战略规划报告精选(九篇)

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第1篇：战略规划报告范文

关键词：战略；实施；管控

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）20-0035-02

1 战略管理现状与分析

1.1 战略规划制定

国内外先进企业都有专业清晰的战略制定流程，构建了完整的战略体系，充分发挥战略制定到落地的协调作用，战略规划与运营管理密切配合，通过战略实施，能够为跨职能的战略重点提供支持。但地市供电企业根据网省公司要求制定自身的中长期发展战略规划，战略规划管理要素还不够完备，战略规划管理机制有待完善，战略实施与运营管理联系不够紧密。

1.2 战略规划监控

国内外先进企业的战略规划都有具体细化的工作目标和行动计划，且依据战略规划实施要求制定年度生产经营计划、重大投资计划和年度预算，战略实施与生产经营计划和资金计划配置同步，能够通过信息化手段及时对战略实施情况进行跟踪监控。但地市供电企业的战略管理与经营计划、重要投资计划及预算管理衔接不紧密，还没有形成有效的战略规划实施过程监控机制，短板识别、管理分析的能力有待提升，战略规划关键指标监督战略执行力度有待加强。

1.3 战略规划评价

国内外先进企业的绩效评价都能充分体现战略导向性，能够根据战略目标进行层层细分，考核指标目标值基于过往历史基础和结合外部环境进行科学预测，设置科学合理，充分发挥过程监控的作用，每月、每季、半年对绩效情况进行跟踪监控。但地市供电企业考核内容的战略导向性不强，考核目标设定的科学性和合理性有待进一步加强，考核周期频次为一年一考核，缺乏组织绩效的过程监控机制，绩效支撑指标有待进一步挖掘和完善，考核目标调整流程有待进一步完善，考核的区分度体现不足。

1.4 其他方面

国内外先进企业建立了多维度的战略综合评价制度，战略指标的分解逻辑清晰，对业务提升有指导意义，战略指标分析能诊断问题。但地市供电企业的战略规划部分关键指标实用性低，统计口径不一致，对指标驱动因素和问题诊断有待加强，关键指标与业务指标的逻辑关系不清晰，无法有效支持分析

2 开展战略实施与管控的重要意义

实施战略管理是现代企业管理的基本要求，在企业的长远可持续发展中发挥着重要的作用。根据《财富》杂志的研究结果表明：全球70%业绩不佳的企业不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。因此，推动局开展战略实施与管控，建设战略闭环管理体系具有重大意义。

①开展战略实施与管控是落实网省公司“构建先进管理体系”和“逐步构建战略闭环管理体系”等重要工作部署的重要保证。通过引入先进的战略管理理念和现代化战略管理手段，研究建立符合实际、具有特色的先进战略管理体系，推进战略实施全过程管控，全面提升企业管理水平。

②省公司中长期发展战略印发后，亟需以创先作为载体深入实施发展战略，加快科学发展步伐，进一步完善科学发展机制。因此，实施战略管理、构建战略管理体系是确保发展战略有效落地实施的重要管理手段和内在需求。

③省公司中长期发展战略明确了发展目标、思路、重点和举措，在现有组织架构和管理分工上，战略实施、战略管控职能及制度尚未完全建立，管理机制仍不够完善，部分工作仍存在职能交叉以及跨部门协同不足等问题。建立科学、先进的战略实施与管控体系能够有效解决目前战略实施过程中的存在问题。

④实施战略管理是现代企业管理的基本要求，是企业运营发展过程的重要一环。三分战略、七分执行，战略执行比战略制定更重要。因此，推动公司战略管理体系的建设具有重大意义，为确保发展战略的有效实施和管控，未来的工作重点，应由战略制定逐步转向战略管理。

3 战略实施与管控体系设计

构建战略规划实施与管控体系具体由战略实施规划、年度发展目标、年度投资计划、年度绩效计划、年度发展报告、年度绩效评价六部分组成，包括战略构建、战略分解、战略执行、战略监控和战略驱动等环节，以实现战略实施全过程闭环管理。构建战略规划实施与管控体系包括以下工作内容。

3.1 战略实施规划

地市供电企业是发展战略执行的主体单位，在承接网省公司发展战略和各项职能战略基础上，组织制定发展战略实施规划，将战略目标和举措转化为地市供电企业具体行动计划。

3.2 年度发展目标

年度管理目标是年度工作的具体行动纲领，根据战略规划，将战略规划目标和重点举措进行分解提炼形成，分为年度指标目标和年度战略任务两部分。

3.3 年度投资计划

年度投资计划将年度管理指标和任务落实到电网规划、生产计划和预算中，综合平衡各专业计划的投入与产出，对战略实施资源进行优化配置。

3.4 年度绩效计划

年度绩效计划将中长期战略目标和综合计划分解为各个直属单位具体年度绩效合约，明确年度绩效指标和绩效任务，体现规划、计划、预算、考核与战略的衔接。

3.5 年度发展报告

在年度绩效计划的基础上，各单位对阶段性战略实施情况进行分析，编制年度发展报告，明确内部优势和劣势及存在的问题和短板，明确下一阶段解决措施，有效监控战略实施情况。

3.6 年度绩效评价

年度绩效评价是对战略实施结果进行考核和评价，实现业绩考核目标与战略规划目标的有机衔接，包括依据年度绩效计划和绩效合约实施绩效考核。

4 构建战略规划实施与管控体系的工作措施

①加强战略管控体系建设、推动管理体系整合优化。组织开展战略实施与管控体系的研究和实践，进一步明确闭环管理体系的责任主体和实施层级，形成战略规划、投资计划、绩效计划、发展报告、绩效评价的体系文件，编制推广战略闭环管理体系实施方案。

②加强战略规划研究、推动战略落地策划。在全面承接网省公司中长期发展战略的基础上，结合内外部环境分析及对标分析，制定局中长期战略实施规划，同时组织相关职能部门编制推进战略落地的专业工作方案。

③加强战略分解落实、推动管理取得实效。全面统筹开展投资计划编制工作，将战略规划目标和重点举措落实到中长期和年度的投资计划与全面预算中。组织相关单位开展战略专题计划选题和研究工作，并组织评审落实到年度行动计划，提高整体管理的效率和效益。

④加强战略监控评价、实现实施过程管控。有效整合现有指标分析报告，绩效分析报告，定期制定年度发展报告，全面及时监控战略规划执行情况，查找短板和存在问题，并将梳理提炼的措施建议纳入整改计划中，推动企业改进和提升管理的水平。

⑤加强考核评价，推动闭环管理。加强绩效考核的战略导向作用，构建体现战略目标及驱动因素的考核指标体系。开展全局整体绩效完成情况的监控、分析工作，提出改进方案，确保局整体绩效目标的实现。根据外部发展环境、内部资源和能力等因素的变化情况及战略执行结果，做好战略实施规划的滚动修订工作。

⑥加强体系优化力度、推动管理持续改进。着力推进年度绩效计划编制工作，优化绩效考核方式和方法，更加注重对战略实施规划的有效承接。加大各层级单位推广应用战略实施与管控闭环管理体系的力度，加强绩效管理，把年度绩效计划融入战略闭环管理体系。

5 结 语

地市供电企业构建战略规划实施与管控体系，应遵循“统一谋划、分步实施、持续改进”的推进原则，整合优化现有的管理资源，以战略规划、投资计划、绩效计划、发展目标、发展报告和绩效考核为核心环节，构建横向协同、纵向贯通、环环相扣的战略闭环管理体系，增强战略管理能力和持续改进能力，提升企业整体管理水平，推动企业实现科学发展。

参考文献：

第2篇：战略规划报告范文

关键词：大学发展战略规划编制；问题；建议

中图分类号：G647文献标志码：A文章编号：1002-0845（2012）12-0068-02

大学发展战略规划，是大学基于现实状态对未来一定时期的发展所进行的设想，是对大学发展的整体的、系统的设计[1]。大学发展战略规划的编制，则是指把这种设想以文本的形式呈现出来的行为和过程。谈到发展规划，人们首先想到的是规划编制的结果——它的文本形式，但对整个编制过程却较少关注，在这方面所进行的研究也是非常有限的。笔者试图对此做一探讨，以期进一步加深对规划编制过程的了解，从而推动大学发展战略规划编制工作再上新台阶。

一、战略规划编制的意义

第一，战略规划的编制，是将大学发展的战略思维转变为规划文本的过程，也是实现大学发展目标的关键环节。我们知道，战略和规划是两个既有区别又有联系的概念。战略是对大学发展的一种谋划，指明的是大学发展的路径；规划则是根据这种谋划，对发展过程中要解决的实际问题进行部署和安排，涉及战略目标的细化、战略重点的论证、资源的分配及保障措施的确定等，并最终以文本形式呈现出来。战略和规划组合在一起，构成了完善的发展战略规划，没有战略的规划只能是一般的日常工作计划，没有规划的战略往往会因为缺乏实施步骤而成为空中楼阁。

