建筑企业预算管理精选(九篇)

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第1篇：建筑企业预算管理范文

关键词：建筑企业；预算管理；方案

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

开展预算管理工作是建筑企业的必由之路

1、开展预算管理是建筑工程项目顺利开展的保证

1）工程筹备阶段。在当前的建筑工程招投标制度影响下，施工企业为了能够在招投标中获得胜利，就必须要准备一份竞争力较强的招投标文件，并根据预算中的各种工程报价以及建筑企业自身的实际情况进行合理的报价。当竞标成功以后，施工企业还需要根据预算和甲方签订正式的合同，对双方的经济责任和义务进行一定的明确，从而保证工程的顺利施工和完成。此外，当建筑企业进入施工现场前，还要根据预算中各种人、料、机等数据进行相关的组织、调配工作，为项目的施工做好前期准备。

2）项目施工阶段。在进行项目施工计划的编制时，需要以预算为参考，对施工中的各种工序和过程进行科学的协调和组织，从而保证其时间和空间上的协调，使人、料、机三者达到最高效率，在最短的工期、最低的成本下顺利完成项目施工任务。

3）工程竣工结算阶段。当建设项目竣工后，建筑企业需要对工程预算以及工程实际的消耗进行差额的计算，并对原始的预算进行必要的调整，从而及时与建设单位进行相关的竣工结算事项的办理。

2、预算管理是进行经济核算和成本管理的基础

对建筑施工企业而言，工程预算是其对经济活动进行分析和评价并对施工方法进行考察的重要依据，是企业开展成本控制的重要保证。建筑工程中各种工程预算造价以及成本都是通过预算来确定的，并对工程中的损耗进行定额处理，是企业开展成本控制的重要基础。建筑施工企业利用预算管理，对工程中的人工、材料、器械等进行控制，不断提升企业自身的经营水平和工作效率，保证在最小成本的前提下顺利完成工程任务，为企业带来更大的经济利益。

3、预算管理是进行分包管理的基础

从项目施工开始到项目结算结束，建筑施工企业可以通过预算来对分包队伍进行评估，对那些速度快、质量高的分包队伍进行有效的奖励，利用这种方法可以有效的利用预算管理来促使分包队伍控制成本，提高企业的经济利益。

4、预算管理可以有效的对施工主体进行监控和管理

建筑施工企业可以以预算管理作为施工主体的考核指标，从而促使项目部更加高效的利用现有资源，提高资源的使用效率，不断追求更加优异的收入增长。此外，通过预算管理与现实情况的比较分析，企业管理者能够对项目成本控制进行有效的监控。

当前建筑施工企业预算管理中存在的主要问题

企业开展预算管理的意识缺乏

当前，很多的建筑施工企业将自身发展的重点放在了经营上面，而在管理上大多采取的是较为粗放的方式。虽然有的建筑施工企业也在追求精细化管理，但往往掉进了一个误区，就是将生产经营计划与预算管理混淆在一起，单纯的以为好的经营计划就是进行了预算管理。实际上，经营计划与预算管理之间存在着明显的差别，经营计划只是对建筑施工企业在某一时期内的生产经营目标进行分析和描述，而预算管理实际上是对企业的经营计划进行分类、分解、精细化，并利用会计语言对其进行必要的组合、描述、解释，相比与经营计划而言，预算管理更加具体、明确、严谨，而且预算管理中包括的相关信息量更大，实际操作中的可行性和权威性更强。在一些建筑施工企业中往往将预算管理看做是控制支出的一种手段，所以将预算管理工作全部交予财务部门，这种思想使得相关的预算管理部门在进行预算编制时，根本无法获得其他相关部门的配合和支持，更谈不上对预算项目进行调研和论证，预算管理的真正目的得不到体现。

建筑施工企业的预算管理组织体系相对薄弱

对于建筑施工企业而言，预算管理组织体系是否健全，直接关系着预算目标的合理制定以及预算管理的具体执行。由于我国原来的计划经济制度影响，很多建筑施工企业的预算组织较为薄弱，甚至有的企业根本没有专门的预算管理组织，致使预算管理工作的开展受到了极大的束缚。建筑施工企业缺少必要的预算管理组织使得管理者在预算管理中遇到很多问题，相关的预算管理工作全部交到财务部门手中，但是作为建筑施工企业的一个普通部门，财务部门很难对其他部门的工作进行全面的了解，从而无法对这些部门的成本控制以及预算进行必要的约束。

专业预算管理人员缺乏

对于建筑施工企业而言，往往都是自己进行建设、审核工程预算、监督管理，所以就要求相关的预算管理人员，不仅具备管理能力和预算能力，还要懂得相关的工程施工过程知识。但是现实中，这种复合型人才在建筑施工企业中往往较为匮乏。此外，建筑施工企业对于自身人才的培养和培训工作也存在不到位现象，使得专业预算管理人才缺失。

预算的确定方式缺少动态性

建筑行业有别于其他的行业，相关的预算管理工作需要采取动态式的管理方式。当前建材市场中，各种建筑材料的价格波动较大，因此在进行预算编制时需要进行相关的定额换算工作。但是我国相关管理体制的制约，使得原来那种静态式的预算管理已经无法适应当前快速发展变化的建筑材料市场。

加强建筑施工企业预算管理工作的对策

1、不断提升建筑施工企业的预算管理意识

从根本上改变原来对经营计划以及预算管理的认识错误，树立起正确的企业预算管理意识。经营计划和预算管理都是为了更好的实现企业的经济效益，但预算在编制完成后，相关的部门必须严格按照预算管理开展工作，预算管理并不单单是财务部门的事情，而是对企业所有部门都具有约束力的机制，是企业全体员工、所有部门、全部生产过程都应该遵循的管理制度。

2、建立并健全企业预算组织机构和预算网络

完整的预算组织机构和网络体系，包括预算决策机构、组织机构、编制执行机构以及预算监控机构。施工企业可按以下方案进行设置：股东会为预算的审批机构，负责审议批准公司的年度预算方案；董事会为决策机构，下设预算管理委员会，预算管理委员会负责制定公司年度预算方案；总经理部为预算组织机构，下设预算工作委员会，预算工作委员会设置工作办公室，办公室可以设在财务部门。财务部门是企业预算管理工作的牵头部门，对预算工作委员会负责，其他各部门以及下属二级单位为预算管理的编制和执行机构；财务部门以及综合监察等部门为预算的监控机构。

3、优化配置预算管理人员

要使预算管理得到强化，就必须配备高素质的预算队伍。对于施工企业来讲，高水平的预算人员更是施工企业重中之重。工程预算的编制是一项艰苦细致的工作，要求预算人员要了解施工技术、财务会计、工程校审、企业管理等多方面的知识，同时要具有良好的职业道德和高度的责任感，在提高自身工作能力外，还应不辞辛苦深入现场，了解施工工序，另外，施工企业要抛弃“重技术、轻管理”的思想，注重预算人员的培养，为他们创造条件和机会进行锻炼，鼓励、支持预算人员多参加现场的管理活动，以实事求是的态度到施工现场去获取第一手资料，只有这样才能保证各种数据最真实的反映企业的实际情况。

4、实现工程造价动态管理

近几年来，建筑材料和设备价格大幅度调整，人工和机械费也有较大提高，建筑行业施工企业的经济效益与其他行业相比，差距越来越大。这就需要有关部门或单位制订相应的政策、配套措施以及操作软件，把由市场经济所引起的动态因素科学、合理地反映到工程造价中去，使工程概预算的编制依据得到不断调整和改进，逐步对工程造价实现动态管理，以保证信息的准确性。

四、结语

综上所述，预算管理是施工企业集约化管理中的一个重要环节，同时又是一个复杂的管理过程，所以施工企业要认识到预算管理的必要性和紧迫性，重视和支持预算管理的建立与健全，以更好地发挥预算管理的重要作用。

参考文献:

[1]高慧亮:建筑施工企业的工程预算管理，现代经济信息，2010(7).

