外卖运营方案精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的外卖运营方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：外卖运营方案范文
关键词：外卖O2O 服务设计 服务接触
中图分类号：TB472
文献标识码：A
文章编号：1003-0069（2015）10-0136-02
一 外卖O2O公司的服务模式探索
随着智能手机的普及以及互联网的快速发展，O2O服务正逐渐走进人们的生活，而当前市场最热门的便是餐饮服务。相关数据显示，2015年中国外卖市场预计规模将达到1200亿元，在线用户规模将超过2亿。在这样的市场环境刺激下各大互联网公司纷纷布局与实践，2013年阿里巴巴推出了移动餐饮服务平台淘点点，以此同时，美团依据团购优势上线了美团外卖服务，2014年百度外卖强势来袭，大众点评8000万美元战略入股饿了么，被资本加码的餐饮外卖行业呈现井喷之势，各大互联网企业想方设法利用各种手段来连接用户与餐饮商家，竞争已经进入白热化的局面。
由于目标人群的层次比较丰富，所以目前外卖O2O仍然是一个碎片化的市场。其服务模式主要分为两种，一种是以美团、饿了么、百度外卖为代表的平台型轻模式，它们将线上收到的订单交给商家，由第三方完成食品的配送环节，而它们盈利方式主要以流水抽成和提供竞价排位的增值服务为主。另一种是以零号线、易淘食为代表的平台加物流的完整服务模式，并强化配送标准，但由于担负了自建物流的业务，运营成本增加，其盈利能力也比较低下。除了这些主流模式，一些平台也在探索差异化的服务策略，寻找盈利突破点。（图1）
二 外卖O2O发展中的突出问题
为了追求更多的用户和更大的利益，外卖公司都努力提供最优质的服务，尽管服务模式不尽相同，但在其发展过程中也产生了一些普遍的问题，严重影响了餐饮服务质量。
2.1外卖安全卫生引人担忧
食品安全卫生问题一直是外卖行业的痛点，据相关媒体报道，饿了么等外卖O2O平台为了迅速扩大平台，对入驻商家审核程序不严，还有很多商家是没有食品提供资质的皮包公司，另一方面监管部门的监督力度不够，所以部分外卖，表面上看起来很干净，实则出自一些“黑作坊”，而它们基本都是无证经营、现场臭气熏天、厨房脏水横流。面对这样的外卖，部分用户选择了隐忍，但即使用户投诉也得不到很好的解决。食品安全问题不仅会影响某一外卖O2O的口碑，更会引发人们对这一行业的担忧。为了解决这个痛点，外卖公司必须从多渠道加强对商户的监管，尤其要重视用户的餐饮评价，发现问题立即解决，让每个用户都成为这个行业的监督员。
2.2配送规范有待提高
由于物流系统建设的复杂性、长期性，所以目前外卖平台餐饮的配送主要由商户本身或者第三方公司完成，但是这些配送人员并没有经过系统的培训，所以很容易产生一些问题，比如用户经常会拿到一份“面目全非”的外卖，或者送餐人员直接把外卖丢在某个地方，再或者是送餐人员出现问题的不礼貌回应等等。配送服务作为餐饮的一个重要延伸环节，出现这些问题会降低外卖平台的服务层次，影响了整个服务品质。
2.3数字信息建设滞后
由于外卖平台的主要用户是学生和白领，时间非常重要，所以他们对于外卖的基本要求就是按时送达，但目前外卖服务出现最多的问题就是送达不准时，有的甚至拖延一两个小时，这严重打乱了用户的生活节奏。这是由两方面原因造成的，一方面是产品信息不对称，即高峰时期用户流量太大，但餐馆的承受能力有限，而外卖平台并没有合理平衡好这个问题。有的餐厅明明很小，但由于餐品比较受欢迎，用户量常常会超出警戒线，其后果往往是食物不能按时送到或者直接让用户取消订单，另一方面是物流信息资源比较有限，不能快速调用物流人员进行配送，这些问题违背了外卖方便陕捷的本质，严重影响了外卖平台的服务体验。
当前的外卖O2O仍然是一个快速增长的市场，总会出现这样那样的问题，但随着业务的不断拓展，如何提高服务水平，带来更好的用户体验必定成为各家公司最为关心的问题，而这也是推动整个行业向着正确方向发展的力量。
三 外卖O2O服务触点的设计分析
3.1服务触点及用户旅程图
服务触点是指用户与服务系统之间互动过程中的关键点，对用户的服务感知产生重要影响。触点按照其形态可分为物理触点、数字接触点、情感接触点、隐形接触点、以及多融合接触点。而一个服务系统里包含了多个这样的触点。用户在与连续的触点接触以后，慢慢产生对服务的总体评价，可见触点设计是服务设计的核心。
而将触点可视化的工具便是顾客旅程图，即用户体验整个服务系统的全部过程。它是一种图形化的信息显示方式，一份完整有效的顾客旅程图通常还包含需求、场景、交互行为、用户心理状态以及系统状态等等。这种可视化的方法能够帮助设计师了解用户的真实感受，在体验的不同阶段发现服务中的痛点和机会，从而真正的去推动整个服务系统的设计。
3.2外卖O2O的服务触点分析及设计应用
3.2.1订餐一建立分流机制
在用户订餐阶段，对于外卖送达不准时这个问题，必须要建立合理的分流机制，我们可以从三个层次逐步推进这个目标。一是运用营销手段设立预定功能，让小部分用户避过高峰期订餐，二是显示餐厅运营状态信息。将餐厅运营状态分为良好和拥挤两个层次，这样用户在订餐的时候就会产生一定的心理预期，即使送餐时间稍晚，也可以接受。而餐厅的运营状态由外卖平台根据大数据反馈得出，首先是在商户入驻的时候，根据多项条件考核得出其高峰期最大承受订餐值，然后设定警戒值（警戒值小于最大值），平台根据其订餐数据来判断运营状态。三是建立美食社区，沉淀用户内容，挖掘小众特色美食，从而也可以转移高峰订餐压力。其实不管是何种方式，目标都是风险最小化，并且让用户掌握主动权，这样整个平台的用户体验就大大提升了。
3.2.2等餐一塑造品牌形象
因为外卖平台传递的不仅是一种美食，更是一种生活品质。所以必须加强对外卖平台的品牌形象塑造，尤其是线下配送人员基本规范的培训。每一个细节都必须要关注。首先是外卖的包装盒必须要干净简洁，材料选用要安全卫生，最好是一些可降解材料，有利于循环回收。其次配送人员的穿着，配送的车辆等风格视觉上最好跟整个外卖平台的风格一致，最后便是配送人员基本素养的问题，即在配送过程中的规范性和自身的基本礼仪，外卖要轻拿轻放，与用户沟通语言要亲切，并且要在用户拿到外卖确认无误后再离开，如果用户有问题也要及时进行解决等。每―次送餐过程就是一次品牌塑造的过程，用户在于外卖和配送人员接触的过程中，便对外卖平台的服务水平产生了整体的认知，所以尽管品牌建设的难度很大，也比较耗费资源，但必须要去推动，只有这样才能让挑剔的用户满意，才能获得更多的用户流量和利益。
