医药商业的前景精选(九篇)

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第1篇：医药商业的前景范文

从某种意义上讲，生产企业开发市场，首先就是开发渠道，选择一个好的经销商。反过来说，拥有了渠道才可能赢得了市场。因此，为了生存和发展，近年，各企业围绕着商业渠道每时每刻都在演绎着成功或伤感的故事。

随着市场经济的快速发展，我国的市场管理体系已发生了深刻变革，传统的分级渠道经营模式已土崩瓦解，尤其是新兴行业表现的更为突出。

如家电行业，苏宁电器、国美电器、永乐家电等渠道流通企业已成为与海尔、TCL、长虹、康佳等生产企业齐名的巨头；上海的华联超市、苏果连锁在快速消费品流通领域也赢得了当地或区域性霸主地位。家乐福、沃尔玛、麦德隆、百安居等国外流通巨头的进入，更是改变了人们对商业企业的看法。

没有压力就没有动力

但由于国家对医药商贸流通领域的管理控制，多年来，这一领域的竞争并不充分，传统批发企业一直在政策的保护下过着优哉悠哉的日子。因此，十几年来医药保健品行业的高速增长，却并未催生出知名的医药商业企业。

时光进入21世纪，随着医药保健品行业竞争的进一步加剧，减少中间环节、渠道扁平化已成为生产企业的共识，而平价医药大卖场、连锁药店的出现，使“决胜终端”一时成为新的营销浪潮。为了赢得终端，生产企业纷纷加大了对终端的投入，甚至为了刺激零售终端的积极性，“直供终端”、“租赁终端”迅速成为生产企业的又一选择模式，而这种选择的结果，无疑使医药商业渠道的地位很快出现了边缘化趋势。

医药商业渠道出现了前所未有的困难局面。虽然，一些流通企业为了面对严峻的竞争态势，纷纷采取因应措施，如对内部经营机制上实行股份制改造、公有民营等，另外通过资本运作涉足零售领域，但日子并不好过。主要原因有：

一、超市、卖场的直接竞争，打压利润空间。

自2001年10月27日，全国第一家平价药房——老百姓大药房在长沙开张至今，全国各主要城市基本上都开设了平价药店，某些城市甚至不止一家，虽然目前一些大药房处于亏损的阴影中，却依然不断推出低价品种，在此形势下，传统的国有医药连锁企业和多数单体药店被迫降低跟进，甚至一些城市医院的药品也大幅度降价，其结果药店、医院反过来打压经销商的利润空间，使其利润大幅下降。

二、医药连锁打破地域，淡化区域优势。

随着各地保护性政策取消，医药连锁出现了跨地区经营的格局，如海王星辰、三九医药连锁、嘉伦光彩等医药连锁企业，通过直营或加盟的形式在大江南北迅速安营扎寨。这种格局的形成，使渠道的专业性发挥遭到极大的挑战，其地理与区域优势正在淡化，而这正是许多医药商业企业的立身之本。

三、自主经营与产品结构，彰显矛盾加剧。

目前，多数流通企业仍靠国有企业的一些渠道优势在承担着经销商的作用，然而，由于竞争的关系及利润的降低，其商业渠道日益显示出销售模式老化与推广速度上的迟缓。大部分生产企业已清楚的看到了这一点，因此，对市场前景好的产品，生产厂家多采用自主销售的办法，绕开经销商直接做终端，这样商业企业渠道内的优势产品越来越少了，靠产品优势拉动市场的可能性也将越来越少。

四、自身寻求发展，缺乏品牌运作

过去，医药商业流通企业由于多方面的原因，一直处于配角地位。从生产的角度看，产品不是他们生产的；从消费者的角度讲，产品不是他们销售的。自身在挣扎求变中也想寻求突破，但由于品牌意识薄弱和战略意识上的差距，以及企业形象一直处于隐性状态，因此当市场困境接踵而至的时候，不论其有形资产还是无形资产都显得弱化，很难借助多年的品牌在竞争中获得优势地位。

医药商业渠道，在痛苦中变革

谈到医药商业的未来和出路，我们首先必须明白，医药流通企业要保持自己的优势，必须具备能满足市场需要的多种应变能力，同时对上游生产单位具备反制能力，从而构筑起便利、快捷、高效、完善的销售网络及稳定的利润结构。现在我们的医药流通企业所面临的尴尬，其实早在20世纪20年代美国也曾出现过。20世纪60年代，日本也出现过类似的论调。近年出现的“决胜终端”浪潮，实际上就是“经销商无用论”的反映，医药生产企业把大量的人力、物力投入到医院及零售终端中去，医药流通企业变成了生产商与零售商（含医院）之间的“走帐”单位，其渠道功能的弱化可见一斑。