第二，战略规划的编制过程，是大学区分、界定实际问题和协调各种矛盾的过程[1]。现在的大学是一个融行政、学术于一体的复杂的社会组织，其战略目标的实现，要面对很多实际问题和矛盾。在一个有限的战略周期内，大学能够解决的问题是非常有限的。所以在对战略规划进行编制时，必须依据这些问题的性质对其加以区别对待，协调解决。如对于那些受大环境限制、大学自身无法解决的问题和不紧迫的问题，可以暂时搁置或在时机成熟时再来考虑，大学首先要应对的是发展中必须解决的且大学自身有能力解决的问题。大学中长期存在的各种矛盾和问题，如各部门的权限、重点学科的设置、某类资源的分配等，在不同阶段其对于战略实现的价值和意义也是不同的。这就要求大学在战略编制的过程中务必明确其各个发展时期的主要矛盾和次要矛盾，力争做到无差错，无遗漏，统筹兼顾，全面协调，为战略规划的操作执行打下良好的基础。

第三，战略规划的编制过程，应成为统一思想、凝聚人心、集思广益、凝聚智慧的过程。大学中存在着不同的群体，这些群体分布在各个部门、学院、年级和社团之中，不同群体成员由于在经历、职责、任务等方面存在一定的差异，对事物认识的角度和程度也是不一样的。所以在大学发展战略提出之初，往往很难得到所有组织成员的一致认同，这对于大学发展战略的实施是十分不利的。因此，在规划的编制过程中，规划人员会以多种方式进行宣讲动员，向各类群体成员解惑答疑、征询意见。上述这一系列活动可以使大学发展战略规划编制的思路和意图得到广泛的宣传，让人们有所了解，而且可以让每一个持不同看法的人都有机会说出自己的观点，充分尊重了所有成员发表自己见解的权利。

二、战略规划编制中存在的问题

1.对战略规划编制的认识不到位

在国外，制定大学发展战略规划通常是大学在组织生存环境发生变化时，为满足自身发展的需要而产生的一种自觉应对行为。但在国内，由于各方面的原因，长期以来高校存在一种普遍的看法，认为各种规划或计划都是为应对领导视察工作而炮制的“应景”之作，战略规划也不例外。我国最初制定大学发展战略规划这一要求，也是由行政管理部门领导提出来的，而非大学本身战略意识自我觉醒的结果。由此，很多大学把战略规划等同于一般规划或工作计划，认为没有必要去研究“战略规划”为何物，按以往惯例当做行政任务来完成就可以了。因而常见的规划编制工作，就是组织一些文字功底比较好的工作人员，按照领导的安排，凭借长期练就的闭门造车的功夫，“编撰”出文采飞扬的规划文本，而且满纸皆是领导的指示，很难被广大组织成员所认同。对于作为学校领导者的校长的意图，在学校发展战略规划编制过程中必须给予高度重视，但规划并不仅仅是领导个人的规划，不能只反映校长的办学思想，它还应当体现大学发展的整体要求，应是全体师生员工关于大学发展意愿的集中体现[3]。

2.编制程序不规范，编制过程缺乏理性

编制程序不规范的问题，是大学编制战略规划过程中常见的技术性问题。如有的大学在对发展环境进行分析时，由于对宏观环境的剖析不够深入，因而难以正确判断发展所面临的外部形势，不利于规避风险和把握机遇；由于对竞争对手的实力分析不够具体，无法明确与其他大学的真正差距所在，导致对自身发展情况和发展趋势认识的模糊[4]。大学发展战略规划编制普遍缺乏必要的理论和科学的方法，难以形成具有建设性的方案[5]，规划的作用难以发挥，价值难以体现，导致确定的战略规划目标无法实现，更遑论促进大学的发展了。

3.在价值取向上，只注重外延扩充和数量增长，忽视了内涵发展与质量提升

目前，国内很多大学在确定战略规划目标时，往往只重视数量的增加，强调发展上的“高大全”——层次高、规模大、学科全，对质量提升与内涵发展较少提及。因而在规划文本中，目之所及的皆是各种数据、指标和“质量”信息的影踪。这种“数字化”的编制取向把物质范畴的建设放到首位，把精神范畴的构筑放到了次要的位置上，体现的是现代大学办学中功利主义和实用主义的思想。这样，大学在发展中就会以外部形象工程为重，忽视了人的主体性发展。我们应重视大学的实体化建设，但这肯定不是大学发展的全部内容。现代大学发展观追求的是大学在规模、质量、结构、效益等方面的协调发展。如果规划的编制过程缺少这种和谐的大学发展观做指导，各部分内容不能依其性质和价值受到应有的重视，势必会阻碍高水平大学建设的进程。

三、对战略规划编制的建议

1.组建适合的编制团队

编制团队的组建一般有以下三种方式：一是大学自己组织团队，独立进行规划编制；二是聘请校外人员，委托专业团队编制规划；三是由本校人员和校外专业人员共同组成编制团队，合作完成[2]。我国大学发展战略规划的编制团队的组建大多采用的是第一种方式，也有少数学校完全“外包”给专业团队，但近年来越来越多的学校认为最佳的方式是第三种。因为如果由大学自己组建编制团队，则成员都来自本校各职能部门或院系，作为本校工作人员，虽然他们对学校组织的内部情况比较熟悉，对领导层的态度和意图也比较清晰，对自己的“家底”了解的更透彻，能更好地协调各群体间的利益诉求和各种矛盾冲突，但由于受人员来源范围所限，团队成员的专业化程度可能不会很高，编制技术和水平有限，而且因为都是“自己人”，难免会受到各种矛盾关系的制约，因而规划编制的质量会受到一定的影响。如果把规划编制完全交给校外专业团队来做，有利的一面是这些专业人员具有较深厚的战略规划理论基础知识和专业的规划编制技术，因而在规划编制的科学性上会有一定的保障，而且因为他们是来自校外的“局外人”，不隶属于学校的任何一个部门，与各方面都不存在利益冲突，能够超越部门利益，从全局出发权衡利弊，站在整体发展的高度思考大学的未来发展问题。但是，专业团队同样也存在不足之处，那就是他们在有限的时间内，难以深刻透彻地了解大学的发展历史和现状，难以全面认识大学内部的各种学术传统，结果可能会出现专业水准很高的规划文本难以实施的情况。而由第三种方式组建的团队，其包括了校内、校外两方面的人员，它有助于优势互补——既能保证深入了解校情，又有充足的专业力量；既保证了规划编制的专业性，又减少了其中的干扰因素。

2.遵循必要的程序和专业的规范要求

首先是对规划编制人员进行培训。规划的编制涉及方方面面的工作，需要同各个部门、学院与各类群体联系、沟通，所以在规划编制团队中，既要有具备理论基础和编制技术的专业人员，也要有协调能力较强的保障人员。但无论是不是专业人员，也不管成员之前是否从事过编制工作，当团队承担了一个新的战略规划编制任务时，所有成员就都有了一个新的角色，因而需要对其进行必要的培训，使其做好充分的心理和技术上的准备，以便能尽快进入工作状态。

其次是采集信息，开展调查研究。规划编制需要搜集各种信息、资料，包括学校的发展历史、档案资料、现在的物理信息以及学校的外部环境等多方面的内容。在获得足够的信息、资料的基础上，规划人员需要运用专业技术对各种信息、数据进行处理，并根据相关理论对结果进行分析。之后要写出校情研究报告，对大学发展具备的条件、面临的形势、未来的发展趋势等从专业的角度进行说明。

第三是起草规划大纲，形成规划文本。规划人员应在“校情研究”的基础上，与学校管理层进行深入的沟通，根据既定的战略目标起草规划大纲，对大学的发展提出初步的设想及实施方案，并呈报学校决策层及各部门征求意见。然后再根据修改后的规划大纲，着手对规划文本进行起草，对其中的各项事宜做出进一步的部署。

3.规划的编制要注重全员参与

前面已谈到，规划的编制必须要重视学校领导层的办学思路和意图，因为他们是组织的管理者，整个战略规划的制定和实施都离不开他们的领导和推动。但是大学作为一个社会组织，不是某个领导的，也不是一部分人或少数人的，而是所有组织成员的。因此，除了要重视领导层的意志外，规划的编制还要考虑全体师生员工的意愿。只有让全体成员参与进来， 将领导层的意志与他们的愿望结合起来， 才能使大学发展战略规划既有认识高度，又有群众基础，才能得到广大组织成员的认同和支持。在编制规划的过程中，要尽量让学校全体师生员工都能参与其中，通过访谈、座谈会、汇报会、报告会等多种途径，让所有成员对正在制订的学校发展战略规划都能有所了解，让大家一起思考，为学校的发展建言献策。尤其要重视来自学生的信息，应多倾听他们的意见，让他们站在自己的角度发表观点，对学校发展提出看法，表达他们的期望，这些意见对于学校改革与发展极具启发作用。

4.规划的编制要与规划实施结合起来

为了确保战略规划能最大限度的发挥作用，大学通常会配备专门的工作人员， 运用专业的方法来推进规划实施工作的开展，但这需要两方面的前提条件。一是规划要具有可操作性。因为规划的执行者多数都是普通工作人员，而不是专业规划人员，所以规划文本的编制不但要具有规范性和科学性，还要力求语句简洁明了，内容清晰易懂，不用深奥的专业术语，问题的分析要深入浅出。只有这样，才能避免对规划文本的误读。二是要有较好的群众基础，这同样需要在规划编制过程中去构筑。如在采集信息时，规划人员要与各类群体甚至个人的沟通，这一过程可以让群体成员认识到自己的工作与学校的战略发展是紧密相联的，自身的工作价值与学校的未来是密切相关的，这种责任意识非常有利于规划编制工作的开展。

参考文献：

[1]别敦荣. 论大学发展战略规划[J]. 教育研究，2010（8）.

