对标一流价值创造行动方案精选(九篇)

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第1篇：对标一流价值创造行动方案范文

[关键词]物资管理；服务体系；核心竞争力

一、国有能源企业物资管理服务体系建设的背景及意义

1.国有能源企业物资管理服务体系建设的背景。在进入全球五百强企业排名的中国企业中，大型国有企业的主导地位是显而易见的，而这其中，能源企业一直处于领跑位置。为此，本文以国有大型综合能源企业为例，研究其实施物资供应链全周期管理中，建立配套物资管理服务体系的实践更具研究价值。 随着信息化进程的加快，国有大型能源企业在加快发展的过程中，几乎无一例外地加强了对物资供应链的管理，从ERP管理系统的引入到RFID技术的应用，这些企业进行了大量有益的探索和实践。特别是2012年，国资委提出管理提升的工作要求后，大型国企在管理挖潜方面的推进力度不断加大。在这一背景下，笔者调查研究发现，除采用先进的信息技术，开发应用软件管理系统，建立更加完善的新型管理平台外，大型能源企业专注于管理流程的变革同样值得关注，具体在物资供应领域表现为全生命周期管理理念的引入，以及配套服务体系的建立，为企业降低成本及管理风险，提高核心竞争能力做出有益的新尝试。

2.神华物资集团开展物资管理服务体系建设的意义。国资委决定在中央企业中全面开展为期两年的管理提升活动，其目的是加快中央企业推进管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，走上创新驱动、内生增长的内涵式发展道路，为建设世界一流企业奠定坚实基础。神华物资集团将管理提升活动作为促进企业管理打基础上台阶的有利契机，率先在能源企业中提出了建设物资管理服务体系的构想并付诸实践。这一体系涵盖了从计划、招标、采购、仓储、配送的物流供应链管理全流程，覆盖了物资设备从采购、加工、使用、调剂到废旧物资处置的物资设备全生命周期管理全过程，并对这一供应链物流活动全过程进行标准化、精细化、专业化的服务管理，以此提升物资保供的客观（设备和设施）能力和主观（员工）能力，从而达到提升物资管理服务的能力，为提高企业核心竞争能力创造价值的目的。

神华集团是目前在世界五百强中排在第234位的国有大型能源企业，要实现“建设世界一流煤炭综合能源企业”的战略发展目标，在神华集团努力提升管控能力，不断加快由粗放式管理向精细化管理转变，推进“专业化分工、集约化运营、精细化管理”的改革进程中，神华物资集团认识到，必须提高价值创造能力，寻找降低成本的新途径，　把挖潜的重点转向物流以及整个供应链环节的管理，实施物资体系管理创新，为神华集团的发展提供一流的物资供应和管理的支撑。

二、神华物资服务体系建设的规划设计

（一）神华物资服务体系建设的目标

为神华集团建设一套与世界一流煤炭综合能源企业相配套，提供一流的物资供应和管理支撑，实现“主动服务、贴身定制、从门到门、反应迅捷、保障给力”的“五星级”物资服务标准，具体表现为“专心、贴心、爱心、尽心、用心”的“五心服务”。

1.主动服务。“五星级”物资服务标准的灵魂是“主动服务”。一切工作以做好服务为中心，服务质量是物资集团的生命线，增强主动服务意识是提高服务质量的有效保障，提升“主动服务”能力是企业的立足根基。通过在全体职工中牢固树立“主动服务”意识，提高物资集团整体工作质量，创造性地开展工作，为神华集团成员企业物资供应提供增值的服务，实现物资服务质量一流的标准。

2.贴身定制。“五星级”物资服务标准的特点是“贴身定制”。物资集团结合神华集团各业务板块物资供应保障工作特点，针对神华集团各二级单位提供量身定制的物资供应工作整体服务方案，涵盖国内外物资采购、物流仓储配送、物资调度调剂、物资设备加工利用、电子商务、应急物资服务等方面，在神华物资管理服务体系内为集团成员企业提供优质高效的“贴身定制”物资服务。

3.从门到门。“五星级”物资服务标准的核心是“从门到门”。神华物资管理服务体系的建设目的就是对服务的内容是周到细致“面对面”，对服务的响应是“路径短”，也就物资服务“从门到门”，物资集团设立“驻企一站式服务中心”，在神华集团二级企业所在地设立综合办公机构，由物资集团相关专业、职能单位做支撑保障，高度协调沟通，确保流程顺畅，完整配套服务，强力高效执行，为集团成员企业提供最完善的服务。

4.反应迅捷。“五星级”物资服务标准的要求是“反应迅捷”。神华物资管理服务体系为了提高服务水平，在服务反馈渠道上力求畅通，在服务反馈时间上力争最短。通过采用设立“董事长信息直通车”、“24小时服务热线电话”、“物资采购信箱”、“电子商务平台”、“专题业务协调会”、“采购动态通报”、“高层管理者定期互访”等等有效沟通机制，保障了物资集团服务的迅捷反应，提升服务工作效率。

5.保障有力。“五星级”物资服务标准的原则是“保障有力”。神华物资管理服务体系以服从服务于集团生产经营为中心，通过实现资源整合和组织整合，建立起高效、统一、完整的业务体系和业务流程，构建并依托现代化的物流网络和信息平台，建设完整的标准化服务管理流程和规章制度以及相应的绩效考核办法，形成完善风险预控体系，确保物资服务保障及采购供应链安全、顺畅、高效。

（二）神华物资管理服务体系的措施

1.树立一流服务理念：物资集团以服从与服务神华“十二五”发展规划与发展战略为目标，通过物资体系的优化与服务体系的推进，实现物资生命周期综合成本最低和物资服务质量最优的目标，采取持续不断地创新服务方式，着力提升服务满意度，以服务创造物资管理价值，用服务创造第三利润源泉。

2.及时把握服务需求：在确定服务需求方面，神华物资管理服务体系要在广泛收集神华集团成员企业物资服务需求的情况下，把现场服务、个性化服务、VIP服务、应急需求服务与神华物资管理服务体系相融合，实现点与面、上游与下游、计划与应急的集合，制定个性化的服务策略与服务方式，确保服务与需求相一致。

3.科学完整体系设计：神华物资管理服务体系在体系设计上覆盖了神华物资集团“负责子分公司之间物资的调配与调拨；负责物资集中采购业务；负责物资的仓储与配送业务；负责相关物资、设备的回收与修复再利用；负责相关物资报废的审核；负责物资信息化管理”职能相关全部领域，在标准与内容上科学、先进，是按照国际一流标准设计的具有物资集团管理特点特色的服务体系。

4.全员服务管理到位：神华物资管理服务体系是一个系统工程，强调的是“全员服务”理念，需要全部门、各单位齐心合力的配合，充分发挥低成本优势、资源共享的优势、协同作战的优势，通过服务体系贯标，让管理服务的观念深入企业中的每一位员工，不断提高全体员工对服务的认识，增强服务意识，激发员工在服务过程中的主观能动性，发自内心、热情周到地做好服务工作。

5.持续提升服务质量：在神华物资管理服务体系建设上，通过科学的服务体系绩效考核机制，不断提高服务质量，通过积极、稳进、周密的神华物资管理服务体系建设推进，实现物资集团建设世界一流物资管理企业质的飞跃。

6.实现服务满意度提高：服务满意度是检验神华集团开展企业内部管理变革和业务整合成果的重要指标，要通过不断的服务体系创新，科学的借鉴国内外优秀的服务体系，用以贴近神华集团成员企业的服务内容设计、专业化的服务水平和服务质量监督以及现代化的服务网络、设备和行为规范、语言规范，持续不断地实现与保持神华集团成员企业服务满意度的提高。

（三）神华管理服务体系架构设计

1.战略层。神华物资集团的使命责任、神华物资管理服务体系发展战略、神华物资管理服务体系服务理念、神华物资管理服务体系“五星级”物资服务标准。

2.机构层。神华物资集团管理服务体系建设领导小组、神华物资管理服务体系建设办公室、神华物资管理服务体系组织架构及现场服务系统。

3.运营层。神华物资管理服务体系服务内容、神华物资集团组织机构及工作职责、神华物资管理服务体系业务流程、神华物资管理服务体系现场服务系统。

4.支持层。神华物资管理服务体系服务沟通交流机制、神华物资管理服务体系服务规范标准、神华物资管理服务体系质量管理方法及绩效考核持续改进机制。

三、神华物资管理服务体系建设的实施改进

（一）神华物资管理服务体系建设推进

在神华物资管理服务体系建设领导小组的统一领导下，由服务体系建设办公室负责组织实施，结合管理提升活动，采取公司领导层、管理层、普通员工层同步实施、上下联动的形式，围绕“建设世界一流物资管理企业”的目标，通过方案设计论证、学习讨论动员、建设运行调试、全面立体展开、总结验收提升五个阶段，组织完成并持续改进神华物资管理服务体系建设工作。

1.方案设计论证阶段：主要开展对方案进行完善设计及充分论证工作，采取问卷调查、现场走访、专题会议研讨的方式，从神华集团成员企业、物资供应链合作伙伴、物资集团内部各部室、单位三个层次进行方案设计的论证工作。

2.学习讨论动员阶段：主要采取召开专题业务工作会、现场对接走访调研、体系建设问卷调查等形式，进一步对方案进行讨论，搞好全员发动，广泛听取意见，凝聚集体智慧，统一思想，达成共识，进一步完善建设方案。

3.建设运行调试阶段：针对神华物资管理服务体系建设的要求，结合工作特点与神华集团成员企业服务需求，按照“双向试点，复制推广”的原则，在物资集团神华物资管理服务系统试点运行企业中，建设神华物资管理服务体系沟通机制，推行神华物资管理服务体系服务规范，完善神华物资管理服务体系质量管理。同时选择神华集团各业务板块重点内部成员作为试点单位，设立服务中心，建设神华物资管理服务体系现场服务系统。

4.全面立体展开阶段：神华物资管理服务体系试点运行阶段结束后，在全物资集团推行神华物资管理服务体系，按照“主动服务、贴身定制、从门到门、反应迅捷、保障给力”的“五星级”物资服务标准，实现神华物资管理服务体系的顺利流转。

5.总结验收提升阶段：对神华物资管理服务体系的运转情况组织全面检查验收，在总结经验的同时，将体系建设成果认真总结并应用于向纵深开展，实现物资集团服务工作的全面跃升，为将物资集团建设成为世界一流的物资管理企业奠定基础。

（二）神华物资管理服务体系建设探索实践

神华物资管理服务体系的建设在物资集团是一种创新和变革，更是一种探索，需要在实践中不断完善、探索、丰富和提升管理服务体系内涵、标准和实施效果。

1.管理服务体系建设全面启动：为不断推进管理服务体系建设，成立了管理服务体系建设领导小组，组建了管理服务体系建设办公室，通过多方调研，探索服务管理创新的新途径，深入生产一线开展服务体系建设工作访谈，积极与神华集团各业务板块代表单位进行业务对接，同时还对物资供应链的重点合作伙伴开展座谈，充分借鉴与吸收国际一流企业先进的服务管理理念与经验，进一步完善与充实了管理服务体系服务内容。

