如何搭建供应链管理体系精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的如何搭建供应链管理体系主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：如何搭建供应链管理体系范文

历经十年风雨，今日之中国电商已经由往日群雄逐鹿的无序血拼时代，转向细化电商供应链市场，强强联手，合作共赢和超大鱼吃大鱼的时代。以往大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的传统吞并模式，早已调不起行业投资者的兴趣。这就是后供应链时代，电商产业供应链最明显的竞合特征上。

电商供应链竞合关系中，有一对即矛盾又互需，即合作又拆台；即盼望支持又痛恨无奈；即内心排斥无比又努力寻求作合的一对上下游供应链之“供应与分销”，是无数卖家无力把控，且又急于捕捉的一对“电商兄弟”。能否在这个超大鱼吃大鱼的时代，发挥“弟兄之情”演驿“桃园结义”之电商新篇，关系到后电商时代整个产业链竞合的成败，以及C2B在建立真正意义上DIY社区电商竞争模式的核心。

二、轻狂与无奈背后：供应与分销谁是谁的菜？

1、供应与分销谁是谁的菜？

说起做分销许多中小卖家就是一脑门子的官司。许多上游供应商对下游想获取分销的中小卖家，不仅在经营资格上有很苛刻的条件，而且给予分销的利润(销售返点)生存空间上往往已超出了能让其生存的商业低线。难怪有卖家大呼“亲，就是为你打广告也应该给点广告费吗？何况我是你的分销商？那么，分销商真的能分得一杯羹吗？即使分到又是一杯什么样的羹？分销的利润到底在哪里？网络分销的出路到底在哪里？供应与分销谁是谁的菜？

造成这些问题的主要原因之分析：

(1)、供应商群体本身不成熟

一是许多供应商来自于传统生产、外贸或是传统零售商向电商的过渡，一方面对电商经营模式本身还不熟悉，另一方面虽身处电商平台，但其在潜意识和行动和思维中还是抱着传统商业经营的固有模式，比如在发展、服务分销商方面都采用了与电商经营平台不相适应的传统做法。导致其本身在电商平台自立门户的过程中就磕磕绊绊。不是商品分销价格制定有问题，就是对分销的奖励制度缺乏激励；要不就是在分销的合作服务上缺乏相对的可实操缺陷。特别是在对分销商商品供应链管理的数据传递、更新和维护中，往往像一头身处困境的猛兽，纵然有庞大的身驱也显得自顾不暇，体现在对分销商的服务方面就会形成漏洞百出，接应不暇。当体系本身还不具备服务于分销的体能及资质时，急于利用借分销为己打开销售市场的供应分销行为，只能是短视和无疾而终的败笔。

(2)、分销商群体本身不成熟

如果说供应商看的是看的是硬实力，那么分销商更多的是看其软实力。试想作为供应商好歹别人有钱、有货，甚至有工厂服务。而目前许多在做分销的中小卖家都十分清楚，并非自己真的懂得如何做分销，换句话说，当今天、许多中小卖家选择做分销，不是因为起步资金、资源匮乏，而且是对分销市场拓展还一片茫然，就混迹于分销江湖之中了。于是，只得受人鱼肉，不计成本，明知是深渊也只得纵身下海。这样一来，即使能有幸遇到一个好的从应商，自己也无能为力获得其青睐，不是在试销一个月后被取消分销资格，就是免强在供应链体系下混口饭吃。到头来就是想换换口味都担心连饭都吃不上了。打铁还需自身硬！中小卖家如果想跻身分销行列，首先要充分掌握好三大体系的应用知识：一是电商运营平台生存经营知识；二是供应与分销管理体系的管理专业知识；三是电商营销专业知识。

2、淘宝分销平台管理规则及解读

《淘宝分销平台管理规范》是淘宝管理方，为保障淘宝分销平台供应商、分销商的合法权益、维护淘宝分销平台正常运营秩序，根据《淘宝分销平台供应商入驻协议》、《淘宝分销平台分销商入驻协议》和《淘宝规则》制定，用以管理规范供应商、分销商入驻和退出淘宝分销平台，在淘宝分销平台的经营活动及其后果的管理规则。除此之外，淘宝明确规定分销商在淘宝网上的经营活动应适用淘宝其它相关规则。依据规则已涉及到供应商与分销商之间的合作规范与责任。

淘宝分销平台：关于分销、供应、供应链角色定义

淘宝分销平台：关于分销、供应、供应链责任、处罚细则

淘宝分销商平台的设立与运营极大地丰富与繁荣了淘宝网购商业平台的发展。为供应商与分销商参与网购商业发展提供了难得的创业运营机会。为供需各方搭建了强有力的合作渠道与平台。然而，围绕供应、分销与等生态链合作环节，也难免滋生出一些让上下游纠结的矛盾。

3、供应与分销角色竞合乏力背后的反思

分销、卖家只能做受气的小媳妇吗？分销卖家如何维护自己的权益？现有的分销管理规则还有哪些不足够？供货商、商越来越多的淘宝，是否应该采取更严格的规范措施以规范平台？做好供应链我们还缺少什么？

供应与分销角色竞合乏力之反思分析：

解答以上问题其实就是要搞明白供应与分销之间，双方如何确立自身的价值？首先，电商产业共赢，早已不是单打独斗，孤独求败的时代产业链各环节可以说即有闭合，又有开放。闭合强调的是上下游之间，要紧密合作，相互借力，而不是各自强调自我，相互打压，抬杠。其次是以开放的心态和视野，细分合作市场，找专业的人做专业的事，一起把蛋糕做好、做大。然后才是各取所需时，互守底线，彼此留有余地。供应与分销角色背后的反思提醒想在供应与分销体系商业模式下获取财富的各方，提高自身能力，提高角色认知、提高合作意识、提高合作能力，

三、如何打造后电商时代的供销合作供应链新时代

后电商时代的供销供应链合作，即是一个强强联手、跑马圈地的时代，又是一个必须时时防备滚滚长江东是水，虚假繁荣背后的浮华，颓废。一方面要在产业链上下游竞合中，不仅学会跑马圈地，而且要学会圈好地。那么，具体来说，什么是好地？又如何圈到好地呢？

一方面：从供应商来说，除了打造自身角色硬功夫外，还要懂得将角色中的任务、担当进行市场服务细分，找专业的人和专业的团队来做专业的事。在这里有两点要注意的：一是培养选择分销商，建立分销商体系；二是与电商运营企业、物流配送管理机构等合作。并具此，形成自成体系的供应商硬中有软，软中带硬的真实力！

第2篇：如何搭建供应链管理体系范文

[关键词]供应链成本管理；成本控制；价值链；一体化机制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.45.057

随着20世纪物流产业的发展，越来越多的企业将目光转向供应链管理（Supply Chain Management）――这一全新概念被誉为21世纪最重要的战略竞争资源，并荣登世界权威财富杂志。如今的市场竞争愈加激烈，企业为了能够获得生存，站稳脚跟，不得不加强成本控制，因而企业管理的另一项重要内容就是成本控制，根据不同的经营管理模式，所要求的成本管理方法也是不一样的。供应链管理已经在我国不少企业实施了一段时间，虽然效果是有的，但要想进一步获得竞争优势，就要打开供应链成本管理（Cost Management in Supply Chain）这一新的突破口，如何有效地在整条供应链上将成本管理和供应链管理有机结合起来，并且进行系统有效的供应链成本管理将成为未来企业成本管理发展的重点和难点。

本文结合了当今国内外的市场环境，分析了供应链成本管理的发展现状，指出作为“第三利润源泉”的物流业，应将供应链成本管理作为新突破口的必要性。通过引用大量文献资料，文章重点阐述了我国供应链成本管理存在的问题以及针对这些问题提出的相应对策。

1 供应链成本管理及其相关概念概述

1.1 供应链成本管理的概念

供应链成本管理是指为了最大限度地缩减各项成本开支，使得收益最大化，而对供应链每个环节所产生的成本进行有效管理。它将更多地关注于企业之间的协调与合作，整个供应链被看作是一个有机统一的整体，从而达到降低成本，提高利润率的目的。

供应链管理的一个重要部分就是供应链成本管理，这种成本管理跨越了组织的界限，立足于整体，将成本管理理论放眼于整个供应链，是一种跨组织的成本管理。传统的成本管理有着很大的局限性，不能从根本上解决问题，只能说是将成本管理进行了改良。

1.2 供应链成本管理的特点

与传统成本管理理论不同，供应链成本管理主要表现为以下几个特征：

（1）供应链成本管理注重的是整体效益。

（2）供应链成本管理跨越了组织的界限，是一种跨企业的成本管理，它更多的关注于企业间的整合协作，在各方合作伙伴都能获得收益的基础上，力求提升自己的竞争优势和战略地位。

（3）从成本发生开始阶段就进行成本管理与控制是供应链成本管理所追寻的新的成本管理方法。

（4）供应链成本管理是通过需求带动效益的增长，是一种需求拉动型的成本管理模式，这和传统的生产导向有着很大的不同。

2 我国供应链成本管理存在的问题

2.1 供应链节点缺乏一体化机制

物流资源的配送在供应链成本管理中是实行共享的，这是为了实现供应链总成本的最小化。然而，企业间一直存在着物流管理此消彼长的现象，供应链各节点企业自身原因所产生的影响只占很小一部分，更主要的是由于缺乏各节点企业之间的资源实时共享，资源也没有完全的整合，针对这些问题也没有专业机构进行公平、公正、公开的协调和解决。

2.2 供应链合作伙伴之间缺少信任

供应链上的许多企业是相互独立存在的，利益分配的不均和不公往往会导致企业间矛盾的产生，所以说企业间的相互信任与合作是实现整个供应链有序高效运转的重要保证。反过来讲，由于利益分配难以达到绝对的公平，矛盾必然存在，企业间也就难以达到真正的信任。就目前而言，供应链中的企业都是利用合同来维持相互间的合作伙伴关系，合同的法律效力可以减少矛盾的发生。从供应链企业角度来看，挑选合适的合作伙伴对其自身甚至是整个供应链来说也是至关重要的。

2.3 供应链管理环节的信息失真

由前面所讲的供应链合作伙伴之间的不信任问题，就会对信息的真实性、完整性造成影响。因为利益的纷争，供应链合作伙伴之间可能将原本真实完整的信息数据进行掩藏、减少或修改，再将这些失真的信息传递给其他伙伴。比如在制造环节，制造商就具有优势地位，很可能为了谋取一己私利而隐瞒部分需求信息，故意造成沟通障碍，同时销售商也可能隐瞒部分信息，这样一来双方都对真实的信息传递造成了影响，直接的结果就是造成信息的不对称，最终的后果就是导致制造商和销售商成本的增加，供应链总成本必然也就增加了。

2.4 缺乏合理的绩效考核与激励机制

供应链中的核心企业往往会通过信息共享而产生额外利润，额外利润的增加就会产生利润分配的问题。核心企业利用信息资源大量赚取额外利润，而其他成员企业只能占有很小部分，这就会产生利润分配不均的问题。进一步思考，利润分配不均的主要原因又是由于绩效考核与激励机制的不完善。然而现在很多供应链企业都忽视了这一点，在供应链成本管理过程中，绩效考核与激励机制的建立是必不可少的，一方面有利于加强和维持供应链合作伙伴关系，另一方面有利于激励员工使他们自觉主动地努力工作。