[2]别敦荣. 大学发展战略规划的制订与实施——青岛大学案例 研究[J]. 高等工程教育研究，2010（1）.

[3]叶世满，冒澄. 研究型大学发展规划制订过程中的中观环境分析[J].中国高教研究，2010（3）.

第3篇：战略规划报告范文

谁能率先进行战略转型，谁就能在残酷的“丛林法则”中稳操胜券。联想集团日前公布最新的2012/13财年Q4暨全年业绩报告显示，联想集团全年营业额高达340亿美元，同比增长15%；净利润创历史新高达6.35亿美元，同比提升34%，市场份额再次刷新历史纪录。

而这一漂亮的成绩显然要得益于联想对PC+业务的率先布局。联想集团副总裁、首席战略官（CSO）周庆彤在接受本刊记者采访时称，在联想集团PC+业务的影响下，联想集团的智能手机、平板电脑等业务的销量再攀新高，并开始成为公司新的利润增长点。

当然，战略先行的背后，财务的支撑也至为重要。日前，周庆彤在出席由CIMA举办的财务战略系列研讨会时指出，在企业中，财务规划是战略执行过程中的重要桥梁，对执行战略规划发挥着重要的作用。所以，财务规划一定要与战略规划相匹配。“但目前PC行业的利润率水平较低，而财务就需要具备很强的规划能力和控制能力，才能助力企业实现目标。”他称。

事实上，作为联想集团首席战略官，周庆彤之前早已在联想集团做了8年的财务工作。而如今，站在首席战略官的位置上，他能够更好地从战略与财务的双重维度，来考量企业财务规划如何与战略规划相匹配的问题。

随战略而变

“企业的战略不是一成不变的，所以财务规划也要随之而变。在一般情况下，业务人员大多会抱怨称，公司的战略既已制定，但财务部门给予业务部门的目标和投资却依然没有变化。因此，他们认为，财务根本就没有规划。”周庆彤说，“但实际上，财务目标的制定与企业的战略实现却有着非常紧密的关系。”

对此，周庆彤认为，目前各家企业所处的位置、不同的业务发展以及市场演进所带来的新需求等多重因素，正在挑战着他们的战略。所以一方面，企业战略在不断延续以及不断演进的同时，财务规划也要对此进行有效匹配。而对这一过程的实现，企业需要做好以下几方面的事情：

首先，财务规划要与战略规划按照协同的时间表同步进行。“企业不能在做战略的时候只做战略，在做财务预算的时候只做财务，将二者分割开来是不可以的。他们一定要在协调一致的情况之下同步进行，并且要配备一个输入和反馈的机制，进行协调。”周庆彤称。

其次，在企业的战略制定过程当中，最重要的是在设定目标时，财务目标的设定也一定要与战略目标相匹配。

第三，在保证成熟业务有效运营的同时，企业也要积极开拓新兴业务。对新兴业务也要有不同的考量方式，以保证新兴业务能够受到足够的重视，同时也要给予相关人员足够的激励。“毕竟新兴业务的开拓比较难以成功。”

第四，在不同业务上建立不同的商业模式。“财务规划与战略规划如何匹配，也能反映出企业商业模式的不同，即不同的业务要有不同的商业模式和财务模型，企业不能把以往的业务模式的经验强加在新的业务上面。”周庆彤说。

目前，联想集团根据战略的演变，正在推行着行之有效的财务规划与战略规划的匹配工作。联想集团的战略规划被称做公司级战略规划，之下为业务级战略规划。财务规划则与战略规划相匹配。公司级与业务级规划会有一个自下而上和自上而下的循环，但主要以自上而下循环为主。“自上而下的循环在关注行业的发展趋势方面发挥着重要的作用。”周庆彤说。

其中，第一部分主要是围绕战略规划展开。“在此，我们可以发现去年业务做得怎样、哪块做得好、哪块做得不好。同时在确定整个行业发展趋势的情况下，可以设定出最关键的优先级。”

第二部分的工作涉及愿景、商业洞察、业务负责人等。期间部分业务的核心人员也会参与进来，共同对第三阶段的最高的目标进行设定，包括市场份额、财务目标、部分更高期望的KPI值等。

而具体的业务规划则包括产品组合、客户细分，围绕消费产品制定“4P ”计划，再把所有目标都具体数量化，制定出详细的目标。

最后是协调过程。“在制定规划的过程中，各个业务集团都会基于公司中的战略规划进行各自的业务规划及职能规划，协调过程能够使各个目标在相互之间发挥支持作用。”周庆彤说，“这就需要财务团队与战略团队进行充分沟通，比如对每个时间段做什么工作、相互之间有什么需求，都要很清楚等等。”

财务匹配关键

联想集团整体的业务战略被称作为“保护”和“进攻”（Protect and Attack），在过去几年基本上围绕PC业务，保住既有的市场份额（以中国市场和全球大客户市场为主），同时开拓新兴市场份额（除中国市场以外），以交易型业务模式为主（主要是针对消费）。

在联想集团财务部，财务人员会针对不同的业务，将所有的业务分成“保守”和“进攻”两类，并将“保守”类和“进攻”类各自区别对待。这样，财务部门就可以据此设立不同的目标，以发挥财务对各个业务战略的导向要求。

对此，周庆彤称，财务规划在与战略规划相匹配的过程中，最关键的就是把财务的重要性表现出来。“财务首先要将整个公司的所有业务定位清楚，这样企业的各项业务发展，就能够符合公司的整体目标。”他说。

比如在PC市场下滑较快的2013年，联想集团的财务部门就及时发现了市场状况变化的关系，并做出了战略调整，将所有的PC业务安排进入“保护”阶段，这样一来可以保证PC业务的利润，同时也可以缩减费用，将PC业务中所节省的资金投入到PC+业务中去，比如对智能手机业务的投入等。

“PC业务里有两种分别，一种叫做利润池，另一种叫做盈利增长。利润池是现金牛，客户市场包括政府部门、企业等，其首要任务是保证一定利润的贡献。”周庆彤说，“但如果市场状况不好，我们就要做出财务规划，以保证在整个收入没有增长甚至下降的情况下，完成利润增长的硬指标。”

而联想集团的“进攻”策略则主要集中在PC+业务上。2012年，联想集团董事长兼CEO杨元庆就宣布PC产业进入“PC+时代”，联想将推出覆盖智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视四大品类的终端产品，通过与乐云服务的融合，实现从“传统PC领域领先厂商”到“PC+领域领先厂商”的过渡。

第4篇：战略规划报告范文

：为了规范战略发展部工作，清晰界定部门工作职责，根据集团公司机构设置方案及相关基本管理制度，更好地发挥部门前瞻性规划作用，特制定本制度。

第二章

一、战略管理部基本职责

（一）、战略发展部部门职责部门名称：战略发展部部门编制：共－6人直属集团总部：岗位设置：部长1人、副部长人、战略管理主管人、战略规划与管理人、品牌管理人。部门职能：负责集团公司战略与管理创新的研究与实施，集团公司年度经营计划的制定与监督，辅助投资决策，管理集团公司无形资产与品牌

（二）、基本职责

1、负责制订公司中长期发展战略、发展战略、经营战略，提出集团公司中长期发展规划、产业布局和资源整合、配置的意见；

2、负责制订公司战略规划流程，主持公司年度经营计划的制订，协助各子公司、事业部制定战略规划和年度经营计划；

3、把握国家宏观经济政策，进行旅游和相关产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对集团公司造成的影响，发现主要发展机会与风险；

4、分析公司的经营现状以及各业务单位在行业内的地位，对公司已进入和将要进入的区域细分市场做出市场状况的分析；根据市场变化与项目经济效益情况进行科学分析，提出存在的优势和劣势，扬长避短，进一步改进经营现状。

5、收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高核心竞争力、加快技术创新提供建设性意见；

6、根据战略规划的要求，组织和策划与国内外合作者的战略合作；

7、管理和维护公司的技术专利、知识产权等无形资产，对公司品牌进行统一协调管理；

8、负责对集团的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档。信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和资料。战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度；

9、研究国家和地方政府的产业政策，发展规划，提出公司发展总体思路；

10、指导和参与公司各部门发展战略的制订，围绕与根据公司不同阶段的战略构想，通过市场调研与论证，指导和参与公司各部门发展战略举措的研究制订，并制定相应的落实计划要点，分步稳妥实施。

11、负责组织集团相关规划的编制、审核和上报批复工作；组织制定公司相关项目的规划设计、申报立项、建设实施、竣工验收和项目后续跟踪评审工作，建立项目数据库。负责基本建设开发项目的项目建议书、可行性研究报告的审议，对大型基建投资项目组织专家论证，提供比较方案供领导决策。

