员工考评细则精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的员工考评细则主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：员工考评细则范文

县级农电服务分公司绩效考评小组全面负责本公司范围的所有供电所的绩效考核工作，其主要工作职责如下：

（1）每月末召开考核小组会议，综合评定各个供电所的月度绩效考评得分；

（2）对下面供电所提出的质疑进行调查回复；

（3）对在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（4）向各供电所公开每月的绩效考核情况。供电所所委会主要负责本所的绩效考核工作，其主要工作职责为：

（1）每月初召开绩效考评会议，综合评定供电所副所长、安全员与三个班组上月绩效考评得分；

（2）监督各班长对本班组员工进行绩效考评；

（3）对各班组员工提出的疑问进行调查并回复；

（4）核实在绩效考核的过程中弄虚作假行为，给予相应处罚；

（5）将班组和个人的上月考核情况及时公布并更新。

二．执规考评

执规考评是依据有关法律法规、企业相关管理制度和考评细则，对必须执行的规定或禁止发生的行为和结果实施的考评。该考评适合于所有员工，执规考评考核周期为一个月。执规考核包括行为扣分指标与行为否决指标，这其中，行为否决指标考核包括供电所、班组行为否决指标和个人行为否决指标，如果发生否决行为，供电所、班组或个人的月度绩效考核成绩直接为零。

三．综合能力考评

综合能力考评在月度考评中采用，涵盖业绩、态度、能力定性标准，从工作数量、工作质量、协作性、积极性四个方面进行5个等级定性评价，其中4级为满分，低于4级的每级扣1分，被评为5级的可加1分，为避免综合考评“被和谐”或“强制分布”的出现，笔者认为应规定当选择“5”和“1”时考评者必须用关键事件阐明理由，说明为什么这个岗位或部门的这一项特别突出。

四．业绩考评

所谓业绩考评就是针对供电企业中供电所所有员工承担的相应工作，运用科学的定量与定性考核方法，对他们行为的实际效果以及他们对企业所做贡献或价值进行综合考核与评价。由于供电企业的生产人员的岗位特点与职能不同，对他们的业绩考核可以根据需要采用工作计划考核法、量表计分考核法与工分法等三种不同方法。工作计划考核法即根据月初或年初确定的工作任务，再对其在相应的考核周期内对工作任务的完成情况进行考评，这种方法的主要适用对象为供电所的管理层，如供电所所长、副所长以及安全员；量表计分考核法是根据确定的生产规程与质量标准对任务完成的质量、数量等指标进行综合评价，这种方法主要适用于工作的相对常规化、模式化的工作岗位，比如供电所的服务班的工作人员；工时定额法就是预先建立了一套工作任务的定额标准与完成分值，每月的月底或下月初对班组成员的工作任务完成情况进行评价与统计，这种方法主要适用于工作任务不固定、任务分配相对灵活，可以分解与量化的工作岗位，在供电所适用于配电班人员及营业班人员。

1.供电所（所长）业绩考评

供电所（所长）业绩考评包括年度目标绩效责任书考评和月度计划完成考评。年度目标绩效责任书根据本年度上级下达的各项指标及重点工作进行编写。其内容包括分类业务指标、年度重点工作、执规指标。供电所（所长）月度工作计划考评基准得分为100分，实行月计划与总结的方法。每月由供电所所长认真填写《供电所月度工作计划考核表》，对工作进行月计划与总结。上级考核负责人根据本月计划完成的重点工作完成情况进行考评，并进行打分。

2.副所长、安全员业绩考评

供电所副所长和安全员业绩考评为月度计划完成考评，实行月度计划和总结制度。每月初由副所长和安全员根据自己岗位职责和上级工作要求，填写本人本月《重点工作计划表》，每月结束后，由供电所绩效考核小组（所委会）根据本月重点工作计划完成的情况进行考评，并进行打分。

3.服务班业绩考评

对服务班而言，由他们的工作相对常规化、模式化，可以采用量表考核法的方式，其主要工作环节是确定班组的关键绩效事件，根据现有的生产规程、管理规范等对班级与员工的工作行为进行细化描述，再编写出工作标准进行考核参照。

4.考评成绩

依据考评内容，供电所绩效管理将工作及目标分为执规考评和履职考评两部分，其中履职考评又包括重点工作考评（业绩考评）和综合能力考评两类。为监控和促成绩效目标实现，对目标实施结果控制和过程控制，以年度绩效责任书为结果控制载体，以月度绩效卡为过程控制载体。年度绩效责任书和月度绩效卡基准分均为100分，依据考评细则扣分。

（1）.供电所（所长）考评成绩

县级农电服务分公司绩效管理组对供电所上报的月度绩效卡内容进行补充、完善，并反馈给供电所。并依据绩效考核细则，每月对供电所实施考评。考评结果在月度绩效会议上。供电所（所长）考评成绩计算如下：供电所的年度绩效考评得分为绩效责任书考评得分和月度考评得分加权值之和。考虑到供电所以指标完成情况的结果控制为主，辅助以月度重点工作完成情况的过程控制，因此供电所年度责任书考评得分在供电所年度绩效考评中应占较大比例，一般以7:3的比例进行计算。供电所年度绩效考评得分=供电所年度责任书考评得分×70%+供电所月度绩效得分平均值×30%。供电所年度绩效责任书得分=100±分类业务指标考评±年度重点工作考评－执规考评扣分。供电所的月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划完成情况考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（2）.副所长和安全员考评成绩

供电所所委会每月对副所长、安全员上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对副所长、安全员实施考评，考评结果在月度绩效会议。副所长、安全员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度工作计划考评±综合能力考评）－执规考评扣分。

（3）.班组（班长）考评成绩

供电所所委会每月对各班组上报的月度绩效卡内容进行补充、完善和进行反馈，并依据供电所绩效考核细则，每月对各班组实施考评，考评结果在月度绩效会议。服务班月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班（营业班）月度绩效考评得分=100±履职考评（班组实得工分／同类班组实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。（4）.班员考评成绩班长对班员的考评每月在所委会完成对班组的考核后进行，考评结果报供电所所委会审定备案。服务班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（月度业绩考评±综合能力考评）－执规考评扣分。配电班和营业班班员月度绩效考评得分=100±履职考评（个人实得工分／同类员工实得工分均值×100±综合能力考评）－执规考评扣分。

5.绩效考核结果的应用

绩效考评结果能否作为企业决策的依据，企业是否能有效地运用这些考核结果，是绩效管理能不能深入持续开展并取得实效的关键。企业根据绩效考评结果，将其应用于员工的薪酬分配、岗位调整以及培训与改进等各个方面。

（1）.绩效考评结果信度和效度的确定

良好的绩效考评结果能很好地反映绩效考评结果的可靠性与正确性，这就是所谓的绩效考评的信度与效度。在运用绩效考评结果时，要做到科学、合理，首先要进行对考评结果的信度与效度进行评定，根据评定结果进行分类操作。信度是指在绩效管理过程中对收集到的工作结果、工作行为、员工能力以及工作态度等工作任务信息是否准确，还包括信息的稳定性与一致性，信息考虑的是不同的考评者对同一个人的考评的一致性。效度是绩效管理结果反映的员工实际工作情况的程度。绩效管理的信效度是保证绩效考评结果是否能科学应用的必要条件。

（2）.绩效奖酬的分配

供电所年度绩效考核结果与年度业绩考核兑现奖挂钩，月度绩效考核结果与月度奖金挂钩。年度、月度考核兑现标准基数按照宁夏电力公司相关规定执行。由于供电所各岗位重要程度和责任大小不一，为了充分体现奖酬分配的公平、公正和合理，体现了“按岗分配”的理念，可根据岗位重要程度确定供电所各岗位奖金分配系数，。同时由于供电所地理位置、工作生活环境、人均工作量等不同，导致各供电所之间工作艰苦程度和工作任务量等不同，为了消除这些因素对奖酬分配不公平的影响，可根据不同供电所的自然条件、人均工作量等因素，确定供电所的单位系数。同时要考虑到供电所单位系数应遵循的原则即增减平衡的原则，也就是说农电服务公司范围内农电员工奖金总额不变。供电所考核兑现计奖公式如下：考核分系数=考核分/100