2.管理服务理念成为行动指南：在神华物资管理服务体系建设过程中，物资集团各级领导干部和广大员工对管理服务体系建设在思想上高度重视，围绕建设方案多次组织专题研讨，在管理服务体系的组织结构、服务内容、服务标准、沟通机制、服务系统、服务规范、质量管理和推进计划等方面群策群力，在进一步丰富与完善管理服务体系建设内容的同时，也使得“主动服务、贴身定制、从门到门、反应迅捷、保障给力”的“五星级”服务标准、“专心、贴心、精心、尽心、用心”的“五心服务”理念深入人心，促进了工作作风、工作效率的进一步转变与提高，极大的强化了主动服务意识，管理服务体系已经成为全体员工的行动指南。

第2篇：对标一流价值创造行动方案范文

办学理念特别是核心理念对学校发展有极其重要的意义，一流的办学理念是一流中学办学成功的关键。经过多年的办学实践，兴义八中形成了独具特色的理念体系（如下图所示），其中核心理念是“以德为本，务本求真，自强不息；文化兴校，超越自我，追求卓越”，前三句是核心价值，而后三句是目的目标。

八中的理念体系像太阳系一样，以核心理念为太阳，以众多理念为行星。我们希望八中的生命力像太阳系一样持久、稳固，希望太阳和星星照亮我们的心灯，指引我们永远朝着正确的方向前进。

一、以德为本

在办学中，兴义八中也曾被许多事所困扰。游泳池和学生浴室的运作成本很高，如果像其他一些中学那样收费，寒门子弟就只能被拒之于外，“以德为本”的理念让我们坚持免费为学生提供服务。类似的例子在八中还有很多。

“以德为本”既是八中两句校训中的第一句，又是八中六条核心理念中的第一条。以德为本是以人为本的更高境界，在中国几千年的教育史上，“德”历来都处在首要位置。孔子身上最有特色、最具榜样力量的是什么？笔者以为是“德”。“德者本也，财者末也”。《论语》《中庸》《大学》《孟子》《道德经》等，无不宣扬“德”。

道德是以善恶评价方式来评价和调节人的思想行为的行为规范，也是人类自我完善的一种社会价值形态。古人的“修身、齐家、治国、平天下”。把修身放在首位，修身之本是在修德。有德之人会做人，尤德之人无所不为。有德无才办小事，有才无德办坏事，德才兼备办大事。小胜靠智，大胜靠德。但丁曾说：“道德常常能弥补智慧的缺陷，而智慧却永远弥补不了道德的空白。”崇高的道德常常催生杰出的才华。古今中外，因理想远大，道德崇高而勤学苦练，在才智上超越自我，走向卓越的人，不胜枚举。

确立“以德为本”的办学理念，要把立德树人放在首位，把立德树人作为八中办学的根本任务。构建以做人为核心的“3·5·1”素质教育体系，要求我们八中人，坚持人品第一，学问第二，德育为先，见贤思齐，办学以立德为本，修身以诚信为本，治校以人为本。确立“以德为本”的办学理念，要把教师自觉修炼职业道德放在首位。学高为师，德高为范，教书育人爱在先，修身养性德为本。以爱生为师德之魂，让学生亲其师、敬其行、听其言、信其道。

确立“以德为本”，要不断优化道德品质。要从传承优良道德传统开始，孝敬父母、尊师敬长、立志勤学、律己宽人、以诚待人、以信立人。八中人积极参与道德建设，不断提高道德境界，坚持内省、慎独、自修、自律、自尊、自爱，坚持以德为本，德智并重，行胜于言，知行统一。

二、务本求真

务本，就是致力于做根本的事务。例如新课改，它的根本就是“促进人的良好发展”。根本建立了，主干也就把握了，方向也就对了，成效自然会明显。《论语·学而》上说：“君子务本，本立而道生。”在教育上，就是务求教育的本质，就是务求育人之本。做人以德为本，做事以人为本，育人以生为本。根本性的价值确立了，根本性的工作做好了，八中可持续发展的正道也就随之而产生了。

教师的务本就是做好本职业务，就是“传道、授业、解惑”，教书育人，学高身正，言传身教，务学生发展之本；学生的务本就是修炼“3·5·1”综合素质。有爱心、会做人、会学习、会生活、会管理、会创新、有创见、有特长，成为有用之才。

教育是一门科学，科学的价值在于求真。千教万教，教人求真；千学万学，学做真人。求真，就是讲求实际，追求真理、真诚、真情、真心等，唯真、唯本、唯正、唯实，使受教育者认知生命的价值，培养生活的信仰，实现人的健全发展。

“求真”是兴义八中人的行为准则，“求真”就是“求是”，要求在办学中实事求是，不断探究、认识教育本真，把握学校发展的客观规律。务求“从优质走向卓越”之实，保持清醒的头脑，坚持讲实际、办实事、务实效，把务本求真落实到办学的各项工作中。

求真，是要以求真育人为兴义八中文化的本质。在求真中育人，在育人中求真。教师除了要有真知灼见外，还要“己欲立而立人，己欲达而达人”，做一个堂堂正正的人，用个人的睿智和人格魅力引领学生，摒弃物欲、功利、虚假、浮躁，做一个在本职工作上建功立业的八中人。

三、自强不息

兴义八中从1996年创建到2001年，曾有过诸多非议，经历过“一年不如一年”、“人心思走”、“招生生不满班”等困境。一流的设备一流的师资为何生存艰难？主要问题出在自己身上。

2001年笔者主持八中工作后，着力分析了全国知名品牌中学保持强大的特点，着力思考带领八中走出困境、走向生机的问题，把思维逐渐聚焦到“自强不息”和八中的可持续发展问题上，笔者清醒地认识到，靠外援只能撑一时，靠自强不息才有生命力：靠包装只能光彩一时，靠自强不息才能持续发展。借中央美院教授、著名书画家罗炳芳到八中的机会。笔者特意请其书写“自强不息”四个字，装裱置于办公室，每天抬头可见。如今，“自强不息”已成为八中人奋发图强的共识。八中的发展史证明，不管风吹浪打，有了自强不息就能有生命力。自强不息让八中由小到大、由新到强，自强不息让八中“天翻地覆慨而慷”。

“自强不息”最早是作为一种根本的人生态度提出来的，“天行健，君子以自强不息”。这是《易经》的开篇精句，包含着无限天机与宇宙法则。“自强不息”作为八中的办学理念，是我们对八中人的一种要求。一种强烈的人生目标意识，一种能够放弃或降低外在依靠的自立，一种能够“不待扬鞭自奋蹄，不待催促自奋进”而迸发出来的原动力。任何事物的发展过程都会遇到各种挫折和困难，只有自强不息，才能最终走向成功。

老子说：“胜人者有力，自胜者强。”“自强不息”作为八中人的人生追求，首先是自尊自重。只有懂得自尊自重的人，才能先正其身、以身作则、言行一致，才能以自己的道德人格去影响他人、造福社会。其次是立志自强。有志者，事竟成。八中人要志于学、志于强、志于成，要立志自强，奏响人生最强音。第三是自立自强。历史上名人、伟人大多依靠自己的努力和奋斗，克服万难走向成功，经历了无数“自立”精神考验而走向自强。第四是自信自胜。坚定不移地相信自己的能力，坚持就是希望。“自信”能产生一种强大的力量，让自己在各种压力、挫折、困难面前，保持信心、增加勇气、走向成功。自胜，就是战胜自己的弱点，战胜自己的过去，激励自己不断前进。

四、文化兴校

学校文化是学校的软实力，学校品牌的差异也在于学校文化的差异，学校真正长久兴旺的支撑力是文化。优质中学的发展路上，真正有生命力的不是靠招生优惠举措，也不是靠一两年的高考成绩，更不是靠一时的包装推销，而主要靠的是文化的软实力和巧实力。成绩是一时的，文化是持久的。

优质中学的持续发展，是靠人来实现的，而人的力量和创造性来源于文化。文化兴校是在八中质量强校、人文立校、科研兴校基础上的拓展和提升。学校管理、学校建设、办学思想、发展战略等，在本质上都属于文化的范畴，都具有文化的形态、性质和功能，所以，文化兴校的提出，也就自然地涵盖了“科研兴校”、“人文立校”等理念。

学校文化，不仅是形成和主宰师生员工的精神境界和价值观的基石，也是驱动学校持续发展的动力系统。学校文化，既是优质品牌中学的身份证，又是优质品牌中学超越自我的内驱力。文化在驱动学校内涵发展中起着不可替代的作用，而且文化的自身就是学校的主要组成部分。师生为本，文化为魂，以文化兴校才具有生命力。

学校在“文化兴校”过程中经常会受到来自负面文化的干扰。教师都有知识，未必都有文化。改变教师要从构建教师文化人手，教师文化要从教师的价值追求人手。有知识缺文化的教师越多，眼睛盯着金钱的人越多，不和谐的成分越大；有文化的教师越多，有正确价值观的人越多，眼睛盯着事业的人越多，学校的生命力越强。要实现文化兴校，就要培植文化土壤，营造文化气氛，让“文化兴校”有一个良好的生存空间。检验八中教师文明的标志是，校内的各种矛盾、争论等都能在“文明对话”的状态下解决。

有生命力的学校文化的形成是个漫长的过程，以文化而兴校，必须靠训练有素的思想、训练有素的人、训练有素的行动。要靠坚守文化根本、坚信核心理念方能形成，必须长期一贯坚持不懈，紧密围绕核心理念行动。学校的办学策略、办学目标、工作方法、激励措施等都要与时俱进、不断改进，学校的校长可以换，但办学的文化根本不能变。

五、超越自我

八中校训的第二句是“学有创见”。如何能培养出学有创见的学生，是我校教育工作的一个重大任务。学有创见的学生必须是能够在人生旅途中不断超越自我的人。优质学校、优秀教师要走出夜郎自大、得意忘形的误区，首先要修炼的功课是超越自我。

2001年，八中正处于步履艰难和招生困境中的。为招揽学生，笔者夸下海口，在《黔西南日报》登招生广告，以“2003年兴义八中将基本实现毕业率约等于本科率”为通栏标题。学校全体教职工咬着牙去努力，硬着头皮去奋斗，想方设法把大话变成全体教职工共同追求的愿景。2003年高考，八中二本以上上线率达到96%，率先在贵州“基本实现毕业率约等于本科率”。笔者深知，只抓升学率，早晚会进入死胡同，学生的发展应是全面的、全方位的。学校为此出台了整体改革方案，先后推出文化工程方案，着力推进学校的可持续发展。思路决定出路，2005年贵州省示范性普通高中评估中，八中成绩位居全省第一。八中的查方梅同学、王茂竹同学先后获得贵州省2008年和2013年文科高考第一名，而2013年高考八中一本上线率达90%，二本上线率达99.7%。

学校发展达到了一定高度后，下一步的路该怎么走？笔者想到了一个关键词：超越。这种超越不只是升学率的超越，更重要的是文化的超越、品牌的超越。在超越的过程中，我们清醒地认识到，超越别人不是真正的超越，要不断超越自我才是真正的超越，要八中超越八中才是真正的自我超越。超越自我、超越梦想、超越极限、超越巅峰……

世上无难事，只要肯登攀。只要保持胜不骄、败不馁的心态，不断激励自我，就有了超越自我的希望。老子说：“自知者明，自胜者强。”坚持超越自我的信念，即使在挫折中，也能越挫越勇，不断成长。要想真正的超越自我，必须能够直面自己的错误，战胜自己的过去，战胜自己的弱点，战胜外部困难。只有不断超越自我，才会不断释放更大的能量：只有不断超越自我，才会自然而然地超越他人。

