销售策略方案精选(九篇)

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第1篇：销售策略方案范文

【关键词】智能事业部；市场定位策略；智能居家系统

一、子系统产品供应商定位下的销售策略

通过对弱电智能化系统各个子系统的介绍，我们了解了弱电智能化工程项目中，生产厂商、子系统产品供应商、弱电总包公司以及业主开发商各自在工程项目中的角色和位置。在绝大多数公建项目中，瑞之尚公司的定位均为弱电智能化子系统产品供应商。在住宅家装类项目中，瑞之尚公司的定位为智能家居系统集成商。

在公建项目中，瑞之尚公司的定位是智能调光系统产品供应商。作为一个合格的智能化子系统产品供应商，完善瑞之尚公司自身智能调光系统产品线，配备智能调光子系统高中低各种档次的品牌，在部分业主或者弱电总包公司的项目投资预算与LUTRON的市场定位不符时，可以提供符合其需求的其他品牌调光系统产品。同时多品牌策略也能避免被生产厂商完全掌控定价话语权的情况。

同时在共建项目整个弱电智能化系统中，瑞之尚公司作为子系统产品供应商，对自身的子系统的专业程度，就是其它企业评判公司技术能力的指标。瑞之尚公司作为弱电智能化工程子系统产品供应商，项目合同金额在整个弱电智能化系统的合同中仅占有3%左右，智能调光系统在弱电系统中配额较低，对整个弱电系统的造价影响几乎可以忽略不计。所以，当瑞之尚定位为子系统产品供应商，在与业主方进行商务沟通的销售过程中，要尽量强调智能调光子系统的价值概念，强调LUTRON品牌优势和技术优势，同时重点申明智能调光系统对整个弱电智能化系统的造价几乎没有影响，但产生的效益，包括节能作用、使用的便捷性以及舒适性，远超过该系统的初期造价投入成本。与弱电总包公司进行商务沟通的销售过程中，要通过技术手段尽量削减方案预算成本，同时在前期与业主开发商销售工作中反复强调LUTRON产品的品牌优势技术优势，尽量提高智能调光系统在整个弱电智能化系统招标文件技术标中的评分占比，在业主方认可弱电子系统品牌的前提下，弱电总包公司可以承受在一定程度上降低部分利润。

二、智能家居系统集成商定位下的销售策略

在住宅精装楼盘智能家居项目及个人家装项目中，业主方对于弱电智能化的产品要求往往针对几个子系统。此类项目中，仅仅是智能调光这一个子系统无法满足业主方的全部功能性的使用需求，此时瑞之尚公司的销售策略就需要调整为与其它子系统产品供应商配合操作项目，通过几家子系统产品供应商共同进行方案设计是施工安排，达到组建功能全面的智能家居系统的目标以满足客户需求。

同时当LUTRON的价格与业主方的定位不符合或者业主方投资预算不足时，就需要瑞之尚公司通过产品线的调整，以LUTRON产品搭载其它智能调光品牌产品共同组建系统，或者提供中低档品牌智能调光产品的配置方案和施工方案，来达到降低弱电智能化调光系统初装成本的目的。

三、建立瑞之尚营销理论体系

瑞之尚营销理论体系，就是根据瑞之尚在多年工程项目销售过程中的丰富经验，以实际销售案例中项目深入程度及成单率为分析数据，建立的符合瑞之尚公司实际情况，对瑞之尚公司的营销战略提供理论基础的体系。具体到工程项目销售过程中，就是把瑞之尚营销理论作为制定项目销售策略的指导思想，根据瑞之尚理论分析项目寻找项目跟进过程中的漏洞与不足，规范化销售思路，最终提高智能事业部的营业额为公司创造利润。

（一）建立118理论作为公司营销战略基础理论

依据瑞之尚十多年来的工程项目经验分析，将已做工程项目按签单数量分为十等份，其中总会有一份是通过公司社会关系直接与业主方达成较深程度的共识，这种情况下往往可以做出更高的利润。此类项目可遇不可求。另一份是竞争对手已与业主方达成合作意向，项目介入极深，瑞之尚公司在项目中没有深入的社会关系和人际关系，遇到此类项目时就要通过价格策略，降低企业自身利润空间，以低价挤压对手关系空间，从而成功签订项目合同。此类项目可以提高公司销售业绩提高公司营业额但并不会带来充足的利润。十份项目中的其余八份，则是通过正常的商务渠道和技术手段，一步步跟进深入，成功达成项目合作。

