生产计划的合理性精选(九篇)

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第1篇：生产计划的合理性范文

1.生产计划和作业计划不协调。

生产计划是根据企业经营目标所制定的产品生产预期目标，生产计划的制定，对于企业日常生产活动的开展具有非常重要的意义。生产计划的制定需要工作人员从企业经营现状出发，根据企业的经营目标科学的进行拟定，并且适时调整和优化，只有这样才能够确保生产计划的合理性，保证生产工作的有序进行。但是，对于当前我国多数机械生产企业而言，企业的生产计划合理性存在很大的不足，企业的生产计划和实际的作业计划上存在较大的冲突，生产计划和作业计划的不协调，往往导致企业出现产品供应不足或者库存量增加等问题的出现，相关问题的发生使得企业的日常经营受到影响，导致企业经营效益的降低，同时也会导致企业库存管理成本的急剧增加，给企业经营成本造成巨大影响。同时，对于多数机械生产企业来说，企业生产计划的制定是以产品为单位，即对生产车间下达产品生产数量目标。但是，由于机械产品生产技术的约束，导致机械产品生产需要进行拆分，即按照零件数量制定作业计划。由于各零部件生产技术水平和生产工艺的不同，导致实际的作业时间无法有效得到控制，产品数量很难得到有效控制，对于企业来说势必也会造成较大的经济影响。

2.产品仓库积压严重。

产品仓库积压严重，也是机械机械生产企业管理所存在的重要问题。产品仓库积压问题的产生，主要有以下原因：首先，企业经营战略的制定较为盲目，企业虽然在经营战略的制定过程中充分对市场展开了分析和评估，并且了解到市场的需求量，但是没有从企业的实际现状出发，没有对产品市场竞争力的合理分析，在产品生产制造结束之后，由于产品性能、环保性能以及其他问题的影响，使得产品无法及时地流入市场，从而导致库存积压问题的发生。同时，部分客户发出生产订单后，企业由于生产故障以及生产力不足等因素的限制，导致企业无法按时提供充足产品，客户则以生产周期过长而取消产品订单，从而导致产品滞销，企业库存由此而增加。此外，企业在生产活动过程中出现资金短缺，企业生产原材料无法及时供应，也会导致产品生产计划受到影响，企业无法按照原计划完成生产活动，产品只能积压到仓库。

3.生产成本高。

生产成本是影响企业经营效益的关键，生产成本不能得到有效控制，企业经济效益也无法得到有效保证。目前，我国多数机械生产企业都是采用粗放式的生产管理，企业的成本核算、成本预期等工作非常不到位，导致企业在实际生产过程中没有良好的依据，最终使得企业生产居高不下，企业的经营效益受到严重影响。目前，虽然我国机械生产企业管理者逐渐加强了对生产成本的关注和重视，但是由于管理人员缺乏以及管理水平低下等原因，使得生产成本流于形式，生产成本的控制无法得到本质上的改善。

4.生产管理范畴过大。

对于现代机械生产企业而言，企业不仅仅需要开展产品的生产活动，同时需要开展销售和售后等工作，而随着企业生产管理范畴的不断扩大，企业生产管理工作有了更高的要求，企业生产管理面临更多挑战。企业的生产管理是一个较为宽泛的概念，企业的生产管理涵盖了企业从原材采购、库存、生产到销售和售后的全过程，显然目前我国多数生产制造企业生产管理能力无法满足实际需求。

二、机械制造企业生产管理改进措施

1.生产计划科学安排。

首先，机械生产企业必须要从生产计划方面入手，着力提高生产管理水平。生产活动是企业生产管理的关键环节，企业生产计划的制定直接影响到正常的生产秩序。在生产计划的制定时，企业必须要遵循科学性、合理性和及时性的特点。科学性，即企业的生产计划必须要以产品零部件生产数量为单位进行下达，将生产计划和作业计划单位相统一，这样讲能够更好地确保实际生产数量。同时，企业生产计划必须要合理，企业生产计划的制定需要围绕企业的实际现状出发，如市场情况、企业生产能力等因素，以降低企业的经营风险。此外，企业必须要针对市场的变化和波动，以及客户需求的变化及时地调整生产计划，以降低企业的经营损失。

2.降低库存。

企业库存积压问题的出现，对于企业来说是非常危险的，这一现象的出现不但会导致企业库存管理成本的增加，还会导致产品质量受到影响，并对企业正常的影响秩序造成影响。从企业库存积压原因出发，可以看出控制企业库存的手段主要有以下几点。首先，企业必须要做好客户的选择和筛选，以确保订单的顺利落实，避免违约问题的发生。同时，企业必须要做好市场调查工作，以防止由于盲目生产而导致的产品滞销。此外，企业需要加强产品质量管理，杜绝产品质量所导致的库存压力。

3.合理管控生产成本。

生产成本的控制是机械生产企业必须要予以认真关注的话题。企业要实现对生产成本的控制，必须要转变原有的管理观念，加强对先进管理人才的引入，重视人才队伍的建设，以科学、专业的生产管理技术开展成本控制工作。其次，企业必须要做好相关成本预算和成本核算工作，使企业生产活动的开展能够有所依据，并依靠预算对生产部门进行考核，以加强更好地控制生产成本，保证企业良好的经济效益。

4.缩小生产管理范畴。

对于现代企业而言，企业生产管理的范围正在不断的扩大，企业生产管理内容涵盖到了采购、生产、加工、物流、销售和售后等诸多方面，这使得企业生产管理负担不断加重，企业生产管理质量的提升陷入更为尴尬的困境。为此，企业为提升生产管理质量，必须要加强对生产管理内容的分析和归类，将生产管理中部分内容剥离，企业首先对生产环节进行控制和优化，以降低生产成本，保证企业生产活动的顺利实施。

三、结语

第2篇：生产计划的合理性范文

关键词：生产计划现状；存在问题；改善对策

造船行业船舶生产计划一般都分先行生产计划和后行生产计划。先行生产计划主要是从分段切割，小组立，大组立，模块预装，涂装，分段总组，分段搭载的过程；后行生产计划主要是从分段搭载，主船体成型，出坞，码头系泊试验，直至交船。各个生产环节都是非常重要的，需要精心制作，同时各环节之间的衔接也是很重要的，前一个环节做不到位就会影响后面。因此，也需要各环节能够相互协作，共同完成船舶的生产。由于目前船舶生产的计划还不是很完善，在生产计划的实行过程中常常会出现问题，并且没有得到更好的改善，导致生产计划不能够很好的实施，使生产力下降，因此，对船舶生产计划改善进行探讨对造船行业是很有意义的。

一、造船行业船舶生产计划实行的现状和存在的问题

目前我厂的船舶生产计划是在每个月的18日开始，由生产管理部门进行编制，然后下发到生产部门，之后生产运行的部门会根据目前厂内生产情况、能力以及其他因素进行具体分析确定该生产计划是否合适。同时每月的22日会进行生产计划讨论会，对下个月的生产进行讨论，并根据该月生产的具体情况进行一定的调整。每月的25日会对该月的生产进行考核，为下月的生产提供参考。通过以上生产计划安排的情况来看，各个时间段的安排都是很好的，但是这种安排对相互没有促进作用，不能够更好地促进生产计划的完善实施，主要表现为以下几点：