经销商的困惑是源于自己没有去适应新的营销方式和新的客户需求，没有去研究自身的能力和经销商本身要解决的核心问题。客户的需求总是存在的，我们需要去了解客户从哪里获取他们的需求，或者去创造一个客户获得需求的场所，或者去发现用户的欲望并满足他们的需求，从而获得利润，经常有人讲经销商要转行，我们是反对这种观点。在商品社会里，只要有商品，有需求，就一定需要经销公司。

著名营销专家菲利普麦克威说过这样一句话：“中间商不属于制造商做铸成的锁链中被雇用的一个环节，而是一个独立的市场，并成为一大群顾客购买的焦点。”厂商—用户这样的营销模式不可能完全取代厂商—经销商—用户这一经典的营销模式。经销商的困惑来自自己，而不是这个充满竞争、充满挑战和充满机会的商品社会。

医药商业渠道要走出低谷，一定要改变人们认为商业批发企业只是低价进货、高价出售，靠赚取差价而生存的商业组织，一定要打造自己的核心价值，形成核心优势。只有这样，医药商业企业才能赢得自己的生存空间。我们认为要做好以下工作：

一、打造服务终端的强势功能

任何工商企业的生存和发展，都是因为所提供的产品或服务能够满足社会既有或潜在需求而存在的，如果不能适时变革，适应社会需求，自然面临被淘汰的局面。在零售业集中度越来越高、大型零售药店及医院的特殊背景下，医药生产的主流生产商为了提高对市场的反应速度、提升零售终端（含医院）的竞争力，纷纷对通路实行变革，已经把工作的重点下降到零售巨头（含医院）。

因此，经销商要赢得自己应有的地位，对于生产厂家来说，你必须要让他看到，经销授权给你后，你服务终端工作比他更有优势、市场业绩更好。所以，经销商必须依靠自身的服务功能，通过对终端的个性化服务来赢得终端及生产企业的满意。只有这样，厂商的良性关系才能持久稳固。

二、打造经销通路的核心品牌

中国的品牌创立已进入从制造商领域向经销商、服务商领域延伸的新阶段，其它行业已经有了成功先例，医药渠道同样面临着这样的问题，当一个经销商确立了自己的品牌效应后，委托加工、贴牌生产应成为产业链延伸的重要方向。通过这种方式不仅扩大了企业的利润点，更进一步强化了企业的品牌效应。

三、强化销售终端的控制力度

如何强化对终端的控制能力，是医药商业企业需要解决的核心课题，目前，国内很多流通企业已经做了很好的探索，如与零售终端建立战略利益联盟，或直接做起了零售。但我们必须清醒地看到，如果想要在零售领域也占有一定的位置，必须要有战略意识和品牌意识，如国内的电器连锁企业苏宁、国美，就是在单体、卖场成功后再形成连锁规模的。在具体操作下，要想渠道优势的最大化，我们认为，先利用渠道的关系，做好零售，形成自己的有形阵地，同时带动批发业务，让零售与批发互相促进，互相补充。

四、选择上游产品的资源优势

医药商业流通企业必须改变只要交钱就给你铺货的形象，这样看起来好像符合市场经济规则，其结果是使自己陷入了被动的地位。每天在一个个生产企业的要求下，完成货物搬运工作，怎么可能做好零售终端的服务工作。

因此，在经销产品前，必须与生产商深入沟通，探讨产品的市场容量，生产企业的战略、战术等，只有这样才能引进市场成长空间良好的品种，才能集中自己的优势资源服务好重点品牌，最终迎来厂方、终端、自己“三赢”的局面。

综上所述，医药商业渠道要摆脱遭遇的困境：

第一，要坚定信心，科学定位，适应形势的变化需求，充分认清自身在市场产业格局中存在的利益驱动和价值取向，在思变、谋变、求变中，寻求核心竞争优势，把企业和产品中所包容的功能和情感诉求多元感性因素，谋取在更高的层面上与文化理念对接；

第二，充分整合各种有利的社会资源，规范双方的利益价值链，在互助合作中打造自己的强势流通平台；

第2篇：医药商业的前景范文

第一部分　2004年医药行业回顾

一、2004年医药行业的十大事件

1、三大并购事件：

A、云药重组并购

东盛通过中国医药工业有限公司(东盛拥有其49％股权)，以7.5亿的现金入主云药，根据重组协议，2007年，云药集团要实现销售收入120亿元、净利润3.4亿元、上缴税收11亿元。完成此次收购后，东盛总裁郭家学先生说，东盛将在未来5年内不在进行收购，而主要练内功！

