医疗供应链管理精选(九篇)

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第1篇：医疗供应链管理范文

关键词 供应链管理 医院物流和采购 财务整合

一、供应链管理的概念

（一）供应链和供应链管理

供应链是指围绕核心企业，通过控制信息流、物流和资金流，将产品生产和流通环节中所涉及的材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网链结构模式。而在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。

供应链管理SCM（Supply Chain Management）是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、商流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制的管理过程。供应链的管理思想要求企业从上游的材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，目的是使企业整体流程达到最优，而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡。

（二）供应链管理与传统管理的区别

供应链管理强调和依赖战略层面的管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场竞争力度。供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务，其关键是需要采用集成的思想和方法，应用系统的观点，而不是单纯的节点企业资源的简单连接。相反它应该突破企业的界限束缚，把所有节点企业看作一个有机联系的整体，涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域。而传统的物流体制是以“效率化”为支柱的。比如说传统的物流注重提高保管效率、装载效率、作业效率等，也就是说物流本身处在只满足于生产、采购、营销等活动结果所连带的派生位置。处于这种位置的物流是以企业内部其他活动的结果所连带的业务活动为前提的，所以说能够做到的也只是设法提高效率，仅限于满足自身企业需求就是传统物流的实际状况。供应链管理作为一种全新的管理思想，强调通过供应链各节点企业间的合作与协调，建立战略伙伴关系，将企业内部的供应链与外部的供应链有机地集成起来进行管理，不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，达到全局动态最优目标。

二、医院的供应链管理

医院的供应链管理就是将医院内医疗物资物流的管理供应一体化式，也就是说将医疗物品的供应、库存、加工等流程集中管理或者外包管理的一种方法，和外包供应商建立一种战略合作的关系，加强两者之间的合作和协调，并借助他们专业的力量进行精细化管理从而降低自身的经营成本的管理模式。相对于医院传统的物流管理模式，供应商仅就负责将货物运送到医院库房，后续的入库、验收、领用、销售方面的各种流程管理都是由医院自身来完成，这就加重了医院在物流方面的管理压力和运营成本。而供应链管理则打破这种传统物流管理的模式，通过外包的形式将医院的物流管理转移给外包供应商，将本该在医院环节的入库、验收、领用管理委托外包供应商来管理，医院通过信息化系统控制消耗量来与外包供应商结算成本，从而降低自身的管理压力和运营成本，对于外包供应商来说，也可以通过这种与医院协作的关系，控制上游供应商，扩大销售额并提高行业影响度从而达到双赢的目的。

另外，医院的采购是供应链管理中非常重要的一个环节，会卖不如会买，已成为一种共识。一般来说，采购成本的高低会直接影响到医院成本的情况和整个供应链的最终获利情况，物资采购实现对整个医院物资供应，有三个基本目标：适时适量、保证质量和费用最省。在供应链环境下，可以采用JIT的方法来实现上述的企业采购的三个目标。JIT是Just-In-Time的简称，意即准时化，是实现零库存的方法。JIT采购的目的就是要消除医院采购环节中的浪费，消除医用耗材和药品库存。实现医院的零库存管理，不仅取决于医院内部，而且取决于外包供应商的管理水平，取决于整个供应链的物资管理水平。只有当医院需要什么样的物资，外包供应商就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少时，医院的医用耗材和药品库存才能降到最低水平。在这个意义上，医院物资的采购和供应才具有真正的柔性。在供应链管理环境下，医院采用JIT采购法可以有效地减少库存，降低采购成本，提高经营效益，并且还可以将供应商筛选和制定严格的采购计划等采购管理压力交给外包供应商承担。

三、供应链与财务管理整合

财务管理的内容主要是如何筹集、使用和分配资金，使有限的资金能够发挥最大的效用。而所谓的供应链则是指从材料转换为最终产品或服务，以及将它们传送给顾客的整个过程中所涉及的物料和服务供应商相互之间的一系列联系。在这一系列联系中，不仅包括物流、信息流，还包括资金流。在实际中，资金流是一个非常重要的因素，把财务管理作为供应链管理的一个要素，即在供应链管理中将资金流同信息流和物流进行整合，以降低供应链中的不确定性和风险，从而给库存水平、周期时间、作业流程和最终客户的服务水平带来积极的影响，而且整合了资金流、信息流和物流的财务管理还能进一步挖掘成本缩减的潜力。因此，财务管理在整个供应链中的作用是显而易见的。

就此而言，供应链的有效管理会对医院的财务状况产生根本性的影响。通过有效的供应链管理，医院管理者可以降低材料成本和物流成本。材料的成本取决于供应商的财务安排，而物流成本则是内部供应链的设计和实施的结果。因此，通过财务衡量指标如资产回报率（净收益/总资产）来反映医院供应链管理的有效程度。库存占用的资金往往在医院总资产中占有很大的比例，降低库存成本正是供应链管理所追求的目标之一。因为减少了库存总投资相应地就会减少医院总资产，所以资产回报率也就提高了。另外，对于医院供应链管理来说，不能仅关注材料成本和物流成本的降低，还应考虑供应链资金流动所带来的成本缩减机会。库存成本包括持有成本、订货成本、缺货成本等。

因此，医院在采用供应链管理模式的同时，还应考虑将财务管理整合进供应链管理。例如，考虑由外包供应商提供以下财务管理服务来降低财务成本：以电子形式提品发票以减少人工核对发票的时间，简化交易流程，并消除货品计价不准确而带来的支付阻碍，从而降低资金占用的财务成本；通过外包供应商实现财务服务与物流及信息流的无缝整合，实现供应链各环节业务的协同和信息的共享，从而消除信息障碍和缺乏协调所带来的财务成本的增加。

四、总结

第2篇：医疗供应链管理范文

近年来，供应链管理已经受到越来越多企业的重视，权威资料显示，2007年全球企业在供应链上的总资金投入已从2006年的17%提高到32%。特别在消费品、餐饮、物流、高科技、分销行业方面的供应链投入更大，以提高企业竞争力和获利能力。全球各大知名的供应链管理软件公司也收益迫丰。甲骨文（ORACLE）作为全球最大的供应链管理软件商，其供应链管理软件收入在亚太地区2006年增速也达到80%。并连续两年获“亚太区最佳供应链软件解决方案提供商”奖，近日本刊记者专访了甲骨文大中华区供应链管理解决方案总监叶浩霖先生。

事实上，供应链是在前几年现代物流理念的推动下，才逐步进入企业管理层的视野。早在60年代，ERP的出现开创了国际知名公司的信息化管理之路，为企业管理层监控全球各地的业务发展起着举足轻重的作用，企业管理效率高效，收益明显。但最近据IBM的一份调查报告显示，2006年、2007年连续两年ERP全球的市场呈下降态势。叶浩霖对此表示，其原因有两个，一是几乎全球企业都在不同层度上已布置了ERP，ERP市场出现供大于求;二是全球商业模式的变化，以前企业的运营模式是“一条龙”的制造模式，企业在各方面都亲力亲为。现在的企业运作模式是“外包”供应链模式，通过与多个企业共同协作来做大做强。在供应链的时代， ERP的局限性不能更好地解决企业面临的问题，IBM、SAP等公司开始关注供应链领域。“同样，软件行业的巨头Oracle也意识到只有ERP是不够的，不能解决客户实际的问题，开始涉足供应链管理领域”。

与其它IT公司在供应链领域发展策略不同的是，Oracle通过巨资收购相关的供应链软件商，包括世界一流的运输管理软件商G-log、市场需求优化与规划软件商Demantra等多家供应链管理软件公司，迅速巩固了Oracle目前在全球供应链市场领先、主导的地位。“通过收购，一方面消灭了一个竞争对手，又能取得更多的市场和用户” 叶浩霖如此看待Oracle的发展策略。

时至今日，Oracle供应链管理方案已有非常成熟的管理架构，具有强大的业务处理功能和丰富的行业理念，包括从客户订单管理、原材料采购、生产创造、运输乃至产品交给用户等所有环节的管理方案。事实上，企业供应链各个环节是处于一个系统复杂、多变的状态。如何把握企业供应链管理“核心”，驱动企业的发展动力就成为高效的供应链管理方案的关键。

“供应链管理像一个蜘蛛网，Oracle供应链管理只做核心部分”叶浩霖认为Oracle的供应链管理市场定位非常清晰，“标准化是我们的核心”。Oracle并不是所有系统都开发，在用户的本地化需求方面，Oracle会建议客户按Oracle标准由企业自己开发，然后与Oracle的供应链作链接;另一种做法是Oracle协助的本地合作伙伴，采用Oracle的标准为用户进行本地化系统的开发与设计。IBM、埃森哲、汉得等都是Oracle全球合作伙伴，通过联合开发，帮助本地用户更好地解决遇到的难点。

