房地产行业绩效管理精选(九篇)

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第1篇：房地产行业绩效管理范文

关键词：中小型房地产企业；财务管理；问题

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

一、房地产企业财务管理的特点

一是房地产企业上下产业链长、投资周期长、所需的资金量大、中间环节多等特点，决定了企业财务管理的复杂性和高难度。

二是房地产企业经营的不确定性和风险性高，迫切需要财务管理人员提供科学、准确、及时的财务信息以满足企业经营决策的需要，最大限度地降低企业的财务风险。

三是房地产企业财务管理需要处理与投资者、债权人、工商税务部门、居民等之间的财务关系，任何一方的财务关系处理不当，都会给企业的经营带来直接负面的影响，使财务管理的内容更加复杂。

二、中小型房地产企业财务管理的存在问题

（一）不重视财务管理，财务管理观念和方法落后

由于所有权和经营权集中统一，所有者直接负责经营管理，管理效率低下。很多投资者是从包工头发展过来的，缺乏现代的管理理念；或是学建筑专业的，重视开发与销售，却不重视财务管理，认为财务管理就是记账、算账，没有充分发挥预测、决策、控制、分析等职能。

（二）财务管理制度不健全

财务管理制度缺乏科学性，流于形式，工作人员主观臆断性强，总体的经营战略不够清晰；缺乏成长性目标，在选择投资项目时只追求短期效益；缺乏可操作性，致财务工作的盲目性，项目实施前缺乏可行性分析等。

（三）投资决策缺乏科学性

投资不以市场为导向，在判断一个项目是否具有可投资价值时，更多是依赖人的主观判断，缺乏科学的、完整的市场经济分析和可行性论证，即便对项目有可行性研究，也仅仅局限于单个项目，很少从整体上把握不同项目对企业的战略意义。

（四）营运资金管理欠佳

在国家紧缩信贷政策和“限购令”的双重影响下，很多房地产企业面临销售萎靡、资金回收困难的问题。还有些企业出于加快资金回笼、产品促销的目的，随意为客户提供购房担保，一旦客户将来不能及时偿还银行贷款，企业则不得不承担担保责任，替客户垫付银行按揭款项，结果导致企业出现大量的长期应收款挂账，加剧了企业的资金困难。

（五）成本管理体系不完善

首先在土地使用权的竞买过程中存在较多的非理性现象，甚至无视竞买价格与其实际成本的严重偏离；其次，以低价作为选定设计方案的依据；再次，在项目开发过程中，只注重工程施工的造价控制，工程造价管理的各个阶段相互脱节，没有建立完善细致的工程成本管理体系。

三、加强财务管理的措施

（一）提高决策者和执行者的财务管理意识

中小型房地产企业高层管理者要转变经营观，切实树立财务管理是企业核心管理的理念，要把目光从“挣了多少钱”转移到企业可持续发展的目标上来。管理者在增强自身财务管理意识的同时要加强财务从业人员的综合素质培养，强化专业水平测试，提升实践运作能力，使财务人员的责任不能简单地局限在记账上，把重点放在财务分析、财务预测、成本控制等方面，同时也要加强财务人员思想道德素质的提升，不做假账、照章办事，不徇私枉法，不。

（二）建立健全财务管理制度

一是引入科学项目决策制度。对中小型房地产企业来讲，有时一个项目的成败就决定了企业的生死存亡。投资项目的决策一定要严格按照程序作好可行性研究，只有在决策中引入科学的管理机制，慎重地进行可行性研究之后决策，才能避免损失。

二是健全日常财务工作制度。要按照财务制度的要求做好日常财务会计工作，按房地产行业会计要求做好税务缴纳和成本核算工作。严格工作权限，做到日常工作有分工，样样工作有专人负责。

三是完善内部审计制度。要树立内部审计为公司业务发展服务的观念，提高企业管理层在观念上对内部审计工作的重要性认识，选拔具有专业知识的内部审计人员。要保持内部审计部门独立性，由企业主要负责人来负责管理，以提升其权威性和操作独立性。扩大审计的业务范围，督促和帮助公司建立和健全内部管理和监督制度，定期对内控制度执行情况进行审计、监督。

四是要引入竞争及奖惩机制。良好的激励竞争制度鼓励财务人员积极参与经营管理，通过财务分析、财务预测、成本控制等方面为企业的发展献计献策。

（三）加强项目投资管理

可行性研究在房地产整个开发过程中至关重要，它要求企业以预测为前提，以投资效益为目的，对拟投资项目，从技术、经济、市场等角度进行全面的分析研究，并对其投产后的经济效果进行预测，以便最合理地利用资源，达到预定目的。中小型房地产企业的每一个投资项目，都应该在慎重的可行性研究之后再作出决策，以避免出现决策失误，造成资金损失。

（四）加强营运资金管理

要加强现金流管理，对建筑材料供货商的货款尽量采用赊购的方式，将付款时间与预售的应收账款时间协调一致，这样就可以保证企业资金的收支时间一致，提高资金的使用效率。同时，在市场成交持续萎缩、购买观望、营运资金压力越来越大的情况下，应该加大促销力度、促进商品房的销售，加快库存的周转，缓解资金压力。

（五）充分改善成本控制措施，加强全面成本管理

首先，中小型房地产企业应在竞买土地使用权时保持理性，而在取得使用权后，积极与政府交涉，力争在土地出让金的支付比例及时间方面取得更多优惠；其次，在选择开发项目的设计方案时，应对投资收益与方案成本进行综合考虑，努力实现投资收益最大化；最后，应以成本控制为目标，对中标企业合同条款的签订保持严谨和细致，防止因合同权责不清而造成双方日后产生纠纷的可能，从而为企业自身赢得最大利益。

参考文献：

[1]冯志艳.新形势下中小房地产企业财务管理初探.企业家天地，2011（11）.

[2]王红霞.中小房地产企业财务管理中存在的问题及对策分析.中国外资，2011（14）.

[3]肖荣.试论房地产企业的财务管理.财经界，2008（1）.

第2篇：房地产行业绩效管理范文

中国房地产业发展到今天，经历了一个较为曲折的发展历程，从最初的粗放型发展逐步趋向于合理和成熟。房地产也是我国国民经济的主导产业，在现代社会经济生活中有着举足轻重的地位。经过十几年的发展，中国房地产行业正处于向规模化、品牌化、规范运作的转型时期，房地产业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分的转变，从主要靠政府政策调控向依靠市场和企业自身调节的方式转变。

第一，区域性较强，企业竞争不完全。我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。另外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打入。

第二，受土地、资金的高度制约。由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。另外，我国大多数房地产企业正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资金相当紧张，银行贷款又受到一些政策的限制。所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。

第三，高负债、高风险、波动性大。房地产企业在发展时，往往要承担很大的债务。而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行业的高风险性。在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领三五年，整个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。因此高负债、高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。

第四，与政府关系密切。过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定了我国房地产行业与政府的关系密不可分。纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都与国家或地方出台的一些政策有着密切的关系。同时房地产企业在自身发展的过程中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联系。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点;另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高关行业联动性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地广行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。

3.1.2CW集团的发展概况

CW集团始创于1994年，当时只是一个很小的搞装演的一家公司，19%年进入房地产行业，开发了“Cw花园”项目。大规模进行房地产开发是从2001年拿下南京市江宁区将军山下的一块地开始的，良好的社区环境使CW集团在南京的房地产市场卜一举成名，公司开发的别墅引领了南京的高端物业市场;接着，又相继在南京江宁的禄口、苏州、连云港、三亚、广州、马鞍山开发房地产项目，目前年开发量在60万平方左右。

3.1.3CW集团的人力资源状况

CW集团管理架构为两级管理体系，即集团、全资子公司，集团总部设产品研发中心、营销管理中心、客户管理中心、计划财务中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部门，下属公司一般设工程部、设计部、营销部、客服中心、前期部、计财部、人事行政部等部门。