（一）供电所兑现

1、奖金基数：A0＝X÷Y其中：X－奖金总额，即各分公司对所辖供电所计划奖金总额；Y＝∑（供电所奖金系数和×供电所考核分系数×供电所单位系数）；

2、供电所兑现金额：A＝A0×A1×A2×A3其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A2－供电所全员奖金系数之和；A3－供电所单位系数。

3、所长兑现金额：B＝A0×A1×A3×B1其中：A0－奖金标准基数；A1－供电所考核分系数；A3－供电所单位系数；B1－所长奖金系数。

（二）副所长、安全员、班长兑现

1、奖金基数：B0＝（A-B）÷F1其中：A－供电所兑现金额；B－所长兑现金额；F1＝副所长奖金系数×副所长考核分系数+安全员奖金系数×安全员考核分系数+∑（班组考核分系数×班组员工奖金系数和）。

2、副所长（安全员、班长）兑现金额：C＝B0×B1×B2其中：B1－副所长（安全员、班长）奖金系数；B2－副所长（安全员、班长）考核分系数，班组考核分系数等于班长考核分系数。副所长、安全员、班组的年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

（三）班员兑现

1、奖金基数：C0＝（B0×C×B2）÷F2C－∑班员奖金系数；F2－∑（班员奖金系数×班员考核分系数）。

2、班组成员兑现金额：E＝C0×C1×C2其中：C1－班员奖金系数；C2－班员考核分系数。班组成员年度绩效考评得分等于月度考评得分平均值。

6.绩效辅导与沟通

绩效辅导与沟通是直属上级与下级在考核过程中，对工作计划执行情况进行连续的交流与沟通，以及上级在必要时对下级完成任务工作过程中进行适时辅导。绩效辅导与沟通是绩效管理过程中的重要环节。比如，分公司领导要与供电所所长、副所长以及安全员进行沟通；班组长要及时与班组员工进行沟通，充分了解他们的工作进展情况，重点要关注那些工作业绩不太好的员工，通过沟通，找出原因，有针对性地进行指导与帮助，及时纠正偏差。在绩效周期结束后，管理层应该采取正式面谈的形式与下属进行沟通，以帮助员工努力提高综合素质，实现个人绩效目标。

7.绩效考评申诉

当被考核的供电所、班组、员工对考核结果有异议时，可逐级向上级农电绩效管理组提出申诉，申诉流程为：

（1）提交申诉表。在绩效考评结果后2个工作日内，由对考评结果有异议的组织或员工填写绩效申诉表，提交上一级农电绩效管理小组。

（2）申诉内容调查核实。绩效管理组在收到申诉表后的3个工作日内开展调查、核实，形成申诉调查报告。相关人员须配合调查，凡参与调查的人员须据实提供情况，并对调查事项保密。

第2篇：员工考评细则范文

[关键词]学科馆员；绩效考核；服务质量评价

沈阳师范大学图书馆于2003年7月建立学科馆员制度，至今已有6年时间，人员由从最初的22名兼职信息联络员发展到现在的7名专职学科馆员。学科馆员所开展的深层次、个性化、特色化服务得到全校师生的高度评价。沈阳师范大学图书馆经过多年的实践，逐渐完善了学科馆员管理体制，以“广泛知道你，首先想到你，方便找到你，高校利用你，满意评价你，更多依赖你”作为学科馆员的服务要求，创新性的开展了嵌入式教学服务，还建立了学科馆员周例会制度，学科馆员开通了博客、QQ咨询、MSN咨询等服务。2008年，结合学科馆员的实际工作，制定了《沈阳师范大学图书馆学科馆员绩效考核细则》，从而完善了学科馆员服务质量评价体系，更好地监督与管理学科馆员工作。该细则也是目前国内所知唯一应用于实践的考核细则。

1 沈阳师范大学图书馆学科馆员运行模式

1.1　管理保障：建立学科馆员运行机制

首先是提高认识。学科馆员制度是一个新兴事物，大学图书馆在实施学科馆员工作之前，首先要了解什么是学科馆员以及学科馆员的产生与发展过程，了解国内外图书馆开展学科馆员服务的情况。认识学科馆员制度的重要性与必要性，明确学科馆员的职责与角色，其中最重要的是馆长要有这个意识。其次是确定目标用户。学科馆员工作作为图书馆推出的一项新服务，需要得到所服务院系教师的支持与理解，打破教师印象中图书馆只能被动提供服务的局面。但多数高校图书馆由于最初的学科馆员多数为兼职人员，没有时间和精力服务对口院系的全部教师，因此一旦将工作铺开，必然造成服务不到位的局面，反而影响了服务效果，违背建立的初衷。而沈阳师范大学图书馆根据自身学校教学和科研的特点，制定了先服务教授再服务教师、先服务重点科研对象再服务普通教学教师的工作制度。再次是服务的宣传与推广。为了达到理想的服务效果，学科馆员需要通过多种方式宣传图书馆新推出的服务及资源。特别是在服务初期，要让服务对象了解学科馆员本人，知道学科服务的真正目的，需要做大量主动的宣传工作。学科馆员可以通过亲自拜访、电话、Email、即时通讯等方式联系教师宣传推广学科服务。此外也可以像沈阳师范大学图书馆学科馆员那样通过每月发送《教育信息简报》《图苑知讯》等自办刊物、建立学科服务博客、开通多方式咨询渠道等方式推荐与宣传服务。

1.2　技术保障：建立学科馆员网络工作平台

为了便于领导实时监督与管理学科馆员工作，更是为了学科馆员间的知识共享、交流及工作的交接，学科馆员工作特别需要一个适合自身工作模式的网络系统平台。该平台要求使用简单，能大大提高学科服务的工作效率，让学科馆员在轻松的网络环境中快乐工作。它的主要功能应包括记录学科馆员所有的工作数据与信息，保存工作日志、工作总结、考核试题与答案，并且提供强大的统计功能，支持多种检索，方便学科馆员团队知识共享与交流。由于学科馆员工作是一个不断深化、不断创新的工作，因此平台的功能也能随工作需要不断增加其功能模块。笔者建议这样的网络工作平台最好能自主研发，这样既可以节省经费也便于更新和维护。沈阳师范大学图书馆的学科服务平台就是一个成功的典范，被很多同行所认可。

1.3　人员保障：建立学科馆员团队

很多学者都对学科馆员应该具备的素质有过论述，但能够完全符合其要求的图书馆员可以说是凤毛麟角，那么图书馆如何组建一支学科馆员团队呢?首先是立足自身，确定选拔条件，在全馆进行公开选拔。学科团队建立后，委任一名学科主任组织和管理团队日常工作，学科馆员的重大工作部署与协调直接归属馆长领导。然而这样的团队离学科馆员应该具备的素质还有一定差距，这就需要图书馆制定长期的培训机制来逐步提高团队的整体水平。沈阳师范大学图书馆一直坚持“走出去，请进来”的培训机制。“走出去”：先后派学科馆员到北京、南京、武汉等地高校图书馆学习考察和进修。“请进来”：请初景利、马海群、毕强等学者来做专题讲座，鼓励学科馆员旁听学院专业课程，弥补专业知识不足。几年的时间，这支学科团队就已经完全能够胜任学科服务工作，成为图书馆对学校教学科研服务的一张名片。

1.4　激励保障：建立奖惩制度

由于学科馆员工作的特殊性，同时为了增强学科馆员的竞争意识和敬业精神，不断完善学科馆员团队，图书馆需要对学科馆员的待遇给予一定的提高。沈阳师范大学图书馆就规定学科馆员享受全馆最高的岗位津贴，全额资助所有学科馆员攻读硕士学位，对优秀的学科馆员授予“特殊贡献奖”，每月补贴一定额度电话费等，从而激励了学科馆员更好的工作。

