风控体系的搭建方案精选(九篇)

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第1篇：风控体系的搭建方案范文

关键词:税务风险；内部；搭建；体系；发展

现目前，绝大多数企业都在为实现税后收益最理想化而努力，这对企业发展来说是具有非常重要的现实意义的。然而，要想实现企业的这一理想目标并不是这么容易的，毕竟税收是固定和无偿的，而其具备的这两点特征毫无疑问造成了税收工作与企业发展之间的矛盾。要想有效解决这个问题，企业不得不采取有效的措施，首先就是要加大力度对税收风险提前做好合理的预判。再基于企业自身状况，针对企业税务风险搭建出一套完善的内部控制体系，只有以此为前提，企业才能有强大的实力来应对自身面临的税收风险并且大大提升企业内部的管理水准。然而，就算实现了企业税务风险的内部控制也不意味着万事大吉，这主要是由于税务风险本身就很复杂并且非常系统化，针对这种情况，企业只能结合自身的发展规划，采取科学合理的方式把控好税务风险，这样才能帮助企业获取最理想化的税后收益。

一、目前企业税务风险内部控制体系搭建的情况

(一)企业以财务部门为主体进行税务管理目前，大多数企业对于控制税务风险的重要性有清晰的认识，但是并没有对此采取具体的行动，而是依然把几乎全部任务都设置于财会部门的相关工作中，这样一来财务部门就几乎承担了税务风险管控的所有责任，其余的部门的工作，就只体现出了一定的辅助效果[1]。通过这样的税务管理方式，使得财务部门对于税务风险内部控制显得尤为重要，也确定了企业在搭建税务风险内部控制机制的过程中的重要方向。

(二)大部分的企业都没有完成税务风险内部控制体系的搭建在对企业进行管理和经营时，风险管理与税务风险内部控制是密切相关的，同时也是企业在管理过程中非常重视的，要想高效地管控好税务风险，就必须以高效的风险内部控制为基础[2]。就目前的情况来看，绝大多数企业并没有完成税务风险内部控制体系的框架构建，如果有越来越多的职员从各个部门之中加入到这一工作，那么企业将逐步发展，继而推进这项内部控制体系的搭建进一步发展并逐步完善。

(三)企业税务风险内部控制体系搭建过程中的不足1.体系搭建的整体框架尚不完善。在任何情况下，人才对于企业来说都是非常珍贵的资源。企业要想顺利地搭建税务风险内部控制体系必须投入大量的人才，然而目前一支素质过硬、技能过硬、专业过硬的人才团队是大多数企业所不具备的[3]。在企业的财务和会计工作中，相关人员的专业性要求的体现非常突出，尤其是进行统计核算和分析工作时，会计人员的专业技能水准是影响工作效果的关键。与此同时，要想做好税务风险把控的工作，单纯依靠申报核算是肯定不够的，除此之外还要求进行财会工作的相关人员不能拘泥于当下，要有强大的预判能力，能够对风险的发展状况有清晰的认识并且制定出有针对性的应急方案。然而，能够具备上述条件的优秀会计人员以及风险把控的团队简直可以称得上是凤毛麟角。正是由于人才的缺乏，使得企业的税务风险内部控制体系的搭建存在许多阻碍。2.缺乏自动控制体制。由于我国在企业税务风险这一块发展得比较晚，所以对于大多数企业来说还没有对税务风险的内部控制体系的概念形成清晰的认识。这样的认知基础导致了绝大多数企业在发展和构建此体系时，或多或少会存在一些问题和缺陷，很大程度上会对企业的发展带来消极影响，同时也会使企业的员工在开展工作时达不到一个理想的效果，不能即时而高效的应对突如其来的税务风险[4]。与此同时，由于企业的管理人员尚未引起重视，未主动防控，因此未投入比例较大的精力来实现税务风险内部管控，导致企业税务风险内部控制体系的自动化控制很难采取科学有效的方式建立起来，并且通常还会存在一些缺陷。

二、搭建企业税务风险内部控制体系时务必遵守的规则

(一)牵制与授权的相关原则为了使税务风险内部控制体系能够展现出良好的执行效果，就必须在牵制和授权方面拟定一套原则，这就需要企业由上而下各部门岗位形成完善的监督系统，这样才能在整个企业的内部形成相互制约的关系，才能保证各项工作有条不紊的进行，这就使得企业的各个部门，在内部风险控制体系搭建的过程中各显其能。与此同时，企业的内部控制监督部门必须独立展开工作，并保证每个部门的工作人员恪守规定。在此期间，牵制原则可以让企业的税务风险更加公平公正，也更加透明，使企业上下同心，为同一目标而努力；授权原则更多的是简化企业内部的手续办理，下发更多的权限给相关工作人员，这样才能使在建设内部税务风险体系的过程中，相关人员的权限和责任处于相对统一的状态，有效规避因人员权限过大造成的消极影响。

(二)全面合规的原则在企业财务风险内部控制体系的搭建过程中，各个层面的相关工作人员都应该秉着务实的理念将工作落实，并且不能脱离税务风险的内部控制。企业必须保证在对各项工作进行落实的时候，从计划的实施、决策和执行三大环节实行管控。想要做好企业税务风险的内部控制，必须对整个过程进行全面的统筹，这样才能将企业税务风险控制在相对较低的范畴，使企业实现利润最大化，同时也能提高员工的收益。在做好以上工作后，为了避免因为触破法律底线给企业带来不利影响，在实现风险内部控制的过程中还必须重视国家法律政策的约束，防止给企业带来不必要的经济损失以及名誉上的消极影响。

(三)协作合作的原则对于任何一个企业来说，内部的团结协作都是非常重要的。为了实现企业各部门之间的团结协作，部门之间需要紧密的联系在一起，互相配合对方的工作，在工作效率改善的同时避免各部门之间产生不必要的矛盾。这样一来，企业的税务风险内部控制体系才能更好地发挥其作用，更好地为企业服务。

(四)成本效益原则和重点控制原则对于任何一个企业来说，实现利益最大化是其至始至终都在追求的目标。为了达成此项目标，成本效益原则的提出就显得顺理成章了。对于企业的经营来说，实现财务风险内部控制是企业运营当中的一部分，所以落实到实际的工作中时，也务必要遵从此原则，将企业运营成本控制在一个合理的范围内，这样才能帮助企业争取到最大的经济收益[5]。除此之外，重点控制原则，主要是对在企业运行过程中会产生比较大的影响的领域实行科学有效的管控，保证无论任何时候，都能对突如其来的企业财务风险实施有效管控，如有必要的话采取单独措施也无妨，以此实现内部控制的高效化。

三、企业税务风险内部控制体系建设的策略

(一)企业税务风险内部控制体系主体建设在对企业进行财务风险内部控制体系搭建的过程中，最重要的就是内部控制主体的搭建。简而言之，在对企业进行管理和经营时，对企业现目前的状态和发展都要进行全方位的掌握，对企业面临的内外风险要有理性的认识，与此同时，财会工作人员在工作工程中一定要对可以提前窥探到的静态、动态风险进行预判，并基于预判结果做出合理的应对举措，防止给企业带来不必要的经济损失以及名誉上的消极影响，尽量避免触碰法律底线，导致受到相应的惩罚。随着市场经济的不断深化，企业要想实现利益最大化就必须做好税务风险管控。因此，搭建企业税务风险内部控制体系显得尤其重要，以此提高风险管控能力[6]。与此同时，在该体系搭建的过程中，企业各部门、各业务、各岗位之间都要承担相应的责任，而不是仅仅依靠财务部门单打独斗来实现这一目标。这样一来，企业才能使工作工程中的分工更加明确，责任更加清晰。

(二)建立税务风险评估体系对于我国的企业来说，要想实现企业税务风险内部控制，建立税务风险评估体系是必不可少的。建立风险评估体系将会对企业风险内部控制工作的质量造成非常大的影响。搭建风险预估体系时，企业需要结合自身的实际情况，既要对目前常见的出现税务风险的方面进行分析，同时还要对可能造成税务风险的相关因素进行深入的分析，这样才能做好企业税务风险的预估工作。企业中负责税务风险管控的相关部门在进行风险控制的过程中，可以充分运用信息技术和互联网技术的优势来搭建税务风险模型，这样可以实现对税务风险的提前预防。另外，由于我国税务风险防控技术相对外国比较落后，所以国内企业可以借鉴国外企业在控制税务风险方面已经积累起来的经验，结合自身情况采取有效的税务风险管控措施，这对企业的发展非常有帮助。

(三)提高企业税务风险内部控制工作实施效率制定行之有效的激励体制对于提升企业税务内部风险管控的实施效率是非常可取的。有了灵活的激励制度后，可以很大程度上提升员工的工作积极性，从而保证其对工作的投入度，这样一来才能使大家高效的完成分内之事[7]。当大家的工作积极性得到提升以后，各部门之间的协同合作就能发挥巨大价值，从而使税务风险的预判工作能够高质高效的完成，与此同时，完善的税务风险内部控制体系也成为了企业发展过程中最基础的保障[8]。