（一）生产计划的编排不够合理

船舶生产计划是分先行生产计划和后行生产计划的，两种计划所涉及的部门和工艺流程方面都是不一样的，在生产过程中出现的问题也会不一样。生产计划会在每月18日由生产管理部编制，然后实施，没有考虑到各个生产部门有不同的特性，虽然会进行综合反馈，然后再进行调整，这就会比较浪费时间，并且不一定能够很好进行协调，甚至会打乱原有的生产计划，得不偿失。因此，生产管理部在生产计划的编排方面本身就不够合理。

（二）生产部门上下沟通不够

生产计划由生产管理部编排，其他部门的参与度比较低，而生产部门才是生产的主要部门。为了能够完成生产计划，各个生产部门都按照生产计划执行，但各部门没有参与对生产计划的编排和讨论，不清楚其他部门的具体情况，各部门之间的沟通比较少，导致衔接的时候问题比较多，从而导致生产计划不能顺利进行，要进行不断地调整，使整体的效率下降，不利于船舶的正常生产。

（三）生产内部管理松懈

在整个生产过程中，只是每个月25日对生产部门进行考核，这种考核制度对于生产比较复杂的船舶生产来说是比较松懈的，且不具备针对性，不容易发现问题。一个月一次的考核只能说明生产过程中的大体问题，且只能在下个月中进行改善，改善效率比较低，对各个部门也起不到有效的监督作用。因此，这种生产内部管理对生产计划的实行不能起到积极作用。

二、对生产计划的改善对策

由于目前造船行业船舶生产计划实行的现状不是很顺利，还存在很多问题，因此，寻找改善生产计划的对策对于造船业的发展是非常重要的，通过对以上问题的分析和研究，我们可以采取以下措施进行生产计划方面的改善：

（一）对生产计划进行合理调整

首先生产计划的编排不能由生产管理部门直接编排，可以在每月8日先行生产的部门将自己部门的生产计划编排好，并在12日汇总到生产管理部门。后行生产部门做好沟通将自身生产情况进行分析，然后将结果也在12日汇总到生产管理部门，然后生产管理部门对这些计划和数据进行整合和分析，制定出比较合理的生产计划，这样编排的生产计划将更适合生产部门，同时也减少了调整的概率，提高生产效率，促使生产计划的顺利进行。

（二）加强生产部门内部沟通协作

船舶生产的各个环节都是很重要的，且前一个生产环节对后面的生产环节有很大的影响，尤其在后行生产方面，如果衔接不好，会造成很大的损失。因此，生产部门内部协作是非常重要的。首先，上一个部门要与下一个部门进行交流，下一个部门要对上一个部门的产品进行检验，保证产品的合格性，防止由于产品问题导致生产计划搁浅。其次要辅助对方完成生产计划。第三，经常组织生产部门内部会议，加深各部门之间的了解，促进交流，也可以更好的保障生产计划的合理性。

（三）加强内部管理

加强生产部门的内部管理主要是对各个部门进行阶段性的考核和检查，保障生产计划的顺利进行。加强部门完成情况的检查次数，每周2次检查会，尤其是对部门计划日对应率的考核力度加强。考核分数重点倾向计划日对应率，约占70%，生产计划完成率为30%。通过此次改善，有利于调动生产部门完成计划的积极性，计划编制的更加合理，更贴近生产，有利于生产完成，确保公司整体年度计划的完成。

第3篇：生产计划的合理性范文

关健词:计划;市场;管理

对于现代企业来说计划生产具有重要的地位,它不仅能决定企业的资金周转率,还能决定一个企业的成功与失败。

谈到计划,首先让人想到“计划经济”,是国家性的指令性计划,它强调在国家范围内的统一性,而我们今天所说的计划是市场经济时代的生产经营计划,它的前提是市场本身,企业根据市场的需求来编制自己的生产计划,市场经济条件下的计划特征具有目的性、先行性、普遍性、前瞻性、经济性,计划分为长期计划、中期计划、短期计划,在化工企业的经营活动中,具体表现为投资与发展规划、年度经营预算、生产经营计划。

计划生产与经营对于一个化工企业来说更为重要。由于化工产品本身性质,从它的原材料的运输、生产、存储到销售每一个环节都关系到企业本身的生存与发展,所以更要求计划的科学性和合理性,如果制定的生产经营计划(年度经营预算)不符合企业的实际生产经营活动.那么会影响到企业的盈利与否,这样的生产经营计划是失败的。

化工企业在制定生产经营计划(年度经营预算)时要充分分析企业自身的生产能力与资源的配置能力,要充分研究外部环境对企业的影响,要充分剖析产品的市场竞争能力。企业依据“以销定产”或“以产定销”的原则制定的生产经营计划都不符合企业的经营实际,都是有偏差的。简单的“以销定产”会使企业的市场开拓能力逐渐弱化,企业的生产能力将不能充分发挥:而简单的“以产定销”又忽视了市场的竞争现实,会造成产品与资金的积压。在我们企业,把“以销定产”与“以产定销”相结合,归纳为“以销定产,以产促销”,以此为原则制定的计划不但能够充分发挥企业的生产能力,又能够根据市场需求而生产与销售适销对路的产品,同时又给予营销部门一定程度的开发市场的压力和动力。

(1)业务计划:按月份统计各品种的销售数量和金额,未来市场经济景气状况及趋势分析、未来本产业受国际景气的影响分析、未来本产业的成长分析、本产业国内外市场的量和值的分析、企业各产品在国内外主要市场的主要竞争者分析、企业以往3～5年度销售量和值的历史资料分析、各产品在国内外主要市场的占有率分析、未来的经营策略、各产品未来销售的成长率分析、各产品未来销售价格的决定依据及说明;(2)营销预算:各产品年度预算销售量和值的预测、各产品的行销区域及其量和值的分析;(3)生产计划:按月份统计各品种的生产数量、按月依销售预算确定产能利用率和排定生产计划、按月编制原料计划及其采购计划;(4)生产成本预算:原料成本预算、直接人工及制造费用预算及其分摊比例;(5)费用预算:直接人工预算、制造费用预算、销售费用预算、管理及开发费用预算。参酌以往年度资料、业务计划与销售预算,依“费用归属表”按月份进行编列; (6)研究发展预算:依据产品策略拟订年度研究发展专案,按各专案支出性质分别估列预算:(7)营业外收支预算:营业外收入和营业外支出;(8)资本支出预算 固定资产的购置预算及长期股权投资预算,由财务部门负责各项资本支出的汇总及折旧费用的分摊。

编制生产经营计划(年度经营预算)之前需要做大量的准备工作,要进行广泛的调查研究,收集相关资料,具体内容包括 国内外市场的经济技术情报及市场预测资料:上期计划中产品销售额、产销率、成本和利润水平;产品的市场占有率、特点、价格水平、销售前景;上期计划执行中所采取的营销策略,计划期可供选择的营销策略;企业发展规划,长期经济协议;上期计划执行情况及产品库存情况;计划期各种产品的市场需求意向;计划期的工艺和设备技术状况;物流能力、产品试制、物资供应、资源调配等等。同时,要学习和研究国家有关的方针政策,认真总结上期计划执行的经验和教训,研究在生产经营计划中贯彻企业经营方针的具体措施。