【背景：1995年5月，西安东盛饮品有限责任公司成立。1996年12月，东盛兼并国有企业陕西卫东制药厂，进入高科技制药领域。1999年，东盛集团西征，通过买同仁铝业的壳实现上市，同仁铝业也更名为东盛科技。在此后的一年多时间里，东盛科技先是将旗下的电解铝资产与陕西东盛药业股份有限公司的生物制药资产进行置换，使东盛科技成为以生物制药为主营业务的上市公司；接着收购了我国惟一的麻醉药品生产企业———青海制药集团，获得在这个领域的垄断优势。2000年11月，东盛科技东进，完成了对江苏启东盖天力制药股份公司的收购，获得了盖天力、白加黑等著名品牌。至此，东盛集团向西，向东，与国内一些知名的医药企业强强联合，形成了以东盛科技、东盛医药有限责任公司、东盛济生制药股份有限公司、东盛科技启东盖天力制药股份有限公司、青海制药集团等企业为核心的高科技医药企业群体。

东盛目前旗下拥有20多家控参股企业，在业内已经形成了较大规模和影响。

东盛五大产业平台：

·以东盛科技为核心的非处方药

·以潜江制药为核心的处方药

·以山西广誉远国药为核心的经典国药

·以云药集团为核心的现代植物药以及以河北东盛英华、新疆新特药等为核心的现代医药物流。】

B、华源生命和北药集团的重组

华源出资11.65亿现金， 重组北药集团，北药集团改制后的注册资本达到23亿。

华源与北京医药重组，有利于建立跨北京和上海两大地区的生产和销售格局，打造中国生命产业“航母”。《解放日报》2004年11月13日评论

【背景：华源集团是直属国务院国资委监管的国有特大型企业，2003年实现销售收入410亿元，列当年中国最大500家企业集团第27位，在医药制造业、纺织业名列第一。目前，华源拥有全资和控股子公司15家，包括华源股份、华源发展、华源制药、上海医药等一批上市公司。此次增资北药集团的华源生命产业有限公司是华源集团核心产业———“大生命”产业的经营、发展主体。

北药集团是北京市国资委所属国有独资公司，是集科工贸为一体的大型医药企业集团，拥有双鹤药业、紫竹药业、赛科药业、北药股份等知名企业，在国内具有领先地位。2003年实现销售收入76亿元，位居医药产业第7位。】

C、哈医药的重组

哈医药与中信资本、美国华平投资重组、总的资金据说是20亿元左右。而且后续的行动可能还要大于20亿元。

哈尔滨当地对此次重组预期很高：希望通过重组使哈药在2005年的产值达到130亿元、利税18亿元，成为中国医药航母。

三大并购事件反映出：

1、从长远来看，医药行业的利润呈增长趋势。为众多资本所看好。

2、医药行业竞争加剧，行业新重新“洗牌”。重组后的公司在未来2-3年将显现影响。

一个值得玩味的人动：2004年12月13日， 哈药教父刘存周正式加盟西安东盛集团，出任该公司首席执行官兼董事。

2、四件零售业大事：

A、抗生素降价

2004年6月7日，包括阿莫西林在内的24类约400多个规格的抗生素开始降价，实行最新的最高零售限价，公布降价的24种药品为国家基本医疗保险药品目录品种，幅度为历年来最大的一次，平均降幅约为35％，最高达58％，而总体降价金额大约35亿元左右。

B、抗生素限售

2004年7月1日起，全国所有零售药店必须凭医生处方销售抗菌药。

降价收窄了相关生产企业和流通企业的毛利率，限售堵塞了抗生素的零售渠道，致使市场需求呈现相对不足。在"限售令"实施后的7 月和8 月，抗生素在零售市场的销售份额比去年同期分别下降了1.64%和1.53%。“抗生素限售对药店的影响远远不止20%的利润下滑那么简单，更致命的是由于抗生素限售导致相当数量的其他客源流失。”金康大药房总经理郑浩涛。

虽然在2004年抗生素限售，让药店叫苦连天。但从目前的经营状态来看，抗生素限售令的影响不过是使药店多了一道手续而已。消费者要买也不过是签个名而已。

C、GSP大限已到

2004年12月31日，药店GSP认证最后期限。大鱼吃小鱼，谁有实力谁就活。据统计截止2004年底，全国8108家应认证药品批发企业已有7445家通过GSP认证，1624家药品零售连锁企业中已有1410家通过了认证。76295家县及县以上药品零售企业中已有58065家通过了GSP认证；1400家药品批发企业、11600家药品零售企业被淘汰出局。

D、洋店入侵

2004年12月11日，我国全面开放药品分销业。从目前来看，外资药店的影响尚不明显，但无疑它必须会使竞争激烈的药店零售业又雪上加霜。尤其是外资与国内的强势连锁药店的联手，将更是一只不容轻视的“老虎”。

[背景：据统计，现在连锁药店已占到我国药品零售份额的60％强。在深圳，就有海王、一致、中联、万泽、南北、合丹等连锁医药企业30多家。据国家食品药品监督管理局（SFDA）最新的统计数据显示：至2004已有连锁医药企业600多家，连锁门店逾1．8万家。