诚然，超越自我胜于超越他人，但千万不能忽视“三人行，必有我师”，要用欣赏的眼光去发现别人的优点、长处，认真领会、实践值得自己学习的东西，才能扬长避短，有所突破，走向超越。

六、追求卓越

优质中学的持续发展之路，需要系统思考持续发展远景，才能寻找到一条越走越宽的发展新路，最富挑战性的新路应该是追求卓越。

追求卓越要差异化竞争，超越式发展，凸显办学特色。追求卓越要研究新形势下的办学思想、办学特色和自我超越的目标行动。八中要实现“从优质走向卓越”的升华，必须构建具有自身特色的办学思想，建立符合自身发展的教育理论体系，其核心集中在“为什么培养人”、“培养什么样的人”、“如何培养人”上，构建具有创新和超前意识的办学理念、方案。

追求卓越是八中的发展目标，但卓越不是一种固定的表现形式。优质教育容易实现，卓越目标永无止境。卓越根植于优质教育，卓越是优质教育的动态发展的高期望值，是优质教育的高境界。

追求卓越，需要构建教育人才高地，需要卓越的教师群体才能培养出卓越的学生。要筑巢引凤，吸引名师；要构建平台，塑造名师。在走向卓越的进程中，肯定会遇到这样那样的困难，但只要锲而不舍、与时俱进、训练有素，就一定会走向卓越。

从“优质走向卓越”是八中人的远景目标，是八中发展目标的自我超越，而这种目标自我超越的活力来源是“人”。所以，优质学校的超越发展必须是以人为起点，树立人的自我超越观，构建学习型组织，进行自我超越的修炼，培育训练有素的人，培植训练有素的思想，积蓄自我超越的力量，最终实现学校发展目标的一步又一步的自我超越。

教育是一门艺术，艺术的生命在于创新。创新是追求卓越的生命，创新是学校发展的灵魂，创新才能为学校开辟新路，创新才能走向卓越之路。走向卓越的永恒主题是创新，只有不断创新，才能走向卓越。国家迫切需要创新人才，教育必须创新。创新教育是面向未来、面向现代化的教育。培养具有创新精神与创新能力的学生，是创新教育的追求和突破点，是从优质走向卓越的着力点。自主创新，不断创新，才能不断超前。

追求卓越应形成独树一帜的办学特色。这种办学特色应以素质教育理念为指导，秉承“文化兴校、特色发展”观念，追求学校发展目标的自我超越。从优质走向卓越的亮点是办学特色。办学特色要以“人无我有，人有我优，人优我精，人精我新”为指导思想，开展整体教育改革的系统工程，从转变教育观念人手，逐渐提炼、升华，形成自身的办学特色。教育管理求特色，办学模式求特色，课堂教学求特色，校园文化创特色，努力吸收国内外一切先进的教育思想和教育实践经验。同时，办学特色要随时代的发展而发展。随学校的前进不断丰富内涵。

有了追求卓越的办学目标只是前提，重要的是行动，是坚持，是执行力。八中的目标行动主要是以文化工程推动学校发展的行动，以“3·5·1”工程推动素质教育的行动，以“名师工程”推动教师人才高地的行动，以整体高素养教育推动的未来人才培养行动，以自主式学习、自主式管理推进学生自主发展的行动，以德为本的德育行动，以师为本的学习型组织建设行动，以管理护航的组织文化行动等等。当我们的目标行动变为执行力高的行动和训练有素的行动之后，就能实现不断自我超越，就能从优质走向卓越。

第3篇：对标一流价值创造行动方案范文

“三流企业靠运气，二流企业靠经营，一流企业靠文化”。中国能源建设集团广东院（以下简称广东院）成立50多年来，坚持以“软文化”塑造“硬品牌”，不断将崇尚和谐、专注创新、注重人本、勇担责任等富有特色的文化要素融入到工程管理、市场开拓、生产实践中，先后承担了岭澳核电站、红沿河核电站、台山核电站、海门电厂、云广±800千伏特高压直流输电工程等国家级重点工程的建设，并在智能电网、新能源等领域不断取得新突破。

一、建立完善的企业文化体系

优秀的企业文化，首先要有层次清晰、内涵丰富的文化体系。广东院的企业文化体系描绘了企业的使命、愿景、 价值观，清晰地反映企业的文化结构、企业命名规定和品牌标识表现形式，明确了企业所倡导的行为准则。

二、企业文化特点及实践

第一，和谐，保证企业生生不息。

和谐是社会进步的主题，更是企业发展的主题。构建和谐企业文化，就是要求在社会主义核心价值体系引领下“尊重差异，包容多样”，最广泛地在企业中形成共同的价值理念，以更好地解决企业中的各种矛盾。

广东院以和谐文化为统领，全方位构建企业的和谐。通过抓班子、立柱子、上路子、创牌子，营造出平等尊重、关心互助的团队氛围。精心培养“有理论功底、有战略眼光、有经济头脑、有领导能力、有人格魅力”的五有领导团队；倡导大党建推动大发展，开展党员攻关项目，打造党员精品工程；倡导“大员工”理念，密切关注员工需求，成立“员工温馨家庭工作站”，提供员工心理咨询服务；坚持实施领导接待日制度，引导员工关心企业发展，自觉参与企业管理，增强员工的主人翁意识，始终保持了企业和谐稳定发展的氛围。

第二，创新，促进企业茁壮成长。

企业文化创新，是指为了使企业发展与环境相匹配，根据企业本身的性质和特点，在形成企业共同价值观的基础上，不断创新和发展企业文化。

广东院将企业精神确定为“创新先行，精心专注”，凸显“创新”是引领企业发展的共识，注重在文化创新、管理创新、技术创新上勤练内功。

文化上，深化上级单位“集而成团”文化内涵，对自身文化理念体系进行总结、提炼、整合、创新，形成了以“为客户创造价值，为我们谋求发展”为核心价值，以“国际一流工程公司”为企业愿景，以“立足广东，面向全国，走向世界的国际型工程公司”为战略目标，以经营、管理、安全、廉洁、服务、工作作风等11个理念为支撑的“二维一体”特色文化体系。

管理上，大力开展以管理提升活动为主线的创新，不断优化业务运作模式、资源调配模式、组织管控模式，打造集约化的管理平台，实现生产经营管理的集中化、信息化、现代化。

技术上，率先引进日本株式会社百万千瓦超超临界发电设计技术，率先开展百万千瓦核电站常规岛自主化设计，率先启动海上风电规划、能源综合规划、生物质发电、光伏发电、智能电网等方面的研究，率先自主研发不同电压等级直流共用接地极技术，积极抢占技术制高点，为企业茁壮成长开创新的局面。

第三，人本，推动企业同心跨越。

人本文化的实质是以企业的管理哲学和企业精神为核心，凝聚员工归属感、积极性和创造性。它要求企业要为员工创造可持续发展的成长环境。企业的各类培训要联系企业文化，着眼于细微之处，融落于生活之中，全方位多角度培育员工的归宿感和使命感。

以人为本，是广东院历经50多年积淀后形成的精神内核。始终坚持“尊重、激励、创新、高效”的管理理念，践行“员工与企业共成长”理念，构建基于能力素质模型、以能力发展路径和职业规划为主轴的“员工培训与职业发展规划”体系，为员工成长和价值实现开辟道路；致力于培养行业知名专家、勘察设计大师，开展行业领军人物推介，持续强化专业力量；启动中层干部EMBA培训和青年骨干“雄鹰计划”培训，培养专业技术、项目管理、行政管理高端人才，建立后备干部队伍和青年人才库。弘扬和谐奋进，建立学习型组织和创先争优长效机制，持续加强党团工会建设，大力营造干事创业的良好氛围，同心推动企业实现跨越式发展。

第四，履责，助力企业落地有声。

企业的社会责任是企业文化的重要组成部分，优秀的企业文化不但是企业实现与外部环境和谐的重要途径和标志，也是当前企业为社会发展做出贡献的基石和保障。努力发挥企业文化在企业社会责任建设中的导向、凝聚和规范作用，对企业的发展具有积极的影响。

广东院始终牢记“让能源更高效、让环境更美好、让服务更优质、让员工更幸福”的企业使命，坚持从服务经济社会发展大局出发，不断拓展业务领域；逐步深化对经济规律、管理规律和电力行业规律的认识，理顺经营管理基本逻辑，牢固树立“诚信、共赢、稳健、前瞻”的经营理念，将全院的力量凝聚到加快企业发展、服务社会大局上来。在履行责任的过程中，广东院的品牌基础更加坚实、品牌内涵更加丰富、品牌形象更加彰显。

三、结论

深入探究广东院企业文化建设与跨越式发展之间的关系，笔者对企业文化建设有以下几点建议：

第一，领导要高度重视，带头践行。企业领导是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，企业领导的亲力推动和带头践行，对企业文化建设具有无可替代的作用。

第二，企业要强化宣贯，增强认同。企业文化作为一种柔性力量，强调的是人性化管理，并把“人”的重要性有机融合到追求企业的目标中去。在企业文化建塑过程中，员工是实践主体，要通过切实有效的宣贯，推动员工准确领会企业文化的深刻内涵，从而在实际工作中自觉践行，进而实现员工自我价值与企业战略发展目标有机统一。

第三，方案制定要切合实际，讲求实效。一切要从企业实际出发，分阶段、分步骤制定切实可行的建设方案，搞好整体设计，分步推进，分层落实，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，使精神、制度、行为、物质四大要素协调发展、务求实效，真正使企业文化建设能够为提升企业管理水平、实现企业战略发展目标服务。

第4篇：对标一流价值创造行动方案范文

关键词：战略预算视角 预算管理 提升

预算管理是企业财务工作的重要组成部分。随着市场竞争日益激烈、企业经济活动的日益活跃，预算管理被期待能够发挥更大作用，战略预算应运而生，并显示了其区别于传统预算的有利之处。本文从战略预算视角审视预算管理，并针对A集团的适用性提出有关探讨性建议，力求为促进预算管理工作的提升提供有益借鉴。

一、传统预算管理方式的不足

传统预算管理方式，以财务预算、财务指标为核心，对企业资源实现规划、控制、激励，是企业追求稳定及成长的过程中不可或缺的经营管理利器。但在企业实际运行中，传统预算管理方式仍存在着一些不足。

（一）预算目标的短期化倾向

实际工作中，传统预算管理方式往往紧盯过去，局限于有限的内部资源和内部指标，往往以过去几年特别是上年的相关指标数据为基础，适度考虑增加或减少，通过一定程度的调整形成新的年度预算，使预算目标存在短期化的倾向。

（二）预算目标的单一化倾向

传统预算管理方式虽然以全面预算为重要要求，但仍以利润、收入等财务指标为出发点，预算工作中往往由于绩效考核的压力，最后仍在预算工作中以财务预算指标是否实现作为主要目的。单一化的预算目标往往使预算工作不能胜任更高层次的预算管理目标。

（三）预算管理过程的博弈化倾向

在预算的短期化、单一化倾向下，往往使预算在制订、审核、执行过程中，经过预算执行者、预算审批者之间进行博弈，最终实现折中的方案。由于执行者对于预算的执行情况占有更充分的信息，往往博弈的结果更加有利于预算执行者，预算结果可以优于历史业绩，但不能保证企业既定战略目标的实现。预算管理的博弈化倾向削弱了预算管理的效果。