第2篇：建筑企业预算管理范文

关键词：建筑企业；预算管理；问题；对策

一、建筑企业预算管理的内涵

我国的建筑企业大部分是属于国有的，只有一小部分属于民营企业，国有建筑企业在建筑市场占据大部分比重，但业务范围偏窄，内容比较单一，经营范围一般包括建筑工程、土木工程、建筑设计等方面。并且现如今个别的建筑企业仍然是以粗放型的管理方式为主，构不成综合全面的成本控制系统，且缺少一致的资金管理模式，管理方式不够科学。与此同时，企业又侧重于建设进程，一味追求投资回报，长期如此循环往复，企业对市场的随机应变能力就会被削弱。随着国内市场的逐渐饱和，社会经济的不断发展，向国外市场发展是我国现代建筑企业必然的走向，而完善预算管理是企业实现宏伟蓝图的基本保证，是实现自我选择的必经之路。预算管理始终是以实现企业价值最大化为核心目标，将财务以及其他手段作为中心点，通过科学合理的规划预判企业未来的发展走向。

二、我国建筑企业预算管理存在的问题

（一）预算的实施缺乏一套完整的、有效的组织体系支持

作为一个群体，企业必须不断调整自身的结构，用于适应各种大环境的变化。相对应地，在组织结构的基础上，预算管理方法也应该做出适当的调整，应当选择专业的人才来控制和管理，但现如今在我国企业当中，普遍存在缺乏预算管理组织体系的保障问题，原因首先是我国的建筑企业尤其是中小民营企业都是由计划经济时期的“包工头”慢慢演变而来的，它的管理者大多都文化程度不高。其次，多数企业缺乏必要的预算管理宣传，时间长了，执行预算活动的信息传递就会缺乏效率，管理的协调难度大大增加，公司综合凝聚力减弱，最终预算管理不能如愿进行，无法达到预期的结果。

（二）原则和制度缺乏完整性

现如今，许多建筑企业经过多年发展，已经成长为以开发房地产、路桥建设等多元化的建设集团，但是它们的预算管理却还没有实现一种集团化的运作，与企业的发展严重脱节。预算管理要求是系统化、人文化和战略化，并且需要将企业的资源、资金、人才、业务融合在一起，从而形成有效的资源配置。而大多数企业在制定预算方案时没有和自身的长期发展战略相结合。其次是预算方案的编写上缺少一个明确的周期，一般预算要在上一年的最后一个季度开始，但往往此时是企业其他工作最繁忙的时候，经常是“应接不暇”。如果想要创建一个理想的状态，要求企业每个部门、每个人员都要紧密联系，但是许多的建筑企业对预算管理不够重视。更严重的是，一些建筑企业实行的是“家族式”的管理模式，领导者担心过于严格的制度会对内部成员关系产生不良影响，所以制度不完整，无法根据本身战略目标和责任部门，进行“集中分散”，结果是分工不明确，很多员工甚至不知道什么叫“预算管理”，实际工作与其预算工作严重脱节，员工积极性缺乏，企业效益因此降低，收益也就下降了。

（三）预算差异无法及时做出调整

在预算的执行的过程中，可能由于一些因素，比如环境变化、市场变动等的一些原因，导致计划赶不上变化。此情况一旦发生，预算方案和指标都无法按原计划进行，而又因为预算管理模式达不到理想水平，预算得不到及时的调整，各项预算依然按照原计划进行，最后的结果只能是虎头蛇尾。因此，科学的预算管理，是在预算的执行过程中，不仅仅要按照原计划进行，还要能考虑到周围环境变化、业务流程结构变化等对预算实施过程的影响，而且能按照严格的程序进行预算调整，只有这样，预算的准确性才会得到保证，预算控制也有了不俗的效率。

（四）预算管理与企业战略还不完全一致

预算以战略目标为导向，因此以目标管理为前提的预算工作必然会强调目标的完成结果而忽视对执行过程的控制。预算工作多是以企业全面的、具体的、可量化的总体目标为依据，前提条件是各项所考虑到的影响因素都能达到最佳的经济规划的状态。由于企业整体的预算在具体实施的时候会拆分成部门的或者是季度的、月度的，以此保证全面预算能够分步骤完成，然而这些被分化之后的目标不仅对企业发展而言是一个短期的目标，对于相关责任部门来说，很可能因为过分追求自身目标的达成而修改影响全局的某一单一指标。因此，当前预算管理往往还存在着短期化、碎片化的倾向。

三、建筑企业加强预算管理的对策

（一）提高企业在预算管理中的认识

思想是实践的基础，明确了思想才可以做好实践工作。对于一个建筑企业而言，管理者至关重要，只有他对预算的作用价值有了深刻的了解，才能对企业未来的发展制定一份科学的规划。管理层人员通常可将预算的结果告知各个部门以及人员，全面调动起员工的积极性，使他们主动地配合起来，共同朝着预算的目标奋斗，各司其职，发挥出自身的最大价值。总之，让预算管理在建筑企业中扮演“男一号”的角色，可以保证工程的顺利进行。

（二）创建合理完整的预算管理机制

没有规矩，不成方圆。严谨的管理，合理的制度，是实施好预算管理的基础，仅仅靠财务部门来管理好资金是远远不够的，需要全企业的鼎力支持。一项工程，是企业每一个部门，每一个员工的事情，缺一不可。因此，领导层应重视起来，制定政策，监督实施，可在预算的进行中进行评审，找出不足之处，及时纠正。与此同时，对于制定的这个过程，应该透明化，让员工都参与进来，博纳众长，集思广益，这样做也能很好地调动员工的积极性和主动性，还有利于促进各部门之间交流配合，从而使企业蓬勃发展。

（三）建立一套科学的奖罚体系配合预算管理开展

俗话说“重赏之下必有勇夫”，预算管理需要全方位、全过程和全员的密切配合，这是预算得以完美实现的关键点。所以，各个部门可以对本部门要开展的项目先做出合理的预算，企业可以通过对各个部门的预算目标的完成情况进行客观的考量，然后再对各个部门做出相应的赏罚。这么一来就将业绩管理和预算管理结合了起来，提高了员工的工作热情，从而使企业的发展有了事半功倍的效果。

（四）开展好预算管理有助于构建企业战略目标

之所以称为企业的战略目标，那么一定有长远性、全局性、激励性的特点，否则不能叫做战略目标。而企业的战略目标的实现过程一般是长久的，所以需要对自身有着明确的认识，通过合理预算管理，对每个部门及每个员工都要有着明确的把控，将目标进行精准细化，分解给每一个部门，让各个部门自己去实现。这样可避免战略目标无法完成，以及对预算的失控。

四、结语

预算管理机制已经成为建筑企业重中之重的组成部分，由于建筑企业工作的繁琐性与多变性，预算管理发挥着越来越大的作用，它的地位不可撼动。同时，企业提高自身预算管理水平也是一项复杂而漫长的过程，需要多方力量的支持。这个过程中，加强企业内部预算管理实施基础，细化预算，这对于预算工作的监督和考察都是非常重要的举措。只有全面开展预算管理工作，才可提高企业的核心竞争力，有效控制建筑成本，增加企业自身利润，让企业经济效益最大化，在这个日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1]张虹.从目标定位、理念、机制解读预算管理[J].财经界：学术版，2016，（3）.