2　学科馆员绩效考评体系

对学科馆员的工作成效进行考核和评价。是促进学科馆员制度有效运行的重要措施，也是检验学科馆员制度运作情况的一项重要内容。通过考评，能引起学科馆员的重视，进一步增强服务意识，提高服务水平。通过考评，不仅使学科馆员了解自己的成绩与不足，也使学科馆员之间相互了解工作情况，增强竞争意识。考评带来压力，同时压力也会变为动力，可以更好地调动学科馆员的积极性、主动性和创造性，促使学科馆员改进服务方式，从而提高图书馆整体服务水平。

因为各个图书馆服务内容不同，工作开展深度有异，因此目前还没有一个统一的考核标准。沈阳师范大学图书馆根据馆里的实际情况，制定了《沈阳师范大学图书馆学科馆员绩效考核细则》。馆长、业务副馆长、馆长助理和咨询部主任组成考核细则制定小组通过四轮讨论，决定采用百分制规定各指标的具体分值，实现用分值体现指标的权重。其中服务能力13分，服务过程47分，服务效果30分，服务评价10分。细则坚持SMART原则，即s：(specific)每条指标都做到表述清晰、明确，让考核者准确理解考核目标；M：(Measurable)每条指标都可量化；A：(Attainable)每条指标学科馆员都可以通过努力实现，目标设计不过高也不过低，具有可达性；R：(Relevant)每条指标设计都与学科服务工作相关，不相关的内容一概没有设计；T：(Time-based)每条指标都有时限性，要在规定的时间内完成。对于每个考核项都有详细的说明，对于达不到指标要求将如何扣分都有详细的解释，最小分值差为0.01分，最大分值差为2分。因为版面所限，没有列出详表。只列出了简表(见表1)，供参考。

该细则应用360度反馈评价法，全面搜集各方面的反馈信息，便于对学科馆员工作作出客观、公正的评价。细则针对每条考核内容指定考评人，考评人包括上级领导、服务用户、学科馆员同事及学科馆员个人。有了明确的指标考评人，便于对具体细节工作进行及时的监督与指导，发现问题及时解决。在第四项一级指标“服务评价”中考评人评分所占的权重是学科馆员个人评价20％，互评占20％，馆长及部主任考评占60％。

第3篇：员工考评细则范文

杨宁 云南昆明工业职业技术学院

摘要：人力资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最要的资源，由于该资源的特殊性而成为第一资源。人力资源管理是企业经营管理的基础，是完成企业战略目标的重要保证。本文通过对昆钢炼钢厂绩效管理的案例进行分析，并针对在绩效管理过程中存在的问题，提出了改进的措施。

关键词 ：高职学院 人力资源管理课程 分析

人力资源管理课程是管理学院开设的一门专业基础课程，涉及市场营销专业、物业管理专业。绩效管理是人力资源管理课程的重要内容，赫茨伯格的双因素理论中“绩效”属于激励因素，是企业进行人事决策的基础。通过对昆钢炼钢厂绩效管理的案例分析，让学生了解绩效管理在实践运用中的全过程，以达到高职学院学以致用的目的。

一、昆钢炼钢厂绩效管理体系建立和运作情况

1. 制定绩效管理细则

炼钢厂根据一作业区和二作业区实际情况，按照十个指标进行考评，制定了详细的定量考评指标。以炼钢厂二作区产量考核、质量考核和温度考核指标为例：

（1）生产产量考核(400分)

按当年度炼钢厂产钢计划及品种钢比例50%测算。

①每冶炼一炉合格钢：普碳钢得1.2分/炉；品种钢得1.6分/炉。

②当班单炉冶炼达到14炉以上，每增加1炉，加5分。

③因炉长责任造成整炉回炉事故每次扣50分，部分回炉每吨扣1 分。

④品种钢生产完成情况：未完成生产计划品种、调度计划品种安排1次扣20分。

（2）技术质量考核（140分）

①要求所有钢种按内控标准控制化学成份，同时无半炉以上气孔。若S出格（St12≤0.030%，BL2≤0.035%），每炉扣2分。若Si 、Mn出格，每炉扣10分，因Si 、Mn出格造成复样，每炉扣20分。若C 、P出格，每炉扣15分，因C 、P出格造成复样，每炉扣20分。若因C、Si、Mn、P出格导致整炉回炉，每炉扣50分。

②全月无成份出格，无半炉以上气孔加奖炉长50分。

③若出现化废或半炉以上气孔，将根据技监站判废量按每吨2分考核炉长。

④严格执行操作规程，违规出钢、未吹氩和吹氩时间不够一次考核炉长5分。若因违规出钢造成成份出格，每炉钢考核炉长10分。

⑤由于炼钢原因导致板带产品在轧制过程中发生破边现象，扣5分/卷。

（3）温度考核（60分）

①炉长必须控制好每炉钢的过程温度和终点温度。方坯第一炉除外，其余炉次倒炉及出钢温度均不得超过1690℃，每超过一次扣2分。

②若因炉长操作钢水回炉事故，每吨回炉钢水扣炉长2分。

③氩前温度合格≥75%，每降低1%扣10分。氩前温度合格≥80%，每提高1%加2分。

其余冶炼过程及终点控制、炉长基本技能判断、钢铁料消耗、渣料消耗、氧枪事故、生产事故和补炉七个考评指标的详细考评细则略。

2.明确绩效考评责任

炼钢厂在转炉炉长绩效考评过程中，按照“谁考评谁负责”的原则。

3.实施现场绩效考评

4.注重绩效沟通，提高绩效水平

对考评组来说，绩效沟通有利于考评组及时了解炉长的操作水平，针对存在的问题进行相应的辅导；对炉长来说，能及时得到自己操作的反馈信息及考评组的帮助，不断改进绩效。

二、炼钢厂在绩效管理中存在的问题

1.人力资源管理者的素质不高

2.对绩效管理目的的认识不明确

3.部份考核指标的设定缺乏科学性

4.缺乏过程控制和过程沟通

5.制度考核不严格

三、炼钢厂绩效管理体系改进措施

1. 改变传统的人力资源管理观念

在绩效管理过程中，坚持认真做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，从实践上，加强对绩效管理理念的灌输，进一步争取各级管理人员的支持和理解。

2. 加强有针对性的培训

要自上而下的实现各阶层员工对绩效管理的支持和理解，要建立合理科学的绩效管理体系，要确保绩效考评的客观性和公平性，就必须对各阶层人员进行针对性地人力资源管理、绩效管理等知识的培训。

3. 完善绩效考评的指标体系

（1）不断完善绩效考评的指标体系。根据单位的自身情况建立科学合理的考评内容，不盲目的模仿国内外先进企业或各单位的绩效管理系统，结合企业文化特点，制定出适合于本单位的绩效考评内容。

（2）合理定义体系的考核指标。设定指标时，坚决按照SMART原则进行，即：具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的。

第4篇：员工考评细则范文

当前有较多医院仅仅将绩效考核当做价值分配的手段之一，而并没有将其作为医院管理战略来实行，也没有体现医院的战略目标要求。有的医院领导、科室主任、员工间存在着权责不清、职责模糊的现象，导致发生问题之后相互扯皮推诿，容易导致员工失去工作动力，对绩效管理工作的效果造成较大的影响。没有系统化的管理体系绩效管理的是一项系统化较强的工程，在其实施中应该保证绩效的计划、辅导、评价、和结果应用等环节的综合管理，各环节之间相辅相成，缺一不可。当前我国大多数医院的绩效管理制度依然停留在绩效评价的环节之上，由于绩效计划的缺乏，导致职工工作有着较强的随意性，没有具体的目标；绩效辅导的缺乏导致员工得不到自身职业技能方面的提高；而绩效管理的结果得不到应用，则导致绩效管理工作不能够发挥出应有的激励作用。缺乏绩效管理操作技能的培训加强绩效管理技能的培训，能够使医院职工的业务培训有着事半功倍的效果。当前大多数医院只注重职工的专业技术和业务能力的培训，而对其绩效管理操作方式的培训却有着较大的缺失。导致医院的管理层和普通员工对绩效管理工作的作用、目的和意义了解较少，对于考核标准的制定和指标的筛选等工作技能就更加缺乏。在实际的绩效考核中，评价者与被评价者对评价的标准都没有了解，仅仅根据个人的感觉来进行绩效的评价，致使评价公平性的缺失。在绩效考核结束之后，不能对其结果进行总结。这些方面技能的缺失，都对医院绩效管理工作的效果造成了影响。