从以上数据可以看出，CW集团目前人力资源的整体状况是高学历人刁‘集中在高层领导中(部分学历为研修班取得的)，年轻的员工比较多，这样的人员结构会造成员工的离职率比较高，反映到绩效管理上，怎么来用这一手段留住公司所需要的人刁，做到将目标绩效管理用于提升员工的工作能力并使员工在企业中能够得到发展。CW集团现有人力资源管理实行二级管理体系，即子公司除公司负责人以外的员工人力资源工作由子公司对应人事部门进行，集团总部人力资源部负责集团总部管理人员以及子公司负责人的人力资源工作，包括招聘、培训、绩效考核、基础人事，同时对下属子公司的人事政策、制度提供指导，保持集团和子公司人事政策的一致性。整体来讲，CW集团的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡阶段，基础工作薄弱，人力资源管理体系不够完善。公司于2000年将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面却仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想没有根本变化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。在人力资源几个模块中的操作上也不够合理:一是岗位工作分析不科学。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。公司应在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。公司于2004年编写了岗位说明书，但岗位说明书的编写过程中，即没有进行相应的工作调查，也没有进行岗位需求分析，而是将现有员工现有的工作内容按照固定的格式描述下来，就行成了所谓的岗位说明书。这种形似I(lJ非神似的岗位说明书对人力资源管理的其他工作基本没有指导作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地产企业的人员流动性较一般企业要大得多，所以招聘工作往往会成为人力资源部的重头戏。公司的招聘与企业的战略发展不够吻合，缺少长远的人才培养体系。招聘需求不是根据岗位分析的结果，而是根据公司员工工作的疲惫程度和空缺岗位来决定什么时候招聘、多少数量等。人员颤选的指导思想不是根据岗位的需求寻找最合适的，而是经常为“补缺”而应急招人，结果许多优秀的人才来了以后不能在合适的岗位发挥作用，很快就流失了。

三是培训的目的性不强。公司领导和人力资源部己经意识到了培训工作的重要性，在公司开展了一些培训工作，但培训的效果并不好。公司目前的培训工作还处于初级阶段，没有建立起一套科学的培训体系，培训开始阶段没有进行培训需求分析，培训对象的确定是由领导说了算，培训停留在短期行为，没有一个长期的培U}}计划，培训的方式单一，只用过两种方式:一种方式就是集中组织听外请的老师的讲座，另一种方式就是参加培训机构组织的课程。

四是薪资与员工绩效关联度不够。员工的薪资主要由月度薪资和年终奖两部分组成，而月度工资包括基本工资和考核工资两部分，根据员工在公司的职务定级，相同级别的职务不管其岗位是否有差别工资是相同的。在实际考核工资的发放中几乎是全部全额发放的，因此，所谓的绩效工资实际上没用任何意义。

第五，绩效管理方面:本文在下一节将详细介绍，这里不再重复。从上述现状可以看到，Cw集团的人力资源管理工作己经在许多环节展开，但水平比较低下，相互之间没有联系，缺乏一套完善的人力资源管理体系将各个模块工作联系起来，同时，每个模块的工作不规范，缺乏具体的制度流程进行指导。

3.1.4CW集团人力资源管理战略

人力资源战略必须以企业经营战略为指导，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，企业应根据总体战略的要求，确定一定时期人力资源开发利用的总目标、总美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段:成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段:初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。根据前文对CW集团概况的介绍，可以看出公司目前的特征主要表现为:经营规模不断扩大，开发项目不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张;企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度开始不断建立和健全，企业文化逐渐形成;企业创业者的个人作用需要开始弱化更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人需要开始进入企业并发挥关键作用。可以看出，CW集团目前正处于快速成长阶段，为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是:确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;完善培训、绩效管理和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展;建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上制度化的轨道。南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理州}究为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是:进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题;开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础;通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源;通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要;完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效管理和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。

3.2CW集团绩效管理概况

3.2.1CW集团现有绩效管理实施办法

Cw集团在建立初期，没有真正意义上的人力资源管理和开发的工作，而是由人事部负责公司的基础人事工作，企业规模扩大后，公司认识到人力资源管理的重要性，改人事部为人力资源部，意图加强人力资源管理工作，随着绩效管理这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性在我国逐渐被认识并流行以后，同时公司内部员工在小企业环境下养成的一些习惯无法随着公司性质的改变而改变，人浮于事、得过且过的作风在公司尤为严重，此外整个公司的管理水平低下，各管理人员基本上所做的都是事务性工作，在这种背景下，公司推出绩效管理。CW集团现有的绩效管理主要分两个部分，一是针对集团下属子公司的业绩考核，主要是由集团领导班子对下属子公司经营者的业绩考核，考核标准大多是财务指标，二是针对集团总部职能部门管理人员的。按照前文对绩效管理概念的阐述以及比较绩效考核和绩效管理的区别，可以看出公司目前的对绩效的衡量和控制主要处于绩效考核阶段，虽然公司领导和人力资源部提出要实施绩效管理，但从行为和方法来看主要还处于绩效考核阶段。下面先将公司绩效考核情况做个介绍:集总部目前的绩效的是由人力资源部牵头实施的，其目的是为了规范企业中中层以上领导干部的考核评价，发现员工工情况和本职工作要求、完成目标任务之间的差距，鼓励员工奋发向上努力工作，使其工作的态度和能力与其担任的职务要求相一致，同时，考核结果将成为对员工奖惩的依据;通过考核，发现管理者在的能力，】7南京理工大学硕卜学位论文CW房地产集团绩效管理训究适时加以培养，使公司能够从内部用好、发现和培养一批优秀的经营管理人员。具体实施的办法如下:频次:被考核者每月填写《月度工作计划表》(表3一l)，反映下月工作计划情况，作为年度考核评价的资料积累;考核评价工作每年进行一次，必要时每半年进行一次。考核标准:任务说明书中所规定的职责;当年的公司经营目标、公司计划及对本部门目标和计划中本人承担的工作任务(包括总经理临时一安排的任务);部门正职领导对本部门的业绩负全责;考核程序:首先由员工的直接上属对《月度工作计划表》上所定的工作计划完成情况进行评价;由人力资源部对被考评人所在部门的业绩、目标任务完成情况做出进行鉴证;相关部门进行考核打分;主管领导在“考核意见”上考核评分;人力资源部进行汇总分析，做出公司总体考评的意见;主管领导或人力资源部负责人与被考评者面谈，交换意见，并最终确定考评结果;由人力资源部记录考评结果，并进入被考评人的档案中;公司领导成员讨论决定相应的奖惩、调动和处理方案。

第3篇：房地产行业绩效管理范文

某公司是是中国大型房地产企业集团，目前在全国10大城市，北京、天津、重庆、济南、长沙、武汉、沈阳、南宁、柳州、桂林实现了15个项目的成功开发，总面积逾700万平方米，并以每年100万平方米的建设速度在增长。公司的业务拓展，面向中国经济快速增长的中心城市，面向迅速成长的城市新兴白领阶层，建立全国品牌连锁的发展战略，成为中国最著名的房地产品牌之一。

2、行业背景

近年来，我国房地产行业蓬勃发展，同时也面临着严峻的挑战，市场化进程明显加快，竞争空前激烈。随着土地交易方式的变革和国家对房地产行业的宏观调控，房地产企业的经营环境发生了根本变化，房地产企业面临着来自政策法规、客户、竞争者等各方面的压力。

经营环境的变化对房地产企业的管理能力提出了更高要求，房地产企业的资金运作能力、业务流程管理能力、客户服务能力、营销能力、成本控制能力等已成为经营的关键能力，管理理念与手段的创新不仅仅关系到某个地产项目的成败，更关系到企业的整体品牌，关系到企业在整个市场格局中的竞争地位。企业如何将各种资源有效的整合起来，使之提升自己企业的竞争力，需要有有很强的执行力，这是企业的核心竞争力。

3、面临的主要问题

1)　 如何通过系统、规范的方法进行内部运营管理？对外部资源如何进行有效利用？

2)　 如何解决公司规划和员工行动脱节问题？

3)　 如何分清部门和关键岗位的责、权、利？如何解决业务流程脱节问题？

4)　 如何通过科学的方法公正、公平地考核与激励员工？

5)　 如何建立一套有效的营销管理系统？

4、解决思路

针对客户公司执行力差的主要问题，我们将以营销部门为重点进行切入，通过建立一套以检查与监督为核心的制度与流程体系，来保证战略的有效实施。

为了更好的明确客户公司各部门的角色和职责，以及关键岗位的角色和职责，我们首先对客户公司的核心业务流程进行了梳理和优化。

1）业务流程梳理

一个公司的成功不仅要有合理的组织结构还要有关键的管理及业务流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行，关键管理及业务流程定义了各部门及部门内关键岗位的职责。