3 我国供应链成本管理问题的解决对策

3.1 建立横向一体化机制

越来越多的跨国企业顺应经济全球化潮流，不断积累资金壮大竞争实力，提升自己的战略地位。在这种条件下，企业原本有限的资源会变得分散，逐步丧失自身的竞争优势，也就是说企业的纵向扩展能力已经趋于饱和状态，难以再为企业的发展提供升值空间。因此，建立横向一体化机制将变得尤为重要。横向集成强调的是企业间的优势互补，彼此间强强联合以完成共同利益为目标，这样各个企业就可以充分发挥自己的优势，形成互利互惠的增值价值链，不但在保证产品质量、服务质量和顾客满意度的前提下节约了成本，而且也使企业的市场竞争力得以提升，最终达到共赢。

3.2 加强信任与合作

将各节点企业的核心竞争力进行整合是供应链的本质所在，由此可以看出，供应链成本管理的核心在于合作，只有建立相互间的合作伙伴关系才能保证供应链的有序运行。一个企业内部各部门之间往往存在一定的摩擦，这样合作的难度远远不及整个供应链合作的难度。因此，建立供应链企业的信任与合作机制对于供应链成本管理有着重要影响。好的合作伙伴的选择必须慎之又慎，只有正确选择了合作伙伴才能建立起企业间相互信任的桥梁，顺利进行合作，成功实施供应链成本管理。

3.3 搭建信息共享平台

供应链上的企业在制订生产、库存和销售计划时都要依赖于真实有效的信息数据，所以建立信息共享机制有助于完成企业目标，维护供应链各节点企业间互利互信的友好伙伴关系，促进彼此间的交流与合作。此外，企业对获得的信息进行及时有效的分析整合，排除错误模糊的干扰，从而有效降低了企业内部的不确定性，在一定程度上为企业减少了风险，提高了收益。

3.4 建立绩效考核与激励机制

绩效考核评价指标用于检查和评价供应链节点企业的运营绩效，根据该标准来衡量实际作业情况和标准的偏差，便于对下一环节以及日后的工作进行改进和调整。成本指标的考核主要是通过比较法，将实际成本和目标成本进行比较，找出偏差，并分析其产生的原因，做出合理的改进方法以便于调整作业实施情况。在完成考核之后，根据考核情况计算所有成员企业对整个供应链的贡献率及价值大小，然后根据计算结果制定出公平合理的分配标准，并以此进行利润分配，如此一来利润分配不均的问题就可以得到改善。

4 结 论

物流的发展带动了供应链的发展，但依然有不少人将供应链和物流划等号，将供应链成本理解为物流成本。其实不然，在实际操作过程中出现的许多问题都是由于这种对供应链成本概念模糊所导致的，也就对供应链成本管理带来了挑战。供应链成本管理不能只是单单关注存放定位与库存移动产生的成本，同样也要重视现金流、信息流在供应链活动过程中产生的成本。生产成本之外的供应链成本要和传统生产制造成本一样被纳入成本管理体系当中，尽可能地节约费用开支，提高产品服务质量，使得用户成本最小化以及最终用户的价值最大化。

参考文献：

[1]纪作哲.利润增长的源泉[J].商业研究，2009（37）：12-14.

[2]张智光.管理学原理：领域、层次与过程[M].2版.北京：清华大学出版社，2010（1）.

第3篇：如何搭建供应链管理体系范文

关键词：B2C；电子商务；云物流；物流配送

中图分类号：F713.365.1 文献标识码：A

Abstract： With the continuous growth in the size of B2C E-business， logistics bottlenecks become increasingly prominent， and the cloud-based E-business logistics and distribution model through which integrates information technology with traditional IT logistics information systems， consolidate the logistics services demand and logistics distribution capabilities， provide the appropriate cloud logistics information and management platform， will facilitate solving our B2C E-business logistics distribution problems and promote E-business economy healthy and rapid development.

Key words： B2C； E-business； cloud logistics； logistics and distribution

近年来，B2C电子商务发展呈现突飞猛进之势。据艾瑞咨询的2013年中国网络购物市场数据，2013年中国B2C交易规模达6 500亿元，比 2012年增长了5.5个百分点。B2C市场将继续成为网络购物行业的主要推动力。2013年网络购物交易规模占社会消费品零售总额已达到7.8%，促使传统企业产生更迫切的触电需求，在自建平台行不通的情况下，未来将有更多的传统企业入驻到开放的B2C平台。但必须认识到，物流配送环节依然是B2C电子商务发展的瓶颈。目前，我国针对B2C电子商务的物流配送服务缺乏统一的管理体系，各物流企业各自为政、缺乏服务的合作意识，物流公司和B2C电子商务企业之间的信息平台搭建存在信息传递不顺畅和信息失灵的问题。商品配送周转次数多，物流环节冗余，物流成本居高不下难以满足消费者的需求。造成了巨大的浪费和大量的盲点存在，在电子商务飞速发展的今天，已无法满足高速、低成本的物流配送服务要求。

随着电子商务物流市场上物流服务越来越多，物流需求量越来越大，如何快捷、低代价地建立B2C电子商务供需双方的联系已经成为现代物流配送发展迫切需要解决的问题。“云物流”为解决上述问题提供一种新的思路，即在物联网、云计算等信息技术和平台的支持下，结合客户的个性化需求，把分散的、由不同物流服务提供商提供的多项物流服务，通过一种新的服务理念和服务平台进行整合，形成新的集群化的物流服务，以创造新的客户价值和客户体验。

1 云物流的概念

2010年9月，我国《物流行业十二五发展规划》指出：智慧物流将成为我国重点发展的九大产业之一，而智慧云物流系统建设将依托强大的信息技术，其中主要包括二维码技术、BDS与GIS技术、物联网与RFID技术、云计算与云服务技术等[1]。随着物流配送服务在电子商务活动中日益重要，B2C电子商务平台纷纷深入对物流配送端的控制与管理，如阿里巴巴、京东商城等，这也预示着电子商务物流配送正在进行物流平台的整合，也正在步入“云物流”的新时代。

“云物流”也被称为“云快递”，是星辰急便董事长陈平先生首先提出来。“云物流”是基于云计算应用模式的物流平台服务。它在现代物流管理模式中引入“云计算”的理念，依靠大规模的云计算处理能力、标准化的作业流程、精确的环节控制、灵活的业务覆盖能力、智能的决策支持和深入的信息共享，建立“云计算”服务平台，完成物流配送行业的各个环节活动。这种模式是一种介于自营物流和第三方物流之间的探索性模式，以自营的方式进行管理，同时提供一个公共的信息集成平台，让商家和各电子商务企业能加盟入该平台以进一步实现信息共享。

2 基于云物流的物流配送模式框架

面对B2C商务订单碎片化，快递行业数量多、规模小的供需矛盾，一直从事电子商务行业的阿里巴巴开始涉足物流配送行业，入股民营快递星辰急便，双方开始在电子商务配送服务方面进行合作。这种模式被概括为“云物流”模式，星辰急便作为电子商务企业的物流配送服务平台，连接电子商务的买家、卖家和服务商，使三方能够安全、高效、低成本地进行交易。

基于云计算的物流服务平台，应用于B2C电子商务配送体系可规划为：物流公共信息平台和物流管理平台。物流公共信息平台针对的是客户服务层，拥有强大的信息获取能力；物流管理平台针对的是用户作业层，他可以大幅度地提高物流及其相关企业的工作效率，甚至可以拓展出更大范围的业务领域，如图1所示。云物流信息平台将需求端的客户订单信息汇总起来，并对订单信息进行整合，在供给一端物流管理平台将小物流公司的分散运送能力整合起来，中小快递公司通过访问云物流管理平台获得客户，并通过这个平台取货、送货。

“云物流”主要是根据消费者的个性化物流配送需求，由B2C电子商务企业、物流承运商/加盟商和客户共同参与构建，使信息能够通过物流信息平台快速准确地传递到相关企业和消费者。其模式主要包括：①整合：通过“云物流”管理模式，建立“云物流”信息平台，整合B2C电子商务交易海量的订单信息，集成物流资源，建立规模效应；②标准：通过对“云物流”信息平台建立物流管理统一标准，保证物流配送流程透明化、标准化。该平台也会制约着B2C电子商务企业物流服务的服务标准和管理制度，使其配送中心、物流承运商（快递公司）、分拨点和加盟商的所有操作更加规范有效，不仅可以降低物流成本，而且还能提高物流服务质量和客户满意度。

3 基于云物流的物流配送模式应用现状

基于云物流的物流配送模式是一种智能化、网络化的物流运作模式，其核心是物联网、云计算等先进信息技术和快速响应、供应链管理等先进管理思想的结合。云物流模式满足了电子商务时代顾客个性化、多样化的物流服务需求，最大限度地促进各类物流信息、装备、人员与服务的协同运作。

目前我国云物流配送模式还处于起步阶段，缺乏整体规划、制度设计与信息协同，因此各种类型的云物流配送平台并存，按其运作流程与结构可以分为以下几种：

3.1 B2C电子商务网站平台云物流配送模式

目前，国内大型的B2C电子商务购物平台网站是云物流配送模式的推动者和使用者，同时也是云物流配送模式的核心。如淘宝天猫、京东商城等网站拥有庞大的客户群和客户需求，同时具备在技术上和信息技术方面的要求，为了解决物流配送的瓶颈问题，获得更多的用户群体，都在积极筹建云物流配送平台。

3.2 大型的第三方物流企业云物流配送模式

大型的第三方物流企业目前的业务核心是物流配送服务，因此迫切需要利用云物流配送模式来增强与消费者和商家之间的沟通，提高物流配送的效率，实现资源同享和共同配送。目前，国内的申通、圆通以及中国邮政等快递企业都尝试搭建基于云物流的物流配送平台，以满足日益增长的配送服务的需求。

3.3 供应链核心企业云物流模式

在汽车、家电、化工等行业，品牌企业在整个供应链中发挥着巨大的作用，而供应链物流管理又是供应链管理的核心。海尔集团通过建立海尔网上商城、海尔物流配送企业，逐渐向海尔云制造、云物流方向发展。建立基于供应链的云物流平台将会强化供应链上下游企业的信息集成和资源共享，实现供应、生产、采购、销售的一体化的云物流管理模式。

4 云物流配送存在的问题

目前，基于云物流的B2C电子商务物流配送模式在我国还处于起步阶段，基于云物流的物流模式及相关服务还处于不断变革过程中，因此对于如何发展云物流模式还存在问题，主要表现在以下几方面：

4.1 物流企业的发展规模和竞争态势

我国的第三方物流企业目前总体来说规模较小、布局分散，并且信息化程度较低，管理水平不高，其自身的发展状况制约云物流配送模式的实现和发展。

而物流企业之间存在不正当的竞争，这种不正当的竞争危害了消费者的利益。随着物流设施与设备的不断完善和物流技术的快速发展，物流企业之间的竞争转向如何利用现代化的信息技术进行物流功能的重组、物流流程的整合和物流环节的协调，来提高物流体系的运作效率。