2004年6月，国内医药零售领域第一笔境外投资协议正式签署。美国投资银行高盛公司投资4000万美元于中国海王星辰连锁药店有限公司。主要用于海王星辰在国内市场的拓展。海王星辰相关的市场拓展工作已经全面提速，尤其是大本营广东珠三角地区的开店速度开始加快。]

四大零售事件反映出：

1、随着GSP认证的完成，医药零售业的整合已基本完成。

2、医药零售业的利润越来越薄，竞争越来越激烈。

就拿医药流通业首家上市公司的南京医药来说，虽然它控股了拥有百余家门店的百信药房，合资组建了南京医药合肥天星有限公司和南京医药合肥天润有限公司，又控股了在福州市场占有率达70%的福州同业集团公司，但对苏、皖、闽三省市场的初步覆盖并没有给它带来好业绩。南京医药流通业务的销售毛利率，从2002年中期的11.06%逐步下降到了2004年前三季度的7.25%。2005年1月29日，南京医药还了2004年净利润将下降50%以上的预警公告。

3、三大公关事件：

A、西安杨森：

“息斯敏”被迫修改说明书

2004年3月，有媒体报道息斯敏可致人心血管系统副作用甚至死亡。这个在2002年中国药品零售市场抗过敏反应药物排名第一的畅销药，其实自1997年后在美国、日本及欧洲多个国家已经相继停用。一时间，息斯敏在药店的销量急剧下降。此事件被外界评为“比PPA事件更严重”。

B、潜江制药：

劣质眼药水被强令召回

2004年9月，国家食品药品监管局对19种存在严重质量问题的药品进行了查处，潜江制药生产的利福平滴眼液名列其中，成为惟一出自上市公司的问题药品。得知利福平滴眼液被定性为劣质药后，潜江制药向经销商发出了检讨函，召回全部利福平产品予以销毁。

明明知道达不到国家质量标准，为了蝇头小利还继续生产，潜江制药这种不顾商誉和消费者利益的做法实令人震惊。（搜狐评论）

C、巨能公司：

被指含双氧水可能致癌

2004年11月16日，《河南商报》以《消费者当心，巨能钙有毒》为题，披露巨能钙含有致癌作用的工业用双氧水。一时文章被大量转载后，引起一片哗然，各地药店纷纷将巨能钙开始撤下柜台，巨能钙危机全面爆发。12月3日，卫生部网站通报了就“巨能钙含过氧化氢”一事进行的调查结果，称产品中的过氧化氢残留量在安全范围内。但事件对巨能钙造成的影响恐难以消除。

三大公关事件反映出：

1、政府监管力度加大，在2005年进一步加强对于广告、质量方面的力度。

2、消费者维权意识空前高涨，这不光表现在药品行业。从近期的肯德基“苏丹红”事件、SK-Ⅱ事件、光明奶事件，可以看出此类突发事件已严重考验企业的危机公关能力。

3、成也媒体、败也媒体。巨能钙事件为众多医药企业敲了一记警钟，不可否认有部分媒体相当不负责任，最近的高露洁牙膏致癌、啤酒甲醛事件基本都是媒体炒作所致，企业只有加强媒体合作关系，以避免出现墙倒众人推的危机。

二、2004年医药行业总结

2004 年整个医药行业的销售额增长保持2000 年以来的增速，为17%，稍低于2003 年19%的水平。行业整体盈利能力在下降，具体表现在利润总额同比增长率的下降和销售利润率的下滑。整个行业有四分之一的企业亏损。而且，应收帐款净额的同比增长率在12-13%左右，远高于前几年水平。

原因：困扰行业多年的低水平重复和原料成本上升是主要原因。

可能与宏观调控导致企业资金面吃紧有关。

子行业分析:

A、大宗原料药制造业不景气；

中国是世界原料药第二大生产国。2004年化学原料药毛利率大幅下滑10%。

抗生素四大家族全面亏损：

2003年，石家庄制药集团(以下简称石药)的利润总额高达8.9亿元之多，以绝对优势占据了榜首。其销售收入虽然以56.7亿元位居第四，但其盈利能力却直逼老牌利润龙头——西安杨森。石药集团在港上市公司中国制药去年年报显示，2004年净利润为2.45亿港元，比2003年减少了2.59亿港元，降幅超过50％。目前涉足保健品领域，推出功能食品“果维康维C含片”。

华北制药：

净利润比去年同期下降了1388万元。下降72.74%。

鲁抗医药：

主营业务利润及净利润分别比上年同期下降了41.99%和47.85%。同时，该公司年报显示，2004年公司每股亏损0.22元。

新华制药：

也出现上市以来首次亏损，2004年度亏损5561万元，每股亏损0.122元。新华制药规划企管部部长许连生说，去年上半年新华仅原材料涨价就减利1500万元，动力能源涨价减利50万元。

