项目费用管理精选(九篇)

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第1篇：项目费用管理范文

关键词:软件项目 费用管理

软件产品不同于一般物质产品,它是一种知识产品而独具特性,软件企业的会计处理和传统的制造业还是有很大的区别。传统的制造业是采购原材料或半成品,工人在车间通过生产加工等工艺环节生产出自己的产品,再对外销售,传统制造业的主要成本是材料或半成品以及为组织其生产而发生的工人工资、机器折旧、水电等为主要的制造费用。管理费用主要是管理部门发生的相关费用,占总成本的比重相对较低。软件企业的成本支出却有很大的不同,其成本支出中材料和制造费用相对很少,而以技术研发人员的研发费用支出和工程服务人员到客户现场服务的工程服务费用为主要支出。所以对软件企业来说,如何加强费用的管理是至关重要的,只有控制和管理好费用,才能使会计核算更加科学准确合理,有利于公司制定更好的发展战略,提高企业的管理水平,提升公司的竞争能力。

计算机软件产品从大类上可以分为系统软件和应用软件。软件企业可以按不同客户的实际需求来进行设计开发和应用。软件企业开发的软件产品是有一定的区别的。有的公司的软件产品必须按照不同客户提出的具体需求来定制,所以为不同客户开发的软件产品所投入的研发费用,工程服务费用及相应的售后服务费用等都是有很大区别的。所以企业必须针对不同的客户实施不同的项目管理,对每一个项目的收入和相对应的费用进行配比,从而来分析和判断该项目的盈亏情况,也为公司对外招标提供价格依据。同时也为决策层对公司下一步的发展战略提供决策依据。

公司软件产品按项目进行费用管理,为了更进一步细化项目的费用管理,有的公司自己开发了项目费用管理软件“综合管理系统”平台,相关人员在报销时会把其发生的费用分摊到不同的项目费用里。“综合管理系统”平台实施使项目费用的分摊更合理。其费用主要分研发费用、销售费用、工程服务费用及其他管理费用。其中前三项是按项目进行费用管理的,其他管理费用由于无法划分到具体项目当中,所以作为公司公共费用支出。

1.销售费用的管理

销售人员针对不同的客户确定不同的项目,并对项目进行编号,针对该项目所发生的中标费、工资性支出、差旅费、招待费等相关费用支出都列在该项目的费用里。针对某个项目,销售人员在初期会有许多投入,但最终有可能未能中标,只有费用支出,不会有相对应的收入。这样的项目费用核算简单,相对金额也小,可以归于日常的费用里。大多数项目还是中标项目,以后还会陆续发生某项目的给客户的返利折扣等费用支出都记录在对应的项目里。

2.研发费用管理

公司每年年初会先对不同的研发项目进行立项论证,经过公司决策层论证后,确定好当年的具体研发项目,公司研发部、技术服务部等相关部门组织研发人员进行软件产品开发,研发费用主要支出是工资性支出、购买的系统软件、软件测试费用、机器折旧、无形资产摊销、购买的图书资料等。一个软件产品研发并测试成功后,其还只是个初级产品,大多数支出是发生在用户现场的安装调试培训服务上。

3.工程服务费用管理

软件产品研发并测试合格后,由工程服务人员到具体用户现场负责安装、调试、培训等工作。由于大多数是定制软件,工程服务人员在现场会根据不同客户的具体需求进行现场个性化调试和修改。由于不同客户及相关人员的业务素质参差不齐,工程服务人员在现场服务有时会很长时间,有的甚至超过半年时间都在现场调试和对用户进行培训指导。

工程服务费用是公司的主要费用支出,其支出也主要分为工资性支出、差旅费支出、招待费等其他支出。工程服务人员为哪个项目服务在费用报销时都是要分开的。针对具体项目公司会任命项目经理,项目经理负责该项目的整体安装调试培训等内容,项目经理和公司签订项目工程承包协议,根据工程完工进度和预算比较进行绩效考核。公司为此专门制定了“项目绩效管理办法”。

项目绩效管理办法的目的是1.真实反映项目的绩效状况,促进项目团队更加关注成本,通过计划管理等手段切实提高项目的运行效率,保障项目按时保质的完成。2公正合理的评价项目经理及项目组成员的工作业绩,为浮动工资、奖金和其他激励性薪酬分配及职业发展提供依据。

项目绩效管理的责任部门是项目管理办公室,其流程如下:

项目策划过程中,项目经理应该根据项目合同及需求说明书的进行项目实施计划和费用预算;

项目实施计划和费用预算经过评审后,由项目管理办公室负责编制项目的绩效计划;

项目管理办公室召集项目经理、产品部经理、总工等管理人员对绩效计划进行评审,并根据评审意见对绩效计划进行调整;

项目管理办公室按月对项目进行绩效考核;

项目绩效考核结果经项目经理确认和分管领导审核后报人力资源部作为员工的绩效执行;

在项目结束时,项目管理办公室负责对项目进行绩效结算,并停止对该项目的绩效监控。

绩效考核及兑现周期

绩效考核周期按月进行,对于单项目的绩效兑现按里程碑进行,对于多项目的绩效兑现按季度进行。

4.工程费用比例的确定细则

4.1工程项目承包基数的确定

项目承包基数 = 应用软件(集成)合同额 – 培训、外包等扣除部分

4.2软件项目费用承包比例

软件项目的实施成本主要决定于解决方案的体系结构、客户的熟悉程度、产品的成熟度、产品类型等因素。

软件项目的费用比例 = 基准比例 + 体系架构调整+ 新产品调整 + 项目差异调整

4.3项目盈亏调整:

由于项目的签订合同方式、竞争环境、客户类型的不同,会出现利润率显著较高和较低的项目,对于这类项目在需求过程结束以后可以进行盈亏调整。

4.4工程项目承包基数的调整

若工程的费用预算超出依据上述规则计算出的承包费用时,项目经理可以申请调整工程项目承包基数,由项目管理办公室组织相关人员进行评审,最后报总经理审批通过后方可执行。

4.5里程碑绩效核算标准

里程碑绩效检查由项目组或产品部发起,项目管理办公室负责核算,并联合产品部及项目组进行确认。

4.6项目绩效核算方法

项目费用的统计可以采用“综合管理系统”平台。

项目经理每月提交项目工作绩效表,项目管理办公室综合来自人力资源的工资情况、来自办公室的差旅费报销情况进行项目费用核算,对于多月没有进行报销的差旅费采用预估的方式来弥补。

项目挣值

项目挣值是指项目组完成的项目工作所体现的工程承包费的完成量。

单项目(里程碑)挣值 = 项目工程承包费 × 里程碑确认比例 ×(1 + 质量调整)

多项目挣值为所有项目挣值的合计

项目绩效和绩效比例

项目绩效 = 项目挣值 – 项目费用

项目绩效兑现

对于单项目绩效考核,中间点为中间里程碑,结算点为竣工验收里程碑点。

对于多项目组合绩效考核,1～3季度考核为中间考核点,4季度考核为结算考核点。

中间点结算的前提条件是项目取得阶段成果并回款;结算点兑现的前提条件是项目顺利验收并回款。

4.7项目绩效管理考核和财务数据的区别:由于用户的财务要求千差万别,有的根据工程进度要求公司开发票,有的是工程接近完工时开具发票,有的是还未实施就要求开具全额发票,所以财务中的工程进度和实际的工程服务挣值是有差异的,相对来说绩效管理中的挣值还是能比较客观的反映其进度的,对项目考核是有科学依据的,财务部门每月都和项目管理部门对当期发生的项目费用(包括管理费用和销售费用)进行核对。当整个项目完成后,从财务角度该项目对应的收入成本都完成,可以测算具体该项目的利润情况,然后和当初项目绩效管理考核的项目预算进行分析比较,找出差距,为以后的项目预算提供更加科学准确的依据。

实施软件项目的费用管理,在费用管理上会取得明显的效果,同时也可大大调动了员工尤其是工程服务人员的积极性,为企业管理水平的提高,提供有有力保证。

第2篇：项目费用管理范文

由于建设项目所具有的特殊性，使得建设投资费用控制管理成为一项综合性、专业性、政策性的活动，它有着较为广泛的涉及面，相对较长的周期性，并且贯穿于整个建设项目的各个阶段。建设项目全过程投资控制是指专业投资控制单位在受到业主委托后，在项目建设的整个过程中依据《项目全过程投资控制合同》，并通过运用自身专业知识和能力，以项目全过程投资控制为主线，辅之以建设项目合同管理，协调建设项目中各方的投资控制活动。建设项目投资控制管理的目标十分明确，就是将建设项目投资的发生控制在批准的限额以内，并取得较好的经济效益和社会效益。