根据118理论，瑞之尚公司智能事业部营销战略的核心，就是以非关系项目为主战场，通过市场推广项目销售过程中的大量基础工作，如寻找项目信息，深度技术交流，常规商务谈判，合理成本预算及适当的报价策略，来完成工程项目的销售工作。把工程项目跟进过程中的每一项工作一步步踏踏实实地完成，有效利用瑞之尚公司的内部优势并借助弱电智能化市场的外部行业环境的便利，给智能事业部的业绩带来提高，为公司创造更多的利润。

（二）通过近中远、ABC项目分析制定销售流程

第2篇：销售策略方案范文

[关键词]电子商务 营销方案 挑战 创新

一、引言

21世纪是一个信息的时代，这时代对我们的日常生活和经济社会带来了诸多挑战，我们的生活因信息技术的发展变的日益快捷，同时信息技术也使的经济发生了翻天覆地的变化，企业从进货生产到销售正面临着诸多的变化，企业为在信息时代能够更好的生存获得超过其他企业的竞争优势，获取可观的利润，正在采取这样那样的应对策略适应新的环境。

二、电子商务和营销策略的概述

1.电子商务的概述。电子商务（Electronic Commerce）通俗的说就是利用互联网开展商务活动，当企业将它的主要业务通过企业的内联网、外联网、及互联网与企业的职员、客户、供销商及其合作伙伴直接相连时，其中发生的活动就是电子商务。

电子商务一般可分为企业对企业，企业对消费者，个人对消费者，企业对政府等4种模式，其中主要的有企业对企业，企业对消费者（2种模式。随着Internet国内使用人数的增加，利用Internet进行网络购物并以银行卡付款的消费方式已日渐流行，市场份额也在迅速增长，电子商务网站也层出不穷。

2.营销策略的概述。企业的市场营销策略受到企业内外部条件的营销，企业的产品的功能特性，企业的经营目标，经营环境以及竞争对手采取的策略都会对企业的营销策略产生影响。电子商务这一新型的经营模式同样也给企业的市场营销策略带来了新的影响和挑战。

三、电子商务中企业营销策略现状分析

随着信息和网络技术的不断发展，电子商务在当今经济社会中发挥的作用不断增强，越来越多的企业将自己企业的经营方向由传统的市场面对面的销售转向利用计算机网络的电子商务。这导致企业的传统市场营销策略面临着巨大的挑战。比如传统的适用于面对面销售的销售人员促销方案已经很难再运用的网络销售了，这一模式很难突破网络营销的限制。通过增加销售人力和物力已经不能解决销售不景气的局面。同样过去采用的广告宣传、客户试用与亲身体验的模式已经完全不适用于电子商务的条件了。

四、网络营销的新对策

面对电子商务给营销方面带来的诸多问题，各企业都在努力的寻求网络营销的新突破，用来应对出现的种种问题。下面就让我们从营销的观念、营销的策略、销售的方式、客户需求分析等方面详尽的阐述企业网络营销的新对策。

1.营销观念的转变。众所周知传统的市场销售，消费者只有亲眼见到或亲身体验到真实的商品或服务才会选择购买产品或服务。这无疑导致消费者处在被动的地位，企业销售部门于是就会采取各种各样的措施，来激发消费者的购买行为。因此企业就推出了诸如赠送试用装，让客户提前体验的销售方式。而在电子商务的经营模式下，客户会根据自己的需要主动从网上寻求自己需要的产品和服务，他们是否会选择购买某一产品的依据可能就是其他客户对这个商家和产品的满意程度。因此在此时企业应该讲营销的观念转变的客户关注的问题上，尽最大的努力提高客户的满意度。

2.销售策略的突破。在传统的销售策略中，企业需要考虑公司所指定的产品和服务的价格是否合适是否适合适用人群的消费水平，企业促销的渠道是否得体怎样才能够将信息尽可能的传播给尽量多的人群，企业厂址是否合适有没有便利的交通，周边是否集聚着大量的需求者，另外公司采取的促销方式能否得到消费者的认可激起他们购买的积极性。而在电子商务的时代，销售的空间时间发生了巨大的变化，没有固定人员上下班时间的限制，没有交通便利程度距离的限制，这对于传统的销售策略来说是一个极大的冲击。因此企业要实现销售策略方面的新突破，使新的销售策略尽量满足的需求，提高他们的满意度。从客户的购买意愿、支付安全便捷程度制定新的营销策略。

3.营销方式的创新。针对客户的需要提供符合个性化的服务是在电子商务条件下的一大创新。企业改变传统的面向大多客户的销售方式，根据不同客户需求的不同，将信息技术和服务结合制定适合于不同客户需求的营销方式。将更多的主动权交给顾客，让他们根据自己的需要自由进行商品的组合，并给与客户组合适当的优惠政策。网络技术的发展为这一营销方式的创新提供了稳固的实现平台。