12、负责专业性管理；

13、直属上级交办的其他工作。

二、部门工作审批流程

（一）、研究管理指导流程

1、由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团业务战略规划提供支持和为业务发展寻找机会

2、研究的范围包括：与业务相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究

（二）、研究管理指导流程

1、服务于战略投资的机会判断性行业与项目研究程序

2、课题提出与来源：执委会指派，有关部门提出，部门自己提出

3、计划与审批：执委会指派和有关部门提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制《研究计划书》，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准

4、组织实施：对简单行业项目的研究与评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合其它部门、外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报告

5、报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会相关部门；由项目组承担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU

（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究

（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究

（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档

（三）、服务于战略投资的行业进入研究程序

1、课题提出与来源：执委会指派，有关部门提出，部门自己提出

2、计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制《研究计划书》报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制《战略评估研究计划书》报部门总经理审批

3、组织实施：对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查

4、报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：

（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与SBU对接

（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究

（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案

对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：

（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及业务对接

（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档

三、战略管理部会议制度

（一）、战略管理部的内部会议制度

1、战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议

2、内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档

3、战略管理部成员根据工作需要，可以提请总经理召开某项专题紧急会议

（二）、战略管理部的对外会议制度

1、战略管理部负责的集团重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织集团有关人员听取项目调研汇报和论证。

2、每年一次由执委会召集，战略管理部组织的集团业务战略规划研讨会，如在德隆总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。

第5篇：战略规划报告范文

关键词图书馆治理规划

随着我国正式成为世界贸易组织成员国,图书馆界面临一个向国际惯例靠拢,按规则办事的题目。中国图书馆行业在新世纪的发展同样要留意在治理上的国际“接轨”,不仅我们目前的治理离国际先进水平还有很大差距,而且“进世”以后,中国的社会组织结构会有调整,图书馆行业面临更大的治理挑战。就以数字化为例,图书馆实施数字化的过程,必然伴随着一个重大的治理创新,实践经验表明,图书馆数字化顺利实施的主要障碍不是技术落后而是治理的落后。要成功地施行重大治理改革创新,需要我们更深刻、更系统地理解一些更加基础的治理知识和国际经验。

1规划及其在治理中的地位

治理是个普遍适用于包括企业和非盈利机构在内各种组织的概念。实际上“治理”一词可能在不同的场合运用。在最高层可能指向治理层面,即组织的基本利益构架:如合伙制、公司制,非营利(部分或组织),机构内从属性质或是慈善机构等;在日常生活中“治理”更多的是指具体执行层面上的规章、项目治理和薪酬制度等。但是这还不够,在国外,“治理”概念还要指向组织的宏观层面,有时被称为经营治理,这里的经营主要是指规划、营销、机构设置、流程设计等。而我们现在最缺乏的是对经营层面上的知识和熟悉。

根据组织行为学和治理的实践,规划是治理者的首要任务。它包括确定目标、建立战略、制订计划以协调各项活动。尽管存在多达几十种治理工具,贝恩咨询公司对全球企业组织的调查发现,在1999年用得最多的还是战略规划(76%),使命和愿景描述(70%)和目标(69%)这三种。通过制订规划,治理层在变化的环境中更好地熟悉自己在社会上的地位和使命,聚焦于具体的奋斗目标,确定通过计划、项目来实现这些目标。这是任何组织进行规划的目的,图书馆也不例外。近年来战略规划的一个趋势就是从企业、私营部分向公共部分和非营利部分发展。规划研究专家以为:营利或非营利组织在规划的目标重点上当然有区别,但是就规划的结构而言,没有很大差别,倒是组织的规模大小影响更大,因此治理学的一般规划方法也应适用于图书馆。

在这里主要探讨图书馆经营治理中规划的应用。什么是图书馆规划?图书馆作为一个组织,其规划与一般组织并没有什么大的区别。它说明了组织的位置在哪里,想要做什么,以及如何往做到这样一些非常基本的题目。美国《罗德岛公共图书馆治理委员会手册》为图书馆规划作了如下说明:规划是为图书馆服务的未来所作的精心的、优先的预备方式。基于对社区的了解、社区的期看和资源,以及对社区未来需求的公道预期所做出的长期规划将能够使图书馆理事会和治理职员更好地履行提供有效和积极的图书馆服务的责任。因此可以说规划是图书馆为了面向未来,应付挑战的最重要的治理工具。

2图书馆规划的结构和要素

图书馆规划并没有固定的结构和要素。但是在同一系统、同一地区,国际图书馆界的治理当局往往会有一定的要求。这里先举几个例子。

1997年9月发表的《马塞诸瑟州1998-2002年图书馆服务与技术法》,它规定图书馆必须制订3—5年的长期规划,其最低限度必须包括:使命的描述、需求的描述、规划目标和具体目的、为实现目标和目的行动计划(至少是第一年的),其中需说明达到目的所需的活动,及其时间框架和其它可以衡量的指标、关于规划方法的简单叙述、治理委员会的批准,最后,每年10月要根据规划对下一年度作出更新。

威斯康星州公共事物指导部根据1998年7月生效的该州图书馆法修订版,提供了郡图书馆规划样本,其结构如下:

1)使命描述;2)背景;3)目前图书馆对本郡居民所提供的服务;4)当前图书馆对本郡居民提供服务的资金来源;5)规划目标和具体目的,假如你想省略目的,也可以是“目标和行动”:6)实施(这部分必须包括规划期内为实现目标所必须的所有行动);7)未来工作,包括规划的评估和更新;8)附件。

2001年3月19日完成年度更新的罗德岛州图书馆5年规划,其主要框架很有典型性。这份44页的报告首先进行环境扫描,以分析图书馆的需求,然后用一页来叙述图书馆的愿景,用5行文字提出图书馆的使命,接着是一个规划过程的叙述。规划的主体是方向、优先关注和项目,其中用表格详尽描述了各个具体计划及其预算。规划的最后具体提出了评价的要求和具体计划。

英国爱丁堡大学图书馆的四年规划题为《图书馆战略1999—2002》。该报告在格式上和美国图书馆界不完全一样,在引言部分包含了一段图书馆使命描述,接着是战略愿景,第三部分提出资金来源、服务、职员等8个方面的战略方向,并加以具体叙述,具体的指标列在附录里。

从这几个例子可以看出,图书馆的规划固然不完全一样,但明显地具有一些共性。大多数战略规划都包含使命和愿景描述,这是规划极其重要环节,而经常又被忽视,需要做一点说明。

使命描述是关于组织为什么存在基本理由的扼要说明,指出其主要服务功能和这些功能所针对的用户群完全认同。不少著名的公司都有简洁而广为人知的使命表述,例如沃尔玛公司称其使命为“让老百姓有机会买有钱人买的东西”,3M公司则是“用创新的方法解决不能解决的题目”等。从很多实例来看图书馆规划的使命描述没有固定的格式,从一句话到多段文字都有。例如芝加哥公共图书馆的使命描述为:“我们欢迎并支持所有人民享受阅读,寻求终身学习;我们一起努力工作通过图书、服务项目和其他资源公平地提供信息、思想和知识;我们相信自由地阅读、学习和发现”。

愿景描述是关于组织发展未来所期看远景的描述。在战略研究中经常进行情景描述,那是一种对于“假如这样,未来就会那样”的猜测,猜测的结果会是多种不同的情景,愿景是其中我们所希看的一种情景。

规划目标和具体目的规划目标是希看达到的终极结果,与愿景联系,通常无法测度,它一般在长期规划期间不会改变,甚至不一定能够完成实现;而具体目的是为达到终极结果所进行的具体的、近期的结果,它包括谁来做、如何做,什么条件和时间框架等。目的是可测度的,在规划期内可能改变。

3战略规划的研究和制订

战略规划作为规划的一种,更加注重长期性和远见性。据了解,国际图书馆界自1990年开始重视战略规划。当图书馆新开张或上一个全新项目时,当外部环境发生重大变化时,或当图书馆的治理结构发生重要变化时,都必须进行战略性的规划。由于战略规划是一种应对重大变化的规视理解变化这个环节,往往需要重新描述组织的使命和愿景,在很多情况下,正式规划前要进行战略的研究,会产生单独的报告。例如上世纪9

3战略规划的研究和制订0年代中期,国际图书馆界发起了“图书馆2000年”战略研究完成了很多有价值的报告,例如新加坡的《图书馆2000年报告》。近年来图书馆数字化的发展也促使图书馆界重新进行战略研究,例如美国国家研究理事会为国会图书馆所作的战略研究“国会图书馆的数字化战略”。

为深刻熟悉变化中的组织发展环境,一般还要利用一些特殊工具,常用的有环境监测、竞争分析、SWOT分析和猜测等。它们主要是帮助治理者更好地理解所处的环境和地位,以便正确地制订战略。这些工具和方法都有大量专著和论文先容,在此不再赘述。

4国际图书馆界规划实践对我们的启示

规划对中国图书馆界来说并不陌生。我们曾经处在计划经济时代,制订计划是政府的常规工作之一。改革开放以来,根据文化部的要求,也为图书馆事业的发展制订过各种计划和规划。近年来图书馆界为了自身的需要也开始制订战略规划。图书馆进行规划往往是为了数字化建设或新馆建设,还没有普遍成为发展的必要手段。但从公然发表的少数规划全文来看,有的在结构上已经接近国外的样式。