从上面的介绍中,可以得到这样的认识,一个完整的生产经营计划(年度经营预算)具备指导与我们企业相类似的企业生产经营工作的能力,如果这样的生产经营计划能够得到有效执行,则表明我们的生产经营工作在计划有序地进行,计划管理工作有秩序且规范。

如果生产经营计划管理工作得不到应有的重视,或者制定的生产经营计划盲目且缺乏科学性与合理性,或者制定的生产经营计划执行不力,那么会造成以下一种或几种后果:(1)计划管理部门形同虚设,计划管理职能得不到充分而有效地发挥;(2)生产经营计划丧失了权威性,企业执行计划的随意性较强,生产经营活动不按计划进行;(3)企业生产能力不能充分发挥,造成资源浪费;(4)无视市场实际情况,大量生产实际上已滞销的产品,造成严重的产品积压;(5)无视成本实际情况,在产品无效益或边际效益的情况下仍然组织生产,造成企业亏损;(6)无视原材料资源配置能力,造成计划执行过程中遭遇严重的原材料配置瓶颈,致使计划不能完成;(7)无视工艺技术及设备技术的现实,强制安排工艺技术不成熟的产品计划或设备技术达不到生产要求的产品计划,造成产品质量不合格或生产装置及其设备频繁故障;(8)在重复“以销定产”的原则下,营销部门的开拓市场的激情将越来越低,将会固守已有市场止步不前或导致市场逐步萎缩;(9)由于编制计划的前期准备不充分,制定的营销策略无法适应市场,不是造成产品积压就是造成产品脱销,不能保证企业的正常效益。

鉴于此,化工企业的生产经营计划要采取企业主管领导负责制,编制的生产经营计划要经过各有关所属单位、部门的联合评审,本着民主集中决策的原则确定最终的生产经营计划,然后经企业主管领导签字批准方能生效。要制定完善的生产经营计划管理制度,规范生产经营计划的运行,要对生产经营计划的执行过程进行监督,对生产经营计划的执行结果进行考核。

综上所述,市场经济条件下计划管理更加重要,对于化工企业的生产经营工作及生存与发展更加是重中之重,企业的每一个经营工作者或管理者都有维护计划权威性、确保计划科学合理性、保障计划有效执行的责任和义务。

参考文献:

第4篇：生产计划的合理性范文

关键词：生产计划； 优化； 管理制度； 预测；

中图分类号： TU229 文献标识码： A 文章编号：

引言

生产计划是整个生产管理系统的首要环节，是衔接市场和生产的个关键因素，是执行生产和销售活动的先决条件。因此，在企业的生产经营过程中，生产计划部门的工作至关重要，生产计划的编制是企业生产经营管理中至关重要的组成部分。制定生产计划方而要确保交货日期与生产最另方而要根据产品的市场需求，对计划期内生产的产品名称、数量或重量、交货单位、交货期限进行统筹安排，确定企业内部各部门的生产能力与生产指标，并对生产任务进行均衡地安排，实现生产规划的目标。科学合理的生产计划在提高企业的竟争力，有效地组织生产，达到预期的生产目标，降低企业消耗，增加企业利润方面起着至关重要的作用。如何制定出最佳的生产计划，合理利用企业的生产资源、人力资源来提高生产效率，使企业能够利用有限的资源和生产能力，而对变换不定的市场做出快速反应，以追求效益的最大化，己成为企业决胜的关键。

一、电梯企业的生产计划分类问题分析

电梯企业生产计划中存在的问题主要有以下几点：

1、生产计划制定好以后，在实施过程中并不是一层不变的，因为市场动态的、不断变化的，即使提前制定好的生产计划，可能由于不能适应市场的变化，导致缺乏应有的指导性和权威性。且生产计划如果不能同市场需求相吻合，必定造成企业人力资源、生产资源的浪费。要快速的响应市场的需求，必须及时发现生产计划同实际的偏离，并不断改进。

2、企业的产、供、销各部门之间不能及时的互通信息，各自的工作环节不能有机地结合在一起，造成不必要的资料、人力的浪费。且计划编制主要靠人工进行, 而人的力量是有限的，造成生产计划不能适应频繁变化的市场需求, 很难保证计划与控制的质量。

3、市场预测能力差，准确度低。统计资料匮乏，生产计划的编制不但要靠市场订单，在很大程度上还要靠市场预测，预测的误差大势必会影响生产计划的合理性。

4、企业的生产计划执行率低下，生产组织管理方式差，各工段的工作进度不协调，经常出现等工现象，如该买的零件没有配齐，暂时用不上的部件大量堆积。

二、优化电梯企业生产计划及提高生产计划的执行率的策略分析

1、建立合理的生产管理制度。随着我国社会主义市场经济体制的建立和发展, 企业之间的竞争越来越激烈，企业的经营管理体制正在不断地改革和完善,企业如果想增强自己的竞争力，除了优化企业内部的管理制度，还应将企业融入到市场中，随时根据市场的变动调整自己的生产计划。这就要求企业的生产计划科要及时、准确掌握市场的变动，明确市场的未来需求状况。但是单纯的依靠生产计划科的力量显然是不够的，生产计划科应该协调好各职能部门的关系，企业的生产管理者一方面要同外部的供应商和客户联系，适时的采购和发放各种生产资料和零配件。还要协调好企业内部各部门之间的关系，加强所有部门之间的密切协作，做好生产过程中生产任务的分配和调度，管理内部的生产转换环节，加强进度管理，定期召开生产协调会，解决部门之间的生产问题，防止信息堵塞，出现生产脱节。全面推行6S现场管理办法，6S现场管理模式是经实践证明为一种先进、实用性强的现场管理系统方法，包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个部分，应做好知识普及和思想认识的宣传工作，不应流于形式。6S应不断的改进、完善，不能是达到了预期的目标后就停止不前。应不断地提出更高的目标和要求，不断改进，不断完善。

2、增强市场预测的准确度。企业的环境和市场的变化是频繁的、迅速的。作为指导企业生产活动的计划, 也必须经常调整, 并且走在时间的前面。生产计划的涉及面较广, 含有大量的不确定性因素。如果遇到市场形式变化或客户的订单发生变化，就会造成提前购买的生产资料大量积压，造成资源浪费。需求预测可以帮助人们认清市场的需求发展，也是制定生产计划的一个重要依据。需求预测的准确度极大地影响生产计划的可行性，如果结果同实际的偏差太大，生产计划就失去了实际意义。提高需求预测的准确度首先要保证所收集资料的全面性，准确性和可靠性，强化对市场的监控，组织专业人员加强对市场的分析。对所收集的信息资料进行分析，去粗求精，去伪求真，其次是结合本企业的资源条件，技术条件，公司实力，以及产品类型，根据预测对象，信息，资料，所要求的精度，以及费用情况选择正确的预测方法，建立需求预测模型。其中销售部门的信息对生产计划的制定显得尤为重要，要主动的多同销售部门联系，要求销售部门也要第一时间把重要的市场信息变动传到生部门。另一方面，生产部门的信息对生产计划的实施也有重大影响，遇到设备故障，生产资料短缺等问题，也要及时的反映到生产计划部门，及时的调整生产计划。预测完成后，对预测结果进行预测误差分析，研究误差产生的原因，并对误差进行适当控制，根据以往预测值与实际值的差异，对预测值进行修正，是预测的结果更符合实际，为生产计划的编制提供准确的信息依据。常用的误差分析方法有手拟趋势线法、最小二乘法、多元线性回归分析。