4.2 云物流产业的基础平台薄弱

由于云计算与云服务产业在我国是新兴产业，基础建设条件较差，公共云与基础云平台建设滞后。云物流平台集成性不强，存在大量运营管理与服务问题。法律法规缺失，客户商业数据保护与系统安全问题较严重。

4.3 物流网络建设滞后

由于在物流行业发展的过程中，初期普遍存在各自为政，缺乏协同建设，所以造成物流网络的不完善，与物流发达国家相比物流总费用占GDP的比率过高，高出发达国家一倍多，商品的周转速过慢，物流的库存费用过高。物流的总体水平明显偏低，达不到云物流模式的要求。

4.4 云物流平台企业利润分配和责任划分还不明确

云物流的配送模式是一个整合与共同配送的模式，其中的盈利模式主要是通过参与企业通过参与项目提成获取，如何在提成比例情况下保证各个物流企业的利润分配，目前还没有很好的现实案例。

与此同时，在协同配送的模式下，如果交易平台中发生问题，如何来界定责任企业和进行责任划分，目前没有完善的法律法规的支持。

5 云物流的发展前景

云物流是基于云计算技术的物流方案，基于云物流的B2C电子商务物流配送业务作为整合仓储业、运输业、货代业和信息业等复合型的服务行业，涉及领域广，作为解决电子商务活动中的物流瓶颈问题一种新的发展思路，在促进产业结构调整、增强国民经济竞争力和转变经济发展方式等方面发挥着重要作用。可以把物联网运用于物流领域，全面提高货物仓储、运输、配送水平，实现物流业的高效、快捷、集约、透明的发展。

参考文献：

[1] 任永贵. 电子商务时代云物流技术探讨[J]. 商业时代，2012（8）：45-46.

[2] 王琦峰，吕红波，江瑜. 云物流体系结构与应用模式研究[J]. 电信科学，2012（3）：126-131.

[3] 张明，张秀芬. 基于“云仓储”和“云物流”的电子商务大物流模式研究[J]. 商场现代化，2011（17）：36.

[4] 林云，田帅辉. 物流云服务――面向供应链的物流服务新模式[J]. 计算机应用研究，2012，29（1）：226.

第4篇：如何搭建供应链管理体系范文

按照物理学家出身的著名管理学家高德拉特在《目标》一书中所说的,“一条铁链的强度取决于其最弱的一环。”越来越多的迹象表明,一直是供应链管理三大核心中最弱一环的资金流管理,在供应链金融创新浪潮之下,将展开一场全面的自我救赎运动。

在全球化背景下,跨国公司的离岸生产和业务外包使供应链出现“成本洼地”,然而这种追求成本最小化的冲动所导致的供应链整体融资成本问题以及供应链节点的资金流瓶颈所带来的短板效应,实际上已经部分抵消了生产的“成本洼地”配置所带来的最终成本节约。另外,近几年赊账贸易逐渐成为最主要的国际贸易结算方式,全球贸易中有80%以上是通过赊账贸易来进行结算的。这意味着银行贸易结算业务收入的明显减少。因此,银行需要针对贸易方式的改变研发新的贸易结算和融资产品,以保持银行在贸易流程中作为中间人的地位。这些情况有效催生了供应链金融解决方案的出现。

供应链金融实际上是资金流、物流和信息流的有机整合,最大的贡献在于创新性解决了中小企业融资难的问题。其一般运行框架是:银行向身为“链主”的核心企业提供融资和其他结算、理财服务,同时向核心企业的供应商提供货款及时收达的便利,向分销商提供预付款代付及存货融资服务,物流企业则为质押物和抵押物提供托管服务。其中银行、核心企业及其上下游企业以及物流企业是供应链金融中最核心也是最主要的参与主体。

在今年信贷紧缩的背景下,以激活整个链条上的资金活力的供应链金融注定将大行其道。为此,《首席财务官》杂志特别专访了深圳发展银行(以下简称“深发展”)贸易融资部副总经理邱巍博士、渣打银行(中国)有限公司现金管理及贸易部总经理沈汉良、一汽马自达汽车销售有限公司副总经理于洪江以及中储股份有限公司(以下简称“中储”)质押管理部经理付旭东等资深业内人士,共同剖析国内供应链金融的创新之道。

银行掘金忙

早在2007年《欧洲货币》就将供应链金融定义为:过去几年中“银行交易性业务中最热门的话题”,并断言该项业务的需求在未来几年将持续增长。如今,供应链金融果然以其远低于其他行业的不良贷款率、丰厚的利润以及强化客户关系机会促使国内外银行纷纷试水。

在国际上,荷兰银行是较早开始挖掘供应链和国际贸易中的商机并将贸易融资作为重点业务的银行;墨西哥国家金融开发银行通过在线方式为中小供应商提供保理服务,是供应链反向保理融资的成功范例;GE公司推出的贸易分销服务和太平洋资产融资公司推出的存货代占业务,盘活了供应链中存货所占用的资金;摩根大通通过收购物流公司――Vastera,实现了实体供应链和金融供应链的联姻。

而在国内,出于与大型商业银行差异化竞争的需要,深发展在面向中小企业的货押和票据业务的基础上,于2003年率先提出了“自偿性贸易融资”理念和“1+N”供应链金融商业模式。其中,“1”是指核心企业,“N”是指其上下游中小企业。继深发展之后,广发银行提出“物流银行”概念;浦发银行在“浦发创富”品牌下推出“企业供应链融资解决方案”;兴业银行推出“金芝麻供应链金融服务”; 光大银行推出“阳光供应链融资”、华夏银行推出的“融资共赢链”、招商银行推出“电子共赢链金融”;民生银行推出“特色供应链金融”、 中信银行推出“中信供应链金融”,纷纷开始涉足此项业务。

近几年该业务发展迅速,目前已几乎覆盖全部的商业银行,且涉及领域不断扩大、融资模式不断创新。以深发展为例,截止到2009年末,其供应链金融的客户达到近6000家,签订“总对总”合作的核心企业将近100家,涉及包括钢铁、汽车、油品、煤炭、电子和食品等在内的10余个行业。除了当前银行多普遍实行的分销商预付款融资等模式外,深发展还设计了一系列独有的、适应不同交易背景的10大特色业务模式,包括汽车供应商的订单融资模式;手机分销商对移动公司的寄售保理;化肥经销商的前置库融资;适应家电行业季节性经营特征的“淡季打款、旺季销售”模式;钢厂向汽车厂直销项下的“1+1”模式;各类交易市场的会员融资;配合国家粮、棉、油等储备的战略抛储融资;适用于港口、码头等物流集散地的“速贷仓”模式;配合大企业财务策略的融资租赁保理和以政府采购为贸易背景的政府采购供应商融资。

虽然国际和国内银行都积极发展供应链金融业务,但却有很大不同。邱巍指出,国内外银行供应链金融的最大差别在于是解决N的问题还是1的问题。国际性银行着力解决的是供应链成员的融资瓶颈对供应链稳定性和成本的影响问题在供应链金融初期就已将供应链中核心企业作为风险控制的变量加以引用,且应收账款融资一以贯之。而国内的供应链金融则多以“N”为突破口,以存货融资为重点,通过引入第三方物流监管以及核心企业信用,为供应链成员融资。近几年,随着供应链金融的发展,虽然核心企业作为风险控制变量的价值越来越得到认同,但是对大多数银行来说,该业务只是开发中小企业市场的新的授信方式和盈利模式,因此“1”仍然只是市场营销的中介手段,N才是最终的目标客户群。而国外银行更多的是为了与老客户保持联系,并通过这种方式深入到企业业务当中。

此外邱巍还指出,国际银行主要面向核心企业的上游供应商,而对分销商的存货融资和预付款融资大多建立在一对一的基础上,系统性的分销商融资刚刚起步。国内银行则恰恰相反,供应链金融大多集中于下游,即分销商金融或渠道融资的范畴。这主要是由于国外的供应链管理理念更早得到大企业的重视,其视角更侧重于原材料和零部件的采购和生产管理,而国内大企业对于供应链管理意义的理解更多的来自其销售环节,核心企业与下游分销商的利益紧密度远远超过上游。但另一方面,国内外银行的供应链金融也存在着一个重要的相似之处,那就是其发展程度都不可避免的受到实体生产制造行业的供应链管理水平的显著影响,这也是目前国内供应链金融相对集中于汽车、钢铁等链条相对紧密的行业的原因之一。深发展供应链金融业务从2009年开始由基础性商品领域转向品牌商品行业。邱巍解释,这跟核心企业在供应链中的影响力有关,大宗商品企业很多时候不如品牌商品的核心企业的控制能力强。以汽车为例,厂商对4S店供应商的控制力目前是最强的。

风险管控是资本市场中的永恒话题。在我国,供应链中的上下游企业多为中小企业,资质千差万别,抗风险能力相对较弱,因此授信之前的风险评估显得尤为重要。邱巍认为,作为核心企业的上下游企业意味着已经通过了核心企业的筛选,这实际上就已经为银行规避了部分风险。此外,深发展还独创了债项主导的评级体系对企业风险进行评估。深发展从2005年开始使用这一体系,此前包括深发展在内的银行一般只有一套评级体系:即主体评级体系。该体系中企业资产负债率、总资产、流动比等财务指标的静态评价占了超过80%的权重,这仍然是当前国内银行普遍运用的评级体系。而债项评级体系则淡化了对授信主体的资质要求,更注重将交易类别、交易背景、交易对手、是否能有效地控制交易中的物流和资金流、交易的标的物变现能力如何等一系列相关因素作为主要的信贷决策依据。因此很多无法达到传统银行评级体系的中小企业,可以通过供应链金融的服务体系获得融资。据介绍,经营贸易融资业务较为专业的外资银行,也有类似的信贷评价体系,例如渣打中国的信贷评估首先考虑的是企业产品是否畅销、产品的市场地位、是否具有完备的经销商渠道管理体系等因素。

邱巍则认为,供应链边界是否清晰,核心企业对供应链成员的影响力、生产商和经销商的相互依存度,核心企业配合银行相关工作的意愿和主动性等因素是银行开展供应链金融业务的重要条件。沈汉良对此表示赞同,“借助核心企业的信用捆绑来提升授信的可行性,银行并不一定要控制货物和货权凭证,这使得交易处理流程变得简单高效。”

今年在信贷紧缩的背景下,很多企业的供应商和经销商都面临资金短缺的压力,这成为银行开展供应链融资项目的最好时机。不过,由于金融制度、营销网络等方面的限制,目前外资银行供应链金融在中国发展供应链金融业务还面临诸多挑战,最主要的是:短期内无法达到规模经营及收益风险比偏低。

沈汉良指出,供应链金融的特点是被融资公司数量多、分布广。而外资银行的营业场所和营销人员的数量无法与之匹配,从而造成无法达到相当的规模经营。这种情形下,银行就要考虑将部分非核心业务(比如现场考察客户的运营情况等)外包给具有相当资质的第三方金融服务供应商。另外,供应链金融业务中考虑到核心企业的作用,银行对于被融资公司企业的贷款利率较为优惠。而这些被融资公司企业的风险等级较低,从而导致收益风险比偏低。银行需要花费相当的时间去发展被融资公司的其他银行业务,以期提高整体收益。