应该建立科学的人力资源考评体系，保证考核过程的真实性，使考核的结果具有强大的说服力。其次应该建立绩效考评体系，对医院各科室的绩效进行考核分析，以此来为绩效管理工作提供真实可靠的依据。最后应该建立成本核算评价体系，对成本进行全过程的管理，对医院进行成本核算工作提供依据。培养正确的文化和价值观医务人员的工作绩效和其对医院文化认同与否有着较大的联系。只有职工对医院的文化有着较大的认同感，才能保证其激励作用的最大化。另外，医院要想建立战略方面的绩效管理体系，就应该做好绩效管理和医院文化与价值观之间的匹配，将医院的文化价值观渗透在所有职工的意识中，使职工产生良好的价值观念和职业道德素养，这样才能够产生良好的绩效。加强绩效管理操作技能的培训当前很多医院的绩效管理制度中存在问题，其原因之一是缺乏绩效管理技能的培训。

在质量的控制方面，应该兼顾环节管理和终末监控。在两级质量控制方法的基础之上，实行单病种的质量管理、网络监控、系统化的护理等质量控制方式，并且加大对环节质量监管的力度。在质量管理方面，应该兼顾定量分析和定性分析，制定医疗质量的量化考评细则，使用各种形式来进行不间断的管理，来保证医疗质量得到显著的提高。坚持效益第一的观念医院经济效益是医院绩效管理的重要指标之一，也是医院进行成本核算的重要内容，比如利润的提高、毛收入的增长，人均效率以及潜在的风险等。医院应该引导各个科室实行规范化的管理，节约资源、控制消耗，提高预料资源的使用效率，使成本得到有效的降低。并且进行成本范围的划分，在管理中实施全成本的核算。在医院和科室双方面完善管理医院应该建立对一级科室和部门的绩效考评制度，形成对各个部门、科室的绩效，作为绩效工资一级分配方法的依据。各科室和部门应该制定本部门之间的绩效考评指标和细则，对本部门内部的所有岗位和职工进行绩效的管理考评，将其结果作为对绩效工资进行次级分配的依据。在必要时，也可以由医院直接对各个次级科室部门以及岗位的绩效进行考评。

加强现有的绩效考核工作，建立合理客观的绩效量化考评体系，使用先进的管理思想和科学合理的技术方法，加强医院内部文化和价值观的建设，实现从绩效考核对绩效管理的转变，并对绩效考评的结果进行全面的应用，只有这样，医院才能够在激烈的市场竞争之中脱颖而出，实现可持续的发展。

作者：向娟 单位：广东药学院附属第一医院财务部

第5篇：员工考评细则范文

关键词：业绩考评；关键细节

中图书分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）32-0057-02

绩效管理作为现代人力资源管理的三大基石之一，在企业管理中的作用非同一般，员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。

绩效管理总流程的五个阶段即准备、实施、考评、总结及应用开发，各个阶段必不可少，而考评阶段更是绩效管理的重心，它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也将涉及员工的当前和长远利益，需要所有参与考评的人高度重视。常言说，“细节决定成败”，文章就绩效考评的几个关键细节进行探讨。

1 实现绩效考评的透明化管理

谈到绩效考评，很多人认为那是人力资源部和各级经理负责的事情，大部分企业在实践中也是如此操作的。在绩效管理的考评阶段，各级直线经理和人力资源部根据员工平时的表现，对员工的绩效表现进行评定，然后给予其相应的奖惩。但是，这种管理模式存在一些问题，例如，员工可能会对绩效考评结果有异议，或者由于人力资源部职责所限和专业差距，不能完全了解每位员工的实际工作情况。这就产生了绩效“闷包”的现象，即员工只知道考评结果，对于考评细则和过程并不清楚。

某企业在实施绩效管理的过程中，认为绩效考评的主要意义在于给每位员工相应的奖励，但员工对考评结果很有意见，认为考评结果与自己的实际业绩差距较大。该企业规模比较大，员工也较多，绩效考评主要集中在年终进行，有的直线经理比较负责，能够比较客观的评定下属的绩效等级和绩效水平，而有一部分经理为图省事，直接把评估表格交给下属填写，这样的考评结果自然与实际情况存在较大出入。但不管是哪种评估方式，都只是将结果提交人力资源部，然后等其给予相应的绩效奖惩。于是，绩效考评变成了一种填表游戏，员工绩效处于“闷包”中，他们不知道上级对自己的评价，也不知道自己在各方面的表现如何，更不知如何去改进自己的绩效。

此案例中最大的问题是绩效考评过程不透明。在这种方式下，绩效考评结果很难让员工接受，并且考核内容较为单一，员工在考核之后不能加深对自己的认识，个人能力也未得到提升。解决这个问题的有效方式是建立某种机制，让员工参与到绩效考评的过程中来，并确保绩效评估过程公正、透明。

2 关注绩效考评中的员工自我评价

让员工参与绩效考评小组，这样可以提高绩效考评工作的透明度。但是，与企业的其他员工相比，进入考评小组的员工代表仅是很小的一部分，如果能让被考评人员也参与绩效考评工作，则可以提高员工对考评结果的认知度。

在绩效考评中，管理者要设计员工自我考评的环节，在具体评定阶段，要参考员工的自我评定结果，合理设置员工自我考评所占权重，否则，可能造成员工自我认知与企业评定结果的差异，如果两者差别太大，不仅会造成员工投诉，还会影响员工日后工作的积极性。

3 明确绩效考评中的导向

在对员工进行绩效考评的过程中，一定要明确考核的目的，即绩效考评的导向，并在其指引下进行具体的考评操作。

在绩效考评过程中，通过调整绩效考评小组的功能，并让员工参与绩效考评的具体过程，可以建立绩效考评的透明化机制。接下来的工作是确定绩效考评的标准，即绩效考评的导向。传统的绩效考评往往以员工业绩为导向，在这种导向下，很可能出现“大部分员工绩效表现优秀，而企业整体业绩却呈现不佳”的现象。

当企业的绩效考评标准仅关注员工个人的业务状态，缺少从企业全局的角度考虑，不能与企业的经营目标很好的对接时，员工的绩效考评结果与企业业绩要求是不一致的。为了确保考评指标与绩效指标一致，管理者可以从内部贡献和外部成果两个方面来考核员工的绩效行为。这样既可以避免考评内容与企业成果脱节，又能提高企业的整体绩效表现。通常，内部贡献是指员工之间的协作，以及员工个人对团队的贡献等，外部成果主要是针对员工的工作完成情况而言的。

4 实施持续性的绩效改进计划

绩效管理的根本目的在于改善和提高企业的整体绩效表现。对员工的绩效表现进行考评后，管理者除了要对员工进行“论功行赏”外，还需要帮助员工改善绩效表现。

在具体操作过程中，首先要分析员工绩效不佳的原因，再设计合理的改进目标，并制订具体的员工绩效改进计划。

绩效改进的目的是帮助员工找出绩效低下的原因，并选取合适的改进角度和改进方法，以提高员工的能力。管理者进行绩效改进时，可以从分析员工绩效不佳的原因、结合员工意愿、改进效率和效益等方面进行，如表1所示。

制定绩效改进计划，应明确制订计划的规则，确定员工绩效改进的幅度，找准绩效改进工作的定位和明确绩效改进的责任，绩效改进计划的规则，如表2所示。

在确定绩效改进计划的规则之后，便进行绩效改进计划实施环节。一要制订行动方案，即制订达到绩效改进目标的具体途径和方法，通常，管理者可以采取让员工参加相应的培训、优秀员工的帮扶、观察其他员工的工作表现等方法。二要对改进对象的工作进行跟踪管理和指导，给予必要的支持，如及时解答员工面临的问题、适时评估员工的工作情况等。三要对绩效改进效果进行评估，以确定员工是否实现了绩效改进目标。管理者可以从结果、过程、员工能力等方面入手，对员工的绩效改进情况进行评估。