原因：

1、产品价格回落幅度较大，如青霉素等从2003年的最高价12美元/公斤下降至目前的6美元/公斤；

2、能源及化工原料价格上升；

3、出口退税率减小2～4个百分点也降低了化学原料药整体毛利率近1个百分点。

B、化学制剂行业创新不足，应变乏力；

长期以来医药企业研发投入少，创新产品少，难以依靠科技进步带动企业持续成长。国内绝大部分化学制剂企业主要生产低端市场的普药品种，一些领域重复生产导致的恶性竞争则十分严重。在医保目录扩容中，化学制剂是以药品通用名进目录的，同类厂家竞争激烈，化学制剂的竞争优势不明显。2004年以来受成本推动和产品降价影响，化学制剂利润增速明显放缓。

C、生物制药波动较大；

生物制药同样面临受我国由于科研经费和技术水平的严重制约，几乎不可能自主开发有知识产权的专利生物药物，完全依靠仿制国外产品来更新换代产品，低水平重复严重和价格战。

D、中药工业净利润同比仍然快速增长；

中药工业行业总体实力有所提升。2004年以来，中药工业虽然也受医药行业政策调整及原材料价格上涨的压力影响，但要小于其它子行业，在2003 年基数很高的情况下净利润同比增长20.09%。

中药产品的科技含量不断提高。大孔树脂、超临界萃取等技术已经普遍应用于中药大生产中；超微粉碎、纳米技术也在已经立项的中药新药项目中开始应用；在剂型方面，中药注射剂有所增加，口服固体制剂中出现了分散片和缓释制剂。

同时中药的出口增长。2004年以来我国中药出口高速增长，前三季度中药出口总额突破5 亿美元，同比增长18.23%，是自亚洲金融危机以来增长最快的时期。

但是中药在药效和安全性评价、质量标准、制剂技术、临床研究等方面发展滞后，不完全符合国际医药市场的标准和要求。中药出口仍以价低、资源性的中药材和提取物为主并过分依赖亚洲市场，中成药出口困难，目前仅在日本、新加坡、澳大利亚、泰国等国家可作为中药注册出口。由于人类的疾病谱转化，医疗模式正由单纯的疾病治疗转向预防与保健相结合的模式，而人口的老龄化使得老年性疾患的防治问题更加突出。作用的多靶点和辩证施治的整体性理念使得中医药有较大的发展潜力。但与此同时，中药现代化还处于起步阶段，行业科技开发创新任重道远。

E、医药商业继续延续下滑态势；零售市场格局发生重大变化。

据统计，2003 年全国18 个省市汇总性亏损，行业利润率仅为0.74%，费用率为8.75%。从企业层面来看，468 家重点企业中，共有127 家亏损，亏损面为26.13%。

2004年前三季度，全国七大类医药商品销售总值为1709.63 亿元，比上年同期增长10.19%，纯销售为983.02 亿元，同比增长6.31%，医药商业购销总体态势虽呈现增长，但行业效益水平增长并未同步。受药品降价、招标采购政策的推行及市场竞争加剧等多重因素的影响，企业盈利空间进一步下降，一些重点城市的应收帐款增幅进一步上升。受平价药房的冲击、抗生素限售令的实施、GSP 认证、外资进入的影响，目前还看不出行业毛利率出现向上的转机，未来2 年医药商业的毛利还会进一步下降，预计由目前的8%逐步降到6%～7%或更低，经营形势仍较恶劣。

F、医疗器械没有起色。

G、随着农村两网（药品监督网络、供应网络）的建设，农村消费市场逐渐成为医药经济新的增长点。

据统计，2004年全国七大类医药商品销售中，对农村销售额约为245亿元，比上年同期增长10%。 第二部分　2005年医药行业趋势

一、2005年影响医药业发展的因素

1、政策因素与宏观调控

2005年国家继续加强医药领域的宏观调控，采取更严厉的手段制止医药领域的低水平重复建设。壁垒的增加会对现有的医药企业产生比较积极的影响，促使企业进行产品转型和营销模式的转型，迅速转型的企业将会迎来良好的发展机遇。　同时这也将促使医药企业的进一步分化，产业集中度将进一步提高。药价趋于平稳。

GMP认证的完成：经过一年的修养生息，通过GMP的企业已经积聚了更多的财力和物力去做市场营销，有规模和资金实力雄厚的企业将会得到良好的发展。

2、人民币升值对医药行业的影响

2005年7月，人民币出其不意的升值。对医药行业也带来了出其不意的影响。

原料药：目前我国主要生产容易替代的低端原料药产品，人民币升值将直接引起原料药产品出口产品价格的上扬，降低我国原料药出口产品的竞争力，特别是一旦出口受阻，极易发生原料药制造业向我们目前主要的竞争对手印度等国家转移。这对于诸如新华、鲁抗等原料药生产企业的影响非同小可，可以预见2005年原料药生产企业的日子过得有点“烦”！