二、战略预算的含义及优势

战略一直是企业管理的热门话题。战略预算管理将战略放置于预算管理的中心地位，围绕战略设计预算内容体系，以战略为预算编制起点，建立一整套预算管理体系，以企业价值最大化和企业战略的实施为预算最终目标，通过采用财务与非财务信息全面评估企业的经营业绩，确立企业在市场竞争中的战略优势地位。战略预算把长远发展目标和日常经营活动相结合，对企业战略的关键要素进行分析，把关键要素进一步明确为关键绩效指标，落实到各预算责任部门和责任人员的具体行动上，实现各预算单元的持续发展。

（一）战略预算的特点

1.基于战略

战略预算是战略落实的具体行动方案，着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，从战略视角推进和实施预算。

2.关注绩效

战略预算摒弃一味追求最大利润的片面思想，不仅关注财务绩效，也关注业务绩效，并以企业绩效的全面提高作为战略预算实施的目标。

3.滚动预算

战略预算注重实施动态的、滚动的预算编制方法，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善。

4.组织保障

战略预算强调参与预算的组织广度和深度，突破传统预算往往更大程度上局限于财务部门的限制，强调在预算管理当局下的全员参与。

（二）战略预算的优势

1.战略预算是衔接企业战略管理与预算管理中的重要渠道

战略预算管理改变了传统预算的原有定位，预算不再是传统意义上的管理控制系统，而是被重新定位为一个战略实施的保障和支持系统。没有预算支撑的企业战略是不具备操作性的、空洞的战略，没有以战略导向为基础的预算是没有目标的预算，难以提高企业的竞争能力和价值。战略预算的采用，使战略和预算之间建立紧密的联系，缩短战略与预算之间的距离。

2.将财务绩效评价提升为跨部门、跨责任中心的衡量整体业务流程的业绩

战略预算的采用，使企业在资源配置时根据公司的长期战略，同时根据向市场提品或劳务的要求，对公司中稀缺的各种资源在质和量两个方面分别进行不同的配比，解决了传统预算忽视战略执行和战略资源配置不足的问题。战略预算立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，统筹资源协调，衡量整体业务流程。

3.将单纯财务指标提升为价值增值过程

战略预算的应用，使预算管理工作不再局限于传统财务指标的管理，向基于客户、基于市场的流程运作的转变，形成预算单元内部的业务流程价值链，注重价值链各链条的增值环节。

（三）战略预算实施的有效工具――平衡计分卡

在战略预算管理理论中，企业必须将战略转化为可操作的指标体系，同时按照企业组织层级和单位进一步转化为各层级各单位乃至员工个人的目标。在众多企业的实践中，这种有效的转化工具就是平衡计分卡。平衡计分卡在20世纪90年代初由美国管理会计学专家卡普兰和企业家诺顿提出，旨在通过建立一整套综合财务和非财务指标体系，对企业的经营绩效和竞争状况进行全面、系统评价。平衡计分卡将战略的实施转化为具有因果关系的财务、客户、内部经营、学习与成长层面。

1.财务方面

财务方面指标直接反映企业财务目标实现的程度，广泛地被企业内部和外部利益相关者用来作为一种重要的控制和评价企业业绩的手段，也是传统预算主要考虑的方面。

2.客户方面

作为市场主体，客户是保障企业获得持续现金流和盈利能力的根本。

3.内部经营方面

内部经营是指企业采购、生产、销售等过程中一系列活动，是企业目标得以实现的基础。

4.学习与成长方面

企业要关注未来的长远发展，注重满足未来发展的能力和现有能力的差距。学习与成长方面强调雇员的能力，倡导为提高雇员的能力进行投资，为企业的未来发展提供前提条件。

财务指标由于直接表示相关者利益和企业生存的理由，在四类目标中居于主导地位，是出发点也是归宿。客户目标是实现财务目标的动因，内部经营目标是实现客户目标的动因，学习与成长目标又是实现内部经营目标的动因。

三、A集团实施战略预算适用性分析

A集团经过多年发展，已经奠定国内LNG行业的重要地位，进入到新的发展阶段。近年来，国内天然气市场也发生了深刻变化，正在从卖方市场向买方市场转变，加上国内经济持续低迷，天然气行业步入严冬，A公司绩效及市场地位均受到冲击。在这种情况下，要实现建设国际一流清洁能源公司的战略目标，只靠增加资源投入是不够的，必须综合分析集团的内部、外部因素，找到实现可持续增长的有效途径，推进战略目标的实现。笔者认为，战略预算可以作为提升预算管理水平的一个新的预算管理视角，更加重视战略与预算的衔接，进一步发挥市场、内部经营、员工等要素在战略管理和预算管理中的作用。

（一）战略预算在A集团实施的必要性

1.有助于“加快发展”战略的实现

“加快发展”是发展规划中，对A集团发展的重要定位和要求。实现加快发展，除了加大投入、扩张规模外，还需要有效的实施渠道和实施工具，创造加快发展不断实现的内生推动力。

2.提升预算管理水平

单纯就财务指标考虑预算、安排预算，容易使预算管理局限在财务指标之内，并不利于预算指标的实现。战略预算引入了新的预算管理维度，有助于提升预算管理水平，促进绩效水平的全面提高，调动财务方面、非财务方面的各项关键要素，促进集团预算目标的实现。

3.努力实现可持续增长

战略预算把关键要素进一步明确为各方面的关键绩效指标，落实到各职能部门和责任人员的具体行动上，使企业的长远发展目标和日常经营活动相结合，不断应对市场挑战，整合和不断提高内部经营，更加注重企业的学习与成长，创造有利于企业可持续增长的内生性力量。

（二）A集团实施战略预算的有利条件

笔者判断，A集团初步具备了实施战略预算的有利条件。

（1）集团战略目标清晰，取得良好发展业绩。按照中长期发展规划，到2020年，A集团将建成产业链健全、产业结构合理、专业化程度高、具有较强竞争力、具备百年老店特质的国际一流清洁能源供应公司。集团有明确的战略和目标，并在成长道路上取得了被广泛认可的成绩。

（2）公司的发展更加凸显了持续发展的需求。集团经过艰苦创业、快速增长，现在已经进入新的发展阶段，需要更为成熟的发展方式，细化战略的实现方式和推进手段。

（3）中下游业务比重越来越高，在天然气产业链上游业务、中游业务产能产量逐年增大，下游业务向市场终端广泛渗透的情况下，市场竞争激烈，品牌、客户关系、业务流程、人力资本等因素的作用日益凸显。预算的实现过程如果能与此类因素有机结合起来，将有助于调动、提高企业活力，实现预算管理与战略规划发展的有效协调和互动。

（4）公司管理较为先进、系统，战略预算的实施有良好基础。A集团在长期发展中，管理制度健全，在财务预算、投资预算、HSE、人力资源等方面形成了完整、系统的管理体系，为战略预算的实施、进一步对各方面整合提高，提供了良好基础。

（5）公司实力，公司架构，责任中心的确定具有良好的基础。A集团拥有各级集团成员单位一百余家，公司管理架构清晰明确，各集团成员单位具有明确的成本中心、利润中心、投资中心的职能，有利于确立责任中心。

（6）信息系统的实施，具有良好的核算、预算信息系统，为战略预算管理需要的有关详细基础信息提供了有效的技术手段。

（三）不利条件

（1）战略预算对战略规划编制的严谨性和规划目标设定的合理性要求更高。A集团战略目标虽明确，但规划编制较为粗放，实现战略目标的路径在规划中并不清晰，有时推进策略会发生摇摆（如对天然气电力业务的态度），产业链各环节的协同和任务分工不够细化，缺乏与目标相配套的措施手段等，这些都是在引入战略预算后需要加强的地方。

（2）板块多、差异性大，适用性不一。A集团具有近十个大业务板块，各板块发展规模、发展特点不一，并非每个业务板块均适合进行战略预算的实施。

（3）部门职责需要整合优化，以适应战略预算推进的需要。战略预算强调立足公司整体，有效调动各部门、各责任中心，全员全过程参与绩效提升与目标实现，这就需要集团总部具有充分的协调和运筹能力。A集团目前实行投资预算与经营预算分开，由不同部门分管，有两套不同的决策体系，预算管理缺少统一的牵头部门，这种体制难以适应战略预算的需要。

（4）规模大、实施成本高。集团发展规模大、人员多、范围广，实施战略预算管理涉及对财务方面及客户、内部经营、学习与成长等多方面进行重整和梳理，实施成本高。

（5）实际效果依赖于实施水平。管理理念付诸实践，依靠实施方案的合理制订和科学实施。战略预算管理的应用是一种全新的预算管理方式，如果在方案制订、方案理解、贯彻实施中出现偏差，可能无法实现预期效果。

四、A集团实施战略预算的可考虑措施

（一）确定专门的战略预算管理组织机构

战略预算的实施需要组织保障，首先需要有权威的、具有统筹协调发展全局能力的高等级战略预算管理最高权力机构，还应包括战略预算的编制机构、战略预算的监控机构、战略预算的反馈机构等，作为战略预算管理的组织机构。

（二）以加注站、贸易等板块为试点，推进战略预算实施

在A集团各业务板块中，有的业务板块具有明显的区域或业务优势地位，未必适合进行战略预算的实施。通过分析战略预算的实施特点，对终端市场更为依赖、在业务发展中更需注重产品或服务质量、客户满意度等因素的业务板块，更适合推进战略预算管理方式。如果推进战略预算实施，可以考虑以加注站、贸易等板块为试点。

（三）确立科学的多指标预算体系

战略预算的应用，要确立科学的多指标预算体系，分解多个维度的绩效指标及具体目标，着眼于公司持久的生命力和竞争优势，实现公司的可持续发展。

1.科学确定核心指标、关键指标体系

实施战略预算的单位应科学分析企业战略实施的影响因素，找到企业成功的关键因素，科学确定核心指标、关键指标体系，确定战略预算考评指标。

2.指标设立原则

（1）重点指标与非重点指标的结合。优先设置财务方面指标、客户方面指标，财务方面指标是直接体现了企业财务成果，客户方面指标直接表明了企业产品、服务可以达到的水平，作为重点指标。

（2）量化指标与非量化指标的结合。量化指标一般易于理解和接受，同时在内部经营、学习与成长等方面，应考虑设立非量化指标作为有效补充。

（3）动态指标与静态指标的结合。动态指标和静态指标，应适用不同的考核方式。战略预算的实现过程是动态的过程，静态指标可以作为动态指标的有益补充。

（四）在动态循环中提高战略预算实施的效果

（1）战略预算管理的实施，是“制订指标、评估绩效、分析差异、改进业务、评估战略、反馈战略”的循环过程。战略预算实施的核心，是通过财务维度、非财务维度指标体系的建立和实施，评估战略执行，分析对比差异，对业务做出改进，对财务、顾客、内部流程、学习成长等方面进行反馈、调整、提高，进而反馈战略，从战略层面有所行动。通过构建战略预算管理体系，将公司战略转化为每个部门、员工的日常行动，通过对战略目标的持续反馈，使战略预算成为一个连续的过程，适应竞争环境的变化。所有员工完全认知公司战略、各层次目标以及实施情况，信息共享、充分沟通，调动员工参与的积极性，找到改善公司业绩的关键因素，提高公司的整体竞争能力，实现公司战略目标。这对集团战略实现过程、预算管理方式的实现过程是全新的挑战。

（2）战略预算最高管理当局的判断和反馈，直接决定战略预算管理实施的效果。在战略预算应用的过程中，需要由战略预算最高管理当局综合各种影响战略预算目标实现的因素，始终方向明确，对于公司市场、内部经营、人力资本等方面有透彻、深刻的掌握和理解，最后得出综合判断和评价结论，根据评价结论提出公司层面的下一步战略方案。

