生产计划的内涵精选(九篇)

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第1篇：生产计划的内涵范文

关键词：生产计划管理 管理模式 问题分析 提升对策

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）08-281-02

引言

企业资源规划（Enterprise Resource Planning，ERP）充分综合企业所拥有的人力、资金、材料、设备、技术、信息和时间等各项资源，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，是企业决策、计划、控制、经营业绩评估的全方位、系统化管理平台。生产计划管理是企业资源管理的重要组成部分，生产计划管理将ERP系统中的采购管理、销售管理、生产管理等连接成有机整体，在推动生产计划目标落地方面起着承上启下、连通内外的作用，对于提升企业的竞争力，增强企业效益具有重要意义。

一、某装备制造企业科研生产计划管理模式及问题分析

生产计划管理是根据企业发展需求，对单位所生产产品的品种、产出速度、产出时间、人力和设备等资源配置以及库存等进行综合分析和资源优化管理。在项目的执行过程中，计划管理重点跟踪和监控项目执行情况，确保项目高效顺利执行。对于现代生产制造型企业来说，企业的科研生产活动非常复杂，缺乏科学合理的生产计划管理，企业的生产经营活动都会混乱无序，更严重者会威胁到企业的生存。

某装备制造企业科研生产任务主要包括自主生产任务、合同任务和上级单位研制任务，科研生产任务主要基于合同任务。计划管理相关职能部门包括计划管理处、科技处、质量处、采购处、市场部等。经过多年市场化发展，形成了以研发部门为科研主体，产品制造部门承接基础生产任务的生产模式。近年，企业主营产品实现规模化生产，横向合同生产任务艰巨，外协、外购量巨大，生产负荷动态起伏明显，同时上级相关部门的纵向研制任务繁重，科研产品多型号并举、多任务交叉，科研产品小批量、多批次订单驱动被动生产的特点尤为明显。在自主生产任务方面，该企业滚动制定年度和季度生产计划，以产品预先生产的管理方式安排生产产品的数量和完成日期，并根据市场变化情况调整现执行计划及后续计划。生产计划管理流程见图1。

销售部门与研发部门根据客户订单或销售预测启动任务，生产计划管理部门组织相关业务部门进行评审后，下达正式计划到业务部门和生产部门，相关项目负责人制定人力、物力、项目进度等基本需求信息，并将其反馈到采购相关部门，采购部门根据需求制定采购计划。生产部门在加工或装配产品时从仓库领取原材料，加工完毕后成品入库。生产计划管理存在如下问题。

1.计划管理滞后，管控能力有限。经过多年发展，企业产品类型多元化，产品技术水平不一，企业市场订单和科研任务均具不可预知和随机性，合同期限和合同产品的难易程度各不相同。实际计划管理过程，面对不确定合同，整个生产系统经常处于应急的状态，材料配件采购不及时就可能造成延期交货，计划执行时采购部门存在仓促采购情况，且生产管理的计划、组织、控制能力有限。计划管理人员下达任务后，只能被动对宏观的生产节点进行监督与控制，而对项目的具体进展情况缺乏直接管控能力，且生产部门与计划管理部门信息渠道有限，计划管理部门不能及时掌握详细的生产情况，经常造成项目实际执行情况与原定计划节点脱节，合同拖期现象严重，最终导致公司整体经营计划控制乏力。

2.计划管控脱节，生产秩序混乱。计划制定方面，一方面销售研发部门在提出自主任务采购计划时，可能过分夸大需求量，进而造成库存原材料积压，流动资金占用过多的现象时有发生，同时要求交货期尽可能短；而生产制造部门则希望订单单一合同量愈大愈好，交货期越长越好，造成研发部门与生产部门的冲突；另一方面计划制定过程对生产设备的产能评估不足，不合理生产计划安排通常导致库存物资积压较高，人力资源分配不合理，企业运作成本高。

计划管控方面，计划制定和管控脱节严重，从企业经营战略高度制定切实可行生产计划能力不足。计划考虑不充分，缺少替代计划，以至于生产过程中任何环节的一点小问题都有可能直接影响整个工作的顺利进行，造成生产计划拖期现象时有发生，生产计划粗放的特点比较明显，质量问题经常出现，在客户中容易产生不良影响，损害企业声誉。

3.信息化水平低，生产效率低下。长期以来，研发部门、生产部门和职能部门相对独立，目前，企业生产计划管理系统虽初步实现了物资管理和销售（合同管理）功能，但运行机制尚不健全，整体信息化水平偏低，生产计划管理系统中的生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库管理模块尚未纳入生产计划管理信息系统。基础数据不完整，数据资源不能及时共享传递，更不能提供决策参考。

监管不到位，部门协作效率低下，资源配置效率低下，造成问题难以发现或问题不能得到及时快速解决。在生产计划做出调整时，信息共享缓慢，且不能得到及时有效响应，影响生产计划的执行。尤其是产品制造部门多任务多项目并行生产时，基于不同诉求，生产活动秩序混乱，人为干预项目计划执行的现象时有发生，对生产经营产生消极影响。

二、某装备制造企业生产计划管理提升对策

生产计划管理的要求是：生产计划合理、均衡，库存管理优化，设备利用充分，质量管理全面，成本控制有效，财务分析及时等，满足产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求，最终实现企业的经营目标。为实现科研生产管理顺畅需求，必须在项目管理体系不断完善的前提下提高科研生产计划管理水平。

1.管理理论创新，深化管理内涵。生产计划管理理论包括传统的生产计划管理理论，MRPⅡ理论，约束理论、准时生产理论和供应链管理理论。不同理论从不同角度对生产计划进行指导。基于企业科研生产实际情况，建议将MRP（Manufaeturing Resourees Plannin）Ⅱ理论、约束生产理论与能力需求计划有机结合。第一以MRPⅡ理论为指导，围绕企业经营目标，以生产计划为主线，统筹配置企业各种制造资源，明确企业计划生产什么，什么时候生产，生产多少。第二以约束理论实施管理监控，通过瓶颈识别准确关注生产能力、资源安排和现场控制，充分追求零库存或者库存最小化，寻求需求和能力的最佳结合，使系统产销率最大。第三关注能力需求计划，通过计算测算出物料加工占用产品制造的负荷小时数，平衡各工序的能力与负荷，解决设备闲置与超负荷生产之间的矛盾。以此为基础建立企业科研生产计划管理集成模型，构建符合自身发展的生产计划管理系统。