另外，Oracle供应链管理软件的整合功能强大。目前，收购和并购成为全球企业寻求发展的模式，企业全球的分支机构采用的ERP及供应链管理软件都可能不一样。如可能有SAP、EBS、GDI等多个系统，“Oracle开发的AIA的业务集成公共平台，能将所有的不同系统链接在一起运作”。 “整合”对Oracle来说就是头等大事。据叶浩霖介绍，伊莱克斯运用Oracle运输管理方案协同多个物流企业的运作，之前，伊莱克斯是运用SAP系统作为管理平台，目前SAP、Oracle两系统在同一个平台上运作，而富士康公司运用Oracle的供应链方案中的流程设计系统实现了其多个供应商的流程协同。

在供应链竞争的市场环境中，企业的每一个流程，都会涉及多个企业、多个部门之间的协作与沟通。面对这样的客户，叶浩霖表示，Oracle供应链管理主要采用两种整合方案:一是如用户原有的系统运作良好，Oracle对用户原有的系统不作任何调整，仅会对系统进行整合;第二种是针对用户在不同领域运用不同的供应链系统进行集成，如用户制造部门用了SAP系统，财务部门用Oracle或其它品牌的系统，Oracle通过应用集成构架将用户的所有的ERP系统进行集成。

未来，Oracle的供应链管理系统还将在广度、深度方面进一步加大力度。“我们在供应链管理中还会开展一系列的收购” 叶浩霖还表示，对于收购各供应链软件商的现有用户， Oracle 将实行“应用无极限”的承诺，即保护、拓展、演进。“Oracle不会淘汰收购的产品，而是会在原有的基础上进行不断开发新功能。”

据了解，目前Oracle供应链管理解决方案被广泛应用于高科技、工业制造、汽车、物流、消费品、化学品、航天和国防、通讯、旅游、运输、公用事业、石油、天然气、自然资源、公共部门、医疗、保健、教育、研究、金融服务、专业服务、零售、批发工程和建设等各个领域。

Oracle目前已收购的供应链管理系统

公司 系统主要功能

Retek 零售应用系统

G-Log 物流与供应链执行方案

Siebel 贸易应用系统

Demantra 需求管理、销售和运营规划促销规划及优化方案

第3篇：医疗供应链管理范文

关键词：医药商业企业；供应链管理；产供销；绩效评价

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）18-0033-04

中国医药行业近年来发展迅速，医药商业七大类商品总销售额从2002年的1 925亿元，增长到2011年的9 426亿元，十年的复合年增长率为19.3%。从二十一世纪初开始中国医药商业已进入微利时代，行业利润率的低点出现在2004年，一度下滑到0.55%，直至2007年，才回升到1%以上。据中国医药商业协会的数据，2011年医药商业毛利率为7.20%，利润率2.20%。尽管当前中国医药行业有着良好的发展趋势，但处于微利环境下的医药商业企业一直在做大量的、有益的尝试，试图打破困局，提升盈利能力，增强核心竞争力。近年来供应链管理成为众多医药商业企业关注的热点、焦点，学习、吸收、运用供应链管理的思想、战略来规划指导经营活动已成为一种趋势。

1 供应链管理发展的背景、定义

1.1 供应链管理发展的背景

早期的观点认为，供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。因此，供应链也仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。此后，随着产业环境的变化和企业间相互协调重要性的上升，人们逐步将对供应环节重要性的认识从企业内部扩展到企业之间，从而，供应商被纳入了供应链的范畴。在这一阶段，人们主要是从某种产品由原料到最终产品的整个生产过程来理解供应链的。在这种认识下，加强与供应商的全方位协作，剔除供应链条中的“冗余”成分，提高供应链的运作速度成为核心问题。进入二十世纪九十年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者的地位得到了前所未有的重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品“运动”过程的增值链。

1.2 传统的产供销定义

传统的产供销系统是“将即定的产品通过“货物所有权转移”不断向下游转移，直至最终消费者，“实现商品在空间上更接近于最终消费者而不是商品需求满足性上更接近于消费者的需求”，每一个上游企业在经营中所关心的“如何缩小空间转移的代价来实现企业利润的增长”。系统中的企业是 “竞争机制下的价格搏弈者”。

1.3 供应链及供应链管理的基本定义

供应链（Supply Chain）是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流等流程的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。系统中的企业是“协作机制下的价值创造者”。

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是对供应链所涉及组织的集成和对物流、信息流、资金流的协同，以满足用户需求和提高供应链整体竞争能力。

2 目前医药商业企业供应链管理的现状

2.1 传统的产供销盈利模式

传统的产供销模式认为，对消费者需求满足依靠的是“产品”，产品从工业企业生产完毕后，其价值就已经恒定，下游的分销企业、零售企业是产品空间的转移者，即“在空间上更接近消费者”。如果价值在产品生产后就已经恒定，那么，所有工业的下游企业就成了对该价值的“分食者”，分食的多少，体现为分销过程中，上游与下游之间的价格搏杀；分食的多少，不是以其创造价值多少来衡量的，而是由博弈能力和技巧来决定的。企业不关心价值创造（即增值活动），而是全力关注和提升其博弈能力和技巧，例如对供应信息掌握的更多。上、下游企业之间对有限价值空间竞争性地分食，形成了双方合作的不稳定性，因此传统的产供销系统是一种“松散型的交易模式”。

2.2 供应链系统内企业的盈利模式

供应链则是以最终顾客的需求为导向，终端顾客的需求置于整个供应链的源头。供应链中的各个节点主体根据下游客户需求，与上游客户共同进行满足方案的设计（协同），并与其上游的节点企业对方案组织共同制造，以此类推，供应链运作最终的结果是：所有节点经营主体共同为终端顾客的需求满足而提供增值性的创造服务。其过程是针对终端顾客的需求，不断地进行最终产品（方案执行）的“共同制造”。每一节点企业的利润来源不是分享其他企业独立创造的价值，而是通过“共同制造”中，节点企业为最终价值所进行的增值活动获取相应的回报。同时，由于“共同制造”所形成的协同效应，价值创造的效果和效率都比独立创造更大。每个企业都在追逐利润，供应链系统的企业亦是如此，只是其盈利的模式是创造价值获得回报，而不是分食其他企业创造的价值，每个节点企业都关注如何为满足终端顾客的需求创造更多的价值以及如何使上、下游节点企业的协同性更强，协同效率更高。供应链的本质是协作机制下的创新增值服务链。

2.3 目前医药商业企业供应链管理的现状

当今国内医药商业企业受公共医疗机构对降低成本的迫切需求、政府招投标政策（省级药品招标、基本药物招标）等因素的影响，医药流通行业的整体毛利率水平一直在不可逆转地向下走。如何迅速转变、改良传统的产供销方式、打造出新的盈利模式，无论是新崛起的医药商业巨头还是区域性中小型企业，都一直在做大量的、有益的实践，试图打破困局。

在过去，商业企业各自与区域内的同类对手竞争，这要求每个实体都要足够强大以对付竞争对手，能否胜利，取决于其相对竞争对手的表现。但是在国际上，一些新的竞争规则已经出现了，国内医药商业环境的变化，那就是企业都不能仅依靠自己的壮大而赢得胜利。大型流通企业要获得市场上的统治地位，不是通过与本行业中单个对手竞争，而是靠加强与其在同一条供应链上的上游制造商、供应商、下游零售商、医疗机构的合作来实现。从本质上来讲，获得有竞争力的统治地位要靠整个供应链，靠供应链与供应链的竞争。对于医药商业企业来讲，要想生存和发展，必须改变传统的产供销模式，比供应链中的其他成员更好地担负市场功能，在运作上做得更好。

随着经济全球化与网络技术的不断创新，电子商务的出现和发展彻底改变了供应链上的物流、信息流、资金流的交互方式和实现手段。国内医药商业企业开始把他们的重点逐步转向与上下游客户业务间的协同上，如实施供应商管理库存、信息系统自动预测与补货、协同分销、核心商品集成及出现了第三方物流甚至第四方物流等模式，努力使供应链上成员间的业务衔接更加紧密，整个供应链的运作更加协同化。目前国内少数特大型商业流通企业正采用一系列供应链管理的战略、策略和战术，努力提升自身的核心竞争力，但仍然存在不少问题。总体来说国内绝大部分中小型的医药商业企业仍然延续传统的产供销经营模式，对供应链管理缺乏全面清晰的认识和了解，在日常经营活动中只能零碎的、片面的使用供应链管理的策略、战术。

3 存在问题

3.1 对如何有效的进行供应链管理缺乏全面清晰的认识

和理解

处于微利时代下的医药商业企业随着经营规模的不断扩大，企业内部管理的压力越来越大，传统的采供销模式已经很难适应和支撑企业在新的商业环境下的快速发展。而绝大数企业的决策层、管理层缺乏对供应链管理知识的全面认识和掌握，未能真正将供应链管理的战略、策略、战术有机的融入到日常经营活动中去，不能够对商品、供应商、客户、物流、信息、资金、服务、库存等经营活动的要素进行全面的梳理协调规划，因而在经营过程中产生了很多共性问题：