通过内部调研，我们发现，客户公司尚未形成系统规范的业务和管理流程体系，企业尚未形成对流程管理的统一认识，这直接影响到人的行为，进而影响组织的文化。但同时，员工也已经意识到在开发业务流程中的各个环节存在一定的不足，导致了各个部门之间的职责界定不清。

因此，根据房地产企业的业务特点，我们从项目前期策划、设计、施工、营销与客户服务等四个方面入手，选择了计划管理、项目策划、项目施工等十多条涉及了公司各个业务部门的核心业务流程，进行梳理和优化，建立以市场和客户需求为导向的一级流程体系。并为营销部门梳理了二级流程。

依据更为科学的组织架构，我们对公司的一、二级流程进行了梳理优化，并遵循了以下原则：

l　打破部门设置屏障，以价值增值为导向；

l　在业务全程中贯穿以客户为导向的思想，根据市场变化、迅速把握客户需求，立即作出反应；

l　结合公司组织结构和人力资源现状；

l　关键运营活动每一步有章可循，责权清晰。

2）建立经营计划体系，将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上。

计划体系是营销管理系统中的启动系统，只有通过计划和预算，才能让员工和公司的步调保持一致。针对客户公司“缺乏有针对性的营销经营计划”这一问题，我们为其设计了一套营销年度计划制定的模版，以告诉客户如何更科学、更系统的制定计划。将公司的战略规划变成可执行的计划并落实到部门与具体行动上，提高企业的执行力。同时，我们还发现，客户在进行营销的时候，不知道谁是自己的目标客户，也无法通过有效的渠道找到他们。针对这一情况，结合房地产行业的特点，我们为客户设计了客户细分和选择模版，以帮助营销人员有效的识别和获取目标客户，提高营销效率，降低成本。

3）建立一个月度、季度、半年业绩检查、跟踪体系，通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现。

我们为客户设计了一套业绩跟踪（又称质询）体系模版，旨在通过制度化，法制化的平台，发现计划执行中存在的问题，并以营销为导向，深入挖掘公司各个部门和各个环节所存在的、不适应市场要求和企业发展要求的问题，以及各种突发事件。并找出根本原因，最终推动公司各部门齐心合力，从根本上将问题解决，同时形成制度化的企业执行力。

营销管理系统的核心在于建立起质询（闭环）系统，这个系统可以减少公司的“蹒跚”使它能够在崎岖的发展道路上顺利达到预定目标。

4）通过严格科学的绩效评估方法和激励机制，将个人利益与公司战略完全挂钩。

绩效管理是由公司的战略、资源、业务和行动所构成的一个完整管理体系，是有效提高公司绩效，并顺利完成组织目标的有效工具。目前缺乏一套完整且有效的绩效管理体系，这是企业执行能力弱的根本原因之一。

针对这一情况，结合客户公司的实际情况，我们以营销部门为主，为其设计了一套绩效考核方案，将个人利益与公司利益更好的挂起钩来，真正做到优奖劣罚、能者上庸者下，起到有效的激励作用。

绩效考核方案的设计并遵循了以下原则：

．原则一：以绩效管理驱动战略，围绕战略目标的实现。

．原则二：公开、公平、公正。

．原则三：考核的及时性、完整性、一致性、区别性、经济性。

．原则四：循序渐进，共同参与

五、执行效果

在初步运行之后，取得了较为明显的良好效果：

．优化了营销组织结构，强化了营销部门的重要性，建立了围绕战略目标实现、并以营销为导向的新的经营思路，初步扭转了公司员工原来普遍存在的产品导向理念，增强了公司员工对于营销功能的重视程度，提高了公司营销管理水平。

．通过对流程的梳理和各部门、各岗位职责的明晰，明确了各部门、各岗位的责、权、利，大大减少了部门间的沟通及协调成本，有效避免了互相推诿的现象的发生，提高了工作效率和对责任主体的确定能力。

．通过系统科学的计划制定体系，将公司战略目标和年度计划由上到下层层落实，逐步分解，使公司战略目标与年度目标的结合，公司整体目标与个人目标的结合，提高了计划的有效性和可执行性，从而有效实现了公司执行能力的提升。

第4篇：房地产行业绩效管理范文

本文在总结绩效考核及其常用方法的基础上，结合关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性和应用框架，通过实例归纳关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。

一、绩效考核及其常用方法

绩效考核是通过应用各种科学的方法对企业员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价的过程。

目前常用的绩效考核方法可以分为结果导向考核法和过程导向考核法。结果导向考核法主要依据员工的工作结果进行判断；过程导向考核法则主要依据员工在工作中的行为做出评判。

结果导向考核法主要包括评分表法、目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡等。其中，评分表法根据规定工作的质量和数量等要素对员工的工作表现进行逐一评价、打分并汇总得到工作业绩的最终成绩；目标管理法是指由上下级共同决定并分解各阶段应达到的绩效目标，且定期检查目标完成情况的管理方式；关键绩效指标法是将绩效目标明确为关键指标，在确定关键指标标准的基础上，将员工的表现与关键指标标准进行比较的考核方法；平衡记分卡是将企业的目标从财务维度、顾客维度、内部业务维度及学习与成长维度等不同纬度分解落实到员工层面，进而考核员工的业绩表现的方式。

过程导向考核法主要包括关键事件法、行为观察量表法、行为定位评分法、360度绩效评估法等。关键事件法，通过对员工工作中最好或最差的事件及其形成过程进行认定评价的方法。行为观察量表法是将观察到的员工的每一项工作行为与评价标准进行比较评分的方法；行为定位评分法是对明确的、可观测的工作行为中每一项职务指标做出评分量表，进而给出对应行为等级的评价方式。360度考核法是从不同角度获取员工行为表现的评价，然后对这些评价结果进行分析评估的方法。

二、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的适用性

作为典型的结果导向性绩效考核方法之一，关键绩效指标法提炼了企业运作过程的关键要素，对其相应运作流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而分析衡量绩效表现。

与过程导向性绩效考核方法相比，房地产开发企业更适宜采用结果导向性绩效考核方法。房地产行业的周期性特点决定了房地产开发企业业绩表现的季节性和波动性。为公平体现房地产开发企业各部门各员工的业绩，需要剔除不同周期阶段和不同季节对各部门员工努力过程的影响，因此，结果导向性绩效考核方法更适合用于房地产开发企业。

与其他结果导向性绩效考核方法相比，关键绩效指标法更适用于房地产开发企业的绩效考核。一方面，以关键绩效指标为核心的绩效考核体系是实现房地产企业经营目标，增强房地产企业竞争力的有效方法。明确的关键绩效指标有助于根据房地产企业的发展目标计划来确定部门或个人的业绩指标、检测与业绩目标有关的运作过程、及时发现潜在的问题和需要改进的领域，并反馈给相应部门和个人；另一方面，作为房地产开发企业战略目标的分解，关键绩效指标的确定为房地产绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，可以帮助员工充分认识企业发展的最大驱动力。

三、关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用框架

关键绩效指标法的核心思想是将影响80%工作的20%关键行为进行量化，并将这些行为确定为具有可操作性的目标。

1.设置关键绩效指标的原则

通常，关键绩效指标的个数控制在5-12之间。在设置指标时，要遵循下列基本原则：

具体性原则，即关键绩效指标要切定的工作实际并适度细化；

可度量性原则，即关键绩效指标应是可以数量化或可量测化的指标；

可实现性原则，即关键绩效指标应是员工在付出努力时可实现的指标；

现实性原则，即关键绩效指标是可以观察的、现实的指标；

时限性原则，即要设定完成关键绩效指标的期限。

2.应用关键绩效指标法的流程

应用关键绩效指标法的流程如图1所示。

由图1可知，应用关键绩效指标法时，第一，要明确企业的总体战略目标；第二，要确定为达到总体战略目标所需的支目标，确保企业各部门各员工的绩效结果与企业的总体战略目标一致；第三，进行企业内部流程的整合与分析，以提取影响企业发展的关键要素；第四，明确各部门的关键绩效指标；第五，将各部门的关键绩效指标层层分解，落实到员工个人，形成企业的关键绩效指标体系。这样，当员工个人的工作目标达成时，其业绩会支持和实现部门和企业的战略目标，推动企业不断发展。