(四)提高企业财务部门的自身素质财务部门是企业财务工作的核心部门，也是企业税务风险管控的关键部门。因此，企业税务风险能否得到有效管控，很大程度上会受到财务工作人员工作质量的影响。为了使财务部门的工作质量得到保障，企业需要对财务人员进行专业素质培训。只有这样才能避免由于人为的失误给企业带来不必要的经济损失。

第2篇：风控体系的搭建方案范文

风险管理是XX融资租赁有限公司企业管理中最重要的内容之一，有效的风险管理可促进XX租赁健康、快速的发展壮大。作为风险管理体系建设、实施的专职团队，公司风险管理部克服困难、团结协作，积极发挥行业专业经验和主观能动性，为公司的开局之年打下了良好的基础。接下来，将从以下几方面对公司的风险管理部工作做一个概要的介绍：

一、XX租赁风险管理体系的建设

在公司已有组织架构的基础上，主导搭建公司风险管理体系中的业务全流程风控实施体系。公司目前已初步形成业务部前端导入、风险管理部独立审核、业务评审委员会业务终审及公司其他部门团队跟进业务后续管理的流程设置、架构搭建和职能划分，并通过项目过程管控，及时调整和优化日常经营活动的开展。

制度体系的建设是公司风险管理体系的重要组成部分。在公司正式运营后的一个月内，风险管理部克服人员少、时间紧、任务重的困难，牵头完成了13项与业务相关的制度、流程的建设工作。并在正式运营六个月后，在对已有制度、流程优化、完善的基础上补充新增了4项业务管理制度。

同时在公司领导的支持下，风险管理部牵头完成包括业务制度、财务制度、人事制度及党建制度等在内的《XX融资租赁有限公司管理制度汇编（2018年）》汇编成册工作。这些工作的完成基本满足公司初创期有序、规范开展业务以及严格风险管控所需的各项制度保障。

二、不断提升团队专业能力

在日常工作中，风险管理部崇尚自我学习及自我纠偏能力的培养，部门内部定期进行案例复盘讨论会，不断从自身或他人的经验教训中总结积累风险管理知识，并将之体现在实际工作开展中，形成两者的良性循环。不仅如此，风险管理部还多次牵头组织公司层面的内外部专业知识培训，定期向公司全员发表《XX法务月刊》，用以提升公司全员的法律风险防范意识和行业知识。

风险管理部员工的平均行业经验较丰富、文化水平较高，其中社招员工平均工作年限13年，绝大多数员工为硕士研究生以上学历，因此部门特别注重知识、经验的传承。其中，针对校招员工特别制定了“导师+实战”的培训计划，既加快了校招员工的成长速度，也加强了公司基中层管理人员的培养。

在增强团队自身专业能力的同时，风险管理部还坚持通过外部第三方专业机构来帮助公司进一步提升风险管理的专业能力。

三、做好公司日常业务开展的支持工作

第3篇：风控体系的搭建方案范文

关键词：集团；治理；财务；管控

随着市场经济的不断发展，跨区域、跨行业、多主体的综合性产业集团越来越多，这些集团逐渐成为了市场竞争的主力军，但集团企业快速发展与企业内部管理手段滞后的矛盾也日渐突出。集团企业要想健康长远地发展，就必须按照现代企业制度的要求，科学合理地确定母子公司的权利和义务，充分发挥子公司自主经营、自负盈亏的积极性，同时又要加强对子公司的引导和监督，以管理促发展。本文从财务运行角度探讨如何搭建一个以服务、协调、监督、指导为机制的集团企业财务管控体系。

一、集团企业财务管控体系建设的基础条件

（一）良好的治理结构和明确的职责分工是财务管控体系顺利实施的前提条件

企业治理结构不明晰导致财务工作者经常面临着职业保障和工作原则的两难选择，坚持原则会丢掉工作，保住工作就会失去原则，这些不良治理结构表现在：董事会和经理层职责权限不明确；企业负责人以行政命令代替集体决策，过多干预企业的财务活动；内部审计机构或监事会成为摆设；集团董事长兼任下属企业负责人造成下属公司自削弱或重复决策等等。

一般来说，股东会是公司的最高权力机构，它要控制审批好一些财务战略层面的文件，确定公司发展战略目标，决定公司的经营方针和投资计划，审批公司年度财务预决算方案、融资方案和利润分配及弥补亏损方案等重大财务事项。董事会对股东会负责，决定公司的经营计划、投资方案；制订公司年度财务预决算方案、融资方案和公司利润分配及弥补亏损方案；行使股东会赋予的财务事项决策权等等。公司经理层对董事会负责，执行董事会批复的经营计划和预算方案等，组织实施预算期内的经营活动、投资活动、财务计划等。监事会是公司监督检查机构，对股东会负责，主要对公司的财务活动及董事、企业高级管理人员的经营管理行为进行监督，但不得干预企业正常决策和经营管理活动。值得一提的是，完善法人治理结构，各治理层都必须明确议事规则和决策程序，避免“越权审批、暗箱操作、一言堂和一股独大”的现象，做出损害公司或小股东利益的事情，同时，企业的组织架构设置中既要避免职能交叉，也要避免责任盲区，关键岗位实行回避制度。

相对一般公司而言，集团企业具有组织架构复杂、管理层级较多、成员企业性质多样、经营主体多元化的特点，如何协调分配好各成员企业治理层的职责权限，如何兼顾各成员企业股东的不同需求，如何定位各组织单元在财务管控体系中承担的职责和发挥的作用，显得尤为重要。集团企业的董事会一般会呈现出金字塔式的等级，母公司的董事会要能够做好集团发展战略的制定，成员企业的董事会则是要执行好集团的战略方针，防止各自为战破坏整个集团企业的战略部署。财务战略作为集团企业战略的重要组成部分，以服务企业发展战略为前提，而各成员企业的财务战略和财务管理活动应当遵循母公司的财务战略和财务计划。各级监事会需要承担起监督企业的生产经营活动是否符合整个集团企业的战略部署和会计政策的责任。各级经理层属于企业的执行层，负责组织实施董事会的决议方案和战略意图，完成集团总部下达的经营任务和预算目标，贯彻执行集团企业的经营方针和政策，督促企业员工遵守国家的会计法规和财政纪律，因此财务管控体系的建设需要各个组织部门的支持和配合。

（二）完善的内部控制制度是财务管控体系建设的重要保障

内部控制制度是企业的家法，财务管控本身也是内部控制的一个重要内容，内部控制也包含了内部会计控制和财务制度建设等。企业内部控制是财务管理工作顺利进行的保障，内部控制可以促使企业依法经营，有利于保护企业的资产安全，有效防范和规避财务和经营的风险，提高财务信息质量。首先，健全的内部控制体系覆盖了企业所有的业务领域，对企业生产经营的各个业务流程进行全面系统的设计和规划，内部控制对企业各组织单元做出明确的权限指引，并指导员工对各个业务流程的关键节点进行控制；其次，会计核算一般采用历史成本法记账，往往是企业各项经济活动的最后结束，单纯的内部会计控制制度无法对经济活动的全过程进行约束或监督，而健全的内部控制可以有效防范其他领域的舞弊行为，从源头防止财务信息失真；再次，财务报告是反映企业财务状况和经营成果的书面文件，用数据来衡量企业经营年度内各项工作的好坏，越来越多的企业高管从单纯关注财务报表转移到管理创效上来；最后，良好的内部控制可以为企业推行财务管理制度营造一个健康向上的环境，增强企业的自我约束能力，从而提升集团企业各组织单元对财务管理工作的认同度和支持度。

二、集团企业财务管控体系建设的重要内容

（一）统一会计政策和基本财务制度，搭建母子公司统一的会计制度体系

母公司应当根据国家的会计法规和会计制度，结合集团公司行业会计的特点，做好集团企业统一会计制度的设计并分步实施，各分子公司必须遵守母公司制订的会计政策和财务制度，且必须纳入母公司合并报表范围。尽管子公司享有一定的法人自治权利，但在财务制度和会计核算上必须遵循母公司相关会计政策和财务制度的规定。随着国家会计法规的变化或者集团产业链的不断延伸，母公司必须适时研究和修订集团公司会计制度。

（二）做好资金调控，掌握资金链条的关键节点，把好企业经济脉搏

企业的财务活动都是以资金为起点和终点，任何经济活动都需要资金的支持，资金是企业的经济命脉。集团总部必须做好对资金链条上关键节点的监控，合理调配资金，监控资金流向，充分发挥集团资金的规模效应和协同效应。