4.客户需求分析。传统的客户需求分析只能够取得局部市场的调研数据，这些数据因其覆盖的面不够广，由此得出的结果也具有很大的片面性，企业为了提高信息的准确性往往需要结合企业以往年度的数据，以及企业内部信息资源的分析来推测客户的需求。而电子商务大部分的交易是通过网络平台进行的，这为全面进行数据调研，进行客户的问卷调查，了解客户的真正需求提供了便捷的渠道。因此在电子商务条件下，企业应该改变客户需求分析方式来应对其对营销带来的新挑战。

五、总结

信息技术的发展网络的普及，经济全球化和一体化，引起了电子商务的迅速发展，企业也因此认识到了面临的问题并积极采取措施来应对新的经营环境的变化。企业只有做到以客户为中心，以最大限度的提高客户的满意度为宗旨，才能真正使自己在新的经济条件下拥有强大的竞争力，在适者生存的环境中立于不败之地。

参考文献：

[1]叶佳丽.电子商务对传统营销的影响.《商业经济》.2010，8

[2]陈艳红.浅谈电子商务与传统营销的博弈.《中国电子商务》.2010，10

第3篇：销售策略方案范文

两年以上工作经验 |男| 27岁（1986年1月11日）

居住地：上海

电　话：139********（手机）

E-mail：

最近工作 [ 1年7个月]

公　司：XX房地产有限公司

行　业：房地产开发

职　位：营销副总

最高学历

学　历：本科

专　业：房地产经营管理

学　校：重庆大学

自我评价

本人具备多年房地产从业经验，负责房地产市场调研、市场咨询及产品定位等方面的前期工作，因此对于国内房地产市场有很强的分析洞察能力，对于项目前期定位有着独到的见解；为人责任心强，诚实守信、善于与人沟通，具备较强的综合能力，具有全盘考虑处理问题的素养和良好的职业判断力。

求职意向

到岗时间： 一周之内

工作性质： 全职

希望行业： 房地产开发

目标地点： 上海

期望月薪： 面议/月

目标职能： 营销总监

工作经验

2012/1—至今：XX房地产有限公司 [ 1年7个月]

所属行业： 房地产开发

市场销售部 营销副总

1、 负责营销战略制订公司各项目年度营销计划，并组织实施；

2、 负责组织开展市场分析，进行项目、产品定位，制作营销方案；

3、 负责拓展与客户、社会各界的关系，建立完善的客户关系管理体系；

4、 负责对广告制作、公关活动、楼盘促销活动和房地产销售工作予以指导；

5、 负责重大公关、营销活动的总体督导或现场指挥。

2010/3—2011/12：XX建筑工程有限公司[ 1年9个月]

所属行业：房地产开发

营销中心 营销总监

1、 负责公司战略目标和计划，制定营销策略，并执行落实组织实战销售；

2、 负责公司确定的销售费用，制定项目阶段性销售进度计划、广告计划，并保证项目方案的推广执行；

3、 负责进行广告商的选择，负责与大众媒介、广告公司的沟通；

4、 负责对广告监测总结，研究客户反馈信息，调查销售策略执行情况；

5、 负责落实价格系统的制定，根据市场变化建议价格调整策略；

6、 负责全新地产项目的前期市场调研，产品定位分析、指导产品前期策划报告的撰写。

2008 /7--2010 /2：XX房地产有限公司[ 1年8个月]

所属行业：房地产开发

营销策划部 市场企划经理/主管

1、 负责项目的前期定位、项目策划、市场管理工作；

2、 负责制定项目总体和分阶段的市场推广传播策略、销售策略并有效执行；

3、 负责市场调研，对竞争产品进行研究与监控，提供项目市场运作的建议书；

4、 负责管理深圳公司的品牌形象，组织媒体公关活动，处理相关的危机事件等。

5、 负责整合营销资源，在推广过程中获得最佳资源配置；

教育经历

2004/9 --2008 /7 重庆大学 房地产经营管理 本科

证 书

2006/12 大学英语六级

2005/12 大学英语四级

第4篇：销售策略方案范文

一、销售目标：

初步根据公司中层会议上老总下达的销售目标台，我个人拟定的目标是台。(是根据建店年限厂家一般签订的任务量)可能明年广本理念和本田共存销售，会扩大市场份额的提升，那么就大胆的设定目标为台，精品目标万，保险目标也提升为万。当然这一具体目标的制定也希望结合厂家年会商务政策领导能结合实际，综合各方面条件和意见制定。在销售人员中我会明确目标并大张旗鼓的提出。因为明确的销售目标即是公司的阶段性奋斗方向，而且给销售人员增加压力产生动力。