5 结 语

实际上，如果在思想理论上，提高考评者和被考评者的认同度；在绩效管理方式方法上，提高考评者的认知理解度；在绩效考评的评定要素指标和标准上，提高其精准度；在绩效考评的全过程中，提高企业全员对事前、事中和事后的关注度，注重考评的几个关键细节，绩效管理一定会达到预定的目标，取得令人满意的成果。

参考文献：

第6篇：员工考评细则范文

一、把握“目标性”，确保企业文化建设有效导入

企业文化建设在导入上，目标是否鲜明，突出个性，是企业文化建设的关键环节。为此，我们把宏观与微观、总体与具体相结合，建立企业文化建设的目标体系。

一是建立“三期”目标。我们分别建立企业文化建设启动期、创建期和发展期具体目标。大目标由小目标组成，小目标的实现，完成了大目标的具体化过程，使企业文化建设的目标得以体现。建立了具体化、视觉化、表象化的企业识别系统，以理念统帅行为，以个性吸引公众，以传播扩大影响。

二是建立考评机制。根据目标体系，我们以可行性、有效性为原则建立了企业文化考评机制，将企业文化建设工作列入双文明建设考核细则和奖金考核细则之中，做到严考核硬兑现。对于可以量化的目标尽可能量化，不能量化的目标则参考量化机制变换考评角度。比如，在考评企业精神主题教育的实现程度时，注重座谈了解职工对企业形势任务和方针目标理解和领会得怎样；以开展什么活动为载体，弘扬企业精神，焕发职工干劲；企业精神的重要性体现在什么地方，成效如何。

二、把握“渐进性”，明确企业文化建设长远规划

企业文化建设是一项意义重大，艰巨复杂的系统工程，不能操之过急，只能循序渐进，逐步到位。为此，我们根据企业文化建设实施细则的要求，有步骤有阶段地组织实施，做到了层层推进，逐步深入。

一是运用多种方式，提高员工对企业文化建设的认知。员工是企业文化建设的主体，是企业文化建设的实践者和建设者。我们以全员参与为原则，强化企业员工对企业文化的认知。在员工中开展了“企业文化之我见”征文活动、“我为企业文化建设献计策”的活动，就企业文化建设向企业员工征求意见；在员工中开展了以企业文化建设为主题的大讨论，鼓励他们参与到企业文化建设中来，并逐步发挥其作用，从而提高他们的积极性，激发他们的创造力，员工理解并支持企业文化的导入行为，营造了良好的企业文化建设氛围。

二是结合自身实际，制定企业文化建设基本实施构想。我们制定了企业文化建设基本实施构想，充分体现以人为本的深刻内涵。突出企业文化运用价值观念来凝聚和调节员工的思想和行为的本质，创造亲密和谐的工作氛围，激发员工的积极性和创造性。具体做到了“四个同步”，即：企业文化建设要与思想政治工作同步，与精神文明建设同步，与生产经营同步，与科技创新同步。以企业文化建设为契机，全面提高全矿各项工作水平。

三是完善企业制度，逐步形成具有企业特色的管理制度和管理环境。制度是企业文化的重要内容，企业文化管理如果缺乏制度力的支撑，就难以把企业的精神文化和价值理念转化为广大员工的价值认同和自觉行动。我们注重把企业文化建设与企业制度创新相结合，把制度刚性与管理人性化相结合，实现制度与文化理念的对接，逐步建立了系统规范的管理制度和体系。一方面建立健全企业文化建设组织机构，各基层单位均成立了由党支部书记负责的企业文化建设领导机构，以健全的组织机构保证企业文化建设工作的开展；另一方面制定了相关的制度，制定了《第二油矿精神文明建设规范》、《员工职业道德、社会公德、家庭美德规范》、《岗位目标责任制》等制度，并利用宣传栏、标语、网页等形式广泛宣传，我们还把公司编印的两本《企业文化知识汇编》小册子，发放到每名员工手中，促进了企业文化建设全面系统地开展。

三、把握“针对性”，丰富企业文化建设实质内容

企业文化建设涉及面广，贯穿于企业经营管理的各个层次和过程。在建设特色企业文化中，我们紧贴本矿实际，选准突破口，找准切入点，注重塑企业形象，育企业精神，抓企业经营。

一是塑形象，美企业之肤。企业形象反映企业整体综合素质，它包括外观、标识，同时也包括经营思想、经营作风、服务态度等。我们以多方法、多渠道、多载体塑企业形象，做到了有内容、见行动、重实效。企业面貌的改观，员工精神的变化，工作生活环境的优雅，可以说点滴都有效，件件能生辉，塑造了良好企业形象。通过建设特色企业文化，使企业树立新形象，展示新风貌，在社会上产生良好影响，使无形资产不断提升，企业竞争力不断增强。

二是育精神，壮企业之魂。我们认真提炼企业精神，逐步形成具有本矿特色的群体意识和价值观念，并为全体职工自觉遵守。我矿的企业精神是“团结、求实、创新、进取”。团结是企业成功的保证，锤炼良好的团队精神，同心同德，共同进步；求实是企业成功的根基。倡导员工脚踏实地、实事求是，从自身做起，爱岗敬业；创新是企业成功的契机，靠持之以恒的开拓、创新，为油田发展做贡献；进取是企业成功的源泉，凭着迎难而上的进取精神，面对艰难，挑战新境，精细管理，与时俱进。

三是抓经营，造企业之脉。将提高经济效益作为经营理念，形成强管理，降成本，增效益的经验，将企业管理新理念融入生产管理与企业经营过程中，推进了全矿企业文化的创新，促进了企业的改革发展，带动了企业管理升级。树立“安全为天，效益为本”的文化观，构筑起全员安全防范体系，有效实现了全矿工作目标。特色文化建设的因势利导，增强了针对性，进而发挥出企业文化的最佳效能。

第7篇：员工考评细则范文

关键词：企业；绩效考核；效能

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673—291X（2012）26—0068—02

绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，可以使被考核者了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，从而提高工作主动性，制造积极向上的竞争氛围。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时，还可以帮助被考核者强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。如何做好绩效考核工作，已成为制约企业发展的重要因素。

一、现代企业常用的几种绩效考核方法

所谓绩效考核，是针对企业中员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或创造的价值进行考核与评价。它是企业人力资源管理的重要职能，其最重要的目的是将员工的工作活力与组织目标联系起来，将企业员工个人绩效、团队绩效、部门绩效整合到企业的整体绩效中来，以实现企业的发展战略，使企业在发展中壮大。它犹如一把双刃剑，做好了可提高企业整体效率，创造最大效益，留住优秀人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。

现代企业常用的几种绩效考核方法多是从西方传入我国，主要有目标管理考核法、360度考核法、关键指标考核法和平衡计分考核法。

（一）目标管理考核法

目标管理的设计思想是通过有意识地为员工设立一个目标，以实现影响个人工作表现的目的，进而达到企业绩效改善的效果。目前，目标管理考核法被大量应用于企业考核过程中，其一般的操作流程是建立工作目标计划表，明确业绩衡量标准，实施业绩评价。它的优点主要有成本较低、比较公平、符合绩效管理目的，缺点有重结果轻过程、目标难以确定、短期效应等。

（二）360度考核法

360度考核法又称全视角考评方法，由被评者的上级、同事、下级、客户、被考评者本人担任考评者，从多个角度进行360度全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效的目的。360度考核法优点：（1）具有全方位、多角度优点。（2）有助于强化企业核心价值观，增强企业竞争优势，建立和谐工作关系。（3）采用匿名评价方式，能够客观的进行评价，保证了评价结果的有效性。（4）尊重组织成员意见，能创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。（5）加强了管理者与组织成员的双向交流，提高了组织成员的参与性。

360度考评方法应选择最佳时期，在组织面临士气问题，处于过度时期，或走下坡路时，宜采用360度考评法。

（三）关键绩效指标考核法（KPI）

关键绩效指标考核法是检测并促进宏观战略执行效果的一种绩效考评方法，首先是企业根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、检测和反馈。核心是从众多绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标。现已逐渐成为实施企业战略规划的重要工具。