（五）注重科学的实施方法

战略预算具有其内在特点，每个预算单位应当设计出各有特点的战略预算实现方式，使战略预算管理与自己的使命、战略等相符。传统预算往往指标明确、目标清晰、实施过程明了，而战略预算的应用具有高度的个性化特征，照搬其他企业的经验往往并无效果，实施战略预算的单位需要深入理解实施的内涵和目的，尤其是对企业流程、人力资源管理流程进行梳理甚至再造、重整，付出一定的代价，找到适合自己的实施方法。

参考文献：

第5篇：对标一流价值创造行动方案范文

和众多令人瞩目的兼并收购案一样,当年SAP花68亿美元收购BusinessObjects(简称BO),继而成为世界上第二大软件收购案的时候,不是没有人怀疑他们之间的整合到底能走多远。

文化的融合、业务的嵌入与整合、跨界的沟通与合作、在统一战略下系统框架的共同搭建等等,这些在企业兼并收购之后的整合以及管理问题,一直以来都是企业很头疼的问题。2008年9月,BusinessObjects上海研发中心加入到SAP中国研究院这个大家庭。在一年以后的2009年9月16日,SAP BusinessObjects商务智能技术交流日(简称BO DAY)在位于上海浦东软件园的SAP中国研究院研发大楼举行,通过现场演示和面对面的交流,“解密”了目前大家所关注的有关SAP与BusinessObjects产品与技术整合的最新进展、商务智能(BI)的发展趋势等热门话题。与此同时,SAP BusinessObjects上海研发中心总经理以及SAP IDDC Information Workers 副总裁乐伟博士、SAP BusinessObjects中国区首席顾问鲁百年博士向大家介绍了SAP和BO的整合与创新思路。那么,SAP和BO如何解决在整合过程中的“头疼”问题,并能够在这个过程中不断创新?

一切只为客户需求

在BO DAY活动中,乐伟从企业战略发展和深层次管理等宏观角度,阐述了BO与SAP的产品如何相互融合、如何帮助企业提高效率、洞察力和灵活性等问题。鲁百年也对SAP与BO整合之后所能够提供的端到端的整体解决方案进行了呈现。为了让大家更清晰的看到过去一年内BO与SAP中小型企业解决方案的整合成果,来自SAP BusinessObjects上海研发中心及SAP中国研究院其他团队的技术专家们还做了现场演示,用专家的话来说,从整合到创新,BO实现了与SAP中小型企业解决方案的无缝整合。

乐伟表示:“SAP与BusinessObjects的产品有天然的互补性。SAP BusinessObjects上海研发中心与SAP中国研究院其他团队共同参与的产品整合取得很好的成果和反馈。比如水晶报表与SAP Business One的整合。在过去的2008年,即SAP BusinessObjects上海研发中心建立的第三年,我们年轻的研发团队成功地申请了6项世界专利。”

为什么会产生这样的整合结果?用乐伟的话说:如果把收购的最初目的想清楚,答案自然就有了。原因非常清楚:顾客的需要。乐伟介绍说,现在到中国任何一家企业去实施ERP项目,他们都会明确提出:他们需要一个BI(商务智能)的解决方案。也就是说,他们已经不局限于生产流程的自动化,而是需要CIO、CEO与CFO等各级管理层,都能够及时看到运行过程中的情况以及出现的问题,便于以此作为决策的信息依据。在以前,两个生产商才能满足企业的这种需求,于是客户提出:为什么不能提供同一个产品来解决我们的问题,而需要我们企业来做两方的整合?所以从这个角度来说,SAP和BO的整合,都是围绕满足客户需求的目的而做的“最佳的业务实践”。

打通战略到执行

企业对ERP需求越来越大,大家都知道应该去上ERP,可是上了ERP最头疼的问题在那儿?很多企业上ERP之前会被告知,上完ERP所有的业务、流程规范不说,老板想看什么东西就有什么东西。但是上完ERP大家最头疼的就在于:老板想看的东西其实看不到。老板想看的东西在哪儿?SAP和BO之间的结合就是要解决这个问题。ERP是把业务的流程管理起来,走的是流程。而在BI里面,解决的是目标管理问题。ERP解决的是执行层问题,BI解决的是战略层问题,但战略和执行这两者之间存在一个很大的鸿沟。这个鸿沟怎么填平,这就是SAP公司花了68亿美元买了BO最大的原因之一。一个管战略、一个管执行,把两个完全地连接起来。现在企业上ERP、上CRM、上SCM,每个企业里面有无穷多的数据,数据里边又看不到信息,怎么把数据真正变成有用的信息?这是老板最关心的问题,也是SAP和BO要共同解决的问题。

BusinessObjects上海研发中心其实在还没有搬进SAP中国研究院之前就进行了共同的创新和研发,来进行产品的整合。比如SAP BusinessObjects Explorer,就是把BO原来作为数据搜寻的一个产品,和SAP后端的一个数据引擎产品结合起来的一个新产品。这个产品解决的问题就是从海量的数据里,迅速找到企业所需信息。

系统框架实现开放成长

此前已经有过表述,在企业的执行层面,SAP提供世界一流的产品来支持企业的运行。而从战略决策以及洞察力这个角度,运行过程中产生大量的数据,这些数据反映出来的信息怎么能够拿出来给企业各级管理层都能看到,并通过每天运行的结果看到问题并形成决策,也就是BI这部分,BusinessObjects提供了一流的产品功能。在乐伟看来,SAP和BO从收购和整合之初,就都是围绕着这个大战略――打通从战略到执行的路径。从战略层面到执行层面,需要有更多的灵活性,所以从SAP战略的发展角度,执行层和战略层要做成一个闭环――从执行到战略,再回到执行层。

从组织的整合方面看,SAP和BO既是独立又是互相协作的模式。因为SAP本身的核心价值和BO很接近,帮助了整个团队进行有机地协作,以达到共同的目标。SAP和BO的团队共同工作的基本原则是最大程度的满足客户的需求和市场的发展。乐伟强调:一方面SAP中国研究院的历史长,可以学习,可以借鉴的东西很多,另一方面BO的团队比较年轻,更有冲劲和活力,以此相互促进,最后优势互补。最好的BI专家,加上最好的ERP专家,产生出来的东西一定会比任何一方单独工作要强大得多。当然,SAP和BO的整合过程中,同时也共同花费了很多时间跟客户等相关利益者进行沟通。整合的目的是要开创一个创新的环境、创新的文化和创新的实力,来帮助SAP在中国能够创造更多的奇迹,也帮助其客户能够取得更大的成绩。

第6篇：对标一流价值创造行动方案范文

一个企业的再造，并不是否定企业发展的连贯性，而是指在原有基础上实施一系列切实可行的项目再造工程，尽可能摒弃企业现存的不利因子，进一步优化资源，优化结构，优化管理，优化服务，以市场最低的成本和最快的速度实现客户价值，最终反映企业利益最大化。其重要的战略意义，不仅在于为企业下一轮的发展提供源源不断的动力，还在于再造的持续性为企业未来既定目标的实现提供可能。

2006年，德科经历了股东易位、企业改制的十年动荡，面临着来自竞争激烈的市场不断要求降价的压力。公司依然保持与国际同行业接近的增长速度。一系列再造工程的成功实施，为德科顺利实现阶段性既定目标打下了深厚的基础。

文化再造，确保德科行动高度统一

企业文化是企业的灵魂所在，是一种战略性的软体资源。究其根本，是企业价值观的集中反映，它是企业员工在劳动和交往过程中，形成的共同价值取向与行为准则的沉淀。一个企业如果拥有了共同的价值观，就意味着员工的思想及行动有了统一的可能性。一个企业的文化底蕴越厚，其发展的潜力就越大。

在合资之初，德科的企业文化就遭遇市场换技术的挑战：先进技术完全不开放。是坚持？还是放弃？还是默认？最初两年，德科选择了市场向技术屈服。企业的主导文化开始模糊，企业行动受到制约，自然也得不到统一。

一开始就承载着太重的历史使命，以至于德科忽略了作为一个企业存在所要追求的终极目。而这两者之间并没有冲突。清醒之后的德科迅速调整姿态，在中方主持下，合资双方积极开展“德科与市场”和“德科与未来”企业文化大讨论，提出企业文化再造的必要性，并拿出具体的实施计划和方案，努力构建“平等互动，实现共赢”的新文化。一改以往由纯粹制造技术的引进为引进制造技术和设计技术齐头并进，成立德科技术开发中心，进一步打通技术输入的通道，并根据市场发展态势的要求，合资方不在中国再开办第二家同类型的企业。经过调整后的德科，合资双方齐心协力，致力于提升公司的技术含量。仅2002年一共开发出新产品17项，其中数字化电子仪表平台，不仅提前达到目前国家信息产业部汽车零部件行业所提出的“信息化、节能化、舒适化”的要求，而且填补了国内空白；2003年开发新品达30余种，其中S―Car组合仪表是为上海通用赛欧品牌配套的仪表，是公司根据市场需求，紧跟世界最新技术开发出来的升级换代产品。公司研制的ISUZU―190项目（车用空调控制器）成功实现了参与国际汽车零部件市场竞争，并成为国际OEM供应商；2006年公司生产的上海通用GM18轿车组合仪表被评为国家重点产品，上海通用BUICK-CAR轿车组合仪表和GM12空调控制器被评为上海市重点产品……技术构成德科文化的主导。这让德科获益匪浅。

步入知识经济的时代，德科清楚意识到，技术的独立并不意味着德科可以高枕无忧，何况面对全球经济一体化趋势的挑战，企业还不具备严格意义上的“独立”。科技改变人类的生活方式，而文化改变人类的生活态度。科技的可复制性，文化正以其极强的渗透力，直达客户的内心诉求。同时，企业文化不是一蹴而就的短期行为，也不是一劳永逸的阶段工作，而是一项长期的动态过程。企业文化建设的构建是着眼于未来和整体的一项战略，它不同于追逐短期收益和季度性利润的企业自然本能。达尔文说过：“得以生存的不是最强大的或最聪明的物种，而是最善应变的物种”。面对激烈的市场竞争，德科文化只有不断再造，才能成为“掌握变局的赢家”。SDE赋予客户内心何种需求？德科未来方向在哪里？德科文化面临着又一次再造。

德科将发展民族工业和追求企业价值最大化目标进行完美融合。让企业不仅成为国内行业的佼佼者，而且成为世界级的企业，跻身竞争激烈的国际汽车市场。有朝一日，让德科代表中国，代表先进，3～5年内，成为全国汽车仪表行业的领先者，综合竞争能力及各项经济运行指标跻身全国三甲之列，最终实现的客户价值。

这是德科的梦想，也是每个德科人的梦想。

品牌再造，德科专业化的追求

在服务经济的大潮中，塑造品牌是培育市场忠诚度的最佳选择。其体现的专业化诉求越高越能获得更多顾客的忠诚度。而“专业化”深层涵义在于，整个过程有高标准，能够集中力量，优化资源配置，并不断提高专业技术和同行的信任，同时具备强烈的社会责任感，以及较强的自我约束能力和自我能动性，能够与同行享受共同的语言和共同的技术，能够参加专业的交流。这不仅使社会对专业化企业“在做什么，为什么这么做”一目了然，而且企业也因其专业化追求，将源源不断从社会、同行、客户那里获得更多的资源为自身发展服务。