但是中外图书馆规划是有一些区别的。有些差别与不同国情有关,不存在好坏题目。一位欧洲的图书馆资深馆员以为,规划方面,美国比较注重样式的同一,而欧洲则不太留意形式,因此图书馆规划不存在必须模仿的样版。但是研究、学习和鉴戒国外图书馆的规划还是有重要价值的。由于缺乏现代化治理知识,我国图书馆界目前还没有充分熟悉到市场经济下现代治理的理论和方法同样适用于公益性的图书馆,一般对规划的意义熟悉不足,即使制订了规划,也如同写一个平常的工作总结加明年打算,一般事先不做研究,也未必将其作为图书馆发展和治理的轴心;而在理论基础、方法和工具方面,差距则更大。初步来看,国外图书馆规划有以下一些特点是国内所缺乏的,值得我们重视和鉴戒:

(1)重视规划的法律依据。几乎所有美国各舆图书馆规划都有其法律依据的说明,有的在首页或某个部分突出这个法律的标记。有的地方甚至在程序上要求依法行事,美国马省公共图书馆图书馆服务与技术法就规定图书馆规划制订必须依照小型图书馆规划程序(SLPP)或公共图书馆法。这表明规划的制订不是图书馆愿意不愿意的事情,而是社会的强制性要求。

(2)重视过程甚于重视结果。国外图书馆相当重视规划程序,很多规划文本包含了程序的说明,完整的规划几乎都具体列出各个层面的参与者,即编制、评论和审核批准的小组或委员会成员名单,有的还把讨论的具体记录作为规划的附件。正如规划专家所言,“规划的最大益处不是其产生的一套文件,而是过程本身”。为规划而进行的环境和资源分析能够使规划者更好地熟悉图书馆发展的内外条件及其变化;形成正确的目标和项目也必然是领导层和职工上下同一思想,形成共叫的过程。这个过程循序进行得顺利,将大大有利于规划的执行。在这里规划本身文字的完美或口号的雕琢已经是不重要了。

(3)业外人士参与规划。个别国外图书馆聘用外部咨询专家进行规划,更多的采用有外部人士参与规划小组的方法;而参加规划的讨论、审核和批准的尽大多数并非图书馆员。尤其是规划前期的战略研究,一般都是由外部专家进行。美国《国会图书馆的数字化战略》编写委员会16位成员中,仅三人是图书馆员(其中没有国会图书馆职员),其余是来自大学文理科,计算机、信息服务和出版等公司的专家。新加坡《图书馆2000年》报告的作者“图书馆2000评论委员会”由国家计算机治理局职员担任正副主席,22名成员中仅一人为国家图书馆行政负责人,另外一位是国立大学图书馆前馆长,其余均来自企业、政府和其他机构。

(4)重视规划执行的评价和更新。制订规划是为了执行。国外图书馆规划中的项目一般都有考核指标,规划中往往也规定评价的程序。有些还在规划中事先指定了评价组的成员,以便让他们在执行的全程进行监视。不少图书馆规划的法律或文件明确指出更新要求和周期,例如前面提到的《马塞诸瑟州1998—2002年图书馆服务与技术法》要求在每个财政年度的转换期10月份进行一次规划更新。这些要求反过来迫使规划在目标和项目上要十分具体,有很强的可操纵性。

第6篇：战略规划报告范文

关键词：全面预算 战略管理 战略绩效管理 战略地图

一、战略绩效管理和全面预算管理的应用和结合

如图1所示，从战略规划制订到最终战略执行一般需要完成以下步骤：首先进行战略规划制订，然后分解为年度运营计划，再将运营计划数据化形成基于业务计划的全面预算，为强化预算的执行需要进行分析和向管理层提交管理报告，最后财务分析成果成为绩效评价的依据，并最终反馈到战略修订中，从而形成战略的闭环管理。

在战略管理闭环中，有两个步骤非常关键，常常会导致战略无法有效落地。一是将宏观的战略规划分解为阶段性的运营计划，此步骤可以用战略绩效管理方法完成；二是将各项业务运营计划转化为可量化、可衡量的数据系统，通常以全面预算管理体系实现。

战略绩效管理可以用战略地图的方式将战略关键因素、逻辑结构和实施路径标识清楚，是将战略规划进行分解的有效工具。战略地图是以财务、客户、内部运营、组织等四个层面为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。运用战略地图可以清晰地界定不同维度的战略关键控制点，以简洁明了的描述，确保上下对战略的理解和期望逐步趋于高度一致，这样保证了战略分解前后目标和行动的一致性。

如图2，某公司战略规划明确定位为行业内全球领先的产业运营商，达成这个战略目标的标志是销量、利润和市场占有率等行业关键指标。这三个关键指标的内在核心驱动因素是建立稳定而有价值的客户群。而建立目标客户群需要从供应商和客户市场、运营体系及组织发展三个方面进行系统提升和管理。因此，战略地图可以非常清晰地反映出实现战略目标的内在逻辑和关键战略控制指标。

在长期的战略规划分解为客户市场、运营体系及组织发展等三个方面的具有可操作性的管理目标后，接下来可以通过绩效管理对各项指标进行细化，落实成每年可以执行的业务和运营计划，并对其进行过程管理，最终实现对战略目标的有效分解和跟踪。

在厘清了关键的运营事项和年度经营计划后，需要将其通过财务语言演化为数据，进行全面的资源配置、平衡，并且细化为可以衡量、执行和考核的指标，全面预算管理体系是将运营计划量化分解最有效的管理工具。

很多公司的全面预算由财务部门主导制定，往往从销售计划开始，关注各项经营量化指标，最终形成的全面预算体系侧重于财务指标，聚焦于当期经营成果的短期指标，忽略了战略层面的长期目标，造成战略实施的脱节。为了提升战略执行的有效性，需要将战略绩效管理和全面预算管理两个重要的环节进行有效结合，形成战略实施的管理闭环。前文已述，通过战略地图将实现战略的核心因素从四个层面进行了梳理和分解，这些关键因素和控制点必须要作为全面预算的重要目标，这样的预算体系才能完整体现公司长期目标和战略意图。建立在战略地图基础之上的全面预算体系难点在于有些指标较难直接量化，如图2中的组织发展指标、运营体系指标。因此，可以将全面预算指标分为财务类、非财务类，将两类KPI指标从预算目标设定、编制、执行、分析评价、考核等流程环节进行统一考虑，通过量化非财务费类指标占用资源建立两类指标之间的关联。如人力资源建设目标属于非财务类重要指标，相对应的财务类指标是培训费、猎头费等，对非财务类指标需要分解为阶段性工作任务和阶段性资源占用，明确评价和考核标准，从而平衡财务类和非财务类指标、长短期的关系，实现通过全面预算将战略实施落地的管理目标。

二、战略控制和财务控制的应用和结合

战略规划通过战略地图分解为可执行的关键控制事项，接下来的主要工作就是使这些关键事项严格得到执行，这个过程我们称为战略控制。在制定了全面预算后也面临如何有效执行的课题，称之为财务控制。只有发挥战略控制和财务控制的作用并结合使用，公司战略规划才可能得到最终有效执行。

战略地图可继续细化成管理透视表，业务管理层对管理透视表形成日/周/月的监测，关注执行过程的偏差，并及时形成或调整行动计划。

如图3所示，战略地图分解到具体指标时很可能和全面预算中某些预算指标相同，事实上，正是这些预算指标将战略控制体系和财务控制体系有机地联系和结合到了一起。财务核算和日常跟踪需要解释现实和预算的差异，更为重要的是财务分析不能就数说数，必须和战略绩效配合将数据背后的原因找出来，厘清数据和绩效行动逻辑关系，财务部门和战略绩效部门共同制定下步的业务改进计划。因此，有效战略执行必然要依赖于战略控制和财务控制的良好结合。

在战略地图的实施中，战略控制主要关注公司应该做的、可以做的，是否和正在做的一致，战略控制的首要挑战来源于不断变化的外部环境。哈佛大学教授迈克尔・波特的“五力模型”中，对竞争环境概括为：供应商、客户、竞争对手、潜在进入者、替代品等。一般来讲战略控制需要从这五个方面分析，制定监控异动的KPI指标，在外部环境发生重要变化时可以及时发现反馈给公司战略规划制订者。同时这些KPI应该是经营计划和全面预算的基本假设和前提条件，这些指标的异动也会对财务控制带来影响。

财务控制的方式通常是用客观的标准来比对之前制定的量化标准，综合型指标如ROE、EVA等，还有资产运营效率、盈利能力和偿债能力等指标，这些指标可以用来对全面预算执行的过程进行分析、评价和控制，这些指标形成了公司运营管理的KPI。在实际运用中，这些KPI既要和同期、预算比，但更为重要的是要关注竞争者、行业水平比，同竞争者和行业水平对比对战略实施和运营管理更有意义。