①采购模式不合理，经常发生临时采购，致使成本得不到有效控制，无法将规模优势转化为成本优势；

②客户信用管理不完善，相当数额的应收帐款不能及时收回，造成资金周转慢，且易发生坏账。

③仓库功能定位不合理，造成商品摆放不合理，无法实现运输集约化。

④库存管理不合理，造成库存周转慢、资金占用大。

⑤业务流程不合理，存在重复劳动和管理盲区，造成作业和管理成本居高不下。

3.2 企业的经营机制还不够灵活

企业的经营机制还不够灵活，对市场需求反应迟钝，缺乏透明的供应链信息，适应市场变化的能力较差，供应链中各组织之间的信息系统不通畅。沟通不畅又导致供需信息失真和传输延迟，对市场的需求不敏感，如经营过程中库存的积压或缺货现象等。

3.3 信息化水平有待进一步提升

信息技术水平不高，企业缺乏利用先进的信息技术以快速获得整条供应链上各个节点的信息，无法作出精准的预测和决策。绝大部分医药商业企业的信息管理只能围绕企业内部进行，对当前企业内外资源一体化联位的趋势则难以适应。而且，目前国内医药流通流域还没有形成统一的药品标准编码，不同领域之间不能兼容，造成信息处理和流通效率的低下。

3.4 供应链中的各节点组织缺乏信任和沟通

供应链中的各节点组织缺乏信任和沟通，较少考虑合作企业的利益，导致各方利益分配不均。供应链协作性不高，形成供应链方式的战略联盟、建立信任和依赖关系的基础不牢靠。整个供应链存在过高的库存、较差的产品流动性，整体优势体现不出来。

3.5 医药物流规模化、集中化程度有待进一步提高

目前我国的医药物流还只是处在传统物流的发展阶段，有相当多的中小型医药流通企业仍然保留着“小而全”的组织形式，从药品的采购到销售全过程的一系列物流活动完全由企业自身独立承担。制药企业、医药批发企业及医药零售企业都在投资建设自己的物流中心，物流各环节割裂，建设及经营成本较高，物流资源不能充分利用，不能形成核心竞争力，造成资源严重浪费。

4 对策

4.1 明确企业的发展定位，用供应链管理的思想规划、设

计、推进日常的经营活动

随着城乡居民医疗卫生需求的日益扩大、政府新医改政策的刺激、医药商业企业要突破现有微利环境的困局，需在新一轮的发展中找准目标，迅速提升自身的核心竞争力。医药商业企业未来发展的关键在于战略定位，要因势利导建立起与自己休戚相关的供应链体系，可学习和借鉴国外发达国家的行业发展变化要素及规律，表1为美国医药分销业的分类和特点整理所得，对于国内医药商业企业在新的竞争环境下发展定位的制定有一定的参考作用。

4.2 用供应链管理的思想迅速提升企业采购管理能力

在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统采供销模式下的采购方式有所不同，这些差异主要体现在如下几个方面：

①从“为库存而采购到为订单而采购”的转变，传统的采购模式是为库存而采购，采购部门并不关心上游生产企业的生产过程，不了解生产的进度和下游终端客户对产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应客户需求的变化。在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，最终端用户需求订单产生采购订单，然后采购订单驱动生产订单，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

②从“采购管理向外部资源管理”转变。需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力，加强与供应商的信息联系和纵向合作，完善供应商的考核、评估、激励和淘汰机制，培育核心供应商及战略联盟，建立新的供需合作模式。

③从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变。在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。这些问题是：第一，库存问题。在传统的采购模式下，供应链的各节点企业都无法共享库存信息，各节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策，不可避免地产生需求信息的扭曲现象，因此供应链的整体效率得不到充分提高；但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系，供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得透明多了，减少了需求信息的失真现象。第二，风险问题。供需双方通过战略性合作关系，可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三，通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。第四，降低采购成本问题。通过合作伙伴关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处，由于避免了许多不必要的手续和谈判过程，信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第五，战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。

4.3 用供应链管理的思想进行库存管理

4.3.1 库存成本分析

①订购成本。是指为了订购货物所发生的成本，包括直接成本（货物本身的成本亦称货物成本或购置成本）和间接成本（订购手续费、电话传真、差旅费、运输费、货物的验收入库费、货款支付的手续费等）。由于药品是一种特殊的商品，对安全、质量、有效期有严格的要求，在订购过程中的费用都远远高于其它产品。

②持有成本。是指在仓库中为了保持存货而发生的成本，即货物从入库到出库期间所发生的成本。它包括存货占用资金引起的机会成本、仓库保管费、仓库设施的运行费、维修费、折旧费、仓库工作人员的工资以及仓库的其他日常管理费等。医药商品生命周期短，有失效日期限制，入库后需根据不同类别归类摆设和保管，定期盘点，加上医药商品的消费者是特殊人群，临床用药要求高，因此药品在库成本相对其他行业要高。

③缺货成本。是指因存货不足或断货而导致不能满足生产经营上的需求所造成的经济损失。一种是原材料的短缺造成生产的停滞引起的经济损失；一种是产品脱销引起的销售脱节停滞带来的利润损失。医药商品原则上不允许缺货或断货，普通商品缺货或断货后果只是企业的信誉度降低、客户满意度降低、利润降低，而医药商品的缺货现象所带来的后果极其严重，它不仅仅是失去利润，更重要的是可能危及人的生命，因此医药行业缺货成本更显高昂。

4.3.2 供应链环境下的库存管理

供应链环境下的库存管理就是为了实现“零库存”，这里的“零库存”不是无库存，也不是指将自己的库存转嫁给上游或下游，而是通过信息共享全面合作消除不该存在的库存，整体上消除整条供应链的不良库存，从而使库存总成本最低。目前库存管理思想主要有供应商管理库存、面向供应链库存管理设计技术和联合库存管理技术协同、规划、预测、补给等。以上三种库存管理模式各有优缺点，在理解的基础上需灵活运用。

4.4 加强信息化建设

应用电子商务技术，加快信息化进程，加快信息网络的建设，构建医药电子商务平台，尽快实现企业间的互联网以及供应链资源的整合，广泛运用Internet、条码技术、EDI、射频技术、MIS、GPS、GIS在内的多种信息技术的支持，从而实现对在运输、仓储、装卸、包装等各个环节的作业中产生的大量信息进行及时有效的收集、处理和分析，实现缩短在途时间、实现零库存、及时供货和保持供应链的连续与稳定等管理目标。此外，集成化供应链管理的有效实施，也将保证供应链上各个节点企业的产品需求信息、生产安排信息、订单传递信息、交货及库存状态信息和产品在途信息等实现高度信息化共享和集成。

4.5 树立正确的现代医药物流观念，合理发展第三方物

流

国家正积极鼓励、引导国内有实力的医药流通企业通过重组、兼并、合作的方式进行整合，努力打造百亿级、千亿级的大型、特大型流通企业。针对当前国内出现大规模资产投入发展医药物流的举措、走重资产还是轻资产的发展之路，企业是自建物流还是委托第三方物流，应谨慎考虑，因企制宜。

针对中小型医药商业企业，第三方物流应该成为其主流选择。利用第三方物流公司，将药品物流业务外包给第三方专业的物流公司来做，可以帮助企业缩短商品在途时间，减少商品周转过程中的费用和损失，减少自建物流中心的风险。第三方物流应将自己的平台变成公共性的平台，尽可能地提供给更多的企业使用。这样的话，才能实现效率和效益的双丰收。

4.6 建立、完善供应链管理的绩效评价机制

建立供应链绩效评估体系，使供应链成员能够深入地了解供应链管理绩效及其存在的价值，并以供应链整体绩效的贡献程度为目标，进行任务及利益分配。其次，各成员在掌握医药供应链整体绩效后，便能清楚地了解和发现自身与竞争供应链之间的差距，从而适时调整供应链战略目标。主要措施有以下几种：

①鉴于我国医药流通行业的供应链远远落后于国外的发展，应该及时借鉴其先进的绩效评价活动的发方法及模拟软件，对我们的绩效进行评价和调整，目前广泛应用的方法主要有比较分析法、调查表分析法、层次分析法、平衡记分卡；评价模型主要有Lummus模型、SCOR模型、Roger模型、SCPR模型。由于医药供应链的复杂性，目前还没有一种方法能够比较全面系统地进行评价，各企业应根据其所处的发展阶段，适宜选用，并加以改善。

②成立专门的评价机构来研究各个关键指标的设立及指标具体的划分，并根据历史数据收集竞争者情报信息及相关组织的最佳实践数据建立评价集，使评价目标具有可比性。同时建立相关机构负责对供应链绩效趋势进行分析并定期绩效评价报告。

③可以根据供应链环境的变化改变绩效评价的指标、评价方法，使得供应链的绩效评价成为一个动态的变化过程。

参考文献：

[1] 郑亚兵，沈昌明.我国医药产业发展存在的问题及对策研究[J].中医药管理杂志，2010，（2）.

[2] 田亚明，张建珍.浅论医药商业企业供应链信息化管理[J].当代经济管理，2005，（3）.

[3] 董中浪.医药行业供应链建设[J].物流技术与应用，2010，（10）.