1.做好资金收支计划。各成员企业必须定期向集团总部提交资金计划，并在执行期结束后向总部反馈资金计划完成情况，总部应当采取必要的考核措施。集团总部需要时刻关注各成员企业的现金流量，在充分发挥成员企业自主使用资金的基础上，加强监控和引导，预防成员企业资金使用违背集团总部的财务战略和预算安排。

2.合理调配资金，减少资金成本。集团企业在筹资上要充分发挥好协同效应，注意内部资金的合理调配，充分利用闲置资金，减少资金沉淀，谨慎外部融资。集团总部必须关注资本结构的合理性，考虑外部筹资的必要性、可行性等等，对融资方案必须进行充分论证，成员企业重大的融资方案需报集团总部审批或备案。

3.科学选择资金集中管理模式。由于各成员企业所处的地域文化、政策法规、财务风险、产业结构不同，集团企业在不同的发展阶段可以结合企业的发展战略，采取不同的资金管理模式，譬如：备用金报账模式、收支两条线管理、内部银行模式、结算中心模式、虚拟现金池、财务公司模式等，利用金融手段做好资金的集中管理，降低使用成本，增强资金的使用效率。

4.做好资本运营的管理。资本运营是市场经济条件下社会配置资源的一种重要方式，集团公司对所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度的实现增值。集团公司需要储备通晓财务、金融、法律、银行等渊博知识的人才或委托专业机构进行运作，注意规避和防范资本运营的风险。资本运营必须在集团总部层面统一进行集中管理和协调运作，各成员企业重大的资本运营必须符合集团的发展战略和产业政策，以发挥集团的规模效应和协同效应。集团企业做好资本运营的最终目的是为了实现企业集团的经营战略目标，不能够放弃商品经营而仅仅做资本运营。

5.正确把握投资方向。母公司是投资决策的最终主体，搞好集团的投资管理要做好生产性投资和战略性投资两个方面，企业在生产性投资上要选择扩大现有的生产能力或者开拓新领域，增加有效生产单元的资金投入，减少无效或低效生产单元的资金投入；在战略性投资上要做到对内部关键企业加大投资，对外部一些合适主体进行兼并收购，以稳固市场地位和扩大集团规模。

6.做好利润分配的管理。母公司要统一制定和控制集团的利润分配政策，确保利润分配是建立在集团整体利益最大化的基础上，采取适合的利润分配方式以保证储备一定的发展基金。

（三）推行全面预算管理，用预算指标来宏观调控并优化企业资源配置

集团总部根据企业的发展战略和经营方针，研究当前经营形势，确定预算年度内集团要完成的目标，然后向各分子公司传达，各分子公司要站在大局的角度上，保证集团总体目标的实现。

1.建立健全预算组织机构，并明确职责以保障其有效的开展工作。各级企业应当成立预算管理委员会、预算执行和控制部门、各责任中心等专门的预算管理机构，明确各组织机构的职责权限、议事规则和决策程序。集团总部的预算委员会应当承担起整个集团预算管理的组织、协调、指导、监督的责任。

2.集团总部必须设计好科学的预算指标体系。集团公司必须根据各成员企业的业务性质进行归类，分别设置以利润目标、成本目标或经营目标为主的预算指标体系，提高预算指标的可比性和可操作性，并设置好统一的预算报表，保证各指标口径一致。

3.预算编制是一个互相协调并调剂的过程。集团总部要协调好各子公司的利益，保证集团上下目标一致，减少集团内企业的矛盾。预算指标应当按照分级管理的原则层层分解到各责任主体，使各成员企业享有一定资源调配的空间，同时承担对下属企业监管的责任。

4.提倡全员参与预算管理。凡是与企业有经济关系并导致企业资源流出或流入的所有职员必须参与预算管理活动，各职能部门要分工协作，各级财务部门要做好协调和沟通工作，在整个预算管理中要发挥引导和协调的枢纽作用。

5.预算执行结果必须纳入绩效考核体系。集团企业无论采取何种绩效考核方式，譬如综合绩效考评法、平衡计分卡或者EVA考核，预算指标尤其是财务指标的完成必须占有重量分值。

（四）完善内部审计和绩效考核机制，检验财务管控体系的有效性

集团企业内部审计制度是财务管控体系中重要的监督环节。集团企业要建立起强有力的内部审计制度，有计划地开展对成员企业的常规审计和专项审计活动，并有针对性地开展重要投资项目的全过程跟踪审计。内部审计不仅仅是对企业财务信息和经营成果的真实性、合法性进行审计，还需要对企业内控制度设计、规章制度的执行和决策程序等进行审计，监督检查各成员企业的生产经营活动是否符合集团企业的发展战略和经营策略，是否贯彻执行集团总部的财务制度、会计政策，是否如实完成集团总部下达的预算目标，财务管控措施是否对提高财务信息质量发挥有效作用等。审计委员会和内部审计工作的实施应当保证其具有相对的独立性，审计报告应当客观公正的评价被审计单位的经营业绩，为绩效考核提供参考依据，对完善财务管控体系提出建议。

集团企业激励约束机制是财务管控体系中重要的配套措施。集团在进行绩效考核时必须打破平均主义、本位主义思想，尽量做到考核公平、公开和公正，这样才能够激励员工工作的积极性。对成员企业高管的业绩考评不仅要关注其任期内短期经营业绩（含财务、非财务业绩），而且要关注对企业长远发展目标所做出的贡献。集团总部要能够让绩效考核成为一种问题反馈的机制，督促各成员企业提高自我纠错能力，而不能使绩效考核成为一种形式，用平均主义掩盖矛盾。集团企业通过绩效考核督促各企业去发现并解决工作中存在的问题和差异，譬如企业实际完成值与目标值的差异原因在哪里，财务管控措施等管理制度是否切合实际，业绩评价指标设计是否合理，下达的预算目标是否符合企业的实际情况等等，从而优化整合企业内部资源，完善财务管控体系建设。

第4篇：风控体系的搭建方案范文

关键词：财务能力 中国石化 经验剖析 一流财务

企业越发展，财务越重要。中国石化作为国有特大型石化企业，通过持续强化财务的作用，形成了极具大型央企特色的财务能力。研究中国石化特色财务能力创建历程，不仅有助于中国石化自身财务能力的持续提升，而且可为国内其他大型央企加强财务能力建设、打造“世界一流财务”提供有益借鉴与启示。

1.企业财务能力构成体系

企业财务能力是企业筹措、使用、控制并分配各种财务可控资源并实现价值创造的能力，是企业综合实力的反映和企业活力的体现。企业财务能力作为企业能力的组成部分，取决并服务于企业能力，又是培育和提升企业能力的基础。

企业所处行业不同、竞争环境不同、发展目标不同，对企业财务部门提出的要求不同，具备的财务能力亦不同。处于跨地区、跨行业、跨国经营的大型央企，其外部经营环境更为复杂、市场竞争更为激烈，其财务能力构成应以清晰的财务战略为指导，以合理的财务体制为前提，以良好的财务文化为支撑，紧密结合当前形势及企业实际构建形成“一个中心、四方保障”财务能力体系。“一个中心”是指以价值创造能力为中心；“四方保障”是指以财会人员能力、决策支撑能力、风险管控能力、财务关系能力保障价值创造能力的实现。企业财务能力构成体系如下图：

2.中国石化特色财务能力创建历程

自1983年，中国石化财务能力建设历经初步探索期、 重大转折期及纵深推进期三个阶段，形成了极具特色的财务能力，实现了集团整体价值创造能力的稳步提升。

2.1中国石化财务能力建设初步探索期

1983年7月-1998年6月，是中国石化总公司成立与发展阶段。1983年―1991年计划经济体制时期，中国石化总公司以总产值最大化作为财务目标，财务工作主要围绕如何完成国家的指令性计划；1992年进入社会主义市场经济体制时期，其财务目标确定为“强化成本和资金管理，大力提高经济效益，实现效益最佳化”。此时以经济效益为中心，加强成本费用管理，抓好资金管理工作，确保生产经营的资金需要为财务工作的中心内容。

该阶段特色财务能力突出表现为：一是划小核算单位，提高成本核算准确度；二是模拟市场核算，实行成本否决，顺利完成总成本费用控制目标；三是在下属企业推广“五个统一”（统一开户、统一收支、统一调度、统一融资、统一内部结算）资金管理经验，发挥资金整体优势；成立财务公司，发挥整体资金融通和资金调度职能，改变了多年资金管理散乱、生产运营和建设资金供求矛盾突出问题。

2.2中国石化财务能力建设重大转折期

1998年7月―2001年6月，是中国石油化工集团公司成立与发展阶段。该阶段中国石化上市部分以股东回报最大化作为财务管理目标，财务管理体制逐步从分权型向集权型过渡，财务管理职能得到强化，财务管理范围得到扩展，财务预算作用得到加强。