2、建设项目投资费用控制的现状探讨

2.1依照我国现有的建设市场管理体制，很难做到对建设项目投资进行有效的管控。

项目建设全过程通常由五个阶段组成：前期决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工结算阶段，目前的建设项目中鲜有通过专业投资费用控制服务团队来对每一个阶段和所有阶段的整体投资进行客观、科学、合理的分析与判断。在设计阶段时，往往是设计单位负责设计并绘制蓝图，进而通过施工图审查并用于施工，目前通常由具备实力的第三方来控制建设项目投资费用，并对设计方案的优劣作出专业咨询与判断。在建设工程施工现场，工程监理主要负责控制工程建设的投资费用、工程工期和工程质量等，但由于行业体制的限制、工程监理人员相对较低的专业素质等原因，致使项目的监理在建设施工过程中，仅能够关注到工程质量控制，而对建设项目总投资的控制有所忽视。在我国，项目代建正在逐渐摸索与推广过程中，原因在于大多数代建单位专业人员是从工程监理转化过来的，达不到投资控制专业团队人员的素质要求。

2.2在我国，一部分地区已逐步开始实施建设项目全过程投资控制，并且已经积累了一定经验。

目前在我国一些发展较快的地区已经开始对建设工程项目实施投资费用控制与管理，例如上海市就已经明文规定，对于国有投资或国有投资为主的建设项目，必须实施建设项目全过程投资控制。对于非国有投资项目，业主多数已经意识到项目全过程投资控制管理的积极意义，也大多采用并实施全过程项目投资控制而在浙江省等地区，建设项目全过程投资控制管理服务则方兴未艾。

3、建设项目实行全过程投资费用控制管理的意义

首先，在建设项目过程中实施投资费用控制管理能够有效的将整个建设过程贯穿起来，并且能够在全局高度来控制建设项目的总体投资情况，从而有效规避了建设项目的决算超预算、预算超概算、概算超估算等现象，这不仅能够提高投资效益，还大大减少了因工程款问题导致的行业间的相互拖欠问题，对保证社会稳定及推动市场经济发展颇有成效。其次，作为专业的建设项目投资费用控制管理团队，其能够很好的借助自身专业水平来协助业主处理好项目建设中质量、进度与投资费用之间的关系，真正做到为业主考虑，替业主参谋。再次，作为建设项目投资费用控制管理专业团队，能够从专业角度协助业主编制项目建设投资开支一览表，从而实现项目投资全程的清晰透明操作流程，对传统建设项目中的腐败现象形成严厉的打击，这不仅能够保证建设项目的投资费用得到有效控制，对工程项目的质量也形成强有力的保障。另外，建设项目投资费用控制管理专业团队能够依据与业主签订的委托合同来协助业主对其它被委托单位应实施的义务和应担负责任进行有效监督与监管，并且督促各相关建设主体单位能够各司其职，各负其责，有效解决了传统建设工程项目施工中的推卸责任和扯皮现象发生，对于不作为的相关单位进行警示与处罚，同时也避免了各施工环节中偷工减料等现象的发生。此外，通过建设项目投资费用控制与管理可有效规避项目建设过程中的法律风险。

4、控制并管理建设项目投资费用的方法分析

建设项目投资费用的管理与控制过程贯穿于建设项目的规划决策阶段、设计阶段、工程发包与施工阶段和工程竣工结算阶段，在此过程中应体现财务管理的全过程、全方位、全员特性。项目投资费用控制是在保证工程质量效果和合理工期的前提下，杜绝三超现象发生，将工程总造价控制在预定的合理范围内，进而取得最优化的投资效益和经济效益。建设项目费用成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。只有工程项目成本控制得好，且控制方法运用的合理及时，就能够使工程项目获得预期的经济效果。具体可从以下几个方面来控制并管理建设项目投资费用：

4.1重视建设项目前期的费用估算工作，坚持执行项目建设程序

建设程序即涵盖了建设项目从规划、建成到投入使用的整个过程中各项工作环节，其先后有序，不可越过。建设项目具备规模大、涵盖面广、工作量繁多、协作条件复杂等特征，因此在开展项建设项目前期，应组建施工小组，逐一捋清工作程序，并且切实落实每一程序环节。按照建设程序的划分，从编报项目建议书开始，分阶段事先定价，上阶段控制下阶段，层层控制，尽可能做好初步投资估算。并随着工程建设前期工作的深化，到可行性研究阶段，一定要重视与各方的技术交流，以此来控制建设初投资。同时，做好建设项目的调查研究，要通过各项数据研究来分析行业费用行情，并从建设主管部门进一步咨询、了解，结合参照国家规定建设工程取费标准、定额、费用项目的政策性调整以及工程建设的其他法律法规来确定项目费用前期估算。可行性研究投资估算阶段务必要遵循“科学合理，精打细算，实事求是，客观公正”的基本原则，并通过可行性研究与技术经济资料分析来尽量优化方案以降低投资总额。对编制的投资估算方案则要进行反复讨论与研究，通过不断优化来达到最佳成果；在投资方案的费用项目设置上，按国家规定执行，既要考虑基本建设静态投资，又不遗漏其他动态投资，尽量做到实事求是的估算投资，这对建设项目的实施具有指导意义。在项目建设中，扎实细致的可行性研究和投资估算工作所形成的文件能够成为控制建设投资费用的基本依据。

4.2在设计阶段进行严格的投资费用控制

建设项目投资总费用的80%取决于设计阶段，设计费用则仅占工程造价的1.2%左右。建设项目在可行性研究确定后，其项目总投资在一定程度上取决于工程设计，因此投资控制者应重视并主要控制设计环节。在这一环节中可采取有效措施来控制投资：首先，严格审查设计概管理锦囊算，若发现其额度超出所批准的投资估算，则应立刻与设计院沟通，找出原因并对设计方案进行修改，通过调整概算来争取项目的科学经济合理性；其次，可通过与设计院签订节约与设计费挂钩的新型合约，通过实施设计奖惩制度来提高设计者制定最优化方案的积极性，从而有效避免了设计方不顾成本而随意加大安全系数、增加投资费用的情况；再次，进行公正合理公开的设计招标，通过竞争机制来保证每一设计阶段的经济核算。在设计过程中执行限额设计是行之有效的控制方法，设计初步阶段，各专业设计人员不仅要掌握设计任务书的设计原则、建设方针以及各项经济指标，还需要熟悉了解关键设备、工艺流程、总图方案的比选，进而才能将初步设计造价严格控制在限额内。通过实施动态管理来严格控制设计变更，只有越早变更才能将损失降到最小，若设计阶段发生变更，则业主只需局部修改设计图而避免了施工过程中较大的变更，大大节约了投资费用。在设计阶段进行投资费用控制是真正意义上的控制管理，虽然表层意义上是控制估算、概算、预算，但实际上却能够通过这些来实现提高设计质量，降低工程投资费用的目标。

4.3坚持工程招标制度，平等竞争，选好施工单位

工程招投标作为实施建设项目中普遍采用的方式，能够保证施工单位的技术水平与经济实力。通过对传统行政分配建设任务进行改革，大力推行工程招标承包制能够为选择实力雄厚的施工队伍奠定基础。另外，在招标过程中要始终贯彻“平等竞争，客观公正，择优选定”的原则，严格杜绝抵制私下交易等行业不良现象。在招标书要明确列出施工单位所应承担的责任，工程款支付方式，技术质量要求，实物工程量清单，物资供应方式，施工组织体系、措施保证，投标起止日期和开标日期、地点、合同主要条款等内容，在开标日当众开标，依据“标价合理、能保证质量和工期、社会信誉高”为标准，选择最优施工单位。这能够有效的将双方权利义务进行明文规定，并明确划分出经济责任制。只有选准合适的施工单位才能促进建设工程项目以更好的质量、更少的投资来按时快速的交付使用。