中药材及中成药：中药产业一直保持较好的发展势头，左右中药生产企业及中药种植业出口的主要因素是产品的质量，价格因素对产品的出口影响不大。

西药制剂：一方面我国西药生产企业的原料药很多是进口，而人民币的升值可以使购进成本下降。另一方面，我国的西药制剂产品出口量非常小，只占整个医药工业产品出口量的3%，所以从行业的角度看人民币升值对该行业的影响不大。

医疗器械：低端医疗器械出口为主，产品出口增长动力主要源是替代其他国家的出口市场份额，人民币升值对低端医疗器械产品的出口将会产生不利的影响。

3、2005 年农村医药市场将会启动

2004 年10 月20～23日吴仪在全国农村合作医疗试点会议上强调要积极探索稳步推进新型农村合作医疗试点工作。政府公开承诺：2010年合作医疗将覆盖全国；中央和地方财政每年提供不低于20亿元的试点补助金。以此推算，我国的8亿农民的医药费用将会增加160 亿，2003 年我国医药的总销售额为2700亿，这项政策的实施将会提高我国医药产品的销售额达6%左右。

4、外资进入药品零售行业，加剧竞争

二、2005 年医药行业趋势

1、中药业两极分化明显

在我国目前的1100 家中药生产企业中，整体的盈利水平并不高，两极分化非常严重，这影响了整个中药企业的销售利润的提升。一方面，如云南白药、东阿阿胶这样的具有规模和品牌优势的中药生产企业的盈利能力持续增加；另一方面，缺乏规模和品牌优势的中药生产企业，在现在的市场环境下，举步日益为艰。从药品价格的稳定性上来讲，中药产品价格的稳定性明显超过了西药产品，中药受药品降价的影响比较小。

2、仿制药品给西药制剂业带来良机

我国未来从医院到零售药店对制剂药的需求将会保持旺盛的增长，这种状况未来五年内不会改变，并且进口药的比重逐年下降，这为我国的制剂药生产企业的发展提供了基础，但国家调控政策对制剂药的利润大幅压缩，本该政府负担的医疗费用很多都转嫁到制剂药企业，这为该子行业的发展带来不利影响。

目前，仿制药品给制药企业带来良好的发展机遇。但是毕竟制剂药的灵魂是创新，提高企业的研发能力和迅速仿制过期专利药才能为企业带来机会。而企业采用的传统销售模式遇到挑战，在国家严历打击带金销售的政策下，企业需要考虑更专业的更新的销售模式。

3、生物制药渐趋平淡

目前国内生物制药企业生产的产品竞争力低下。根据2004 年IMS Health　的统计，近五年全球生物制药产品的销售额每年以30%左右的速度增长，2003 年全球的生物制品的销售额达到了370亿美元，我国目前在生物制药方面的水平已经明显的落后了。目前国内的生物制药企业的治疗产品主要集中在：EPO（促红细胞生成素）、G-CSF（ 集落刺激因子）、INF （干扰素）和IL（干扰素）等， 这些产品的增长潜力并不大。

国内主要生物制药产品的销售额的平均增长率远远低于国际生物制药产品销售的增长率（年平均30%），说明国产生物制剂的科技含量非常低，市场前景不明朗。

但是，疫苗产业将生物制药带来一丝亮色。与生物制剂比较，疫苗产业的前景光明，特别是基因重组乙肝疫苗类：CHO乙肝疫苗、酵母乙肝疫苗等。目前国内市场的需求与生产基本处于平衡，年市场份额为5亿元；其他疫苗目前业基本处于供求平衡状态；

第3篇：医药商业的前景范文

1、中、小药企的博弈之道一：优势集中原则。笔者在关注近年来崛起迅猛的几家药企的发展轨迹时，认为他们具有一个相同的发展特征；例如上述的四川蜀中，宣传口号就是：做农村用药第一品牌。江西仁和则采取的是“全品种招商”模式，所有产品销售体系的发展趋向均围绕“招商”展开，而济民可信的发展方向则始终如一的依托于处方市场。这些企业善于在营销理论层出不穷、知名企业招法变幻莫测的市场环境下，坚守自己的发展思想。正因为这种“坚持”，这些企业才得以在竞争中脱颖而出。

下面我们看一段失败的案例：某小型药企通过多年的发展，组建了一支颇具规模的商业流通领域销售队伍，但老板极其羡慕同城另一家药企近年的高水平发展业绩，于是“挖”了一位曾经该企业的高层作为自己的销售老总。按理，这无可非议，说明了老板的志向高远。但结果却不像期望美好，关键问题在于那位销售老总不切实际的照抄原有的工作经验；例如，首先将现有队伍已经运作较成熟的品种，简单化的增加产品品种规格交由另一支新组建的、销售模式完全相对立的队伍操作；其次不考虑市场体系环境改变、依然延续曾经的政策方向；另外还将原有工作企业发展初期的“人治威权”思想带进了该企业；尤其是上述第一点，造成了新、旧两套队伍体系互抢地盘、自相矛盾，市场体系自乱阵脚的局面。