第3篇：建筑企业预算管理范文

关键词：全面预算管理；建筑企业；组织体系一、前言

从20世纪20年代起，为提高企业的管理水平，美国通用汽车公司、杜邦等公司兴起了全面预算管理，全面预算管理体系是从企业的计划开始，到协调、控制、激励与评价等多种管理功能在一起的管理体系，一经推出后就在大量的企业运用。在当前经济飞速发展的社会环境下，全面预算管理在企业中的应用越来越广泛，所发挥的作用也越来越大，成为企业建立内控企业的重要工具之一，管理学家戴维·奥利说过，全面预算管理是能够把企业的问题集中融合在一起的为数不多的管理控制方法之一。

二、全面预算管理组织体系的基本框架

大多企业会设置全面预算管理的机构来对全面预算管理进行管理和组织实施。当前大多的建筑企业所采用的基本框架结构如图1所示，董事会下设预算管理委员会，预算管理委员会对董事会负责，对企业的全面预算进行统筹管理，同时下设预算管理工作机构负责全面预算在企业内部各部门间的组织协调和日常性事务工作，预算管理工作机构一般设在财务部。预算管理工作机构下设预算责任中心，分别为公司本部，项目一部、项目二部、项目三部等，各项目部实行事业部管理模式，以自身为一个主体进行预算预测、预算控制和预算考核。图1全面预算管理组织体系基本架构图

三、全面预算管理的基本业务流程

第一步是要制定企业发展战略计划，这是编制预算的起点；第二步是要编制预算，主要内容包括预算编制、预算审批及预算下达；第三步是要执行预算。要进行预算指标分解并落实责任；四是进行预算考核。如图2所示：图2全面预算管理基本业务流程图

需要特别说明的是全面预算在经过董事会审核后，需要股东会审议通过后才能执行。公司依照拟定的预算和绩效管理的目标，按照战略计划、预算编制、预算执行、预算考核的流程来进行全面预算管理。企业具体的预算编制是通过预算编制、预算审批、预算下达这三个部分来实现编制工作的，在预算执行的阶段要具体把预算的指标层层分解，同时把目标责任一步步落实、并进行预算的执行控制、预算的执行分析、预算的调整等步骤，来对预算工作进行管理与完善。

全面预算管理对于企业加强管理，实现企业战略有重要意义，是企业内部控制的对象。应该结合企业自身实际经营情况制定符合自身的全面预算。

四、建筑施工企业全面预算管理的内容及模式选择

鉴于建筑施工企业全面预算有其行业特点，在具体的实施中主要内容包括业务预算、财务预算、资本预算、筹资预算等方面。

建筑企业全面预算管理在建筑行业的推行，有很多可选的模式，也有很多的企业取得了较好的成效。但不同的建筑企业有其自身的特点，要根据企业管理的特点做必要的调整。企业编制预算通常是以上下结合、分级编制、逐级汇总的流程来编制，建筑施工企业可能会同时出现多个预算主体。建筑企业的特殊性，使其预算必须以经营为核心，即以承接工程量为核心。

五、建筑企业全面预算实施过程中应注意的问题

1.正确认识全面预算管理

建筑企业全面预算管理不是财务部一个部门的事情，是全体上下共同努力的结果。由于财务部门信息不对称，同时由于财务部人员大多是财务专业毕业，没有建筑行业的相关知识，对于行业专业的预算内容不能够完全知悉，因此较难保证预算管理工作的数据准确性和严肃性。建筑企业实施全面预算管理时，要成立预算管理机构，把相关的专业人员集中到一起，来保证预算管理的质量。

2.全面预算管理设计应体现整体性

全面预算管理是一件系统的工作，要在建筑企业做好全面预算管理工作，涉及到企业内部管理的方方面面，包括成本管理、资金管理、企业文化建设等。因此预算工作涉及的部门众多，与员工也有直接的关系。员工是预算的制定者，同时也是预算的执行者，在年度考核时也会针对于预算的情况对被考核者进行考核。因此，在全面预算管理设计应体现整体性。

3.处理好全面预算与工程预算的关系

建筑企业全面预算管理要正确认识全面预算管理与工程预算管理的概念及工作的联系与区别。工程预算为全面预算管理打下了坚实的基础，为建筑企业中全面预算管理的应用、实施和管理做了铺垫，为其快速推广起到了较好的作用。全面预算与工程预算在成本分析上各有侧重点，对基础数据和管理状态的要求各有重点，但其信息可共享。建筑企业全面预算管理的很多基础信息是工程预算提供的数据。可实现信息的相互补充与利用。可方便全面预算的编制和实施，同时全面预算又可有效的促进工程预算管理功能的实现。

4.结合ERP系统整合企业管理信息，实现预算的系统化、全局化

在企业中，企业ERP信息系统是集物质资源管理、人力资源管理、财务资源管理、信息资源管理为一体化的企业管理系统，ERP系统在施工企业良好的运用，能够为企业的管理层提供较为全面的系统信息。树立起ERP管理思想的系统体系，可构建全面预算管理信息系统，以企业战略导向目标为主要的方向，综合考虑企业资源及各部门需求等因素，以确保预算的准确性、科学性与全面性。

六、结语

综上所述，在建筑企业推行全面预算管理，除了要做好基础的预算，还要根据建筑行业的特点和企业实际情况进行预算管理。在全面预算管理中，要以增加收入为主要目标，以节约各项开支为重点工作，层层落实，逐步推进，通过全体员工的共同努力，共同树立降本增效与改革创新意识，从而将企业的成本管理作为一项常态化的工作，推而广之，以进行持续的改进，使企业的日常管理工作变得程序化和制度化。实行全面预算管理对于建筑企业建立现代化的企业管理制度，全面提高企业的管理水平，整合资源，实现精细化管理有着重要的推进作用。建筑企业要通过全面的预算管理，促进企业集中优势资源，合理安排企业的人财物资源，以减少部门间不必要的利益冲突，在建筑企业推行全面的预算管理制度，达成企业的战略目标，实现企业利益最大化目标的实现。（作者单位：上海金山石油化工建筑有限公司）

参考文献

[1]王建，建筑项目管理与全面预算管理的关系，现代经济信息，2008年第12期

[2]侯龙文、侯岩、何瑛：《现代全面预算管理》，经济管理出版社2005年版。

[3]陈艳，浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用，中国高新技术企业，2008年第5期

第4篇：建筑企业预算管理范文

（一）企业员工缺少对全面预算管理的了解

从我国建筑施工企业全面预算管理的应用实践中可以发现，建筑企业中，有很大一部分管理者和员工对全面预算管理缺少了解，觉得编制预算应该属于财务行为，认为全面预算是基于财务收支预算基础上的分支和延展，所以，在企业中的一大部分人会认为全面预算管理应该由财务部负责，特别是预算的制定和控制方面工作，参与度低，甚至漠不关心。在实际工作中，很多企业的上级领导也是将全面预算管理问题交给财务部门进行负责，让财务人员根据企业的经营目标，编制全面预算的各类数据及指标。当上级领导将预算数据批复完成并返回后，也只在企业上层和财务部门当中进行公布，而出现负责执行与考核的人员没有做到全面了解情况。