3.2.3用餐一完善评价体系
就目前而言，外卖平台往往将外卖送到用户手中作为服务的终点，从服务思维角度而言，恰恰相反，用户用餐是另一个服务的开始，因为用户在用餐的时候才会对餐饮品质产生最重要的评价，而商户和外卖平台必须跟进用户的用餐反馈。所以建立完善的评价体系对于整个服务水平的提升就很有帮助，而影响用户感知的主要是三个方面，一是人与物的接触即外卖本身的品质问题，也是最重要的方面，如果是餐饮质量存在明显问题，商户和平台都要积极解决问题，安抚用户情绪，如果是用户对于外卖评价很低，商户和平台也要做商户电话回访，认真听取用户的建议，努力提升餐饮品质。二是人与人的接触即配送人员的规范问题，要建立配送人员服务评价指标并纳入评价体系中，将评价分数高低与配送人员绩效考核挂钩，推动他们不断提高服务水平。三是人与产品的接触即外卖平台产品的易用性问题。当把所有服务环节指标化，建立完整有效的服务评价体系和反馈体系时，用户的满意度也就会不断提高。
第2篇：外卖运营方案范文
虽然双方未公布合作的细节，但可以肯定的是，滴滴作为一家还得跟Uber竞争的创业公司，没有闲钱来做跟自己业务无关的财务投资。今年9月，滴滴的投资人、金沙江创投的朱啸虎就曾称，滴滴与饿了么将共同搭建城内配送系统。另一个说法是，这个叫做“2+4”，即2轮电动车加4轮汽车的配送体系，今年12月将上线。
简单来说，滴滴的车可能会用来送外卖。这并非滴滴的首创，早在去年，Uber就展示了自己并非仅仅是个打车公司，而是作为一个交通解决方案提供者的可能性，比如搬家服务UberMover、自行车送包裹服务UberRUSH、便利店配送服务CornerStore。去年8月，Uber试运营了叫做UberFresh、后更名为UberEats的餐馆外卖配送业务，号称能在10分钟内完成餐食配送。
滴滴的创始人程维去年也公开描述过类似的蓝图―将滴滴覆盖到公共交通系统、移动零售、同城物流，比如运送包裹等领域。而程维所言，今年一件件变为现实，它已经上线的新业务，就包括了顺风车、巴士业务、代驾、上门试驾。现在，看来要轮到外卖配送了。
而在跟配送有关的生意里，除了已经十分成熟的电商包裹配送外，频率最高的事情就是送外卖了。因此，外卖领域是过去一年投资烧钱最为密集的领域之一。饿了么今年此前已经得到了两轮、号称共计8.8亿美元的融资，腾讯、京东、大众点评都是它的股东。连百度都插足进来，推出了百度外卖。
对于饿了么来说，这个领域目前最为可怕、在跟自己贴身肉搏的对手是美团外卖。根据易观智库的数据，2015年上半年餐饮外卖市场中，美团份额第一，为34.49%，饿了么以33.47%紧随其后。此前，美团在团购领域还需要跟大众点评缠斗，但今年十一假期后，美团和大众点评合并了，并据称获得了由腾讯领投、共计30亿美元的追加投资。
饿了么迫切需要一个强有力的投资者。而问题在于，饿了么跟滴滴合作，是否能让它具备超越对手的独特竞争力？ >> 饿了么CEO张旭豪选择滴滴作为战略投资方，为公司的未来讲述一个特别的故事。
Business Insider的作者Alex Heath今年夏天试用了一下当时刚在纽约上线的UberEats，他点了一个玉米卷，Uber上显示3分钟即可送到，虽然他还花了些时间下楼和找到步行过来的送餐小哥，但送餐速度算是很 快。
中国外卖App上可选的餐馆已经颇多，而配送速度正是最大的痛点。在晚餐时段的北京，即使是在CBD地区，美团外卖和饿了么上的商家，显示的配送时间也通常都在半小时到一个多小时之间。
中国外卖配送环节靠的是人力―那些骑着电动自行车、后座驮个外卖箱的配送员们。今年年中时饿了么曾经称，其员工近6000人，其中自营物流团队就有2000人。
而这些人手并不足够。根据饿了么称自己日订单峰值超过200万单的说法来计算，它必须配合餐馆自己的人手，以及第三方配送公司，否则其员工不可能一个人一天送完1000单。美团外卖状况也类似，它称自己在今年6月的日均订单量为199万单，在今年第二季度开始自己做配送。而且，它们已经充分开发了订单密集、配送难度不算高的学校市场，而公司人市场配送难度更高。两家公司都在找第三方团队加盟。
如果饿了么的配送合作方中加入了滴滴，那么的确可以增强其运送能力。但难点在于怎么能让汽车配送的成本下降。以北京为例，一般的外卖即使收配送费，也就是5元一单，这大大低于打车的价格。Alex Heath在UberEats买的11美元的玉米饼花了4美元的送餐费，他认为，这正是UberEats发展速度不快的原因。
芝加哥的UberEats地区负责人Elyse Knopf说，这项业务的关键在于，Uber司机可以一趟送出多份餐食，不用在餐馆和顾客间来回跑。这意味着未来饿了么和滴滴也得计算出能让司机一次运送多份餐食的最佳路 线。
UberEats使用的是已有的Uber司机，并未重新雇佣大量送餐员，而顾客们得自己下楼取餐。滴滴的司机们未来也只能把餐食送到校门口、公司楼下这种目的地明确、便于停车的地点，很难走进小街小巷里的饭馆取餐，送到居民区，这的确意味着，汽车得跟两轮车结合起来。
UberEats是从送午餐开始的，这时候打车的人通常不多。而在下班高峰期，滴滴本身的打车需求已经很难满足，饿了么在晚餐时段可能难以借力。此外，尚难确定滴滴是否会像Uber那样，在自己的App里加上送餐的按钮和内容，如果加入，可能需要更大的运力。
第3篇：外卖运营方案范文
饿了么返红包即是在该平台下单，商家赠送抵扣红包，给予消费者购买优惠。有的红包是仅限在已下单的商家再次下单可以减免；有的红包是在任意商家下单均可抵扣。返红包既是一种福利也是一种营销手段。
饿了么是一家中国本地生活平台，由拉扎斯网络科技（上海）有限公司于2009年4月年正式上线。饿了么主营在线外卖、新零售、即时配送和餐饮供应链等业务，整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。
饿了么整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。于此同时，“饿了么”向用户传达一种健康、年轻化的饮食习惯和生活方式。除了为用户创造价值，饿了么率先提出C2C网上订餐的概念，为线下餐厅提供一体化运营的解决方案。