供应链金融本质上就是防范中小企业信用风险的一项风险管理技术,银行控制了货物和现金流,即便企业本身违约的动机很大,但也不具备违约的能力。在他看来,供应链金融中最大的风险来自于操作。

为解决中小企业的融资瓶颈,银行首先就需要对物流和资金流进行有效的控制,构筑隔离企业信用风险的防火墙。期间银行将信用风险通过多种操作方式进行“位移”,就会形成很多操作要求,比如和监管方操作的对接等,并衍生出很多操作风险。因此操作制度的严密性以及执行力度直接关系到防火墙的效力,这就需要银行依托专业化、集约化和电子化的操作平台为供应链金融涉及的授信后操作提供强有力支撑。

从2008年开始,深发展启动了供应链金融2.0,这代表了深发展供应链金融的进一步提升,其核心是线上化,实质是搭建了供应链金融的科技平台――在线供应链金融。通过这一举措,一方面可以有效降低成本,提高效率,摆脱业内的低价竞争;另一方面也使操作风险变得可控。邱巍介绍,深发展该技术明显领先于业内其他银行。

此外,深发展还通过专业且独立运行的供应链金融前、中、后台体系和专门的操作平台来有效规避风险,提高效率。这一体系从业务规划、制度体系、产品开发,到授信审查审批、授信后操作等,都完全独立于传统业务,拥有专门的审批通道。另外,区别于大多银行所采用的谁营销谁操作的模式,深发展供应链金融营销和操作分离进行,经营单位或支行负责营销,分行负责操作。

背靠“链主”好乘凉

根据近期阿伯丁集团的基准报告,通过供应链融资改善公司成本将变得非常流行。超过2/3的西方跨国企业正在考虑或开始应用供应链融资项目来降低整个供应链的成本。中国的企业近几年也对供应链融资产生了越来越浓厚的兴趣。尤其是金融危机中,企业资金链断裂导致大批企业纷纷破产,因此供应链金融开始为越来越多的CFO所重视。

在全球化竞争背景下,大企业越来越专注于品牌、客户关系和创新性技术等核心竞争力的提升,而将生产、流通、销售中低附加值环节外包给中小企业,依次形成以稳定交易和利益共享为特征的产业链体系,中小企业往往利用专项优势成为大企业主导的供应链中的一环。国务院发展研究中心市场经济研究所名誉所长吴敬琏认为,供应链竞争已逐渐成为市场竞争的重要方式。这种模式一方面带来供应链总成本的下降,另一方面,供应链条上的中小企业资金困境往往会影响至整个链条。这就需要核心企业具有较高的供应链管理水平,充分利用银行的金融服务。

在国际上,核心企业从开始就以一个风险控制变量的角色出现,而在我国,随着供应链金融的发展,近几年才逐渐将核心企业作为风险控制变量引入供应链融资中。邱巍介绍,在银行对核心企业的供应链上下游的授信中,往往以各种方式将核心企业的信用嵌入授信风险管理的函数之中。核心大企业提供的信用支持可以是深度的,比如对其上下游向银行的还款责任提供兜底保证;也可能是意向性的,比如仅仅向银行提供融资推荐函;更多的是介于上述二者之间。核心企业信用介入的深度、参与的积极性会影响到实际的融资成本、操作条件或准入门槛。于洪江认为,这种信用参与或捆绑是核心企业面临的风险之一,而风险的大小与核心企业对融资的参与程度有关。此外,供应链条上各企业是否有统一的大局观念,是否立足于长远、整体的利益而非本企业单个的利益也是核心企业面临的重要风险。但是他强调,这些风险对一汽马自达而言,都在可控的范围之内。

于洪江认为,核心企业参与供应链融资,通过配合银行或主动与银行合作为上下游企业提供融资安排,一方面可以稳定与上下游企业的购销关系,提高上下游企业对核心企业的忠诚度;另一方面还可以达到降低自身流动资金的需求;同时可以达到优化报表、节约财务成本的作用,并可适当进行理财规划,提高收益。此外,通过降低上下游企业的融资成本,可以降低最终产品的成本,提高竞争力。这种合作具体表现为:设计并向银行提出融资解决方案、协议利率、向银行推荐上下游企业及建议授信额度,互相预警,一旦出现企业无法还款的情况,协助银行进行变现等。

核心企业的上下游企业是银行授信的直接受益者,其中供应商授信主要是通过应收账款融资和订单融资的方式获得,而经销商授信则主要是通过预付款和存货融资的方式获得。沈汉良指出,公司的财务总监当然并不想把贸易项下的应付账款变成对银行的应付款,因为增加对银行的应付款会影响公司的财务指标,甚至是股价,而供应商融资是一个不错的解决方法。不但可以改善资金流状况,优化财务报表,增大与核心企业合作的空间,还可以减少销售分户账及应收账款管理成本,降低操作风险。另外,经销商经常受到供应商要求增加存货和顾客延长账期的压力,周转资金时常捉襟见肘,针对经销商的供应链融资则可以帮助其摆脱这一困境,减少存货和在途货物的资金占用,扩大经营规模。而对于核心企业而言,这一融资可以使其延长经销商的账期,却不需要承担风险。

于洪江介绍,经销商融资是一汽马自达参与供应链金融的核心内容,也是惟一一家与银行签订乙种协议的汽车厂商,根据该协议,公司将代下游经销商出具保证金。正是由于公司这种对经销商大力度的支持,经销商平均每年每家可节省下几百万元的资金成本。预计今年,将为100家供应商实现融资140多个亿元。

为了真正获得供应链融资带来的益处,沈汉良认为,“链主”的管理层应该积极参与其中,因为在供应链融资这样跨部门合作的项目中,销售、采购、资金和财务部门很可能由于自身不同的利益而无法协调一致,管理层的参与能帮助协调各部门利益,为共同的目标合作,给整个企业带来最大的利益。以经销商融资为例,作为融资的回报,承销商是想向供应商要求更低的采购价,还是要求更长的付款账期?现金流和利润额哪个更为重要?如何衡量哪些销售增长是通过银行为经销商提供了信用账期所带来的?这些问题都需要管理层进行决策。

沈汉良特别强调,一个精心设计且有效实施的供应链融资项目可以帮助CFO从根本上改善公司的供应链管理状况,而成功的重要因素在于选择与一家在此领域经验丰富的银行合作。于洪江对此表示赞同,深发展在汽车领域的供应链金融服务已经比较成熟,这也是一汽马自达选择与深发展合作的原因。不过总体而言,一汽马自达在银行的选择上有一套自己独到的方法:公司对银行的选择采取完全市场化竞争,所有业务面向所有的银行,通过银行间自由竞争,择优而定。

物流金融初登场

由于中小企业和银行在经营状况、资金配置风险等方面的信息不对称,银行的信贷交易成本往往高于以利差为主的交易收益,这是中小企业融资难的原因之一。而物流企业恰恰控制了客户的有效动产,将授信企业的合理库存作为担保物,成为解决这一问题的有效途径。

随着企业物流外包的发展,对物流企业依赖程度的增强,这使得第三方物流在客户物流环节扮演了独立监管人的角色,这一角色使物流企业成为被银行和企业共同信任的第三方。另外,由于物流企业的专业化技能、实地监管的便利以及对物流的占有性控制,使跨业合作成为可能。

将物流企业作为第三方引入供应链金融信贷结构中,对银行而言,物流企业可以帮助它了解质押物有关规格、型号、质量、价值、承销商等一系列信息,并接受银行指令控制质押物的进出库,有效控制由于信息不对称给银行造成的放贷风险,并降低监管成本。物流企业作为独立法人,一旦出现问题,银行还可以诉诸法律解决。对企业而言,可以加快资金流通,在物流企业的监管下,更容易获得银行授信。而就物流企业而言,通过与银行合作,监管客户在银行质押贷款的商品,一方面增加了配套功能和附加值,提升了企业综合价值和竞争力,稳定和吸引了众多客户;另一方面,物流企业作为银行和客户都相互信任的第三方,是物流金融业务的可靠保障,可以更好地融入到客户的商品产销供应链中去,同时也加强了与银行的同盟关系。这种跨业合作也正是我国供应链金融与国外供应链金融的最大不同。

在国外金融业混业经营的背景下,银行与物流的服务功能往往是在同一法人主体内并存,其中融资所依托的资产保证是物流业务中的监管货物及其销售回款,而融资的资金也部分来源于代收等业务派生出来的资金沉淀。这一二合一的功能往往是通过物流企业收购银行或者是银行收购物流企业实现的。美国最大的物流服务商UPS早在1998年就收购了美国第一国际银行,并将其改造成UPS的一个部门――UPS Capital,开始提供包括加强现金流、管理贸易风险、国际贸易、小额商业信贷等物流金融服务。目前其业务收入的80%以上来自于供应链金融服务。而我国物流服务商的收益绝大部分来自于基础,增值服务及物流信息服务与支持物流的财务服务的收益只占15%左右。

近几年随着我国供应链金融优势的凸显,物流行业也出现了突飞猛进的发展,纷纷试水该领域。中储、中远、中外运等大型物流企业都是较早开展该项业务的企业,目前在工商局注册登记的物流企业有近2万家,且多为小企业。付旭东认为,金融物流业务正处在混战的“战国时代”,操作不规范,竞争的主要手段是低价,致使利润空间较初期已经下降了50%〜60%。目前国内几大物流企业都在根据自己的业务特点发展金融物流业务。如中远的优势在海运,中储的优势则在仓储。

由于动产的可变现力强,动产监管融资受到银行青睐,物流企业与银行在供应链金融方面的合作主要表现为接受银行委托,对动产进行监管,或出具评估证明。现在一些大的物流企业也向银行提出了自己的业务诉求,配合主业与银行进行合作,银行推出了全程物流融资、集装箱物流融资等产品予以配合。

付旭东介绍,中储与工行、中行、建行、交行、民生、中信、深发、华夏、招商等20多家银行签订了总(公司)对总(行)监管协议,制定了监管物品种目录制度和风险评估制度,可监管商品涉及16大类,100多个品种,并据此开发出多种业务模板。进入合作阶段后,根据客户特点(生产企业或经销企业)以及监管地点(中储自管库、出质人作业库或第三方仓库)的不同,对模板进行修改,制定和编制配套的监管流程和管理措施。付旭东介绍,在对企业评估审批上,中储有一套独立于银行的专业审查体系,这就经常会出现与银行评估结果不一致的情况。造成这种不一致的原因还有一种是由于银行基于对中储的信任通过审批,而中储基于专业评估无法通过。无论什么原因,只有双方的评估结果达成一致时才能形成合作。而对于进入中国市场的外资物流企业而言,其将金融和物流完全融合的优势在国内分业经营的情况下是无法实现的,也需要借助与国内银行的合作,如UPS跟中资银行合作推出《中小企业供应链金融解决方案》。