（二）全面预算管理工作机构缺乏完善性

由于一些施工企业预算管理制度还不够完善，导致全面预算管理模式在建筑企业应用时，没有得到有效执行。并且，作为一项具有独立性质的管理制度，全面预算组织建设不够完善，通常都由企业的财务部门进行兼管和负责，而没有专门的负责部门，这就导致在实际工作中效率较低，相关管理不够严格，工作也缺乏一定的严谨性。有财务部门负责对全面预算各个阶段进行具体执行，显然也会在一定程度上降低全面预算工作的权威性。

（三）全面预算管理具体实施方面欠缺

在实际应用全面预算管理时，很多企业都存在并没有将其具体实施到实际工作中去的情况，而只是做了编制预算的工作，将编制预算工作做的很好，完成后却没有得到有效执行，导致全面预算管理的作用无法得到发挥。

（四）成本标准不固定，全面预算基础混乱

当前在建筑施工企业中存在的一项重要问题就是缺少准确的定额成本标准，而大多时候都依靠预算工作人员进行主观判断，还有一些建筑企业通过在其他企业中获取相关资料，简单修改后就成为了自己企业的成本目标，这种方式缺乏准确性，也不利于全面预算管理后期工作的执行。

二、全面预算管理在建筑施工企业应用的有效策略

（一）提高企业全员参加预算管理工作意识

建筑施工企业的全面预算管理，是企业在生产及经营活动中，涉及到各个环节内容的资金管理活动，而这些环节又需要建筑企业中不同的部门和组织进行负责的，所以，企业从上到下都应直接或者间接的参与到全面预算管理工作当中。由于负责各个项目的人员，对所负责内容的熟悉程度应该是最高的，所以，对于如何制定预算标准，如何对预算进行编制等具体工作内容的制定方面非常权威，提出的建议也更有参考价值。通过结合一线工作人员的意见进行预算编制等工作，在具体执行阶段也更能得到员工的认可，使全面预算管理得到有效推进。

（二）加强制度及组织建设

当建筑施工企业做好应用全面预算管理相关准备工作后，为了能够保证全面预算管理能够更好的落到实处，并发挥出优势作用，建筑施工企业应该根据自身实际情况，制定出《全面预算管理办法》和《全面预算管理工作细则》等相应规章制度，从而为全面预算管理模式的应用保驾护航。在组织体系建设方面，需要注意建立独立的全面预算管理负责部门，做到专人专用。另外，还需要建立预算审批机构，编制与执行机构，和全面预算工作管理监督及考核机构，财务部门在预算工作中具有一定的专业性，所以也应协助全面预算管理工作的具体执行。预算编制的程序应该采取分层管理的方式，层层汇总，在审核完成后，财务部将具体方案报给公司管理委员会，由领导最终敲定。

（三）加强工作人员培训

全面预算管理主要分为，编制阶段、审批阶段、执行阶段、分析阶段及考核阶段，对于参与全面预算管理的工作人员，可以按照负责阶段不同进行划分，培训中以主要内容为培训重点。例如，针对编制人员，就需要加强定额相关方面知识的培训，针对如何根据企业情况对预算编制进行合理调整，如何将预算标准分配给可执行部门或班组等；具体执行人员需要加强如何完成分配到自己的工作任务方面的学习，并且需要学会如何正确的记录执行情况，与关联工序人员如何交接，最后如何将执行结果汇报给上级部门等；审批人员应对全面预算管理各项工作都有良好的了解，根据正确的标准判定预算数据是否合理，对人员进行考核。

（四）重视考核对管理的重要作用

全面预算管理工作是一项需要全员参加，进行系统控制的工作，为了能够保证管理的有效性，需要加强预算的考核办法，根据相关的责任部门完成各项指标的情况作为考核依据，将绩效与考核相挂钩，并制定严格的考核办法。在制定绩效考核时，需要注意根据被考核对象制定准确的考核内容，并且科学的设计考核指标，注意保证考核工作的时效性。结束语：全面预算管理，就是对企业全员、工作全过程进行全面的预算管理，属于一种系统性的管理工具，能有效的渗透到企业的各个层面当中。面对当前建筑行业激烈的竞争形势，提高企业自身的管理能力，才能更好的提高竞争力，所以，相关管理者应提高对全面预算管理的研究和应用意识。

参考文献：

[1]史瑞.建筑施工企业全面预算管理模式及应用研究[J].现代经济信息，2018，02：281.

第5篇：建筑企业预算管理范文

关键词：施工企业；企业管理；全面预算；成本控制

中图分类号：F0 文献标识码：A

1 全面预算管理的内涵

全面预算就是以实现企业经济效益为目标，通过货币的计算来反映出企业在预算阶段全部的经营活动。全面预算主要包括业务预算、财务预算、资本预算三部分，它们之间互相联系，缺一不可。

全面预算管理是企业管理的重要组成部分，是实践证明了的企业行之有效的管理方式。企业实行全面预算管理，不仅可以提高企业的经济效益，也可以实现对市场中的各种资源实现优化配置，它是把业务、信息、人才综合到一起并实现了优化配置的管理系统，它以实现战略性管理为自身发展的目标。

2 施工企业做好全面预算管理的分析

2.1 企业领导必须对全面预算管理认识到位，并能够在企业中大力的宣传并加强推行这项管理制度的力度，使之成为企业发展的一种长效的管理机制

全面预算管理是企业在制定某一个目标所进行的全面的综合的财务计算。它作为企业发展中的一种比较有效的管理模式，主要是通过对人才、业务、资金、资源的有机结合来实现企业资源的优化配置、企业战略目标的加快实现、发展的各个方面的协调做业、实现企业经济效益的提高等等目标，全面雨伞管理主要是通过对企业每项经济活动都进行预算、分析、监督来进行科学的管理，这既是企业活动的开始，也是企业活动的终点。企业要想保证自身内部管理的科学化，就必须实现好企业的全面预算管理工作，只有这样才能实现对企业自身的发展了如指掌，避免出现企业管理不严甚至超出控制之外的现象。企业的决策人必须首先重视全面预算管理，这样才能够引起企业上下人员的重视。企业可以通过各种方式来宣传全面管理的重要性及相关的内容，使人人了解全面预算管理，人人重视全面预算管理。

2.2 制定科学可行的、符合实际的全面预算目标

企业应该根据自身的发展现状及特点，制定出符合自身发展的全面预算管理目标，这也是制定全面预算管理步骤方法的重要依据。企业应该根据自身想要达到的发展目标来选择所需要的资源，并根据资源的种类和数量进行优化配置。企业发展目标的制定是有严格的要求的。从企业当前发展情况来说，预算管理目标的制定应该与自身的发展相协调，使各个方面都在促进企业发展的前提下能够有机的结合，这有利于实现全面预算管理对企业内部发展的调控。从企业发展的长远角度来说，目标的制定必须和企业自身的发展战略相一致，满足企业在不同阶段的发展需要，能够把不同阶段的预算衔接起来。

企业必须把全面预算管理和企业的目标成本管理有机的结合在一起。由于全面预算管理涉及到企业发展的中心目标——利润，所以必须加强企业的目标成本管理，从企业自身发展的实际情况出发，找出影响企业经济效益的具体因素并提出相应的解决措施。根据自身发展所需，引进外国的先进技术，制定出科学合理的企业发展计划，并采取有效减少企业成本的措施，通过提高企业工作人员的专业素质和科技创新来达到降低成本的目的，对于企业发展的支出费用要严格的控制，实现企业经济效益最大化。