（来源：文章屋网 ）
第4篇：外卖运营方案范文
团购，兵临城下
百度并购糯米，腾讯投资点评，团购行业的老二老三纷纷找了亲爹和干爹，随即向美团发起猛攻。2013年美团的市场份额从33%涨至53%，而截至2014年9月美团的市场份额依旧在50%徘徊（要知道满座、嘀嗒、拉手、窝窝基本是挂掉的节奏），反过来百度糯米从7%涨至11%、点评从19%涨至23%。逆水行舟不进则退，美团为何市场份额反而在下滑？（虎嗅注：美团方面反对此论据，他们给出的数字是美团在11月初份额已达59%。）
之前美团最引以为豪的是三四线城市，人人的糯米缺少流量、短视的点评放弃了三四线城市，这也让美团迅速“农村包围城市”，在三四线城市做到渗透率、销售额双第一，某些城市甚至做到了市场覆盖率99.8%、销售额占比98%以上！可到了今年，糯米获得了百度的流量，点评开始进军三四线城市，美团的守城战十分难打：毕竟接近100%的覆盖率总是要分流，对手的速度一旦加快，美团的市场份额就会下跌。
为何三四线城市会被蚕食，难道这不是美团的根据地吗？三四线城市在美团内部的地位极其重要，在北上广，美团在用补贴+包销+“0毛利”去抵抗糯米、点评。而三四线城市的高毛利则是美团的输血来源，西安等很多城市的毛利甚至一度达30%以上！在三四线城市，美团对商家高毛利的合作方式，让糯米和点评有机可乘，同时又因为美团“独家”的合作模式，让对手有了口诛笔伐的依据――美团在一线城市用补贴和包销养着大客户，却在小城市赚足了商家的利润，还不让他们与别人合作。这场公关战旷日持久，三四线城市的商家不知不觉中也渐渐倒向对手。
其实美团本可以和阿里巴巴合作（美团的投资人之一），但美团一心想做平台所以并没有和阿里深度合作。这种选择固然值得尊敬，但也让双方越走越远，目前淘宝生活的接口还是拉手和窝窝的团购，并没有美团的身影。
团购市场的总量在飞速上涨，然而北上广深依旧被糯米、点评占据主动，美团的几次攻击都未奏效；同时三四线城市面临被蚕食的危险，美团似乎没有应对之策；在增量无法突破、存量被吃掉的情况下，美团的市场份额还有突破的可能吗？照这个趋势，2014年底跌破50%并非不可能。
酒店，遇阻OTA巨头
70%的酒店团购市场份额+房间分发数超过去哪儿――在经济酒店的团购上，美团一战成名。在纳斯达克上市的去哪儿从来没有这么狼狈，办公室里贴的都是“联合抗美”海报，上市公司抗击创业公司？也是互联网的一大奇观。
美团在酒店品类成功的因素有二，精英团队和标准化的销售战略。干嘉伟到美团后打造了一支虎狼之师，大政委策略也创造了极强的凝聚力，酒店BU的骨干夜以继日的努力（美团深圳的酒店部门曾经连续3个月谈客户到晚上11点，然后继续回办公室研讨战术），正是美团人的拼命让美团的酒店团购扬名天下。
然而，去哪儿的打法却十分简单粗暴，两个字――挖人！从北京开始，延伸到华东、华南，去哪儿把美团翻了个底朝天，直接3倍月薪+高额股份+升职许诺，一时间洛阳纸贵，美团望京总部的咖啡馆被去哪儿的HR占领，华南大区经理纷纷出走，华东的高管都被去哪儿直接高薪撬走了，甚至点评和糯米的HR都在感叹“去哪儿下手也太猛了！”
和7天等独家合作的标准化酒店销售战略，让美团尝到了甜头，但同时也触到了天花板。
去年梁建章回归重整携程的无线策略，这家传统OTA巨头开始把触角延生到旅行社、控股途牛开始涉足周边游、被Priceline控股开始发力境外游，无限发散了在线旅游的想象空间。这时美团却依旧满足于经济酒店的团购，其他预订、周边等产品一直没有动作，但美国的资本市场更钟情于Priceline模式，美团酒店战略的天花板日益凸显。
创业公司的机会在于一气呵成地颠覆行业，而不是和巨头打持久战。美团一战打醒了去哪儿、携程也再度焕发青春，同时面对两家上市公司，深陷泥潭的美团能突围吗？
外卖，硝烟四起
去年美团年会，内部宣布了2014年最高优先级方向――外卖。由王慧文、沈鹏等人带队的美团外卖，上下一心，希望打造一个新的美团式神话。
意想不到的是，一直烧钱的O2O行业在2014年遭遇了资本热，淘点点、百度外卖两大巨头同时发力，到家美食汇融资5000万美元，饿了么这家丝公司不仅融资8000万美元，更是从15个城市一下扩张到200个城市！美团本想突然发力外卖、打对手个措手不及，谁知道几个对手同时出现，让外卖行业重现了打车O2O后第二场补贴乱战。
多方混战的结果导致了业务的复杂程度直线上升。线下打人事件频发，先是美团在华东群殴饿了么，然后饿了么又到重庆和美团打架，双方在线上线下不断发起公关战。同时互相卸载系统等事件让商家无所适从，疯狂上涨的补贴行为又大大增加了运营成本，很多消费者甚至开玩笑，“一定要平衡美团和饿了么的使用频次，保证双方都不死，这样就会一直有补贴。”
饿了么创业多年，美团短时间赢不了很正常，长时间能拖死饿了么就可以。但是美团一改过往低调做产品、深度做运营、短平快爆发的特点（当年猫眼电影就是这样在北方跑赢格瓦拉网票网），反而高举高打，打出了百度外卖、打出了淘点点的全国战略、打出了到家美食汇的D轮融资，甚至打出了饿了么的上市梦。悄悄地进村、打枪的不要，这才应该是创业公司应有的节奏。
商用WiFi，举步维艰
美团一直秉持“用技术提升效率”的理念，这是它在团购杀出重围的核心因素，在拉手窝窝烧钱攻势下，美团关注后台、关注CRM、关注产品，笑到最后。正是如此，在美团推出“商家WiFi”方案时，我是极其看好的。配合美团给商家的CRM系统、用户的手机App、市场营销的解决方案，美团的商用WiFi会从数据分析、精准营销、实时交易上发挥巨大的作用，可能不亚于支付宝对阿里的作用。
可依旧，美团高举高打的策略再一次失效了。从去年开始宣传这个概念，美团WiFi的产品引而不发、团队组建一拖再拖、合作模式犹疑不定，整体计划到现在杳无音讯。曾经指哪打哪的美团去了哪里？
然而“还是熟悉的味道”，美团在商用WiFi的动作又让竞争对手获益，国内最大的商用WiFi提供商“Wiwide迈外迪”加快了在全国的布局速度，从覆盖机场、火车站，到后来咖啡馆、餐厅、大型商业广场，以及专卖店，迈外迪火力全开、覆盖了全国的各个角落。从2007年创立到现在，迈外迪CEO张程一直以谨慎著称，面对美团的威胁，顺利获得小米的B轮投资，据说最近在积极地运作过亿美元的C轮融资。一旦资本上无后顾之忧，迈外迪在市场份额和产品上具有的优势将让美团的WiFi计划更加举步维艰。