德科商标的发展战略和策略，正是建立在这样的基础上，实现SDE的品牌再造。

首先，企业明确SDE品牌战略思路，SDE不仅是公司产品的标识，而且是企业形象、实力、信誉、顾客忠诚度等外在体现，是品牌优势转化市场竞争优势的主要载体，是在知识经济条件下开展市场竞争的最有效手段，发挥着推动企业文明和促进经济发展的重要基础作用。

其次，德科推出了相应的QSFP管理模式，涵盖“质量（Q）、服务（S）、技术（T）、成本（P）”四大要素。处于管理要素首位的不是简单所指产品质量，它包括与企业有关的全部工作质量、业务质量、服务质量及环境质量，为确保每个质量的万无一失，公司建立起严格的科学考核制度，配以严密的操作措施，以“零缺陷”准则贯穿整个流程；其次，服务作为第二要素，立为德科根本。为迎合汽车产业链同盟战略发展趋势，直接与终端用户接触，为他们提供最为准时产品，满足和超越他们的最大期望；第三要素是技术，准确的行动，是靠技术来支撑，持续的行为，是靠技术来牵引。德科的技术中心从创建之初就采用了国际普遍流行的同步工程法，根据客户的需求进行技术开发，同时预测5～6年后汽车仪表技术的发展情况，并做出相应的技术开发和储备，即便处在整个市场利益驱使、动荡不定时期，德科仍应紧跟国内国际潮流，加快推进中国汽车本土化前进步伐。SDE处处体现其专业化追求。

为进一步彰显SDE的专业形象，公司紧扣“控制、管理、网络、商标、人才、创新”十二字精神，创新发展以汽车电子、汽车仪表主业为动力，带动相关零部件产业的发展。企业要求，德科人不可机械地、不动脑子地完成公司布置的各项任务，设计、管理、制造人员必须在操作的每个环节注重不断改进，以创新、改善工艺流程、完善产

品性能等等来促使新产品诞生，由此一步步接近企业专业追求的目标。一线服务人员则要不断服务创新，传达SDE“准时的产品、准确的行动”的超值服务理念。全员将“以客户为中心并不断满足他们的及时和潜在需求”的专业理念始终贯穿到整个采购、设计、生产、销售、服务的全过程，力求不断推出新工艺、新产品、新服务，提供超越客户的产品与服务，实现客户价值。

品牌再造工程的成功实施，使SDE的内涵延伸为“坚强、忠诚、敏捷”。面对激烈的市场竞争和各种压力、挑战，德科必须以坚强的实力，厚实的基础去搏击，忠诚于社会，忠诚与客户、忠诚于股东、忠诚于自己，以最快捷的速度，实现客户价值、股东价值和自身价值。

SDE商标自1999年获注册以来，其知名度与日俱增，已经成为中国汽车仪表行业的一颗后来新星，同时得到越来越多同行的认可和信任，并在2002年被评为上海市著名的商标。企业营销方式由过去上门找客户变成现在相当一部分客户主动找上门就是最好的证明。

服务再造，德科追求客户价值

客户决定价值。一件工作完成或将是否顺利，只有一次检测机会，那就是客户愿意购买。因此是客户而不是德科决定了产品和服务的价值。

德科现在所处的环境已不能与十年前同日而语。以前，由于中国的汽车工业起步较晚，增长的空间大，基本属于稀缺经济，只要生产出来就能卖出去。但现在全球经济一体化的进程加剧，中国加入世贸之后的市场高度开放，竞争的品牌丰富了，选择的余地多了，消费水平提高了，客户的需求价值也已从对产品的单一需求向文化、愉悦、产品的潜在升值转移。德科如何与时俱进为客户提供更好地服务，这就涉及到企业服务的再造工程。

一方面，企业实施价值工程，通过集体的智慧和有组织的活动，对产品或服务进行功能的分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值，以此满足客户需求，追求客户价值。相对应的是，提高功能，降低成本，或者功能不变，降低成本，或者功能有所提高，成本不变，或者功能略有下降，成本大幅度下降，或者提高功能，适当提高成本，来达到提高价值的目标。德科拒绝闭门造价。

另一方面，德科提出“走出去，首先要有成人的心态”战略。首先，靠近客户，贴近市场，建立本地化力量。这是德科与客户之间建立忠诚度的实际行动。你离他越近，就越有安全感。这不仅对客户需求能够及时反映，相互信息的及时沟通，为产品及时交付提供可靠保障；而且基于对当地经利益的贡献和拥有在客户门前直接面对竞争者的竞争优势，诠译“强龙斗不过地头蛇”其中的道理。企业将在今后3～5年内按照走出的战略建立遍布全国的、实施分级管理的营销网络。

其次，利用中国加入世贸对净化市场的有利因素，进一步熟悉国际化操作规则，保护好自身的知识产权，不侵犯他人的知识产权，建立严格的管理制度，采取且有效的手段和措施，防止企业的知识产权流失，更好地维护客户的权益。

第三，面对中国巨大的市场份额，各地客户文化的差异，德科必须依赖于一支优秀的人才队伍，构建一个既集中又可分散的组织，来应对市场文化的多元格局，尽最大可能实现每一个客户价值。而每个德科人身上都必须带有明显的德科标识。因此，公司建立企业与员工知识共享体系，将人才开发与储备从企业的边缘拉到企业的中心位置，在引进外脑的同时，坚持“抓住重点、突破难点、克服盲点、追踪热点”的原则，加强人力资源的开发，加大投入，建立设施完备的培训中心，配备专职和兼职老师，完善培训机制，对新进员工、操作人员、技术人员、业务人员、管理人员、决策层开展“多形式、有重点、有针对”的五大层次教育培训，从思想观念、知识技能、业务素质等多个方面提升员工的综合能力，努力打造一支一流的人才队伍，提供一流的服务。

第四，真正成为世界级企业，主动接受国际市场检验，最终去驾驭市场，去引导市场。面对市场的风云变幻，德科以变应变。这需要企业进行不断地重新改造，不是改变已有的，而是创造现在没有的东西。重新的决策都是建立在这种假设之上―而只有在这之后，企业组织才可能鼓足勇气抛弃现有的去追寻今后有可能会有的东西，为更有力的明天在今天冒险。这意味着，德科致力于挖掘和实现客户的未来需求，而坚持不懈。

服务再造，让德科拥有稳定的客户群，即使在市场不太净化的环境里。为企业的稳定发展提供坚实的基础。

事实证明，企业再造已成为德科进步的灵魂，是德科文化的内涵，它正开启着德科新一轮发展的发动机。

第7篇：对标一流价值创造行动方案范文

论文关键词：电能计量；精品培训项目；技能培训

为全面提高电力企业员工培训质量，实现员工培训“做大做强”的功能定位，结合《江西省电力公司“十二五”教育培训规划》要求，2011年，江西省电力公司培训中心以开展“精品培训项目”建设活动为契机，积极探索有价值、可推广的电力培训教育模式，为提高培训项目管理水平、建设一流培训中心创造内生基础。

“电能计量Ⅲ级（技师及以上）职业能力培训”项目组，通过深入一线的调研、客观的培训需求分析，拿出了一套有价值的培训方案，入选为江西省电力公司培训中心“精品培训项目”之一。本项目组期望以“电能计量精品培训项目”建设为契机，推进培训师资队伍建设、培训内容模块建设、培训方式方法建设、培训精品教材建设、培训管理制度建设，实现“精品培训项目”成果转化与推广。

一、电能计量精品培训项目建设的立项意义与理论支撑

电能计量作为计量工作的一个重要组成部分，是电力企业生产经营管理及电网安全运行的重要环节，其技术水平和员工的技能水平不仅事关电力工业的发展和电力企业的形象，而且影响电能贸易结算的公平、公正和准确、可靠，关系到电力企业、广大电力客户和老百姓的利益，其工作的好坏是客观经济环境的一个重要组成部分。因此，大力开展电能计量人员岗位培训，提高电能计量人员的业务素质和工作技能，是电能计量培训的重点之一。

岗位技能培训不仅要有好的、实用的教材，更重要的是要有能与实际工作环境一致的培训场所。作为承担江西省电力公司生产技能人员培训工作的培训中心，近年来已建成多个与生产一线场景相吻合的电能计量实训室，通过近些年的培训，已摸索出一套针对一线人员的培训方法，但还存在较多的不足，因此建设针对电能计量人员的精品培训项目就是重中之重。通过此项建设，不仅可以提升培训质量，而且可以带动其他培训项目朝着更有利于员工技能提升的方向发展。

然而，何为“精品培训项目”？如何开展“精品培训项目建设”？项目组在中国知网、万方数据资源系统都没有检索到明确的表述。参照教育部关于精品课程和精品课程建设的定义：“精品课程是具有一流教师队伍、一流教学内容、一流教学方法、一流教材、一流教学管理等特点的示范性课程”。“精品课程建设，就是以现代教育思想为先导，以建设相应层次的、具有较强针对性和适用性的优秀教材为核心，以提高师资队伍素质为前提，以教学内容现代化为基础，以现代信息技术手段为平台，以科学的管理体制为保障，集观念、师资、内容、技术、方法、制度于一身的整体建设”。本项目组认为，“精品培训项目”也应很好地诠释“五个一流”。“精品培训项目建设”也应是以现代先进的职业教育思想为先导，以建设相应层次的、具有较强针对性和适用性的优秀培训指导教材为核心，以“双师型”师资队伍建设为前提，以培训内容现代化、实用化为基础，以现代信息技术手段为平台，以科学的管理体制为保障，集观念、师资、内容、技术、方法、制度于一身的整体建设。

二、电能计量精品培训项目建设的进程安排与建设思路

“电能计量精品培训项目”项目组以江西省电力公司培训中心《精品培训项目建设标准》为依据，按照上述“精品培训项目建设”的要求，围绕培训师资、培训内容、培训方法、培训教材、培训管理5个方面，逐步开展“电能计量精品培训项目”建设的4个步骤：2011年4月-5月进行培训需求调查与分析，2011年6月-7月进行培训项目设计和师资队伍培养，2011年8月-9月进行培训实施和培训评估，2011年10月-12月进行项目总结和形成项目成果。具体建设思路如下：

第一，培训师资队伍建设。走“校企联合、理实一体”的道路。由于历史的影响，一方面，培训中心的专职培训师多是院校毕业后长期从事理论教学的老师。他们理论扎实、教学经验丰富、表达能力强，但是缺乏现场工作经验、实践操作能力弱；另一方面，企业技能专家，现场工作经验丰富、实践操作能力强，但是理论相对薄弱、缺乏教学经验。为建设一流的培训师资队伍，项目组决定“两条腿走路”：一是走出去，选派优秀教师到供电公司电能计量一线挂职锻炼。只有将理论联系实践，成为“双师型”人才，才能胜任企业培训的需要；二是请进来，引进供电公司一线的优秀人才，让他们成为我们的兼职培训师，壮大我们的队伍。

第二，培训内容模块建设。“没有调查就没有发言权”，只有深入现场、深入一线，了解企业、员工的培训需求，才能设计出企业需要、员工满意的培训内容模块，才能制定出合情、合理、合用的培训方案，才能收获企业、员工和培训机构期望的培训效果。为此，项目组按照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范 第25部分：电能计量》的要求，将电能计量Ⅲ级职业能力培训项目分解成3个模块，每个模块的培训内容均以与现场关系紧密的实际操作项目为主。