2.管理实现模块化，提升管控协作效率。先进的生产计划管理建立在信息技术基础上。根据企业实际情况，生产计划管理系统应该及时准确反映成品半成品及原料库存、企业生产能力、实际生产销售水平和新品研况，预估市场形势和潜在风险，合理安排生产、采购、经营等计划，并跟踪生产过程，及时发现问题并给予解决。建议根据企业信息化发展、模块化管理需要，推动建立销售模块、采购模块、库存模块、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、和出入库及发货管理模块，分阶段逐步纳入生产计划管理系统，打造科研生产计划管理多项目集成管理平台，积极推动项目进度控制、质量控制，协调高效率运作，为企业提供全方位、系统化的决策、计划、控制与经营业绩评估综合服务，全面提升企业质量、成本和服务水平，提升企业生产计划管理水平和生产力水平，打造核心竞争力。生产计划管理系统功能见图2。

3.加快信息化建设，工作流程程序化。积极推进计划管理信息化建设，重点集成销售模块（包括合同管理）、物资管理模块（采购模块、库存模块）、生产模块、资料管理模块、质量管理模块、出入库（包括发货管理）模块等模块，建立覆盖各业务流程的生产计划管理大系统大数据，推进完善计划管理信息化平台建设，规范项目管理流程，实现标准化管理。同时建立科研生产项目信息数据库，并与其他信息系统的信息互通和资源共享，改变现有生产计划管理模式中计划管理部门、研发部门、生产部门、质量部门、采购部门数据分散情况，最大效率的利用企业各种资源，将实施重点放在企业内部提质增效上，将计划管理与质量管理、合同管理、库存管理、工艺文件管理紧密结合，打造多项目基层管理平台。通过计划管理工作程序化，全面实现信息化管理和精细化管理。

三、结论

本文结合国内外生产计划管理的最新理论，提出生产计划管理工作改进对策，对装备制造企业生产计划管理系统信息化建设、管理流程实现模块化、过程控制标准化和计划管理系统开发具有较强的实际指导意义。

参考文献：

[1] 罗鸿.ERP原理・设计・实施.电子工业出版社，2002.3，1-22，[中小企业生产计划管理系统的研究与开发]

[2] 林志坚.日本企业MRPⅡ实施的特点， 2005-3-3

[3] 肖智军，党新民.精益生产方式JIT.广州：广东省出版集团，2004：57-60

[4] 周三多.生产管理.南京：南京大学出版社，1997：68-69

（作者单位：中国电子科技集团公司第二研究所 山西太原 030024）

第2篇：生产计划的内涵范文

关键词：协同商务协同营销

协同理论强调协同，强调系统功能和整体协同效应。从经济学的角度看，协同管理是一种非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到协同网络上，共同运行，共享资源，从而达到1+1>2的效应。

协同商务的基本概念

（一）协同商务定义

协同商务最初被GartnerGroup于1999年提出，其定义为：“一种激励具有共同商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略，其主要通过信息共享来实现。”因此，协同商务是两个或两个以上相互独立的企业为了增强市场开拓、渗透和竞争能力，在营销理念、营销目标、营销手段及营销资源等方面展开全方位的合作，以达到扩大销售、增加利润及扩展品牌知名度的共赢局面，从而实现协同效应。协同商务更是一种允许企业内部、企业与其业务伙伴之间或者贸易社区（TradingCommunity）的参与者之间协同交互的新型商务模式。

协同商务以竞争-协同为基本指导原则，从社会经营大环境的视角看待企业商务活动，认为企业商务是一个与消费者、竞争者、供应商、互补者、中间商、政府机构和其他社会组织进行有效资源整合并利益共享的过程。协同商务既突破了传统商务活动孤立化的桎梏，又符合现代市场竞争的特点，充分整合相关企业资源，达到“双赢”或“共赢”的效果，是对传统商务模式的革命。

（二）企业运用协同商务理论需具备的条件

1.相同的品牌核心价值和企业理念。品牌的核心价值，是品牌能给目标消费者带来的核心利益。企业在进行协同商务时，首先要考虑合作各方的品牌内涵是否具有相同性或关联性，只有具备这种相同性或关联性，合作各方才能在一个共同的平台上展开协同，才能展开紧密的营销合作。

合作各方在品牌内涵定位相同的前提下，要想展开有效的协同商务活动，还需要各方在营销理念上首先进行协同，即合作各方要在开展什么样的协同营销活动，如何开展，对活动如何进行有效的控制与提升等各方面形成共识。

2.共同的营销目标和目标市场。只有各方在营销目标上形成共同的意见，才会更加充分地利用营销资源，才不会出现“一方向东，另一方向西”的状况，从而保证协同营销活动在一个正确的轨道上运行。

企业开展协同营销活动的目的是借助“协同”更加有效地达到自身的营销目标。而这一“协同”充分发挥作用的一个关键因素就是合作各方的目标消费者是否具有相似性，只有面对相似的目标消费群体，各方进行协同的努力才能真正做到有的放矢。

3.相当的企业实力与企业形象。企业实力与形象的“门当户对”是开展协同营销的又一重要前提。一般来说，大企业一般不会跟小企业联袂，因为这样的合作伙伴可能会出现许多麻烦，强大的一方可能会对另一方指手划脚，而弱小的一方就会过分依赖强大的合作伙伴。如此，双方便不能在互惠互利的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。在一般情况下，协同双方的实力与形象都应该相当。

4.成本分担与利益分享。协同商务是一种合作联盟，参与协同的各企业要想维持相对稳定的合作关系，必须确定一个透明合理的成本分担与利益分享模式，保证合作各方的合理投入与收益。即要在确定协同战略定位的基础上，搭建共赢的成本分担与利益共享的合作机制，使所有合作成员在共同付出的同时都能获取合理收益，发挥其积极性和创新能力，促进合作成员的持续发展与业务创新。

