15%的上限。

减少转产时间，减少非计划停机时间同时提高人员技能。其中，提高人员技能可以使员工能够同时拥有数项技能，让员工的能力得到提高，提高员工技能虽然会花费时间，但员工技能提高之后将会跟大程度上的减少时间，员工可以在不同生产线上随意调动，员工可以兼任数项工作，员工可以提高工作效率，这些都能减少企业供应链时间。

供应链下游优化。通过上下游企业的反馈，不断寻找自身生产过程中压缩时间的机会，实现对于客户需求的快速反应，增加对供应链上竞争的反应速度