为何美团会四面受敌？
其一，美团的优势并非资本或流量，而是对产品的追求，以及快很准的务实作风，这才是美团战无不胜的王牌。去年的胜利可能来的太快太猛烈，让美团不再深耕细作，而是高举高打，导致美团在各条战线频频出手，却屡屡受挫。
其二，熬过团购冬天期的美团，本该是一支士气高昂的铁军。然而管理层的动荡、内部晋升机制、福利体系的不健全，导致团队凝聚力在逐步丧失。高管空降，中层纷纷出走，精英的流失让对手获益、让美团神伤。
其三，缺乏开放心态，一心想做平台。王兴是互联网业内的大拿，美团更是让他站在了华山之巅。然而心中一直以来的平台梦，让美团很多动作不再是最优选，比如和携程、去哪儿、阿里的关系就处理欠妥。内心的骄傲是一把双刃剑，可能会倒向自负的一边。
第5篇：外卖运营方案范文
互联网短短几年之内就改变了餐饮业的行业旧貌。先是团购网站的餐饮大战，再来是外卖网站互相卡位，资本的力量一直主导这场战争，而随着技术的改变，逐渐加入战团的还有主打线上点单的O2O地理应用。这场争夺战旷日持久，谁是最后的赢家，现在还难以判断。
送盒饭，值5亿？
当“饿了么”被大众点评投资8000万美元的消息爆出时，所有人都惊讶了，然而仅仅一周之后，大众点评又向点菜平台大嘴巴注资5000万元。从大众点评接受腾讯入资并达成战略合作以来，大众点评开始向“平台型公司”转型，上游接流量，下游接服务，两次收购，都表露出它发展的野心，建设自己在餐饮行业的商业闭环。但闭环形成之后，用户是否真的会选择它？
如果你还对“饿了么”不了解，那么以下关键词可以让你一秒熟悉它，初创于上海交大校园内部，经过5年布局发展，覆盖34个城市，但时至今日，这依旧是一款客单价30以下的丝神器，适合饥饿的小白领、宅在宿舍的大学生订餐使用。
大嘴巴则是一款针对餐饮市场的自助点菜结账产品，提供从提前点菜到结账的一站式解决方案。App分顾客版和商家版：顾客版为消费者提供了手机点菜、结账、订位管理等功能，消费者可以在顾客版App中完成点菜、下单、结账整个就餐环节；商家版则协助餐厅管理者服务顾客，能降低运营成本并提升管理效率。在官方的表态之中，大众点评网表示看重大嘴巴从菜单、点餐、下单到结账的闭环体验，这与大众点评现有的餐厅订座、外卖、团购等产品有望实现有机对接。
据科技新媒体36氪报道，大嘴巴此次与大众点评达成战略合作，一方面，在用户和商家层面，大众点评将把自家的用户和商家数投入给大嘴巴；另一方面，在产品层面，大嘴巴与大众点评的合作，“模式类似于快的接入支付宝、嘀嘀接入微信。”
大嘴巴的创始人和CEO是前阿里巴巴集团COO李琪，其他战友也都出自阿里系，前阿里巴巴集团副总裁和阿米巴资本创始人赵鸿、前亚信副总裁赖毅强、前阿里巴巴集团资深后台架构师余思恒。这拨人聚集在一起，用了十个月的时间，完成了从立项上线到首轮融资。
在服务的精细程度上，同样植根于上海的另外一家外卖平台―点我吧，或许更有特色，点我吧的服务范围仅限上海杭州两地，配送团队模仿顺丰快递，GIS地理导航的手持式智能机，超酷的头盔，四季不同工作服，还有配送进度实时显现。对外卖服务来说，超时可能是最让人反感的，在点我吧，遭遇超时之后你会收到道歉邮件，如果你觉得语气恳切的道歉还不足以安抚你因为饥饿而变坏的心情，那么实惠的积分或者其他形式补偿会让你情绪好一点。在把配送过程尽量优化之后，点我吧变成了一家主要靠配送费和核心商户返点盈利的公司。这也让点我吧很难有更大的发展前景，建设配送队伍就占据了太大成本，单一的利润构成模式很难有发展空间。
相比之下，配送物流一直不是饿了么的亮点。最初，“饿了么”针对上海交大高校周边进行配送，小半径的需求弱化了物流的必要性。发展壮大之后，“饿了么”也曾立意建过“饭急送”的配送队伍，但对当时还是学生的创始人张旭豪和康嘉来说，自建物流成本太高，管理也不便，很快，他们就取消了这一想法。尽管早已走出了校园周边，但低廉、大众化的消费水平依然是“饿了么”不变的宗旨，在客单价低于30元的低端市场上，是否能有后期的坚挺的表现和爆发力呢？又是什么让大众点评为饿了么做出5亿美元的估值呢？
好系统，值5亿
资深业内人士在虎嗅网撰文指出，“饿了么最值钱的就是它的订餐系统。”
这套订餐系统相当成熟，针对整个平台进行划分，可以分成网站平台系统、移动端应用、在线支付系统、业务后台系统、餐厅管理系统、统一的系统数据库平台、统一的系统服务集成接口。
在网站平台系统，可以为用户提供周边餐饮信息的汇总，分类，搜索和下单。用户使用非常便利，在地图上输入周边地址，通过数据库可以查询到周边提供快餐外送服务的餐厅列表，还可以根据送餐时间、起送价、热门程度、评价星级、菜系口味等选择自己喜欢的餐厅下单。无须再保存餐厅电话传单和难看的外卖菜单，你只需登录饿了么网站，即可完成查询到下单的所有功能。饿了么在移动端的应用，则主打便捷功能，进一步优化了选时预订的功能和自取自拿的功能，在线支付系统也值得一提，日常的外送餐品由于金额较小，所以“饿了么”就为用户和餐厅提供在线结算方式，像超市的零钱包一样便于取用，直接在网站进行结算。
而真正价值万金的则是“饿了么”的业务后台系统。这套业务后台系统直接解决了主营餐饮行的互联网公司最大的问题，地推。一方面，它可以直接对接饿了么平台的数据库，对平台中海量的餐厅和菜单信息以及市场活动进行实时管理控制。同时还有精准的数据统计系统按时间段监控每个区域。
大多数地区的营销团队会将这套软件免费提供给接入“饿了么”的餐厅。由此，餐厅可以高效的管理外卖订单和网上收银，也能作为一个正常的餐厅后台管理软件，处理堂食的点单情况等。
在这套系统和数据库的帮助之下，地面推广人员进入新的商业区域后，可以根据以往“饿了么”累计的数据和方法经验，迅速得出该如何促成合作的精确计划，成本、预算、收益在什么范围之内，都是可控的。通过销售协同功能，同一城市的销售人员能够知道队友今天的“扫街”进度，避免无用功。地推再也不是纯靠忽悠的销售之旅，而成了有的放矢的数据展示，同样的，给予具体数据的运作方式，也能让餐饮企业最大程度规避风险，迅速从“饿了么”获得足够的订单。
地理卡位大战，向价格敏感说不
支付宝的入住商户之中，也集成了不少餐饮行业企业。麦咖啡就是其中最有代表性的企业，客户通过支付宝安装麦咖啡组件，在天猫店铺直接下单购买产品，然后走入门店，出示二维码消费，嵌入式的支付手段是关键，能方便匹配的门店位置，为实体消费指路，或许正像网络红人马佳佳所说，“用伺候搞定的都是客户都是大爷，用品牌搞定的才是真爱”，靠价格实惠打动的客户，只能是价格敏感者。