3、加强生产调度。通过生产调度对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产计划在执行过城中的已出现及可能出现的偏差及时了解掌握预防和处理企业的生产调度部门，是实施生产作业（进度）控制，进行日常生产管理，以实现生产作业计划的责任部门调度人员根据由系统输出的生产“进度调度报告”掌握生产进度。加强生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取相应对策，使差距缩小或恢复正常是非常重要的。生产进度控制的方法主要有平衡线法，图表控制法，准时制控制法等，其控制的主要内容投入进度控制，出产进度控制，工序进度控制，即不但对产品的开始投入日期，产量，品种，及原材料等的进行控制，避免造成生产和产品积压，保证投产的的连续性，规范性。出产进度控制有利于出产进度控制的顺利进行，及时掌握出产信息，追踪投入进度和工序进度，及时的掌握出产信息。工序进度控制对周期长，工序多的产品更为必要可以保证生产连续性。

4、建立生产计划优化模型。借助数学方法寻求最优化生产模型，运用现代科学技术，对本企业的经营和生产活动中的问题进行数学分析,在现有条件下，并建立数学模型，寻求效益高的生产计划。

5、利用软件来实现优化。相对于数学模型来说，许多生产计划部门喜欢用软件来实现生产计划的优化，因为用户不用管软件的采用的是那种模型，计算方法是什么，模型如何建立，只需输入信息就可以，因此比较方便易于操作。但是软件系统并不是适应所有工程的，生产计划科要立足于工厂的实际情况，这样, 通过系统提示，进行人机对话, 就可以方便地获得最优解, 解决了人力不足的问题, 提高人员的工作效率，在应用时可以收到显著的效果。灵活的应用优化软件。

三、结语

加强生产计划优化管理, 可以使电梯企业利用有限的资源和生产能力，灵活的运用各模型、软件，合理的安排生产,取得效益的最大化，

参考文献

[1]刘元欣,车荣兴.优化企业生产计划与控制[J].辽宁经济,2005

第5篇：生产计划的合理性范文

2013年度结合生产实际情况，计划调度科在生产部的领导下，立足本岗认真开展工作，及时编制生产月度、周计划任务，组织执行。2013年总产出四氧化三钴*吨，钴金属量4*吨;产出硫酸铵*吨，氯化铵*吨，硫酸镍*吨，电积铜*吨，基本上完成了月度生产计划任务。积极参与生产系统“一个体系、二个框架”的建设工作，参与生产内部管理、环保安全管理、产品质量管理，参与安全生产标准化认证等一系列工作，下面是计划调度科在2013年度工作总结内容：

一、履行岗位职责，认真开展生产计划调度工作：

1、按照公司月度生产工作布置和要求，制定月度及周生产调度工作计划，并及时下达生产任务至各生产车间，保证生产工作有计划有目标的进行;及时完成月度生产物料消耗需求计划和生产一线人员需求计划，保障生产正常有序进行;及时检查监督生产任务的完成情况，汇总分析并及时汇报上级领导，让上级领导及时掌握生产进度、设备运行、产品品质状况。

2、工作中严格要求自己，认真履行个人岗位职责，按时按量完成本职工作，工作中无失职、失责的情况，认真履行上级领导要求的其他工作任务;严格遵守公司的各项规章制度、认真执行公司的政策落实，遵守公司的劳动纪律，个人的行为素质和能力也在不断的提高。

3、在实际的工作中，深入生产一线，及时了解和掌握生产进度状况，及时按照计划进度要求调整生产;提高个人的工作主动性，主动的发现工作中存在的问题并努力解决;组织协调生产，保证生产正常有序开展，完成公司制定的月度各项工作任务计划。

4、工作中严格遵守公司的各项规章制度，认真履行自己的岗位职责，做好自己的本职工作。协助安全生产标准化认证工作的材料的整理和汇编，协助开展各项生产管理工作，及时完成上级领导交办的各项工作任务。

二、积极参与生产内部管理工作 ：

1、在日常的工作中，积极协助生产部领导开展内部管理工作，向领导积极提出合理化的建议，特别是日常生产管理工作，积极做好领导的帮手，完善各项生产管理制度，编制员工各岗位职责，并制作上墙，完善生产管理体系的各项文件资料;指导各车间完善生产管理工作，各车间的生产计划执行检查、环保、安全生产工作检查;加强生产数据采集、生产日报统计完善，生产现场管理、员工日常管理培训、劳动纪律等等方面完善开展工作，取得了较好地效果，为日常生产管理逐步提高，做出自己努力。

2、2013年中，计划调度科积极参与生产系统“一个体系、二个框架”的建设工作，在生产部领导的指导下，结合企业实际及实际工作中存在的问题，对生产管理制度中一些不合理的地方急需要完善和修订，制定相应的管理制度和办法，先后修订了《生产管理制度总则》、《设备管理制度》、《员工绩效考核管理制度》等制度，并制定了《生产例会管理办法》、《生产统计管理》、《生产交接班管理》、《物料领用、使用、保管、核查管理》、《生产部夜班管理》、《员工岗位职责》、《设备操作规程》、《生产作业指导书》、《生产记录文件的规范管理》等一系列的管理办法和措施，使得生产管理体系从制度建设方面更加完善，为生产管理管理工作提供了充分的制度保障，并对管理工作的要求制定了规范和标准。

3、2013年，计划调度科始终把环保安全工作放在十分重要的位置，把环保安全生产工作当做一项重要工作任务来做。任何工作中只要是环保安全出现问题，所有的工作成果都是为零。全体员工的共同努力下，环保安全工作也取到了一定成绩，保证了正常的生产活动有序进行。环保设备正常运行也是环保安全的重要保证，计划调度科参与对环保设施的日常检查、维护的监督，保证环保安全设施长期正常运行状态。

4、“安全生产，重在预防”，积极参与安全生产管理，开展安全生产标准化建设工作。日常工作中， 深入生产一线巡查，排查生产现场的安全隐患，做到安全生产重在预防。2013年下半年，公司成立了“安全生产标准化”工作领导小组，进行“安全生产标准化认证”的各项准备工作，在这一过程中，计划调度科积极参与。完善安全生产各项规章制度和相关资料的整理工作，减轻安环部的工作压力， 2013年年底顺利通过专家组“安全生产标准化审核认证”工作，让企业的安全生产管理水平提升一个新的台阶。