第4篇：医疗供应链管理范文

裕元工业(集团)有限公司(简称“裕元集团”)是全球最大的运动鞋生产商，专门为全球30多家著名品牌鞋类企业生产中档及高档鞋类产品。在各类名牌运动鞋及便服鞋市场中，该公司的市场占有率达到17%。它是Nike、Adidas、Reebok等主要国际名牌公司的合同制造商，设计承包商(OEM/ODM)。由于裕元集团与Adidas公司建立了长期稳定的战略伙伴关系，因此在供应链管理和整合的过程中，该集团不断借鉴和参考Adidas的成功做法，通过自己的实践建立了高效率、高水平的供应链管理模式，并实现了供应链整合。

供应链整合

裕元集团的管理层很早就认识到了供应链整合的重要性，并及时进行这一领域的实践与探索。他们认识到，只有加强与供应链条的上游环节和下游环节供应商和顾客的联系，提高产品周转速度，保证以合适的成本在合适的时间以合适的质量完成各阶段的工作，企业才能降低成本、提高利润，才能实现效益最大化。因此，他们在供应链管理与整合领域不惜投入，并加紧与Adidas在该领域的合作，聘请Adidas的专家到企业的设计开发中心工作。

成立设计开发中心

该中心共有员工1272名，另有20-30名是来自德国Adidas公司总部的设计开发专家。该中心的规模相当于一个中国典型制鞋厂的2倍，可见其规模之大。开发中心的成立使顾客提出的产品概念及时转化为具体的样鞋，然后经过顾客确认，再进行适时适量生产，制造出顾客满意的成品鞋。

巨资建信息系统

仅广东东莞裕元Adidas厂在信息系统的总投资就高达4960万人民币，年度运营费用1240万人民币。其信息系统的功能包括财务管理、供应商管理、产品开发与设计、生产进度计划等，具体涵盖了财务系统、生产能力计划、订单接受日志、产品说明(如物料清单BOM)、物资需求计划(MRP)、在制品跟踪、成品质量控制、成品运输等功能。同时，还实现了办公系统计算机化(简称ASC)，并大力发展电子商务。目前，通过电子商务来操作的业务包括成品的订单、状态追踪、支付追踪、提前出货通知、运输报价、运输预定、运输追踪等。

建立SOE管理团队

这是一个具有管理、协调、培训等功能，注重员工间和谐的人性化管理团队。它共有7个部门，包括咨询人员、消防安全人员、医疗健康人员、娱乐活动组织人员和培训人员在内。从管理层到普通员工都充分认识到改变和更新观念对企业长期稳定持续发展的重要性，因此他们不断改变观念，认清不断发展变化的趋势。其观念的改变，表现在不再仅仅着眼于自身的发展，而是力求供应链条上各个环节的互惠互利，着眼于供应链条上各个合作伙伴之间的联系与合作;不再将自己看成一个独立的企业，而是看成供应链条上的一个成员。

打造动能“网链结构”

裕元集团的供应链是一个“网链结构”，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

供应链的五个部分

裕元集团的供应链管理共分为五个部分，从上至下依次是:控制信息、功能、操作、载体形式和运输方式。其中功能是核心，它是指供应链的不同阶段，其他几部分都是具体功能的具体属性，如控制信息是功能阶段中用未加以控制的工具，操作是功能阶段具体发生的行为，载体形式是功能阶段中实体存储的方式，运输方式的含义自不待言。在功能部分中，设计开发和计划控制是所有功能的核心，它们控制着整个过程。其余功能按照顺序依次是原材料采购、半成品生产、生产制造、批发、零售和消费。

四流合一

供应链的整个运作过程中包括了四个层面的流，从下至上依次为一一物流、资金流、状态信息流、控制信息流。其中物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流动则是双向的。

物流是最基本的层次，物质从原材料原始革成为半成品可用革，到成品鞋，到包装好的成品，最后成为废弃或者可利用物品。促成物质流动的是各种活动，如原材料购买、生产制造、批发、零售、消费，而贯穿物质流动过程的则是运输，包括海陆空等运输方式。

资金流贯穿于供应链管理整个过程，从制造商流向原材料供应商，再流向半成品和成品生产过程，然后通过打包、装箱等方面的操作，经过批发或零售阶段，最后从最终用户流回到制造商。

状态信息流是指物质的状态和存储方式不断改变，从散装的原材料、半成品、成品，到盒装的已包装好的成品鞋，到销售阶段的展览形式，最后废弃或者重新利用。

控制信息流位于最上层，它通过抽象出来的实体表述各阶段工作的说明单来控制整个供应链过程。控制信息的流动从设计开发说明和计划控制单到原材料采购单，再到半成品发货单、成品发货单、批发发货单、零售发货单，等等。

通过以上分析，可以看出裕元集团的供应链管理模式同它与Adidas的合作分不开，二者的供应链管理有许多相似之处。其一，对供应链重要作用的认识和理解，以及观念上的统一。二者都及早地认识到了供应链在整个企业活动中的重要性，认识到利用供应链整合各个环节以提高效率的必要性。其二，在战略实施上，二者都采取了注重产品研发、实施“精益制造”原则、建立SOE管理团队、加强信息系统建设与前沿技术的研发等措施，从而实现自身的供应链整合目标。

关于裕元集团

第5篇：医疗供应链管理范文

［关键词］物联网；射频识别；EPC；供应链

［中图分类号］F251 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0018-02

1 引 言

随着社会信息化、知识化、数字化的转变,企业运营模式正发生巨大的变革,协同合作成为企业界的主旋律,企业早已融入企业群体当中来参与市场竞争,与此同时供应链管理正成为许多企业或组织运用的战略方法,也为企业带来了巨大的竞争优势和市场机遇。

供应链由直接或间接地履行顾客需求的各方组成,包括制造商、供应商、运输商、仓储商、零售商以及顾客在内,各环节通过物流、信息流和资金流彼此相连,其所包含的功能有新产品开发、市场营销、生产营销、生产运作、分销、财务和客户服务等。供应链产生的价值为最终产品满足顾客的价值与满足顾客需求所付出的供应链成本之间的差额。供应链管理的目标是使供应链整体价值最大化,使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势,以提高供应链的整体竞争力。

目前我国的供应链管理中存在很多问题,有诸多方面值得优化,例如，供应链各成员之间缺乏统一的信息平台,商品信息数据库缺乏统一规范的标准；供应链各环节中的服务效率低下,售后难以保障；企业间因信息交流匮乏和交流不畅而产生放大的“牛鞭效应”,增加了无谓的库存成本及相关费用；供应链运输环节中运输效率不高,可靠性和安全性难以保证等。然而,随着物联网技术的出现和应用,根本性地改变了供应链流程和管理手段,成为优化供应链管理的有效工具,为供应链管理发展带来了新的机遇。因此探讨和研究物联网在优化供应链管理中发挥的作用则显得尤为重要。

2 物联网概述

2.1 物联网概念及技术支撑

物联网的概念最早出现于比尔•盖茨1995年的《未来之路》一书,国际电信联盟于2005年在信息社会世界峰会上的《ITU互联网报告2005：物联网》中正式提出了“物联网”的概念。

物联网目前较为公认的定义是：通过射频识别(RFID)、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备,按约定的协议,把任何物品与互联网连接起来,进行信息交换和通信,以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。在这个网络中,系统可以自动地、实时地对物体进行识别、定位、追踪、监控并触发相应事件。其本质就是利用射频识别技术对物品上的EPC标签进行扫描和解读,通过计算机互联网实现物品的自动识别和信息的互联与共享。

射频识别技术是“通过射频信号识别目标对象并获取相关数据信息的一种非接触式的自动识别技术”。射频识别的距离比光学系统远,射频识别卡既可读出信息,又可写入数据,数据携带量大并难以伪造,具有智能化的特点。

产品电子代码(Electronic Product Code,EPC)采用一组代码来代表制造商及其产品,用另外一组数字来唯一标识单品。EPC物品识别模型功能的实现主要由EPC编码标准、EPC标签、解读器、Savant（神经网络软件)、对象名解析服务(Object Naming Service，ONS）以及物理标记语言(Physical Markup Language，PML）六方面组成。(见下图)

EPC物品识别模型图资料来源：现代物流信息跟踪技术研究进展综述。

物联网的网络结构主要可分为三个层次：一是以RFID、传感器、二维码为主的用于识别物体和采集信息的传感网络；二是通过现有的三网(互联网、广电网、通信网)来实现数据的传输和计算的传输网络；三是应用网络，即输入输出控制终端，它通过物联网与各行各业专业技术的深度融合，以及与行业需求相结合来实现行业的智能化管理。

2.2 我国物联网应用及发展现状

物联网技术在经济建设和社会发展中将得到更加广泛的应用，其应用领域包括智能家居、智能医疗、智能城市、智能环保、智能交通、智能物流、智能工业、智能农林业、智能教育等。物联网的存在，使我们生活周边的物品都有可能实现智能化，通过无线网络我们便可实现对这些智能物品的对话和控制，整个社会的运转效率将得以提高。