本以为社交网络或垂直网站上的优惠会带来忠诚度高的客户？不。以下是通过这类客人外出吃饭的全部流程，进门后先查查优惠，有关注官方账号送餐品的，立刻火线关注的实惠，是否会再度打开，答案不一定，是否会再度光顾，也不好说，最关键的是，这样的客户吃完走人，还不忘加上一句，“团购还算值，原价就算了”。对餐饮实体店来说，消费者并不会因为得到一点甜头再度到店，反倒容易被培养得更加价格敏感。餐馆花费力气建设自己的微博微信各种平台，却往往只能做到薄利多销。
O2O到底能为餐饮行业带来什么？百联资讯机构创始人庄帅一语道破本质，“获客成本降低”，在他看来，一间超市可能有5公里的消费群，但餐饮的半径更小，可能只有1公里。以往餐饮行业促销，最简单粗暴的办法就是派传单，但也仅限于中低端店面，高端的餐饮无法放下身段使用这种促销手段，那对品牌是一种伤害。过去的时代里，餐饮商户几乎只能依靠传统媒体、户外媒体来进行宣传和推销，价格高，效果也未必好，“麦当劳和物业谈判时候，每家门店都必须要求在户外立柱子，这是免费的宣传手段，但是中式餐饮单打独斗，很难谈判到这些。”
在过去几年的“”之中，针对餐饮细分、二三线城市市场下足工夫、地推强悍的行业赢家美团胜出，外卖卡位之中，既有背靠大佬资本雄厚的阿里巴巴旗下应用淘点点，也有不断崛起的创业团队：饿了么、到家美食会或者大嘴巴，在餐饮产业互联网化的大战中，人们都想用互联网的标准来解决餐饮业内在的问题。
餐饮虽属于高利行业，但中式餐饮却一直苦于运营成本过高、标准化程度太低。中餐普遍采用大厨模式，连锁程度很低，后端的采购成本很高。采购、存贮和消耗三个餐饮的关键环节上，大多数餐馆都无法用现代化、信息化的工具管理，损耗大，也难以扩张。
无论大众点评还是美团，当人们基于PC端使用的时候，都不能对餐饮行业的获客成本进行彻底颠覆。而随着LBS技术的成熟，不少应用都开始聚焦于位置营销，基于地图的位置营销、绑定交通工具的位置应用，街旁是几乎失败的尝试，但类似的位置签到、位置提醒正是未来的发展方向。庄帅说，LBS技术或许会为餐饮行业带来新的希望，因为这样的客人追求的位置便利、就餐方便，“根本不是冲着折扣去，也就不存在价格敏感。”
未来，基于地理位置的应用也许可以让餐饮脱离商业地产的客流约束，也不再需要为传统推广模式买单。
第6篇：外卖运营方案范文
然而，当创业潮进入2015年，一份华东“O2O死亡不完全名单”开始热传，爱拼车、壹外卖、蹭饭网等众多项目还没来得及大展华彩，就以“中止”和消费者告别，不少项目都陷入了“砸钱―抢用户―攒流量―高成本―继续砸钱―无以为继”的循环。越来越多的失败表明，没有独特的商业模式、没有足够的实体支撑，“懒人”的钱也并不好赚。
在过去两年时间里，似乎每天都有O2O创业公司获得融资，它似乎忽然被认为是传统行业转型的“救星”，“钱多速来”不再是一句笑话，似乎所有的企业都要拿O2O作为标配。
但是也有业内人士认为，目前关于O2O这个提法，已经有向灾难演变的趋势。事实上，O2O在互联网诞生的那一天，已经天然具备了，只是后来又概念化被人拔高了。
一些投资人的态度也有所转变，认为投资的冰点正在到来，如果说以前是改良的点子就能忽悠到投资，那现在这些项目就是快速上线、快速死亡。事实上，整个行业最热门的时候也就过去的12-24个月，现在再进入这个行业已经比较晚了，很多公司已经跑到前面了。到了2015年，还是早期刚刚开始的项目在寻找“天使投资”，可能不是一个很好的方向。
众多的黯然退场者开始出现，一个名为“O2O死亡名单”的帖子，引发刷屏。帖文说，在目前红红火火的餐饮外卖、教育、旅游等领域，有大量的公司已经暗中死亡。文章还列举了今年关张的众多项目：拒宅网、找好玩儿、徒步狗旅行、果冻旅行、呵护网、36号教室、助考帮、房屋网、程途网、亿言堂等。
随着O2O行业的火热，越来越多同质性的创业项目涌现，然而，没有找到正确模式和方向的小创业公司，很有可能会迎来一批一批的死亡浪潮。最著名的应该是“千团大战”，作为O2O的最初形态，大大小小几千个团购网站掀起了用户抢夺的大战，最终只有屈指可数几家幸存。
在O2O领域，往往会出现重复创业的行为――死掉了，再投入一个新项目。因为其一开始的门槛相对低一点，看上去比较简单，市场范围也相对比较广泛，线下的所有东西都可以搬到网上，大家觉得比较容易进入。
虽然门槛低，但真正项目上线后，花费并不小。这些新兴项目创业，推广主要是线下地推或渠道合作，以及线上优惠券补贴，前期烧钱烧得非常厉害。更让草根创业无法招架的是，在不少细分领域，行业龙头已经初步形成。在这些大的平台或巨头携数据和用户开始发力去抢占入口和资源时，草根创业者几乎无力还手，被业内称为“流量黑洞”。
一方面是选择越来越多，另一方面是用户也没有初期那么狂热。做APP想要创业成功，要需要增加用户的使用频次和粘性。譬如说你可能一天要订两餐饭，而可能几年才会买一次家电。使用频次决定了APP的成活率，和创业能否成为一个平台级的公司。但现在的情况却是，智能手机更新换代很快，很多用户却在做减法，并没有给很多APP下一次装机的机会。”
第7篇：外卖运营方案范文
2015年年初，董玉友等来了一则令他欣慰的消息，江苏省高级人民法院的一纸判决，让N多在长达三年的商标侵权案中获胜而出。这是N多发展至今的一个小插曲，仿佛是为了庆祝这场胜利，N多在市场份额上突飞猛进，2015年仅加盟签单门店就有200家，而三年前这场官司风波伊始，N多门店的总数也才不过200家。
董玉友17岁离开安徽老家的时候，被同乡的长辈认作为一个“能讨到媳妇就算走大运”的人。如果这些评论家的逻辑成立，那显然董玉友在之后的岁月里“交了大运”。80后的他，如今已为人父。身份也从当年的日料店学徒工、高档酒店厨师变成了如今中国最大的寿司外卖品牌的创始人。他通常在8时10分之前把女儿送到学校，然后准时出现在办公室：查阅邮件、对前一天市场部的工作汇报梳理总结。30分钟之后，地点切换至会议室，一场简短的早会即将开始。
这个看上去有些瘦小的男人正在率领着一支日益庞大的餐饮队开拓疆土。行政办公、物流、直营门店的员工总数已经超过400人，如果算上遍布全国各地的1600家门店（含加盟），无论如何都会替他是否有能力管理好这部庞大机器的运转捏一把汗。事实上，眼前的一切让这个发迹于无锡的安徽商人感到兴奋、踏实――很多年前，董玉友还会因不满打工处境，下班后在笔记本里愤怒地书写“你太无能了，太没能耐了，太懦弱了……”，然后一头扎进成功学丛书，渴望着命运的青睐。