5、产品质量是企业的生命，2013年度中，计划调度科积极参与产品质量管理，通过组织学习培训和宣传教育，做到全员参与产品质量控制和管理。从以往产品质量事故中吸取经验和教训，严格控制过程样中Na、Ga、Mg、Fe、S等杂质符合工艺指标，产品的粒度也有效得到了控制。关注生产过程中的品质控制的每个细节，对生产过程中的产品质量状况进行检查监督，发现异常及时向生产领导汇报、处理解决。2013年在全体员工的共同努力下，产品质量比往年有了明显的改善和提高，产品质量在一段时间内，一直处于稳定的状态，无大的异常发生，基本上满足了客户的需求。

三、目前还存在的问题与不足：

2013年度的工作中，在公司领导、同事的帮助下，调度工作取得一点成绩，但是还是存在一些问题与不足，这将是2014年工作中需要改进的地方：

1、生产计划的编制和组织实施要紧密联系生产状况，及时进行调整，为生产作业指导。生产计划制定要结合实际的生产状况，计划的合理性、可行性有待进一步提高，为计划有效的组织实施创造条件，真正做到有序计划、合理组织、均衡生产。组织管理较薄弱，力求实现均衡生产，生产过程中这个平衡点还没有掌握好，生产过程中经常出现瓶颈的现象，个人的组织管理能力有待加强。

2、生产计划的执行力度不够，计划执行管理能力有待进一步提高，生产计划任务的完成进度，工序之间衔接，计划执行的时效性把握不到位。管理力度还不够，有的工作计划不能严格按照计划执行，导致执行不到位，根本原因是工作没有做细致，细节工作上出现问题;工作中没有掌握更好的方法;再加上生产人员管理上出现松懈的现象，人员长时间离岗的现象得不到遏制，导致生产效率低下，生产进度无法保证，生产任务也不能按时完成，这些问题需要在今后的工作中，协调生产车间一道解决。

3、工作过程中要不断的学习生产工艺技术专业知识，虽然对公司所有的生产工艺流程进行了系统的学习，对生产工艺有了基本的了解和掌握，但在生产工艺技术方面明显感到知识面的不足，不能直接参与生产工艺指导，这方面仍要继续努力学习。了解的一点工艺技术也只是知道一点皮毛，这是远远不够的，不能应对解决生产中所遇到的问题，不能够协助车间解决实际的技术问题，所以在以后的工作中，要继续学习相关的专业知识来提高自己的能力。

4、计划调度工作方式和方法有待进一步改进和提高 ，这为全面、周密细致的开展调度工作造成阻碍，生产计划调度在日常生产管理中没能发挥最大的功效，不能发挥应有的作用，这与目前需要不断改进和完善的生产管理迫切需求之间还有相当大的差距;计划调度科对生产资源整合的还不到位，这就时刻要求在工作中不断地总结学习，积极主动的发现问题，并主动的去解决问题，提高工作效率、降低生产成本，促使生产有序均衡进行。

四、2014年工作的思路和打算：

经过2013年度的工作，计划调度在开展工作的过程中，通过不断学习、不断努力，收获了不少经验和知识，有提高也有不足。在今后的工作中我将认真学习并总结经验，立足本职工作，在完成按时、按质、按量的完成工作任务的前提下，努力的完善自己，提高自身工作能力和水平，为公司创造更高的效益。

1 、工作中明确目标，合理编制生产计划，并严格组织执行。只有明确目标，并围绕这个目标去开展各项工作，工作的核心不能丢失，一切工作围绕核心工作任务，才能产生更大的生产效益。按照公司对计划调度工作的要求：“顾大局、保重点、抓紧迫、视轻重环节”，合理编制周生产调度计划，精心组织实施，生产过程中加强组织管理和执行管理，将计划任务目标分解成更小的目标计划，严格落实，逐个完成，最终完成预定的指标计划任务。

2 、深入生产一线，及时掌握最新的生产进度，在日常工作中，合理组织执行生产计划任务，了解生产实际情况，及时发现生产过程中出现的问题，以便得到及时的解决;积极主动的协助部门领导开展生产内部管理工作，及时完成上级领导交办的各项工作任务，积极的向部门领导提出合理化的工作建议，完善和提高生产各项管理工作。多和生产人员沟通和交流，了解员工的思想状况，多向公司领导反馈员工的需求和状态，协助车间解决生产过程中发生的实际问题，解决生产中出现瓶颈。

3 、除了做好本职工作以外，积极协助生产部领导参与生产管理内部工作，工作中保持高效的沟通和协作。加强生产管理团队建设，发挥团队的力量，工作中不断地总结经验教训，并积极的去解决问题，逐步的完善和提高，推动生产管理工作不断的完善和提高。清晰的认识到计划调度工作，在整个生产管理中应该发挥的作用，明确自己的工作对工作目标所产生什么样的影响，严格要求自己，什么该坚决去执行，什么可以视轻重缓急，同时在过程中通过不断的相互学习，提高工作效率，提高整个工作能力和水平。

第6篇：生产计划的合理性范文

关键词：服装企业；劳动定额管理；管理模式

中图分类号： F426 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）05（c）-0000-00

劳动定额管理的有效开展，将很大程度上提升服装企业的生产能力和生产水平，促进企业经济效益的快速提升。就当前我国服装企业来说，随着生产效率的不断提升，以及企业规模的快速扩张，实现了企业生产能力的不断提升，但是由于缺乏合理的劳动定额管理手段和措施，导致企业无法合理科学的调配劳动力，无法有效贯彻按劳分配的原则，从而使得劳动管理紧张，甚至对企业的发展也构成严重威胁。

一、 服装企业劳动定额管理中的主要问题

服装企业作为我国基础经济产业，在我国国民经济中占有重要比重，也是我国对外贸易的重点行业，随着对外开放政策的不断深入，以及企业数量的不断增加，使得服装企业间的竞争也日渐激烈，企业经营环境随之受到很大影响。目前我国服装行业销量以及产量都保持着较为良好的增长趋势，但是由于内部管理问题以及劳动额定管理的缺陷，使得服装企业无法进行资源的有效调配，薪资待遇等问题的日渐严重，使得服装企业的发展面临较大挑战。

（一） 定额制定的不科学性

定额制定是用来衡量职工工作能力和工作量的重要标准，定额制定的科学性，是保证定额管理质量的重要保证。就当前我国多数服装企业来说，在定额制定方法方面，存在很大的不科学性，从而导致制定统计存在很大疏漏。在进行职工工时定额的统计时，部分企业还依旧沿用秒表法进行制定，秒表法的应用较为繁琐，秒表法在进行工时测定时需要借用统计学只是来进行抽样，并且需要运用评比调整。但是企业在操作时由于条件的限制，往往使得部分工作难以有效开展，定额制定随意性大，从而导致定额缺乏科学性，定额准确性大为不足。甚至在部分企业当中，根本没有按照企业的实际情况进行定额制定，工价表只是由企业管理人员根据实际工作经验而定，从而导致定额精度严重不足，职工认可度和信服度严重不足。