该阶段特色财务能力突出表现为：一是快速规范财会制度，及时制定了会计核算办法、资产管理办法、资金及价格管理办法等，促进了财务工作的规范化运作。二是加强资金集中管控，统筹运作，增强筹融、扩充功能，推动资金管理由分散型向集中型转变。三是创新推广班组成本核算、效益滚动测算和跟踪分析等成本管理方法，有效控制了基层成本费用。四是统一了财务信息管理系统，改进了财务管理手段。实现了成品油销售和财务信息系统全部联网，开通了物资采购和化工产品销售两个电子商务网。

2.3中国石化财务能力建设纵深推进期

2001年中国石化整体上市后，确立了“创新财务管理体制、提升财务管理能力”的财务战略，以追求“企业价值最大化”为目标。该阶段中国石化财务工作由经营核算型逐步转向集团管控型，管理职能由会计核算转向战略管理、价值管理、风险管理兼备，管理内容从单纯财务转向财务与业务的融合，财务体制由分散控制转向集团化统一管控，基本形成了科学理财、制度管事、机制统一、管控有效的局面。

该阶段中国石化特色财务能力突出表现为：

一是构建完善了集团总部总预算、股份公司事业部预算和企业预算为主体的三级预算管控体系，实施了零基预算、滚动预算和本量利分析等方法，建立了以事前、事中、事后一体化预算执行的动态管控机制，增强了预算管控力度。

二是构建形成了“集团资金收入实时汇集、资金支付统筹安排、融资需求整体筹划、内部结算封闭运行、资金业务实时集中管控”的国内外一流资金集中管理模式。

三是建立形成“网络化、制度化、程式化”的资产管理运行体系。“网络化”是以资产产权为纽带，涵盖“集团公司―股份公司、资产公司―直属企业―基层单位”四个层级的资产管理网络体系。“制度化”是完善形成了健全严密的资产产权管理制度体系。“程式化”是从产权登记、资产评估、产权转让，到资产减值损失和资产产权处置，乃至资产产权处置审计监督等每一个环节都制定了严密的工作程序，提高了资产产权运营的规范性和严谨性。

四是构建形成以“一套标准、两个平台、相互链接、自动集成”为主要内容的会计集中核算体系，“一套标准”是建立公司统一的会计核算标准体系和会计信息化建设体系。“两个平台”是打造上市、非上市两个会计信息集中平台。“相互链接”是搭建公司交易平台和标准管理平台，链接共享两个会计信息集中平台。“自动集成”是实现公司会计信息集中和各层次合并会计报表的自动生成。满足了内外会计信息需求。

五是搭建形成资金集中管理系统、会计集中核算系统、全面预算管理系统、财务控制系统、成本管理系统、资本运营管理系统和境外资产及其产权集中管理系统，改进了财务管理手段，提升了财务管理效率。

六是推行“全员成本目标管理” 特色模式。以提升公司价值为导向，以成本目标管理为核心，以“比学赶帮超”活动为抓手，创新管理手段，通过深入开展“建标、对标、追标、创标”活动，健全完善成本管理体系和激励约束机制，形成持续的“不断优化目标、分步追赶目标”的竞争机制，其前提是“全员参与”，过程是“目标的设立、优化和追赶”，核心是“成本的控制和管理”。

七是建立了国家审计署和国务院监事会监管、中介机构监督约束、财务自身监督检查相结合的“三位一体”的财务风险管控体系，有效规避和减少了财务风险。

3.中国石化财务能力建设的经验剖析

随着体制不断创新和中国石化的发展壮大，中国石化财务工作紧紧围绕公司发展战略，及时制定和调整财务目标，贴近生产经营实际，不断创新工作方法，完善财务管理模式，逐步实现了从核算型、封闭型、报账型向管理型、开放型、经营型转变。剖析中国石化特色财务能力创建历程，其经验突出表现为如下几点：

3.1战略指导，目标明确

中国石化财务能力建设始终以公司发展战略为指导，紧密结合不同历史时期的中心任务，明确具体的财务目标，确定与之相适应的财务战略，不断培育并形成特色财务能力，使财务系统成为中国石化建设与发展的有力支撑。

3.2稳步转型，持续发展

中国石化财务工作发展历程，既是财务管理模式不断转变的过程，也是财务管理水平不断提高的过程，更是财务能力逐步培育和提升的过程。中国石化财务工作逐步完成了由封闭型向开放型、由核算型向管理型两个转变，形成了 “一体两翼”的新型工作思路，即财务部门紧紧围绕“会计核算与财务管理”主体工作，坚持以熟悉生产经营知识、加强财务信息化建设为“两翼”，确保了财务工作健康发展。

3.3规范制度，快速有效

没有规矩，不成方圆。中国石化无论处于哪一发展阶段，为确保各项财务活动规范运行，融洽各方财务关系，实现既定财务目标，始终将财务制度建设放在财务能力建设的头等重要地位。中国石化2011年及时修订完成的《内部控制手册》，即符合了国家2010年的《企业内部控制配套指引》的要求，又满足了中国石化一体化管理的需要。

3.4贴近实际，持续创新

中国石化在改革发展过程中，基层企业财务工作者面对新任务、新要求和实际工作难题，及时分析问题根源，创新工作方法，提升财务工作绩效。集团总部财务将先进经验提炼升华为财务管理制度和实施方案，以制度文件的形式固定下来，在中国石化系统内推广应用，并在实践中持续创新，促进了中国石化整体财务能力的稳步提升。

3.5重点突出，执行有力

中国石化财务能力建设始终坚持以“提高价值创造能力”为中心，以提升资金管理能力和成本管理能力为重点。下属各企业紧密结合实际，细化完善工作措施，深化全面预算管理，优化预算编制、执行、考核、奖惩等各环节的衔接和协调，提升风险防控能力，有效防范了财务风险。

4.中国石化财务能力建设的启示

中国石化历经28年多的财务能力建设，财务战略指导作用更强，财务管理体制更合理，盈利能力、抗风险能力、决策支撑能力及国际理财能力等明显提高。深入思考中国石化特色财务能力创建历程，结合2011年10月国资委提出的央企打造“世界一流财务”的要求 ，我们可从中得到如下启示。

4.1一流财务须有一流的战略规划能力

企业只有盈利才有存在的价值，当前企业应以市场增加值最大化作为财务管理目标，科学规划财务战略。通过精准分析外部环境对资金流的影响，结合发展战略要求，紧密结合自身具备的财务能力，形成世界一流水平的筹资方案、资金管理方案及收益分配方案，最终实现价值创造能力的稳步提升，权益市值国际一流。

4.2一流财务须有一流的财务权限配置能力

合理的财务权限配置是财务能力有效发挥的前提，集团型企业财务权限配置应达到集权与分权的辩证统一，集团总部、事业部和企业三个层面的财务职能权限明晰，使事业部与企业既能在集团总部统一标准、制度下规范运行，又能根据各自实际采用灵活的财务管理方法与手段，积极创造局部良好经营业绩。

4.3一流财务须有一流的价值创造能力

一流的价值创造能力需要一流的预算管理、资金管理、投资管理、资产管理、成本管理、资本运营、税务管理及国际理财能力，最终实现成本费用利润率、总资产周转率、投资回报率、每股市值达到国际同行先进水平。具体而言：预算管理要编制全面，指导性强；资金管理要占用合理，安全性高；投资管理要目标明确、决策正确；资产管理要安全完整，利用率高；成本管理要全面细化、全球领先；税务管理要筹划科学、贯穿全程；资本运营要统筹规划、集中稳健；国际理财要全球统一、安全高效。

4.4一流财务须有一流的决策支撑能力

决策是财务管理的核心环节，一流的决策支撑能力需要一流的财务信息化建设、会计核算及财务分析能力。具体而言：财务信息系统要高度融合、快速准确；会计核算要真实完整、报送及时；财务分析要全面透彻、措施有力。

4.5一流财务须有一流的风险管控能力

国际经营环境的复杂性及市场竞争的激烈性，对大型央企风险管控能力提出了更高的要求。具体而言：打造一流财务必须构建形成一流的风险管控体系，建成一流的风险预警系统，快速形成准确的风险应对方案，及时跟踪方案实施效果，达到有效规避、减少及转移风险的目的，确保风险与收益匹配。

4.6一流财务须有一流的财会人员能力

一流财务需要一流的财会团队，团队成员必须具备一流的自主学习能力、精深的专业监督能力、准确的执行能力和创新指导能力。

4.7一流财务须有一流的财务协调能力

企业发展规模越大，外部环境越复杂，越要协调处理好与政府、出资人、用户、金融机构、企业内部各部门及员工等相关利益者之间的关系。财务部门必须通过一流的制度规范能力、精准的政策判断能力、高超的内外沟通能力，及时协调好相关利益者之间的各种冲突，创造形成集团内外良好的经营运行环境。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理.北京：经济科学出版社，2011.3