第三，培训教学方法建设。改变以往的以教师为中心，以知识传授为主的单一教学方法，引入先进的行动导向教学理念，采取多种教学方法，如：多媒体教学、案例教学、问题研讨、现场实操等等，推进培训项目的教育性、科学性、先进性、实用性和丰富性。

第四，培训项目教材建设。以《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范 第25部分：电能计量》为基准，在深入调研的基础上，与时俱进，补充、开发电能计量一线员工迫切需要的相关专业知识、新知识、新技术的培训指导手册和标准化专业试题库，利用团队优势，做出电能计量精品培训项目课件及视频材料，建设网络培训平台，进行远程分享。

第五，培训项目管理建设。项目组严格按照培训中心标准流程的要求，认真做好“培训需求调研培训项目设计培训项目实施培训效果评估”4个环节的规范化管理。每期培训班开办前，项目组会将培训方案、课程要求、学员信息等告知培训师；开班过程中，项目组全程跟踪服务，及时解决学员和培训师的各种问题，确保一、二级评估的准确、可靠；培训班一结束，项目组立即收集整理培训归档材料，并通过反馈进行及时整改，从而形成以培训中心为龙头的对地市公司培训业务的开展起示范作用的精品培训项目。

三、电能计量精品培训项目建设亮点介绍

1.深入生产一线，了解实际需求

由于《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范 第25部分：电能计量》的时间为2009年初，显然很多的最新技术没有列入其中。项目组考虑应该将最先进的技术放入培训中去，以体现培训项目的先进性和及时性。为此，将“智能用电技术”和“GIS技术”引入培训内容中，并将所有培训内容按照技能项目和子项目的层次编写成了课表的形式。

项目组自2011年3月即开始广泛学习、搜集资料，按照《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》的要求，编制《电能计量专业培训需求调查表》。2011年4月-5月通过实地调查及网络调查的方式，对南昌、九江、赣州、抚州、萍乡、吉安、景德镇和赣东北8家供电公司电能计量人员进行了培训需求调研，征求他们对我们设计的培训课表的看法和建议。项目组根据从一线获得的数据和培训建议进行归纳整理，确定培训项目的内容模块。

2.合理配置教师，突出高效实用

按照调研整理出的培训课程内容，项目组从江西省电力公司高技能人才库中选择生产一线专家作为主讲教师。这些专家多年来一直从事省公司互感器的检定和验收工作，在江西省电力公司计量中心及其地市供电公司计量中心都享有较高的声誉，对现场新技术和新设备的了解非常及时；“电能计量装置错误接线检查技能操作项目”由培训中心专职培训师担任，他们也都是多年从事该项目教学的主讲教师。这样配置的目的就是为了提高培训的效率和实用。

3.优化教学方法，激发学员参与

由于参培学员大都来自于生产一线，从“工作状态”到“学习状态”的转变需要一个过程。为了尽可能缩短学员的适应时间，快速地进入培训学习状态，本培训项目，特意以“情绪管理”课程开始，通过疏解学员的心理压力，让学员以愉快的心情进入学习；然后学习业务技能、新技术；最后进行研讨。7天的培训课程，以快乐学习为基础、以培训需求调研结果为依据，循序渐进，力求做到在快乐中学习、在问题情境中学习，从而切实提升学员的业务技能，强化学员的工作流程意识。

在技能培训中，通常我们会采用的教学方法是：理论实践的教学模式。在理论教学中我们通常采用的方法为“讲授法”，也就是“灌输”的模式，学员在学习中很难达到“知其然并知其所以然”的学习效果，并且也容易阻断学员的学习积极性。为此我们在“电能计量装置错误接线检查技能操作项目”的培训教学中采用当今职业教育界最先进的教学方法之一的“行动导向法”进行教学。学员通过全身参与整个学习过程，激发出了“探索知识”的潜能，同时也改变了以往教学过程中所出现的“一言堂”现象，鼓励学员用自己的方法去解决问题，通过自己的探索掌握最正确的操作方法，使学员实现从“要我这样做”到“我要这样做”的转变。

4.提前精编讲义，实施全程录像

在本培训项目实施之前，按照精品培训项目管理建设要求，我们事先向各位培训师提供了培训模块大纲、教案、讲义、课件等编写的要求和模板。督促各位培训师按照“行动导向”的理念，认真备课、按时交纳材料。项目组按照培训模块序列，精编讲义，让学员在报到之时即可拿到讲义，方便学习与记录。

本培训项目还对教学过程进行了全程录像。将7天的教学录像，结合精品课件，制作成本项目的“精品培训项目”视频教材，为更多的不能前来参加培训的现场电能计量专业工作人员提供网络学习参考，也为进一步做好培训项目积累素材、奠定基础。

四、经验总结

笔者认为，作为精品培训项目的建设者，培训师在精品培训项目建设过程中应该把握好以下4个环节：

1.准确把握培训需求，为打造精品奠定基础

企业培训机构要成功地开展职工培训项目，就要将过去那种“我有什么，我教什么；我教什么，你学什么”的推销式培训做法改变为“你要什么，我教什么；你缺什么，我教什么”的营销式培训做法。只有通过训前的充分调研，才能把握不同企业在不同发展时期“要什么”，才能了解不同层次不同岗位的培训学员“缺什么”，进而确立专业培养目标和方向，找准培训的指导思想和着眼点。

2.精心设计教学过程，为打造精品构建框架

培训师应针对培训内容的特点，设计每一堂课的教学思路。可以根据岗位需求进行专业能力项分解，再围绕每一个专业能力项，进行知识、技能、方法和情感的设计，以明确课堂的教学点，也就是明确培训师的操作点和学员的掌握点。它包括知识的重点、难点，技能的训练要点，还包括方法的指导点和情绪的协调点。针对成人教育的特点，培训师应有意识、有目的地设计师生之间、生生之间的交流互动，不仅活跃课堂气氛，激发学员的学习热情，也将优化课堂的教学效果。

3.创意编写培训讲义，为打造精品搭建桥梁

培训讲义是将培训师的教学设计与学员的能力构建实现清晰对接的桥梁，是培训目标的具体化。职业培训的讲义不同于学历教育的教科书。它不应该长篇大论强化理论，而应该简洁明白强调实用；它不应该太高精尖，而应该通俗易懂、实用够用；它不应该是简单的培训师语录、课件翻版，而应该是学员的行动指南、学习指导。培训讲义应该人本化、实用化、逻辑化、系统化，一本综合考虑企业需求、员工兴趣的讲义必将受到广泛的欢迎。

第8篇：对标一流价值创造行动方案范文

一、目标要求

以关于严以修身、严以用权、严以律己，谋事要实、创业要实、做人要实“三严三实”的重要讲话精神为指导，认真践行“三严三实”要求，全面开展学习先进模范、“三进”走访、谋事落实、作风整治、便民服务“五大行动”，实现XX国土作风建设、效能建设、综合素质、党性观念、制度建设“五个加强”。要以“三严”祛“”，以“三实”聚正气，切实把“三严三实”要求贯穿于教育实践活动全过程，以“三严三实”为镜，查摆在思想作风方面的差距和问题；以“三严三实”为尺度，检验干部作风建设得失；以“三严三实”为准绳，衡量党的基层组织建设水平。着力解决形式主义、、享乐主义和奢靡之风等“”方面存在的突出问题。使队伍素质明显提高、履职能力明显增强、机关作风明显改进、部门形象明显提升，形成“任务快速落实、工作高效推进、作风明显改善、士气高昂奋进”的浓厚氛围，确保教育实践活动取得实实在在的成效。

二、总体安排

“五大行动”贯穿于我局党的群众路线教育实践活动和国土资源工作始终。各国土资源所、局机关各股室、局属各单位要认真学习、宣传、贯彻“三严三实”的重要讲话精神，把践行“三严三实”，开展“五大行动”，实现XX国土“五个加强”作为当前教育实践活动的一项重要政治任务，切实抓紧抓好。

（一）开展学习先进模范，“我为国土事业添光彩”大行动

坚持把学习弘扬焦裕禄精神作为教育实践活动的一条主线，紧紧围绕“我为国土事业添光彩”这一主题，组织三项活动开展学习先进模范，“我为国土事业添光彩”大行动。

（1）开展争做焦裕禄式好干部活动

组织开展向焦裕禄、龚全珍、寻明胜、肖凯等先进模范人物学习活动，掀起新的学习热潮。重点组织党员干部观看《焦裕禄》、《生死牛玉儒》、《杨善洲》、《第一书记》、《吴仁宝》、《永远是春天》、《郭明义》、《雷锋》等八部影片，以先辈先进和身边的先进典型为镜，学习先进、查找不足，加强党性修养，树立群众观点，传承发扬苏区干部好作风。

（2）开展“三学三比”活动

组织开展岗位“三学三比”活动。即，学英模，比贡献；学先进，比业绩；学榜样，比形象。通过对照先进看，对照先进比，对照先进查，以先进模范的事迹鼓舞人激励人，以先进模范的榜样力量激发党员干部爱岗敬业和无私奉献的工作热情，以实际行动践行社会主义核心价值观。

（3）开展争做“五个模范”活动

一是争做坚定信念的模范。坚定理想信念，牢固树立社会主义核心价值观，提高党性修养；二是继续开展“民情夜访月”活动，争做亲民为民的模范。党员干部进基层、进村进户，与群众零距离接触，健全完善为民服务制，切实做到民需我办、民困我帮、民求我应；三是争做勤政廉洁的模范。严格遵守《廉政准则》和中央八项规定、局党组有关改进工作作风、密切联系群众的各项规定，从严要求自己，主动接受监督，切实做到为民务实清廉；四是办好“十件实事”，争做求真务实的模范。进一步改革决策机制，深化重大决策征求群众意见方式，完善公示、听证和社会稳定风险评估制度，从群众最迫切、最急需解决的问题入手，为民办实事办好事，用务实作风求得群众信任；五是争做敢于担当的模范。领导干部要敢于担当，敢破难题，敢于负责，敢于碰硬，不回避矛盾，不畏惧困难，不怕得罪人。发扬“钉钉子”精神，坚持创新创特，创先争优，创新时期一等国土工作，创造经得起实践、历史检验的实绩。

（二）开展干部进乡村、政策送万家“三进四同”大行动

（1）结合“三送”，继续开展“集中调研周”活动

按照“走访群众、集中民智、宣讲政策、化解矛盾、为民办事”的要求，组织领导干部“进企业、进村组、进农户，与群众同吃、同住、同劳动、同教育实践”为主要内容、与送政策、送温暖、送服务“三送”相结合的“三进四同”大行动。真正深入一线、深入基层、深入群众，在基层锤炼干部作风。党员领导干部要带头按照局党组制定的《集中调研安排表》到一线察实情，深入企业、村组和农户调研走访。

（2）零距离面对群众，深入开展“XX调查”

根据《XX调查工作方案》，在下访听诉时，要创造条件让管理和服务对象零距离表达诉求，真心倾听、着力收集民情、民意，帮助基层化解用地矛盾，解决突出问题。具体做到“三个结合”：一是与征求意见环节相结合，通过调研走访、发函征询、问卷调查等多种方式，广泛征求社会各界的意见和建议，认真查找梳理本单位“”方面存在的突出问题，找准问题的表现和症结；二是与国土政策和法律法规宣传教育相结合，通过政策送万家活动，编印规范的国土政策和法律法规读本、办事流程等小手册发放企业、个人以及广大农户，大力宣传国土政策，普及国土法律法规，不断提高基层对国土工作的认知度，教育和引导服务对象依法用地；三是与国土执法监察和矛盾纠纷排查化解相结合，进一步落实领导干部包案制度，化解一批积案。