4.4在施工阶段进行严格的投资费用控制

施工阶段是形成建设工程实体、实现建设工程价值和使用价值的主要阶段，设计所完成的建设工程只是阶段产品，需要通过施工阶段来进行物化，将方案付诸于行动并变为现实的过程。也正是在这个转换过程中，需要将不断地进行资金投资，可以说在整个建设项目过程中，施工阶段是资金投入量最大的阶段，因此合理确定资金筹措的方式、渠道、数额、时间等问题，并尽可能减少资金占用的数量和时间，也对降低投资费用起到控制管理的作用。在实际施工过程中，业主均对项目施工格外关注，虽然相较于设计阶段来说影响程度较小，但其费用数额还是十分可观的。可通过按进度来进行拨付合同款、并管理变更、签证等措施来进行项目费用控制与管理。严格执行合同条款，依据各个阶段施工完成的工程量情况来确认工程进度款，对合同已经明确规定的工程款进行拨付。对施工过程中的变更进行严格控制与管理，要求每一份变更必须注明时间、地点、事由以及几何尺寸等原始数据，而非笼统的签注并认可工程量和工程造价。至于现场签证所签署的合同外费用，则要求其必须具备原始丈量数据、简图、洽商等原始资料的支撑，必要时还需要提供影像资料。并联合监理单位、造价部门、审计部门等共同参与现场签证，避免事后补签情况的发生。

4.5在竣工结算阶段进行投资费用控制

建设项目在竣工结算阶段是控制投资费用的最后阶段，若把握不好就会前功尽弃。除合同约定的总价包死外，都需要按竣工图纸、签证、洽商等工程相关资料进行工程量的重新计算与核实，而不是单单计算增加和减少的工程量和造价。在实际中，项目建设单位多在整个项目施工过程中就会委托相关的造价咨询机构来对工程造价进行跟踪控制与管理，造价咨询机构与监理单位共同分阶段将项目实施过程中产生的量、价等进行核算、以杜绝无依据可循，通过合同约定的固定单价或者依据清单居家规范来及时处理索赔与反索赔，从而维护项目建设单位的经济利益。造价咨询机构的介入使得结算阶段较好地避免错算误算工程量等情况的发生，能够有效控制并管理建设项目的投资费用。由于竣工决算阶段是工程投资费用控制的最后阶段，对工程投资控制的余地已相对较小，其重点是根据承包合同约定，与承包商对已完工程实事求是地办理工程结算，即对承包商编制的竣工结算报告进行审核确认。审核的重点是竣工图纸、技术经济签证单、材料设备价格确认单的真实有效性和完备性，以及工程量计算的准确性和取费的合理性与合法性。委托中介机构进行审核时，委托单位应向被委托的中介机构详细解释施工合同中有关价款结算条款的内容，使审核者能够准确把握合同内涵，真正做到竣工结算的合理与真实。

4.6坚持严格的财务计划管理，做好投资费用的总体控制

在整个项目建设过程中建立财务制度、制定行之有效的财务管理办法能够使工程建设有章可循、忙而不乱并始终处于有序状态。对所有工程费用均应依据施工图纸及概算预算按进度来调整费用控制计划，坚持月初有计划，平时有分析，月终有总结。在工程建设处紧要关头要结合资金情况适时召开工程投资分析会议，及时报告资金动态和费用控制情况，并按概算内容和项目逐一对照，分析费用超节原因，结合实际情况与各部门配合来共同加强费用控制。建立现代化的企业制度，对财务管理工作提出较高要求，在工程建设过程中要遵循国家颁布的《财务通则》、《会计准则》和《外商投资企业会计制度》的规定，做好财务管理和会计核算工作。同时还要侧重财务工作的事前预测、事中控制和事后检查分析。从设备材料的选购、费用计划的编制、采购验收、收发料以及工程款的支付等方面，均按规定的审批报销程序办理。在具体支付每一笔费用时，财务部门严格把好费用审核关，对照费用计划、合同、工程形象进度、预决算资料、验收意见，核实无误后，凭完备的手续方能予以付款。这不仅能够保证工程费用支付的合理性和可靠性，还能够预防整个工程发生重复支付或者疏漏支付情况，在节约投资的前提下，保证了工程建设对资金合理和必要的要求。

5、总结

第3篇：项目费用管理范文

【关键词】项目费用控制管理；电力建设工程；项目总承包

1.引言

电力建设行业是资金密集型行业，电力工程建设是一项复杂的系统工程。近年来，由于电力工程资金投入量很大，工程建设过程中项目费用控制管理已成为影响项目建设过程是否能够健康开展的关键。为适应市场经济的发展，加强项目费用在各个阶段的管理与控制，才能有效地控制和降低工程费用。项目费用控制管理成功与否影响着整个工程项目的盈利与否。因此，一套可有效执行、科学规范的费用管理体系是非常需要的。它既能约束、监督工程费用管理相关人员的正确行为，又可以通过合理的程序设计提高工作效率，为工程顺利进行提供可靠保障。

2.项目费用控制管理模式

2.1 相关制度的建立

制定《施工图概算编制原则》、《施工图概算结算原则》、《预算管理流程》、《结算管理流程》、《进度费用管理流程》、《签证（变更）费用管理流程》、《索赔管理程序》等相关的费用控制管理制度，制定相关工作岗位的岗位职责和工作标准。该EPC总承包项目部主要有项目经理部及其下属设计部、工程部、控制部、安健环部、采购部，各部门费用控制职责如下：

控制部：预算、结算管理、进度费用管理、索赔管理的归口部门。

工程部：工程施工、质量、签证、变更等现场管理，协助设计部审核施工图纸、提供工程形象进度，审核分包工程进度，提出工程施工相关索赔事由，配合索赔专工进行索赔管理。

设计部：审核施工图纸，提出和审核各类变更。

安健环部：安全、健康、环境等方面的管理及索赔事由提出。

采购部：设备采购及设备索赔事由提出。

2.2 项目费用控制要点提前把握

（1）设计阶段主要费用控制要点如下：

设计阶段投资控制目标就是经批准的可行性研究报告中的投资估算，用估算控制初步设计的概算；而初步设计概算就是施工图设计阶段的项目投资控制目标。通过各专业开展限额设计，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证不突破总投资额。投资分解和工程量控制是实行限额设计有效的途径和主要方法。费用控制工程师在该阶段将上一阶段设计审定的投资额和工程量按设计工作包进行分解，经公司工程技术负责人批准后下达到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程。各设计专业负责人针对费用分解目标着重对设备的选型、材质的选择和工程量等方面进行控制。通过层层分解，实现对投资限额的控制与管理，也就同时实现了对设计规模、设计标准、工程数量与概预算指标等各方面的控制。在设计阶段进行限额设计时要进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额设计工程量清单之外的变更项进行补充，对非发生不可的变更，应尽量提前实现，尽可能把设计变更控制在设计阶段初期，尤其对影响工程造价的重大设计变更，更用先算帐后变更的办法解决，使工程造价得到有效控制。

（2）设备采购及施工阶段主要费用控制要点如下

在该阶段通过编制资金使用计划，把计划投资额作为投资控制的目标值，包括建设项目的总目标值、分目标值、各细目标值。为采购阶段全面实现费用控制，制定限额采购工作包及工作包价格，实行限额采购，并对限额采购进行跟踪，对偏离控制基准的费用进行分析，对限额采购清单之外的变更项补充限额单价。设备、材料采购费用控制的基本原则是：在满足设备和材料使用功能的前提下，尽量降低费用。对施工投资的控制不仅靠控制工程款的支付控制，还应靠组织、经济、技术、合同等措施多方面控制投资。

2.3 项目费用控制管理信息系统的建立

该信息系统的应用分为应用层（基础层）和展现层（分析层），在应用层对费用的过程进行管理，实现对业务进行准确控制，将概算、分包合同、甲委、变更等进行管理；对预算、结算、下期资金计划、合同支付等申报审核过程进行控制，使费用控制过程管理高效的连贯起来，达到实时、精确、全面的控制。在展现层，将过程控制中积累的数据，实时的按照管理方法和需要进行自动组织，形成有效的分析查询，反应出整体的管理现状，并且在真实数据分析的基础上对趋势进行判断，反馈到后续的过程控制中，从而对后续的管理和控制产生积极的影响。