国内物流企业认识到供应链金融的巨大市场,都积极参与其中。不过付旭东认为,小型物流公司缺乏专业的管理能力和足够的资金、规模和资信,实质上并不具备参与该业务的能力,不过现实中,由于银行在中小物流企业面前可以获得更多的话语权,所以部分银行经常也会选择小物流公司进行合作。然而,中小物流企业本身就是风险,在为其他企业提供监管时无疑是将风险进一步放大,并不能真正起到为银行规避风险的作用。

供应链金融物流服务链条长、环节多、当事人多,涉及到的法律问题和操作能力要求也多,业内普遍认为,物流企业在供应链金融中承担了最大的风险。付旭东强调,物流企业涉入该业务,必须在保证风险可控的前提下进行操作。他认为,其中最大的风险来自于操作。然而有些中小物流公司为了争取业务而简化流程,出具不实清单、违规放货、盘货敷衍了事、不实时监控等现象时有发生,缺乏严格的操作规范也正是中小物流企业存在很大风险的重要原因。

要想避免或最大限度的降低这一风险,企业就要建立相应的风险评估和控制机制,对货权交接、单证的及时传递、质物的安全保管等相关业务执行严格的规范操作。中储一直坚持“风险第一,利润第二”的原则,通过严格的制度、规范的操作和标准化的流程等对分公司、质押物、内部管理等不同层面的风险进行有效控制。

在制度层面上,中储针对动产监管业务的特点,出台了20项业务管理办法,形成了一整套与协议文本配套的标准监管流程;在人事层面上,通过定期和不定期的专业培训提升监管人员的整体业务水平;在企业层面上,建立了完整的自下至上的评审体系,对企业资信进行评价。同时还对各经营单位、出质人、第三方仓库进行等级评定工作,不同等级采取不同的要求、规定和政策;在质押物层面上,建立质押物品种目录制度和风险评估制度,对质押物品种实行准入制,未进入质押物品种目录的不进行操作,进入目录的根据风险等级对应的配套流程进行操作;在内部管理层面,建立三级巡查体系以降低内部操作性风险。同时,中储还在系统内通过控制融资总额控制敞口风险,在各单位实行授权额度管理控制业务发展节奏。

第5篇：如何搭建供应链管理体系范文

嘉　宾：刘伟　佳都国际董事长总裁

渠道变革正成为时下中国商界最热的话题。因为流通领域正在发生翻天覆地的变革，新兴的业态能否重整游戏规则，传统的经销渠道是生是死，如何转型应对。

在这方面，IT业的分销业先行一步。由于IT产品本身的技术含量和价值高，使得精确化管理在IT分销业中广泛应用，同时，由于IT业的国际化程度高，许多IT分销企业早已通过资本钮带融入世界产业分工之中。因此，作为中国IT业第二大分销商，佳杰所代表的IT分销业转型，可以为家电、日用消费品等许多行业的渠道商们以启示和借鉴。 两条路：卖效率和卖服务

阿波：现在传统的IT分销企业都在转型，主要受到了哪些方面的冲击？

刘伟：主要受到两个因素的冲击：

一是互联网的到来，世界透明了许多，以前不可能面对面的交流，现在一到千、一对万。

二是厂商自己考虑用新的模式，戴尔的直销模式风行全球。

阿波：那作为IT分销企业如何应对？

刘伟：目前IT分销的产品主要有两类：一类是海量产品，像PC、打印机，越来越接近传统家电产品，像彩电一样，不需要太多安装、调试，以前装个WIDOWS都要有人专门干，那时会装Windows都可以挣钱，可现在都固化在机器里了，买回家打开就能用；

还有一类是高增值的产品，像无线产品、网络产品，需要许多技术的服务。受冲击的主要是前一类产品，而第二类产品的增长空间依然很大。

阿波：未来IT分销会如何发展？

刘伟：目前全球的IT分销主要走两条路线：

一是效率运作型，也叫海量分销，以自己的物流运作、财务管理运作、信息流运作来取胜，像英迈国际；

二是以高增值专业服务为导向。

简单讲，就是一个卖效率，一个卖服务。 从卖产品到卖方案

阿波：如何从渠道商变成服务商？

刘伟：我们只有渠道品牌和企业品牌，以前是以产品为导向的。我们给你讲IBM好，你就要买这样一个产品，功能如何强大。现在说，你是做报业的，什么的IT产品最适合你用，我就提供这样的解决方案给你。发稿快，我就制造一个有无线功能的产品给你。这样就变成以客户需求为导向的体系。

阿波：可现在IT产品的同质化很严重。

刘伟：现在IT市场有两个值得注意的趋势：一是产品同质化严重；二是用户的需求越来越个性化。这是一对矛盾，但商家如果能提供个性化的需求，消费者就会选择你。因此我们现在不只卖产品，还提供应用解决方案，由于你用了我的产品，使我有机会为你服务，同时增强了你的价值，又增强了我的核心竞争力。

阿波：你说的这种增值服务与现在的管理咨询有什么不同？

刘伟：路子不大同。管理咨询是"空手套白狼"，纯卖脑袋，做企业流程的改造、企业架构重组。我们做的是苦一点的活儿，我们是超级的系统集成。你买了不同的硬件产品，从主机、网络服务器，到网络产品，再到前端电脑，企业级办公自动化软件如何整合。我们的服务也是基于这个基础上的服务。这个基础的咨询、安装、维修服务。

阿波：就是硬件的咨询服务吧。

刘伟：以设备为依托的，说白了，苦一点的活儿。

阿波：和以前的系统集成商有什么不同？

刘伟：以前的系统集成是什么都做。签个总协议，我什么都包了，最后给你交钥匙。但现的硬件专业化程度越来越高，系统解决方案中软件和硬件开始分离，企业对IT业也越来越了解，他们要更专业的服务。因此分成了应用系统方案的和硬件的集成商。

你看看现在的增值分销主要来自两类人：一是原来大型的系统集成商；二是我们这样的分销商，有很强的产品整合能力、资金背景。现在的项目越来越集中，需要的是超级的系统集成商。

阿波：这个变化带来分销企业内部架构是如何调整的？

刘伟：主要的调整主要由组织架构从一个传统的产品经营型到一个适应客户需求为导向来划分和重新搭建我们的组织架构。以前公司基本上是从产品为驱动的，比如IBM产品、HP产品、CISCO产品等，而今年是根据不同类型的客户，他们不同方面的需求，来将组织架构调整为移动产品事业部、到系统产品事业部、软件产品事业部到外部设备产品事业部，根据不同客户的需求来调整我们的业务方向。

举个例子来讲，就移动产品来讲，我们公司了很多公司的移动产品，向IBM、HP等，最近一年移动产品的增长量非常非常迅速，以前我们是以产品为导向，所以我们很难涵盖移动产品用户和经销商他们的完整需求，那今年呢我们打破了产品界限，真正以客户的需求组建业务单位，所以到今天我们可以提供的移动产品，包括从掌上电脑、移动电脑、以及掌上电脑同移动电脑的无线联网的综合解决方案来配合移动产品的高速增长。 服务怎么卖：服务要产品化

阿波：增值分销和增值服务区别？

刘伟：前者是个销售过程，包括BTO，根据需求订单来做产品。有些银行对数据灾难有特别要求，对数据库存储功能要求特别高。我就根据客户订单去订制不同的组合。

后者主要是服务，最重要的服务有：一是售前顾问，这个顾问和管理顾问不同，后者业务流程、人力资源管理体系，我是你IT系统建设，买什么的服务器，网络结构、IT技术的规划。二是售中，你不同的硬件产品如何搭配；三是售后的服务。另外最重要的是我们将这些服务是产品化了。

阿波：服务的产品化，这个很有趣。现在许多企业都讲服务，但听起来很虚。

刘伟：虚就是因为他没有产品化。现在每个企业都提向服务转型，感觉很时髦，因为硬件发展到一定空间后，服务的空间就大了。但有两个问题：

一是要有成熟的服务模式，不是服务越强越大越好，过分的服务是一种灾难，要有合适的服务。我今天需要你上门的服务，但你恨不得天天找我，你每周看我一次可以了；

二是成熟的盈利模式，企业的根本要挣钱，如何按客户的需求提供一个模式，这对任务一个做服务企业来说，都是根本问题。

因此你一定要清晰地定义你的服务是什么，要有量化、产品化的描述。这个讲起来容易做起来难。IBM为什么要赞许，他的产品和服务有机结合，他的40％的收入是靠服务来，借助产品。国内还是一个免费概念的服务，产品化、量化、可执行的服务。这才是靠服务挣 钱的必由之路，这需要许多基本功。

现在许多服务没有产品化，需求没搞清楚，投入成本很高。很多服务没有明确的定义，有些售后维修，去还是不去，要多少钱，按时间算还是产品件数算。我们的服务有许多产品包。你是7乘24小时的服务，它多少钱。他是3乘8的服务包（即白天8小时，一周用三天），要多少钱。 谁会取代谁？

阿波：现在国美、苏宁这些家电连锁也大规模在做IT产品，他们直接从厂家进货，我们这些传统的IT分销商怎么办？会不会被抛弃？

刘伟：这类产品就是我前面讲的，会越来越简单，与家电融合的产品。但如果传统IT分销商的效率越来越高，有效率还是有市场。同样采购一个产品，他三天交货，我一天交货。那肯定选择我。另外我有完整的物流管理系统和强有力财务管理，放帐、信用体系。我们前不久做了一个银团，6000万，我们有100人专门管理信用管理和控制，每个企业和我们交易历史，付帐状况如何，每次交易的速度有没有问题，付款及不及时，这些历史纪录，都在我们的系统里记录。我们有个模型，可以评估信誉体系。有弹票、付款不及时，信用等级就开始改变。这是我们传统分销商的优势。

另外，传统分销商建立这么庞大的销售网络和体系不是一天建成的。中国区域差异大、物流配送也有很大问题，要建立起一个全国的网络不容易。我们从1996年开始建立的，这么多积累下来的。我们企业去年ERP上线，我们在中国47亿业务，每一分钱在系统上实现的。每一个交易都通过系统实施的。

我们还有一个优势，就是供应链管理的优势。我们最大的战略投资股东是美国的旭电，在500强的117位，全球最大的代工制造商，建立了一个生产、服务、制造、分销的完整的供应链管理的模式。这使得我们能强有力的整合。以后生产制造产与渠道商整合也是一个趋势。这点戴尔做得最好，它有两块最厉害：一是直销、二是供应链管理。比效率和比客户服务的能力。他按客户需求订制他的产品。买戴尔便宜，反映快。我们与戴尔区别，我们不只做戴尔，也可以做其他品牌。

阿波：听说戴尔在美国除了卖电脑，也开始卖别的了，实际上，戴尔也成了渠道商了。可现在国美、苏宁说，从美国的发展来看，这些传统的渠道最终都会被它整合。

刘伟：美国的情况是什么样的。我经常去。现在美国有两类：一类叫IT增值分销商，英迈等；还有一类叫大型仓储卖场，比国美还夸张。这两类分销商发展到今天，是共存共荣，谁也没取代谁。IT产品里有个人消费类和商用类。商用类里又有像个人电脑、网卡这些海量产品，也有服务器、数据库这类企业级产品。商用类产品还是不可能在电器连锁这些渠道里卖。