四、关键绩效指标法在某房地产开发企业绩效考核的应用实例

成立于2001年的H集团是专业的房地产开发企业和服务企业。目前，该集团的开发项目遍布全国的10多个城市如北京、天津、重庆、成都、贵阳、沈阳、唐山、西安、三亚、哈尔滨、长沙等。

H集团自2007年开始实行基于关键绩效指标法的企业绩效考核评价体系。经过近5年的实践，应用效果良好且有力地促进了集团的发展壮大，年销售额从评价初期的20亿元提升到2012年的100亿元左右。

这里，以H集团天津分公司工程管理部为例，总结关键绩效指标法在房地产开发企业绩效考核中的应用过程。

根据H集团的总体战略目标，天津分公司确定了为达到集团总体战略目标所需的支目标，以提取影响分公司发展的关键要素，进而明确各部门的关键绩效指标。其中，天津分公司从财务、客户/市场、业务运营、内部管理等4个维度为工程管理部设置了9个关键考核领域和11项关键绩效指标，见表1所示。工程管理部据此整合部门内部流程，并将指标分解到部门所属的每一个员工，最终形成关键绩效考核体系。

在这些设置合理、目标明确的关键绩效指标引导下，H集团天津分公司工程管理部员工很好地完成了当年的计划和任务，为部门、分公司和集团公司的发展发挥了应有的作用。

第5篇：房地产行业绩效管理范文

关键词：房地产；流程；管理

中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

一、房地产开发流程管理的意义

房地产企业本身就是为了创造利益，创造利益的途径就是房地产开发流程。成功的企业必然有成功的流程,成功的流程又需要流程管理,以达到持续地改善和优化。

1、流程能够带来价值。（1）每个流程都有输入和输出。（2）每个流程都有顾客（3）每个流程都有一个核心的处理对象,一个大的流程往往是实现一个对象的生命周期。（4）流程往往是跨职能部门的。表面上看,企业组织是以业务和职能部门来划分的,但实际上起作用的是流程。

2、流程决定客户满意度。流程的起点和终点都是顾客,它运行的情况会直接影响客户的满意程度,流程运转的是否通畅、快速、准确、灵活,直接决定了用户是否可能满意。

3、优化的流程能够提高竞争力。深入了解企业目前的运作流程,分析和进行流程的优化,进行有效的监控和管理,并在不断的应用中持续优化和改进,使企业在持续的流程改进中获得更多的效益。优化企业的业务流程,并从优化的业务流程中创造更多的效益。业务流程管理能使企业达成战略目标。

二、以ISO9000质量管理体系为工具为流程管理提供管理平台

ISO9000体现了系统化管理的思想,ISO9000运用PDCA持续改进的管理循环为流程管理提供了一种有效的工具,通过ISO9000体系,使内部的管理更加系统和相互协调,为流程管理提供了一个基本的管理平台。ISO9000强调过程管理的思想,通过对房地产开发业务的全过程和管理活动进行分析,从市场调研、项目论证、项目策划、规划及方案设计、施工图设计、项目建设过程管理、项目营销推广和销售、合同管理、交付、入伙、售后服务等业务流程以及相关的关键性管理流程的分析;对原有流程进行梳理,分析研究流程中存在的问题,对流程进行优化,对关键性流程,比如:规划与设计、成本管理、供应商的管理、销售管理、房产办证流程等实施流程再造,做到流程既合理高效,又切实控制有效,提高公司的效益,同时使运作流程更加清晰。

三、以绩效管理、目标管理为基础为流程管理提供保障

1、绩效管理、目标管理及流程管理之间的关系。绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系,它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标,而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标,而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是相辅相成的。绩效管理是流程管理的基本保障,流程管理是绩效管理的基础。

2、绩效管理的意义。通过基于战略的绩效管理体系,可以衡量流程的效率,同时也为流程的有效运作、有效执行提供了基本保障,进而确保企业的绩效水平,使企业获得持续的竞争优势,保障企业战略目标的实现。岗位责任体系是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障,其指导思想就是以引导并推动岗位工作沿公司战略轨道前进为出发点,激励岗位工作,体现岗位价值,促进岗位工作效率,提高工作效果。岗位绩效考核就是保障岗位取得良好的绩效,保障流程的有效执行,通过理顺流程来分清流程节点,确定工作流程流经部门具体岗位,并由具体岗位来实现各流程节点的工作;通过界定流程节点来明确工作内容。

3、实施绩效管理时,应与流程管理有效的紧密结合起来。绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标,对企业确定企业的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。基于战略的企业绩效评价体系与流程有关的运行程序通常包括以下几个步骤:(1)明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略,并由此确定企业的具体目标。 (2)明确各部门的工作使命,确定部门KPI。对公司的战略、企业目标和年度计划进行层层分解,形成部门的关键绩效指标(KPI)。 (3)进行岗位分析,确定员工KPI。明确本部门每个职位的目的和使命,规定该职位的各项职责与任务,明确各职位之间、各职位与部门之间的关系,以及各职位在部门中的地位和作用。

四、房地产开发运作流程

为规范公司房地产开发活动,完善和落实公司房地产开发矩阵式管理运作模式,制定了公司房地产开发业务流程管理办法。本办法适用于公司房地产项目的开发过程。整个房地产项目的开发管理,按照由四个中心与项目部共同参与的矩阵式管理流程来运作。

投资策划中心负责项目的可行性研究、制定《项目整体计划》、负责项目前期策划、方案设计、经济技术初评、经济技术评估,参与初步设计和施工图设计评审,对《项目赢利及成本目标》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目赢利成本分析报告》。工程管理中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,经济技术初评、经济技术评估,负责内部组织的大额工程及采购项目招标,负责大额工程及采购项目的标底编制,对工程现场巡查,对《项目成本管理计划》、《项目招标方案》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目工程报告》。房产营销中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责制定《营销推广方案的细化和调整》,对项目定价、营销费用、销售实施方案等进行审核,了解销售动态,提交《项目营销报告》。客户服务中心参与前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责物业管理公司的招投标,审核合同文本,对入伙和客户服务工作进行指导,了解客户投诉处理情况,提交《客户满意度调查报告》。项目部参与项目前期策划、方案设计,负责项目在当地开工建设所需的各项法律手续,负责编制《项目建设工程实施计划书》,负责初步设计、施工图设计、景观设计,勘探测绘及监理方的选择和实施,负责拟定《项目赢利及成本目标》、《项目成本管理计划》、《项目招标方案》,负责由政府组织的工程及采购项目招标、较小金额工程及采购项目招标、工程现场管理、工程结算、项目销售、入伙、客户服务等,提交《项目管理报告》。

五、加强房地产工程施工管理

1、加强工程施工质量管理

工程施工质量问题不仅关系到工程寿命和使用功能，给使用单位和人民生活带来困难，而且也关系着人民群众生命财产的安全。加强质量管理：①应建立合理可行的质量保证体系，将工程的质量工作落到实处；②加强人、材料和机械各个要素的管理。人是质量控制的核心，要充分调动人的积极性，树立工程质量第一的观念；施工材料作为建筑产品的主体，对材料质量的控制是工程质量控制的关键；工程施工的机械直接影响了施工项目的进度和质量，选好用好工程机械设备非常重要。所以，应该根据工程项目的具体特点，综合考虑各种环境因素，实施有效的控制，为保证工程质量及安全创造良好的外部条件。

2、加强工程施工安全管理

①要认真落实《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国安全生产法》和《建设工程安全生产管理条例》，以及单位安全生产责任制度和安全生产规章制度及操作规程；②要加强管理人员及施工人员的安全意识，加大对他们安全知识的培训力度，使他们不仅了解安全知识，而且能主动运用到实际工作中去。

3、加强工程施工进度计划管理

工程施工过程中要对施工进展状态进行观测，掌握进展动态，对项目进展状态的观测通常采用日常观测和定期观测方法。日常观测法是指随着项目的进展，不断观测记录每一项工作的实际开始时间、实际完成时间、实际进展时间、实际消耗的资源、目前状况等内容，以此作为进度控制的依据。定期观测是指每隔一定时间对项目进度计划执行情况进行一次较为全面的观测、检测；检查各工作之间逻辑关系的变化，检查各工作的进度和关键路线的变化情况，以便更好地发掘潜力，调整或优化资源。