（四）平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡是把对企业业绩的评价划分为财务、客户、内部流程及学习与成长四个维度，有效解决两个关键问题：有效地企业绩效评价和战略实施。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统，是企业战略执行与监控的有效工具。平衡计分卡适用领域比较广泛，像IT业、生产制造业、服务业、上市公司等。

二、当前传统绩效考核模式的局限性

企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。以往国有企业对中层管理人员采取的传统考核管理模式是粗线条的，将考核工作定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，主要是采取签订年度目标责任书、经济责任制考核、职代会民主评议和职工代表个别谈话评价等形式。因为缺乏科学的考核依据和标准，无法有效充分地调动中层管理人员的工作积极性和主动性，更无法激发其工作热情和创新力，形成以下弊端：量化标准不科学，形成职责不清、干多干少一个样的弊端；衡量尺度不科学，没有具体的工作指标，明确工作干到什么程度，造成干工作出工不出力，做一天和尚撞一天钟的现象；考核程序和标准不科学，造成在考核中凭印象打分的现象。

三、某企业绩效考核方案的主要内容

某企业主要通过引入目标管理考核法、关键指标考核法和360度考核法等绩效考核方法中的一些理念和做法，同时，保留企业职代会民主测评等传统形式，构建一套符合自身特点的绩效考核方案。

（一）考核对象

企业中层管理人员。

（二）考核分类

成立领导干部年度绩效考核领导小组，由总经理任领导小组组长，下设办公室，由HR的有关人员组成。根据实际情况，中层管理人员的考核划分3个单元，分别是生产单位、辅助单位和机关职能部门。每个单元成立一个考核工作小组，各由1名副经理为组长。

（三）考核内容

具体考核内容分为量化指标、领导评价和民主评议3部分。考核采用百分制，量化指标50分，领导评价25分，民主评议25分，为便于操作，3项考核均先设定为100分，再按50%、25%，25%比例折算后相加得出考核分。

（四）考核程序

第8篇：员工考评细则范文

[关键词]国企改革；基层员工；激励

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0075-02

1 某大型石油公司的一个基层单位概况

激励的本质是通过满足职工的需求然后激发职工的工作积极性，使得人力资源能得到充分利用。公司人力资源管理像其他国有企业一样尚未形成合理有效的激励机制。在薪酬管理和激励中的办法仍显单一，影响着基层员工积极性的发挥。我在公司的基层单位工作多年，在实际工作中遇到了很多问题，相应采取了很多方法，对员工激励有很深的体会。对于基层管理者而言，如何提高员工工作效率和提高其工作积极性是必须要面对的问题。现以某大型石油公司的一个基层单位作为研究对象，以现代管理理论为指导，制订实施了一些适用于基层员工的激励方案，并在生产经营中不断地完善各种方案，努力实现把员工变成企业最好资源的愿景。

某油库现有员工118人，担负着进口原油的接卸、储存和外输等重要任务，为炼厂提供炼油的基本原料。在油库并行“质量管理、设备管理、安全管理、绩效管理和文明管理”五大管理体系。在油库逐渐形成了“管理按制度，工作按流程，操作按规范，评价看效果”、“时时讲安全、事事看安全”的工作氛围。油库先后荣获公司“标杆站队”、“安全生产先进单位”等荣誉称号。

2 以目标分解为基础，建立科学、合理的考核体系

每年度基层单位都有经济指标、安全指标等一系列生产经营指标，为了如期完成年度目标，把油库的总体责任目标分解到员工个人。生产经营指标分解后，运用公平考核制度进行季度考核，考核结果直接与个人的奖金分配系数挂钩，使绩效考试与奖励正比相关。在对目标进行分解时，运用科学方法做到合理分配。对按时完成目标的员工按照系数进行奖励，对完不成目标的员工根据原因适当进行处罚，同时对在工作上有所创新和成果的员工另外进行额外奖励。这样有效激励员工完成既定的工作目标，督促员工给自己制定个人目标充分发挥人力资源管理“吸引人、激励人、留住人、发展人”的核心功能。经过几年工作经验积累，油库的责任目标管理工作已形成标准化管理体系，从管理职能上分为：生产质量管理、设备仪表管理、安全环保管理、基础工作管理、文明生产管理。同时设立五个考核组承担责任目标绩效管理的考核工作：生产质量管理考核组、设备仪表管理考核组、安全环保管理考核组、基础工作管理考核组、文明生产管理考核组。各组就各自管理的范围根据公司所下达的基层单位总体工作目标进行分解，根据前一年各项指标的完成情况，制订当年各岗位人员的目标绩效责任书，责任书条款内容包括生产管理、设备管理、成本管理、安全管理等七项内容，对生产指标、设备运行指标、能耗指标、安全指标等量化考核指标，然后制定员工的个人目标。经过几年实践，油库的责任目标管理工作已形成了标准化管理体系，除了有人员对责任目标进行考核外，还要有一套责任目标绩效考核方案保证考核的公平性。绩效考核方案指的是考核细则和奖惩细则，考核细则和奖惩细则一方面把整体工作分解成一道道工序，把工作分解到每个班组，明晰个人的责、权、利；另一方面奖惩细则确定了完成任务的考核与奖励办法以及未完成任务的处罚办法。我们每年都会对责任目标绩效考核方案进行修改、补充和完善，使其能够随着公司的发展以及政策目标的变化而变化，形成切合实际、公正、公平的方案。油库的五个专业管理组每年修订完善本专业的考核细则，使责任目标绩效考核管理工作走向标准化管理。在责任目标分解之后，由油库责任目标绩效考核领导委员会负责目标的考核工作。考核领导委员会设立五个专业管理考评小组，各组考核人员根据相应职责，每周对岗位人员检查一次。每月对上个月的周检结果进行统计和汇总，对照责任书目标进行考核，将考核结果形成月报，由考核领导委员会审核通过并存档。在每月的经济活动分析会上，考核领导小组对考核结果予以通报。考核结果将作为奖金分配依据，在宣传栏予以公布，一是做到考核过程透明化，二是激励员工完成目标的动力。做到管理制度标准化、工作程序标准化。通过不断完善责任目标考核体系，使制度更有针对性，使目标设置对基层员工更有激励作用。这种根据目标设置理论建立的责任目标管理体系，在油库的实际应用中发挥了良好的作用。根据企业的任务目标设置员工的个人目标，给员工指出了明确的工作方向。建立起科学、合理的考核体系充分激发了员工完成目标的主观能动性。

3 以公平公正的监督、竞赛机制为手段，完善绩效管理方法

前几年，有员工经常反映，“我身体状况不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，为什么奖金都一样？”“大家在这个问题上都有责任为什么我被扣的奖金多？”“某某的工作轻松但他到手奖金高！”等。这些都说明在国企中由于人力资源管理方式较为呆板，现行制度中不健全、不透明、管理标准不统一等的缺陷造成了奖金分配不公的现象。为了最大限度地解决这种现象在我们油库的出现，我们依据公平、公正、公开、合理，多劳多得的分配原则对奖金的分配进行考核和监督。油库的专业管理考评小组分别制定生产质量管理考核细则、设备仪表管理考核细则、安全环保管理考核细则、基础工作管理考核细则、文明生产管理考核细则。对于技术含量高、工作量饱满的岗位人员适当调高奖金系数，体现奖金分配与贡献、责任及技能挂钩。油库管理岗位人员由其主管领导负责考核；根据每月打分情况分配奖金。班组长的绩效由管理岗位人员进行考核。岗位人员由班组长进行考核。考核的开展依据油库绩效管理办法，分阶段进行月度、季度、年度考核。根据考核所检查出来的问题，及时下发整改通知单并规定整改期限，由整改个人完成后填写反馈单并提交，形成闭环管理，对于发现的问题全部及时完成整改。