系统中的数据和业务控制覆盖项目费用控制过程所有主要业务，达到数据的完整性、准确性、过程控制的严密性和精确性。对费用管理进行全面的过程控制和记录，通过系统使管理科学、合理、高效，达到费用控制和过程规范的作用。

3.项目费用控制管理方式

3.1 项目费用控制管理具体措施

在项目费用管理过程中，投资控制贯穿于自始至终，对可能发生的投资偏差要采取主动控制和动态控制，尽可能实现投资控制目标。

（1）编制资金使用计划，确定、分解投资控制目标；（2）严格进行已完工程计量的统计确认；（3）复核工程付款申请单，签发付款证书；（4）在施工过程中进行投资跟踪控制，定期进行投资实际支出值与计划目标值的比较；发现偏差，分析产生偏差的原因，采取纠偏措施；（5）对工程施工过程中的投资支出作好分析与预测，经常或定期向有关部门提交项目投资控制及其存在问题的报告；（6）作好工程施工记录，保存各种文件资料，特别是注有实际施工变更的图纸及通知单，注意积累素材，为正确处理可能发生的索赔提供依据。

3.2 月完成产值与计划、实际进度跟踪的控制

（1）采用工程量清单方式，更好的实现对费用的精细化控制，使费用更好的为施工服务，而非成为制约施工进度的因素；（2）每月完成产值与实际进度进行关联，完成产值即为实际进度完成费用，通过对计划、实际、产值三者的分析，在费用可控的前提下，最大程度的对施工进度给予支持。

3.3 申报工程量与预算、工程量清单对比的分析控制

（1）每月工程量申报通过与施工图预算、工程量清单进行对比，保证施工工程量的可控性，同时申报工程量为施工完成的实际发生量，最大限度的减少了承包商的资金垫付，缓解了承包商的资金压力和风险，调动了承包商的积极性；（2）通过申报工程量与预算、工程量清单三者的对比分析，使费用管理一目了然，能够更好实现对费用的控制；（3）每月结算后，通过对概算、预算、结算对比分析表中各个支付项进行分析，能够更好的掌握费用控制情况；由于工程结算和预算数据为真实完整数据，通过概算、预算、结算三者的对比分析，能够更好的了解项目健康状况，合同执行情况，为项目决策提供依据，使风险分析更具客观性和预见性。

3.4 项目资金计划编制

总承包项目部按照“充分合理利用资金，提高经济效益”的原则编制总承包项目部年度项目资金计划、季度项目资金计划、月度项目资金计划并实施管理。根据实际需要在既定的日期前，将资金计划报送业主。在此基础上，指导并审定各分包商负责本单位年度项目资金计划、季度项目资金计划、月度项目资金计划的编制、执行和管理，严格控制项目资金流，使工程建设资金得到合理利用。

3.5 科学处理费用变更实现投资有效控制

通过严格控制施工变更，结合先进的信息管理分析技术手段，对大量的费用信息及时分析、比较，对可能或已发生的投资偏差及时采取措施，使项目投资有效控制在计划费用之内。对变更的管理做到程序化、制度化，并对每个变更产生的费用以及每期支付费用及时录入信息管理系统，做到了合同费用价款、支付情况的动态更新，有效地监督了合同的履行，并通过对所有合同的动态跟踪，随时掌握工程整体费用趋势。

4.结语

在项目建设过程中，制定项目费用控制管理程序，落实费用控制职责分工、工作程序和接口，实现费用控制的程序化、制度化。通过实施项目费用管理体系，完善项目费用管理制度，清晰项目费用工作流程，采用现代管理方法，精心策划、精心组织、精益管理，通过执行这些程序，使得各个岗位、各个部门间的工作有条不紊，各项工作有理可依，即合理的控制了项目费用，又提高了项目费用管理工作的效率，并为公司管理积累了宝贵的经验，提升了企业的综合竞争实力。

参考文献：

[1]丁士昭，王雪青，孙继德，等.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2005.

第4篇：项目费用管理范文

关键词：工程总承包 费用 管理

中图分类号：C93文献标识码： A

引言

随着与国际市场的进一步接轨，国内工程建设市场正在发生深刻变化。工程建设和管理日益走向专业化，工程建设项目由业主自己成立建设指挥部进行管理的传统模式难以实现专业化管理，而且建设项目投资省、建设工期短、技术和质量水平高的压力越来越大，业主必然要求降低或转移投资和建设风险。工程总承包正好顺应了市场发展的必然趋势和业主的客观要求。

EPC工程总承包是按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。而非一般意义上施工承包的重复式叠加，它区别于一般土建承包、专业承包，是具有独特内涵的一种管理专业。它是一种以向业主交付最终产品服务为目的，对整个工程项目实行整体构思，全面安排，协调运行的前后衔接的承包体系。它将过去分阶段分别管理的模式变为各阶段通盘考虑的系统化管理，使工程建设项目管理更加符合建设规律和社会化大生产的要求。

EPC工程总承包通常采用固定总价承包合同模式，这样利于控制工程总造价，竣工结算简便，操作简单，深受业主的欢迎。但对于承包方来说，由于人工费、机械台班费和材料价格变动的不确定性、气候条件和施工环境的优劣、设计的详尽程度等，大大增加了承包商的不可预见费用，直接影响到企业利润，有较大潜在风险。因此，准确计算工作总量，全面分析、合理预测各种不确定因素的变化趋势，设定风险系数，是企业报价的关键，也是企业能否实现预期利润的关键。

由于管理模式的变化，工程总承包项目的费用管理也有其自身的特殊性。结合近几年工程总承包项目管理的经验，现将一些体会总结如下，也希望与大家共同探讨，能够更好地规避风险，保障权益。

二、前期决策阶段

前期决策时，在与业主方及相关方的沟通时，应从以下几方面考虑：

1、从项目的技术要求、发包的渠道、公司的资源上分析公司是否有能力承揽该项目。

2、调查项目的可靠性。了解项目的建设单位、信息的来源渠道、项目的工程概况、是否立项、项目的进展情况、资金筹措情况、是否需要融资、发包的方式等。

3、在项目的性质上，应尽量结合本公司的特长，如有可能承揽到该项目，应找具有相应能力的供方合作。

4、分析竞争对手，是否受地方保护。如果有许多单位竞相压价，扰乱当地的市场，应注意策略。

5、对于个体投资或合资的项目，要了解清楚顾客的资金情况。

当从以上几个方面考察后，进行了项目的跟踪决策，项目正式启动。一般是在项目的可研阶段开始，针对工程总承包项目的特点，在项目全过程按照各阶段的管理重点，对费用管理也有不同的内容及措施。

三、勘察设计阶段

在勘察阶段应严格按照有关规定对工程进行详细的勘察，认真收集有关工程信息，包括地质水文资料、施工条件、建筑材料及土源的质量和来源、地方有关部门提出的要求等，落实稳定有关的边界条件、概算基础资料。如需要设置的排灌或立交桥涵协议和路基填料的质量、数量、价格、运输条件等协议等，一旦某项协议没有落实，由此引起的相关费用就要占用工程成本。特别对于站后专业，一定要到现场调查核实既有设施情况，以免造成因设计不合理引起的变更，增加工程费用。

设计阶段要结合工程的实际情况和施工条件，认真做好设计方案的技术经济比选。基本要求是技术标准适度、投资经济、施工组织合理、施工措施和过渡方案具有可实施性。如：我单位承包的沿海地区某铁路项目，在1米多水深的软土路段设计了工程造价较低的塑料排水板真空预压地基处理方案，在实施过程中，考虑到围堰抽水可能渗漏的风险，变更为先填筑路基露出水面，再采用碎石桩处理方案，因当地碎石产地丰富，经投资比较工程造价基本相当。又如在涵洞基础处理中，设计采用水泥搅拌桩。但在实施过程中由于氯离子含量太高，使得水泥不凝固，变更为碎石桩及CFG桩。因此，如果设计方案不利于工程实施有可能造成工期延误或成本增加。

由此可见，前期勘察设计是否精准，将直接影响总承包报价的准确性。因此，对于总承包项目在设计阶段，更应高度重视，以减少承包风险。

四、施工招标阶段

1、在项目的初始阶段，应针对项目的工作分解对应做出费用分解，制订详细的项目费用计划，作为项目费用控制的基准。同时应设置项目的费用控制工程师，以便随时掌握项目的费用执行情况、存在的问题。