阿波：在中国，还有像联想这样本身就有着非常强大渠道的企业，现在联想做专卖店，发展也很快，这对传统的IT分销渠道是不是一个挑战？

刘伟：联想逐步建立自己的渠道，成本很高，时间很长。像专卖店的形式，一般是以消费类产品，他们危胁的不是我们，威胁的是国美这些卖场。在中国像联想这样能够建自己网络体系的毕竟是少数，90%的企业还不能建这样的渠道。彩电以前也是自己做渠道，以前省包、全国分销，但现在国美、苏宁起来了，他们也在瘦身。这有一个成熟的过程，家电早几年没有这样的分销商在。但IT业有所不同，中国的IT分销商都是巨无霸，都是跨国公司，海外上市，他们已经有能力在全国市场建立自己的网络。

同时我觉得在中国，各种渠道模式还是各有各的生存空间。

第6篇：如何搭建供应链管理体系范文

伴随着全球经济的复苏,贸易活动的重要支撑――贸易融资重新开始活跃,然而经过金融危机的洗礼,企业和银行变得更加谨慎,如何准确把握和处理贸易融资过程中的风险成为他们共同的问题。

今年7月,摩根大通被《贸易福费廷》杂志评为2010年度“全球最佳贸易银行”。通过网上贸易平台,摩根大通在中国为客户提供传统的贸易融资方案和结构性贸易融资方案,其中包括供应链融资、进出口融资、进出口前融资结构、银行保函等产品。摩根大通中国区贸易融资总监高芳明在接受《首席财务官》采访时道出了摩根大通的贸易融资风险管理之道。

银行是客户的风险顾问

客户是银行生存的根本,客户的安全在很大程度上与银行的安全相关,作用相互关联。贸易融资业务是摩根大通中国今年的业务重点之一。高芳明指出,摩根大通在中国除继续发展传统贸易融资业务外,还将大力推广结构性贸易融资,助力中国企业走出去,同时还将针对进入中国的外资企业,积极发展本地供应链管理和融资服务。在这个过程中,准确把脉客户所面临的风险,保障客户安全对银行而言尤为重要。她强调,“银行一定要做好客户的风险管理顾问。”

近几年,越来越多中国企业选择走向海外,任何一点由于对海外市场缺乏足够了解而造成的疏忽对企业而言都可能是致命的打击。高芳明认为,中国企业在海外通常所面临的风险有政治风险、经济风险、转账风险以及交易对手风险等等。她进一步指出,每一个国家都有其特殊性,企业应该对相应国家的政局稳定性、经济发展状况、是否有与企业契合的经济发展规划、交易对手的经营状况及信用、民族文化等情况都要有清楚的认识。现在很多中国企业选择投资拉美、非洲、中东等新兴国家,她特别强调要注意这些国家在文化上的不同之处。“这些因素对企业而言,无论是投资还是贸易,无论是资金的回收还是投资的稳定性都很重要。”

针对这些风险,高芳明介绍,摩根大通的网络遍布全球60多个国家和地区,当企业计划进入或已经进入这些地区时,摩根大通在当地的分支机构都会予以接待,并为企业提供当地情况的咨询服务。中国企业如果想在国外当地设厂或投资,摩根大通本地分行也与其分享相关经验,供中国企业参考。更重要的是,摩根大通除了可以为企业提供传统的供应链融资解决方案和结构性融资解决方案以外,还通过其网上贸易平台为企业提供贸易服务、进出口管理、供应链优化等增值服务,帮助降低中国企业在海外因缺乏知名度而难以开展贸易业务的难度,同时也在很大程度上保证了企业资金的流动性和安全性。

此外,高芳明还特别强调,对于人生地不熟的中国企业而言,好的银行合作伙伴价值很大。一家实力雄厚、财务稳健的银行,一方面可以根据在当地多年的经验让企业少走弯路;另一方面,作为桥梁和一个好的合作伙伴,可以让海外市场更好的理解中国企业,也可以帮助中国企业更好的为海外市场所接纳。

防患于未然

尽管在贸易融资中最终不付款的风险概率相对低一些,但在高芳明看来,无论是高风险还是低风险的业务,管理过程中对风险的防范远比发现后解决来得更为重要。

在摩根大通内部有一套完善的风险管理体系用以评估和防范贸易融资风险的发生。在摩根大通,贸易融资风险管控不是独立存在的,而是包含在整个企业风险管理框架之下。高芳明介绍,摩根大通有专门的企业信用评估部门,全面评估企业风险, 在此基础上,贸易融资风险管理部门会针对企业贸易融资风险进行综合管理,这种综合管理则是建立在企业贸易融资框架基础上的。

摩根大通的贸易融资产品非常丰富,因此会根据客户情况,在全面审视企业风险、资金需求额度、流动周期等因素的基础上,通过不同融资产品之间的搭配为企业搭建一个量身定制的贸易融资框架,并在这个框架内衡量风险和通过对不同产品搭配之间的调整平衡风险。摩根大通会专门制作一些模型来评估风险是否可以接受、贸易是否可行、具体条款是否适合客户需求、币种是否匹配等,并据此为企业搭建风险解决方案。根据情况变化,摩根大通会随时对框架结构进行调整,并就因调整而引起的风险变化进行评估,调整解决方案,以确保这一框架高效、合法、有价值。这种定制化解决方案对企业而言最大的意义在于对风险的变化能够准确迅速的反应。

高芳明介绍,在贸易融资业务中,银行会帮助企业评估交易对手风险,因为银行需要同时承担不同的债务人风险,因此一套完整的征信、授信机制就非常重要。银行需要根据债务人的风险级别差异授予不同的信用额度。她还建议,如果债务人国别不同,银行还需要对所在国的国家风险进行分析,无论对银行还是对企业而言,这一点都非常重要。

事实上,同一产品的授信额度还会因客户而异,“这主要取决于对企业信用、风险、经营状况、市场地位、上下游企业等因素的评估。”高芳明表示。

因操作不规范导致银行面临灭顶之灾的事件时有发生,因此高芳明特别强调操作规范。由于现代银行业分工越来越细,而贸易融资每笔交易都存在差异,所以银行需要对每笔交易进行全面评估,贸易融资业务人员需要严格执行操作流程。

此外,她还强调贸易融资期限和资金流动周期要相匹配,超过或达不到企业资金周转要求都会产生风险。

全球视野

摩根大通为客户提供的服务不存在地区差别,“如果你是摩根大通中国的客户,那么你就是摩根大通全球的客户。”摩根大通的贸易融资风险管理也像其客户服务理念一样具有全球视野。

第7篇：如何搭建供应链管理体系范文

关键词：钢铁流通 跨区域协同 需求管理模式

“十二五”期间，钢铁流通企业面临外部环境、自身发展阶段和条件都在发生深刻的变化。面对复杂多变的国内外形势和钢铁行业特征，大型钢铁企业转变企业发展方式，由钢铁制造商向材料服务商转型，全面建立以客户为中心的企业机制是未来发展的出路和必然选择。在此背景之下，各钢铁流通企业都在不断探索如何真正以客户为中心建立完善的服务体系。尤其是在面临服务周期长，需求复杂的集团客户时，制定完善客户管理、服务预案、客户投诉相关制度，开展跨区域需求管理模式及相关流程、信息系统的研究及实践活动具有开创性的战略意义。

一、我国钢铁流通领域需求管理现状

2010年以来，国内汽车、家电等行业企业集团化、生产基地多元化趋势已越来越明显，用户的集中采购需求对钢铁流通企业提出了新的课题。原有的区域协同、就近服务模式显然与用户集中采购、面对一个服务窗口的需求有所违背，在此背景下钢铁流通企业开始研究如何为用户提供一揽子解决方案以更好满足用户集团化、多元化发展的需要。在经济一体化的大背景下，企业之间的跨区域、跨行业、跨产业经营越来越频繁，集团内部及关联企业之间的组织形式也日益多样化、复杂化，集团客户组织结构的日趋复杂，原有的区域一体化管理已经满足不了跨区域需求的不断涌现。这种不匹配表现在以下几个方面：

1.钢铁流通企业服务意识不强，缺乏增值服务能力。据不完全统计，全国与钢材流通领域相关的企业超过20万家，行业前5名企业的经营总量仅占全国钢材流通消费总量的4%，产业集中度很低。同时，我国钢铁流通企业业务模式大部分为简单的商品贸易，随行就市，盈利模式主要依赖钢铁价格波动，以客户为中心的满足需求服务意识较弱，在产业价值链中缺乏有效、稳定的增值服务能力。

2.钢铁流通企业跨区域协同需求管理制度尚未明确。随着汽车、家电等钢铁流通领域的传统客户集团化不断发展，跨区域新建生产基地，多元化发展趋势的不断明晰，原有的针对客户网络布点相对较少，用户结构及需求较为单一的区域划分、就近服务模式以及后来针对用户网络布点快速增长，用户需求多样化发展的区域一体化模式与当下集团客户集中采购、面对一个服务窗口的需求有所违背。在集团客户跨区域需求不断涌现的情况下，钢铁流通的服务能力有所滞后，主要体现在几个方面：首先是集团客户在集中采购时希望面临一个服务窗口，而钢铁流通企业在设定好窗口单位作为面对客户的统一服务单位上还存在认识不一致的现象；其次，集团客户一般在全国各地有多个生产基地或加工中心，而钢铁流通企业在跨区域服务中，在产能的协同、授信额度的规范化制度化等方面服务能力还有待提高。而目前钢铁流通企业面对在多地建厂的跨区域客户需求还未能明确窗口单位及协同单位的职责，需求管理制度也没有明确建立。

3.钢铁流通企业跨区域协同业务亟待形成与标准化。现阶段钢铁流通企业内部各部门采用的是自主协同模式，信息共享、传递方式不一、各自责任不够明确，还有待摸索形成较统一完善的标准提升信息共享及协同效率；在投资规划、加工报价、授信管理、产能协同、委外加工、质量技术、绩效评价等专业业务环节的管理上缺乏全公司范围内统一的业务标准。例如，在加工报价中，有的客户集中采购，有的客户分散采购，钢铁流通企业的各区域公司、加工中心在面对同一个客户的不同子公司报价时的方式缺乏统一的标准。又如在授信管理中授信额度控制在单体公司，未实现区域授信管理或总部统一客户授信管理，存在单体公司授信额度不足或跨区域客户总体超信用额度等问题。

为了适应越来越严酷的国内外竞争，我国钢铁流通行业必须向以客户为中心的服务理念转型，针对集团客户构建跨区域协同的需求管理模式，实施科学的需求管理，以强化流通综合能力，为集团客户提供成本低、效率高、技术含量高的优质服务。

二、跨区域协同架构下的钢铁流通需求管理模式及国内外相关研究概述

1.跨区域协同需求管理模式简介。钢铁流通企业面临有跨区域需求的客户一般为集团化大客户，其制造基地分布在全国各地，同时面对钢铁流通公司内多个贸易公司和钢材服务中心。跨区域协同的钢铁需求管理模式，基本的组织设计思路是要建立起由窗口单位、加工主体和协同单位组成，对客户负责的跨区域客户服务协同团队，建立规范、高效的跨区域业务管理体系，为集团客户提供快速、便捷、高质量的一站式一揽子服务，实现公司资源配置最优、管理及服务效率最高，满足用户集团化、制造基地多元化等发展需求，提升用户满意度，降低集团客户订单流失的风险。核心跨区域协同需求管理业务包括客户需求、投资规划、加工报价、授信管理、生产保障、委外加工、质量技术、绩效评价等重要方面。