二、销售策略

思路决定出路，思想决定行动，正确的销售策略指导才能产生正确的销售手段，完成既定目标，销售策略不是一成不变的，在执行一段时间后，检查是否达到了预期目的，方向是否正确，可以做阶段性的调整。

1、结合销售目标，销售目标，精品目标，保险目标，规划营销思路，筹划多种营销方案，与销售人员及时沟通，根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日。以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务，并在完成销售任务的基础上提高销售业绩

2、销售部电话客户资源不被重视，准备开展销售电话专人接待，专人回访，专人营销，电话营销，此人不参与店内销售，负责把来电话的顾客邀约到店，然后提成初步建构是与店内接待销售顾客5：5分成。此人兼职，绩效考核和三表一卡意向顾客级别追踪和录入。

3、销售部职责明确化，组织机构图的建立如下：销售助理-----销售顾问(其中有保险做的好的，可以肩带保险专员，主推保险,对贷款做的好的，可以肩带贷款专员)---------销售车管-------销售落户员，二手车专员，----------销售内勤-----销售经理助理(信息员)-------------销售组长(展厅主管)-----销售经理(主管)

其中销售经理是否可以根据内部人员个人适合实际情况进行岗位调动的权利呢?是否有人事任免的权利呢?

三、销售部建设和管理

1、建立一支熟悉业务而相对稳定的销售团队

一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是企业的根本呢，在明年的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队作为一项主要的工作来抓

2、完善销售制度，建立一套明确的业务管理办法。

完善销售管理制度的目的是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识

3、绩效考核，销售部是一支团队，每一笔销售都是大家共同完成的，因为不能单凭业绩来考核为尺度，应该从以下几方面：

(1)出勤率，

(2)业务熟练程度和完成度，业务熟练程度能反映销售人员知识水平，以此为考核能促进员工学习，创新，把销售部打造成一支学习型的团队

(3)工作态度，“态度决定一切”如果一个人能力越强，太对不正确，那么能力越强危险就越大。有再大的能耐也不会对公司产生效益，相反会成为害群之马。

(4)培训是员工长期成长的推助剂，也是公司财务增值的一种方式。对培训的吸收和掌握并在工作中加以运用也是衡量销售人员指标之一。

(5)kpi指标的完成度。例如留档率，试乘试驾率，成交率等

4、培养销售人员发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯培养销售人员发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题，总结问题并能提出自己的看法和建议，业务能力提高到一个新的档次