六、结语

综上所述，房地产开发是一项涉及多方面的复杂的工作，但是为了确保房地产开发的质量，管理人员要做到事无巨细，严格按照各项规章制度对其流程实施管理，为企业的房地产项目顺利开发做出自己的贡献。

参考文献：

第6篇：房地产行业绩效管理范文

1．薪酬考核体系不科学。现有薪酬考核体系的公平性遭到多数员工的质疑。员工认为薪酬考核过程流于形式化，绩效考核没能发挥其应有的作用，公平性更是口头上的承诺。据调查，很多员工都认为公司现有的薪酬制度代表了部分员工的利益，绩效考核结果的分析也只是形式化，没有真正做到公平、公正。所以，薪酬考核体系建立时，应该细分工种，明确分工，不同的级别给予不同的工作待遇。

2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。

3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。

4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。

6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。

二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策

(一)加强人力资源开发

21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。

(二)加强企业薪酬体系管理的创新

1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。

2．管理理念的创新。

(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。

(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。

3．薪酬制度结构的创新。

(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。

(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。

(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。

(三)建立专业的薪酬管理机构

薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。

(四)对薪酬管理进行适当的控制

企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。

三、结语

第7篇：房地产行业绩效管理范文

【关键词】战略绩效评价；平衡记分卡；行业标杆

由于近几年中国房地产市场的井喷式发展，房价的不断攀升等因素使得各房地产企业近年来营业收入、净利润都保持了良好的增长态势。房地产企业在品牌财务表现力得分均值为4.0059，一定程度上说明中国房地产企业财务表现良好，但效率因素和增长因素还处于较低水平。市场竞争表现力得分均值仅为1.7820，表明中国房地产企业在市场竞争力水平相对较弱。由财务规模主导的竞争思维向提升市场竞争力的效率优先竞争思维的转变是中国房地产行业未来的重要战略走向。在当前的市场态势下，因为消费预期的影响，交易量在未来半年内的阶段性减少是必然的。在这段时间内，房地产开发企业可以做相应的阶段性工作调整，如重新研究、制定年度计划和目标，建立、健全管理制度等。而本文正是探讨H公司的战略性绩效评价制度，来完善企业的人力资源管理工作，激励并有效调动员工的工作积极性，是企业能否实现战略的关键，并在市场竞争环境下能立于一席之地。H公司是家香港上市公司，总资产超过960亿港元，净资产超过390亿港元，土地储备面积超过2210万平方米，是中国地产行业规模最大、盈利能力最强的地产企业之一。截止到2010年3月，H公司已进入中国内地25个城市，正在发展项目超过50个。H公司以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。致力于通过内涵式的核心竞争力塑造和全国发展战略，持续提升地产价值链生产力，成为中国地产行业中具竞争力和领导地位的公司。

一、战略性绩效评价方式的背景和思路

H公司在原有评价方式分为两个阶段：一为90年代后期以前，企业的绩效评价主要侧重于财务结果的评价。主要有这么几个特点：没有统一的评价标准，非量化打分为主，主要关注财务结果，财务的标准也不统一。二为90年代中后期到2000年代中，公司开始以内部综合评价，开始引入平衡记分卡，财务结果以量化指标为主，非量化指标为辅，关注预算比和历史比，逐渐建立了一个统一的财务标准。

原有的评价体系有以下问题：（1）业绩指标缺少动态调整。公司发展业务不断发生变化和更新，岗位的工作职责和任务也出现新的变化。然而在业绩指标上并没能体现出来这种调整。（2）业绩指标体系以财务指标为主。在对企业进行绩效评价时，财务无疑是首要问题，但其他方面也应有所顾及。在企业不同的发展阶段，财务指标的权重应有不同的区分。（3）公司短期盈利指标和中长期竞争力指标缺乏一致性。（4）业绩指标和战略目标联系性不强，行业个性化不足。（5）缺少与行业领先指标的比较。2007年战略管理部成立后，积极研究和建立战略评价体系，加强评价体系的战略导向。所谓战略性绩效评价是企业应战略管理的需要，在综合考虑企业内外部经营环境和企业经济运行规律的基础上，围绕战略目标通过一系列特定的指标将企业战略，任务和决策转化为企业各层次具体全面可操作的目标和指标，以沟通战略制定和战略实施并对实施过程和结果进行控制和评价的战略管理系统。战略绩效评价与企业竞争力、管理绩效、长远发展规律联系在一起，制约了企业经营者追求短期利益而忽视长期利益的做法。

H公司在考虑企业内外部环境的情况下，自身的战略绩效评价的思路是：（1）引入行业标杆和行业排名。（2）强调与战略的对应和一致性。（3）强调最佳实践分享。（4）引入商业计划概念，淡化单纯的预算概念。（5）统一行业标准。（6）与中长期激励相结合。

二、基于BSC的战略性绩效评价的再设计

战略绩效评价是根据企业战略，建立科学规范的绩效评价体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动。H公司可以通过建立平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚集于企业的战略实践。

1．战略分析并确定战略目标。H公司通过年度回顾战略目标的完成情况，列明偏差，找出原因。并对企业的内外部环境变化和发展趋势做出分析，明确未来几年的战略主题，制定出自己的战略。总体要求在未来三年要完成四个方面的转变：一是经营理念在产品经营的基础上向客户导向和品牌经营方向的转变；二是总部管理方式由财务控股型向专业管理型转变；三是发展模式由集团资产注入扩张模式向依靠自身滚动开发模式转变；四是打算成熟的、具有竞争力的“住宅开发+投资物业+增值物业”的生意模式，增长方式向规模推动型向规模效益型转变。

2．建立评价指标库和精选KPI。H公司通过梳理业务流程，对各业务板块价值链分析，找出关键控制点，由利润中心提出草案。集团提出战略要求，经过共同确认，重新确认指标库。最后在指标库中精选KPI，以平衡记分卡的方式来归集指标。H公司就是借助BSC的思想，构建驱动战略执行，实现价值创造和形成持久竞争力的业绩评价指标库。战略指标体系依据H公司的三年战略目标，在BSC的四个层面购置23个量化指标。流程层面围绕开发业务“拿地-开发-销售-装修-竣工交房-物业管理”价值链环节选取指标。同时H公司还有非量化的评价指标。这包括战略管理、基础管理、组织创新、IT建设、生意模式、集团预算批复的要求等等来综合进行评价。然后确定量化指标的权重，根据重要性原则，通常财务层面占50%的比重，顾客层面占10%的比重，流程层面占30%，学习与成长层面占10%。在各个维度中，对于战略性指标给予较高的权重。

3．确定指标评估的标准。选择评价标准的基本原则是，评价指标有行业公开数据的应使用外部标准。如果没有的就使用在战略分解中的预算标准和历史标准为准。通过寻找行业标杆，梳理出竞争对手的范围，并对竞争对手的指标库进行选择，确定出指标的平均值和竞争值。对于具有行业客观数据的指标，分别选取国内国内的房地产企业万科、中海、富力、合生创展、绿城、世茂、招商地产、金地、保利等9家公司作为08年度行业样本，按递进平均法确定行业的业绩标准，目标值可分为优秀值（150分）、良好值、平均值（100分），分别代表行业的最高水平、较高水平、总体平均水平，其中将行业优秀值确定为置地战略评价体系的杠杆值。

4．构建各层次的平衡计分卡。在完成公司层面的平衡记分卡的构建工作后，即可组织相关人员进行部门平衡记分卡的构建。这项工作的前提是检查原有组织架构设置是否存在问题并对其进行改进。同时分解时根据各个部门的职能对所分解的指标进行修正、补充。部门层面的平衡记分卡与绩效计划完成后，即可以开始构建员工个人层面的平衡记分卡。个人编制平衡记分卡的编制前提是职位梳理、明确岗位的职责并建立任职资格体系。获得岗位的KPI的指标后，组织个人平衡记分卡的填写工作，并指导各级主管与员工编制学习发展计划。员工个人平衡记分卡和学习发展计划就构成了个人绩效计划的主要内容。