2.3 建立权威、常规的全面预算管理机制企业在发展全面预算管理的同时必须保证企业人员组织共同实施。全面预算的重点不仅仅是预算，而是旨在在企业中建立一种常规的共同的科学合理的管理机制。有些人认为实行全面预算管理就只是在企业内部设立一个部门开展这项工作就可以了，这是一种误区，全面预算管理是需要企业上下部门人员一起来完成的，所以施工企业应该在企业的各个部门都设立专门负责这项工作的管理人员，并组织专业人员来开展全面预算管理的日常工作，而且也要经常与其他部门的人员沟通交流，实现企业人人参与其中，处处有预算管理的理想状态，使企业内部形成一张全面预算管理网，进而使全面预算管理深入人心。

2.4 建立一套针对施工企业特点的纵横交错的三级责任中心指标体系，使企业管理的每一处都能有相应指标反映和监控。

全面预算管理是通过各种指标来反映企业战略的贯彻执行情况及各项经济活动运行情况。全面预算管理指标有如企业各项经营管理活动的跟踪器，经营管理活动发生到哪里，全面预算指标就应该反映到哪里。全面预算管理是企业的内部管理手段，没必要像财务报表那样符合通用的准则，应该根据施工企业的特点和管理的需要来设计指标。建议施工企业建立纵横交错的三级责任中心指标体系。横向：指各责任中心的各业务部门(如：财务部、人力资源部、工程部等)。纵向：指不同的责任中心，即投资中心、利润中心、成本中心三个中心。投资中心是指既能控制成本和收入、也能对资金投入进行控制的责任单位(如集团总部、集团下属具有相应决策权力的二级公司等)。利润中心是指能决定生产要素的投入组合、决定产品组合、决定产品产量和产品价格的责任单位(如具有相应决策权力的三级单位等)。成本中心是指决定生产要素的投入组合，而不能决定产品产量的大小(如施工项目部)。只有这样，全面预算管理指标体系才能克服项目法施工分散性和临时性等困难，伸向施工企业的各个层面、各个角落，做到经营管理活动发展到哪里，全面预算管理指标就反映到哪里。施工企业集团的战略决策才能被层层分解落实，企业的各项经济活动运行情况才能得到充分、及时、有效的反映。

2.5 加强对全面预算执行情况的分析，注重分析的质量

全面预算管理作为一种企业管理模式，能不能真正发挥指导改善企业的经营活动，为企业的领导提供决策依据，主要看对预算执行情况的分析。只有对预算执行情况分析得全面、深入、正确，企业的管理层才能有正确的决策依据。有了纵横交错的三级责任中心指标体系后，每个责任中心(集团、公司、项目部)、每个业务部门就能及时动态地反映企业相应的经营管理活动。企业经营管理活动通过指标反映出来后，各业务部门和各责任中心应该对反映出来的指标，进行全面、客观、正确地分析，分析产生各种数据的真实原因和对策。对全面预算管理执行情况分析，不同业务部门应该加强沟通，各业务部门、各责任中心的负责人应亲自把关，对本部门、本责任中心的全面预算执行情况分析的结果负责。

结语

综上所述，建筑施工企业的全面预算管理是一种“制度规则”，是一个主动的管理决策过程，关注过程控制，也关注结果考核。在经济全球化的今天，建筑市场的竞争日趋激烈，客观形势对建筑施工企业的要求也越来越高。因此，建筑施工企业必须高度重视抓好企业的全面预算管理工作，采取切实有效的措施，堵塞漏洞，规范制度，严格监管，从而提高建筑施工企业的经济效益。

第6篇：建筑企业预算管理范文

关键词：建筑施工企业 工程预算 管理措施

1 前言

工程预算是一门专业性、知识性和政策性很强的学科。建筑企业的工程预算管理，从广义上讲，是建筑工程从开始到结束的全过程预算管理，是企业全面预算管理的一个分支，是企业基本建设预算管理的基础工作，也是关键工作。工程预算为建造方以及承建方相互结算提供了依据，因此，工程预算决定了建造方建造成本的多少，也决定了承建方工程收入的盈亏。依据国家相关文件规定的指标和各种费用的取费标准。按照建设项目设计文件的具体文件，预先制定出相关工程的修建、扩建、重建和改建中所有的全部投资总额。它作为确定项目总投资额、进行招投标、签订建筑合同以及工程决算的重要参考依据，同时也是建筑设计方案可行性和经济性的一个重要的衡量标准。

2 目前施工单位工程预算管理的现状

2.1 工程预算管理专业意识不强

目前，建设单位中将工程预算与部门预算混为一体的情况还屡见不鲜。现实中大部分的有关人员往往将工程预算等同部门预算进行管理，侧重强调工程预算的政策性，对工程预算的专业性、技术性认识不够，一些建设单位也没有安排专业人员进行工程预算管理，久而久之极易导致工程预算编制失真、工程预算控制失效，这是工程预算管理中长期以来的一个潜在而不太引人注意的问题。

2.2 工程预算管理观念没有很好的与市场接轨

改革开放以来，我国在工程造价方面的改革已取得明显的进展，观念也出现基本的转变。工程预算计价方式已从“定额计价”转为“清单计价”，但无论是政府还是企业，过分依赖于“定额”的思想还很浓重，特别是施工企业大多没有建立各自的企业定额，不利于自主报价、独立报价。以往的“定额计价”方式，既不利于政府的宏观管理，也不利于施工企业自主创新。在推行“清单计价”的模式下，虽然许多要素的市场化水平有了较大的提高，但受工程造价市场信息系统的开发和运用仍不完善的制约，特别是建设单位工程预算管理缺乏市场观念使工程预算市场化程度较低。

2.3 工程预算管理缺乏动态性

工程预算编制完成后，一般要经建设单位内部审核或送政府相关主管部门审核，才能进人招投标阶段，招投标完成后才签订施工合同。在项目管理实践中，从工程预算编制、审核，到招投标、签订施工合同，快则几个月时间，慢则一年半载甚至更长的时间。这期间虽然相对于预算的“量”方面来讲是静态不变的，但“价”方面受市场因素和新技术、新材料、新工艺等的影响，则随着市场的变化而变化。可见，工程预算在价格方面更多体现其动态性，是与市场密切相关的。长期以来，“预算”在人们观念和认识上是“静态”的，是不能随意更改的，工程预算同样被认为是“静态’的。这样，建设单位在工程预算管理过程中，过于强调其静态的一面，而从编制工程预算到正式签定施工合同、进人施工阶段再到结算，跨越的时间越长价格波动越大，工程项目管理过程中越容易造成预算超支、银行贷款困难、施工合同签订工作矛盾突出、有时甚至造成不少社会负面影响。

2.4 “重编制，轻管理”的管理思想仍占主导地位

随着我国工程造价改革工作的不断推进和完善，以往“轻预算、重结算 的局面已基本上得到改善。然而，在重视工程预算编制的同时，却忽视了工程预算执行过程中的管理工作。例如一些建设单位在工程项目管理过程中，预算管理与设计管理和施工管理联系不密切，有脱节的现象，特别是有关工程变更对工程所涉及的造价变更重视不够，现场施工管哩人员普遍重视工程质量而忽视造价。这种“重编制，轻管理”的局面目前仍十分普遍和严重，致使工程项目在实施过程中，只能等到工程结算时才发现原预算编制存在的问题和不足，但已是既成事实，难以更改。