[2]温冬芬.对塑造中国石化特色财务管理模式的认识.财务与会计，2011（2）

[3]《中国石油化工集团公司年鉴》编委会.中国石油化工集团公司年鉴.中国石化出版社，1988―2011

[4]中国石化思想政治工作部.中国石油化工发展历程简明读本.中国石化出版社，2010.12

第5篇：风控体系的搭建方案范文

早在2002年美国颁布《萨班斯法案》后，用友软件股份有限公司(以下简称“用友公司”)便开始关注企业内控与风险管理，并于2∞6年起进行信息化开发，将内控风险管理的监管要求落实于产品各应用环节中。今年6月，《企业内部控制基本规范》出台后，用友迅速对规范进行研究，并将其融入到以NC5.5为产品系列基础的解决方案中，形成了一套能够满足中国企业内控管理需求的解决方案。

方案设置

据用友公司高级副总裁李友介绍，用友NC内控与风险管理解决方案，内涵COSO内控与风险管理框架，从内部环境、风险评估、控制活动、信息和交流、监管五方面需求着手，充分满足企业管理者的决策需要，并能不断适应企业的发展。

其应用架构由依托于UAP平台的IT治理、ERP业务运营(行业应用)、内控管理、公司治理、风险管理、战略管理以及管理驾驶舱七大部分组成，如下图所示。

其中，管理驾驶舱。通过成熟的PORTAL技术，有效集成各类风险信息，帮助客户实时掌控整个集团企业的战略绩效执行、风险管理现状和应待解决的相关问题：战略管理，通过全面预算管理，将企业战略规划目标和资源进行对应，实现战略与运营的整合管理：风险管理，由风险识别、风险评估、风险监控、风险应对和风险报告组成，实现战略规划目标与风险承受的配比，以及风险事项的预警与应对预案的启动管理；公司治理，由内部审计、利益人管理和信息披露组成，实现对内控效果的审计和相关重要信息的监控与缺陷、改进事项的披露：内控管理，依托于NC的ERP业务运营(包括行业应用)系统，实现对集团和企业内控活动的事前、事中及事后的全面监管，将内控制度融合于日常业务运作中。

与此同时，该解决方案还能帮助企业实现以下功能：建立内控制度的知识管理平台，将内控手册电子化、规范意识普及化；将内控规范与日常业务运作结合，实现实时监控：建立严密的岗位和权责分工；实现不相容职责的控制与检查：实现内控业务流程与业务操作流程合二为一，内部管理控制点与业务操作环环相扣；建立企业重大风险事项的内控预警平台，构建风险预警指标体系，形成风险事项的自动预警机制，建立风险实时监控的信息反馈与沟通平台：建立完善的集团管控体系，加强对分子公司重大风险事项的监控；建立有效长期的内控审计监督机制，持续跟踪改进内控风险管理体系。

自身优势

用友公司NC内控与风险管理解决方案侧重于从企业整体层面制定风险战略，完善内控体系，利用IT技术建立完善的风险管理流程和内部控制，帮助企业搭建风险管理的综合IT架构，建立风险管理的长效机制，从根本上提升风险管理的效率和效果。

11月25日，在用友公司组织的中国企业内控与风险管理研讨会上，来自政府、学界、企业界、中介机构的代表积极参与讨论。与会人士对用友的NC内控与风险管理解决方案给予充分肯定，并提出了相关建议。用友公司董事长兼总裁王文京表示，用友公司将进一步推进信息化系统与相关监管法规的结合，助力企业将内控管理落到实处。

据用友公司高级副总裁李友介绍，其主要作用体现在如下几方面：

1.帮助形成企业上下统一的内部控制管理标准，并通过规范化与系统化的业务流程及控制点，保障内控制度的有效实施：

2.明确风险管理职责。将所有风险的管理责任落实到企业的各个层面，形成风险信息的收集、分析、报告系统，为风险的实时有效监控和应对提供依据：

3.避免企业重大损失，支持企业战略目标的实现：

4.通过电子化的手段汇总整理内控体系建设过程中的相关手册、文档，避免在工作中翻阅大量文字资料，提升工作效率：

5.对日常经营管理活动中出现的问题进行记录与跟踪以满足合规要求，并定期审核内控流程的执行有效性，生成内控评估报告：

6.促进组织成员之间的信息交流和沟通，改善企业控制环境，提升内部控制管理效率：

第6篇：风控体系的搭建方案范文

关键词：核电；转型升级；人才；全面预算管理

我国的财务管理工作随着时代的发展在不断地做着调整，以适应社会发展的要求。通过建国初期的计划经济时代、20世纪90年代初期的建立社会主义市场经济体制时期，到加入WTO之后的经济全球化时代，再到现在的移动互联网+“大数据”时代，财务管理工作的内容和方式都得到了飞速的发展和转型。这些发展路程一方面充满了惨痛的失败，另一方面也饱含了成功的艰苦。在信息化条件下，财务管理作为企业管理的重要组成部分之一，对于企业的竞争力来说有着极其重要的影响，已成为企业管理的核心，实现财务管理创新，推动企业财务管理工作的转型升级，是企业适应社会发展的必然选择，也是企业抓住发展机遇的重要影响因素。作为国有企业，核电企业的财务管理转型是必需和紧要的。本文将就信息化条件下如何切实实现国有企业财务管理工作的顺利转型进行一定的探讨。

一、建立全面预算管理体系

对于企业来说，预算对于其发展有着重要的影响，能够对企业发展情况进行比较客观的反映，但是企业如何开展有效的预算管理却是决定企业是否能够充分发挥预算作用的前提条件。全面预算管理是建立在战略、宏观角度上的管理系统，采取全面预算管理能够更好地安排各种资源，有利于企业决策方案的贯彻实施，确保企业整体目标的实现[1]。对于核电企业的预算管理来说，为推进管理方式和方法的创新和企业的转型升级，正确、合理地应用全面预算管理体系对企业的预算情况进行有效的规划，从理念、制度、组织、内容、流程、方法、信息、定额、指标、考核等十大方面对企业的预算管理思想和方式进行深化，详实具体地阐述全面预算管理的理论体系，描摹真正意义全面预算管理的理想蓝图，对于企业核心竞争力的提升和企业管理成本的有效控制有着重要的保障和促进作用。

对于核电企业来说，全面预算管理对其发展影响是深远和巨大的，只有合理的预算管理才能够保证各项建设工作的有效开展。具体来说，核电企业实行全面预算管理主要可以从以下几方面开展：

首先，搭建新的全面预算管理组织机构，组织机构对于企业的发展来说是非常重要的，其能够使得企业的发展战略和规划通过一层层的分解，得到有效的实施，设置预算委员会和预算办公室，增加相应的岗位职责，科学合理地适应公司内部管理需要，为后续工作的铺开奠定组织基础；其次，对预算的制度和程序进行了重新梳理，为预算的编制、上报、下达、考核等工作提供了纲领指导和制度指引，预算工作需要相应的制度来加以保障，通过制度将相应的职责和权限以及相应的岗位协调等内容进行明确，能够很好地保证企业计划的实施。

全面预算管理的范围涵盖了销售、计划、采购、生产、科研、开发、成本、费用、筹资、固定资产投资等公司生产经营各个方面和全部过程。预算按年编制，分解到月，定期编报滚动预算，各成本中心的成本开支必经 “预算--立项―支出”的控制环节，确保正常生产活动按计划和预定目标严格开展，可以做到时时有计划，事事有预算，有效的完成成本控制、投资控制的需求。并设置合理有效的考核激励机制，为全面预算管理体系的实施做了有效的保障。

通过全面预算管理的专项管理提升工作，不断优化预算流程，深化预算监督和控制，细化预算执行分析，强化预算执行考核和效力，管理水平逐年显著提高且初具成果。

二、构建深入业务前端并面向未来的扩建财务管理平台

部分核电企业通过选择优化基础制度规范应用解决方案，通过细化规则推导，强化系统管控。基于ERP系统，在满足财务核算、预算管理和投资控制多维度管控前提下，创设以财务管理模块为核心的多系统集成平台。在系统集成方面进行整体规划，界定财务系统与系统的功能定位、流程界面，制定系统之间的衔接方案、策略和规范，有效贯通财务与工程计划、合同管理、采购仓储、工程系统等前端业务环节的信息流转；有效提升财务管理力度，支撑财务管理幅度向业务上下游拓展，发挥财务监督职能，更好规避经营风险，提高财务对业务的支持，并辅助健全内部控制体系。通过财务业务一体化的集成系统平台保证财务信息的准确性与及时性，满足财务精细化管控要求。

基建项目成本管理立足于实现项目全过程管控和实时有序竣工决算资产移交管理要求。基于ERP系统搭建基建财务成本管理平台，逐步优化工程会计核算体系，通过与工程概算、采购、合同、仓储及资金管理等的衔接集成，实时反映工程进展，有效满足会计核算、投资控制、工程物资核算、电价测算、资产交付、竣工决算等管控要求。通过推行重要基础数据的规范和标准，建立统一的会计科目体系、财务核算体系和决算报告体系，设置规范限制规则，显著削减需人工完成基础会计核算，凸显财务控制和监督职能，立足于基建项目成本分解结构、融资情况、构成费用分析等决策控制需求，生成相应的报表报告，搭建财务数据向决策信息转化的系统支撑平台，确保成本信息流转完整和精确，实现成本管理由建设期向运营期的顺畅过渡，同时满足绩效评价和财务分析需要。