5．实施、反馈和修正。在平衡记分卡的实施过程中，需要进行实时监控，不断反馈其实施状况，及时分析其对于战略实现的促进力度，进而评估平衡记分卡的实施效果。根据反馈信息、发现问题和员工的意见对平衡记分卡中所涉及的指标体系进行修正和完善。

三、思考和启示

H公司基于BSC的战略性绩效评价的实践可见，由企业战略出发，对其战略目标进行分解为平衡记分卡的四个层面：客户、财务、内部流程、学习和发展角度，可以促使公司实现战略的显式化管理。首先，促使企业在对自身的使命、价值观和愿景进行检讨的基础上设定明确的战略目标；其次，明确了目标了之后，促使企业将行动计划与指标联系起来并配置资源。平衡记分卡与薪酬等人力资源政策的有效结合可以实现合理的绩效回报，能激励员工，提高员工的绩效。基于BSC的战略性绩效评价，要处理好以下几个方面：

（1）有明确的战略。H公司每三年制定一次大的战略目标，通过对自身的SWOT的分析，每年对战略目标进行调整和更新。从整个公司的平衡记分卡分解到部门，再到员工，都是对企业战略的逐层分解，因而企业明确的战略是非常重要的。（2）高层管理者的承诺和支持。BSC是一个战略管理工具，上升到战略层面的话，就必须要求企业高层管理团队对此有着充分的认可。在确定使用平衡记分卡的企业，高层管理层必须参与战略的制定并推动战略在基层的贯彻。H公司在2007年专门成立战略管理部，绩效评价体系是其中的一个重要部分，因而在进行BSC的工作推进中，就能起到很好的作用。（3）全员的参与和充分沟通。在进行BSC的分解转换和实施过程中需要企业中的员工能了解到企业战略的目标，部门目标和个人目标的关系。如果仅仅是高层对BSC投入精力但没有逐层往下推进的话，这样就起不到激励作用。H公司主要是集团和各利润中心进行研究和推进，最终制定出年度业绩评价合同。在部门和人员的推进中，就要在分解目标中，有效的让员工理解其工作对企业的战略的意义。唯有如此，平衡记分卡的各个指标、各个层面之间的关系才能落实，才能有助于实现最终的长期战略目标。（4）指标的调整和创新。企业要制定符合战略发展要求的衡量指标，并使得衡量指标与平衡记分卡的目标建立因果联系。由于企业内外环境的变化和竞争对手的策略调整，因而管理人员在战略实施的过程中同时也是衡量指标的反馈和修正的过程，这需要一定的创新能力来完成指标的改进。BSC不是一次性的测评项目，是在使用过程中不断完善和不断调整。H公司引入和行业标准，对其业界的标杆企业的各项数据和指标进行综合分析，来获得自身指标的衡量标准。这有助于企业在竞争的市场环境中知彼知己，获得成功。

参考文献

[1]杨世伟．中国房地产企业品牌竞争力报告[J]．中国社科院．2010

[2]周国强，周伟．基于战略平衡记分卡绩效评价系统的构建[J]．财会通讯．2006（10）

第8篇：房地产行业绩效管理范文

人力资源是企业最为重要的核心要素和战略资源，任何企业的发展都离不开人力资源的有效管理，房地产企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持，对国有房地产项目公司尤为重要。

2人力资源管理对项目公司的特殊意义

2.1激烈的房地产市场竞争的需要

随着房地产市场竞争的加剧，项目公司面临更多的机遇和挑战，在上级集团公司授权下，可以直接参与市场竞争，但从可行性研究、前期规划、工程管理、成本控制到销售回款，每一个环节都需要有专业的人才来保证实施，都需要优秀的人力资源管理来调配，否则迟早将被市场所淘汰。

2.2项目运行安全的保障

房地产行业作为高投入、高风险的行业，存在着资金、质量、安全等各方面的风险隐患，只有在人力资源管理中做好人的工作，才能从源头上规避这些潜在的风险，保证项目公司的安全运行。

2.3企业战略成功实施的前提

必须通过实施人力资源管理来确保项目公司经营方针和年度目标的实现，从而保证整个房地产企业战略目标的完成，使企业立于不败之地。

3项目公司人力资源管理工作中存在的问题

大型国有房地产企业经过前几年房地产行业的高速发展，下属项目公司基本数量较多，但规模小、人数少，与大企业、外资企业相比，在人力资源管理的各个环节都存在着不尽如人意的表现：

3.1优秀人才引进难

困难集中体现在难以吸引、留住和合理运用优秀的员工，项目公司的管理人员和核心人员基本是集团公司委派的，大部分员工都是外聘的，而外聘的优秀员工始终无法进入企业的核心层，难以发挥其才能，从而造成大量的优秀员工流失。

3.2人才结构不合理

虽然房地产企业经过近几年快速发展过程，也引进了大批经营管理和专业技术人才，但是相比于科技的进步和企业的需求，项目公司所需的高素质管理人才和高水平科技人才仍无法得到满足。引进人才虽然地缘相连、人缘相亲、经济相容、文化相通，但由于企业性质大都是从内部施工企业管理岗位转入，和房地产开发企业的业务上相比存在较大差异。

3.3人才流动速度快

目前房地产人才市场上高端人才一部分流向海外，一部分流向国内的大型外企。项目公司面临着人才“选、用、育、留”难的问题，人才的缺乏已严重制约了项目公司的健康发展。

4项目公司人力资源管理工作开展不利的原因

4.1缺乏专业管理人员来开展人力资源管理工作

国有房地产项目公司一般都是单一项目，规模较小，没有专门的人力资源管理部门和专业管理人员，在人力资源管理上，往往也只是根据上级集团公司的要求，按部就班地实施招聘、合同管理、考勤、薪酬、调动等工作，而在员工激励、自主培训、企业文化建设等方面的工作基本没有。

4.2项目公司市场地位低下，培训资金投入不足，制约着人力资源管理的发展

除参加上级集团公司组织的培训外，项目公司对骨干进行系统、长期培训的能力缺乏。一方面是每年用于员工的培训费用不足，另一方面缺乏专人组织培训，培训内容和培训形式单一，培训计划缺少规划，严重制约了项目公司人力资源管理的发展。

4.3薪酬体系缺乏合理的激励机制，给人力资源管理工作的开展带来困难

（1）项目公司的薪酬体系一般参照集团公司标准，没有与公司的实际结合起来，灵活性、透明性差。员工基本工资的等级较少，其调整除了职位的晋升外别无它法；

（2）薪酬没有真正与绩效挂钩。虽然实行年终考核奖等绩效管理手段，但员工年终考核结果还是以基层主管的主观判断为主，缺乏一定的科学性，且年终考核奖的档次也没有真正拉开，员工对考核的感受不深；

（3）福利机制不完善。外聘员工由于档案、党团关系不在公司内，原就对企业的归属感不强，加之升职通道、高层次培训、职称评定等其他激励手段不足，无法提供人才干好事业的良好环境；

（4）缺乏对地域特点的区别。各项目公司所处的区域不同，各区域的经济发展状况又有着极大的差异，一、二线经济发达城市的住房、消费、医疗、教育成本都远远高于其他城市，而集团公司对各项目公司的工资总额、岗位工资标准通常采取一刀切、平均主义的做法，给部分区域的项目公司增加了引进优秀人才、留住优秀人才的难度。

4.4对人才重使用轻开发

人力资源管理中人是核心，而有些项目公司对员工存在重使用、轻开发的现象。人应该像蓄电池一样，充足电后自然会放电，然后再进行充电循环使用，如果一味地过度使用，而不及时补充新的能量和知识，员工迟早会在高压下选择另谋出路，企业永远无法留住人才。

5加强和完善项目公司人力资源管理的对策及建议

项目公司的人力资源管理，应从选人、用人、育人及留人等方面着手，逐步建立起完善的人力资源管理体系。

5.1招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜

招聘人才的天平应向无资历有潜力的新手倾斜，这是项目公司弥补外部挖掘人才弱势的现实选择。项目公司受自身各方面因素所限，无法吸引更多工作经验丰富的高素质人才，而且即使引进了这样的人才，也未必能长期留住，反而会给企业人力资源带来不利影响。因此，项目公司要建立切实可行的人才储备机制，在招聘时，要更关注应聘者的学习能力、发展潜力和道德修养，即使是没有任何资历的毕业生，也可以从一张白纸开始，根据企业的需要画出最美的图画，同时还能培养员工对企业的感情和忠诚度。