此外，协同商务需要从企业内部开始，把企业内部部门级协同管理整合于一体化的企业级协同，进而发展到整个商务链上相关企业的协同，从而解决原有企业信息化建设中常有的“孤岛效应”等问题。

基于协同商务思想的采购问题解决案例

笔者对国内知名家具制造企业穗宝集团河北公司进行过细致研究。穗宝是一个在中国家具业有较大影响的品牌，是中国生产软家具时间最长、规模最大、销售持久领先的企业。对于这个以生产家具原辅材料、弹簧床垫、椰棕床垫等产品为主的企业来说，产品的交货时间和补货速度是关键问题。不过，在实际工作中，由于物资供应不及时而导致的生产受到影响的现象时有发生。公司曾下大力气试图杜绝这类问题，并且采取过不少的办法，但总没有达到理想的程度。在协同理论指导下，对该问题进行了全面解决。

（一）背景

该公司非常重视对下游客户和经销商的交货承诺。不过，由于原材料断档而造成生产计划受到影响的现象时有发生。为此，公司做了严格的规定。当生产一旦停止或停顿就要处罚相关人员，并且连他的上司也要负连带责任，按说相关人员理应会很重视生产的正常运转，各相关部门、相关环节理应会竭力去避免因为自己的工作责任而导致生产受阻现象的发生。问题是，当无论是生产计划部门、采购部门还是生产部门都努力尽职尽责，但还是避免不了物资供应不能及时到位，进而影响生产，这里面肯定有其更深层的原因。

（二）分析

协同的思想就是系统的思想。系统的观点告诉人们，要了解问题的根本原因并从根本上解决它，首先要了解影响个别行动以及使得这些个别行动很相类似的背后“结构”。这里的系统结构所指的是随着时间的推移影响行为结果的一些关键性的相互关系。正常生产受到影响的主要原因有四个：仓库断货；思考度；程序执行；没有建立相应的机制。

1.缺货，是影响生产的直接原因。缺货可以分为四种情况：宏观市场出现了异常，物资供应短缺，造成价格上扬，供应难以到位。这种情况不是企业能左右的，出现这种情况以后，企业可以做的就是尽可能地缩短采购时间，尽量保证生产不受影响；生产计划突然增加。因为市场进入了旺季、或因为需求集中而至、或因为大客户突然进货、或因为集团批量进货、或因为其它什么原因，造成生产计划突然升高。面对这种情况，尽管立即采购是通行的解决办法，但延误生产是不可避免的；没有安全库存。日常必要的、关键性原辅材料要真正建立安全库存制度，否则，很容易影响生产；供应商的问题。有的经销商不能适应企业对产品质量、供货时间等方面的要求，造成供货不及时或因供应商的产品质量问题要求其退货、换货，从而造成生产受影响。

2.程序，是正常生产受到影响的重要原因。没有程序或没有执行程序都会影响到物资的正常供应。规范的程序可以确保“供应——生产”忙而不乱。建立健全每一个环节的程序是非常必要的。

3.机制，是影响生产的关键原因。请示机制、监督机制、纠正机制没有建立健全，使得问题发生失去机制保证。请示机制就是只要发生的情况非常规，跟平常的情况不一样，就要执行请示。监督机制就是通过岗位描述、绩效考核、监察检举等手段，促使各个岗位的工作严格按规定动作进行。

在企业，“局限思考”是普遍存在的习惯性错误，它使人们无法看到问题的解决是否还有其它变通的方法。在异常情况下，以往所习惯的思考方式依然具有惯性，大多数人在情况发生变化的时候还是做些习惯的被动的反应。

（三）解决方案

1.内部部门之间的协同解决。成立物资采购供应部，强化其协调职能。采购供应部负责人参与新产品生产计划的制定，根据库存物质状况和采购中期提出生产计划进程建议。

生产计划部门在接单时就要把最迟交货时间核定好，并且在下单时要尽可能地做到平衡制定生产计划。对各车间的生产能力负荷预先进行分析并建立产品资料、产品工程资料；生产前期做好完整的生产排程和生产计划，提高备料准确率,提供顺畅生产的计划保证；计划部门根据季节的变化、节假日、促销活动情况、历史销售记录，做出销售态势的变化预测，适时提醒库管做好备货工作。

仓库管理员配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，做好事前增购申请。首先明确怎么知道事前增购？什么时候才叫做事前增购？第一，根据历史生产情况，即历史资料。可以根据前一个月的、去年同期的、过去三个月平均的量等来制定。这里的量是相对量，是一种历史资料。细分一下历史资料，还有两种情况：一种是经历，作为一名老库管，应该曾经经历这样的事件，根据经验，应能判断出现在是几月份、是淡季还是旺季、该不该申请定货等；另一种是评估，也就是根据历史库存原始记录来预测本月的情况。如果仓库管理人员很好地利用了这两种资源，在生产大幅度增长之前就做好充分的准备，就会减少断档的机率。第二，根据存量。如果有安全库存量的话，当接近安全库存临界时即刻进行采购申请。如果仓管人员对以往经历、资料评估、安全库存采取积极的态度，断档就有可能被消灭。车间要对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调。

仓库库管建立原始资料记录制度并进行分析。库管根据月份建立原辅材料用料走势图；结合销售形式和生产记录，按月份做出需量测评。正常生产情况下每日所需要的原辅材料的数量乘以最小进货周期就是安全库存量。供应部门、生产部门、仓库管理一起挑选出必须建立安全库存机制的若干种材料，进行安全库存控制。总经理牵头，责成供应部、生产部、生产计划部、库管，结合采购周期、生产季节、库存容量，测评出安全库存水平。一旦进入安全库存临界点，就即刻启动采购程序。同时，供应部要用切实的措施提升准时交货的能力。