（二） 生产计划的不合理

生产计划的不合理，也是劳动定额管理中普遍存在的问题。目前我国多数服装企业竞先出现赶工现状，主要原因在于生产部门在实际运行过程中，缺乏生产计划的制定手段和方法，没有按照企业的生产水平和生产能力来系统性的制定企业的生产计划，而仅以货物的交货期来临时制定生产计划，由于缺乏系统性的评估和分析，以及员工工作能力的统计，没有将工作计划细化到生产工序当中，导致生产周期较为紧张，进而出现在临交期赶工的状况出现，频繁的加班不但给员工带来较大的工作负担，也影响到企业的实际经济效益。

（三） 企业定额的局限性

目前我国多数服装企业的定额管理都是静态性的，静态的定额管理往往比较适用于生产量较大、生产款式较为固定的大型服装企业，对于中小型服装企业并不适用。由于缺乏良好的定额管理手段，使得中小型服装企业在实际生产过程中，无法根据员工的生产熟练度以及企业的综合生产能力进行生产计划的制定，导致企业的加工单位完全无法满足企业的实际生产水平，单价制定的盲目性，使得企业员工对于薪资待遇存在很大意见，而企业也因此产生较大生产负担，严重影响到企业的实际经济收益。

二、 服装企业劳动定额管理的优化策略

（一） 重视定额管理的科学性

随着服装企业生产效益以及生产水平的不断提升，流水化的生产流程使得服装企业生产能力大大增强，传统的劳动额定管理制度已经无法满足企业的实际需求，加强对新型定额管理方法的引入，提高定额管理的科学性是当前服装企业必须要予以重视的问题。目前较为实用的方法有学习曲线法、秒表法以及标准资料法等等。学习曲线法是根据企业生产过程中员工的熟练度进行劳动定额的制定；秒表法则是以抽样和评比调整手段进行劳动额定的制定；标准资料法是以作业单元为中心，以统计方法进行标准工时数据库的建立，最终实现对定额管理的制定。服装企业在实际选择过程中，应该根据企业现状进行选择和运用，以保证定额管理的有效实现。

（二） 重视生产作业计划的制定

为保证生产活动的顺利开展，并保证劳动定额制定的科学性，服装企业在日常经营过程中，必须要重视对生产作业计划的制定。生产部门首先应该结合先进的定额制定方法精确计算企业每日的生产产量，根据交货期来安排生产进度，保证产品能够在交货期顺利完成，以控制员工加班频率。同时，对于交货期较为紧张的订单，企业应该进行适当分析和评估，进行员工工作内容的相应调整，或是将部分工作委托给其他加工厂进行加工。

（三） 重视专业人才的引进和培养

目前我国服装企业在生产管理人才方面存在较多缺陷，多数服装企业生产管理人员知识水平以及专业素质无法满足企业的实际需求，管理人员往往依靠工作经验进行劳动定额的制定，这就导致劳动定额的合理性大大降低，因此，企业必须要重视对专业人才的引进和培养，加强同专业院校的合作与交流，提高管理岗位的薪资待遇，吸引更多专业性人才参与到企业管理工作当中，实现企业生产管理水平的不断提升。

总结：

劳动定额管理工作对于服装企业发展具有非常重要的意义，目前我国多数服装企业在劳动定额管理方面存在较大问题，管理方法较为落后，劳动生产率较低，劳动者合法权益也得不到有效保护。服装企业在实际经营过程中必须要加强劳动定额管理，寻求科学先进的定额管理方法，充分的发挥企业定额管理对生产管理的影响，为企业经济效益的增长提供良好支持。

参考文献：

[1] 叶宁. 服装企业劳动定额制定方法探讨[J]. 山东纺织经济. 2010（12）

[2] 刘凤祥. 微机辅助劳动定额管理的特点及作用[J]. 航天工业管理. 2009（01）

第7篇：生产计划的合理性范文

关键词：企业财务 工资分配 劳动定额 功能与制定

相对于企业来说，工资是由企业以货币形式定期支付给员工的劳动报酬。企业财务管理中，工资分配是工资核算的构成环节，它是按照企业部门、类别和用途针对工资进行汇总并分配的活动。作为衡量生产活动劳动消耗量的标准，劳动定额对企业工资分配尤为重要。市场经济体制下，合理的工资分配对于保障员工劳动收入，促进企业健康发展发挥着稳定作用。新时期，加强企业劳动定额的研究分析，对于优化企业工资分配机制，提高财务管理效能来说意义深远。

一、劳动定额的内涵特征

作为一种预定目标形式，定额在组织管理中具有一定的积极作用。所谓劳动定额，就是预先规定单位时间内完成合格产品的数量，是在一定生产技术组织条件下，预先规定劳动者生产某种产品或完成某项工作的必要劳动消耗量的标准。劳动定额是衡量劳动效率的标准，通常包括工时定额和产量定额两种形式。工时定额是指生产单位产品或完成一定工作量所规定的时间消耗量，也称时间定额；产量定额是指在单位时间内规定的应生产产品的数量或应完成的工作量；工时定额与产量定额成反比关系。

劳动定额的制定具有预算性和目的性特征，劳动定额通常是为了更好地发挥人力资源优势实现和保障企业经济效益最大化而预先制定的一种标准；劳动定额体现着劳动与产品的商品价值关系，它是计算完成合格产品或单位工作量所需劳动消耗量的依据，企业工资分配中，劳动定额是计算工人劳动量的标准，无论是计时工资还是计件工资，劳动定额都是考核员工技术能力高低，业绩贡献大小的重要标准。劳动定额的合理程度，制约着企业劳动绩效考核与工资分配的合理性。

二、劳动定额在企业工资分配中的作用

劳动定额是优化企业人力资源，提高劳动生产率的重要手段。市场经济环境条件下，企业要适应市场竞争形势，稳定和扩大生产规模，保持生产过程的连续性和协调性，实施合理的工资分配是其基础保障条件，而充分发挥劳动定额在企业分配中的积极作用，尤为关键：

1.劳动定额是优化工资管理的必要措施

整体来说，工资分配属于财务管理中的工资核算环节，劳动定额是企业基于成本效益原则下，用来核算产品产量、成本效益及劳动生产率等各项经济指标，平衡和协调企业工资管理机制的重要途径，在编制产品生产计划、实施人力资源调配，落实生产指标等财务管理中具有重要功能。

2.劳动定额是实现工资分配的前提保障

企业工资是企业财务资金的重要组成部分，与企业经济效益有着密切的关系，企业实施劳动定额管理，将员工的劳动要素在时间和空间上协调起来，合理配备劳动力，缩短生产周期，提高劳动效率，最终实现企业经济效益目标，保障了企业工资能够在分配领域内得到充分供给。

3.劳动定额是完善工资核算的有效工具

工资核算中，劳动消耗指标的核算必须以劳动定额为依据，人工费用也是通过劳动定额来计算的，作为企业成本控制的重要依据，劳动定额在核算和比较劳动者在生产过程中的劳动消耗与劳动成果极为重要，实施劳动定额，提高劳动效率，有利于企业进一步完善工资核算，优化财务管理。