5、在周边地区建立销售。扩大厅外销售

从今天来看，绥化在安达设二级网点，齐市在海拉尔，内蒙等地设二级网点，也堵截了我们一部分周边地区客户。所以我建议扩大厅外销售，并能提高我店知名度

第5篇：销售策略方案范文

2、开始着手制定员工手册、规章制度、服务程序、岗位职责等。

3、编排各分部门工作计划（根据实际必要情况下进行修正）。

4、确定培训计划、人员、时间、地点。

5、对当地地区餐饮进行考察，确定经营方式及菜系。

6、对酒店的特殊岗位人才列出需求表，并开始注意招聘专业岗位人才。

7、列出采购清单。

8、培训经理到位。？

9、确定餐厅、包间等服务场所名称。（中英文）

10、进行市场调查、了解本地酒店员工工资待遇，制定开业前人员福利方案报批。

11、拿出各部门具体的培训计划和方案及安排。

12、酒店管理层和美术兼策划学习vi设计手册。

13、招聘厨师长及炉灶大厨，并陆续开始试菜。

14、与员工签定培训合同。

15、员工培训。

16、确定厨师长及大厨人选，并安排到岗日期。

17、确认供应商，进行全面采购，并与供应商签定采购合同。

18、确定各餐厅特色菜单、团队餐价格，并制定成完整资料送销售部。

19、酒店各部门管理人员熟悉掌握程序。

20、完成员工食堂厨房设备及物品采购工作。

21、举办一连串公关活动，以提高酒店对外知名度。

22、酒店消防安全，控制体系建立，收集安全通道，疏散路线图。

23、确定家具物品安放位置。

24、编写各种菜式、份量、构成标准制作成本卡，送财务部成本控制组。

25、配合各部门培训进度，安排计划，确定各部门实地操作，培训日期及地点。

26、设计酒店运转所必须的表格，交财务汇总印刷。

27、考察市场酒店情况及周边市场情况，调查了解市场客源，了解主要竞争对手的销售策略，销售策略报批。

28、印刷所有对客表格。

29、验收酒店电梯，进行测试。

30、确认各部各级员工制服款式。

31、制定酒店销售预算，送总经理审批。

32、办理酒店开业所必须的各种营业执照许可证等。

33、综合布线情况的跟踪及测试。

34、审核申购合同价格，送总经理审批。

35、确定酒店各级员工工资明细项目。

36、确定菜肴定价、宴会包桌价格及餐饮毛利，送总经理审批。

37、与花卉供应商联系，确定酒店所需布置面积，并尽快签定合同。

38、将菜肴拍成照片，制作菜谱。

39、成立消防委员会。

40、配合工程部、验收酒店消防及保安系统，安排供应商对安、消部员工进行培训，并开始接受酒店保卫消防工作。

41、后厨其他人员招聘工作陆续展开。

42、后厨人员到位，展开后厨培训。

43、安排各部门员工接受相关的特别培训。

44、制定购买物品接收入库工作计划。

45、配合电脑供应商彻底完成电脑系统的安装。

46、消防主机、湿式消防系统、烟感消防系统、消防联动柜加压风机及排烟机等的测试。

47、考核验收培训。

48、确定霓虹灯方案，并着手制作。

49、验收广播、闭路、背景音乐等系统进行测试。

50、制定订做、发放酒店制服计划，并发放到位。

51、安排公安、消防等相关人员向酒店全体员工进行安全知识培训。

52、验收酒店监控系统，进行测试。

53、卫生大扫除陆续展开。

54、验收供电系统，并进行测试。

55、验收酒店整套空调系统，进行测试。

56、酒水、原材料陆续到位。

57、召开全体员工大会。

58、着手策划开业庆典方案，确认开业宴请人员。

第6篇：销售策略方案范文

对销售来说，是关注客户重要，还是关注竞争更重要？是基于客户，还是基于竞争制订项目策略？

紧盯对手，差点丢单

几年前，国内某汽车4S店连锁集团要上信息化设备。我们的竞争对手是国内某知名软件企业。由于我方产品与对手相比有几年的差距，加之对方在汽车流通行业有成功案例，所以我方处于落后位置。

在这种情况下，一线的销售经理找了几个顾问，开始加班加点做单据开发，开发的都是汽车行业的一些业务单据，如保险单、上牌单等，试图在下次展现的过程中，体现出我方的专业。

双方的沟通安排在一周之后。沟通结果很不理想，客户反映说：“你们的产品比不上竞争对手，他们的产品比你们更成熟，功能也比你们强大得多。”最终，项目进展没有根本性的转变。

这时我们发现：除了业务系统的需求外，客户有一个更加重要的需求，就是实现对下属几十家4S店财务的集中控制。这个需求比供应链的业务需求更重要、更强烈。而对手的产品恰恰是不支撑这个需求的，因为两种软件的技术架构不一致。

于是，我们设法让客户又安排了一次沟通。沟通的重点就是这个技术问题，以及在管理上带来的差别，为什么对方的产品机制不支持财务的集中管理。

这次沟通取得了极好的效果，一举扭转了劣势，客户再不纠缠于我们的业务功能，并最终顺利签单。

在这个项目的第一阶段，我们依据竞争对手制订策略。此时，我们将全部精力集中在与竞争对手比较功能上，非要与对手比出个子丑寅卯来，其结果却不如人意。

在大项目操作中，许多销售都会采用这种紧盯对手制订策略的方法：对手去了个总经理见客户，我们怎么也得搞个董事长见一下；对方有这个功能，我一定也要有。

这种竞争策略经常导致以下结果：

1．客户会认为，虽然你也能，但你并不比对方强；

2．一旦看不到你和对方的差异，客户会认为你没有创意和不同。

在案例的第二阶段，我们将关注的焦点转到客户身上，不再纠结于和对手比较产品的功能，而是集中在识别客户的需求，以及最大可能地满足客户需求。

我们重新关注客户的核心需求，并挖掘出了比产品功能更重要的需求，聚焦核心需求提出解决方案，结果顺利赢得客户“芳心”。这是基于关注客户制订的大项目销售策略。

显然，第二阶段的项目操作策略，更加符合销售业务的实际和以客户为中心的观点。

盯客户、防对手：赛跑而非拳击

因此，在制订大项目销售策略时，总体上，我们应该基于关注客户来制订策略，但也不排除在个别条件下基于竞争制订策略。但后者不应该成为主流，否则，一味跟着对手转，只会把你带入与对手相互比较的陷阱而不能自拔，最终陷入价格战的泥淖之中。