2、选择施工分包单位，引入招投标机制。首先对施工单位进行资格预审，选择信誉好、能力强具有相应资质的施工单位进行投标，通过市场竞争，合理降低了工程费用。

3、对于一些用量较大的主要工程材料，进行详细的市场调查和单项控制，通过招标采购，从而切实有效的降低了工程总费用的支出。

4、合理的向合作伙伴转移费用短缺风险。

五、项目实施阶段

1、实施前进行费用分解，绘制费用计划曲线，运用赢得值原理，在项目实施中对实际费用与计划费用进行比较，及时发现费用偏差，并分析原因，及时采取措施，进行纠正，从而保证实际费用控制在计划费用之内

2、项目开工伊始，项目经理部明确了项目费用控制工程师的职责，编制了项目费用控制计划（BCWS）,确定了项目费用控制管理体系和人员配置，制定了项目费用控制的岗位职责等工作，为该项目工作的顺利开展奠定了良好基础。

3、在施工图设计中进行设计优化，以减少费用；例如：某项目在路基工程中，原设计为路基土石方，由于当地土质不符合标准，采用了远距离外运土。我公司通过认真调查分析，在路基施工中采用了煤矿废弃的煤矸石作为路基填料，不仅节省了大量的工程费用，而且节约了耕地，同时取得了较好的环境效益。

4、项目费用工程师利用P3软件定时（至少每月）对项目的费用执行情况进行赢得值分析，以便发现费用的超支或节约情况。

5、项目实施过程中，严格执行费用控制程序。根据工程分包合同和各阶段控制费用的要求，采用跟踪、监督、对比、分析、预测等手段，以用户变更或项目变更的方式，对可能发生的费用变化，严格按照合同有关条款进行控制，使项目始终在严格控制下实施。

六、强化管理

1、加强合同管理，依照合同条款合理地向业主索赔或变更设计，以避免项目费用的亏损。结合赢得值分析，项目负责人定时召开例会，分析原因，针对性地采取对策（技术、经济、组织等）并调整费用计划，以保证项目总费用得以有效控制。

2、通过建立完善的组织机构，加强管理。运用现代化的办公设备和软件于工程费用管理实施之中，从而有效地提高了工作效率，避免了返工窝工，节约了大量费用开支。

第5篇：项目费用管理范文

【关键字】：通信工程项目；进度；成本费用控制；监理

中图分类号： TN91 文献标识码： A 文章编号：

工程项目监理是自国外引入的一个管理概念，通信工程项目的监理奠定了我国通信工程项目管理走向专业化和规范化的基础。与一般的工程项目相比，通信工程项目从建设到运营，从网络规划和设计到通信工程硬件设备安装试运营，在到最后到商业营运和网络维护，是由各种大小规模的项目组成。各项目的完成效果都对整个通信工程的建设有重要影响。所以在通信工程建设中，加强监理工作的制度建设及对监理过程的控制，对于项目建设的质量起着相当重要的作用。为此，本文通过通信工程项目进度和成本费用控制的关系和目前通信工程项目的监理管理现状提出加强，并尝试提出对通信工程项目的管理和监理对策，以期为通信工程项目的有效管理提供参考。

一、通信工程项目进度、成本和费用控制

（一）通信工程项目进度控制

很多通信项目工程不能满足进度、范围和成本的要求。项目的进度是一项工程能否按时完成的最大挑战。目前，很多通信工程项目由于各个小型项目的完成进度和完成效果的差异，导致整个通信工程项目的进度不能按照计划进行。很多项目经理都认为进度问题是通信工程项目的各个子项目间造成冲突的最大原因。因此项目进度的管理和控制显得尤为重要。就通信工程项目进度控制来说。主要的控制内容有：1、对项目建设的总进度进行分析论证。2、编订项目总进度计划书，并在施工过程中严格控制执行，遇到突况调整总体进度。3，对各个子项目的实施进度，按照规模大小不同制定出季度、月份、周等不同时段的进度安排，并严格控制执行。4，监理方对项目参与方（包括设计方、施工方和材料供应方）提出工程进度安排，并监督其按计划执行。5，在具体施工中，每月提交实际进度和计划进度的比较表，并制定进度控制报告和下一阶段的进度控制安排。

（二）通信工程项目成本控制

通信工程的项目成本主要是由设备成本、软硬件购置成本、工程建设成本、人工成本、维护和业务成本构成。成本的管理和控制按照全面性、最低化、责任制、有效性和科学化原则进行。通信工程的项目成本控制主要是在项目实施过程中，产生的人工成本、材料成本、机械设备成本等各项成本进行规划和调节，并将施工中的各项环节都控制在成本计划的范围内，并按工程项目的进度对实际成本和计划成本之间的差额进行比较分析，找出原因并有针对性地提出下阶段的成本控制目标和手段，最终实现成本最小化目标。

二、通信工程项目进度、成本和费用监理管理的现状

由于我国通信工程的监理制度起步较晚，所以监理机构对工程项目的监理工作的重要性，没有在工程项目法人和承包商心中建立起来。很多项目法人认为监理单位是被雇佣的，应该受制于法人，所以对与监理单位提出的项目工程进度和成本控制整改意见不予理睬。工程承包商任务监理单位是业主利益的代表者，而不是独立的工程第三方。目前我国通信工程项目成本、费用和进度的监理管理工作的的主要存在问题有：

（一）通信工程项目监理模式僵化，缺乏灵活性

目前通信工程项目监理单位由于受业主和施工方两方的压力，所以在监理中只能按部就班地按照业主和施工计划进度进行，当施工过程进度和成本控制不当时，由于缺乏必要的机制进行强制管理，所以监理单位只能按照项目计划进行监理，缺乏灵活性。

（二）在监理工程中对项目的成本和进度进行分开监理

在实际工程项目施工中，施工进度和施工成本的管理是分开进行的。所以，工程监理工作，也把成本管理和进度管理分开进行监理。这种建立手段不利于对整个工程进行全面把握和控制，把工程的成本和进度分开监理，不能准确判断出工程的阶段成本，所以不利于成本控制和进度安排。

三、通信工程项目进度、成本和费用监理管理对策

实施通信工程监理是降低工程造价、加快工程进度、提高工程质量、减少投资浪费的有效措施。在对通信工程项目实施监理工作时，要正确处理好项目进度、成本和进度之间的关系。运用动态监理、灵活监理何为集成管理控制的监理模式对整个工程项目实施行之有效的监理管理。

（一）实施成本、费用随进度的动态监理

实施成本、费用动态管理的目的是为了降低项目成本、实现成本费用计划标准。在通信工程项目的动态管理上，要调节在实施各个项目中的机会损失，减少人工费用，控制材料成本，使项目的总成本费用最低化，用最小的投入获得一定的回报，从而获得最大效益。成本随工程进度的动态管理依据是成本预算计划和进度管理计划，在实施过程中，要对进度进行实时跟踪，对每月的成本报表和工程进度情况报告对比分析，并对变更申请报告等费用及时跟进，通过对比分析产生的实际工程进度和成本差异，再与工程计划相比较，适时调整新的成本控制管理计划和进度安排计划。在实际的监理工作中常出现的问题是出现变更申请，大多数情况是要求增加成本预算，这时监理单位要根据实际情况向项目管理者反映，由项目的进度对项目费用进行调整，做好适宜工程项目进一步完成的费用计划，以达到对整个工程的费用控制过程更加有序的安排。

（二）通信工程项目的进度随成本和费用做出灵活调整

在项目监理过程中，如果出现实际进度和计划进度不符合，产出进度偏差的时候，监理单位的进度控制人员必须认真分析，找出偏差原因并分析目前的进度偏差对后面工程项目进度的影响，采取必要措施进行子项目调整，以保证通信工作项目总目标的实现。在分析进度偏差原因时，项目管理人员要深入项目建设第一线，进行调查，分解收集的真实数据和计划数据相比较，了解真实情况并查明原因。然后系统分析进度偏差对总工期的影响范围和大小。对进度控制要先确定进度的可调整范围和总工期的可变范围。进度的调整范围控制在关键控制点和总工期可变范围之内。并按照成本和费用的可变范围做出调整后的新项目计划，这个计划在实施过程中，项目法人和施工单位必须密切配合，因为进度的变化会引起成本费用的变动，所以新计划时项目甲乙双方必须共同合作才能保证项目总目标的实现。

（三）对通信工程项目的进度和成本费用进行集成管理控制

通信工程项目建设周期长，投资较大。所以在具体监理工作中，要把进度控制和成本控制结合起来。一旦发现计划和实际相偏差时，要找出具体原因才能有针对地解决问题。进度和成本费用发展偏差的原因主要有：不可抗拒的天气因素或者计划变更因素；质量问题产生的返工因素；技术和合同的因素等。如果压缩超支的费用会影响子项目的质量，所以只有提出比原来更好的方案，才能降低工作量，减少成本而保证质量。所以减少工程成本是不明智的，因此要把成本、费用综合在工程进度和质量上来考虑，不压缩超支成本，而是改进施工方案，来实现进度调整。

参考文献：

[1] 李志平.浅谈通信工程监理及改进措施[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(15).