我国已将物联网产业的发展提到了国家战略高度，各地方政府也纷纷瞄准信息技术第三次浪潮的战略机遇，高度重视物联网产业的发展，并进行产业规划布局。例如深圳清华大学研究院与云浮市政府举行了协议签约仪式，将共同打造畜牧养殖物联网项目，这是国内首个将物联网技术应用于食品安全的项目；无锡大力发展传感网技术，已建“感知中国”中心等。我国目前在传感领域走在世界前列，起步较早，标准化和技术具有一定优势，但不是最领先的，也面临着一些难题需要克服，这主要有：高端技术缺乏，影响国际标准制定竞争；信息安全难以保障；污染及能耗影响严重等。

3 物联网在供应链管理中的应用及影响

3.1 物联网技术对各供应链环节的影响

（1）运输环节。在运输车辆上安装GPS定位系统便能使管理者实时获取车辆行驶位置和状态，在应对突发事件时及时调整运输策略和行车路线等；同时在车辆上安装无线数据采集器，当货物入车时，数据采集器便可扫描到贴于货物上的EPC标签中的货物基本信息，并将采集信息同步传输到管理系统当中，当卸载货物时也同样扫描到出货的EPC标签信息，并同步到管理系统中，这样不仅可以准确地获知在车货物的基本信息、货物数量，还可及早发现和预防货物在运输过程中丢失或被盗的事件。

（2）仓储环节。首先建立仓储数据库，将货物编码设为数据库信息主键。当货物入库时，预先为每一个入库的货物设置一个信息编码和储位码，并将基本信息写入货物上的EPC标签中，当货物入仓时，仓库门口的阅读器便可扫描货物基本信息和仓储信息，同时将采集信息更新到仓储数据库中，并根据要求将货物放入指定储位；当货物出库时，仓库管理员按照由系统自动生成的出库单找到指定货物并将其运输出库，门口的阅读器读取货物上的EPC标签获取出库信息，同时将采集信息同步至数据库中，并将相应储位状态归置为零；此外，仓库管理员还可定期手持扫描设备对所有在库货物进行逐一扫描，通过无线网络将扫描信息与数据库中信息进行核对，返回盘点结果。通过对货物的智能化管理，不仅提高了仓储利用率，利于减少库存，节约库存成本和相关费用，还使企业对库存货物了如指掌，在作订货和生产出售等决策时做到科学准确。

（3）生产环节。在生产线关键位置装备阅读器，监控工作点的情况，以便控制生产线的成品质量，当遇到突发状况时，读取的数据还可以给予提示和预警，方便操作工人及时应对。

（4）零售环节。通过对货架嵌入扫描器，可有效监控商品流动，并将商品流动信息同步更新到数据库中。通过对货品流动情况分析，对流动量大且库存不足的商品及时补货，对流动缓慢且库存相对充足的货品发出预警信息，以便管理者作出订货决策或是促销决策，由此不仅可以减少并合理利用库存，还能就积压货物及时作出应对决策减少损失。同时，对消费者而言，可以通过对物品EPC标签的扫描，快速准确地获知商品的基本信息，通过公示的商品数据库减少不必要的搜寻时间，提高购买效率。

3.2 物联网技术提高了供应链管理的可视性

通过对物联网技术的应用，大幅提高了供应链过程中的可视性，从制造商、供应商到分销商、零售商甚至顾客，均可以实现可视化操作。顾客对所购买商品信息准确了解，有效保证了消费者的知情权，同时还便于获得良好的售后服务；零售商通过对商品流动性分析，作出适当的订货决策和营销手段，不仅减少了库存浪费和相应成本，还便于零售商及时捕捉市场信息做好营销策略；分销商通过零售商的订货策略和营销策略，及时调整自己的库存情况，向供应商做出订货单，供应商也是如此向制造商提供订货单；制造商通过货物订单适时调整原材料库存和生产量，并通过物联网技术有效控制产品质量。整个供应链可视化的加大，使得“牛鞭效应”得以缓解，整体供应链价值增加。

3.3 物联网技术加快了企业信息自动化，实现了管理智能化

物联网技术的使用，使得企业之间、整个供应链环节间信息得以共享，使企业能有效整合其业务流程，提高对市场变化的快速反应能力。同时诸如库存管理、生产订单、配送路线优化、问题产品召回等问题都可以借助物联网技术及时优化处理，由物联网技术对供应链各环节的优化及其自动化智能化，使得企业人力成本、库存成本、运输成本等费用得以减少，决策更加合理科学，同时决策时间进一步缩短，增强了企业的市场竞争力，提高了供应链的管理效率。

4 结 论

物联网技术的全面应用是未来供应链的发展趋势，是供应链管理智能化的体现。物联网的兴起为供应链管理提供了良好的发展机遇。我国物联网技术在世界范围内有一定优势，但也存在着不少技术瓶颈，缺乏统一的规范标准，在企业应用范围上也有局限。这不仅需要政府对物联网产业的大力扶持，尽快完善物联网技术，做到人无我有，人有我优；同时也需要一大批企业放眼未来，及早将物联网技术用于提升企业竞争优势的战略决策当中。

参考文献：

［1］陈荣秋.供应链管理［M］.北京:中国人民大学出版社，2008:4-8

［2］孔晓波.物联网概念和演进路径［J］.电信工程技术与标准化.2009(12):12-14

［3］陈子侠，蒋长兵，陈达强.现代物流管理教程［M］.北京:中国物资出版社，2007:98-100

［4］孙泽生，任志宇，阎换新.现代物流信息跟踪技术研究进展综述［J］.浙江科技学院学报,2005，17(2):126-130

［5］徐涛.物联网技术发展现状及问题研究［J］.中国市场，2010(32):96-98

［6］朱哲学，吴昱南.物联网技术在社会经济领域的应用分析［J］.当代经济,2010(9):36-37

［7］侯慧，岳中刚.我国物联网产业未来发展路径探析［J］.现代管理科学，2010(2):39-41

［8］周敏，师源，徐祯炜，张华.基于物联网的供应链管理应用研究［J］.价值工程.2010(26):37-38

第6篇：医疗供应链管理范文

上海畅联国际物流有限公司原名上海实业外联发国际物流有限公司(SLC)。由政府控股企业――上海外高桥保税区联合发展有限公司于2001年5月投资成立，注册资本1.3亿元人民币。为完成公司第二阶段发展战略目标――成为一家提供专业供应链管理服务，并拥有全国性网络的第三方物流企业，2008年，公司引进了新的战略投资者。并改为现名。目前，公司以进出口保税物流、工厂物流及采购物流为主要服务特色，服务行业包括汽车整车和零部件、电子电气产品、lT产品、医疗器材和设备等。

随着现代物流管理理念的日趋成熟，越来越多的企业正在改变传统的物流体制，逐渐向现代物流与供应链管理方向发展。面对这一趋势，不少第三方物流企业在不断扩大业务范围的同时，尝试为客户提供更加深入的供应链一体化物流服务。作为这类企业的代表，上海畅联国际物流有限公司经过多年的努力，成功将服务范围从单纯的进出口保税物流向国际采购中心和汽车制造入厂物流等供应链一体化物流服务领域拓展、延伸。这其中，林德叉车作为畅联物流重要的合作伙伴之一，为其开展供应链一体化物流服务提供了强有力的支撑。

业务概况

立足于上海外高桥保税区的优势，自成立以来，畅联物流的进出口物流业务发展迅速，通过运用VMI、JIT、IPO等中高端物流运作模式，为客户实现零库存生产物料管理提供了有力支持。近年来，畅联物流不断开拓创新，在汽车及零部件、电子零件和医疗机械等高附加值产业的物流管理中取得领先优势。

截至目前，畅联物流已为吉利、奇瑞、比亚迪、海马、奔驰等近十家汽车制造企业提供量身定制的供应链优化方案。按照公司在汽车制造业的发展计划，畅联物流正在努力把高效的Milk Run运输网络进一步扩展到华北和华南地区，以中国的民族汽车品牌作为行业切入点，打造长三角和全国运输平台，建设统一信息系统网络，专业提供供应链框架下的四大核心精益物流服务，将服务范围从汽车总装厂进一步延伸到一二级零部件供应商，建成具有全国服务能力的汽车精益供应链服务体系。特色的物流管理

畅联物流在上海外高桥保税区和保税物流园区共有物流中心13个，主要为电子、汽车、医疗器械等行业客户提供零部件和成品物流服务。多年来，畅联物流基于保税区物流的特点，针对VMI、JIT等先进的物流管理方式进行了一系列创新与深化服务的探索，并取得了丰富的经验和显著的成果。

(一)工厂VMI物流服务

VMI(Vendor Managed Inventory，供应商管理库存)是生产型企业为降低原材料库存和成本、缩短供货时间，而采取的较为先进的物流模式。通过登陆畅联物流完善的仓库管理系统(WMS)，生产企业可以随时了解其原材料货物的库存情况，根据生产需要实时下订单要货。同时，借助畅联物流先进的监控系统，海关可以实现对库存货物的联网监管。