企业的战略通常可以分为三类：成本领先战略、差异化战略、复合型战略。一般来讲，运用成本领先战略的多元化公司和业务单位更强调财务控制，如制订明确的定量成本目标、周转效率等；而运用差异化战略的公司和业务单位更强调战略控制，如对产品设计团队效率的主观衡量、创新能力的提升等。实际上，无论定位在哪种类型的战略模式，都需要同时考虑战略控制和财务控制，如丰田汽车公司既确定了以精益为手段的成本领先管理，也在不断鼓励创新。因此，公司战略管理只不过在不同的模式和发展阶段对于战略控制和财务控制的侧重点有所不同。

在集团公司范围内，有些业务单位之间具有较强的相关性，这些业务单元在集团内部通常可以形成资源和管理共享，在这种情况下，往往会强化对战略控制的运用，需要充分发挥不同业务之间的合作创新能力，这时非具体化的战略KPI控制就更为有效。在业务单元相关性不强的情况下，各个业务单元需要聚焦自己的经营，由于财务控制强调那些行动和能力不需共享的战略，这时突出财务控制就更为有效。

第7篇：战略规划报告范文

规划对中国图书馆界来说并不陌生。我们曾经处在计划经济时代，制订计划是政府的常规工作之一。改革开放以来，根据文化部的要求，也为图书馆事业的发展制订过各种计划和规划。近年来图书馆界为了自身的需要也开始制订战略规划。图书馆进行规划往往是为了数字化建设或新馆建设，还没有普遍成为发展的必要手段。但从公开发表的少数规划全文来看，有的在结构上已经接近国外的样式。

但是中外图书馆规划是有一些区别的。有些差别与不同国情有关，不存在好坏问题。一位欧洲的图书馆资深馆员认为，规划方面，美国比较注重样式的统一，而欧洲则不太注意形式，因此图书馆规划不存在必须模仿的样版。但是研究、学习和借鉴国外图书馆的规划还是有重要价值的。由于缺乏现代化管理知识，我国图书馆界目前还没有充分认识到市场经济下现代管理的理论和方法同样适用于公益性的图书馆，一般对规划的意义认识不足，即使制订了规划，也如同写一个平常的工作总结加明年打算，一般事先不做研究，也未必将其作为图书馆发展和管理的轴心；而在理论基础、方法和工具方面，差距则更大。初步来看，国外图书馆规划有以下一些特点是国内所缺乏的，值得我们重视和借鉴：

1.1 重视规划的法律依据。几乎所有美国各地图书馆规划都有其法律依据的说明，有的在首页或某个部分突出这个法律的标记。有的地方甚至在程序上要求依法行事，美国马省公共图书馆图书馆服务与技术法就规定图书馆规划制订必须依照小型图书馆规划程序（SLPP）或公共图书馆法。这表明规划的制订不是图书馆愿意不愿意的事情，而是社会的强制性要求。

1.2 重视过程甚于重视结果。国外图书馆相当重视规划程序，许多规划文本包含了程序的说明，完整的规划几乎都详细列出各个层面的参与者，即编制、评论和审核批准的小组或委员会成员名单，有的还把讨论的详细记录作为规划的附件。正如规划专家所言，“规划的最大益处不是其产生的一套文件，而是过程本身”。为规划而进行的环境和资源分析能够使规划者更好地认识图书馆发展的内外条件及其变化；形成正确的目标和项目也必然是领导层和职工上下统一思想，形成共识的过程。这个过程循序进行得顺利，将大大有利于规划的执行。在这里规划本身文字的完美或口号的雕琢已经是不重要了。

1.3 业外人士参与规划。个别国外图书馆聘用外部咨询专家进行规划，更多的采用有外部人士参与规划小组的方法；而参加规划的讨论、审核和批准的绝大多数并非图书馆员。尤其是规划前期的战略研究，一般都是由外部专家进行。美国《国会图书馆的数字化战略》编写委员会16位成员中，仅三人是图书馆员（其中没有国会图书馆人员），其余是来自大学文理科，计算机、信息服务和出版等公司的专家。新加坡《图书馆2000年》报告的作者“图书馆2000评论委员会”由国家计算机管理局人员担任正副主席，22名成员中仅一人为国家图书馆行政负责人，另外一位是国立大学图书馆前馆长，其余均来自企业、政府和其他机构。

1.4 重视规划执行的评价和更新。制订规划是为了执行。国外图书馆规划中的项目一般都有考核指标，规划中往往也规定评价的程序。有些还在规划中事先指定了评价组的成员，以便让他们在执行的全程进行监督。不少图书馆规划的法律或文件明确指出更新要求和周期，例如前面提到的《马塞诸瑟州1998—2002年图书馆服务与技术法》要求在每个财政年度的转换期10月份进行一次规划更新。这些要求反过来迫使规划在目标和项目上要十分具体，有很强的可操作性。

2 总结

分析这些特点，可以看出图书馆行业必须进行法制建设，一些重大的行为必须用法律规定加以规范，依法办理；就如现代企业必须厘定产权关系那样，从长远来看，图书馆也必须明确治理结构，树立“利益相关者”概念。用全社会税收投入进行的图书馆建设，当然应该有社会的代表（通过理事会等）加以监督

2.1 规划及其在管理中的地位。管理是个普遍适用于包括企业和非盈利机构在内各种组织的概念。实际上“管理”一词可能在不同的场合运用。在最高层可能指向治理层面，即组织的基本利益构架：如合伙制、公司制，非营利（部门或组织），机构内从属性质或是慈善机构等；在日常生活中“管理”更多的是指具体执行层面上的规章、项目管理和薪酬制度等。但是这还不够，在国外，“管理”概念还要指向组织的宏观层面，有时被称为经营管理，这里的经营主要是指规划、营销、机构设置、流程设计等。而我们现在最缺乏的是对经营层面上的知识和认识。

根据组织行为学和管理的实践，规划是管理者的首要任务。它包括确定目标、建立战略、制订计划以协调各项活动。尽管存在多达几十种管理工具，贝恩咨询公司对全球企业组织的调查发现，在1999年用得最多的还是战略规划（76%），使命和愿景描述（70%）和目标（69%）这三种。通过制订规划，管理层在变化的环境中更好地认识自己在社会上的地位和使命，聚焦于具体的奋斗目标，确定通过计划、项目来实现这些目标。这是任何组织进行规划的目的，图书馆也不例外。近年来战略规划的一个趋势就是从企业、私营部门向公共部门和非营利部门发展。规划研究专家认为：营利或非营利组织在规划的目标重点上当然有区别，但是就规划的结构而言，没有很大差别，倒是组织的规模大小影响更大，因此管理学的一般规划方法也应适用于图书馆。

在这里主要探讨图书馆经营管理中规划的应用。什么是图书馆规划？图书馆作为一个组织，其规划与一般组织并没有什么大的区别。它说明了组织的位置在哪里，想要做什么，以及如何去做到这样一些非常基本的问题。美国《罗德岛公共图书馆管理委员会手册》为图书馆规划作了如下说明：规划是为图书馆服务的未来所作的精心的、优先的准备方式。基于对社区的了解、社区的期望和资源，以及对社区未来需求的合理预期所做出的长期规划将能够使图书馆理事会和管理人员更好地履行提供有效和积极的图书馆服务的责任。因此可以说规划是图书馆为了面向未来，应付挑战的最重要的管理工具。

2.2 图书馆规划的结构和要素。图书馆规划并没有固定的结构和要素。但是在同一系统、同一地区，国际图书馆界的管理当局往往会有一定的要求。这里先举几个例子。

1997年9月发表的《马塞诸瑟州1998-2002年图书馆服务与技术法》，它规定图书馆必须制订3—5年的长期规划，其最低限度必须包括：使命的描述、需求的描述、规划目标和具体目的、为实现目标和目的行动计划（至少是第一年的），其中需说明达到目的所需的活动，及其时间框架和其它可以衡量的指标、关于规划方法的简单叙述、管理委员会的批准，最后，每年10月要根据规划对下一年度作出更新。

威斯康星州公共事物指导部根据1998年7月生效的该州图书馆法修订版，提供了郡图书馆规划样本，其结构如下：①使命描述；②背景；③目前图书馆对本郡居民所提供的服务；④当前图书馆对本郡居民提供服务的资金来源；⑤规划目标和具体目的，如果你想省略目的，也可以是“目标和行动”：⑥实施（这部分必须包括规划期内为实现目标所必须的所有行动）；⑦未来工作，包括规划的评估和更新；⑧附件。

2001年3月19日完成年度更新的罗德岛州图书馆5年规划，其主要框架很有典型性。这份44页的报告首先进行环境扫描，以分析图书馆的需求，然后用一页来叙述图书馆的愿景，用5行文字提出图书馆的使命，接着是一个规划过程的叙述。规划的主体是方向、优先关注和项目，其中用表格详尽描述了各个具体计划及其预算。规划的最后具体提出了评价的要求和具体计划。

英国爱丁堡大学图书馆的四年规划题为《图书馆战略1999—2002》。该报告在格式上和美国图书馆界不完全一样，在引言部分包含了一段图书馆使命描述，接着是战略愿景，第三部分提出资金来源、服务、人员等8个方面的战略方向，并加以具体叙述，详细的指标列在附录里。