[2] 聂学春.如何做好通信工程监理工作[J].通信管理与技术,2008,(6):25-27.

[3] 徐小军.浅谈通信工程监理工作具体内容与建议[J].现代商贸工业,2007,19(3):66.

[4] 朱志勋.加强通信工程项目管理的措施探讨[J].城市建设理论研究（电子版）,2011,(22).

[5] 刘建波. 浅析通信工程中成本管理的主要方法与控制措施[J]. 信息通信, 2012(1): 241-242

[6] 叶雪梅. 对通信工程的项目成本管理与控制研究[J]. 中国电子商务, 2011(5): 131-132

第6篇：项目费用管理范文

关键词：联合体；投标报价；费率；费用管理

中图分类号：[F235.3]文献标识码： A 文章编号：

1.项目背景

YADAVARAN（雅达瓦兰）油田位于伊朗西南部与伊拉克交界，距伊朗Ahwaz（阿瓦士）70公里处。本项目为伊朗雅达油田中心处理站项目的一期工程，工艺设施主要包括油气分离与处理、采出水处理及回灌、气举气压缩及注气、燃气发电、道路、建筑等。轻质原油与重质原油分别处理，一期工程将建成总处理能力为13.5万桶/天（轻油9万桶/天、重油4.5万桶/天）油气集输处理系统、140MMSCFD(百万标准立方英尺/天)伴生气脱水、增压装置及60MW的燃气发电站及其他系统配套工程。

2.项目投标阶段

在项目投标阶段，中石化国际工程公司（简称国工）与伊朗当地Jahanpars公司签订了联合体框架协议，双方同意以联合体的名义进行共同投标，中标后共同管理，充分发挥联合体的优势。并且明确了双方关于风险共担、利润共享的比例，但是没有明确中标后联合体双方的详细工作范围。

业主在2010年1月25日发出招标邀请函，要求投标单位按照FEED（Front End Engineering Design）文件进行投标。联合体双方分别组织相关人员根据对FEED文件的理解，编制MTO（Material Take-Off）文件，进行商务标底的编制，在投标截止前联合体双方进行合标。

3.联合体分工谈判阶段

业主发出中标通知后，联合体双方马上动迁相关管理人员进行联合办公。由于在投标阶段，联合体协议没有明确具体的工作分工，所以双方按照框架协议及投标情况进行了联合体分工谈判：

3.1设计部分

设计作为公共部分，由联合体双方设计人员共同完成。根据之前投标报价及中标价的情况，明确设计按人工时单价进行计量，单价由联合体双方共同确定，根据投标时测算的设计人工时，对设计费进行控制。

按照目前设计进展情况，由于业主长周期设备的到货时间滞后，影响了设计进度的开展。如果设计能够按照投标报价时的计划工时完成，设计按人工时单价进行控制对于联合体是比较合理的管理模式。

3.2采购部分

由于伊朗长期受到欧美的制裁，伊朗国内的一些原材料比较紧缺，导致一些设备材料价格相对偏高。在投标阶段合标时，就发现Jahanpars的采购报价比国工的报价高出30%。

为了合理的控制采购费用，明确采购作为共同部分，由联合体双方共同执行采购工作。采购工作分国际采购和伊朗当地采购，统一由采购部北京办公室负责实施，采购部北京办公室由联合体双方共同组成。在采购过程中不具体明确该设备是国际采购或当地采购，而是统一进行国际招标，在满足技术要求和供货周期的情况下，进行价格比选，如果伊朗公司中标，则由Jahanpars负责实施采购的具体工作，如果伊朗之外的公司中标，则由国工负责实施。

3.3施工部分

由于联合体双方都有自己的施工队伍，所以施工按照专业、功能区块进行了分工。

Construction Responsibility Matrix

Description Jahanpars SIPSC(国工)

动迁Mobilization(Camp & Temporary facilities) *

测量/打桩Surveying/ Piling *

土建和道路Civil & Roads *

基础/建筑物Foundation/ Building *

钢结构Steel Structure * *

工艺管线Piping & Insulation *

设备Equipment Installation *

电气安装Electrical installation *

仪表安装Instrumentation installation *

试运行Commissioning * *

由于投标阶段工程量是按照FEED文件的MTO统计的，目前设计可能发生变更，导致施工工程量存在着不确定性，所以联合体最终确定施工按固定单价进行测算。

施工固定单价的测算有以下几个原则：

（1）同样的工作内容，不分Jahanpars还是国工，采用统一的单价。

（2）单价测算只考虑直接费，施工管理费、税金、保险、第三方检测、利润、风险等由联合体统一测算。

（3）同样的工作内容，联合体双方都报价的，采用合理的低价。

（4）单价在整个合同期内是固定不变的。

3.4项目管理

项目管理团队由国工和Jahanpars成员共同组成，由联合体对管理团队成员进行确认，双方人员比例基本为1:1。目前联合体主要分为德黑兰办公室和北京办公室，北京办公室负责前期的设计和采购工作，项目后期设计和采购工作全部转移到德黑兰。

项目管理费采用人工单价的形式进行划分，除了联合体办公费用作为公共部分由联合体承担，其他费用全部包含在人工单价中，联合体对管理人员进行考勤，按出勤情况对管理费进行测算。

4.项目实施阶段

由于联合体协议已经明确了双方分工以及各部分费用的测算方式，所以在项目实施阶段，联合体的费用管理工作主要集中在联合体账户资金的管理和分包合同的管理。

4.1联合体账户资金的管理

为了满足项目管理的需要，项目设置了联合体账户，业主将进度款支付给联合体账户，由联合体双方共同操作，联合体所有的费用支出，必须经过联合体双方的确认。设计、施工、项目管理费用按单价进行测算，根据各自完成的工程量情况，由联合体账户将该部分资金分别支付给Jahanpars和国工的账户；采购、办公费等公共部分，根据联合体的执行情况，由联合体账户直接支付。所以在项目执行阶段，对联合体账户资金的管理将是费用管理的一个重要环节。

4.2分包合同的管理

在项目实施阶段，联合体费用管理的另一个重要方面就是分包合同的管理。所有的分包合同统一由联合体管理，联合体通过招标的方式确定分包单位，在招标过程中双方管理人员参与整个过程，双方的信息是对称的，并严格按照联合体内部批准的分包程序文件执行，双方对最终的中标价进行认可，费用作为公共部分由联合体承担，由双方对分包商进行管理。

5.存在的问题及建议

5.1投标前是否确定联合体分工

本项目为了防止了投标报价偏高，保证最终的投标报价能够公平、合理，投标前联合体没有明确中标后双方的工作分工。如果投标前联合体协议中明确规定了各自的工作分工，很可能导致联合体双方对属于自己份额的部分刻意报高价，合标的最终结果是两部分都是高价，导致不能中标。

另一方面，按照目前这种做法，中标后再对联合体分工进行谈判，也存在一些问题。双方根据投标报价的情况，都希望施工难度小、工期短的工作内容作为自己的施工部分，导致联合体工作分工长时间不能达成一致，影响了工程的正常开展。

鉴于以上两种情况，比较理想的方法是在联合体合标后、业主开标前进行工作分工，既防止故意报高价又减小分工的难度，但是这样做的前提是开标前联合体有足够的时间进行工作分工的谈判。另外双方形成联合体的目的就是为了更好的中标，所以联合体双方只有建立在互相信任、公平合理的基础上，才能顺利的开展各项工作。