3 加强工程预算管理的对策

3.1 对工程预算人员进行严格的资质审查

如果预算管理^、员素质不能满足造价管理工作的需要，就不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，也不能很好地进行投资预控，更不能组织协调工程项目各主体问的关系，后果极其严重。所以需要对工程预算人员进行严格的资质审查，把好工程预算第一道关。

3.2 合理确定工程造价费用构成结构和工程预算定额工程预算定额是关系建筑安装产品的生产消耗、社会条件、生产力水平的数量关系。合理确定工程预算定额主要受两个方面的影响：一是建筑安装企业的劳动力平均水平。一般来说，生产力水平提高了，单位建筑产品的生产消耗就会降低。二是生产关系和上层建筑。在市场经济条件下的生产关系更加适应现阶段我国生产力的发展要求，能最大限度地降低劳动消耗。

3.3 投标预算要保证利润的最大化

要清楚清单工程量的准确性，采用不平衡报价法等多种报价技巧进行投标报价。施工单位在编制商务标书时首先要核定清单中工程量的准确性，根据设计图纸对工程量清单中所提供的工程量进行仔细认真地核对。如果发现工程量清单中工程量比图纸少的，后期结算时可以追加的，尽量报高价以获取较大利润。

3.4 制定施工企业的企业定额

一个具有完整管理体制的建筑企业，经过多年施工经验的积累，形成了一套自己的企业定额，加之良好的社会声誉，在应对形势多变的市场中处于必胜的境界。企业定额的制定也将帮助企业深化管理，控制成本。

3.5 加强工程预算的监督和校审

工程预算环节需要进行监督和校审，防止出现大面积误差。工程预算过程中需要进行监督，防止出现人为错误。工程预算的校审是完成建筑工程造价控制和管理目标的重要工作，对合理确定工程造价、提高投资效益，对建筑工程预算进行科学管理和监督。对维护建筑市场的正常秩序，对维护国家的财经纪律，都起着重要作用。做好工程预算校审工作，首先要分清工程预算校审的阶段和重点，制定出工程预算校审程序，明确发包方、承包方、工程造价管理部门、贷款银行、预算中介机构在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律，防止工程预算校审走形式，造成工程预算校审形同虚设；再次，工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验，有能力承担起工程校审的职责。

第7篇：建筑企业预算管理范文

关键词：建筑施工企业；全面预算管理；认识

一、前言

全面预算管理诞生于美国，在西方发达国家中已广泛应用，据资料显示美国、日本和英国实行预算管理的企业占企业总数的比例分别为91％、93％、100％。所谓全面预算管理，就是指通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列环节，将企业各职能部门、其他责任单位工作的目标同企业的战略目标紧密联系起来，有效地组织和协调企业的生产经营活动，全面预算管理不仅仅是一种方法，更是作为一种有效管理机制而存在，反映了企业对市场要求的应变和措施，有利于企业了解家底、调配资源，对提高企业效益具有重大意义。①

二、我国建筑企业全面预算管理存在的问题

为了更好的对建筑企业全面预算管理的推行献计献策，笔者对一些实行全面预算管理的建筑行业进行调研走访，发现不少企业实行全面预算管理后，企业生产生产经营活动得到有效地组织，企业管理水平得到提高，成本得到有效控制，但尽管如此，依然存在诸多问题，从而制约了企业全面预算管理的发展。

1、认识不清楚。

一些建筑企业领导层对全面预算管理给企业带来的价值缺乏了解，对如何正确的实施和运行全面预算管理不清楚，甚至会把这项管理工作当成自己正常业务工作之外的一种负担。在预算编制时注重生产经营活动的控制，轻全过程的资源安排和组织，很多人将预算管理简单理解成财务部门的事情，缺乏主动参与预算管理的动力和积极性，公司在编制全面预算管理时，其他部门很少过问或者不参与，导致全面预算管理的执行效果大打折扣。

2、预算管理缺乏组织保障

全面预算管理是个系统工程，需要各个部门的通力配合与大力支持，由于在很多施工企业中，大家往往将全面预算管理当做财务部门自身的事情，造成各部门置身之外，这就导致了施工企业在实行全面预算过程中存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题，有的施工企业根本没有专门的全面预算管理机构，有的施工企业尽量在形成成立了全面预算管理机构，但是组织不尽合理，机构不够健全。

3、预算信息化管理滞后

全面预算管理需要信息化系统的支撑，需要信息及时、有效的传递，这就对施工企业信息化建设提出了要求。目前，很多施工企业地点偏远，与项目部相隔甚远，信息化管理难度很大，而且信息化建设本身价格昂贵，对于施工企业而言是个巨大的资金压力。再加上很多施工财务人员素质不高，信息化水平和信息素养差强人意，远远达不到所需的要求。

4、预算的检查制度执行力不够

对施工企业而言，作业复杂、项目部众多、人员众多，给预算执行带来很大的难度。而且施工企业面临的外部不确定因素很多，天气变化、地质情况、业主的诉求、其他意外情况的发生经常会使工程进度、成本等发生变化，常常使预算目标的确立偏离实际。施工企业领导有时不得不为了整体利益而使得部分项目不能按预算执行，造成预算的变化，阻碍了全面预算管理的顺利推行。

三、建筑企业实施全面预算管理的对策

1、加强对全面预算管理的认识

作为施工企业应该树立强化全面预算管理的理念，要做好思想上和理论上的准备，全面预算涉及到企业的方方面面，所有部门、所有人员，都是预算的提供者和执行者，因此，施工企业在全公司范围内上下共同组织学习全面预算的管理理论知识，增强全体员工的认同感，让全体员工都认识到全面预算管理可以提高工作效率，规范业务运作，对公司价值具有重大影响，从而在在全面预算管理中找准自己的位置，从不同的角度参与全面预算管理的建设中来。

2、健全全面预算管理组织机构

全面预算管理既涉及到公司战略，又影响到日常管理，因此需要各部门通力配合，为了保证全面预算管理的实施，必须理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，企业内部的高层管理者必须承担起项目负责人的角色，直接介入预算管理的授权、预算的审批等具体环节，形成健全的全面预算管理的组织结构，一个企业的预算管理的组织结构是完善公司治理结构的标志，从中可以看出该企业对全面预算的认识。随着施工企业管理人员和施工人员素质越来越高，企业可以建立事业部制企业组织形态。②

3、先进科学的信息系统的支持

全面预算管理的成功要求有力的信息支持，没有预算管理信息化技术的建设，全面预算管理的效果将大大折扣。施工企业业务分散、信息杂乱众多，需要实现信息化管理，对企业作业情况行详尽的核算、统计、分析、考核，从而进行企业资源的配置以及计量企业所有与财务状况相关的业务活动，实行实时、动态、严密的预算控制和流程控制，这就需要信息系统的支持，例如有的企业引用了ERP管理，通过该系统有效的将每一个科目的信息及时的传达给项目负责人，并且与相应的预算进行比较，及时提出预警或禁止信息，确保了预算的执行。