三、财务共享中心的建立

基于多数核电企业目前处在生产、基建、前期厂址开发阶段，即多机组、多阶段、多项目并存阶段，在财务人员有限的情况下既从事基础会计核算，又从事财务管理和分析，财务人员无法摆脱海量的财务数据和非财务数据，缺乏时间加工、分析和报告，难以在管理分析、业务创新、财务流程再造、财务价值和公司价值提升、财务战略管理方面突破提升。由此，多数核电企业在领导大力支持下经过多次培训、多次调研，积极筹建共享中心项目。

财务共享中心，旨在：搭建统一的核心信息系统平台，使财务触角向业务前端和经营决策支持两个方向延伸，做到数据录入简化、信息全程共享、前端业务点的零散数据向主数据转型、强化内部控制的信息一体化；通过统一的会计政策、会计科目、信息系统、核算流程和数据标准，保证基础数据和业务流程遵循统一的逻辑规则，做到数据标准化；将与决策成功相关性较低、重复度高、工作量大的会计核算工作合并，通过高效、高质的财务作业，降低产出成本，实现成本节约化；建立新型的财务管理模式，为从会计核算到管理决策支持的财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础，助推核电企业财务转型升级。

四、加强培训学习，培养管理会计人才

企业对人才尤其是高级人才的需求是非常迫切的，通过对人才的有效引进可以减少企业的运营成本和风险，增强企业的效益和竞争力。对于一个企业来说，全面预算管理的实施更是有赖于专业的财务预算管理人员作为主体来开展相应的工作。全面预算管理强调预算管理的系统化、科学化和信息化，这对于管理人员和会计人员的技能水平、个人综合素质等方面都提出了比较高的要求，人员的素质水平对于预算管理的效果产生的作用是直接而又明显的。一般来说，财务管理部门要负责预算的编制、审查、上报和统计，同时还要对预算编制的内容进行具体的可行性分析和报告，其明显的特征就是数据量大、环节多，而企业发展过程中所需要会计人才的主要来源就是一些毕业生和社会上的专业人员。对于大学毕业生来说，受到过专业的学习，对于预算的基本理论有较好的掌握，但是由于学校学习的知识在企业中的真正应用存在一定的差异，不可能会马上将学到的知识进行很好的转嫁和应用，因此，这些人才的会计实务方面的能力往往满足不了企业发展的需要；而对于社会上的专业会计人员，由于在会计预算方面得到过训练，对于知识和实务方面的掌握比较娴熟，能够很快地融入到会计预算管理工作中。但是，这种人才的成本往往比较高，对于企业的期望和要求也要不前一种的毕业生要高，所以企业的人才使用成本比较高。

核电企业为加快转型升级，加快培养管理会计人才，鼓励多数财务人员参加CMA考试，核电企业通过与外专局合作以及在网校购买网校课程，鼓励财务人员利用业余时间加强学习，现核电企业已有多数人员通过CMA全科考试，另外还有一些人员已经通过部分科目考试。为财务转型升级储备管理型人才。

同时对于人才的聘用和激励机制是必不可少的，人才引进来并不等于就可以充分发挥其才能了，需要企业为其提供能够充分发挥其才能的环境和条件。对于会计人才来说，要建立一定的考核激励机制。中小企业的全面预算管理中，对会计人员你的预算情况按照制定的标准进行考核，对于表现比较优秀的人员进行物质或精神方面的奖励，鼓励其再接再厉；而对于工作考核成绩不好的员工，要帮助其分析问题的真正所在。同时，对于考核指标的确定要与被考核者进行协商，从预算的精细度和对于企业会计管理工作方面的建议和改进策略方面来积极吸纳，实现人才与企业的共同成长。

此外，核电企业还在作业成本法、业务财务、资金管理、战略、绩效考核等方面做出了很好的成效。

五、结语

作为国有企业，核电企业的财务转型升级是一项艰巨而又富有创新的工作，需要按照我国目前的经济发展形势和企业、行业的实际情况有针对性地开展财务管理工作的不断创新和完善。从财务管理方式、体系和财务管理的人才方面加强对于核电企业财务管理工作的优化，为企业降低运营成本提供大力的支持。

参考文献：

[1]赵旭.中小企业全面预算管理问题研究[J].中国管理信息化，2015，18（02）： 11-12.

[2]刘明辉.加快高素质人才引进和培养促进企业转型升级[J].河北企业，2016 （04）：89-91.

[3]欧阳骞.谈谈现代企业集团的财务管理转型[J].会计师，2013（13）：25-26.

第7篇：风控体系的搭建方案范文

1工控系统信息安全测试床开发

1．1工控系统信息安全测试床总体方案

根据ANSI／ISA－99等标准［3］，可将工业控制系统分为0～3共4层，如图1所示，第0层为工艺过程，包括不同类型的生产设备、传感器等，该层为工业控制系统的物理过程；第1层为本地或基本控制，包括工控系统中的典型设备可编程逻辑控制器PLC、集散控制系统DCS等；第2层站点监测，包括人机操作接口、监测和控制功能等；第3层为运行或系统管理层。第1层到第3层为工业控制系统的信息交换过程，为信息物理融合空间中的信息空间。本研究中在工业控制信息物理融合系统的信息空间（第1～3层）使用真实的被普遍应用的设备，采用复制的方式还原对应工业过程，物理空间（第0层）采用软件仿真的方式实现，构造工业控制系统测试床。该测试床方案为首次将半实物仿真（Hardware－in－the－loop）系统应用于工业信息安全评价领域，避免了完全复制现实中的工控系统的高成本，同时实现了控制组件的实际交互，可同时应用于科学研究和实践当中。

1．2工控系统信息安全测试床实现方法

根据上一节提出的测试床方案，本研究给出了其具体实现方法，如图2所示。该测试床由工艺仿真系统、数据采集系统、PLC／DCS控制系统以及SCADA服务站／工程师站共4个部分组成。（1）工艺仿真系统该部分为被控物理对象的仿真；利用工控机或计算机作为仿真工作站，应用Matlab／Simulink、LabVIEW或其他仿真软件在该工作站中构建工艺系统模型。考虑到Simulink强大的建模和仿真功能，本研究在测试床实现过程中采用Simulink对现场工艺模型进行仿真，并通过RTW（RealTimeWindowsTar-get）工具箱或S－function的方式［4］实现对数据采集系统的读、写功能。RTW是基于Matlab／Simulink的代码生成环境，可以直接将Simulink仿真模型生成可移植代码，并根据目标系统配置自动生成可执行程序。因此，RTW作为Matlab提供的用PC机进行原型实物仿真与测试实时系统的一种方案，可以将Simulink描述的仿真模型直接通过数据采集卡（包括卡上的A／D和D／A转换器）对硬件系统进行实时控制。如果选用的数据采集卡型号包含于RTW工具箱中，仿真中可直接应用RTW工具箱实现对数据采集卡的实时数据传输。如果选用的数据采集卡不包含于RTW工具箱中，可通过S－function的方式编写板卡驱动实现数据读写。（2）PLC／DCS控制系统该部分为基本控制部分；实时获取工艺系统的动态和状态数据，并根据控制要求对系统状态参数或系统组件参数进行调整。（3）SCADA服务站／工程师站该部分为监测控制部分；主要实现上传、下载、修改控制器的配置，利用程序和画面组态实现对整个系统的监测和控制，通过通用的标准协议实现与控制系统的实时通讯，如Modbus／TCP、OPC服务器等。（4）数据采集系统数据采集装置与工艺仿真系统相连，负责实现仿真系统与控制器的数据交换。本测试床系统中仿真系统和工程师站应用一台计算机，采用不同的IP地址实现。应用本测试床方案可以实现对多种产品及其通讯方法的测试分析：①PLC，主要产品品牌有西门子、三菱、AB、RockWell、欧姆龙、施耐德等；②DCS，主要品牌有HoneyWell、浙大中控、日本横河、和利时、ABB等；③组态软件，主要有WinCC、In-Touch、iFIX、RSlogix5000、组态王、MCGS等。另外，还有数据采集系统和交换机等设备。