5.2联合体合标的合理性

联合体双方各自进行报价，然后双方对报价进行比较，最终对报价达成一致意见，由联合体上报业主。通常情况下合标的时间比较短，而且由于双方语音的障碍、理念的差异，沟通起来比较困难，结果是工作效率比较低，并不能达到预期的效果。就以本项目为例，投标时间比较紧张，只留了一天的合标时间，而且报价的基础（MTO）也不一致，最后双方只是在总价上达成了一致，报价表中各部分明细由Jahanpars完成的。

5.3项目实施阶段执行固定单价还是固定总价

联合体双方进行工作分工后，施工按照固定单价进行测算。由于设计存在变更的可能性比较大，所以有可能会出现设计工程量增加导致施工费用的增加，但是联合体与业主签订的主合同是固定总价合同，所以联合体项目部必须承担该部分风险。如果联合体双方进行工作分工后，施工按照固定总价进行分包，风险将由联合体项目部转移到分包单位。

由于国工和Jahanpars都有自己的施工队伍，本项目不存在施工分包，而且双方在联合体中约定按照50%-50%的比例进行利润共享、风险共担，所以无论执行固定单价还是固定总价都不能减小施工风险。

6.结论

在国内企业走向国际市场的过程中，与国外企业形成联合体，一方面有利于中国企业更好的进入当地市场，可以充分利用当地资源，将项目的成本降到最低；另一方面通过与当地企业的合作，有利于国际化人才的培养，通过参与联合体的费用管理，帮助中方员工熟悉当地费用管理方式，为今后的国际项目储备人才。

参考文献：

[1] GB 50500-2003, 建设工程工程量清单计价规范

第7篇：项目费用管理范文

第二条本实施意见所称建设项目大配套费：包括城市基础设施配套费、白蚁预防工程费、新型墙体材料专项基金、人防工程易地建设费。

第三条凡在本县城市规划区内新建、扩建、改建各类工业、民用和公用房屋建筑工程项目的建设单位和个人，均应按本实施意见缴纳建设项目大配套费。

第四条建设项目大配套费由县建设、人防、房地产等收费主管部门委托规划部门集中收取，实行银行代收制。

建设单位和个人持县规划部门出具的收费通知单分别到各部门核定应缴费用后，县规划部门汇总开具《安徽省政府非税收入一般缴款书》，建设单位或个人凭缴款书到代收银行缴纳大配套费。

建设项目大配套费没有足额缴纳的，县规划部门不予办理建设工程规划许可证。

第五条建设项目大配套费按建设项目的建筑面积计征。

(一)城市基础设施配套费具体征收标准为：

1、城市建成区内的建设项目

(1)住宅：每平方米40元；

(2)非住宅：每平方米50元；

(3)工业厂房、仓储用房每平方米32元。

以上各类收费标准中均包括环卫设施建设费每平方米5元。

2、在城市规划区内、建成区以外的建设项目，按建成区内标准的80％征收。

(1)住宅：每平方米32元；

(2)非住宅：每平方米40元；

(3)工业厂房、仓储用房每平方米26元；

以上各类收费标准中均包括环卫设施建设费每平方米4元。

3、未纳入综合开发的零星建设房地产开发项目（2万平方米以下)，城市基础设施配套费按标准的150％征收(含环卫设施建设费)。

(二)白蚁预防工程费每平方米2元。

(三)新型墙体材料专项基金每平方米8元。

(四)人防工程易地建设费。

1、已经按规定同步修建防空地下室的民用建筑，不收费；

2、确因地质和地下条件不宜修建防空地下室的，应当按照下列标准缴纳人防工程易地建设费：

(1)新建10层以上或基础埋深3米以上民用建筑(抗力6级以上)，按地面首层建筑面积每平方米1800元计收；

(2)新建9层以下民用建筑(抗力6级以上)，按地面总建筑面积每平方米36元计收；

(3)新建居民住宅(含危房翻新住宅)楼(抗力6B级)，按地面总建筑面积每平方米30元计收。

第六条下列用房及建设项目免征或者减征城市基础设施

配套费：

(一)军事用房(不含营业性用房)、社会福利事业用房、城市市政公用基础设施建设工程、党政机关办公用房，免征城市基础设施配套费。

(二)九年义务制教育教学用房，幼儿园、高中、职业院校教学用房，高校教学、科研、后勤服务设施项目免征城市基础设施配套费。

(三)廉租住房和经济适用住房(包括集资建房)建设、危旧房改造(棚户区改造)、旧住宅区整治项目，免征城市基础设施配套费。

(四)对经批准设立的开发区、工业园区、乡镇工业聚集区的工业投资项目，按照合政办[2006]8号文件规定免征城市基础设施配套费。

涉及总部经济、物流业、商贸服务业、酒店及餐饮业、教育卫生事业等现代服务业的用房及建设项目，城市基础设施配套费按照《合肥市加快发展现代服务业的若干政策(试行)》(合政[2008]89号)减办征收或免收。对其中以产权不得分割出售为减免条件的，县房产部门在办理产权登记时，应当以附注方式对城市基础设施配套费的减免情况予以注明；因特殊情况确需出售的，应当先补交城市基础设施配套费，再办理产权变更登记。

第七条白蚁预防工程费、新型墙体材料专项基金、人防工程易地建设费的减免范围和条件，按照有关法规、规章和文件执行。

第八条建设单位或个人申请减免城市基础设施配套费、白蚁预防工程费、新型墙体材料专项基金、人防工程易地建设费的，应当符合减免条件，并报经县人民政府批准。

第九条建设项目大配套费的使用纳入收费项目主管部门的部门预算。年初由各收费项目主管部门提出年度收入计划，并据此编制收费使用计划。规划部门每季度对各项收费及时予以分解，并将分解情况连同收费通知单上所列的收费明细表报送财政、物价部门及各收费项目主管部门。

第十条财政部门按照建设项目大配套费的收入进度和批准的使用计划调度并拨付资金。各收费项目主管部门必须按季度向财政部门报送收费使用情况报表。

第十一条各收费项目主管部门要严格按照规定的收费范围、标准收取建设项目大配套费，不得提高收费标准、自立收费项目或扩大收费范围。

第十二条各收费项目主管部门在收费前，应当按照规定办理《收费许可证》，使用统一印制的政府非税收入票据，并实行收费公示制度。

第8篇：项目费用管理范文

从中省层面看，利用农作物秸秆还田与综合利用作为国家鼓励类项目，是探索废物利用、变废为宝的有效途径，属于新能源技术应用，符合相关产业政策。从我县来看，作为苹果主产区和传统玉米种植区，现有果园老化严重，每年挖除老园、修剪新园产生的大量树枝和玉米秸秆等总量可达10万余吨，但就地转化利用率不到20%，其余全部作为垃圾处理，老园清理费钱耗力，对群众造成了明显负担，多余树木枝干的无害化、环保化处理就成了当务之急。我县果树树枝和玉米秸秆是机制木炭原材料的理想选择，数量充足、运输方便且价格合理，完全可以保证项目所需。从市场需求看，木炭作为工业、农业、冶金等行业，以及人类生活不可缺少的燃料，具有清洁无毒、热能源高的优势，加之，近年来，根据环保工作要求，各地全面整顿木炭市场，传统的以树木烧炭的木炭厂纷纷关闭停产，导致木炭市场缺口较大，机制木炭市场前景广阔。从环保要求看，本项目采取环保生产工艺，采用节能、低噪音设备，采用无污染、少污染的新技术，对生产过程产生的废气、废水、固废等污染物，严格落实环境影响报告表规定的环境保护对策后，各污染源所排放污染物均可以达标排放，对环境影响较小。综上所述，本项目的实施是完全可行的。

一、项目单位基本情况

陕西××公司为××村注册成立并控股的经营实体，法定代表人××，注册资本壹仟万人民币，位于××村，主营木材、木炭加工及销售；市政工程、建筑工程；交通设施安装、设计、施工；汽车维修；五金工具销售；农副产品加工及销售；畜牧养殖；苗木种植及销售；农药、化肥销售业务。

二、项目名称：废旧果树枝干综合利用项目

三、建设地址：××村

四、建设规模及主要建设内容

项目一期设计年综合利用各类果树枝干及玉米秸秆3万余吨，年产机制木炭5000余吨。占地面积6700平方米（10亩），主要建设厂房、业务楼及配套公用设施；购置安装生产设备等。总建筑面积3000平方米。二期规划生产有机肥、蚊香、保温材料等复合产品，进一步延伸产业链，提升附加值和综合竞争力。