4、建立健全全面预算执行激励机制

为了确保各项预算指标的顺利完成，必须建立严谨的预算考核评价体系，通过理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系，将指标责任落实到具体岗位、人员，用于评价的指标可以是单一的，如经营利润。也可以用利润、成本费用降低率等复合指标进行比较和衡量，形成全方位的稳定的预算执行考核体系，将考评结果与员工的绩效奖惩相结合，从而增强全面预算管理的执行效果。

三、结语

之，全面预算管理，已成为现代企业管理的一项非常重要的工具，尤其对现代施工企业的运作起着非常重要的作用，全面预算管理应用于施工企业，能够加强基础管理工作，控制日常经济活动，从而提高企业经营管理水平。

参考文献：

1、陈晰.企业全面预算管理存在的问题及改进措施.当代经济，2006，(8)

2、姬潮心.企业全面预算管理存在的问题及对策.湖北汽车工业学院学报，2006，(9):

3、华正智.企业推行全面预算管理存在的主要问题.会计之友，2006，(11)

第8篇：建筑企业预算管理范文

关键词：建筑工程企业；项目成本控制；预算管理措施

1 建筑工程中的成本控制内容

建筑工程中的成本控制，就是利用技术、方法比较与效果评价、经济分析对施工中消耗资源与费用做出指导、监督和调节，对那些还没有发生和发生过的偏差做到及时纠正，把各项费用尽可能控制在控制方案范围内。目前有效的控制方法之一就是目标管理法。即纵向采用层级包干方法，项目经理根据核定好的利润和施工班组签订以工期、质量、安全和成本作为主要指标的承包合同；各个班组负责人把承包指标，使用任务书方法告知作业队；每个作业队把规定的工日作为依据，对施工人员下达每天的施工任务。在横向上，项目经理以委托人身份和公司内部与外部的施工、生产、经营等单位签订预制件、材料采购与外包工程上的经济合同，运用相应的经济与法律措施来规范项目部和其它单位的责任，有效围绕达到成本目标来进行管理工作。

施工企业中成本控制包括三个控制层次：第一层次是项目部和造价人员在整个工程周期落实相互牵制和制约的制度，建立有效的监控防线。第二层次是有关人员处理业务时，需要明确处理权限与责任，要对其进行程序化与规范的管理，把监督过程与结算定期反馈到财务部门相关人员那里。第三层次是把现在的监察、审计部门当成一个基础，建立一个审计小组，受到公司的直接领导并审计项目，建立以查为主要措施的监督防线。这三个层次控制体系对工程项目的经济业务做到防、堵、查等方面的监督和控制，这对尽早发现问题、防范与解决经营风险与会计风险有直接作用。

工程成本和它持续时间的关系，随着工程时间的延长或者缩短，成本也会随着变化。所以不同安排会有对应的总工期和对应的总成本，这就引起工程总工期与总成本的复杂关系。一般情况下工程的工期与成本关系如图1所示：

在具体工程中，精确绘制该曲线有很大的难度，因为工期压缩引起可选方案也较多，方案组合形式更是数不胜数。多设计几个方案像模板、设备和组织等方面方案，从中获得工期和成本的几个点，大概能够确定这两者关系走向。

从成本控制内容可以看出，其中最重要的支点就是预算管理，它是对比、分析和制定目标的基础，建立和健全预算管理制度也就显得十分重要。

2 建筑工程成本控制中预算管理的问题

预算管理定义。建筑工程中常用的预算管理指在某项工程施工中，预算人员把工程文件、国家关于项目限额标准、工程各环节金额指标作为基础，针对工程中各环节在新建、重建或者扩建等方面所需金额做出较为准确的计算与确定，然后实施严格与保密管理。这个完整的过程就是工程中的预算管理。

工程中预算管理内容。工程中标和在开工前，造价编制和管理的负责人要指导项目部选好工程目标的责任成本，项目部要结合该成本来编制相应的控制计划，已中标额为基础调整预算进而确定工程预算成本，也就是从中标额内除去间接费用和利润等；选定预算成本的税金时，如果它的数额比从业主那里获得数额要高或低，要根据应交数额进行调整；现场经费的短期设施费要结合实际需求情况来调整，先把中标价的短期设施费减掉，再把现场产生的费用纳入预算成本中。预算成本对于项目部成本来说是最高限额，必须不能突破。结合工程合同的承诺、所处环境、人材机情况和市场发展来控制材料费、机械费和人工费、数量很大材料的价格控制表，并编制出分项工程上的责任预算。项目部把分项工程实物量作为基础，结合部门、施工队与班组来分解各自的工程，对于每个部门、施工队与班组建立相应的责任成本，给后面的成本控制打下基础。项目经理对于各分项工程负责人签订把工期、质量、安全和成本作为重要考核指标和基于分项工程的承包合同，分项工程负责人把承包指标以任务书的方式下达给施工队组，每一个施工队组把定额当成参考依据，给小组下达每日具体的施工任务。

现在建筑工程中的预算管理有不少新情况与新问题，例如对造价管理多个部门下达指令、招投标过程中的压价、一些新材料价格问题等。如何找出切实有效的措施，建立完善的制约体制，使预算管理不断满足市场经济的需求。这些年来建筑工程中的预算管理取得了较大进步，但是现在还存在不少问题。

第9篇：建筑企业预算管理范文

关键词：建筑工程；预决算；问题；对策

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

引言

伴随着改革开放的纵深演进，建筑行业在国民经济中的地位也是愈发重要，已成为带动经济增长中的主要动力之一，而眼下的房地产热也突出了这种重要性。建筑行业在国内的竞争已愈演愈烈，在加入世贸组织之后，国外资金也大量进入中国的建筑市场，而这更是加剧了这种竞争的激烈性。因此，建筑行业企业若想得到持续发展，务必对建筑工程有着十分精确的策划，而这也包括着对建筑工程项目预算与项目成本的控制。

一、建筑工程预算与成本控制概念

工程预算牵扯到整个工程的良好运营，也即对工程管理具有显著的作用机制，因此，对工程预算的编制也应科学合理，否则难以带来其应有的效力，反而会影响工程的质量。事实上，成本控制的观念是进行工程预算的依据，施工企业务必对材料、人工、服务等因素有着深入的理解，尤其是对费用类别了解清晰，以做好节省开支，成本合理。工程预算对工程项目的顺利开展具有重要作用，并且也是工程建设的基础性工作之一，它的工作质量优劣直接影响着工程开展计划、工程合同的签署、工程竣工验收等活动的顺利开展，也是工程合理性评估的重要依据。

二、建筑工程预算策略

建筑工程的预算编制遵循着诸多的原则，任何环节出现问题，都会对工程项目的总体开展产生巨大的不足，因此，在编制工程中需遵循特定的策略，以保障预算科学合理。总体而言，工程预算的编制需综合采用如下三方面的策略。

1、编制理念需要严格

工程预算的编制是最为重要的财务问题，要求编制人员务必从思想上认识到预算编制对于工程项目的重要性，不仅在业务水平上需要达到要求，而且更需从业务素质上严格要求自己，真正将精力放到编制过程当中，尽量减少非系统性错误的出现，从而确保预算的科学性。在正确的思想指导下，预算的编制也需严格按照如下两个步骤：首先是现场主导，也即要求预算编制人员对施工现场有着清晰与及时的了解，能够正确评定施工现场的特点，并且编制人员也需对施工现场进行全面的考察，及时补充新的认识；其次是借助施工图来对预算量进行评定，这要求编制人员对施工图纸能够进行正确解读，从而将预算量与施工图纸相联系起来，从而防止漏算与错算的现象发生。