2测试床开发方案实现———水箱液位控制系统信息安全测试床

2．1水箱液位控制系统设计

液位是过程控制系统中的常见参数，具有容易直接观察、易于测量和过程时间常数比较小的特点，因此，以液位为过程控制参数构成水箱实验装置，可灵活地进行过程组态和实施多种不同的控制方案。水箱液位控制系统可以模拟工业生产过程，可对液位、流量等参数进行测量、控制、观察它们的变化特性、研究过程控制规律，具有过程控制的一般特点。水箱液位控制工业模型采用被广泛应用于过程控制系统仿真的单容水箱系统，如图3所示。系统的控制目标为：根据水箱的液位低于某阀值开始驱动水泵，打开进水阀向水箱供水，管压表作为功能安全系统或紧急停车系统，当管压达到某阀值时，停止水泵工作，流量和液位形成正常工艺数学模型，保证水泵供水与流量和液位形成有效的对应函数关系。水箱液位控制系统工艺流程（P＆ID图）如图4所示。被控对象的其输入输出点表如表1所示。

2．2物理工艺的建模与仿真

本文参照已有文献对典型的单容水箱系统进行数学建模。入口调节阀门采用比例流量阀，其流量特性为：水箱液位由入水调节阀和出水调节阀直接控制。其中，A为水箱的截面积，取值为5026．55mm2。根据单容水箱工艺的数学模型在Simulink中搭建仿真模型。因为本测试床中选用的数据采集卡研华PCI－1710U包含于RTW工具箱中，因此在仿真中直接应用RTW工具箱实现对数据采集卡的实时数据传输。根据被控对象的输入输出点表，应用RTW工具箱中提供的Analoginput、AnalogOutput、Digitalinput三个模块实现实时数据交换，在模块配置中，需对板卡型号、输入输出通道、输出方式及范围进行配置，此为RTW自动编译代码所用的初始化信息。

2．3监测和控制系统

测试床中监测与控制系统是利用真实的商用设备组件完全复制对应的工业过程实现的。水箱液位控制信息安全测试床中数据采集系统采用研华的数据采集卡，型号为PCI－1710U，控制器采用西门子S7－300系列可编程控制器及通讯组件，上位机中的采用SIMATICWinCC组态软件。其中，PCI－1710U属于PCI总线多功能数据采集卡，具有16个模拟量输入，2个模拟量输出，16个数字量输入，16个数字量输出，因为被控对象具有3个模拟量输出点，因此需要2套PCI－1710U。控制器的I／O点在表2中列出。图5为控制器的硬件组态。

2．4水箱液位控制系统的信息安全测试

水箱液位控制系统信息安全测试床完全复现了现实生产应用中的控制系统的信息交换过程，即信息物理融合空间中的信息空间，因此它可以实现对水箱液位控制系统的信息安全评测和安全理论的实践。本测试床的信息安全测试中，病毒以工程师站为攻击接口，伪造控制信号，驱动泵机和阀工作，同时阻塞仪表信号，使得工程师站无法读取仪表信号，最终的攻击效果为现场水箱水满溢出，发出危险报警，但是工程师站的监测画面依然显示系统正常运行。最后，在水箱液位控制系统信息安全测试床中应用了主流工控产品，通过对其通讯协议的分析和工控产品级漏洞挖掘工作，以及工控系统级漏洞挖掘工作，实践了工业控制防火墙技术，成功阻止了病毒对系统的攻击。

3结束语

第8篇：风控体系的搭建方案范文

关键词：风险防控体系 建立 应用

一、背景

GX有限公司是所属国有大型建筑安装企业――GX有限责任公司下属第十二家全资子公司，成立于2013年3月，旗下有下属全资子公司建工国际（香港）公司，是建工集团公司根据自治区政府把GX建工集团打造成“千亿元企业集团”的战略部署而成立，以国际贸易和国际工程承包为主业的现代化企业。公司坐落于N市中心，注册资本3亿元人民币，拥有广泛的国内外合作关系和业务渠道。经营范围涵盖机电设备、建筑材料、建筑机械、黑色金属、有色金属、矿产、化工、国际农产品等进出口业务，对外经济技术合作，承包境外工程和境内招标工程。GX公司依托GX建工集团的品牌优势和市场优势，立足于拓展亚太经济圈的国际贸易业务，将逐步向欧洲、非洲辐射，以国际贸易起步，做到国际贸易业务与国际工程承包并举。

1.当前国际国内贸易市场现状

“十二五”期间，国际国内经济形式较为严峻，世界经济将延续温和复苏态势，宏观经济形势存在较大不确定性，国际竞争更为激烈，市场仍处于低位徘徊状态。中国在2008年金融危机时，政府为了维持GDP的增长，推行宽松的经济刺激政策，在当时稳定了经济局势，却也掩盖了例如钢铁、水泥、电解铝、玻璃等行业已经显露出的产能过剩问题。时至今日，产能过剩的问题更加严重，短期内供求关系进行再平衡，由于需求疲软，产能过剩，对煤炭、铁矿等大宗商品的供求平衡点进一步下移。在此背景下，大宗商品价格下降趋势不会改变，并随着宏观经济和微观经济的波动而波动，不利于贸易业务的开展。

2.GX公司风控管理存在的问题

（1）人员较少，业务量较小。公司2013年3月新成立，公司组织架构刚刚开始搭建，各部门人员陆续招聘到位，业务刚刚起步，业务量不大。2013年国际公司人员仅有18名，全年营收仅为3亿元。

（2）各项管理制度尚未完善。由于国际公司成立时间较短，各项规章制度刚建立，尚未完善，已编制颁布的制度属于公司最基本的行政管理及财务方面的管理制度，对于业务管理特别是风险防控方面的制度尚处于空白。

二、建立风险防控体系的原因

GX建工集团一直秉承“风险第一、利润第二”的宗旨，强调企业把风险防控放在首要位置，以保证企业的健康持续发展。GX公司作为建工集团的全资子公司，坚持建工集团“稳中求进、稳中求好、稳中求变”的工作总基调，坚持“大宗商品进口上规模，自营出口创效益”的工作思路，为深化建工集团“产业联动”和强化“自营出口”业务，必须严把风险防控关，为企业迅速壮大、健康发展保驾护航。

通过对GX公司的现状及管理情况的分析，急需解决的问题有如下个两个。

（一）明确公司的战略发展目标

由于作为新公司的GX公司目前在各项发展规划及管理方面还存在很多不足，需解决的首要问题就是通过对现状的分析制定公司详细的可行的战略发展目标，作为公司发展的指引方向，指导公司现状的改善。

（二）建立全面的风险防控体系

在公司的战略发展目标下，建立健全各项管理制度，其中风险防控体系尤为重要，通过风险防控手段，降低公司业务、资金等方面的风险，保障公司业务持续健康发展，作为公司战略目标实现的有力保障。

三、解决方案及实施情况

建立GX有限公司风险防控体系，应从建立风险防控管理机构及制度、规范风险防控流程、强化风险过程监控、推进风险防控管理目标考核检查等四个方面进行，将风险管理和日常经营活动紧密结合。

（一）加强领导，建立风险防控管理机构

2014年1月公司成立了风险防控小组，明确了GX公司风险防控小组是经公司董事会决定成立的，由公司领导直接负责主持全面风险管理的日常工作，负责组织拟定公司风险管理组织机构设置及其职责方案，对全面风险管理工作的有效性向董事会负责；任命相关部门负责人为工作小组成员，将公司全面风险管理的职责落实到相应的职能部门。为提高风险防范和管理水平，建立健全风险防范信息的收集、识别、分析、评估、应对和控制体系，提高公司决策的科学性、时效性和有效性，同时明确了风控小组及成员的职责权限，规范了工作运行程序，明确了风险论证要求。

（二）树立风险防控理念

公司大力宣传风险管理文化，树立正确的风险管理理念，保障风险管理目标的实现。公司通过培训、案例分析、业务探讨等多种方式和渠道，加强对公司全员风险管理知识宣讲及学习，提高了员工对风险的认识水平，培养了员工风险管理的自觉意识和行为习惯，进一步树立“风险第一、利润第二”的理念。

（三）建立制度、规范流程

公司发文颁布了公司风险防控小组工作规则（试行）的通知，了风险防控小组会议准备材料清单的通知，对风险防控小组会议业务部需提交的材料清单做了更为完善统一的规定及要求。

（1）业务部门发展的新供应商和新客户，双方进行业务洽谈并达成共同业务合作意向后，业务部按照风险防控小组会议的要求，将上会的各项资料清单按照风控小组要求准备好，通过OA邮件发送至综合处，综合处负责对业务部提交的资料进行初审。初审通过后，业务部形成正式风控会上报清单文件资料，发送给风控各小组成员审核并提出意见。如风控小组认为有必要进行实地考察，将会派出风控小组成员会同业务部到供应商或客户处进行考察，根据考察情况进行综合评估。

（2）风险防控会议。业务部风控资料经风控小组成员审核后，由综合处组织风控小组成员召开业务风控会，小组必须有半数以上成员到会方能举行。风控小组成员依据各自的专业知识及职责，从不同角度对业务提出疑问、意见、建议及要求。各小组成员对审批事项进行讨论后表决，小组每名成员均有表决权，可以做出赞成、保留、反对的表决；会议做出的决议，必须经小组全体成员半数以上赞成通过，未出席会议的小组成员需书面委托其他出席会议成员进行表决；小组组长有一票否决权。