索尼是畅联物流工厂VMI物流服务的典型客户，在中国拥有多家生产、维修和管理企业。根据其供应链整合计划，目前畅联物流为索尼电子在无锡、上海等5家工厂提供集中的VMI服务。索尼在上海外高桥保税区拥有25000平方米的分拨中心，由畅联物流按照索尼各工厂的订单进行JIT发货。

(二)JIT物流服务

作为精益制造的重要实现方式之一，JIT(Just-in-Time，准时制生产)物流是一种建立在JIT管理理念基础上的现代物流方式。在与德尔福的合作中，针对其4家分厂各成体系，无法满足下游客户――上海通用汽车有限公司的BTO(Build-to-Order，按订单生产)模式变化需求的情况，畅联物流将德尔福在上海地区数家工厂所有进口或国内料件全部集中在自己的仓库进行统一管理，并建立专门的信息系统，确保库存数据的准确性。通过与德尔福各分公司的系统对接，按照其生产所需及时供货，供货到德尔福流水线边，之后再将成品转送至整车厂。

(三)精益制造供应链管理服务

2007年，畅联物流逐步明确了基于供应链管理理念，为中国民族品牌的汽车制造业提供精益制造物流优化方案的方向，将汽车总装厂线边JIs排序供料、JIT配送到工厂、VMI厂边供应商仓库管理和Milk Run循环取货定为四大核心业务内容，其主要框架包括：建立一个汽车制造业专业性入厂物流信息服务平台；形成一个循环取货与专线结合的快速运输配送网络；达到六个统一，即统一的信息系统管理、仓库和库存管理、运输整合管理、标准操作管理、服务质量管理和反向物流管理；四个库存点、三条物流循环和一体化运作。

叉车保障高效物流

作为一家领先的第三方物流企业，畅联物流不仅拥有大量优质的仓储资源，其中包括15.1万平方米的保税仓库和5.2万平方米的非保税仓库；而且通过引入先进的仓储管理系统――EXE4000，实现了对多点仓库的统一管理，为电子、汽车、医疗器械等不同行业客户提供零部件和成品物流服务。

近年来，随着全球经济一体化的不断深入，我国进出口贸易量连年攀升，保税物流得到了快速发展，保税物流企业对于仓储设施及其管理与运作的要求也越来越高。在畅联物流的保税物流中心，集中、大量、高效的出入库作业需要使用现代化的搬运工具。其中，叉车的应用尤为广泛。畅联物流公司物流总监杨礼伟指出，叉车的适用性对于保证仓储作业效率、提高客户服务水平具有重要的作用。

目前，畅联物流的叉车保有量在100多台，其中林德叉车占了半数以上，包括R16电动前移式叉车、E15C电动叉车、E18P电动叉车、H25D柴油／液化石油气叉车等。其分别适用于狭窄通道内作业、货车装卸、货物搬运、水平运输等工况。畅联物流认为叉车车型的选择要参考仓库货架等具体情况，比如R16电动前移式叉车就更加适合窄通道作业。

在使用性能方面，杨礼伟表示，林德叉车在驾驶舒适度和人性化等方面的优势十分突出，比如电动叉车的制动系统和转向系统为驾驶员提供精准、省力的操作，可以帮助减少货物破损，提高作业的安全程度，实现安全装卸；同时，林德叉车的操作方便、高效性更能够缩短装卸搬运、堆码的作业时间，提升工作效率。

“价格、质量、服务是我们选择叉车设备的主要评判指标，林德叉车的质量和配套服务都很不错。”杨礼伟这样告诉记者。自2001年成立以来，畅联物流便开始采购林德叉车，目前林德叉车已成为其最为可靠的合作伙伴之一，见证了畅联物流中心十年来的快速发展。

第7篇：医疗供应链管理范文

关键词：供应链；医药企业；成本管理；保障机制

目前，我国的医药企业处于不断地发展之中，但与此同时，医药企业同样面临着重大的挑战，医药企业要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就要及时发现医药企业成本管理中存在的问题，通过有效的控制成本费用控制与管理，不断强化成本管理实效。作为企业相关管理人员，要深刻意识到成本管理体系中存在的固有问题，以供应链视角为前提，将成本管理作为工作首要目标，通过有效的控制手段，不断降低成本，促进医药企业的可持续发展。

一、医药企业成本管理现状

目前，时代在不断地发展，人们的经济水平有了显著的提升，对生活水平要求的提高也在供应链的环境下更为突出。但由于我国人口老龄化问题的加剧，人们对健康重视程度也随之增加，国家政府也相继出台了对医药企业的支持政策。与发达国家相比，我国医药企业的规模还较不完善，还存在很大的发展空间。由于我国的医药企业起步较晚，存在综合实力不强且经营规模较小的特点。其次，企业内部缺乏完善的成本费用控制体系，导致经营效果不佳。因此，医药企业的相关工作人员应当将加强成本管理作为工作的首要目标，紧跟时代的发展脚步，促进企业的经济效益不断提高。

二、医药企业传统成本管理方法中存在的弊端

（一）成本管理简单粗放

目前，我国大多数医药企业管理者均缺乏成本费用控制意识，少数管理者认为进行成本费用控制就是降低原材料的价格与节省流程成本，这种方式虽然能够在短期内达到降低成本的效果，但会在一定程度上导致企业生产的产品的质量下降，更严重的可能导致客户大量的流失，反倒使企业的盈利降低。这种情况长期存在，实际上就是过去简单粗放的成本管理模式没有得到彻底改变，因此根本无法满足医药企业成本管理需要，对成本管理产生严重制约。

（二）资源整合效率差

由于我国大部分的医药企业都将产品的研发及市场的销售渠道作为工作的首要目标，企业的成本控制方式比较落后，企业的财务管理工作主要以核算为主，没有针对财务管理出现的问题进行深入的财务分析。医疗企业的成本控制方式较为落后，因为其主要内容就是针对报销工作及基本流程进行成本管理，财务工作人员没有充分发挥其工作职能，对于成本的核算工作没有统一的平台进行存储，没有有效的结合ERP系统进行整合，导致企业对资源消耗的问题无法实时跟踪，进而造成成本费用的浪费。

（三）成本管理缺乏保障机制

目前大多数医药企业的成本费用管理进本都是进行事后的控制，没有对企业的发展目标进行事前的评估，在经营过程中也缺乏延伸管理，导致企业的收入与支出不符。与此同时，由于缺乏供应链管理模式的支持，导致其无法为企业整体利益服务。即使部分企业重视供应链的实际作用，但是在实际工作中也未能将供应链中每个节点与企业战略发展目标紧密联系在一起。以物流成本控制为例，如果不能立足于供应链管理角度，则无法对物流供应链流程进行改进，必然会显著增加成本支出。

三、基于供应链视角，完善医药企业成本管理工作策略

（一）构建成本供应链，转变粗放成本管理模式

目前，医药企业相关管理人员除了要做到对成本费用有充分的认识，还要将成本管理工作作为重点，以供应链构建为视角，利用供应链自身价值，不断对自身成本管理工作进行改进。在此基础上，还要融入现代化管理手段，在对企业的成本进行管理的同时，促进企业的经济效益最大化。另外，还需要注意对供应链上的各个控制点进行监督把控，如：（1）采购订单（2）采购收货（3）采购验收（4）付款收票的监督（5）形成库存（6）销售发货（7）开票收款的监督流程这7个流程进行管理。通过供应链引导作用，将其与资金管理充分结合在一起，从空间、时间等多个方面对供应链进行构建，从企业战略发展角度对其进行整改，发现内部供应链存在问题，及时对其进行分析和重构，节约运行成本，使成本控制更加合理。如此，不仅能够在时间上为企业成本控制提供帮助，还能在空间上对资金预算情况开展必要监督，是粗放的成本管控逐渐转变为精细化管理方向。除此之外，在对供应链闭环进行完善过程中，还需要根据市场和客户的需求，进而对产品开发等环节进行升级管理，其中还包含六大核心模管理模块进行优化，如：市场与客户管理、产品开发管理、计划与需求管理、采购与供应管理、生产与运营管理、仓储与物流管理者六大模块。

（二）完善成本供应链，促进企业资源整合效率提升

医药企业的管理人员首先应当将内部的报销制度及控制费用进行规范化，对于企业的重大开支进行深入的分析，分析产品活动的可行性。同时，加强对企业供应链的科学分析，通过结合上下游的实际情况，结合上下游企业进行成本费用的管理，通过加强成本费用的核算提高企业的经济效益。例如，在采购过程中进采购当下生产所需要的，从根本上减少库存材料所占用的成本资金；不断对成本供应链进行完善，通过科学的成本管理将企业的现有资源进行整合，对整个预算流程进行规范化，通过完善的预算编制，促进医药企业进一步实现战略性发展目标，将企业的成本费用与战略性发展目标的规划收入进行匹配，通过完善成本供应链，将各个生产活动所需的成本费用制定相应的标准，进一步促进医药企业资源整合效率提升。