五、估算总投资及资金来源

项目估算总投资1000万元，资金来源为企业自筹投资解决。

六、项目符合产业政策声明

本项目符合资源合理配置和有效利用、区域规划、行业发展规划要求，符合国家技术政策和产业政策、保护环境、节能节水、可持续发展的要求。

七、社会效益及经济效益

项目建成投产后，预计每年将实现销售收入1000余万元，创造税收300余万元，净利润100余万元；村集体实现积累30余万元，吸纳就业15人，具有显著的经济及社会效益。

我公司对所提交的备案项目信息的真实性、合法性和完整性负责。

妥否，请审批。

第9篇：项目费用管理范文

关键词：海上油田；开发项目计划；费用管理；联系

海上油田开发项目计划阶段属于项目的初期阶段，项目计划涉及海上油田开发模式的选择，而每一种开发模式所产生的费用均存在差异，当前海上油田开发过程中所采用的模式包括独立开发模式、依托开发模式、联合开发模式以及区域开发模式，但因当前石油储量有限，需要动用深水油气田和中小规模油气田，所以联合开发模式以及区域开发模式已成为海上油田开发模式之首选，这种模式能够对两个临近油田同时制定项目计划，从而减少开发费用，由此可见，海上油田开发项目计划与费用控制存在较为密切的关系[1]。

1海上油田开发项目计划与费用管理的联系

1.1海上油田开发项目计划概述

依据全寿命周期理论，海上油田开发项目可分为投资决策阶段、设计阶段、采购阶段以及施工阶段，项目计划的制定便属于海上油田开发项目全寿命周期中的投资决策阶段，该阶段需要将开发项目投资合理确定，从而保证项目计划的经济性，同时还需要重视开发项目所采用的技术和模式等，进而保证海上油田开发项目计划在经济层面和技术层面均具备可行性。

1.2费用管理概述

费用管理一般是指企业流通费用的管理，属于企业财务管理的关键部分，其任务主要是通过预测、计划、控制及核算分析等方法实现费用支出降低，并使经济效益得到提升。石油企业在开展海上油田开发项目中，其耗费的资金比较高，需要通过费用管理来实现降本增效。

1.3海上油田开发项目计划与费用管理之间的联系

海上油田开发项目费用管理工作在项目全寿命周期各阶段之中均有涉及，海上油田开发项目计划阶段作为投资决策阶段，也与费用管理存在密切的关联，在项目计划阶段，对项目的投资需要制定投资预算，这便需要通过费用管理来对费用支出进行预测和计划，尽量保证项目的实施不会出现超预算的情况，所以海上油田开发项目计划需要通过费用管理来制定，保证项目计划经济可行。同时，费用管理属于成本管理范畴，成本管理需要在项目的全寿命周期各阶段中进行，海上油田开发项目计划作为项目的投资决策阶段，属于全寿命周期的初始阶段，也在成本管理的范围之内。要求海上油田开发项目计划制定和实施均需做好费用管理工作。

2海上油田开发项目计划阶段费用管理

从上述内容中可以了解到，海上油田开发项目计划与费用管理之间存在着密切的联系，需要在海上油田开发项目计划阶段进行费用管理。由于此项工作涉及项目成本，所以在此阶段实施费用管理中需要掌握费用管理工作的重点和特点，从而提升此阶段费用管理的效果。

2.1费用管理重点

费用管理的内容划分是费用管理的基础，依据费用性质划分，可将费用划分为预备费用、直接费用以及间接费用等；依据海上石油开发项目内容构成划分，可分为钻完井费用、地质油藏费用、生产准备费用以及项目设施费用等；依据项目实施环节划分，可将费用分为设计费用、研究费用、陆上预制费用、采办费用、安装费用、海上施工费用、试运转费用等；依据投资形成阶段以及作用划分，可分为投资概算、投资估算、投资预算以及竣工结算。对于海上油田开发项目计划阶段属于投资决策阶段，该阶段的费用管理重点工作便是将该阶段投资控制工作做好，首先，需要确定合理的投资估算，项目投资估算需要在项目可行性研究以及总体开发计划方案报告编制过程中形成，是该阶段实施的重要依据，同时也是项目投资限额的目标，所以需要论证及分析总投资目标，从而为后期设计及施工等阶段提供指导依据，从而保证设计概算以及施工图预算不会与获批的总投资目标之间发生偏离；其次，需要审核项目设计概算，一旦海上油田开发项目计划获批，项目设计将会对费用管理产生重要影响，所以在投资决策阶段，应该对海上油田开发项目计划方案进行优化和筛选，多利用新工艺技术，并积极推行限额设计以及标准化设计；再次，需要对费用管理详细计划进行编制，从而为后期项目实施提供对比分析，并且在后期实施阶段还需要对费用管理计划进行适当调整；最后，需要编制项目实施中所涉及各类费用的年、季、月度预算，并在后期阶段进行跟踪控制[2]。

2.2费用管理的特点

在海上油田开发项目计划阶段，由于需要对海上油田开发项目所涉各类费用进行计划管理，且费用管理涉及面比较广，具有多层次性，同时具有较多的影响因素，动态性也比较强，工作量也比较大，导致费用管理具有复杂性；由于海上油田开发项目计划阶段属于投资决策阶段，所以在投资决策过程中需要统筹项目的三力资源，使项目投资降至最低，并实现项目效益的最大化，故费用管理具有统筹性；在开展投资决策阶段的费用管理时，由于项目所受影响因素众多，存在很多不确定因素对项目产生影响，造成项目出现变更，从而导致费用增加，所以费用管理还存在一定的不确定性。

3海上油田开发项目计划阶段费用管理的方法

基于海上油田开发项目计划阶段费用管理的重点和特点，需要在此阶段开展费用管理时通过有针对性的方法来满足费用管理重点的掌控，从而实现海上油田开发项目计划的合理制定。

3.1健全海上油田开发项目组织机构

由于海上油田开发项目计划阶段的费用管理工作具有复杂性，该阶段不仅在费用管理难度比较大，而且需要进行各方协调，使各方利益能够得到满足，所以需要成立健全的组织机构，从而在制定海上油田开发项目计划时，能够发挥组织机构的作用，为计划的制定提供高效运作机制，通过工作职责和授权的明确，使海上油田开发项目计划阶段开展得更加顺利，并在费用管理工作开展中，能够协调各部门，从而实现意见统一、步调一致，促使开发项目计划更加科学。

3.2构建海上油田开发项目投资管理目标体系

在投资决策阶段开展费用管理，应该采取目标管理方法，该方法属于多层次循环管理方法，是对费用进行有效管控的方法，其流程见图1所示。所以需要在海上油田开发项目投资决策阶段开展费用管理时，确定费用管理的总体目标和子目标，并对投资估算以及投资概算进行合理确定。同时，由于费用管理分布于投资决策、设计、采办、施工安装、投产等多个阶段，投资决策阶段的费用管理对后期各阶段费用管理均有影响，所以还需要构建全过程费用管理体系，明确管理目标，归落责任，做到统筹规划，例如，在项目设计及实施前，需要费用管理人员对工作量进行核算，对合同标底进行测算，尽量避免施工时出现的工程变更，从而保证开发项目计划制定的全面性与合理性。

3.3加强现代化管理技术的应用

随着现代信息化管理技术的发展，项目管理基本实现了数据化和信息化，作为海上油田开发项目的初始阶段，更需要将信息化管理技术加入到费用管理中，从而为项目全过程费用管理创建一个良好的开端，并实现费用管理的数据化，保证海上油田开发项目计划的制定过程中能够用数据说话，保证项目计划制定更加科学合理。

4结语

综合上述内容可知，海上油田开发项目计划与费用管理之间存在密切的联系，在制定海上油田开发项目计划过程中，需要重视费用管理工作，保证费用管理能够在项目全寿命周期的初始阶段有效落实，从而为海上油田开发项目后期阶段的开展提供条件和依据。

参考文献：

[1]霍雅新.赢得值在海上油田项目计划和成本控制的研究[J].中国石油和化工标准与质量，2019,39(08):73-75.