美梦成真之后，责任和压力开始取代自我实现后的满足感。在接受《中国连锁》杂志记者采访的当天，董玉友一边整理思绪，一边告诉接连向他汇报工作的属下“我正在接受采访，回头再说。”他坦言公司目前的管理还远远达不到理想中的状态，人员结构扩大带来管理上的难题开始显现，但现实似乎也没那么糟。董玉友给了一个不置可否的回答，“说步入正轨也算是步入正轨，说没有步入正轨也算是没有步入正轨。”
N多在董玉友带领下正在经历一场“有序且混乱”的冲击，一方面业务的高速发展刺激了混乱的产生；另一方面产生的混乱又带来针对性地调整。这就像外表看起来坚如磐石的物体内部有着大量分子无规律的运动。但仔细观察，无规律运动却也在某种程度上遵循着特定的默契，就如同一个区域下形形的食客，他们的往来构成了N多飞速扩张的坚实基础，也使董玉友“让寿司回归中国”的美梦得以延续。
以下为《中国连锁》杂志对董玉友的专访
谈产品逻辑
N多的产品设计逻辑里已经把生鱼这一品类去掉了，直营店和加盟店是不出售任何生鱼类产品的。在公司高速发展阶段，我们需要连锁复制的效率，而效率要仰仗对产品质量最基本的把控。
首先N多的单店面积都在20平方米左右，没法提供一个理想的冷库存储空间。而生鲜品类的寿司对于食材的新鲜程度是非常苛刻的，这会对我们从采购、运输、配送、仓储提出非常高的要求，如果全国1500家门店都出售生鱼类寿司，那在管理上无疑是一场灾难。没有把握的事情我们是不会贸然出击的。这也是为什么N多在菜单上的品类始终没有超过40种的原因。
其次，N多的菜单一直处于动态平衡。创业初期，我们菜单上最多高达100种品类，后来发现这带给我们的管理压力实在是太大了。经过摸索和适应，我们认为菜单的调整遵循三点：1，长期滞销，影响售卖的，砍掉；2，影响到生产标准化的，砍掉；3，保质期过短的，比如说生鱼类产品，也要砍掉。这些年我们一直在做的另外一件事是，每季度更新一次产品，每次至少更新5款。有些产品我们并不是永久性下架，我们会根据不同的时节、地区做一些调整，反复试菜，最终确定是否保留。
最后，N多的客单价在20元左右，我们所有的产品设计要在兼顾采购、物流、店面、人力的成本前提下，提供最适合消费者口味的食品。我们的研发人员到目前为止有10位，这10位里面有一部分是我们从做寿司这个领域请来的大厨，这些人提供专业高度；有的是从N多门店上提拔上来的厨师，这部分人长期在一线，了解消费趋势；还有一些就是对食品营养有研究的专家，他们提供质量保障。除此之外，我们还会有一些日籍、台湾籍的顾问提供参考意见来协助研发。除了这些参与制作的研发人员之外，最重要的是顾客。直营店最重要的功能之一就是充分了解顾客，从而顺利的开发产品。这个工作在日常的工作过程中就会进行，及时了解顾客的口味变化，然后反馈至总部。比如我们铺向全国的5万份市场问卷调查，再比如结合社会热点，把电视剧、电影等一些热点元素融入到新品研发当中。
谈商业理念
第一句是，让寿司回归中国。这点在我们的官网上有一个很详细的介绍。
第二句是，帮助更多人创业成功。关于这点，我在下面讲加盟商的时候会提到。
谈加盟商管理
对于部分单店加盟商的管理是一个永恒话题，也是我们一直认为比较头痛的事情。因为不管怎么去筛选，总会有一些不太适合的人成为加盟商。在去年上半年开始，N多总部筹备了N多商学院，提供每季度一次的加盟商培训。这个是免费的。其中通过我们评估判定为比较重要的课程是强制要求参加的。然后还有一些是自愿报名的，这个课程设置在无锡。
我们鼓励加盟商之间相互学习。这件事必须由总部出面引导，不然加盟商之间会产生隔阂，他们的竞争有可能导致我们的管理失控。所以引导很重要。我们给予加盟商的权限还是比较大的，他们的营业时间由自己分配，赚到的利润总部也不会参与分成。但是加盟商每做一个经营决定的时候，他所有的意见是需要总部和其它优秀加盟商代表审核通过的。如果通过，那他的想法和建议都能得到支持，总部甚至会在全国统一去执行，并给他一定的物质奖励。除此之外，菜品上的创新、营销方案、优惠活动、门店升级，加盟商可以向总部提出建议，我们也有相应的奖励。
说一些具体的规定，比如：低于我们全国统一售价的80%是不被允许的。在这个条件下，所有关于价格波动的方案必须报备总部，经过审核通过后加盟商才可以去设计相关物料。
资质文件和手续是由加盟商自己办理的，总部在各区域的商以及我们的督导会协助它们完成。
我们对加盟店和直营店一视同仁，但是两者的分工是不同的。直营店负责战略上的布局、品牌测试、风险测试。加盟店就像我上面说的，需要帮助更多人创业成功。加盟商只有赚到了钱才会有动力维护并推广好N多的品牌。而比如一些高租金、高用人成本的地方我们则会用直营店优先测试。对于总部来说，一个店的亏损换来的未知的经验教训，并且推广给所有店是非常有价值的。
一般来说，总部会有一个参考标准，1000块钱对应卖多少货，这可以为加盟商的进货决策提供参考。如果在一个完全陌生的区域，没有任何经验可以依靠，那我们就会增加供货的频率：压缩供货周期，单次少进，多次进货。后期掌握规律之后，再固定下来。目前当地的配送和供货都是由多家物流公司完成的，不同的公司负责不同的区域。如果是店面偏小的加盟店，我们一般会在这个店附近建立一个仓库的，方便加盟商的运营。
至于成本控制方面，N多在采购上做到了多层审核，所有的供货商全部公开透明，供货商基本上都是固定的。这些也都是通过长期的考核最终才确定的，基本上不出现大的问题我们不会更换一个供应商。
谈制度
14年之后N多开始尝试推行省级制度。省级的选择和企业做管理一样，我个人的经验是：不要找空降的商，当然N多内部的企业管理也从不招空降的领导。
我们所有的商基本上都是从加盟店店主起步，然后逐步成长为商。所以说现在要是有人和我说想做，我一般都让他先开一家店。为了什么？互相考察。我们对他做一个了解，他也对我们做一个了解。当大家互相认同也有配合默契后，他可以做一个小范围区域的。以此类推，如果这个商真的很优秀，那我们愿意看到他成长为省级。我们把加盟商成长和员工成长看作是一样的概念。