2、将过程预算的理念结合到工程预算的工作当中

一个工程项目包括着多个不同的阶段，而在不同的阶段对工程预算的需求情况也并不相同，因此预算的编制有必要针对不同阶段的特点，在考虑施工整体情况的基础上，分阶段进行进一步的编制工作。在施工设计阶段，对施工造价的控制是最为重要的，预算的编制就务必充分考虑到资金的利用效率与资金的管理情况；在施工阶段，成本的控制又成为预算所主要考虑的因素，这一阶段预算编制人员需对价格、人员工资等费用进行考虑。

3、合理确定造价结构与预算定额

加强建筑工程预算控制，就应该合理确定工程造价的费用构成结构以及工程的预算定额。预算定额是建筑产品合理科学计算的基础，因此其关系着整个工程建设的造价管理，同时它也是关系建筑产品各要素比如社会条件、生产力水平等之间的数量关系。合理确定造价结构与预算定额，应该做到以下两个方面：

（1）、提高建筑行业劳动力的平均水平，提高劳动力水平，使得资源的浪费减少，同时也能提高工程项目的效率；

（2）、在当前的市场经济条件下，工程建筑的预算定额应该适应生产力的发展要求，最大限度减少劳动力的消耗。

4、提升工程预算编制人员的业务水平

工程预算的编制尽管已拥有一套成型的理论标准，但其对人员素质的要求也是越来越高，缺乏业务水平较高的员工，也很难编制得到高质量的预算体系。因此，强化对预算编制人员业务水平的培训极为必要。这种业务水平的提升应充分考虑到多学科的综合培训，以往编制人员多为能将工程学与财务预算学科的相关知识相融合，从而导致工作任务的综合胜任能力的不足，预算编制也颇有偏颇，因此，综合性人才的培养是对工程预算编制人员的主要培训目标。

二、建筑工程预算中的常见问题

尽管建筑工程预算对建筑工程建设有着十分重大的意义，但在进行建筑工程预算时经常出现一些问题，比如预算不准确，造成追加投资的现象。究其原因，主要有以下几点：

1、综合管理

管理机制不够完善。目前，我国建筑行业的竞争激烈程度十分严峻，多数建筑企业将精力放到了投标方面，使得在投标过程中往往不惜成本，从而完全违背了成本控制的要求，导致财务预算失调。事实上，前期过多的财务预算也导致后期的建设过程困难很多。由于财务预算多在投标之前就已确定，因此，投标花费过大使得后期建设的资金需求得不到满足，再加上缺乏后期资金投入，从而往往使施工过程难以开展，也增加了低质量工程项目出现的可能性。

2、材料价格

一般来讲，在一个建筑工程的总造价中，材料费大致占60％～70％。从一定意义上说。但是，受市场经济的影响，建筑材料价格的起伏是不稳定的，而且，在激烈的市场竞争下，建筑材料价格波动还很大，使得工程预算的设备材料价格往往与结算价格相差甚远。

3、相关法制不健全

因为急于项目开工，很多建设单位在没有经过严格的可行性研究以及投资额度的审批程序就草草推出了工程预算，导致工程建设过程中对预算的工程有必要进行改动，但这种变更的随意性很大，想改就改，且没有谁对工程更改的必要性和合理性进行监督，更没有相应的责任措施对更改造成的损失进行制约。

4、对一些意外情况无法预见

在工程预算过程中，对工程施工时的一些意外情况是无法预见的，比如土方坍塌、基坑排水、地下障碍、文物保护等，这方面的开支将会导致结算超过预算。

5、成本管理机制不完善

我国建筑行业的竞争激烈已经不言而喻，呈现出了一种十分严峻的态势，因此大部分的企业将获利的途径转向了投标工作中，为了达到目标，往往不惜一切代价，只想获得建筑工程的中标，而这完全违背了相关的成本控制原则。在建筑工程中，前期的财务预算超支，往往会使后期工程困难重重，而财务的预算往往在投标之前就确定，因此如果在投标中花费过大，那么对于以后的建设则会出现资金短缺或不足的现象，从而使得后期工程资金缺乏，严重影响了施工进程。

三、建筑工程成本控制的对策和建议

1、建立健全成本控制体系

构建完善的成本控制管理框架。结合企业内外部环境、成本形成的各个细节，构建较为完整的成本控制管理框架和完善的制度体系，全面涉及到成本控制的各个环节。建立高效的项目管理团队。在建筑过程项目成本控制的过程中，应充分发挥项目经理的督导作用，并将项目成本控制的总体任务合理分配到各个专业部门和项目成员，使他们作为一线管理部门和人员，承担相应的成本控制指标，实现责权利相统一。建立过程成本偏差分析制度。通过建立和完善这一制度，实时监控成本形成状况，发现项目施工过程中成本偏差时，及时调整；并且可以利用这些数据比较的结果，分析工程项目成本的变化趋势。

2、完善工程项目的定额管理

（1)、认识定额管理的重要性，树立强烈的定额管理意识。定额管理是工程造价的基础，也是建筑工程成本控制的关键环节。因此，工程项目的主要负责人及成员必须充分认识到定额管理在成本控制乃至在整个项目管理中的重要性，培养和树立定额意识，并践行到实际工作中，发挥其重要作用。

（2)、目前而言，定额管理在很多施工企业的建筑工程项目中的应用之所以进展缓慢，一个重要的原因就是整个行业中工程造价咨询人员十分匮乏。

3、精确设计，正确计算，减少工程变更

加强建筑工程预算控制，就应该熟悉工程建设的设计图纸，并充分理解其设计的意图，正确计算出所需工程量，这样也能减少工程施工中的变更。工程建设的预算编制人员除了要结合相关的实际情况进行图纸的设计之外，还应该参照以往的建筑经验进行图纸的设计，力求图纸设计的准确。此外，预算编制人员还应该熟悉各种说明，如定额册说明、总说明、章说明等，还要熟悉图纸设计与设计说明，做好定额项目与实际之间的符合度，切忌计算重复或错漏。编制的预算越精细，在工程实施中出现的差错就越少，那么就会减少工程的变更。当然，预算编制人员拥有的专业技能越强，自身经验越丰富，那么对于预算的编制就更加完善。

4、加强预算人员的培训，提高其专业素质

建筑工程的是一项比较复杂的工作，其预算管理对于编制人员有着很高的要求，因为预算控制好坏，直接关系着以后所有工程的好坏。因此，这就要求预算人员必须有相当高的专业素质，才能确保预算的准确与科学，也会使得以后的工程进展更加顺利。此外，还需要他们有较强的责任感与大局观，以及良好的沟通协调能力、财务管理能力等。基于此，应该对他们进行必要的培训，督促他们全面发展，不能一味地待在原地止步不前。

结束语

加强建筑工程成本预算和建筑工程的成本控制是建设的重要环节，对工程项目成本控制的规范化、科学化和有效降低工程项目的成本，提高项目的整体盈利能力及管理水平有着重要的推动作用，对提升建筑施工企业在激烈市场竞争中的适应能力，使建筑施工企业获得稳定、健康、可持续发展也有着不可忽视的意义。

参考文献：

［1］孙秀伟，陈立春．建筑工程成本管理［M］．北京:北京理工大学出版社，2009．

［2］唐菁菁．建筑工程施工项目成本管理［M］．北京:机械工业出版社，2009．

［3］廖海江．如何改善施工工程成本控制［J］．城市建设与商业网点，2009(19):31-32．