（3）建立风险防控体系的目标考核检查制度。业务合同通过风险防控小组评审后正式开展，业务部提交OA合同审批流程，流程经风控小组成员审批后归档，业务开始执行。综合处作为风控工作的主要组织和牵头部门，负责对业务进行事前评估、事中监督、事后评价。负责收集审核各业务部门的业务完结结算表，作为业务部门绩效考核的依据之一。对于有可能产生逾期回款的业务，综合处责成该部门及时做好应对措施，提交应对方案。财务处负责业务收支的审核、回款的实时记录、业务结算表的审核，并负责跟进合同回款情况，防控资金风险。风险管理工作情况综合检查评比结果纳入各部门业绩考核体系，与部门员工奖惩挂钩。

（4）风险发生时的应急处理。一旦有迹象或证据表明业务合同将会发生逾期回款风险，风险防控体系将启动应急预案，风控小组成员将配合业务部到达客户处进行沟通，掌握客户最新经营及财务状况，并根据掌握的资料和情况，会同业务部门拟订可行的方案，进行追款或平仓措施，力争尽快回款，降低公司的损失和风险。

（四）全面推进风险防控工作

公司领导班子加强对风险防控工作的领导和管理，多次组织风控小组会议，深入分析当今经济环境、政策及趋势，结合公司实际研究业务风险点，总结出政策风险、市场风险、汇率风险、投资风险、财务风险、税务风险、法律风险等七大风险，锁定风险防控重点在大额业务合同，建立风险预警机制，降低风险发生率。

针对上述风险，公司逐步建立了全面风险预警体系。综合处每日编报国际市场行情简报，向公司全员通报最新国际市场行情；通过对重点和大额合同的执行情况跟踪监控，及时掌握业务进展情况；风控小组通过合同审批流程，对所有业务合同条款进行严格把控。财务处加强资金集中管控制度、资金支出审批制度、资金预警制度、应收账款催收制度等，把控资金风险，使公司资金良性循环，发挥财务杠杆效应，为公司经营提供资金保障；通过远期锁汇、优化贸易顺差等手段有效规避汇率变动风险；通过财务数据分析，为公司领导提供决策依据；通过不同渠道的多种税务法规知识培训，提升财务人员及公司员工的税务意识及水平，积极进行税务统筹，控制税务成本。

四、风险防控体系应用的效果

GX公司自2014年1月开始建立风险防控体系以来，有效地控制和降低了贸易业务的风险；通过风险防控小组监督业务执行进度，按合同节点跟进执行情况，协调解决业务执行问题，督促应收账款催收工作；开展风险自查工作，评估全面风险情况，做好重点业务后评估工作。在把控好业务风险的基础上，公司的业务得到迅猛良好的发展，以扩大出口为主要发展目标，并与产业联动规模扩延相结合，真正促进资源和资本的有效配置，保证企业效益的提高并促进业务结构的完善。

2014年，GX公司新签合同额17.8亿元，营收达到12.6亿元，实现利润517万元，实现了企业的跨越性发展。截至2015年11月，公司新签合同额和营收额分别达到了35亿元和30亿元，企业发展效果明显。

GX公司业务领域不断延伸，进出口业务辐射6个大洲35个国家，对外经济贸易涉及7个大类39种产品，实现了以产业联动为核心的高速发展。同时，出口规模大幅增长，2013年出口总额248.83万美元，2014年达到554.51万美元。产业联动项目快速推进，一方面深化与贵钢的产业联动项目，深入开发多种产品的供应业务，努力拓展钢材出口业务，实现了产业联动海外闭合，稳步扩大规模。另一方面建立与柳钢的产业联动合作模式，应对经济下行的能力，打破企业界限、产业界限、区域界限，较好地提高了经济效益。

五、案例分析总结

风险防控体系在GX有限公司成功建立及应用的关键点。

（一）公司领导重视，公司全员参与

GX公司风险防控体系依据公司董事会决定成立，说明公司领导层极度重视风险防范工作。风控小组成员包括各业务部、职能管理部，每笔业务合同的经办人、部门主管、部门负责人都严格按照风险防控小组工作规则进行业务开展洽谈，把风险防控放在首要。通过风险防范各项措施，使业务持续健康进行的同时，也得到了业务部门的广泛理解、认同和支持。

（二）坚持原则，严格把关

每个制度建立后，能否得到较好的执行是关键。公司风险防控体系建立后，风控小组能坚持原则，坚决按照风险防控小组工作规则的规定和要求来开展实际工作，对业务部提交的不合格的资料清单文件坚决予以退回，要求业务部按照要求进行补充、完善、修正，对于原则性的问题坚决不放松，坚定立场，严格按照公司既定的流程办理，不搞特殊化，把好风险防控的每一道关口，堵住漏洞，力保业务的稳定安全。

第9篇：风控体系的搭建方案范文

七大能力更接地气

IBM近两年来推出了智慧商务、云计算、业务分析、社交商务等一系列软件产品和解决方案，应对用户新的需求。“企业决策者意识到，企业要在新计算时代实现转型和成长，除了通过对传统硬件设施和基础平台的投入以加强IT能力外，尤其应从企业职能部门需求出发，通过信息技术提升企业业务能力。他们注重在信息洞察、优化业务架构、加速产品服务创新、加强人员协作、灵活业务流程和应用、构建企业移动能力等领域软性实力的发展。”IBM全球副总裁兼大中华区软件集团总经理胡世忠表示。

软件面对的客户角色也在转变，软件已经超越了IT部门，很多企业的CFO、CMO、CHRO、CSCO已经在直接寻找满足他们业务需求的软件能力，这也使IBM提供软件的方式发生变化。为此，IBM软件将自己的产品置于一种更易被客户接受的话语体系下――软件能力。用“七大能力”概括软件和解决方案更为接地气。

4月19日，IBM召开以“智慧‘软’实力，成长源动力”为主题的IBM软件集团大中华区2012年度策略会。本次大会上，IBM软件公布了智慧“软”实力策略：明确提出了企业智慧成长所需的洞察力、创新力、优化力、协作力、敏捷力、安全力和移动力等“软”实力；同时表示IBM软件将着眼三大发力点：在云计算、业务分析洞察、社交商务、智慧商务等领先领域持续投入；聚焦行业，全方位配合中国企业智慧转型与成长；深化合作伙伴关系，拓展区域市场，积极推进“软”实力在中国市场的着陆。

IBM提出的七大软件能力，包括：掌握“洞察力”，化信息为洞察；持续“创新力”，加速产品和服务创新；提升“优化力”，实现驱动业务整合，优化业务基础架构；加强“协作力”，与客户、伙伴、员工建立深度关系；获得“敏捷力”，驱动业务整合及优化； 把控“安全力”，管理风险、安全及合规；构建“移动力”，交付企业级的移动能力。

软实力促自身转型

智慧“软”实力策略同时也源于IBM自身的成功实践。IBM全球副总裁兼IBM中国开发中心总经理王阳介绍说，在IBM内部，强大的软件能力正在支撑其获取“软”实力，并成为IBM实现智慧转型和持续成长的源动力；IBM业务分析解决方案帮助IBM的CFO获取“洞察力”，推进三大核心财务系统优化，实现财务部门的业务转型；IBM的CIO通过差异化的安全解决方案，在IBM内部建立了一套完善的IT风险管理架构，满足IBM企业内部对风险、安全、合规管理的需求，全面提升IBM自身的“安全力”。IBM人力资源部门通过IBM协作解决方案，成功搭建了统一协作的社交商务平台，为IBM全球约43万员工创建动态、灵活的办公环境，实现“协作力”；IBM中国开发中心(CDL)在内部搭建“环宇云”，优化开发中心的基础架构平台，同时引入领先的IBM开发解决方案，实现无间开发和协作，完成高质量的软件开发与交付工作，体现了“优化力”和“创新力”。

这些基于IBM内部真实的成功实践正在走进行业，帮助企业和行业用户实现智慧成长――而这正是IBM软件集团智慧“软”实力策略的发展愿景。对于IBM来说，软件不但帮助IBM自身获取成长所需的“软”实力，同时它也如同一条无形的主线，始终贯穿IBM智慧转型的历程。

三大着力点助能力落地

2012年IBM软件将着眼持续在业务分析洞察、云计算、社交商务、智慧商务等领先趋势的投入，全方位配合中国企业智慧转型成长，深化渠道与区域市场等三大发力点，积极推进七大软件能力在中国市场的落地。

持续在前瞻性领域投入，引领技术创新是第一大着力点。胡世忠指出，业务分析洞察、云计算、社交商务、智慧商务等领域将具有巨大的发展潜力。在拥抱新计算时代、实践创新思路的同时，IBM将在这些领域重点投入。