凡是造成或疑似造成生产受到影响的，都要应用思维树原理来做分析，查明原因。包括当事人在内的所有人都清楚为什么会出现这样的问题，怎样才能更好地避免类似问题的发生。更为重要的是，通过这种缜密分析，发现事件本身还隐藏着哪些不易被发觉的诱因，从而形成严谨的管理机制。通过剖析，可以找到造成生产受到影响的原因，通过分析每一个原因，就会找到解决的办法。从根本上来说，处罚可能不是最佳的选择。要建立一套缜密的思维模式，通过事情的表象看到问题的根源所在，只有这样才能从根本上解决问题。

对供应部、库管、计划部、车间主任、生产部长进行思维树理论的培训，建立系统思想，树立系统结构观念；同时，集中大家的意见，在上述思维树原理基础上，结合具体情况进一步细化、进一步完善，增加实操性。借助思维树这种科学的思维和心智模式，掌握分析、处理问题的科学态度和方法，发现问题背后的问题，找到问题的核心动因，建立有效的调控机制，形成无缝溶合、自我监督、反馈约束、自我愈合的活体系统。

建立工作流程制度。公司部门多，人多，效率是非常低的，必须通过工作流程机制来解决。内部工作协同主要是通过工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通过工作流程控制项目的进度。比如新产品上市，听起来好像挺简单，但实际上是一个很大的工程。从市场调研到策划、相应广告怎么投放、市场促销政策怎么制定、技术部门的生产工艺什么时候出来、生产什么时候可以准备好、物流能否及时配送到，涉及到各个部门的协同。

岗位职责与考核。对生产、采购等进行考核，用考核从导向上引导各个部门，争取大环节的控制。比如生产传统以产量、质量、品种来考核，我们觉得这样考核不能迎合现在市场的需要，现在市场需要把有效产出作为主要的考核对象，为此我们设计了一整套考核体系，力图用有效产出来考核其工作业绩。

2.建立与供应商圆心型协同采购平台。企业的生产计划通常是这样的：首先采购部门根据客户需要结合市场预测制定物料采购计划，与此同时，生产计划部门做出主生产排程，接着从中细分出2－3天的主生产排程和具体生产计划，生产部门依此计划进行生产。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化；当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。

家具生产需要一定的生产周期，依据家具类型不同而长短不一。如何在最短的时间内对市场做出反应？从根本上说，必须解决协同采购问题，为供应链提速。为此，笔者构建了圆心型协同采购平台。其实施要点包括：

采购中把货源管理与订货职能进行分离。建立企业内部的资讯整合，即做到生产、运营、销售、采购、财务等的内部协同。而这一点通过前面的解决方案的实施，是非常容易做到的。

所有供应商进行评估。从供应商的发展意识和经营理念、产品质量达标程度、与本公司的合作意愿、在同业中的信誉度、交货保证承诺、管理能力、物流管理水平、产品质量零缺陷状况、物资供应延迟与否等指标进行评估，建立供应商档案，那些信誉高质量好供货及时的供应商列为一级供应商。

选择三家以上的供应商作为供应同种产品的采购对象，并作为候补一级供应商。

与一级供应商之间建立相对稳定的战略联盟关系，联盟成员享受一级资讯。在这种情况下，首先就做到了资讯的相对透明化，每个供应商都可以看到需要多少订单，需要多少零部件之类的资讯。

将供应商拉到这个平台上，建立内外协同。在企业同供应商之间建立一个协同平台，当销售的情况有变化时，快速的通知生产管理和采购人员，让其能够迅速进行调整和备料，作到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压。

采购中心成为采购协调、资讯、信息反馈的圆点，变以往金字塔型的供应链管理机制转换为同心圆型的供应链协同机制。所有的原辅材料的供应商都围绕在这个供应链的周围形成一个圆。信息的传递不再是以往的垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。

建立定期与供应商的沟通协调机制，共同协商解决实践中的问题。该解决方案实施以来，库存降低40％，订单周期降低60％，采购时间减少25％。协同采购的效益是很明显的，不但大大缩短了采购周期、减少了采购成本、降低了库存量和库存的损失、提升了库存的回报率，更为重要的是加强了和供货商之间的合作关系，找到了解决方案。

参考文献：

第3篇：生产计划的内涵范文

关键词：制造业;精益生产;ERP

一、引言

近年来，中国汽车工业发展迅猛，汽车行业产能的急剧膨胀，整车销售价格不断下调，然而供应商的原材料价格和人工工资却在不断上涨，作为汽车配套的厂商的经营成本不断攀升，利润空间不断被挤压。如何使企业摆脱困境，在激烈竞争的市场环境中立于不败之地，企业必须做出实施精细化管理的要求，提升技术创新研发能力、加强生产技术保障能力、提升质量一次交检合格率、降低库存占用和减少应收账款的多组合拳管理要求。为了贯彻这一重大管理思想，通过对国内外同行和主机厂的考察，公司决定学习和引进精益生产管理思想。

二、项目的总体背景

20世纪90年代以来，市场需求已经由低成本、质量稳定的标准化产品及服务为主，转变为以需求多样化、个性化的产品和服务为主，规模经济已被特色经济、个性经济和弹性经济所替代。在这种形势下，不断提升公司的产品质量与服务水平，建立在同行中的质量成本领先优势，消除一切浪费，实现公司的战略目标，林总借鉴国外先进管理理论和方法，高瞻远瞩，不失时机地提出了实施以精益管理为主题的管理创新项目，从2009年起，从ERP再构筑、品质向上、现场改善、JIT精益物流改造四大基础管理入手，结合整体供应链的实际情况，有所创新地全面推进和实施了“精益生产管理系统”，以提高核心竞争力，确保企业在激烈的竞争中立于不败之地。公司的精益管理如下图所示：

三、精益生产和ERP理念

精益生产核心理念：是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺各种流程，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，充分、有效的利用各种资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。ERP的核心理念：是供应链、销售、库存和生产等的管理，强调企业流程与工作流，支持企业过程重组，通过工作流程实现对企业资金流、物流和信息流的集成;同时强调对企业人员的分工和整合，优化企业中人与流程和岗位的对应关系，建立“扁平化”高级管理模式。