2.国内外相关研究概述。由于钢铁产业在国民经济中的重要地位，学术界和产业界对钢铁需求管理的研究与实践探索一直十分活跃。

早期学者的共同认知是，钢材加工配送中心的发展能够减少物流成本和加工成本，适应了钢材用户的个性化需求，可以增加客户价值，优化钢铁产业链和钢材供应链，因此近年来加工配送中心一度成为国内外学者研究的焦点。而在欧美等钢铁大国，钢材流通已经由传统贸易为主的模式转向以供应链管理、客户需求管理、物流、加工增值等服务为业务重点的模式，普遍实现了经营的规模化、网络化、信息化，而仅靠“加工配送中心”一种经营模式是无法实现这一转型目标的。在此基础上，学术界及产业界几个较大的龙头企业通过钢铁流通供应链资源整合在规模化综合化的经营上进行了探究及实践，提出了“区域一体化”的钢铁流通供应链管理模式。但随着2010年后汽车及家电等钢铁需求方行业集团化经营的发展，在全国各地跨区域建设生产基地、多元化发展的趋势下，原有的“加工配送中心”以及“区域一体化”服务模式已经不能满足集团客户集中采购、面对一个服务窗口的需求，钢铁流通企业开始研究如何为用户提供一揽子解决方案以更好满足用户集团化、多元化发展的需要，但是目前在理论和实践上的探索工作还并没有取得重大的突破。

在管理模式的信息支撑方面，虽然不少软件商推出了面向钢铁行业的ERP、SCM解决方案，但主要面向钢铁企业内部以及它与直接上下游单位之间的供应链管理，并不具备对流通中各加工、仓储、运输企业实现跨区域协同管理并满足集团客户需求的功能。国内一些钢铁企业根据企业自身的流通业务需要，针对销售管理和物流管理实施了协同商务系统，但主要面向钢铁生产企业自身的“产销一体化”。由于其流通业务模式仍以贸易型为主，业务内容单一，其协同商务软件缺乏满足集团客户跨区域协同需求的能力。

3.实施跨区域协同所面临的挑战。要实现“跨区域协同”的需求管理模式，存在的困难和挑战主要表现在以下两个方面：

（1）钢铁流通企业急需完整有效的跨区域协同需求管理机制。“跨区域协同”运作模式下，区域内以及跨区域的供应商、销售商、加工企业、运输企业、仓储企业、集团客户之间存在大量的跨区域协同需求，急需有效的整体协同机制。

（2）钢铁流通企业的信息系统数量庞大、结构各异，在集团客户的跨区域需求管理上缺乏全面统一的信息系统支持。跨区域协同需求管理是建立在各节点企业信息共享的基础之上，对IT能力的要求较高。同时由于需求跨区域后，地理分散、信息化程度参差不齐、信息共享不通畅等原因导致协同管理的成本高效率低。

三、跨区域协同架构下钢铁流通需求管理模式的实现手段

1.跨区域协同的钢铁需求管理机制设置。跨区域协同的钢铁需求管理模式需要实施原则、组织机构设置、业务流程优化等管理机制作为实现的手段。

（1）实施原则。钢铁流通企业要以满足客户需求为中心，做掌握客户需求领先者为战略原则，以市场为导向，以客户需求为驱动力量，创新营销模式，通过提供全方位增值服务，提升综合服务能力，对客户需求精准掌握，快速反应。

（2）组织机构设置。企业总部负责跨区域客户需求管理办法的制定和修改工作，业务涵盖战略规划、企业文化、投资、项目建设、加工生产、财务法律事务等等，总部各职能部门作为负责解决本部门的客户需求并协调其他部门解决传递客户需求。在各区域公司或加工中心中选择设置窗口单位面对客户，梳理营销服务业务，负责整体业务的策划运作，并组织设定跨区域协同服务团队进行加工仓储流通等服务。其组织机构如图1所示。

（3）关键业务流程优化。跨区域协同需求管理关键业务流程涵盖了包括客户需求、投资规划、加工报价、授信管理、生产保障、委外加工、质量技术、绩效评价等重要方面。设计科学有效的关键业务流程有助于缩短业务循环时间，减少滞留，为跨区域协同模式下的需求管理提供环节保障。跨区域需求管理将在不影响原有就近服务与区域一体化的基础上进行，提高了现有企业升级服务的能力，示意图如图2所示。

2.跨区域协同架构下的钢铁流通需求管理信息系统设计。为支持跨区域协同运作模式，需要在跨区域客户需求管理流程和制度梳理的基础上，搭建跨区域需求管理信息系统平台实现服务集团客户和内部协同的管理需要，一体化整合各子公司跨区域需求管理信息平台，推广先进的、功能完备的应用系统替代落后的系统和手工方式，实现集成、高效、统一的跨区域需求管理平台。跨区域需求管理信息系统包含集团客户跨区域需求识别、集团客户跨区域需求传递、集团客户跨区域需求评估、集团客户跨区域需求分析四个功能模块，将客户需求有效管理起来，为客户提供更高的服务价值，示意图如图3所示。

四 、结束语

在钢铁流通领域实施跨区域协同需求管理，是国内钢铁流通领域的一项理论及实践创新。跨区域协同需求管理将打破原有区域独立为政的格局，实现协同规划布局、统一组织销售、加工、仓储、物流等专业化分工协作，各钢铁流通企业间通过高效的业务协同机制联接成为一个利益共同体。通过跨区域协同需求管理的实施，在实现更高效率、更低成本和更大利润的同时，也将极大提高钢铁流通企业向客户提供综台增值服务的能力。同时，跨区域需求管理信息系统的建设和应用，为实现协同需求管理提供了有力而高效的信息化支撑。该模式的实施将带动整个国内钢铁流通领域的管理创新和跨越式发展，有着重要的研究、应用价值和示范意义。

参考文献：

[1]高峻峻， 吴海宁. 需求链管理理论的内涵与展望[J]. 管理现代化， 2011 （5）： 30-32.

[2]李杰. 中国钢铁流通企业商业模式的研究[D]. 武汉理工大学，2011.

[3]吴刚， 陈兰芳. 需求链管理研究综述[J]. 科技进步与对策， 2009， 26（6）： 171-176.

[4]吴晓东. 我国大型钢铁企业营销业务链管理研究[J]. 中国钢铁业， 2011 （11）： 18-22.

第8篇：如何搭建供应链管理体系范文

一、制造业企业成本管理中存在的问题

1.成本管理中的核算方式单一。传统的成本管理理念往往把工作重心放在生产过程的成本核算上，成本管理最终结果反映只注意产品在生产过程中发生的各项作业消耗。依赖传统的成本管理系统，对与产品生产密切相关的材料库房管理，生产过程成本量化控制，产品市场推广销售，产品作业费用可能存在不过问的状态，使得制造业成本在某种程度上显现偏大的现象，成本控制力度和管理制度执行力不强，严重影响制造业成本核算的准确性以及成本数据的可用性。

2.原材料采购成本管理不均衡。制造业企业采购环节整合力度不强，集约化采购受限，采购受市场环境影响较大，原材料和零部件的采购成本、运输成本、储存成本和管理成本不均衡。生产物流成本主要受承载量限制，零部件物流成本管理问题突出，采购环节的成本管理水平亟待提高。

3.资金占用成本突出。原材料和零部件储备资金占用多，在制品生产交付周期长，造成生产资金沉淀。一些企业在进口原材料时，为了追求期货交易投机收益，经常改变各种原材料储备比例，使得原材料储备结构不合理，增加了生产成本。还有企业在新产品试制研发过程中，淘汰和积压的原材料和零部件长期占据着库存，缺乏科学合理生产调度计划，材料使用率低下生产供应效率不高增加了资金占用。

4.成本数据信息不完善。制造业企业生产流程长，生产工艺复杂，生产时间差异较大，半成品和副产品众多，生产从产品需求，产品设计，原材料采购，生产制造，销售与物流需要及时提供精确的生产成本核算数据。国内大多数制造业企业采用传统的核算产品的成本方法，信息化水平不高，生产步骤成本归集有时间差。制造业现在的成本管理模式没有将成本数据共享纳入成本核算体系中，导致生产链成本失真。

5.缺少战略成本管理理念。在国际财务管理中，国内制造业企业必须采用全新的战略成本管理理念。大多数制造业企业的财务人员，只是满足于琐碎的财务日常核算业务，没有考虑产品全制造过程的成本管理，缺少战略成本管理的理念，不参与企业生产经营管理，不能提供企业战略决策管理所需要的财务数据和成本信息。在强调生产环节成本的控制中，没有考虑如何使得成本管理为企业战略发展服务，没有考虑如何使战略成本管理模式支持企业的长远的战略发展。

二、制造业企业成本管理创新思路

1.成本管理必须实现向战略成本管理转型。战略成本管理以企业全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。战略成本管理的首要任务是关注成本战略时间、空间、业绩、过程，是不同战略选择下如何组织成本管理。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，企业是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，形成的成本竞争优势，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，逐渐确立本企业战略成本管理理念，从而形成价值链的战略。

2.成本管理必须实现向集成成本管理模式转型。首先．为适应现代企业的成本管理对现代制造企业的成本管理上具有创新点。其次，两者在成本管理都是以成本层次分析和过程成本控制来作为成本管理核心，这与集成成本管理的核心目标的建立基本一致。最后，在实践中发现，两种管理方式通过有效的结合，各取所需，扬长避短。即可以保证制造企业成本管理目标的实现，又可以降低过高的成本产生，实现成本核算管理集成控制体系。

3.成本管理必须实现向精益管理会计转型。精益管理会计是指在精益管理模式的基础上，按照价值流进行成本核算、分析和管理，以价值链为成本核算对象，将制造费用直接计入各个价值流成本，追求更多盈利。其中，精益管理模式是指按照识别增值的价值流、理解客户价值、创造产品和信息交流、利用客户拉动和价值最优管理，追求生产经营精益管理的原则，企业的各项活动都以最小的人力、设备、资金、资源投入，换取更大的生产投入产出与价值取向回报，把浪费降到最低程度，创造出尽可能多的价值。

4.成本管理必须实现向价值链成本管理的转型。把资源重点集中在战略性的产品，加大具有自主知识产权的产品比例，合理产品资源配置，有意识的促进财务资源向目标价值链转变，进一步优化产品结构。把产品型号进行聚焦，聚焦资源，精简产品的型号，把产品的核心零部件标准化，提高单品销售的贡献度。通过成本的反馈式的倒推方式，将成本的管理从事后走向事前，将成本控制前置到研发阶段，达到整个企业最终追求盈利的目的。另一个是效率的驱动，管理要简单化，组织要扁平化，通过精益制造来提升整个制造的运营效率和组织效率。价值链之间的竞争，必须要围绕着生产全生命周期来进行，以产品的生命周期作为主线来展开，联合产品周期各个环节，真正实现成本管理到价值最优管理的整合优势。