5.2应重在内部培养为主

项目公司应当主动担负起员工知识更新的责任，要立足自我培养为主、外部培训为辅，面向高级经营管理人员、专业技术人员和基层员工，建立健全以能力建设为核心的人才培养机制、内外培训相结合的多层次、多渠道的教育培训体系和企业内部的终生学习系统。不仅要有对专业知识、专业技能的培养，而且还必须要有对团队精神、开拓创新、道德素养、政策理论水平的培养。

5.3加大培训投入，不断促使企业人才辈出

项目公司通过各种专业技术、继续教育、政治理论以及学历深造等方面的培训，不仅提高员工的素质和能力，提高公司的整体水平和工作效益，还能使员工真切感受到企业对自己的重视和企业未来的发展，从而产生对企业的归属感，改善工作动机，调动工作积极性。

5.4要重视情感管理

情感需求是人类需求的最高层次，正向的情感管理能从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，消除职工的消极情绪，就项目公司而言，其薪酬、福利、名气、社会地位等可能不尽如人意，但“情”能补拙，通过双向的情感交流和沟通，能使员工切身感受到被需要和被肯定，感受到自身价值得到了体现，从而激发员工的斗志，使个人目标与企业目标保持一致，形成良性循环。

5.5建立有效的激励机制

（1）建立科学、合理、有效的薪酬制度。项目公司要根据德才兼备的要求，建立健全岗位目标责任制，建立以业绩为依据，由品德、知识、能力等要素构成的各类人才评价指标体系，坚持效率优先、兼顾公平。对绩效薪酬的分配，要向一线基层岗位、关键管理岗位、有突出贡献人才倾斜，适当拉开收入差距；

（2）健全员工的职业发展通道。打破论资排辈的观念和做法，通过内部轮岗制度、末位淘汰制度及业绩考核制度，使每个人都能发挥所长、人尽其用，引导员工多渠道成才，形成能上能下、能进能出、竞争充满活力的选人用人机制；

（3）完善配套的激励措施。项目公司除了制定出好的薪酬和晋升制度外，还应该以企业的核心价值观为导向，宣传企业文化，在政治上、生活上关心员工，建立工会组织，加强工作保障、改善生活条件、解决实际困难，为所有员工提供一个没有后顾之忧、能够充分发挥自己才能的平台。

6结语

第9篇：房地产行业绩效管理范文

销售工作计划有哪些?本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。共同阅读销售工作计划2020最新精选【5篇】，请您阅读!

销售工作计划1在公司的正确领导下，与各职能部门团结协作，努力完成公司制定的目标，具体如下：

1、近期完成桂花苑1#~3#楼的验收工作;

2、加强对施工单位和监理单位的沟通、协调和管理，确保工程质量和进度，确保御龙湾1#、2#、5#、6#、7#、8#、9#、10#楼能够在年底前竣工验收，并在绿化等配套工程完成的情况下交付使用;3#楼酒店完成全部土建工作;

3、树立乐富强品牌形象，处理好阳

光花园、桂花苑的客户投诉、维修问题，尽可能的使客户满意。

工作建议：

1、加强品牌及人力资源管理

企业管理包括成本控制、质量管理、进度控制、供应商管理和投资管理，也包括营销管理、品牌管理和人力资源管理。经过这次全球经济振荡，只有牢牢夯实品牌基础并有一支拼搏进取、反应灵敏和快捷的反应系统，才能更快的走出当前的危机。

2、加?a

href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽迸嘌涤胙?/p>结合公司发展战略，有针对性的对人员进行培养，造就一支精管理、懂技术、善经营、高素质的团队，力争做到人尽其才，才尽其用，并采取创造性的激励办法对人员进行考评，给员工创造各种锻炼和学习机会。

随着全国经济情况的好转局势，我们公司正迈着坚实的步伐，推行不断满足顾客要求并超越顾客的期望理念并建立顾客服务程序，以人为本，关注并认真落实顾客各阶段的需求思想，进一步提升公司综合管理平台，公司开发规模不断扩大，开发产品结构不断优化，经济效益、综合实力不断增强。面对公司发展，工程部将积极推进以项目精细管理为核心的工作体制，将“精心”是态度、“精细”是过程、“精品”是结果融入到项目管理中。展望未来，工程部人员正以饱满的精神、昂扬的斗志、十足的信心去迎接公司更新的发展与挑战。

销售工作计划2以下是该软件销售工作计划的具体内容：

一、现状分析：

从本月22日上班到现在已有一周的工作时长，就目前来看，我个人还处于对公司以及公司产品的认识阶段，对公司以及公司产品还不够深入的了解。从近期与客户交流情况分析，我个人存在以下几方面的不足(肯定不只这些，我水平有限只能发现以下缺点，如领导发现我的缺点还望指点，我会悉心听取教诲并努力该改正)：

1、我对公司以及公司产品没有深入了解，对产品的操作流程以及报价还不是很清楚。

2、我对怎样挖掘潜在客户还没有最好的方法，还处于摸索阶段。

3、我对网站评估的相关工具，如百度指数、百度收容量，网站综合排名等工具还不是很熟悉，对怎样去评价一个网站是否属于网络营销型网站还不是很了解。

4、我对判别一个网站是属于哪一种类型欠缺了解。

5、我对客户提出的问题有时不能给予及时的回复，原因是自己对某些问题根本就不了解。

6、我对房地产行业缺乏了解，知识面不广。

7、我对百度推广方面的认识还够，缺乏相应的学习。

8、我跟客户的交流技巧还有待改善。

二、针对目前的现状，特制定近期工作计划：

1、争取用3-5天的时间，全面、具体、详细地了解公司及公司产品。

2、多看看对手怎么做，通过对比学习，从而提高自己。

3、多了解房地产行业的动态，深入学习房地产相关方面的知识，争取每天写1致3篇这方面的博客文章。

4、多学习网络营销方面的知识，提升为客户服务的质量。

5、每天完成加群、百度hi群(房地产相关方面的群)的任务数量，想尽一切办法提高加群的进入度。

6、不断摸索与客户的交流技巧，不断提高客户的成交量。

7、每天挖掘至少20个潜在客户。

8、定期/不定期的联系有意向的客户，回访已成交的客户。

9、每天工作后及时进行自我总结。

销售工作计划3本人在20__年度销售的业绩不是太理想，当然这其中肯定有许多不足和需要改进、完善的地方。今年，我将一如既往地按照公司的要求，在去年的工作基础上，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，确立工作目标，全面开展20__年度的工作。现制定销售工作计划如下:

一、对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。

二、在拥有老客户的同时还要不断从各种渠道快速开发新客户，推广新产品。

三、要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合。

四、今年对自己有以下要求

1、每周要拜服4个以上的新客户，还要有1到2个潜在客户。

2、一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。

3、见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能与这个客户合作。

4、对自己严格要求，学习亮剑精神，工作扎实细致，要不断加强业务方面的学习，多看书及相关产品知识，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。

5、和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

6、对所有客户的工作态度都要一样，加强产品质量和服务意识，为公司树立更好的形象，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。

7、为了今年的销售任务每月我要努力完成1万到2万元的任务额，为公司创造利润。

以上就是我20__年的工作计划，工作中总会遇到难题，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。为公司做出自己最大的贡献。

销售工作计划4一个好的房地产营销方案必须有一个好的计划书，以在整体上把握整个营销活动。

市场营销计划更注重产品与市场的关系，是指导和协调市场营销努力的主要工具、房地产公司要想提高市场营销效能，必须学会如何制订和执行正确的市场营销计划。

1.房地产营销计划的内容

在房地产市场营销中，制订出销计划十分重要。一般来说，市场营销计划包括：

1.计划概要：对拟议的计划给予扼要的综述，以便管理部分快速浏览。

2.市场营销现状：提供有关市场，产品、竞争、配销渠道和宏观环境等方面的背景资料。

3.机会与问题分析：综合主要的机会与挑战、优劣势、以及计划必须涉及的产品所面临的问题。

4.目标：确定计划在销售量、市场占有率和盈利等领域所完成的目标。

5.市场营销策略：提供用于完成计划目标的主要市场营销方法。

6.行动方案：本方案回答将要做什么?谁去做?什么时候做?费用多少?