更重要的是一个称谓上的变化，N多更习惯把加盟商、商称为合作伙伴，而不是从属关系。在利益分配方面，我们会让商赚取更多的利润。比如说加盟费这一项，商可以抽走85%，总部只拿15%。在发展速度上，我们一般不要求商的速度，我们要求的是质量和管控：商必须要达到我们规定的开店存活率85%以上的规定。之后进一步的相关工作都是由总部培训服务支撑的。比如永久性的培训设计、永久性的新品测试开发、永久性的督导运营都是总部来支持。省级主要负责市场开拓，以及对于门店的一些辅助巡查，协助总部的督导。
目前是根据我们某个区域里面商的培养程度决定的。比如你的能力达到一定程度，你就可以一级级往上升。我们分的很细，区级都有。只要你有能力和热情，我们愿意把你从店长培养成区级、市级、省级。这个体系目前来说还不算特别完善，我们还会一点点改进，这个过程里我们始终把单店加盟商和区域的利益放在第一位，然后不断调整。这个才是最重要的。
谈选址依据
N多有一个基本认知：就是我们不给自己刻意设置条条框框。我们从不去定义哪个地方应该开哪种类型的店，也不定义寿司应该怎么吃，在哪吃。我们只考虑消费者愿不愿意吃。比方说，N多寿司的吃法，它打破了传统寿司店的营业时间，传统寿司店一般作为中饭或者晚饭，但N多你可以把他当作早饭、中饭、晚饭、夜宵、零食来吃，都可以。从这点来说，只要开在有我们目标消费群体的地方都是可以的。那我们现在需要的主要是一些沿街商铺，社区和商超。N多的目标消费群以年轻女性为主。15～25岁在这部分消费群体里大概占40%。
我们目前的店的综合存活率在83%以上。店面分布的话在全国都比较平均。这说明我们对产品口味在全国的调查和把控还是比较到位的。国内很多消费者对外来食品的口味]有分辨能力，我举一个很简单的例子：比如星巴克的咖啡，国人早年根本没有喝咖啡的习惯，第一次喝肯定不适应。但你不能说咖啡就是难喝，它就是这个味道。N多做寿司也是这个道理，很多人以为寿司是国外的食品，会有一些抵触心理，因为消费者一般都不太愿意去尝试新的东西，口味上可能适应不了。我们在做这方面处理的时候就得格外小心与注重，对酸甜辣的把握一定得进行大众化处理。目前来说只有新疆地区的清真口味和其它地区有所区别，其余地区的寿司你在全国哪里吃都是一样的。
尽管在选址上我们不会去刻意追求，但是对同区域下的保护措施还是有的。比如说核心商圈我们的保护范围大概只有1公里。在核心商圈、步行街以外的地段，我们一般控制在3公里左右。也就是说这个范围内最多只能容纳1家店。
谈外卖市场
外卖市场和品类有关。
我个人认为一个品类是否能打开市场，要看它是否属于刚需，比如我们都知道包子、米饭在中国是不会消失的，但如果只卖包子和米饭显然又会被淹没在红海市场里。这里面需要明白一个趋势：未来南北的饮食文化差异会越来越小。如果能够把品类和刚需的关系同未来饮食趋势正确结合起来，你就会知道自己应该卖什么；第二个也是趋势问题：生活节奏在未来会越来越快，人们对于快餐对于外卖的需求也会越来越大，在这点来看，外卖市场没有什么“虚火”。
当然，如果只是单纯的做线上的外卖的话，我认为可能是有虚火的。N多的线下营业额要占整体营业额的70%，就是因为这么些年以来我们一直都在发展我们的线下店，而不是在线上做一些营销。这个和我的从业经历有关，我从一开始对互联网就不太了解，无锡本身也不是一个互联网很发达的城市。所以发展至今，N多的线下管理体系和门店发展比一些所谓的互联网餐饮要扎实的多。
谈未来趋势
随着餐饮行业的发展与进步，未来小品类、单品、轻餐饮一定是餐饮业红海中的蓝海。小品类大市场。但选择很重要。一、寻找小品类，但市场潜力必须大，要选择具有一定的地域文化特色和消费基础的品类；二、选择自己感兴趣的品类。每个品类都可以成功，但是最好要选择自己感兴趣和擅长的，做精做专，别轻易放弃。
我希望N多在中国通过20～30年的发展，能发展到1万5千家店。这是一个长远目标。短期来看，3～5年之内应该能够突破5千家。当然我们现在开始有意放缓脚步，希望走的稳一些。
第8篇：外卖运营方案范文
共享单车的激烈竞争已经扑面而来。一边现有市场里的两大巨头正在奋力搏杀，另一边更多资本、更多创业者狂奔而来。共享单车是不是一门好生意？还是又一个被互联网资本砸出来的伪需求？现在对共享单车的质疑也很多。
目前大城市的客观环境，让自驾车、公共交通无法解决“最后一公里”的问题。停好车、下了公交地铁，怎么到办公室，是刚需。不仅刚需，而且高频，一周有5天上下班都需要。何况除了上下班，还有其他应用场景的“最后一公里”问题，比如，拥堵。
上一个互联网烧钱的领域是O2O市场，上门洗车、上门保养等，都没能做出大公司，而外卖送餐则成就了饿了么、美团外卖、百度外卖这样的大生意。无他，刚需高频而已。共享自行车会是解决这一高频刚需的服务吗？
有阵出现了不少类似Car2Go的汽车分时租赁服务，特别是前两年电动车特别火的时候。不过有两个问题限制了汽车分时租赁的增长空间：1.停车位；2.可替代性。
分时租赁虽然不用像传统租车那样，必须还车到指定的门店，可以更自由地停放车辆，但一方面你想停车的地方通常车位紧张；另一方面服务商提供的一些停车位置，仍然会有“最后一公里”问题。
随着网约车的出现，除了自驾开车外，打车、叫车、公共交通都是一种可选的出行方式，价格还更有优势。分时租赁要面对这些出行方式的竞争。
相比之下，共享单车则没有竞争对手，最后一公里的接驳，自行车是最好的选择。即便在北方的冬季，上班不迟到的刚需，也会让一些年轻人不再畏惧早晨的寒风。目前共享单车在停车上也遇到一些问题，比如封闭小区需要停放在小区外，“最后500米”问题出现。但更多的还是摆放位置的管理层面问题。对用户而言，单车停车仍然很便利。
这也是为什么当初我建议互联网巨头，特别是拥有百度地图、高德地图和腾讯地图的BAT应该马上投资摩拜单车的原因。
地图应用非常看重用户活跃度。但多数人每天上下班、上下学的路线变化很小，开车、坐公交地铁，要开启导航的几率不大。而摩拜单车的用户，工作日一般也要开启4次应用：早上上班找车、扫码，晚上下班找车、扫码。这是多么惊人的打开率啊。
阿里旗下的高德，比其他两个竞争对手，更应该投资摩拜单车。高德起家于汽车导航，早期业务的用户都是汽车厂商这样的企业用户。后来及时调整业务方向，开始猛攻个人用户市场，成为唯一没有被百度甩下的传统地图产品公司。
高德并不满足于此，或者是阿里不满足于此。高德设定的目标是赶超百度地图。高德成长于汽车，驾车人群中很多老司机用的都是高德（嗯哼，志玲功不可没），如果想拿到爆发式增长，就需要去抓非驾车人群。