在基层员工的管理中，通过建立和完善公平的绩效制度，达到了稳定员工思想，规范员工行为的效果。基层管理者应充分认识到国企员工在公平制度管理下的工作热情。岗位员工的怨言减少了，工作积极性不断增长：为了多得奖金和荣誉，员工主动寻找技术含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。较为公平的分配办法使员工感到劳有所得，多劳多得，工作起来心情愉悦，没有负担。在公平制度的激励下，员工的工作行为发生了积极的变化，也给企业带来了更好的效益，生产技术经济指标更加优化，能耗不断降低。

油库员工一般与公司签订的都是长期劳动合同，工作岗位相对比较稳定，几乎没有危机意识，不同工种之间工资差距不大，由此带来的结果就是员工工作的主动性各有不同。但如果采取竞争机制对工作业绩突出的个人进行奖励，则会大大改善这一现状。大多数员工期望通过自己的努力提高自己的收入，因此开展奖励性的劳动竞赛，不仅能提高工作绩效，还能满足员工期望，是一种有效的激励方法。如我单位开展的“设备达标升级”活动，轮班综合评比竞赛活动，证明了这种激励的有效性。

“设备达标升级”活动的规则简要如下：油库对每月评比出的星级设备进行奖励每台150元，按星级标准保持一个季度的设备升级为二星级设备，增加奖励150元，再保持一个季度的升为三星级设备，并奖励200元，以后保持着星级标准的每个月奖励50元。一星级设备考核得分>90分，二星级设备考核得分>95分，三星级设备考核得分>98分的，其设备负责人将成为季度设备维护能手并具备年底评选先进的资格。在设备检查过程中存在问题或有遗留的未整改的设备失去评选星级设备的资格。

开展劳动竞赛就是让员工预期自己的积极行为能带给自己某种特定的结果，从而通过这种结果对员工产生吸引力。劳动竞赛的开展以及合理的奖励有效地提高了员工工作绩效，“星级设备”的评比使设备的故障率大大降低，运行成本大大降低。综合评比和指标竞赛进一步优化了技术经济指标，有效控制了生产成本。员工在劳动竞赛中所获得的奖励和肯定带给他们精神和物质上的满足。在员工中形成了主动寻找解决问题、争抢解决问题的氛围。在劳动过程中，员工之间互相交流，提高了团队凝聚力。这正是运用期望理论的结果。但运用期望理论开展劳动竞赛要注意一些问题比如：竞赛活动要有针对性才能达到管理目标；竞赛方式要让员工易于接受，并且通过努力可以实现；奖励的发放要及时。

在国企改革的历史过程中曾经遇到过很多问题，如前些年出现的下岗分流、末位淘汰等现象，不合理的分流和淘汰给员工甚至家庭带来很大伤害，也给社会带来不稳定的影响，这样就有人大谈竞争和淘汰机制的弊端。但在国企目前的用工制度下进行创新才能进一步激发员工的动力，我认为营造局部的良性竞争环境，建立竞争激励机制，满足员工的需要，仍然是一种有效的方法。

参考文献：

第9篇：员工考评细则范文

一、__市社会单位现状。

近年来，经济得到了飞速发展。伴随着经济建设和改革开放的进一步深入，__市的经济迎来了新的发展机遇。但是，经济在发展过程中，在安全管理上一时还难以适应现代社会制度的要求，其消防安全管理工作也出现很多新情况和新问题>文秘站:<。如果公安消防部门不及时有效地加大对社会单位消防监督管理的力度，多发的火灾事故必然会影响经济的快速发展。本人通过对辖区社会单位消防安全管理情况的调查，发现主要存在以下几方面的问题：

（一）消防安全设施少而旧，有的存在“先天不足”。

许多社会单位在建造厂房、库房和办公房时，没有依法向公安消防机构申报消防设施审核和验收，出现建筑耐火等级低、防火间距不足、消防水源缺少等“先天性”火灾隐患。很多社会单位目前处于原始资本积累阶段，资金少、规模小，机器设备多陈旧落后，机械性能差，运行故障多。同时，其消防器材和设施也比较缺乏，难以满足火灾预防、扑救的需要。

（二）经营业主消防法制意识淡薄。许多经营业主缺乏对消防安全的认识，不能正确处理好发展与安全的关系，一味追求利益最大化，从企业开办初期，就置消防法律法规和技术规范于不顾，在消防设施上舍不得花钱，消防安全管理上舍不得出人，员工安全教育上舍不得腾出时间，生产工艺不成熟，机器设备简陋，消防安全管理不正规，甚至失控，火灾隐患不同程度存在。

（三）消防安全制度不够完善。

一些社会单位没有按照消防安全管理的基本要求，对具体程度、工作内容、工作职责和奖惩措施等予以明确和规范。有的虽然明确了但过于笼统空洞，可操作性不强。部分单位没有建立消防安全培训教育、防火巡查检查、安全疏散设施管理、消防值班、消防器材设施建设和维护、火灾隐患整改、用火用电安全管理是等基本制度。有的虽然建立了，但只是写在纸上、挂在墙上，在实际工作中没有明确的监督执行机制，制度多半落空。

（四）员工消防安全知识和安全技能缺乏。

社会单位用工多，人员素质参差不齐，文化水平不高。社会单位在招收员工时，没有进行必须的上岗前消防安全知识教育。特别对电焊工、电工等特殊工种人员和易燃易爆设备操作人员，没有按照公安消防部门要求，实行专门培训、持证上岗。

（五）消防监督管理人员少，难以监督到位。

当前除少数社会单位挂靠在某个行业系统之外，大多数是无主管单位。某些地方政府在招商引资、发展区域经济过程中，对社会单位的申办、开业等一味降低门槛，单方面承诺为投资方代办各种手续，许多单位厂房建造后连规划许可证都办不到，更谈不上消防，客观上造成了一定范围的漏管失控。

二、当前社会单位消防安全标准化管理存在的主要问题。

《中华人民共和国消防法》与公安部61号令的颁布实施，为单位规范和加强自身消防安全的管理提供了法律依据。从实践情况看，社会化单位尤其是消防安全重点单位在当地消防部门的督促下，总体上能够按照消防法律法规的要求开展消防安全管理工作，但由于单位人员长时期的惯性思维认识及消防工作与单位经济效益在表层上的冲突，使得单位消防安全管理工作仍存在着严重的问题，主要表现在：

（一）思想认识不清，主体意识不强。

在公安部61号令实施以前，消防部门几乎成为辖区单位的专职管理机构，对各单位自身应该抓的火灾隐患整改、消防安全教育培训、防火检查等消防工作大包大揽，长时期在社会上普遍形成了消防安全工作由公安消防机构唱独角戏的被动局面。61号令颁布以后，消防部门对单位建立消防安全责任主体意识进行了以强输硬灌方式为主的宣传与教育，几年下来尽管取得了一定成效，但单位的消防安全主体意识并未真正形成，一些单位的消防安全责任人与消防安全管理人只挂名不问事，对本单位的消防安全管理工作不闻不问，有的甚至只是为应付消防部门抽查而搞形式主义，并未形成真正的消防工作主体意识。

（二）注重经济效益，忽视消防安全。

一些单位受经济利益的驱使，生产或经营中根本未顾及消防安全，总认为平时只要多注意一点就会没问题，但在实际中临时防范措施大多为纸上空文。对公安消防部门指出的消防违法行为、火灾隐患和整改措施、建议，认为是故意刁难，宁愿花钱找关系进行“摆平”也不愿花钱进行隐患整改。这类单位由于只考虑眼前的经济效益，而不注重长远的安全打算，单位对职工的消防安全教育培训、消防器材的配备维护、消防安全检查和违章行为查处等经常性内部消防安全管理工作几乎无从落实，即使在消防部门的监督下消除了火灾隐患，很快又会出现新的火灾隐患，甚至出现隐患“回潮”。