（三）深化成本供应链，为成本管理提供保障机制

以供应链为主要视角，开展成本管理，还应该充分重视整体管理效益的提升，对各项管理情况进行分析，总结问题，采取措施进行集中解决。在供应链的中心思想下，医药企业的成本管理不应当仅作为某个部门的工作职能，要将客户、供应商、生产商、分销商等成员归纳到同一个管理体系当中，为成本管理提供有效的保障机制。与此同时，医药企业要想进一步促进企业的健康发展，首先就必须要明确供应链下的成本管理模式与传统的管理方式有较大的区别，供应链下的成本管理对于协同合作的要求较高，若成本管理失败，则必须由合作的双方共同进行风险的承担，同理，若成本管理成功，则由合作双方共享利益。因此，在医药企业的成本管理工作中，要将传统的成本控制方式作为核心思想，注重市场外部环境的变化。另外，医药企业要通过构建有效的信息共享机制、协商机制、以保证供应链管理能够顺利实施，实现风险共同承担，利益共享的管理机制。医药企业可以借鉴网络技术的成果，利用先进的信息技术实现成本信息的共享，保证基于供应链视角下的医药成本透明化。企业应当在一定程度上保证内部信息在供应链之间的共享，相关的采购人员应当对供货商的产品价格、质量、信誉度等不同方面的情况有足够的了解，根据业务的实际需求，对同类商品进行比较，采购质量最优，价格最低的产品，对于物流的成本也要加以控制，实行有效的招标采购的工作，加速资金的周转问题，进而保证医药企业的库存最佳。在企业内部构建完善的成本管理体系过程中，要从产品的设计、生产、原材料采购、销售等方面入手，构建合理的供应链，开展多方面成本管理，将产品线与业务组在供应链下进行精细化管理，通过有效的业务协同工作，将分岗制单审核质检分责任管理，从根本上解决录入信息工作量较大的问题，有效地通过利益共享，风险共同承担等方式深化成本供应链，进而为医药企业的成本管理提供保障机制。

四、结语

综上所述，基于供应链视角的医药企业成本管理问题，已经逐渐得到了大多数行业的认可，医药企业应当有效的通过成本优化方式，从供应链下产品的基本制造过程中寻找空间，有效地加强成本管理，对基于供应链下医药企业存在的成本管理问题进行合理的分析，以降低医药企业成本为基础目标，从最大程度上促进医药企业的可持续发展，通过深化成本供应链，为成本管理提供长效的保障机制，改变医药企业的整体运营效果，使企业的经济效益不断提高。

参考文献

第8篇：医疗供应链管理范文

作为九州通医药集团股份有限公司（简称“九州通集团”）的下属子公司，九州通达科技开发有限公司（简称“九州通达”）秉承“做中国医药健康产业最佳技术服务商”的经营理念，以创新为立足之本，在医药生产物流、医药物流中心、医院内部物流等领域始终保持着领先的技术优势。

九州通达一步一个脚印，从找到属于自己的市场定位，到打响“技术服务商”的招牌，再到树立独一无二的竞争优势，以及在未来的发展中寻求突破，凭借的是其独特的创新理念。日前，本刊记者独家专访了九州通达科技开发有限公司董事长谷春光，请他为我们揭秘了九州通达的“创新经”。

技术创新的传承

九州通达的成功，与遗传自母公司的“创新基因”密不可分。九州通集团自发展初期就十分重视对现代物流体系的建设，将物流能力视作企业的核心竞争力，并率先在许多方面进行了探索尝试。

九州通集团对现代医药物流流程及相关技术的探索始于2002年。当时，―方面通过与国际知名物流系统集成商交流合作，引进先进的物流技术与设备；另一方面，积极探索适用于中国医药流通行业的物流模式。在随后的发展过程中，九州通集团逐渐形成了领先于国内同行的现代物流信息技术和丰富管理经验。

2003年，九州通集团开始着力在内部进行现代化大型医药物流配送中心建设，构筑覆盖全国的医药物流配送网络，并利用现代化的自动存储、自动分拣设备和功能齐全的仓储管理信息系统，对商品的出入库、在库管理、配送等进行全面管理。

2008年，九州通北京现代物流中心的成功上线，标志着九州通集团成为中国大陆首家具备独立整合物流规划、物流实施和系统集成能力的大型医药物流企业。

2012年，九州通上海青浦现代医药物流中心成功上线。该物流中心可存储3万多个品规、60万箱药品，每小时处理订单条目数1万条，日吞吐量8万箱，支持年销售额100亿元，是国内乃至亚洲最先进的现代医药物流中心之一。

2014年，九州通集团在武汉市东西湖区投资兴建的现代医药物流产业园项目一期医药物流分拣中心投入使用。该物流分拣中心可存储4万多个品规、70万箱药品，每小时峰值订单处理能力可达1.2万条，一举成为目前全球最大的单体医药物流中心。

截至目前，九州通集团建设的物流中心超过70个，累积总体投入超过100亿元，从软件设计、设备应用、规划设计、工程的建筑施工，到后期的运营、维护等方面都占领了行业的制高点。

技术服务的探索

九州通达的创新发展，也得益于一位关键人物的出现。他就是九州通达的创办人、董事长谷春光。

2008年，谷春光正式受聘于九州通集团，担任技术总裁。其间筹建了集团技术管理委员会，将原信息、研发物流等四个部门整合到这一体系中，促进内部资源的整合和利用，引进专业技术和管理人才，指导集团技术研发体系的成立与运作，成功打造了被誉为九州通集团“嫦娥一号”的北京九州通医药物流中心等标志性项目。

不断提升的物流技术能力，让谷春光萌生了为产业链上下游提供各类物流技术增值服务的想法。“当企业具备了一定能力，市场自然就会出现。”在他看来，整个医药行业蕴藏着巨大的市场，包括5000多家生产企业、1万多家流通企业、40多万家药店，以及40万-50万家的医疗终端（其中含三甲医院2000多家）。更为重要的是，当时几乎没有企业专注这个市场的物流技术服务。

凭借敏锐的市场嗅觉，2009年初，谷春光带领团队创立了九州通达科技开发有限公司，并明确提出“做中国医药医疗行业专业的技术服务提供商、集成商与供应商”的发展目标。

很快，九州通达拿到了第一单项目。2009年5月，九州通达与云南白药签订了现代医药物流项目的合作协议，负责该项目的规划设计和仓库管理系统（WMS）、设备控制系统（WCS）的开发、设备的选型和采购、集成调试上线服务及搬迁方案等服务。2011年12月25日，云南白药集团股份有限公司整体搬迁项目一期工程顺利完成，九州通达在业界声名鹊起。同时，借助该项目，九州通达也得以将既有的物流系统建设经验进行总结、提炼和提升，为随后发展奠定了坚实的基础。

值得一提的是，依托九州通早年对医院提供药品、耗材以及所需物资的供应链管理方案的研究和服务经验，九州通达在院内物流方面的探索也取得了不错发展，形成了院内物流智能一体化建设方案、医院耗材物资管理系统建设方案、药房自动化整体建设方案、医院采购与物流配送管理系统等，并先后与北京大学人民医院、中国人民第一医院、天津市北辰医院、武汉市协和医院等十几家医疗机构建立了医药物流延伸服务合作。

近年来，九州通达在医药生产企业、医药流通企业、医疗机构、食品、文体、电商平台等的物流系统集成、信息化、自动化建设领域累计实施项目300多个，用户遍布全国23个省。

技术创新的硕果

第9篇：医疗供应链管理范文

关键词：SOA；信息共享；医药供应链

中图分类号：TP335文献标识码：A文章编号：1009-3044(2008)23-852-02

Pharmaceutical Supply Chain Information Sharing System Based on SOA

LIU Qing-chun, CHEN Pei-zheng, ZHANG Hao-ming

(Department of Medical Informatics, Guangdong College of Pharmacy, GuangZhou 510006, China)

Abstract: In this paper, The solution of designing pharmaceutical supply chain information system based on soa,is brought forward to resolve the problem of sharing information in the process of supply chain. And,the paper analyzed the modules of services on pharmaceutical supply chain, established system model.