四、项目主要内涵

（1）ERP再构筑。信息技术的应用是提升核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，主要依靠信息技术和信息技术创新。为了将计算机信息技术与现代企业经营管理更加紧密地结合起来，形成完整、健全的“数字神经网络”，实现产供销计划、财务成本、库存管理、经营分析等功能集成的ERP管理系统，大幅降低库存，再造符合现代企业管理的工作流程，全面提升企业的基础管理，理顺业务流程，打通部门间的业务壁垒，实现信息的最大限度共享及业务流程的5S化，为经营决策提供快速、准确的战略性信息，公司将“ERP再构筑”作为重要组成部分列入了精益生产管理项目。业务流程的5S化的定义为：第一，Simple：复杂的管理问题、管理流程简单化。第二，Speed：提高运营业务运行速度。第三，Smooth：流程、信息、物流顺畅、高效。第四，Slim：优化整合、废除多余的流程。第五，Standard：所有运营业务、基础管理实现标准化。

（2）品质向上。鉴于质量已成为企业重要的无形资产这一现实，为了确保推行精益管理后的产品和服务质量，公司将“品质向上”作为另一个重要组成部分也列入了精益生产管理项目，意在实现精准生产后，产品品质和服务质量也必须继续“向上”。以期通过深入、持久地开展“双‘0’大行动”、“PPM1/2化”、“品质工程绿化”等质量管理活动，继续减低乃至最终消除不良品的流出和客户投诉。

（3）现场改善。将批量等待制变为准时制，实行一个流的柔性生产，通过改变生产方式、作业方法，建立快速敏捷的现场体制，实现生产线从直线型到U型的改造。通过防错技术应用、自动化改善、平准化分析，提高了生产效率，节省了人工成本，全员劳动生产率成果突出，变“生产主导”为“市场向导”，建立市场优先型的生产体制。

（4）JIT精益物流。推行精益管理思想，全面实施以TPS为核心、以JIT精益物流为重点的改造工程，理顺工艺布局与物流路线，按照丰田JIT的要求对供应链和内部物流配送过程进行改造，提高内部物流――供应链物流一体化能力的管理要求。实现条码扫描，加速了物料流转，降低了线边库存，逐步实现“减少库存占用、降低物流成本、提高生产效率、确保准时交付”的经济效果。

五、精益生产与ERP结合具体的方法

精益生产管理在公司林总经理的带领下却始终高瞻远瞩，思路超前，坚定地认为：“精益生产管理是提高企业管理水平、增强软实力的一剂良药，如果效果不佳，问题不在5S的功效如何，而在于推行者自身的观念、认识和方法是否正确，执行是否到位”。因此，明确要求转变观念，将精益生产管理提高到“企业的一个基本生存要素”的高度来认识。该项目通过调查研究、规划论证、制定目标、计划策划、动员发动、宣传培训、跟踪协调、检查考核等各个环节有组织地自上而下展开的，具体做法为：

（1）ERP再构筑实施必要性。ERP是指建立在信息技术基础上整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。为公司在信息传递、成本核算、计划控制、资源配置等方面做出了贡献。[1]企业信息化应用有着良好的基础，企业内部的局域网也已经构建成，大量的计算机已经应用到具体管理、生产运作中来，实现了办公自动化。建立在顾客对企业产品和服务质量、品格、能力和发展前景基础上的顾客满意度，越来越成为公司最重要的无形资产。因此，在企业管理与企业信息化的联系上进行了全方位的研究，对ERP进行再构筑，以进一步提升企业的基础管理，达到向管理要效益的目标。

（2） ERP再构筑项目成果内涵。贯穿生产管理业务主线：顾客开发要求新产品开发、物料数据录入工艺消耗、工时数据录入销售部预测计划制造部编制主生产计划资材部编制采购计划、采购、入库销售部（进出口部）接到销售订单销售需求减去成品库存量后产生净求制造部安排生产计划拉动式生产计划执行资材配送物料制造部生产完成入库销售部（进出口部）出货发（下转第页）（上接第页）出商品管理应收账款回收货款财务核算，并对销售、生产和资材进行财务分析与控制。

一是销售部和成品库。销售预计划在每个月末制定N+1、N+2、N+3的计划输入到ERP系统中，针对每种产品按阶段做出销售预测;其中N表示当前的下一个月，N-1为当前月。销售执行计划分为月执行计划和周执行计划，分别按要求下达，周执行计划为N+1、N+2、N+3周销售执行计划。成品库管理主要包括成品出入库和盘点管理。针对异地的库房按批出货数量和规格品种输入到ERP系统中;成品库存管理分为公司内和异地仓库的库存管理，均实现在ERP系统中进行管理，实现了信息共享。

二是制造部。在ERP系统中，月末对MRP建议生产订单制定12周主生产计划，对生产计划分配到生产线，然后根据未来3周经过粗能力平衡后的建议数据在进行细能力平衡滚动编制下周的作业计划，以便及时的准备好相关的资源。例如，设备、工模夹具、物料到货安排、人员等。工艺数据测定和维护：核定材料消耗定额、工时定额、工艺路线和工作中心，由专人进行手工维护到ERP系统中，为ERP系统的计划展开和物料配送提供支持。

三是采购部。供应商管理：整个公司的供应商分为国内和国外供应商，然后按配套路径的长短、质量稳定性和生产能力大小进行分类区分。采购计划分为进口和国内计划，编制过程是利用ERP系统建议数据，由采购员对数量和日期及供应商进行适当的调整，经过审批后在ERP系统中进行下达。通过合理的安排安全库存等采购策略，较好的避免了由于采购周期过长，给公司带来资金占用的压力。

四是技术中心。技术中心职责是新产品开发，首先由专人进行产品、零件的编码，然后由设计员设计出产品图纸，并编制《多层物料清单》包含ERP物料数据正常消耗等内容，作为ERP系统的输入依据。数据维护：由专人输入到ERP系统中，产生设计变更时，由专人在ERP系统中同步变更，材料维护标准用量及损耗比例。