那么，我们是否就不要关注对手了呢？

当然不是！这就好比刘翔的110米栏，要取得成功，必须全力向终点猛冲，但也要不时用余光瞅一下身边的“罗伯斯”。

这就是大项目中关注竞争对手与关注客户的关系。

那么，我们应该如何看待和竞争对手的关系，是像拳击，还是更像赛跑？

在长期的培训过程中，我曾做过多次调查，但每次得到的结论都不一致。实质上，我认为我们和竞争对手的关系，更像是一次赛跑，而非拳击。

在拳击比赛中，选手的目标是打败竞争对手，而不是到达终点。所以，拳手关注的焦点集中在对手身上，总是根据对手的套路和动作，做出相应的变化，敌变我亦变，一切依据对手而制订策略。用拳击方法参与项目的销售人员，总是盯着对手而不是客户，关心竞争对手做了什么，而不关心客户想要什么。

而在赛跑运动中，我们的目标是达到终点。我们和竞争对手都在关注客户，虽然我们有时候也会观察一下竞争对手，我们所要比的就是双方的速度。

跑赢对手，争取首选

很多年前，我所在的公司要装修，曾做过一次招标，我参与由五人组成的招标委员会。从家装公司第一次进入会议室开始，我们就在比较各个供应商与我们要求的契合度，并随时对供应商进行排序。

同时，由于对装修不专业，所以在招标过程中，我们一直在寻找一个最专业和最值得依赖的公司，和他们讨论设计和施工方案（其中不乏请教式的询问）。

在这个赛跑的游戏中，谁更能体现我们的要求，谁就会领先，谁到最后就可能胜利。这种现象，在组织型的采购中经常遇到。我们称之为“供应商排序”。

供应商排序是客户采购中经常用到的采购技巧。通常，客户会把供应商排序为：首选供应商、次选供应商和末位供应商等。

认识到这点，对于大项目销售中竞争位置的判断就显得非常重要。

通常，在项目型销售中，供应商排序都有以下一些特点和技巧：

1．项目需求：

客户通常会首先和首选供应商讨论需求。所以，如果你见到一个客户对自己的需求非常了解，你得考虑是客户比较专业呢，还是他已经与首选供应商探讨了很长时间；客户是不厌其烦地与你沟通需求呢，还是明确地告诉你他要做什么；客户对沟通的时间是否有限制，你能否接触到关键的人物？

2．项目方案：

客户是详细地与你沟通实现的方案和路径，还是告诉你要求、给你限定了提交方案的时间、而且没有太多兴趣与你探讨解决方案。

3．产品功能和演示：

产品演示时，客户是详细地看你产品的所有功能，还是仅对其中的少数功能感兴趣？

是有一个检查清单，还是干脆直接询问你们某个功能是如何实现的？

另外的细节是：是否有人参加竞争对手的产品演示而不经意缺席我方的演示？对我们的演示过程是否有足够的耐心？给我们的演示时间的长短，是否与其他对手一样？

4．项目计划和时间：

你是否能和客户一起商定项目的时间？如果总是被动地听从客户的安排，并且总感觉到时间紧张，那么这也是一个判断依据。

这些方法有利于我们简单地判断在销售中的位置。

无论何时，都应该记住：我们不是一个人到客户那里去的，我们总是带着竞争对手一起去见客户。

所以，你表现得好坏，并不重要，关键是你在客户那里表现得比你的对手更好。同样一个问题，客户会问不同的供应商，然后对不同答案进行比较，从而判断谁更可依赖，谁更专业，这种对比伴随着项目的始终。

所以，回答每一个问题时，都要意识到：竞争对手其实就在你的身边；这个问题如果是对手来回答，会是什么样的答案？有的时候，回答“是”是个好的答案，可有的时候，回答“否”往往更有利于你获得信任。

经常遇到很多年轻销售，客户提出不合理的要求和提供不符合实际的功能时，往往不敢回答“否”。其实，这个时候回答“否”，并简单明确地说明为什么是“否”，往往比模棱两可地说“是”更有价值和意义，更有利于取得客户的信任。当然，客户这样做还有一个重要原因：客户可能有意挑起和加剧供应商之间的相互竞争，以使自己获得更多的信息和服务、更优惠的价格。

所以，如果你一味地根据竞争制订策略，往往容易进入客户的圈套，而客户往往在“鹤蚌相争”时，取“渔翁之利”。

第7篇：销售策略方案范文

统一通信领域的巨头Avaya在去年10月“意外”选择退市，并以83亿美元的总收购价被Silver Lake和TPG Capital两家私募基金公司联手收购，以私有化的方式继续自己的道路。如今私有化进程已经一年，私募基金对Avaya悄然实施整合的背后并不平静。

Avaya公司新任命的董事长和CEO都将于2009年1月同时履新，其中董事长就是原思科公司第二号人物Charles Giancarlo，CEO则为原JDS Uniphase的CEO Kevin Kennedy。作为全球经济寒冬中的重点御寒地区，Avaya也新任命了John Dilullo作为亚太区总裁。一系列人化之后则是公司的精简与改组，那么Avaya到底能否成为私募基金公司的另一个杰作呢？近日，John Dilullo在上海接受了本报记者采访，并首次透露了Avaya私有化后的三年转型提升计划。