（三）消防管理组织机构逐渐弱化。

一些单位包括消防安全重点单位，特别是由国有企业改制后，单位职

工随着下岗分流、减员增效等工程的实施，以及单位经营机制上的变化，人为地将消防工作挤出圈外，尤其在精简人员过程中，为了减少劳动付出，原来一些上规模的企业把专职消防管理人员变成了兼职人员，有的甚至改变消防组织的归属，使得其原有的利益减少，容易产生消极抵触情绪，导致一些单位的消防管理组织机构明显弱化，造成了这些单位消防安全管理效率大不如前。如__长广集团公司由国仍企业改制为私营企业后，将企业原有的专职消防队从企业中剥离出来，归由长广公安分局管理，造成了长广集团公司厂房等实际履行消防管理职责的企业专职消防队员积极性大大下降。（四）内部管理混乱，员工安全意识淡薄。

一些单位负责人受经济利益的驱动，脑子里根本没有消防安全工作这根弦。主要体现在消防组织机构不健全，造成单位内部职工的消防安全教育培训、消防器材的配备维护、消防安全检查和违章行为查处等经常性工作无从落实，单位职工的消防安全知识缺乏、消防业务素质低下、消防自我约束管理意识淡薄。一些公众聚集场所受人员流动频繁、对消防安全知识接受能力参差不齐等因素影响，放松了对新员工的消防培训、教育或安全教育走过场，因而一些单位员工由于得不到及时的消防安全教育，违章作业、不会使用移动灭火器、不熟悉场所基本情况、不知如何报警等现象时有发生。

三、改进和加强社会单位消防安全管理的几点意见。

做好单位的消防安全管理工作，不但关系到消防部门日常监督工作的顺利开展，更关系到单位自身的经济发展。从落实61号令的要求上看，如何进一步改进和加强消防安全重点单位的管理，需要各单位从自身上不断提高管理消防安全工作的能力，消防部门也要坚持科学发展观不断改进工作方式，切实依法督促各单位履行自身的消防安全管理职责。

（一）单位自身加强和改进消防管理的几点意见。

1、建立健全消防组织机构是基础。

在开展消防管理事务的过程中，首先要有具体的组织机构以及附设在机构内的人，才能使单位自身火灾隐患自查整改、消防宣传教育培训、消防设施器材维护保养等职责的落实成为可能。在对__几家大型单位如：__市浙北大厦有限责任公司、__市星火服装有限公司、__市第一人民医院、__师范学院和中国人民银行__市中心支行的调研过程中，都能成立比较规范的组织机构，在消防安全责任人、管理人下还普遍设有保卫处（科）等消防管理归口职能部门，并设有专职管理人员，其内部消防安全管理工作开展情况要比那些组织机构不完善的单位要好得多。在建立健全消防组织机构方面，对于一些规模大、人员多、岗位复杂的单位，应当考虑设立消防归口管理职能部门，并根据单位实际情况配设相应人数的专职管理人员；对于一些中等规模的单位，在人员、物资不是很分散的情况下，可以考虑设立专职管理人员专门从事单位内部的消防安全管理；对于一些面积不大，人员、物资不多但又属于火灾危险性较大的单位，可以考虑设立兼职消防管理人员。与此同时，各消防安全重点单位都应当成立具有一定人员数量的义务消防队组织，隶属消防归口管理职能部门或专（兼）职消防员的管理，确保单位在应急状态下的统一指挥、协调。

2、明确逐级消防安全责任是前提。

一个单位要形成消防安全工作责任主体意识，首先要形成单位各级人员对消防工作的自我管理意识。因此在建立健全消防组织机构的基础上，明确单位内部的逐级消防安全责任是规范开展消防管理的重要前提。建立层层负责的消防安全管理机制，是增强单位各级人员消防安全责任主体意识的有效办法。如长兴华能电厂等一些自身消防管理工作较好的单位，普遍建立了消防安全责任人、管理人、专职消防队等逐级消防安全责任机制。明确各层级的消防安全责/，！/任，并规定消防管理归口部门就消防安全问题直接向消防安全管理人、责任人负责，分厂（部）安全员向其经理或厂长负责，基本形成了树形消防安全责任体系。因此，单位明确自身逐级消防安全责任应从实行消防安全责任人制度、划分消防安全责任区、构造消防工作责任“链”等三方面入手，彻底明确法定代表人为单位的消防安全责任人，对单位的消防安全工作全面负责，并根据单位各阶层、部门的管理职能和工作范围，从空间上划分出消防安全责任区，并确定各阶层、部门的负责人为该责任区的消防安全责任人，形成一个至上而下的消防安全“责任链”，使消防安全责任得以在各个阶层、部门以及各级责任人中进行传递，让单位员工明确自己在消防工作中的权利和义务，从根本上消除单位消防管理盲区和消防安全责任空白点。

3、制定消防安全考评细则是保障。

建立健全消防安全管理考评细则是落实逐级消防安全责任制的重要环节，是各岗位遵守消防管理规则的重要依据之一。制定消防安全考评细则无论是对员工遵章守法还是专（兼）职部门进行消防管理绩效考评都提供了一个可操作性强的平台，为单位自身规范开展消防管理起着重要的保障作用。长兴华能电厂在消防安全考评细则方面将管理和维护消防设施器材、防火检查、保持通道畅通等消防安全管理内容纳入年度安全生产责任状（百分制标准），并明确了消防归口管理职能部门即厂保卫处每检查发现一次不合格分别视情节扣1.5分、2分、4分，发生火灾事故每起扣20分等实施细则，实行每季度一次的考核，日常抽查情况计入季度考核范畴，并形成了制度。该厂对于季度考核不足60分的车间、部门，其专职安全员、分管安全领导及正职领导分别予以扣除一定数额的奖金，这一措施使华能电厂全体员工都增强了安全防范的自觉性、主动性，同时也为各岗位人员履行职责提供了参照标准。因此，制定消防安全考评细则是加强单位管理的重要保障。各单位在制定消防安全管理考评细则时，首先应当认清本单位、本部门的火灾危险性，然后逐一分解、细化，直至落实到具体岗位、具体的人；其次要区分岗位和工种，确定一定数量的基金为奖惩标准，使得所有员工都注意消防安全管理的平时养成，促成单位消防安全人人有责机制的不断完善。

4、落实消防管理奖惩规定是关键。

制度的成效体现在落实，明确逐级消防安全责任制并制定了消防安全考评细则后，落实消防管理规定就成为关键，否则制度就将成为空文。只有单位自身通过开展防火巡查、检查，并严格落实已定的奖惩规定，才能有效地督促各岗位人尽其责，形成单位人人遵守消防管理的大好局面。奖优罚劣是千古不变的硬道理，在单位自身消防安全管理方面同样如此。同时，落实消防安全管理奖惩规定也是考评细则的生命力所在，是

消防安全工作好坏体现的关键环节。单位在落实消防管理奖惩方面要结合单位的实际情况，在实施月检查、季度检查、年度检查时一并予以严格实施，兑现奖优罚劣措施，切实有效地激发员工主动参与消防管理、维护单位消防安全的积极性。（二）消防部门改进和加强社会单位管理的几点要求。一是要切实提高工作效率。可以通过与被检查单位约定检查的内容、时间、检查的方法、参加检查人员等，确保被检查单位的人员、时间、措施落实；同时又可以达到被检查单位未检先改、不检自纠的效果，缩短监督人员在联络、沟通、寻访有关人员及设施测试中的时间，提高了工作效率。但这种做法也存在事先通知单位后，单位内部已做好应对检查的措施，伪装隐瞒存在火灾隐患，一些日常管理资料失真等，使监督人员发现问题的真实性受到一定限制，这就要求监督检查人员在工作中具体把握提前通知的时间，通过适当控制时间差来防范问题失真现象。二是要加强检查的针对性。监督检查人员在开展防火监督检查前，熟悉被检查单位的有关基本情况、生产工艺、储存物品的物理、化学性能及火灾危险性，相关场所的防火、灭火的基本要求，确保检查工作做到有的放矢。做到检查工作开展前要在头脑中有初步、大约的轮廓；开展检查时，要能抓住重点，切中要点，有效防止外行检查内行的现象；开展检查后要善于及时总结归纳经验。防火监督人员开展针对性检查要注意克服临时抱佛脚的实用主义思想，对业务的学习要有系统性和全面性，消除以偏概全，防止断章取义。