4.劳动定额是实施按劳分配的重要依据

建立完善有效的分配机制是现代企业管理的发展要求，按劳分配是社会主义制度下企业工资分配的重要形式，作为绩效考核、奖金计算的重要依据，劳动定额的公平合理性，直接关系到企业工资收入与分配制度的科学有效性。完善劳动定额制度，运用经济杠杆鼓励员工多劳多得，调动职工劳动积极性极为重要。

三、新时期企业劳动定额的制定与管理

当前，很多企业在劳动定额管理方面存在着许多问题，由于对劳动定额与工资分配关系的模糊，导致劳动定额观念相对滞后，劳动定额标准不够统一，对于劳动定额的编制方法缺乏专业性，劳动定额在落实过程中的完善和调整过于滞后，缺乏科学性和民主性，职工工资收入利益因此受损，因此，新形势下，加强企业劳动定额管理，尤为迫切：

1.强化财务管理职能建设，明确劳动定额与工资分配关系

工资分配是企业财务管理的重要内容，企业劳动定额的合理性，影响着企业工资核算与工资分配的公平有效性。新时期，企业应进一步明确财务会计管理的责任意识，充分认识到实施合理的劳动定额对于提高劳动生产率，促进企业稳定发展所发挥的重要作用，特别要明确劳动定额在企业工资分配中的积极作用，加强财务管理部门的职能建设，提高企业财务管理的前瞻性与科学性。

2.创新劳动定额制定方法，重视劳动定额统计分析和评价

劳动定额是衡量企业员工劳动数量和质量的尺度，是进行工资分配的重要依据，企业工资分配中，采用科学的方法，及时、准确和全面地制定出有技术根据的劳动定额，这是劳动定额管理的前提条件。新时期，企业要在进一步利用经验评估、技术测定等制定方法的基础上，充分利用网络信息技术建立科学的劳动定额制定、分析与评价体系，针对人力资源信息实施动态分析，加强劳动定额效益管理，实现对劳动定额管理的统一性和规范性，为落实生产计划、劳动力配置、绩效考评、工资分配等综合性管理做好基垫。

3.完善企业管理内控体系，加强企业劳动定额管理与控制

加强企业内部控制是现代企业优化管理效益的重要措施，新时期，为适应市场发展环境，企业劳动定额管理应立足于政府宏观调控和导向下，采取有效治理措施，优化企业内外发展环境，改善劳动环境条件，在进一步完善行业标准的基础上，构建和完善劳动定额动态管理机制，针对企业生产经营过程中的劳动定额实施动态监管，便于及时调整和完善，促使企业劳动定额标准和管理的合法化与规范化，为保障企业经济战略目标的实现，保障工资按劳分配的有效供给。

四、结束语

总之，劳动定额是反映劳动者劳动效率的重要标度，市场经济体制下，劳动定额也是实施工资核算与分配的重要依据，新时期，加强企业劳动定额的科学制定与管理，对激发员工生产积极性，实现工资合理分配，促进企业可持续发展至关重要。

参考文献：

第8篇：生产计划的合理性范文

一、完成工作方面：

1.工作开展情况：在2020年度，订单管理部新老U8切换过程中，积极配合新U8的上线，较好的完成新老U8切换的工作，主动配合协调技术与车间的配合工作，完善主数据的优化，让U8流程更加合理，数据更加准确。在硫化机方面，下半年订单增多的情况下，面临严峻的挑战，部门紧密围绕公司生产经营大纲，认真分析，认真细致的做好生产计划的安排编制，加大生产指挥、协调、跟踪、考核力度的基础上，科学合理地紧锣密鼓地均衡安排生产，坚持每周安排生产进度协调会的工作落实，坚持每天晨会的信息交流，并使用新的计划来提高生产效率，就生产过程中出现的难点、热点问题及时召集相关部门召开专项协调会，及时解决各项生产瓶颈问题，确保公司生产持续、稳定、快速地进行。针对下半年订单井喷的情况下，部门及时扭转了工作思路，协调其他事业部，为硫化机的产出做充足的准备。在计划上，今年订单管理部完善了硫化机的年度计划、月度计划、总装车间周计划的优化，主导负责组织相关人员对3个计划进行了完善，目前已实现了3个计划的使用，并持续为车间、部门服务，提高了车间的生产效率，加强了部门之间信息的沟通。在降低成本方面，订单管理部积极配合其他部门，先后参加了机架工艺优化降本项目，注塑机降本项目，硫化机降本等项目。

2.产品完成情况：2020年度，公司截止11月底产出成型机300台，发货288台，12月份计划发货30台，全年发货330台；密炼机机截止11月底产出200台，发货190台，12月份计划产出20台，发货20台，全年发货210；。

二、存在的不足与措施

订单管理部在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在不足：

1.信息化还需加强，需要加强对数据的收集，从数据反馈出问题，通过数据解决问题，使用便捷的数据处理工具，提高问题处理的效率，停止线下的不合理操作，合理运用ERP系统，提高工作效率。

2.计划的合理性需要加强，目前的计划还是借助经验来进行排产，需要更多的使用数据的分析排产，加强信息数据的收集，提高计划质量，提前分析瓶颈问题，提高计划完成指标，确保产品能按要求准时保质交货。

3.员工创造性不足，员工局限于本岗位的工作，遇到问题缺少全局性的思考，需要加强员工的观念，从根本上思考问题，从公司层面去处理问题，为公司切实带来有效的措施和提升。

三、2021年订单管理部工作方向

1.首先订单管理部在上级领导的正确领导下，在技术部门大力支持下，通过有效数据来分析产能，加强计划编制的科学性，执行的严肃性，考核的合理性。从根本上提高生产效率缩短生产周期同时降低生产不必要的成本，提高准时交货率，这是生产部门今后努力的方向之一。

2.降低生产成本，在生产过程中发现降低成本的方法，通过提高效率，优化工艺，合理计划等方面来进一步降低生产过程中的成本。

3.定期召开生产晨会，落实生产进度。我们通过这样的会议及时的交换各部门的关键信息，能很快的对一些问题作出响应，增强团队之间的合作，共同解决工作上的问题。

第9篇：生产计划的合理性范文

序：一个典型案例

某外贸集团公司下属10多家子公司，集团内部审计师对这些子公司1998下半年业务合同签订与执行情况进行了审核，发现在1000万元以上大金额进口商品合同中，仅豆粕一种商品就占16%，涉及金额5亿元。按照国际惯例，购买豆粕须提前半年签订期货合同，各子公司不约而同地进口豆粕，对整个集团来说，占压在某个商品上的资金过多，势必会增大经营风险。内部审计师立即向集团管理层提出建议：豆粕进口须做套期保值以避免价格下降造成的经营风险。果然，1999年国际市场豆粕价格一路狂跌，内部审计师的建议使集团避免了近2亿元的损失。

一、现代内部审计在风险管理中的地位

风险管理监督和风险承受部门必须有效分离，这已成为现代经营风险管理的一项重要原则。在部门风险管理中，内部审计正逐步担负起风险管理的职能，在许多世界知名跨国集团，内部审计的风险管理职能正逐步在广度和深度上得到有效的发挥。