据John Dilullo透露，在截至9月30日的2008财年中，Avaya已经在内部进行了多项改革和调整，希望通过整合资源为后续发展做好准备。“我们还制定了3年变革计划。”John Dilullo表示，从2008年到2010年，公司将继续变革，以期在2010年实现大幅度提升。这其中包括业务结构划分。目前Avaya已将原有的29个业务部门大刀阔斧地精简为3个核心业务部门：统一通信、联络中心和面向中小企业的一体化办公通信系统。据悉之所以进行如此大的动作，是因为Avaya原来按照产品线实施纵向划分，每个业务都有各自产品，不但销售队伍重复设置，用户也会认为难以选择；而精简改组后，不仅内部经营效率得到了飞跃，面对用户的业务方向也更为明确。

另外，由于Avaya的前身是朗讯企业通信部门，在电信行业直销是最为有利的销售模式，因此全球销售策略并不一致，很多国家和地区依然沿用电信时代的销售模式。“未来，Avaya将采取渠道为中心的模式，渠道伙伴将负责市场的开拓和覆盖，公司自身的销售力量则将集中于寻找市场机会、方案设计等方面。”John Dilullo再次明确了Avaya未来的全球销售策略，“通过与经销商、系统集成商、独立软件开发商等合作伙伴合作，我们才会有更好的发展。”

此外，Avaya还会在2009年重点改变企业文化，更加关注客户需求，倾听整个行业的发展需要。公司的产品开发平台会根据市场和客户的反馈信息进行各方面的设计，然后更好地为市场服务。John Dilullo 表示：“按照计划，2010年我们就可以看到3年变革的成效，业务量有望大幅度提升。”

第8篇：销售策略方案范文

    关键词:渠道冲突;营销战略;执行;服务市场

    “野火烧不尽,春风吹又生”,用此形容我国当前厂商和经销商的渠道冲突一点也不为过,就连以往大家觉得科技含量很高的软件行业也面临同样的困境,甚至渠道冲突比传统行业更为严重,渠道冲突已经成为软件厂商渠道上的一个顽疾,解决渠道冲突同时也是他们面临的一个最大难题。

    同时软件厂商也想尽各种办法:在合同里严格约束;在销售区域上严格区分;在销售过程中严格控制;在问题发生时对经销商作严重处理。然而这样终究仍是没有解决根本问题,渠道冲突总是此起彼伏,让企业穷于应付。企业也在解决渠道冲突问题中艰难探索,难道渠道冲突问题真的难以解决吗?

    仔细考究软件行业的企业渠道政策和营销方式,不难出现软件厂商的渠道冲突基本上来自予以下几个方面:(1)政策制定不平衡。(2)促销执行不到位。(3)返利时间或返利物不恰当。(4)渠道费用不合理。(5)没有严密的物流控制。(6)新旧产品的渠道策略失当。(7)强势终端沟通乏力。(8)货款管理不完备等等。由软件厂商自身弊端引发的渠道冲突,软件厂商却在渠道商寻找解决方案,不但没有解决根本问题,而且越来越复杂化。根据对软件行业内的了解,我认为软件厂商在以下方面存在着问题:

    1 战略上的缺失

    渠道冲突问题的产生主要是企业营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。

    首先,企业在战略上经常将渠道当作唯一将产品销售成功的因素,而将企业应有的责任往往忽略,也就是说,软件企业的推出产品的同时希望渠道成员也能够快速接受并分销,还要及时回款,而没有追加相应的投入。所以,只要企业将产品生产出来,剩下的就全部是渠道的事情。由于渠道成员承载了太多的责任,而且这种责任与现实状况是不可调和的。

    其次,企业在战略上将渠道当作外部资源被企业制定营销战略时所忽略或轻视,造成渠道成员与企业的利益点不一致,从而产生企业与渠道成员间的不可调和。这样,渠道成员就是一个一个的单独个体,与企业的战略目标并不合拍,战略目标和根本利益的不一致当然会产生个体之间的冲突。不可否认,渠道冲突问题发生最严重的企业的就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的企业,他们基本上是能发出货能收到钱就什么都不管的企业,仅将经销商当作卖货工具,最终却都吃到了渠道冲突的苦头。

    再者,企业在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用,这些渠道模式明显不能适应现实销售的要求,从而产生渠道冲突。我们并不排斥传统大流通大批发大占有的销售方式而一味的鼓吹直销和分销的好处,但传统的模式确实在社会化大分工、精细化管理的情况下,必须进行有效的调整,如进行管理的加强、人员的培训、区域的合理性调整,否则是必须要重建渠道或重新培植渠道成员。