7.预计盈亏报表：综述计划预计的开支。

8.控制：讲述计划将如何监控。

一、计划概要

计划书一开头便应对本计划的主要目标和建议作一扼要的概述，计划概要可让高级主管很快掌握计划的核心内容，内容目录应附在计划概要之后。

二、市场营销现状

计划的这个部分负责提供与市场、产品、竞争、配销和宏观环境有关的背景资料。

1.市场情势

应提供关于所服务的市场的资料，市场的规模与增长取决于过去几年的总额，并按市场细分与地区细分来分别列出，而且还应列出有关顾客需求、观念和购买行为的趋势。

2.产品情势

应列出过去几年来产品线中各主要产品的销售量、价格、差益额和纯利润等的资料。

3.竞争情势

主要应辨明主要的竞争者并就他们的规模、目标、市场占有率、产品质量、市场营销策略以及任何有助于了解其意图和行为的其他特征等方面加以阐述。

4.宏观环境情势

应阐明影响房地产未来的重要的宏观环境趋势，即人口的、经济的、技术的、政治法律的、社会文化的趋向。

三、机会与问题分析

应以描述市场营销现状资料为基础，找出主要的机会与挑战、优势与劣势和整个营销期间内公司在此方案中面临的问题等。

1.机会与挑战分析

经理应找出公司所面临的主要机会与挑战指的是外部可能左右企业未来的因素。写出这些因素是为了要建议一些可采取的行动，应把机会和挑战分出轻重急缓，以便使其中之重要者能受到特别的关注。

2.优势与劣势分析

应找出公司的优劣势，与机会和挑战相反，优势和劣势是内在因素，前者为外在因素，公司的优势是指公司可以成功利用的某些策略，公司的劣势则是公司要改正的东西。

3.问题分析

在这里，公司用机会与挑战和优势与劣势分析的研究结果来确定在计划中必须强调的主要问题。对这些问题的决策将会导致随后的目标，策略与战术的确立。

四、目标

此时，公司已知道了问题所在，并要作为与目标有关的基本决策，这些目标将指导随后的策略与行动方案的拟定。

有两类目标-----财务目标和市场营销目标需要确立。

1.财务目标

每个公司都会追求一定的财务目标，企业所有者将寻求一个稳定的长期投资的盖率，并想知道当年可取得的利润。

2.市场营销目标

财务目标必须要转化为市场营销目标。例如，如果公司想得180万元利润，且其目标利润率为销售额的10%，那么，必须确定一个销售收益为1800万元的目标，如果公司确定每单元售价20万元，则其必须售出90套房屋。

目标的确立应符合一定的标准：

·各个目标应以明确且可测度的形式来陈述，并有一定的完成期限。

·各个目标应保持内在的一致性。

·如果可能的话，目标应分层次地加以说明，应说明较低的目标是如何从较高的目标中引申出来。

五、市场营销策略

应在此列出主要的市场营销策略纲要，或者称之为”精心策划的行动”。在制定营销策略时往往会面对多种可能的选择，每一目标可用若干种方法来实现。例如，增加10%的销售收益的目标可以通过提高全部的房屋平均售价来取得，也可以通过增大房屋销售量来实现。同样，这些目标的每一目标同样也可用多种方法取得。如促进房屋销售可通过扩大市场提高市场占有率来获得。对这些目标进行深入探讨后，便可找出房屋营销的主要策略。

策略陈述书可以如下所示：

目标市场：高收入家庭，特别注重于男性消费者及各公司，注重于外企。

产品定位：质量高档的外销房。有商用、住家两种。

价格：价格稍高于竞争厂家。

配销渠道：主要通过各大著名房地产公司销售。

服务：提供全面的物业管理。

广告：针对市场定位策略的定位的目标市场，开展一个新的广告活动，着重宣传高价位、高舒适的特点，广告预算增加30%。

研究与开发：增加25%的费用以根据顾客预购情况作及时的调整。使顾客能够得到最大的满足。

市场营销研究：增加10%的费用来提高对消费者选择过程的了解，并监视竞争者的举动。

六、行动方案

策略陈述书阐述的是用以达到企业目标的主要市场营销推动力。而现在市场营销策略的每一要素都应经过深思熟虑来作回答：将做什么?什么时候去做?谁去做?将花费多少?等等具体行动。

七、预计盈亏报表

行动方案可使经理能编制一个支持该方案的预算，此预算基本上为一项预计盈亏报表。主管部门将审查这个预算并加以批准或修改。

八、控制

计划的最后一部分为控制，用来控制整个计划的进程。通常，目标和预算都是按月或季来制定的。这样公司就能检查各期间的成果并发现未能达到目标的部门。

有些计划的控制部分还包括意外应急计划，简明扼要地列出可能发生的某些不利的情况时公司应采取的步骤。

销售工作计划5一、对销售工作的认识

1.市场分析，根据市场容量和个人能力，客观、科学的制定出销售任务。

暂订年任务：销售额100万元。

2.适时作出工作计划，制定出月计划和周计划。

并定期与业务相关人员会议沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3.注重绩效管理，对绩效计划、绩效执行、绩效评估进行全程的关注与跟踪。

4.目标市场定位，区分大客户与一般客户，分别对待，加强对大客户的沟通与合作，用相同的时间赢取最大的市场份额。

5.不断学习行业新知识，新产品，为客户带来实用的资讯，更好为客户服务。

并结识弱电各行业各档次的优秀产品提供商，以备工程商需要时能及时作好项目配合，并可以和同行分享行业人脉和项目信息，达到多赢。

6.先友后单，与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的好朋友，达到思想和情感上的交融。

7.对客户不能有隐瞒和欺骗，答应客户的承诺要及时兑现，讲诚信不仅是经商之本，也是为人之本。

8.努力保持和谐的同事关系，善待同事，确保各部门在项目实施中各项职能的顺利执行。

二、销售工作具体量化任务

2.见客户之前要多了解客户的主营业务和潜在需求，最好先了解决策人的个人爱好，准备一些有对方感兴趣的话题，并为客户提供针对性的解决方案。

3、从招标网或其他渠道多搜集些项目信息供工程商投标参考，并为工程商出谋划策，配合工程商技术和商务上的项目运作。

4、做好每天的工作记录，以备遗忘重要事项，并标注重要未办理事项。

5.填写项目跟踪表，根据项目进度：前期设计、投标、深化设计、备货执行、验收等跟进，并完成各阶段工作。

6、前期设计的项目重点跟进，至少一周回访一次客户，必要时配合工程商做业主的工作，其他阶段跟踪的项目至少二周回访一次。

工程商投标日期及项目进展重要日期需谨记，并及时跟进和回访。

7、前期设计阶段主动争取参与项目绘图和方案设计，为工程商解决本专业的设计工作。

8.投标过程中，提前两天整理好相应的商务文件，快递或送到工程商手上，以防止有任何遗漏和错误。

9.投标结束，及时回访客户，询问投标结果。

中标后主动要求深化设计，帮工程商承担全部或部份设计工作，准备施工所需图纸(设备安装图及管线图)。

10.争取早日与工程商签订供货合同，并收取预付款，提前安排备货，以最快的供应时间响应工程商的需求，争取早日回款。

11.货到现场，等工程安装完设备，申请技术部安排调试人员到现场调试。

12.提前准备验收文档，验收完成后及时收款，保证良好的资金周转率。

三、销售与生活兼顾，快乐地工作

1.定期组织同行举办沙龙会，增进彼此友谊，更好的交流。

客户、同行间虽然存在竞争，可也需要同行间互相学习和交流，本人也曾参加过类似的聚会，也询问过客户，都很愿意参加这样的聚会，所以本人认为不存在矛盾，而且同行间除了工作还可以享受生活，让沙龙成为生活的一部份，让工作在更快乐的环境下进行。

2.对于老客户和固定客户，经常保持联系，在时间和条件允许时，送一些小礼物或宴请客户，当然宴请不是目的，重在沟通，可以增进彼此的感情，更好的交流。

3.利用下班时间和周末参加一些学习班，学习更多营销和管理知识，不断尝试理论和实践的结合，上网查本行业的最新资讯和产品，不断提高自己的能力。