博弈犹如拳击，强与弱往往一目了然，智者虽弱却往往能集中力量、攻其一点。对于中、小企业而言，综合实力在无法抗衡的情形下，采取优势集中的原则，同样能够“以小博大”。

第一、要强化资源整合。开发第三终端，不仅仅是一种单一的销售手段，更应从未来发展趋势的战略角度去判断。对于规模企业，其现有的业绩或长期形成的发展背景，第三终端最大限度上只能是市场体系的一个补充而非全部；对于小企业来说，没有束缚的机制，更能全力以赴。所以，对于明确第三终端为发展趋向的中、小企业，只有将企业现有的整体优势资源进行合理的集中配置，并从企业发展战略的高度强化企业全体人员对这一发展前景的共识，才能在今后的运作中上下一致。

第二、中、小企业优势集中原则还体现于对市场体系的战术思想上。与规模企业的团队整体战斗力要求不同，中、小企业更应重视强化一线人员的单兵作战能力，强化由区域而全局、成熟市场辐射周边的发展思维，开创性的发展成为区域性优势品牌入手，稳步求发展。“第三终端”的小规模、分散度高的终端经营特征和数量大、工作面广的销售渠道特点，恰恰与上述战术思想“不谋而合”；对于规模型企业，往往摊子大、铺开面广，无暇于一城一池的得失。对于中、小企业来说，只有集中一点获得区域的优势，才能为今后长足发展奠定基础。

第三、优势集中原则还应表现在销售执行层面。包括主要产品的市场推进力和政策倾向性、主要渠道的网络体系构建和全面的客情关系处理、主要销售终端的产品销售排他性和维护能力的。建设首先，企业应该针对第三终端的市场消费特性确定市场主推产品，如汇仁主要推针剂类品种、四川蜀中则以“盖克”类感冒品种为主（如其生产的阿莫西林国内市场占有率第一），在品种选择上，常用的复方制剂小包装容量产品较受欢迎；对市场主导产品的推广，从政策资源上集中力量，加大推广力度。其次，对于第三终端渠道的网络体系构建，应重点开发具有“农配”资格的医药商业流通渠道及重要的农村医疗托管商业，在渠道开发上，尽可能的协助商业在本身的优势区域内，拓宽对终端的影响和覆盖面；对渠道的客情关系建立，执行层面更应关注产品的“销售端”---即商业渠道业务人员的客情建设。最后，执行层面应全力做好有效终端的开发和建设；第三终端从深层次来说，是“医”与“药”最紧密结合的销售市场，又存在着终端个体普遍规模较小，市场产品的“同质化”日益严重的特征；所以，第三终端的建设必然会面临企业间产品排他性的问题。面对现实，可以从以下几点出发，着力解决：其一重点开发有效终端，把单店月销售额在1500元以上的确定为有效终端；其二对有效终端给予倾斜性政策，包括特定的促销活动，如会议营销；另外，与托管卫生院、商业公司、以及区县乡农村医药管理机构等单位相关人员建立良好的个人关系也非常有必要。

第四、终端促销活动的优势集中原则。第三终端销售渠道的市场化特征，决定了促销活动在其销售过程中的特殊作用和对产品销售促进的实质意义。目前，针对第三终端的促销活动主要有以下几种形式：一是渠道促销活动，包括两种形式，首先是常规的促销，在商业流通渠道开展买赠活动，以买几赠几的形式较多；其次是会议销售，目前以乡镇为单位进行促销活动已经成为农村第三终端开发和销售的主流形式。与传统的大规模、企业间合作促销的会议销售所不同处，在于针对第三终端的促销，更类似于当年湖南商业企业开创的“大棚车”下乡活动，具有规模小、命中率高、费用率低、产品市场周转快等特点。二是相关人员的促销活动，以商业企业业务人员、托管单位相关人员等为目标开展的公关性促销活动。上述促销活动往往是有机结合的一体，根据具体情况具体运作，重点在于会议销售的策划、开展。

会议销售的原则性操作方向包括以下几方面：（1）、与商业企业负责该片区的主要人员、该片区终端托管单位负责人、相关行业管理人员等建立良好的情感，使之在业务接洽上予以帮助促成；（2）、以片区内的主导客户及相对稳定客户为重点发展目标，集中精力、物力做好活动前的特定客户拜访、签单工作，只有先得到这部分客户的支持，才能带动其他“散户”跟进；（3）、维护工作才是关键所在，对于上述主导客户，“物质”与“情感”同等重要。