    2 策略上的偏差

    其一,企业在制定销售策略时,产品、价格、渠道、促销、消费者各项因素往往是孤立的或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强造成了渠道策略背离企业应该制定的整套合理营销策略,渠道成员在实际执行过程中,因而被迫进行主观的调整,调整过程会与整体市场不协调,因而产生渠道冲突。最常见的就是,只单纯制定渠道政策而忽略了消费者。消费者结果对产品还是不买帐,渠道成员没有办法,从而使得渠道政策最终变异成为渠道成员砸价、窜货的有利条件,将市场砸得一塌糊涂。

    其二,在很大程度上企业制定销售策略时只考虑销售量的完成,而渠道成员通过什么方式或手段来完成销量通常软件厂商并不关注,这种不可控的渠道行为就造成了渠道的冲突。

    其三,有的时候,企业选取渠道成员时以流通能力、资金能力考察为主,忽略了渠道成员的其它考核因素如信誉、价值观、经营理念等一些软指标,因而造成渠道成员思路不一、素质参差不齐,从而为渠道冲突埋下隐患。这是企业选取渠道成员最容易犯的一个毛病,也是最难解决的一个问题之一。因为没有找到预期的渠道成员,从而退而求其次,将就选取一个并不满意的经销商,最终有可能埋下一个定时炸弹。

    3 错误的渠道管理思想

    无论是“企业本位”思想、不事先杜绝而是事后严罚的思想,还是只想用罚款、保证金、返利等即得金钱利益来控制渠道成员的思想,都是企业一种不端正的渠道管理思想。由于有了这些思想,企业在渠道上的行为就不是一种合理的销售管理行为。同时由于有了这些思想,使企业离市场太远,贸易式的业务关系与渠道深耕细作的思想发生碰撞,这种不和谐将产生巨大的渠道管理成本,这是企业为渠道冲突的发生而必须付出的代价。

    4 极差的市场服务能力

    其一,企业能力与渠道运作及发展不相匹配。在很大程度上,现在的企业的市场服务能力还较弱,服务渠道成员的能力比较差,在这方面,我们离国际企业还有不小差距。很多企业还处在“管理市场”、“管理渠道”的时代,而对由于产品要满足消费者需求从而必须对渠道成员服务,以求其更好更快地服务消费者的认知不足。企业的功能应该是“服务”而不是“管理”。服务不到位,使本来就不太规范的渠道在执行过程中出现问题。所以,现在很多企业在大力推广“渠道下沉”、“精耕细作”、“深度分销”等等,都是在加强企业对市场的服务能力,从而避免渠道问题的产生。

    其二,在与渠道成员的利益点达不到一致(如满足消费者的需求、毛利率、客流量、产品表现等)的情况下,与渠道成员博弈的能力弱,博弈地位的不同促使冲突的产生。比如,现在大家讨论的热点就是企业与现代渠道的冲突问题,这就表现出了企业与商业的博弈,而有些大型国际企业却能与现代卖场达到共赢,就是因为双方能力相当,谈判地位均等。现在有些企业实际上被几个大户控制,也是因为企业在某些市场的运作能力还不如经销商,从而使企业处于一种被动状态。

    其三,作为渠道的起始点,企业对市场和渠道成员的把握能力及领导能力弱。市场是需要企业去服务的,因为所有的渠道成员至少都是企业的消费者。企业没有从“管理”市场到“服务市场”进行转变,或者让参差不齐、素质各异的各级渠道成员去全面地管理、有限地服务他们的下线客户,当然,使参差不齐、素质各异有了进行冲突的可能。

    5 随处可见的不当的渠道管理行为

第9篇：销售策略方案范文

置业顾问主要工作是：

1、主动维护公司声誉，对本楼盘进行宣传；利用自己。

2、热情接待，细致讲解，耐心服务，务必让客户对我们提供的服务表示满意；

3、全面熟练地掌握本楼盘的规划、设计、施工、管理情况，了解房地产法律、法规以及相关交易知识，为客户提供满意的咨询；

4、制定个人销售方案、计划，严格按照公司的销售价格及交房标准进行销售；

5、挖掘潜在的客户；

6、进行市场调查，并对收集的情报进行研究；

7、注意相关资料、客户档案及销售情况的保密；

8、及时向销售部负责人反映客户信息，以便公司适时改变销售策略；

9、每天记录电话咨询及客户接待情况；

10、协助解决客户售后服务工作；

11、销售部同事间要互相尊重，互相学习，以团队利益为重；