五是财务部。通过ERP再构筑使公司财务系统与生产系统集成在一起，财务管理发生了很大变化，由记账型会计转向了管理型会计。以前每天花大量的精力在做凭证和报表上，项目实施后每天的主要工作就是检查和审核由生产系统自动传过来的凭证，对系统中产生的各种差异进行分析，向其他部门提出整改要求，逐步的形成了一个良性的循环，不断的修正ERP系统中的各种策略，使ERP系统更好的指导各部门的工作。应用ERP系统不仅较好的控制了库存，而且使物资管理部门每日及时地向财务提供了物流信息;相对应的财务信息也通过“应收”、“应付”两大模块分别向销售和供应辐射，成本管理也向生产经营的各个环节渗透，规避了由于管理不善等情况给企业带来不必要的损失，达到了共用一个基础数据的目的。

六是精益物流部分。根据公司物流项目总体规划，设计了内部看板拉动系统，模块构成如下图，在整个系统执行的过程中，强调需求拉动，以需求为导向，体现JIT的思想精髓，与ERP系统的推的理念有机地结合在一起，体现了计划和执行的关系。并且精益系统将执行的结果通过条形码及时的反馈到ERP系统中，以便于ERP系统更好的计划展开。

六、总结

要实施好精益生产与ERP的结合需立足于现有业务和未来发展的需要，从分析业务流程入手，寻求ERP系统内外部的解决方案。首先，对现有业务的分析，进行业务管理、ERP流程的整合。其次，结合公司发展的需要，提出并落实必要的业务改革方案。最后，要确定业务实施的范围，确立实现的目标，并获得公司高层领导的坚定支持，有了以上的保障，项目方可取得成功。

参考文献：

[1] 周玉清，等. ERP理论、方法与实践[M].电子工业出版社.

[2] 詹姆斯・P・沃麦克（美），丹尼尔・T・琼斯（英），等.改变世界的机器[M].商务印书馆出版社.

第4篇：生产计划的内涵范文

【关键词】制造业 能力平衡 信息化

近年来，随着国际形势和周边形势日益复杂，国防装备升级换代需求日益紧迫，航空制造业的批产任务总量在持续增长，导致企业的生产节奏逐渐加快，生产管控难度越来越大，时刻面临着齐套交付与资源效率最大化的矛盾。同时，航空制造业的科研新品业务也急剧增长，而且研制周期短、迭代次数多等特征愈发明显，客户对研制质量与进度的要求也越来越高，在多品种小批量的生产组织压力下，企业的生产能力经常显得捉襟见肘。

因此，在有限的资源条件下，为了解决生产管理多目标和多约束的特殊问题，满足客户在进度、质量、成本等方面的诸多要求，航空制造业首先需要对自身的生产能力进行量化分析，依靠数据来科学判定生产过程中的动态瓶颈资源，平衡生产能力的分配情况，进而提高生产效率，实现生产综合指标最优化。

一、能力平衡软件算法介绍

（一）产能差异测算逻辑：

产能差异=设备组能力工时-设备组需求工时；

产能差异率=（设备组能力工时―设备组需求工时）/设备组需求工时×100%。

（二）产能测算逻辑：

设备组能力工时=∑单台设备日工作时间×工作天数×OEE。

注：OEE（总体设备利用率）为设备可动率、生产率和工序合格率的乘积。

数学模型：设备组月份生产能力基础工时（hrs）tx’= ∑ tk*Nk*Tk；（k=1，2，3……）

其中tk表示x设备组上k班次实作工时，Nk表示x设备组k班次设备数量，Tk表示k班次月份有效工作天数。

设备组月份有效产能（hrs）Tx’=（tx’-t缺+ t 加）*μOEE

其中t缺表示月份缺勤小时总数，t加表示月份加班总数，μOEE表示设备组OEE系数，三项均为各单位根据以往情况的统计值。

（三）需求测算逻辑：

设备组需求工时= ∑零件在设备组的工序实作工时×零件需求计划数量

数学模型：设备组月份产能需求工时（hrs）tx=∑tij*ni；（i=1，2，3……；j =1，2，3……）

其中tij表示i零件j工序在x设备组上的实作工时，ni表示i零件月份需求数量。

设备组月份调整后的需求工时（hrs）Tx=tx+t。

其中t表示试制、临时任务等其它未纳入的工时消耗，为各单位根据以往情况的统计值。

二、能力平衡软件功能介绍

（一）生产任务汇总

对各型号生产任务进行全面汇总管理，确保生产任务没有遗漏，并为后面通过系统进行工厂内全部资源的总体平衡做准备，任务汇总表由ERP任务、手工任务、厂际协作任务组成，通过该表，管理者可以按型号、零件号、主制工段、任务期段、任务状态实时查询所负责任务的情况信息。

（二）物料短缺查询

该软件可与ERP物料库存进行集成，并能基于生产任务汇总表，自动检查本厂物料的库存情况，还可将物料短缺信息传递给物资供应部门，使物资供应部门清楚掌握什么时间把相应的物料准备到什么地点。另外，除了能够检查本厂库存外，软件还可查询公司库房中的物料信息，为管理人员平衡物料提供参考。

（三）拆分合并任务

生产任务的拆分合并是一种策略，因为有一些任务由于客户急需，可能当时先不生产计划下达的那么大的批量，就可以把任务进行拆分下达，剩余的任务便可以和其他批次的任务合并下达。

（四）宏观能力分析

该功能基于罗罗公司产能分析的管理内涵及运算逻辑，能结合当期任务，自动计算需求产能与实际产能的差额，管理人员可将能力小于需求的设备视为生产过程中的理论瓶颈，并围绕理论瓶颈开展技术攻关、质量改进、生产提效、技术改造等方面的工作。