三、制造业企业成本管理的对策

1.提高制造业企业成本管理水平。按照生产价值链管理要求，从产品原材料采购环节，设计制造环节，销售和后市场服务环节加强成本最优管理理念的培养。动态打造财务信息化管理和成本共享中心对财务管理水平的需求，通过“数据看管理”提供快速，高效的财务成本信息交换服务网络建设。

2.改进原材料采购与储存结构。企业应该制定完善的原材料和零部件采购计划，科学地计算最佳经济订货量，降低采购和储存成本，并在采购过程中严格执行。应该公开、公正地采用供应链管理，选择材料供应商，注重材料质量和供应商的信誉。推行战略采购思路，缩短供应链的长度，建立与供应商长期合作的伙伴关系，保证稳定的货源，尝试原材料可以通过电子商务实行网上采购，加采购过程的公正性，降低采购成本。控制原材料库存成本，将其管理的触角延伸到材料成本形成的各个环节，达到原材料成本价值最优模式。

3.优化物流管理。在保证正常生产的情况下，企业应该注重物流路径的最优设计，合理安排生产物流流程。在生产环节中，精确计算各个装备步骤的生产时间和运输时间，科学设计生产物流的实物量和时间量，降低生产物流成本，减少不必要的生产物料流动和搬卸费用。加快物流设施和服务平台支持，利用专业物流公司的服务，提高生产物流业务的效率。

4.发挥信息化在成本管理中的作用。大数据信息化时代，企业建立标准成本基础数据库，在信息平台支撑下，以财务信息为核心开展管理，实现与“数据成本”建设为依托，完善和构建网络和通信为基础的新基础财务管理体系，搭建一个财务数据核算，分析，报告一体化，高附加值的信息网络，最终为企业成本和财务管理提供更加创新环境，减少大量日常繁琐的基础成本核算工作，优化成本核算和成本控制的流程，提高管理效率和精度。发挥信息化信息平台在成本中的管理，为提高协同管理能力创造了有利的条件。

5.加强成本控制与业绩评价相结合。建立完善的成本指标控制体系，确定指标管控的领域范围，实现定性评价和定量评价考核机制，不断强化员工的危机意识。重点建立指标考核激励机制，确定责任中心，根据每个部门、员工的执行情况进行量化，对超额完成的部门实施激励，极大的调动工作积极性。完善成本管理控制考核体系，设置考核内容、考核程序、考核周期、奖惩办法。采取积极的激励措施，增强员工的工作积极性，提高生产效率。

第9篇：如何搭建供应链管理体系范文

关键词 电子商务 库存管理 问题 措施

0引言

电子商务的蓬勃发展，给市场经济增添了不少的商机。同时，也对企业的服务水平提出了更高的要求。企业得以运行发展的关键在于企业的库存管理。然而，大多数企业不能适应电子商务对于库存管理的要求，因库存管理存在严重问题，内部流程管控不当，导致了电子商务企业库存产品数量差异的产生和仓储运作的效率低等问题，给企业带来了较大的损失和不良影响。因此，企业有必要改善库存管理，设计合理的管控流程，寻求更合理的提升管理效率的库存管理方案。

1电子商务企业库存管理存在问题分析

电子商务企业因订单流量的不确定因素，导致出入库作业量不均衡，作业能力跟不上，普遍面临库位混乱、库存数据不准确，发货困难等一系列问题。源于电商企业经营管理基础薄弱、起点较低，其管理仅停留在传统粗放型的管理层次上，无健全的、完善的内部管理制度，更没有认识或重视到企业存货控制和管理是生产经营过程中的重要环节。电商企业库存管理存在的问题主要有以下几点：

1.1对供应商管理薄弱，库存准确性得不到控制

大部分电商企业的货源都是来源于多个供应商，供应商的管理水平和工作效率参差不齐，是导致库存异常问题的源头因素。目前一些电商企业的供应商普遍存在以下的问题：

（1）供应商不能按照约定时间发货，严重影响仓库的收货及时性以及预先制定的销售计划。特别是在一些电商企业大促销期间，如果供应商不能按期发货将直接影响电商企业的库存数量，造成商品缺货，从而影响消费者满意度。能否规范入仓要看商家对供应商的约束能力和仓库对入仓异常的及时反馈。

（2）供应商提供的商品包装不规范，包装上缺少条码或条码错误。有些供应商提供的商品会出现外包装破损或变形，货物包装材料不合格，包装不统一等情况，这对商品入库后的仓储和库存管理带来很大的难度。有的还会出现商标贴错、条码贴错等问题，会直接导致在盘点过程中出现不明原因的差异，如果这些情况在入库时并未被发现，在商品出库时极易发生错发货的情况。

1.2库存储量不合理，库存过剩、闲置、积压严重

库存过高对企业来说，是及其不利的，库存过高使大量的资本被冻结在库存上，周转资金减少，加剧库存损耗，增加管理费用。造成这种现象的主要原因有：储存计划不合理、生产计划改变、销售预算失误、低效率的信息传递系统、库存管控策略的简单化及其他不确定因素等。在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，需要实时传递数据信息才能有效、快速的响应用户需求。由于电商企业的物流信息系统和供应链上其他参与者的物流信息系统并未有效的集成和共享，得到的信息往往是滞后和不正确信息，从而造成生产库存和仓库库存量的不合理。

1.3在库库存管理不规范，库存数据不准确

由于我国物流行业的服务水平不高，信息化、智能化程度较低，仓储现场管理普遍存在库位管理不合理，旺季收发货差错率较高，账实不符，信息失真等问题。库位管理不精细，不能准确掌握货物的库龄，未能做到“先进先出”，从而导致部分产品呆滞、积压问题。在库库存的盘点及对账管理不及时，未能及时发现收发货等异常问题，从而错过最佳处理时间。特殊库存管理，流程不规范、不清晰，造成异常问题突出，差异长期无法锁定或解决。

2流程管控视角下提升库存管理的措施

2.1建立库存模型，降低库存成本

根据品种分类、预测值、服务率（或缺货率）、费用项目、供应商间隔期、订货周期与订货方式等流程建立合理化的库存数据模型。利用库存ABC管理法和CVA管理法的综合合理运用，对A类商品进行重点管理，严格控制商品库存，根据货物的流量和货物的价值合理补货，达到库存成本的最低化，库存结构的最优化。应用“先进先出”的流程管理原则，根据商品进货的生产日期、保质期和有效期对不同批次进货的商品进行系统与实物批次管理，在相同商品发货时优先发生产日期最早到货的商品。

2.2规范供应商入仓流程，从源头上确保库存准确

供应商管理体系的搭建对企业销售与物流的影响和作用显而易见。为了促进供应商能够更好的服务企业，满足企业生产和销售，应对供应商的管理制定相关的KPI考核。对供应商KPI考核主要包括质量指标、成本指标和供应指标等方面。质量指标主要是考核供应商供货来料的质量，主要有来料批次合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率等指标。成本指标主要有价格水平、报价的及时性和客观性等指标。供应指标主要有交货及时性或交货周期、订单完成率、服务水平等指标。将KPI考核指标考核结果作为选择和管理供应商的重要标准，实现供应商管理最优化。

2.3建立快速响应的信息化、智能化系统流程

库存分类，订货方式的确定，都要基于完善的数据库，没有对数据库精细的分析，且无法达到预期的效果。如何建立一个合适的信息化系统，是很多企业面临的问题。信息准确可以使库存合理的流动，可指示出最适宜的库存量，系统的信息化、账务处理的简洁化和清晰化对运作效率的提升及库存数据的准确起到关键作用。建立一套统一的库存管控系统，从工厂源头库存―在途库存―分仓库存―销售库存，实行一体化管理及监控，完善内部调拨及销售出库等不同类别的收发类型流程及~务处理区别标识对现代化库存管理的意义重大。

2.4科学规划仓库区域，合理安排商品储存流程

对仓库进行合理规划，实现对仓库的分区及库位管理，有效控制库存管理的准确性和发货及时性。仓库存储区域划分为待检区、待处理区、合格区存储区和不合格品隔离区，以放置不同状态的货物，将货物进行分区管理，并采取不同的管理手段。仓库的每一个库位都要进行编码，每件货物都必须有明确的存放位置。仓库根据同一性原则、先进先出与周转率原则、相关性及重货原则、大类原则、单元化与标准化原则、作业平台与货物摆放方向一致原则，结合产品的重要性、销量、淡旺季优势互补等原则进行布局；库位大小的设置应考虑货物型号及周期数量来具体决策。

2.5制定及执行合理有效的盘点策略及流程，及时反映库存差异

盘点流程的制定依次分四个步E，制定盘点计划、实物盘点与记录、盘点结果核对以及差异原因分析及处理。在执行盘点时必须以实物为依据清点实物的数量和状态，盘点计划除周盘、月度盘点外，可根据业务实际情况，设置不同的系统盘点策略。电子商务企业的盘点流程应推广利用RF手持终端，通过系统生成的盘点计划进行盘点和记录。盘点结果核对中如存在库存差异，应及时在系统中记录库存差异的情况及库存差异产生的原因。

2.6加强特殊库存及流程管控，规范退换货流程、非正品管理

无论传统企业还是电商企业，都要面临退换货和在库非正品管理的问题，这个在仓库库存管理当中，都存在着一定的风险和损失。而这部分的质量损失在企业的净损失中，并非占据一小部分，同时，频繁的退换货及过多的非正品库存对仓储的管理是很不利的。退换货流程的规范、简单化，非正品的出入库管理、在库保管、返厂、二次出库都对仓储和系统的管理，提出了更高的要求。应对各环节进行流程分支管理，如退换货管理、非正品管理等，每个环节都制定出适合的标准流程体系，分模块运作，分流程管理，提高物流效率。

2.7加强员工技能培训，健全管理制度流程

电子商务企业目前的库存管理仍然是以人工管理为主，员工的自身专业素质和管理水平会直接影响库存管理的效率和成本。建立健全库存管理各项制度及流程，标准化管理和操作，需要经常对员工进行库存管理知识和方法的培训，定期进行考核，使员工认识到科学的管理有利于企业降低库存成本，降低货损率，降低库存差异，提高经济效益。

3结语

综上所述，企业库存管理的优化和合理的库存对企业有着重要意义。电子商务企业通过对库存管理的流程进行有效的管控，有助于降低仓储综合成本，提升仓储作业效率，以满足销售和资产的高效利用，实现利益的最大化，进而提升企业的核心竞争力。企业在库存管理方面需要重点关注关键流程，及时找出并有效的处理关键流程，有效的减小库存差异，有助于流程管控的顺利进行，从而提高电子商务企业物流库存管理的效率。

作者简介：陈玲（1986年11月），性别：女；籍贯：广东河源；民族：汉族；职称：物流管理讲师；毕业于：北京师范大学珠海分校；学历：本科；广西师范大学在职研究生在读；研究方向：物流管理、职业教育。

参考文献

[1] 苏彩.供应链视角下企业物流库存管理的优化[J].物流技术，2014.