2、中、小药企的博弈之道二：竞争中的合作导向。所谓的“竞合”，是企业在竞争的过程中，为共同的利益目标而采取的合作策略；远如三国的“孙刘抗曹”、近则有家电企业“联合抵制国美”，都称得上从古至今商与战“竞合”的经典案例。“竞合”的过程，“竞”是最终目的，而“合”不过是在“竞”的道路方向上的一种策略性战术；所以“竞”是战略的目标，而“合”是在企业发展过程中，面对自身利益与现实的薄弱环节，与其它具有互补条件企业之间的战术性、以利益为根本出发点的“合作”。医药产业近年来最大规模的“合”，起因于GMP的改造过程，由于许多小企业无力独自完成这一耗费巨大的改造项目，于是在政府或行业组织的协调下，小企业间施行“联盟集团”——各自进行部分剂型的改造，将现有的批文产品进行整合：如江西某药集团，就是这种类似于“独联体”的企业联盟。

中、小药企对第三终端的开发，往往只能窥一斑而无法见全豹，缺乏由点及面的开发能力---包括资金、销售渠道、队伍建设等市场开发的基础性资源；其次，中小企业的品牌基础使之市场开发局限于某些区域市场，无法保证产品销售的增长空间；此外，第三终端市场体系的发展，归根结底还是从渠道的竞争向消费需求市场竞争方向的推进——渠道是市场的基础，消费者才是根本。在“竞合”的观点下，对渠道宣传资源的有效整合是促进产品实际动销的推动力；上述观点，是中小企业在第三终端竞争外力下采取合作姿态的主要因素，而合作的方式主要有以下几方面：

第一、营销网络的资源共享与合作：与规模企业不同，中小企业（尤其是小企业）的销售队伍的建设基础原本就很薄弱，企业的运作模式大多以“大包”形式为主。销售队伍如同“地方武装”，在管理等各方面与企业基本属于“松散组织”，兼职行为基本上公开化或半公开化；队伍如此，企业对营销网络资源掌握的力度可想而知；所以，小企业之间营销网络资源的共享与合作，从根本上对企业没有任何影响，反而是一种促进——首先是借机“收权”，企业对销售队伍的管理失控无非是两种因素导致，一是企业现有资源无法确保队伍的生存，另一方面是某区域经过多年的发展已趋于成熟，而导致一线管理者为了个人发展出现的“红杏出墙”；所以，通过合理的资源增加（竞品除外），消除上述两点因素影响，销售队伍自然对企业产生向心力，企业对队伍的控管能力在不自觉中得到了提高。其次是借机“扩张”，只有企业市场面的“扩张”，才能带动销售市场的“扩张”，因此，“扩张”关键在企业产品（尤其是本企业主导产品）市场占有率的迅速增长提高。

网络资源的合作方式主要有两种：一是产品贴牌或代加工的方式，这种方式有助于提高企业的生产产能，同时扩大企业的资源利用率。这种方式目前较多的运用于自身品种资源较少，有一定基础网络或销售队伍的企业，尤其是 “商而优则产”（通过商业的资本累计兼并生产商）的企业，这种方式的运用较普遍；另一种方式则是采取联合成立商业企业的方式进行的资源整合。江西“天施康”集团就是原有的几家区域性药厂资产重组后，组建统一的销售机构并将原有销售网络一体化，使企业在产品资源、品牌资源上得到有效互补，如主导品种“珍视明”、“夏天无”系列产品等，形成了互为依托、共同发展的局面。当然，联合还有更加彻底的方式，如企业间的股份置换，但不在本文探讨的范围内。

在合作的执行层面具体政策的制定中，应充分考虑以下几方面:(1)、销售队伍的重叠问题。切忌因队伍重叠，而导致产品市场销售中的“自乱阵脚”，从而影响原有队伍的稳定性。解决问题的办法为：分品种、分规格或直接整合两支队伍；（2）政策制定的统一标准原则。

第二、渠道宣传资源的共享与合作：通过渠道宣传资源的共享与合作，促进合作双方在区域品牌构建、终端促销和产品宣传方面的相互配合，从而以最小的费用投入，获得最佳的市场效益。第三终端的宣传途经，在上述第一大点第四部分已有说明，不再详述。以下主要阐述合作双方的配合方式，以求合作中达成默契：

（1）联合开展终端促销活动及“会议”销售等宣销工作。首先双方应明确同类产品不在合作的范围内，以免出现不合理竞争；销售中间环节费用由双方按各自销售额比率分解；合作双方共同针对销售目标（如终端客户）开展相应的前期工作，根据双方客户的资源，分别出击---即节省时间，又提高工作效率；

（2）合作拓展客情关系资源。客情关系资源是渠道宣传资源中，人为影响因素的关键所在。笔者在实际的一线操作中，多次借助当地朋友关系资源，成功的在较短的时间内开发出前任多年未开发成功的优势渠道。通过合作，双方可将对方的客情资源发挥到极致，减少了许多中间环节和人为的影响因素。