（五）能力平衡调整

软件支持需求与能力的手工调整，根据系统计算的理论瓶颈点，有针对性的调整设备工作时间、工序标准周期、外委、厂际分流等手段，实现需求与能力的粗略平衡。

（六）预排产

实际瓶颈是假定所有任务按优先级顺序先后加工，且要求全部按期完成的前提下，测算撞车点，由于这些撞车点是实际排产过程中产生的，所以相对理论瓶颈来说，这些撞车点被定义为实际瓶颈。实际瓶颈一般要比理论瓶颈多，因为实际瓶颈是考虑了前后次序的瓶颈，一定比不考虑前后次序的理论瓶颈要多，实际瓶颈是所有管理者应该重点关注的问题，应该把优势资源放到最关键的点上。理论瓶颈和实际瓶颈都清晰的揭示了产线上的难点，这样实际上管理就很清晰了，就好比为管理者配备了一个望远镜，可以看到未来五周甚至更长时间的管理重点。

（七）正式排产

将TOC约束理论应用于现场生产过程控制，基于瓶颈资源合理安排工序级作业计划，使非瓶颈资源与瓶颈资源的生产节拍保持一致同步，实现需求与能力的最佳匹配。该软件经过对任务可行性的一系列检查和处理，可以得到相对稳定的可执行计划，之后结合排产逻辑和任务优先级，可以快速运算出五周内的工序级作业计划，用于指导班产任务的下达，以及按天进行物料和工装的准备与发放，有效保证了生产作业计划与生产准备计划的协同。

参考文献：

[1]任祖学.电子文件信息安全问题的思考[J].黑龙江档案，

2010，3（04）.

第5篇：生产计划的内涵范文

关键词：VMI； 违约风险；信息共享；风险防范控制

中图分类号：F208 文献标志码：A 文章编号：16720539(2012)03004004

一、VMI系统的基本内涵

VMI（Vender Managed Inventory）即供应商管理库存，核心思想是采购商依据采购放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动向，即有供应商依据采购商提供的每日商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替采购商下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。［1］主要运作方式是在靠近需方的附近设立仓库（由使用物料的需方提供或租用），所有库存由供方管理，需方只是在需用时才到仓库提货，可以在提货时付款，也可以在所用物料装配在产品上并经过下线检验合格后付款。［7］

管理专家说，“库存是万恶之首”。库存占用了大量的资金流动，影响企业的资金运转效率。众所周知，库存与服务水平总是相互矛盾的，提高顾客服务水平就需要更多的缓冲库存以减少缺货，提高准时交货率；而降低库存水平又会增加缺货的可能性，影响服务水平。如图1所示。

（服务水准为90%就是指脱销的概率为10%）早在20世纪80年代末，沃尔玛（WalMart）和宝洁（P&G）就已经实施VMI。关于VMI的定义，国外有学者认为:VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，它对双方来说是最低的成本优化产品的策略，在一个相互同意的目标框架下游供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以生产一种连续改进的环境。［2］VMI不仅加快了整个供应链面对市场的回应时间，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，降低供应商与下游企业因市场变化带来的不必要的库存。

VMI运作模式是现代供应链管理的创新，它广泛应用于重复性生产类型的制造业和第三产业，为整个供应链带来巨大的收益。

二、供应链上的成员企业在VMI系

统中的风险分析 在实施VMI系统的供应链的成员企业中，各个企业负责人对风险的偏好程度（冒险型，中立型，保守型）是不同的。下游企业将库存管理业务外包使得风险分散，而上游企业因为要控制和负责下游企业的库存进而风险程度增加。就此我们分别介绍上下游企业的相关风险：

（一）上游供应商风险

对于供应链上游的供应商企业来说，供应管理的模式从传统的供应链管理改变到VMI模式，使得货物的库存成本和物流成本完全由自身负责，就增加了供应商的备货成本，也增加了因预测不准确、不及时而造成的库存积压的成本和风险。较比传统的供应链管理方式，VMI模式实际上是对传统库存控制策略进行了大逆转的一种管理方式，供应链上的企业采购件的库存都交由上游管理，这无疑大大增加了上游供应商的经营风险。但整体供应链的总的库存成本降低，这也是实施VMI模式的优点。但VMI模式下，货物的库存费用、物流费用和货物的意外损失不由下游企业或用户承担，而由上游供应商企业承担，并且供应商的库存所有权不再是由供应商自己控制，很难确定所有权的转移时间及责任范围等。同时，资金流问题、付款条款的拟订，包括付款方式的问题也常常困扰着供应商。在国内，经常拖欠贷款、三角债问题严重，从而使供应商在实施VMI策略的时候资金流得不到顺畅的流动，增加了其运作的风险和成本。［3］另外，在实施VMI模式中没有办法明确地规定和划分库存中货物所有权，所以对于库存安全的问题，供应商的库存货物所有权转移没有明确划分，退货的条款制定包括退货提前期、退货的运费支付等都增加了供应商的经营风险和资金风险；在VMI的供应链模式中，供应商无法及时准确地了解和获得存货品种和补充计划，开始包含哪些存货品种，何时增加新产品等信息；VMI中的框架协议虽然是双方协定，但采购企业处于买方市场的优势地位，决策过程中缺乏足够的协商，经常造成失误。

（二）供应链下游企业风险

VMI模式中供应链的下游企业面临的风险主要是来自企业内部、上游企业和一些其他的不确定因素。

由于供应链中的各企业信息共享程度不够导致信息的不对称，下游企业不能准确及时地了解到上游企业的全部库存管理内容，只能依靠预测和以往经验来判断上游企业的库存管理。上游企业的行动可能会使下游企业的利益受到损失，这就存在着上游企业的道德风险问题。

另外，下游企业有被上游企业套牢的风险。在VMI模式中，下游企业将本企业的库存管理长期托付给单一的上游企业来管理控制，会导致上游企业没有竞争性存在，上游企业就可能利用一些不确定的因素来降低库存的管理水平使库存的管理成本降低，这就会使得下游企业的收益受到损失。

最后，由于上游企业从自身效用最大化出发，利用下游企业对其管理和投入水平的不了解，可能对下游企业传递虚假信息，掩饰自己的库存问题，或者夸大自己的行为给下游企业带来效益，使下游企业利益受到损害。同时，随着工作的不断深入，参与库存管理外包活动的信息量会不断增加，外生的不确定因素也瞬息万变。