你去看看高德地图今年以来的几次重要升级，主要是在打磨非驾车导航，如公交导航等等。摩拜单车的用户群对高德而言就是急需的巨大增量。而且，每人启动应用4次/天的主动操作，这数据还不爆得不要不要的。
这样一个巨大的市场，自然会出现七彩单车激烈竞争的局面。共享单车市场份额最高的两大竞争对手ofo和摩拜，产品风格迥异。我相信摩拜和ofo都想给用户提供好产品，都有同样的初心，重点在于，大家对好的定义不同，大家对这个世界的理解不同。
摩拜重产品，相信技术的力量。摩拜明确了这辆自行车最重要的功能是：帮助用户从A到B，当你想骑时，随时可骑。这意味着可持续的能骑是最高优先级，而好骑则要排在后面。换句话说，如果不能有效防止破损，再好骑的自行车也会变得不好骑。
于是就有了最初被用户吐槽难骑且造价昂贵的摩拜单车。但摩拜看起来并不为所动，全速进入上海、北京、深圳、广州这几个重点城市。站稳脚跟后，摩拜开始连续不断地更新自己的产品。先是除了智能锁，技术方案和摩拜单车经典版差异颇大但却更轻松好骑的mobile lite。然后是改用后轮碟刹、小电动机和车筐的摩拜单车升级版。摩拜在坚持自己对产品定义的同时，不断迭代产品。
ofo重运营，相信规模的力量。最初，ofo甚至都不想有自己的单车，而是一个接入各种自行车的网络共享平台，就像滴滴和Uber那样。
发现这一方向并不可行时，于是就有了ofo自己的小黄车――滚轮密码锁、没有GPS模块但却轻松好骑。这辆车被很多人吐槽太low，没有技术含量，外观也太普通。可ofo看起来并不为所动，先是进入全国多所大学的封闭市场，站稳脚跟后，ofo全力进入北上广深，同时也拿出了3.0新版车型。
ofo3.0的新变化包括实心胎、三角型把立、可调节座椅、前后双抱刹系统等，这些新变化让小黄车更耐用，降低维护成本。
换句话说，摩拜和ofo在产品上正变得越来越像。当然，他们还有本质的区别，这也是为什么摩拜是摩拜，ofo是ofo。
第9篇：外卖运营方案范文
相信没有一个人愿意吃黑快餐。但是很多上班族在面对黑快餐时却陷入了两难的选择之中。
吃黑快餐纯属无奈
阴暗的厨房透着腐败的酸味，四面白瓷砖早已沾满了油污，芹菜、黄瓜、鱼肉凌乱地堆在案板旁。苍蝇在屋子里飞来飞去，地板上还有一滩滩的污水印渍。炒菜时放入地沟油，刷锅的水反复利用……如今的很多快餐都是从这样的厨房里做出来的。
李岩在一家室内设计公司做人力资源管理工作。谈到黑快餐李岩无奈地说：“谁不知道现在很多快餐店的厨房很恶心，而且还使用能够致癌的劣质油。但是那些快餐便宜、方便、省时，我们也只能眼不见为净了。”
对于大城市的上班族来说，工作地点往往离家里较远，中午休息的时间有限，午餐大都只能在工作场所或者单位附近解决了。自带便当需要提前准备好，遇到天热容易腐败。如果每天挤公交、地铁，携带还很不方便。去外面的正规餐厅吃饭，点餐等待时间长，而且成本高。零食又不能作为午餐长期吃，所以叫外卖成了很多上班族的首选。
“在大城市打拼挺难的。房租、水电费、交通费、买日用品、有时同事们还要小聚一下，这些支出已经不小，如果平常吃饭的费用再不节省点，每个月的工资真的是所剩无几了。”李岩说黑快餐店的套餐很多都在十五元以下，便宜的还有八九元钱的。在价格上就已经让人“欲罢不能”了。
杜绝黑快餐，三方在行动
企业：订购团餐
为了解决员工午餐难的问题，有些企业直接与餐饮业达成协议，为公司员工准备营养又可口的午餐。
团餐是双赢的选择。由公司把关为员工选择合适的餐饮业，能够让员工吃上安全、卫生、营养的饭菜。没有了午餐的烦恼，员工工作起来更有干劲。另外，集体吃团餐，在午餐的价格上可以得到更多的优惠。
对于餐饮业，虽然团餐的利润率较低，但由于是与大企业合作充当食堂，所以一般不用缴纳场地租金，在煤气、水电等的使用上也有相应的减免。另外，团餐有相对固定的顾客群，不必再为客源担心；供餐时段也高度集中，因此可以最大限度地做到精确备料，减少食材浪费。在人力的调配上也能合理安排，更没有广告费的开支，赚钱很稳妥。
餐饮业：进行农餐对接
2011年11月，北京市商务委会同北京市农委召开了全市推进“农餐对接”的工作会议，会上，市商务委布置了“农餐对接”工作，10家“农餐对接”试点餐饮企业与10家农业专业合作社现场签订了2012年“农餐对接”合作协议。实施农餐对接无论是对餐饮业、农业合作社、还是食客都非常有利。
北京湘鄂情股份有限公司即位列10家“农餐对接”试点之一。公司外联部北京区域副总监赵德福曾对中国商报的记者说：“实施农餐对接对于企业来说主要有两点好处：一是能够保证企业食品安全。与正规、大规模的农业合作社合作，可以追溯原材料的源头，有利于企业把控货源的品质。二是减少流通环节，降低企业成本。目前，湘鄂情的原材料成本同比下降了12.5%。”
固安县顺斋瓜菜种植专业合作社理事长张顺斋同样激动地说：“农餐对接对于我们农业合作社来说可谓解决了一个大难题，就是产品出售难问题。长年有固定客户，不用考虑销售市场的问题，这对于农业合作社来说是求之不得的。”
农餐对接的实施对于上班族来说更是福音。能吃到直接从食品生产基地运送来的新鲜食材，自然更有利于身体健康。
政府：启动午餐工程
在郑州，商务内环与商务东五街、九如路、九如东路、商务西七街、商务西二街、众意西路的6个交叉口附近，都是白领们上班最集中的地方。为了解决上班族用餐难的问题，市政府启动了“午餐工程”，配送的午餐仅10元一份。郑东新区综合执法局一位负责人在接受媒体采访时曾表示，此次启动的“午餐工程”，政府没向经营者收取一分钱费用。政府只负责监管，完全不插手运营。
不过，根据郑东新区综合执法局、管委会经济发展局和米多面多餐饮公司达成的协议，米多面多“所有菜品当天配送、当天销售，绝不出售过期变质的有害食品。”“如果违反承诺或餐车胡乱停放，执法局有权随时撤销午餐点。”
不仅在郑州，其他城市也纷纷开始启动“午餐工程”。厦门市发改委、贸发局等有关部门已分赴上海、北京、天津、香港等地调研，为“午餐工程”制定具体方案。厦门的“午餐工程”准备采取政府引导，企业运作的方式，由企业建设中央厨房，实行统一配送。
温馨贴士：如何辨别黑快餐
1.宣传单上没有写明餐厅的具体地址，或者写一个根本不存在的大厦。当你打电话询问具体地址，对方支吾不清。
2.当你订餐时要求带发票，对方会以“收据可以吗”或者“发票刚好用完了”之类的话来搪塞你。有些店可能会给你被人遗弃的旧发票。
3.快餐的外包装粗糙，一次性餐具质量差，甚至有异味。