Key words: SOA; Information sharing; Pharmaceutical Supply chain

1 引言

供应链是由各经济实体及用户所构成的实际物流环境。供应链管理是20世纪90年代应运而生的一种先进运营模式。供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货等五大基本内容，每个都由很多的特定业务组成，而很多业务都有自己适用的软件，这些系统之间的信息难以共享。比如，医院药库的库存信息，药房的销售信息，药店的销售库存信息，这些信息能很好的反馈到药厂，药厂根据这些信息做出决策。但由于共享问题，这些应用难以实现。

当前医药流通领域中的生产或经营企业、医疗机构和药品监督管理部门，各自构建了较为完善的内部信息系统，这些系统提高了药品购销和管理效率。但药品供应链上、下游之间（生产经营企业、医疗机构等）系统因相对独立和封闭，不能实现机构或部门之间的远程信息交互，依然存在大量手工操作、信息获取手段落后、数据流失出错等现象。为此，已有部分药品经营企业通过与医院建立点对点链接的方式进行数据交换，以期解决企业与医院之间的数据传输问题。即使这样，药品供应仍然面临着多点重复链接、信息不对称、效率低、管理难、实施成本高等新问题，尚无法满足信息化交易功能需求。此外，尽管也有政府参与开发并主导药品采购服务，为医疗机构提供需求信息与供应信息查询的平台。扩大了用户的信息面，却仍显得相对独立，不能在医疗机构和供应企业内部系统之间有效实现药品供应链集成服务，又形成了一个新的“信息孤岛”。由此可见，医药供应链集成存在复杂性、动态性、异地性等问题。医药供应链信息共享系统是一个集成系统，它需要解决医药供应链过程中各个节点的集成问题。

2 以SOA技术实现医药供应链信息共享

以SOA体系架构思想来实现医药供应链系统中的信息共享，是解决医药信息供应链过程中诸多问题的良好解决方案。SOA具有很强的灵活性，表现在它可以很容易添加新服务、修改现有服务、删除不再需要的服务等。如果把供应链集成系统看作服务集成的合成物，SOA就可以解决供应链集成的动态性问题。以Web服务为基本单元的SOA可以满足远程异构系统的互操作问题，这可以解决供应链集成的复杂性和异地性问题。采用以Web服务作为基本单元的SOA的思想构建供应链信息共享系统，将使系统获得很强的生命力，因而研究如何构建基于SOA的供应链信息共享系统具有重要意义。

2.1 SOA体系架构介绍

SOA(service-oriented architecture)面向服务的体系架构，是一种分布式系统的体系架构。它将应用程序的不同功能单元定义为服务，通过这些服务之间定义良好的接口和规范，按松耦合方式将分布在网络上的不同应用系统整合到一起，从而使得多个现有的应用软件通过网络整合成一个新系统。接口应该是独立于实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言。这使得构件在各种这样的系统中的服务可以以一种统一和通用的方式进行交互。

图1所示的SOA模型，说明了SOA中的不同角色及其工作流程。

SOA架构的组件包括：

1）服务提供者(service provider)：服务提供者负责建立服务和服务描述，然后将服务的描述发给服务注册中心，并从服务注册中心接收服务请求信息；

2）服务使用者(service requestor)：服务使用者是一组使用服务提供者所提供的一项或多项服务的组件；

3）服务注册中心： 服务注册中心包含服务的描述，服务提供者在该库中注册其服务，而服务使用者通过查询该注册中心中已登记的服务，使用服务提供者所提供的服务。

2.2 以SOA架构进行医药供应链信息管理

以SOA体系架构理念，采用基于XML和SOAP技术的Web Service来屏蔽不同软件平台之间的差异，从而为医药供应链各系统之间的集成提供一种可行的方案。可以将医药供应链各分支系统的业务功能和数据以SOA服务的形式进行，使得其它节点系统可以调用，各个分支系统将所需的服务集成到各自的信息系统中。以这种方式将药厂、医药公司、医院、零售药店的系统进行有效的连接，使得医药供应链系统从单一、封闭的系统发展成为接口定义良好的模块化开放系统。

2.2.1 药厂物流中心和医药公司配送中心的衔接

将药厂物流中心和医药公司配送中心的内部局域网进行有效的对接，药厂能够随时查看配送中心所有品种的库存情况、销售情况、流向等，配送中心也能够随时查看物流中心的药品情况，以便对库存的品种进行及时的调整。在配送中心和物流中心的系统内部建立自动补货系统，一旦配送中心相关品种的库存低于安全库存，系统便可以自动反应，便于物流中心和配送中心“物”的科学“流”动。

2.2.2 医药公司配送中心与医院、零售药店库存系统的衔接

医药公司配送中心的内部局域网络部分模块与医院、零售药店进行对接，通过授予一定的权限，医院和药店能够通过网络及时查看配送中心的品种结构库存情况，可以直接通过电脑联网进入配送中心的网络系统，进行定单采购或电话采购、传真采购等。生成采购定单以后，自动在物流中心和配送中心分别进行打印，物流中心打印的定单是与医院、药店进行业务结算的凭证之一，同时便于进行相关品种采购的决策，配送中心打印的定单主要作为向医院配送货物的依据。同时，配送中心或物流中心也能够随时查看医院、药店中药品的使用与销售情况，以便了解市场动态及时进行相关品种的采购。

2.2.3 药厂与医院、零售药店库存系统的衔接

药厂内部局域网络部分模块与医院、零售药店进行对接，通过授予一定的权限，能够通过网络及时查看医院药店的药物品种库存情况，这样便于药厂及时制定与调整生产计划。

2.3 医药供应链系统中的服务功能模块分析

1）库存管理：系统中有专门针对医药特点设计的仓库管理模块，完全支持批次批号管理，在出库时，系统会根据预先设置的条件（批次优先或是批号优先）决定此次出库应该先出哪些货品，减少库存损失。

系统根据现代供应链的方法设置了提前期、平均流速、安全系数、批量、批量周期、相对补货频度等多个参数，计算出企业所需要的库存上下限，又通过对企业业务的综合管理，包括采购、销售、进货策略、库存控制等全过程，从各个方面抑制了库存的增长，建立起企业的良性运转机制。

2）决策查询：采用链接式查询模式，提供条件输入卡片，实现多条件模糊查询；可多窗口、多任务运行；首家推出多项目交叉汇总，提供更丰富的汇总结果。

3）销售分析：可提供多种销售排行榜并按药品、部门、业务员用客户等销售情况进行应收、应付、销售额、毛利的分析处理，使管理人员随时掌握部门、业务员及药品的销售情况，及时调整销售策略。

4）订单管理：通常，医药批发商的订单处理程序非常涣散而且繁杂，需要将采购和应收账款流程结合起来，通过Web service技术或其它形式的电子商务，实现“无纸化”订购，采用集中负责制，以更小的工作量和更少的努力缩短订单履行的前置期，降低固定成本，简化对订单和账款支付的确认与追踪，加速有关单证的周转，提升现金流，最终建成一套标准化的订单管理流程。

5）进销存管理：处理医药企业商品进、销、存、退、损、赠及购进、销售退补价等业务，并在业务处理过程中收集大量经营数据和信息。

6）价格管理：变价单可在开单的同时执行，也可分步和批量执行；对进价、批发价及零售价的变更进行记载并形成台帐；可查到任意形态的变价单及其内容。

7）供应商和客户管理：对供应商和客户档案进行卡片式管理；进行信贷额度（金额和天数）设定，提供信贷报警，加强往来款项管理；进行客商资料保密和造访次数管理。

8）业务结算：提供不勾对、以销定结、自动勾对、按单据、商品、明细六种结算方式，可有效处理进销存结算业务。

9）财务预处理：对各类业务及帐表以财务核算方式管理，自动将各类业务处理为会计凭证记帐，提供相头帐簿页的查询；也可以将其导入财务软件自动记入财务帐。

10）配送管理：接收分店配货需求信息；可根据分店销售情况及分店库存确定配货需求；可根据分店库存上下限确定配货需求；根据配送需求、总部现有库存、厂商与商品关系确定生成物流中心配送方案或厂商配送方案；配送方案将确定：什么商品、多少数量、从何处配送、配往何处。

3 医药供应链系统模型与实现

医药供应链信息共享系统设计思想是：建立一个信息服务注册中心，被授权的各相关医药供应链节点系统将各自的业务功能和数据以服务的形式，在注册中心注册，通过信息将服务储存到信息中心，在通过中心的验证之后，其它客户就可以查询到此项已的服务，并进行调用。以此各个系统可以得到其它系统所提供的医药信息（新药信息、药品库存量、药品的使用情况、药品销售情况、订单、中标药品等等），整个过程是基于Internet的。通过此种方式，将异地的、复杂的、动态的医药供应链系统整合到一起。如图2所示。

服务功能实现示例：

public final class StockWS {……};//医药库存管理系统的库存信息服务实现；

public final class EnquiriesWS {……};//代表药品批发商、药厂企业的药品信息查询服务；

public final class OrdersWS {……}; //代表药品批发商、药厂企业的订单管理服务；

public final class InvoicingWS{……}; //代表药品批发商、药厂企业的进销存管理服务；

各系统客户端将需注册的服务的代码实现在各自的类方法当中，其它客户就可以查询到此项已的服务，并进行方法的调用。

4 结束语

医药企业属于既有流程特点又有按预测/定单生产特点的企业，它的供应链具有复杂性的特点。医药企业需要管理许多原材料和许多产成品的各方面，大量的中间产品和不同的工厂和销售商。医药企业与药品制造商、医药批发站（销售公司）及医院之间的采购、销售、及退货等流程的处理也都具有特定的行业规范，若采用手工操作，很难及时、准确地处理好，科学准确的预测和需求管理是医药企业亟待解决的一个问题。这些问题要求有一个有效的医药供应链信息系统，而基于SOA的医药供应链共享系统是一个好的解决方案，能够解决医药供应链过程中的动态性、异地性、复杂性的问题，具有较好的健壮性。

参考文献：

[1] 殷国鹏.基于Web服务的供应链集成研究[J].微机算机信息,2004,(2):58-63.

[2] 袁松范.构建上海医药供应链的意义及可行性探讨[J].现代商业,2006,(5):137-141.