走访调研切忌走过场，杜绝形式主义。进村入户要轻车简从、节约简朴，严禁层层陪同，不搞边界迎送，不挂欢迎标语，严禁增加基层和群众负担。注重走访实效，坚持实事求是，通过走访真实了解基层、群众的情况，收集到真正来自基层对党员干部“”方面和国土工作方面的意见建议。

（三）开展“服务发展保护资源维护权益”，谋事落实大行动

深入开展谋事落实大行动，重点从“服务发展、保护资源、维护权益”入手，进一步查遗补漏、加强督查，不断强化执行意识，增强决策部署执行力，将国土资源重大决策部署落到实处。做到“四围绕四落实”。即，紧紧围绕贯彻中央八项规定、《廉政准则》和中央、省、市有关禁令抓落实；围绕“赣南苏区振兴发展”抓落实；围绕“服务发展、保护资源、维护权益”抓落实；围绕深化改革、简政放权抓落实。要提倡说实话、干实事、求实效，在实干中转变作风，在实践中服务群众，干实每一天、抓实每件事。要重点围绕项目落实，实行差别化管理和全过程管理，加快“三项试点”、农村土坯房改造、土地开发整理、灾毁耕地复垦等项目实施进度。要进一步加大对上级决策部署落实情况的监督检查力度，重点督查土地卫片执法检查、土地征收补偿、土地批后监管、提高供地率和利用率等工作，对有令不行、有禁不止以及在贯彻执行上级决策部署过程中打折扣、做选择、搞变通的，要严肃追究相关领导和责任人的责任。

（四）以创建学习型、创新型、服务型、效率型、廉洁型“五型国土”为抓手，开展作风整治大行动

结合正风肃纪活动和党员领导干部撰写对照检查材料，以祛除作风之垢为目的，认真组织开展作风整治行动。要以创建学习型、创新型、服务型、效率型、廉洁型“五型国土”为抓手，具体做到“五查五看一整顿”：“五查五看”，即一查工作纪律，看是否存在纪律松懈、作风涣散、有令不行、有禁不止等问题；二查工作能力，看是否存在不愿学习、不求创新、不敢担当、难以胜任本职工作等问题；三查工作效率，看是否存在形式主义、、精神萎靡、执行不力、办事拖拉、推诿扯皮、效率低下等问题；四查服务态度，看是否存在服务态度蛮横、言语生硬、行为傲慢、故意刁难、执法粗暴等问题；五查廉洁从政，看是否存在、、吃拿卡要、享乐主义和奢靡之风等问题。“一整顿”，即大力整顿各国土资源所、机关各股室、局属各单位软弱涣散的问题，不断破解党建工作难题。对软、散、乱的部门进行重点整顿，不断推进服务型国土建设，提高工作的科学化水平。要大力发扬解放思想、实事求是、开展批评与自我批评、坚持真理、修正错误、相信和依靠群众的精神，局班子成员要带头亮家丑揭己短，敢于讲真话说实话，按照“有什么问题解决什么问题，什么问题突出整顿什么问题”的原则，认真对照“五查五看”查摆和纠正自身存在的作风问题。要敢于动真碰硬，加大正风肃纪力度，严肃查处顶风违纪行为。要通过作风整治，使党员干部真正实现作风上的自我净化、自我完善、自我革新和自我提高，树立国土部门“风清气正，勤廉双优”的良好形象。

（五）以“服务争一流，满意在国土”为目标，开展便民服务大行动

围绕增强宗旨意识和树立群众观点，按照“规范、便民、高效”的要求，多层次、全方位地大力开展便民服务行动，努力实现“服务争一流、满意在国土”的目标。做到“四个到位”：一是用地指标为项目发展倾斜到位，按照“有保有压”、“新增指标保重点项目，一般项目靠挖潜”的原则，为县重点项目、民生项目开通“绿色通道”、“直通车”服务，全力为XX大发展提供用地保障；二是为项目办理手续服务到位，继续深入开展国土系统“四级联创齐争、打造群众满意窗口”活动，全面完善和落实首问责任制、承诺公开制、一次性告知和限时办结制度，对办事流程实施科学再造，合理压缩办理时限，积极推行预约服务、延伸服务、上门服务等便民措施，及时办理项目用地的测量规划、土地登记、用地报件等事项；三是节约集约用地和耕地保护措施到位，挖潜盘活利用好国有土地，大力实施土地项目整治，实现耕地占补平衡；四是土地违法查处到位，加大“卫片执法”、土地违法动态巡查和案件查处力度，保持查处土地违法行为的高压态势，把违法案件消灭在萌芽状态；五是加大政务公开力度。扩大网上审批、查询、交费、办证、咨询、投诉等网上办事服务的项目和范围。要通过不断研究和改进方便群众的工作方式方法，努力实现服务方式零距离、服务事项零积压、服务质量零投诉的“三零”目标，切实提高服务群众的工作水平。要不断将服务重心下移，以基层国土所为重点，坚持开展基层国土所长向服务对象公开述职述廉，积极开展人民群众满意的国土所创建活动。要通过国土干部工作作风、工作面貌的大转变，让群众真切感受到教育实践活动前后发生的显著变化。

三、做好三项工作

（一）宣传教育工作。认真践行“三严三实”，全面开展“五大行动”，是为深入推进国土系统党的群众路线教育实践活动所采取的一项重要举措，是贯穿教育实践活动的主线和载体。要通过局机关宣传栏，电子显示屏，局办公内网以及新兴媒体微信、微博等开展灵活多样的宣传活动，大力宣传国土系统“五大行动”的目标要求和主要内容，激发广大党员干部主动投身教育实践活动的积极性和主动性，在全市系统营造自觉践行“三严三实”、扎实开展“五大行动”的浓厚氛围。

（二）组织领导工作。为加强“五大行动”的组织领导和总体协调，局党组决定成立以谢清泉同志为组长，赖芸同志为常务副组长，其余党组成员为副组长的“五大行动”领导小组。领导小组下设办公室于局党的群众路线教育实践活动办公室，教育实践活动办公室负责组织和协调，把开展好“五大行动”作为教育实践活动的特色自选动作来抓实抓好。机关各股室、局属各单位要各司其职、各负其责，各项行动要一环扣一环，紧密实施，形成“上下联动、齐抓共管”的良好机制，确保“五大行动”既开展得轰轰烈烈又能够取得扎扎实实的成效。

（三）督促指导工作

局教育实践活动办、机关各股室、局属各单位共同负责“五大行动”的总体协调推进，及时向局党组报告有关行动进展情况。要注意发现和协调解决活动中出现的困难和问题，总结推广先进典型和经验做法。

第9篇：对标一流价值创造行动方案范文

【关键词】战略；战略规划；学术战略；卡内基—梅隆大学

自中世纪大学产生至今，大学的发展已经走过八百多年的历程。其间，有的大学历史悠久，执世界大学之牛耳；有的大学虽建校不长，但不甘示弱，后来居上；有的大学已经永存记忆，不复存在；更有大学历史辉煌，如今却正走向衰败。学术作为大学存在的灵魂，是大学组织区别于其他组织的最主要的标志，学术生命力的消亡意味着一所大学的覆灭。但发展什么样的学术，怎样发展学术等便涉及到一个学术战略规划的问题，学术战略规划是大学战略规划的核心规划，其他的规划都为这一规划的顺利执行而服务的。卡内基—梅隆大学能够成为美国高等教育史上一所后来居上的世界名校，也正如该校的现任校长柯亨（Jared L.Cohon）所坦言的：“卡内基—梅隆从一所名不见经传的二流大学向世界著名大学的转变归功于其卓越的战略规划[1]”，尤其是卡内基—梅隆的学术战略被人认为“很可能是美国高等教育中构思最严谨、条例最清晰的战略[2]”。

而这一切要首先归功于卡内基—梅隆发展史上一位伟大的校长——西尔特（Richard M.Cyert），柯亨曾评价道，“公平地说，在卡内基梅隆的发展崛起过程中没有任何一个人的贡献能超过西尔特博士”，“西尔特领导下的卡内基梅隆大学的发展速度和发展水平在高等教育史上前所未有”。西尔特的学术战略思想不仅仅是留给卡内基—梅隆的财富，更值得我们去研究学习，以求给我国大学学术战略规划工作带来一些启示。

一、概念界定

“战略”一词源于军事用语，辞源中，“战略”是指指导战争全局的计划和策略或者泛指指导或决定全局的策略。汉语词典中对于战略的理解为：①指导战争全局的计划和策略。②泛指国家、政党对全局性问题的谋划，在一定历史时期内具有相对稳定性，通过策略手段逐步实现。在管理学中，战略是组织或企业通过所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲，并以此来实现组织或企业长远目标。亨利?明茨伯格认为战略定义至少有5种：战略是一种计划、方向、指南、通向未来的前进路线、由此及彼的途径等；战略是一种模式，即长期行动的一致性；战略是一种定位，即特殊产品在特殊市场的定位；战略是一种观念，即一个组织做事的基本方式；战略就是策略，即为了击败反对者或竞争者而采用的特定的计谋。

通过上述解释可以得出战略的本质就是一种能够起到指导作用的计划或者策略，侧重于从宏观的角度对系统结构进行协调与优化。所谓战略规划就是站在未来的发展角度，对于发展愿景进行定位，并就选择什么样的发展模式，采用什么样的资源配置方式以促成目标的实现的一种筹划或计划。而学术战略的核心就是就是指对于学术的定位是什么，学术发展的目标是什么，以及应该怎样达成这些目标，学术战略除了指具体的一些措施外，还体现在决定这些措施的思想观念上。

要创建一个清晰明确的学术战略，首先需要思考回答以下的核心问题：1.本校所处的环境、地位、机会、威胁、优势、劣势是什么？2.指导本校学术发展基本信念和价值观是什么？3.本校想要达到的学术目标是什么？4.本校具有竞争优势或特色的学术类型是什么？将发展什么样的学术和不发展什么样的学术。5.大学将吸纳什么样的群体来发展学术？6.大学怎样达到预期学术目标、怎样如何组织力量并进行资源配置、如何应对竞争？只有明白了这些问题才能制定一份好的学术战略规划。

二、卡内基--梅隆的历史与现状

卡内基梅隆大学创校于1900年，创办者为美国知名的工业家及慈善家——安德鲁·卡内基先生。卡内基先生起初是抱着为匹兹堡（Pittsburgh）地区劳工阶层的子女提供职业学习教育的理念，设立了卡内基专门技术学校（Carnegie Technical Schools），并服务于匹兹堡当地的青年男女。12年后该学校发展成为有学位授予权的卡内基技术学院。1967年，卡内基技术学院同梅隆研究所合并组成了卡内基--梅隆大学，以后该大学的工程、技术、科学、文艺、公共以及私人管理领域的研究国际知名，并以交叉学科的方法解决现实问题驰名世界。在不到100年的时间里它的名字变换了三次，每一次的过渡在它20世纪的成长史上都可以称得上是一座里程碑。不论是最初12年的卡内基技术学校，还是从1912年到1967年间的卡内基技术学院，还是后来的卡内基梅隆大学，三个理念促进了它的发展成长，即始终着眼于提供一流的教育，开展研究不断地发现与创新，运用在校园中创造的新知识服务于整个社会。