从这几个例子可以看出，图书馆的规划虽然不完全一样，但明显地具有一些共性。大多数战略规划都包含使命和愿景描述，这是规划极其重要环节，而常常又被忽视，需要做一点说明。

使命描述是关于组织为什么存在基本理由的简要说明，指出其主要服务功能和这些功能所针对的用户群完全认同。不少著名的公司都有简洁而广为人知的使命表述，例如沃尔玛公司称其使命为“让老百姓有机会买有钱人买的东西”，3M公司则是“用创新的方法解决不能解决的问题”等。从许多实例来看图书馆规划的使命描述没有固定的格式，从一句话到多段文字都有。例如芝加哥公共图书馆的使命描述为：“我们欢迎并支持所有人民享受阅读，寻求终身学习；我们一起努力工作通过图书、服务项目和其他资源公平地提供信息、思想和知识；我们相信自由地阅读、学习和发现”。

愿景描述是关于组织发展未来所期望前景的描述。在战略研究中常常进行情景描述，那是一种对于“如果这样，未来就会那样”的预测，预测的结果会是多种不同的情景，愿景是其中我们所希望的一种情景。

规划目标和具体目的规划目标是希望达到的最终结果，与愿景联系，通常无法测度，它一般在长期规划期间不会改变，甚至不一定能够完成实现；而具体目的是为达到最终结果所进行的具体的、近期的结果，它包括谁来做、如何做，什么条件和时间框架等。目的是可测度的，在规划期内可能改变。[LunWenDataCom]

2.3 战略规划的研究和制订。战略规划作为规划的一种，更加注重长期性和远见性。据了解，国际图书馆界自1990年开始重视战略规划。当图书馆新开张或上一个全新项目时，当外部环境发生重大变化时，或当图书馆的治理结构发生重要变化时，都必须进行战略性的规划。由于战略规划是一种应对重大变化的规视理解变化这个环节，往往需要重新描述组织的使命和愿景，在许多情况下，正式规划前要进行战略的研究，会产生单独的报告。例如上世纪90年代中期，国际图书馆界发起了“图书馆2000年”战略研究完成了许多有价值的报告，例如新加坡的《图书馆2000年报告》。近年来图书馆数字化的发展也促使图书馆界重新进行战略研究，例如美国国家研究理事会为国会图书馆所作的战略研究“国会图书馆的数字化战略”。

第8篇：战略规划报告范文

[关键词]全面预算 房地产企业 战略规划

“凡事预则立,不预则废”,企业的发展更是如此。全面预算管理是一个管理工具,在西方发达国家,已经成为诸多推动企业成功的秘诀之一。在我国,这一理论已引进推行十多年的时间,在很多国有大中型企业已得到了很好的运用,但在房地产行业的运用效果,整体来看还不理想,原因是什么呢?房地产企业有无必要推行,以及如何最快最好地推行全面预算管理呢?

一、房地产企业推行全面预算管理的意义

在2008年受到金融危机的冲击后,越来越多的房地产企业开始思考如何由前期的粗放型管理逐步过渡到今后的精细化管理模式。而要做到这一点,我们需要一些管理工具。全面预算管理正是这样一个工具,它是对公司中长期战略规划和年度计划的不断分解和量化的过程,是将企业绩效管理和企业战略执行力有效结合的一种系统管理工具。

房地产行业由于开发投资额大,开发建设周期长,市场销售价格、材料及工程成本、费用标准时有波动。因此,更有必要将企业所有经营活动都纳入预算管理,在企业内部积极推行全面预算管理。因为,全面预算管理提供的是一种标杆和尺度。通过严格地实行全面预算管理,可以最大限度地降低支出提升业绩,因此,是每一位管理者必须关心的重大问题。

而从目前国内部分房地产企业推行全面预算管理的实践来看,情况并不是很理想,一是停留在财务预算层面的比较多,而不是真正意义上的全面预算管理,二是预算与实际误差率较大,通常都在10%以上(而工业制造业普遍可以控制在5%上下),对实际工作指导参考价值不大。我们总结分析认为,其主要原因不在于预算技术和方法本身,而主要是对全面预算管理的认识和企业内部预算文化方面存在问题。

全面预算管理强调全人员、全方位、全过程,是一个系统工程,严格的全面预算应包括业务预算和财务预算两大部分,因此,它要求各业务部门高度协同,而实务中很多人把它当成仅仅是财务部的事,全面预算等同于财务预算。离真正意义上的全面预算管理还有一段距离。下面我们对全面预算的基本概念做一简单描述,以帮助房地产公司更多更深入地了解推进全面预算管理对公司的意义。

全面预算的概念:

全面预算是关于企业在一定时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算(如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等)和财务预算(如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等)两大类。

全面预算管理是一种管理工具,也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标,并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测资金需求、利润和期末财务状况等。

全面预算的编制、执行与调整涉及公司的所有部门及主要人员,包括总公司所有的业务部门与职能部门,以及所有子公司的各项业务活动。

二、全面预算管理在房地产企业全面开展的价值

全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。房地产企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面:

1.预算与战略管理。全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制,将有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对公司战略的理解。

全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。通过编制公司全面预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备。

2.预算与绩效考核。全面预算是公司实施绩效管理的基础,是进行员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。

3.预算与资源分配。全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模,可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一,可以促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。

4.预算与风险控制。全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。

5.预算与收入提升及成本节约。通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分,通过对于这些因素的预测,并配合以预算监控与分析报告及绩效奖惩措施,可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时,企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施,加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系,全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

三、如何最快最好地推进全面预算管理

预算管理是一个不断积累、不断改进的过程,其成功推行不可以一朝一夕,需要公司经营者至少花上三到五年的时间摸索和不断总结,才能上一个更高的台阶。时不待我,对于很多公司来说已不可能花费太长时间来摸索、积累预算管理经验。

及时与善于借用外脑,利用一个经验丰富的专业机构提供的有关服务,将是一个对事业发展很有价值的选择。外部咨询公司在推行全面预算管理领域积累了丰富的成功经验与失败教训,可以将业内标杆企业的成功经验在短时间内嫁接到某一家企业,大幅度缩短摸索时间与成本,实行跨越式前进,帮助企业快速提升预算管理水平与整体业绩。

参考文献:

第9篇：战略规划报告范文

一、我国国有企业战略规划制定和实施现状

我国国有企业基本都有上一级主管部门或者国有资产监督管理部门，有一套系统的企业战略规划制定和实施程序及要求。如“十三五”发展规划是自上而下进行编制的。首先，各省市国有资产监督管理部门率先制定国有经济“十三五”发展规划编制工作方案，包括编制背景、编制原则、总体和专项规划体系、编制程序、编制要求、进度安排、保障措施等七部分内容。其次，各层级国有企业自上而下传达规划编制精神，部署规划编制工作。第三，各层级国有企业按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求，结合本企业实际情况，编制本企业“十三五”发展规划，并自下而上逐级上报。最后，上一级主管部门或者国有资产监督管理部门提出修改意见或者出具批复意见后，下一级国有企业调整修改本企业“十三五”发展规划，并确定最终版本。

从以上“十三五”发展规划的编制过程可以看出，一是我国国有企业发展规划的编制工作不是出于企业自身发展的主动性需求，而是按照上一级主管部门或者国有资产监督管理部门的要求进行的一项行政性工作，也是一项临时性工作，因此企业缺乏积极性和主动性。二是企业发展规划的编制链条过长，审批环节过多，在逐级以及逐环节信息传递过程中，会出现信息滞后和信息失真等问题。三是缺乏对企业发展规划实施的强调和重视，缺乏相应的激励约束机制，致使发展规划只停留在书面而未付诸行动。

二、我国国有企业战略规划制定和实施过程中的主要问题

1.战略规划制定过程中的主要问题

（1）企业领导不重视、不参与

在实践中，我国有的国有企业领导不重视也不参与战略规划的制定，基本是执行完所有既定程序，按要求、按时限上报应该上报的发展规划就算完成任务。出现这种现象的原因一是他们清楚战略规划本身只是?划，而不是实实在在的每年度业绩考核指标，基本不具有约束力。二是领导本身的原因，如马上到退休年龄，整个“十三五”发展规划还未实施完毕就退休了，发展规划制定的怎么样，基本和他本身没有太大关系。三是由于领导本身的战略管理意识不强，主观上认为企业制定发展规划作用不大，因此也就没有必要花费时间和精力。

（2）无战略委员会或类似机构履行相应职责

我国国有企业的法人治理水平参差不齐，相互之间差异较大，法人治理结构比较健全、现代企业制度运行良好的国有企业，会在董事会下设战略委员会，并有相应的议事规则和决策程序等。但对于法人治理结构不健全以及现代企业制度流于形式的国有企业，一般没有所谓的战略委员会或者类似机构履行相应职责。

在编制发展规划过程中，多数情况是临时组成一个工作小组或指定某一职能部门负责所有工作。临时工作小组，在企业发展规划制定完成后，自行解散，不参与后续的规划解读、实施和调整等工作。某一职能部门多属于执行层面而非决策层面，缺乏明确的议事规则，而且受制于原有的管理层级。