1、内部审计师从评价各部门的内部控制制度入手，在生产、采购、销售、财务会计、人力资源管理等各个领域查找管理漏洞，识别并防范风险，查错纠弊，对既成损失提出应对策略等。例如像经理离任审计这样的综合性内部审计，要对离任经理的经营管理业绩进行综合评价，包括业务经营、财务管理、费用控制、制度建设等各方面。只有这样才能透彻地了解公司的资产质量和该经理在任期间为企业创造效益的情况，进而对资产保值增值情况作出评价。

2、内部审计还可以深入到企业管理的极细微的环节上查找问题，分析其合理性。除了像经理任期审计或企业诊断等综合性的内部审计外，内部审计师更多的是以风险发生可能性大小为依据，深入到经营管理的各个过程和行为，查找并防范风险。

3、内部审计在部门风险管理中还起着协调作用。不仅各部门有内部风险，而且各管理部门还有共同承担的综合风险，内部审计师作为第三方，可协调各部门共同管理这一投资决策带来的风险。

二、内部审计有助于识别组织风险

风险管理的首要环节是对风险的识别。内部审计正是以风险敏感性分析为起点开展工作。内部审计人员通常关注的风险主要有：财务和经营信息不足；政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败；资产流失；资源浪费和无效使用；不能达到目的和目标。在决定所要审计的内容之前，内部审计师不仅要评估和备选内容相关的风险的类型，还要评估当前有多少风险。按照各待审内容风险水平的顺序排列，然后首先审查高风险的内容。风险的计算公式为：

风险＝导致损失的可能性×涉及的金额。

例如，某外贸公司内部审计师调查了公司的五项工作：(1)应收款的收取，涉及金额3700万元；(2)境外市场开拓，涉及前期投入资金460万元；(3)配额商品大蒜的出口招标管理，涉及金额1500万元；(4)豆粕进口业务合同签订，涉及金额800万元；(5)某食品加工厂投资立项控制，涉及金额1．4亿元。根据以前的审计情况和所调查业务的性质，结合内部审计师的经验判断确定：第(1)项出现坏账的风险为32%；第(2)项市场开拓不理想的可能性为63%；第(3)项未中标的可能性为43%；第(4)项执行合同出现的损失可能性为15%；第(5)项投资立项没有客观可行的可行性分析，有可能造成投资损失的概率为11%。

按照前述的公式，五项调查内容的损失风险排序为第(1)项(3700×32%＝1184万元)；第(3)项(1500万元×43%＝645万元)；第(2)项(460万元×63%＝289．8万元)；第(5)项(14000万元×1．1%＝154万元)；第(4)项(800万元×15%＝120万元)。由此可见，第(1)项业务可能造成损失的金额最大，应当优先列入审计日程。当然，这种风险识别是最初级的，随着审计工作的深入进行，对风险程度的识别还会有所改变。

三、内部审计有助于进一步确定并防范风险

1、环节中内部控制审计。在生产环节中内部审计识别并防范的风险主要是生产计划和实际生产脱节造成的产品积压和供不应求产生的损失。采取的方式是审查业务流程的合规性。

如：某集团所属食品加工厂可生产12种食品，其销售部反映，尽管销售部按月向生产部门提供销售预测，以便于他们安排生产，但产品不是延迟发货，就是产生积压。而生产部门报送的生产月报中，却反映每月实际完成生产计划数的98%。工厂管理层请集团内部审计师查明这种供销脱节的原因。

内部审计师调查了工厂经营计划的编制与执行情况：经营计划管理人员每月中旬从销售部接到下月度产品需求预测并据以确定每类产品的产量，同时还收到以后3个月的产品需求预测，据以订购下阶段生产所需原材料。每类产品的产量和生产周期都储存在计算机系统，系统中还存有产成品所需的原材料和包装物的耗用标准。由计算机输出库存原材料余额、生产领用材料数、需订购原材料数等。当计划管理人员被问及为何不能按时发运产品时，他们认为，有时原材料或包装物供不应求，有时生产计划超过生产能力，有时质量控制部门的检验时间过长而造成积压。内部审计师实施了如下测试：(1)生产计划完成情况。内部审计师阅读了工厂产量数据的汇总及报告过程，发现产量低或超产时，随时调整计划，然后用实际产量和调整后的计划数相比较，得出完成率。可见生产月报上98%的完成率存在水分。另外，完成率是由12类产品的实际产量和计划数相比，经常有这种情况：总体计划完成情况不错，但各类产品未完成计划或超额完成计划的差异相当大。(2)生产计划执行情况。内部审计师抽查了5月份12个品种的生产计划，并按照销售部提供的上月市场需求预测重新编制生产计划，发现4个品种需增加计划产量，2个品种需减少计划产量。据此估计这可能是各种产品供不应求或供过于求的原因。(3)存货水平。一是原材料。在5月份的生产计划中，有8项产品比计划要求晚了一个星期以上，计划管理人员反映，其中6项产品是由于订购的原料未按时到货所致。内部审计师抽取10例原材料进货情况进行检查，发现有5例未按时到货。原材料交货时间是由计算机确定的交货周期确定的，因而内部审计师抽取本年度20笔定货单，将其中每一种产品的计算机储存交货周期与实际交货周期进行比较，以检查计算机确定交货周期的准确性，结果发现7种原材料卖方要求的交货时间比计算机得出的时间要长，同时有4种材料则相反，这说明计算机对交货时间的确认有误，这是生产部门未按时完成生产计划的一个重要原因。二是包装物。包装物也采用计算机进行管理，当产成品报告输入计算机系统后，计算机自动按标准用量扣除所需包装材料。但内部审计师了解到，实际包装物用量并未输入计算机进行调整，而由于浪费等原因，实际用量与标准用量之间差异往往很大，有时还会发生额外的用途。例如，包装用瓦楞纸常被用来填充包装箱，而这一用量并未从存货数量中扣除。内部审计师抽取3种包装物库存，发现有两种账实不符，因此，计算机反映的包装物充足，但实际上已短缺，进而延误了产品的按时发运。(4)质量检查时间。根据规定，质量检查时间为两周，但这段时间未列入生产计划，内部审计师抽取了5月份8种产品的检测记录，发现2种产品是按时生产，但由于质量检验延误了发货。(5)生产能力因素。车间的生产能力是根据计算机系统的生产预测程序确定的。内部审计师抽查了5个月来6个主要品种，将计算机确定的生产能力与实际生产能力进行比较，发现差异从－50%到＋30%，造成1个品种生产计划规定的时间不足，而未能按时完成计划；同时造成2个品种生产计划规定的时间过分充裕。

经过审计，内部审计师提出如下建议，以避免生产计划和实际脱节造成的损失：1.生产计划按需求预测确定，不得随意调整；计划完成进度按每类产品分别统计。2.定期调整计算机系统中供方交货周期的有关数据，以保证材料及时到货。3.定期盘点包装物，包装物实际用量应及时输入计算机系统，以保证计算机内反映存量的正确性。4.把每种产品的质检时间安排进生产计划中。5.至少每季度要检查影响生产能力的各因素，并据以调整计算机系统有关生产能力的数据，保证计划按时完成。

两个月后，后续审计发现工厂按照前次审计提出的建议进行改进后，有效地避免了生产脱节造成的损失风险。