（3）未真正从企业实际情况出发，缺乏调研

企业应当在充分调查研究、科学分析预测和广泛征求意见的基础上制定发展目标。我国部分国有企业在制定企业发展战略时，不去市场中调研、不去所属企业中调研，仅凭对外公开的宏观经济信息、行业发展趋势以及所属企业上报的材料，就制定集团公司的发展规划。这样制定出来的发展规划，缺乏充分的调查研究，未真正从企业实际情况出发，与企业实际情况存在较大偏差，不符合企业长远发展需求，可行性不强。

（4）数据不准确，更新不及时

编制企业发展规划应尽可能依据相对准确的数据，并对数据及时更新。譬如，企业“十三五”发展规划一般在2015年上半年启动，并在7月份确定初稿。在2016年下半年最终定稿时，企业的2015年年度财务决算数据已经确定。这种情况下，应该依据最新的财务数据及时同步更新企业发展战略数据。但是，企业领导在综合考虑了各方面因素后，却不一定按照最新的数据修改发展规划，一是可能数据不理想，易否定以前的成绩；二是数据的更新程序过于繁琐，怠于更新。

（5）发展规划缺乏论证、审议和审批程序

从公司内部决策程序的角度分析，企业的总体发展战略应该经过董事会的严格审议，如果发现重大问题，还应当责成相关机构进行调整。董事会审议通过后，还应经股东（大）会批准后才能实施。

有的国有企业，企业发展规划制定完成后，不经过董事会审议就上报上一级主管部门，就最终定稿，就开始宣贯和实施，严重缺乏相应的论证、审议和审批程序，随意性较大。

2.战略规划实施过程中的主要问题

（1）宣贯不及时、不到位，知悉范围过小

企业发展战略按照程序，经过逐级论证和逐级审批后，应在企业全体员工范围内进行宣传、贯彻、解读和动员，让每一名员工都能够知悉企业发展规划的具体内容。

在部分国有企业中，基本或者很少有意识、有计划地对企业发展规划进行宣贯。即便是宣贯，也可能是迫于上级要求。宣贯也不及时，发展规划所涵盖的时间都过去一年多了，才开始宣贯。在实际宣贯中有的也只是进行泛泛介绍，缺乏深入、全面、细致的解读和分析。宣贯范围受限，有的只是领导班子成员，有的只是中层干部以上成员，很少在全体员工范围内进行宣贯。

（2）没有根据内外部环境发生变化及时调整

宏观经济环境发生较大变化、技术进步出现替代产品、行业竞争对手进攻、企业内部调整转型等都会影响企业发展战略的实现。外部环境和内部条件发生变化，导致无法实现企业发展目标，需要对发展规划进行及时调整，但在实践中，企业却不及时进行调整。企业不及时进行调整的原因可以归纳为企业之前并未按照发展规划执行、调整程序过于复杂和上一级主管部门不同意调整等。

（3）分解和落实不到位，缺乏相应预算

企业总体发展战略，是一个总的统领性的规划，需要逐层逐级逐项逐年进行分解和落实，否则就是一纸空文。实践中，部分国有企业只是以泛泛制定年度工作计划、目标责任书或者折子工程的形式对发展规划进行分解。对每一项工作的描述不具体、较笼统，对完成时限留出了足够的富余时间，确定责任人时存在多人共管的现象，总之工作完成与否的自由度比较高，自由裁量权比较大。规划的落实，需要匹配相应的人力、物力、财力，需要相应的预算保障，否则就是空谈。

（4）跟踪监督不到位，缺乏反馈机制

企业战略委员会及相关机构应当加强对发展战略实施情况的监控，定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，及时进行内部报告。实践中，一般会在每个季度、半年度或者年末统计汇总年度工作计划、目标责任书或者折子工程的完成情况，但是缺乏日常的跟踪监督。由于国有企业的管理层级过多，逐级决策，逐级传递，到上一级主管部门收到反馈信息时，时效性已经大大削弱，基本起不到跟踪监督作用。另外，由于负责某些事项的人员基本都是一个所属企业的厂级领导，集团公司某一职能部门的员工，根本无法有效监督所属企业的领导们。职能部门的员工向其主管领导反馈后，主管领导很可能拦截或者直接回绝，无法将信息有效传递给主要领导或者更高级别的领导。企业运行机制不鼓励反馈，缺乏信息反馈机制，下级也就逐渐丧失了反馈的积极性。久而久之，就形成了上下级之间、母子公司之间、总分公司之间的信息脱节。

三、科学制定和有效实施我国国有企业战略规划的对策建议

1.领导要重视，要全程参与制定和实施

在我国国有企业中，领导是否重视某项工作，是某项工作能否成功的关键因素。领导首先要从思想意识上重视企业编制发展规划的重要性和积极意义，要有战略管理意识，不应只是应付差事而已。其次，从行动上，要能够全程参与发展规划的制定、宣贯、实施和调整等过程，这样既能保证科学制定又能有效??施发展规划。最后，要在战略规划制定和实施过程中严格把关，确保制定的战略规划具有可行性，又可以有效地得到实施。

2.设立战略委员会，明确相应战略职责

企业经营中，组织机构有效，有明确分工和明确职责，并能责任到人，企业发展规划的目标才能更容易实现。我国大部分国有企业基本已经完成公司制改制，设立了完善的法人治理机构，如股东会、董事会、监事会和经理层。企业发展规划的职能需有相应的组织机构来实现，即需在董事会下设立战略发展委员会或者类似机构，明确应当履行的战略职责。这样，一方面可以保证负责战略规划制定和实施的组织机构的层级，提供层级保障；另一方面可以确保企业发展战略有明确的负责部门，明确的战略职责，明确的责任人，提供组织保障。同时，也有利于对相应的组织机构和人员进行跟踪监督或者绩效考核。

3.务求实际，加强调研，确保可行

企业战略规划不是一纸空文，不是应付上级的一大堆文件、资料，应是符合企业长远发展的规划和设想，是指引企业积极向上发展的纲领性文件，也是企业未来发展的蓝图。因此，在决定制定和制定企业战略规划阶段一定要务求实际，一定要把企业所面临的外部的机会和威胁、内部的优势和劣势（即SWOT分析）分析清楚、研究透彻，弄明白自己想干什么，能干什么，知道自己怎么干能干成，切忌闭门造车、纸上谈兵，脱离实际，使战略规划完全不具可行性，无法操作。

4.强化宣贯力度，扩大宣贯范围，保证全员知悉

针对国有企业的不重视宣贯和宣贯范围受限问题，首先要从思想上进行改变，转变观念，规划需要宣贯才能得到良好的实施，规划不是一部分人的事而是全体员工的事；其次要从行动上改变，能够采取多种形式和方式以及途径切实强化宣贯力度，扩大宣贯范围，确保全体员工能够知道、熟悉、掌握和运用到实际工作中，持续不断地提高全体员工的凝聚力和战斗力，使每一名员工都能够说清楚我们企业是什么样的、是干什么的、通过什么样的路径和努力可以干好，以企业为荣。

5.主动应对内外部环境变化，及时规范调整

企业制定的战略规划一般是3年或者5年的长期规划。但是随着宏观经济环境不断变化，区域经济发展政策调整、行业发展趋势不断波动、国家财政、货币、税收政策不断更新，以及企业本身的产品更新换代、调整转型、技术研发水平不断升级，都可能影响企业原有发展战略的顺利实施。这种情况下，我国国有企业不要死守原有的发展规划不变，而是应该主动应对内外部环境变化，主动调整转型，主动作为，不应被动调整。

企业根据内外部环境变化调整企业发展规划时，也不应随意调整，要根据内外部环境变化的实际情况做出适宜的调整，而且还应该按照企业的内部决策程序逐级上报逐级审批进行规范调整。

6.细化发展规划分解和落实，合理匹配相应预算

企业总体发展规划是一个多年的总的目标和计划，不可能一蹴而就，需要分年度或者分阶段逐步推进，逐步进行，逐步实现。实践中，较为有效的战略规划实现方式就是合理有效地进行分解，分年度、季度、月度或者按照某一项重点工作的重要时间节点进行分解，既要分解工作又要分解到人，之后再进行有效的跟踪监督落实。

发展规划的实现不是说说而已，而是需要相应的人财物配套支持，需要相应的人财物预算。没有相匹配的人财物支撑，企业战略规划也不可能实现。在匹配预算时，既要考虑企业实际又要合理科学的预测实现发展目标的人财物需求，确保资源的合理有效匹配。

7.加强跟踪监督，建立健全信息反馈机制

企业发展规划的制定和实施都需要有效的跟踪监督机制，需要快捷高效的信息反馈机制。如果企业发展规划没有有效的跟踪监督机制，则无法保证企业发展目标的实现。

在我国国有企业中，一是要尽量压缩管理层级，不断使集团公司实体化、扁平化，逐步减少逐级传递、逐级上报致使信息失真的现象发生；二是要借助信息化手段和技术，使上下级之间、母子公司之间、总分公司之间以及与国有资产监管管理部门之间的信息传递和反馈扁平化、直接化；三是逐步摈除官僚主义思想，上一级主管部门多到企业调研，下一级企业人员可以得到更多的提拔和任用，不同层级之间可以实现有序良好互动。

四、结论