因此，有以上的种种因素，下游企业应当对上游企业进行监督，也就必然要采用一些手段获取上游企业的有关行为信息，以确定其对下游企业的效用已经产生或将要产生的影响。

三、信息共享对违约风险的作用

具体来说，信息共享主要包括：企业综合的信息，如企业信誉、企业业绩、企业产品的质量、企业生产能力、企业的环境和发展潜力。产品的信息，如产品结构、原材料、中间产品等。生产信息，如生产提前期、生产能力等。进销存的基本信息，如库存信息、订单状态信息、计划信息、销售信息和预测信息、终端客户需求信息及历史信息、货物的物流信息。

VMI模式较传统供应链管理模式而言，主要是基于供应链上各个成员企业间的信息共享，尽快地满足市场需求变化以及尽可能地降低库存，消除“牛鞭效用”。在VMI模式中供应链中的各个成员企业对信息进行最大程度的共享，这样可以提升合作伙伴之间合作的协调性和运行效率，也提高了整个VMI模式下供应链对市场需求的反应速度，能及时地适应市场，调整市场战略，降低供应链的总成本，达到实施VMI模式的最终目的，使得供应链上的企业获得最大利润并使得客户得到优化的服务。［4］

在生产运营方面，信息共享是规避生产运营风险的有效措施之一。由于终端用户的消费水平、知识水平越来越高和激烈的市场竞争所带来的产品多样性以及产品的划分越来越细，终端用户对产品的期望越来越高，要求越来越苛刻，并具有很高程度的不确定性，这就要求供应链上的企业要更快速地响应市场需求，满足终端用户。企业的生产计划是在按照对未来的需求预测和已经收到的生产订单的基础上制定的，在信息不对称的情况下，各个企业根据自己的需求预测方法和最终用户的需求波动进行生产决策，降低了自身的库存。但是由于各个企业间的不同预测方法以及没有统一的中心来对整个供应链的需求进行生产分配，就会出现各个企业不同程度的生产计划不准确。需求的不确定性以及没有完全准确的预测模型放大了企业生产运营风险。

再有，在实际的生产运营中，物流状态不能及时地体现在生产计划中，并且企业的生产计划和实际的生产过程进度基本上是不一致的，如果供应链中的上游企业在生产运营中出现问题，例如瓶颈工序因设备原因导致无法正常运作，这就相当于整个企业的生产进度怠慢了相应工时，就会造成下游企业的生产计划不能按期完成并交货，更有可能引起缺货，使得整个供应链产生连锁反应。企业的信息风险在信息不对称的情况下被更大程度的放大。

通过实现信息充分共享，供应链上的各个成员企业就可以及时了解合作伙伴在运营上的准确信息，包括企业信誉、企业业绩、企业产品的质量、企业生产能力、企业的环境和发展潜力。这就可以对供应链上的各个企业进行考核，进而正确选择VMI的合作伙伴，及时掌握合作伙伴的经营情况，尽早规避防范违约风险，保证VMI系统的稳定运行。

在信息技术实现信息共享的基础上，供应链上的成员企业就可以根据各个成员之间的生产和运营情况，及时地共享生产计划和实时的生产进度信息，就能对自身企业的生产计划进行控制和改善。这样市场的最新需求信息会及时地反映给上游企业，上游企业可根据下游企业的生产进度和生产能力来自主安排企业自身生产和资源的调配，能为下游企业及时提供所需物资。下游企业可以通过信息技术及时掌握上游企业的库存状况和生产进度，以便适当调整生产进度，降低不必要的库存，还可以进一步督促上游企业进行生产供应所需货物。实施信息技术达到信息共享可以使VMI系统中的上下游企业及时掌握相关企业的生产经验状况，比如可以对账款进行跟踪，减小赊销风险。并且，可以对整个VMI系统中的各个节点进行紧密衔接，减少信息不对称以及信息传递不及时、信息传输错误等现象，从源头上消除“牛鞭”效应，达到提高VMI系统整体效益和整个系统的竞争力。

最后，实施信息技术达到信息共享，可以实现VMI系统中企业的信任度，有利于形成长期合作关系，有效地规范了企业间违约风险的发生，使VMI系统的效率大大提升。

四、信息共享防范和控制违约风险

要实现信息共享并且防范违约风险就要实现以下几个方面：

第一，要实现企业的管理信息系统，也就是企业信息化。企业信息化，是运用计算机网络技术等现代信息技术来整合企业现有的各个业务的过程。其实质是通过网络信息系统来对企业各部门数据进行输入整合，得出新的企业信息，可以提供给公司各个层次的员工查看和了解企业中的相关业务动态，以便做出有利的灵活的决策，使企业的资源合理配置，能更适应市场的变化，使企业具有竞争力，谋求企业的最大经济效益。［5］

第二，实施企业资源计划（ERP，Enterprise Resource Planning）。ERP是一种企业内部所有业务部门之间以及企业同外部合作伙伴之间交换和分享信息的系统；是集成供应链管理的工具、技术和应用系统。ERP在MRPⅡ（Manufacturing Resources Planning,制造资源计划）的基础上拓展了管理的范围，管理内容不仅仅是本身企业的内部资源和信息的管理，还包括了和企业相关的供应链信息，如客户信息，供应商信息等内容。它是一种基于企业供应链的管理思想。它强调完整的供应链管理，通过实施ERP可实现企业的信息化管理，能更全面地提升企业管理绩效与企业的核心竞争能力。［6］

第三，要对信息安全实施保护。VMI系统是由许多独立的企业由于密切的业务关系而组成的联盟系统，所以保证及时准确的信息通讯系统是确保VMI正常运行的必要条件。企业间可建立专有的局域网，这样可以在很大程度上避免数据泄漏风险，但是局域网的建设和维护成本高，不是所有的VMI系统中成员企业都能承受的。另一种是以Internet为企业间通讯的平台，它相对成本低，但是安全系数也低，不能做到规避风险。针对对信息安全的特殊要求，目前大多数企业间建立虚拟专用网（VPN），它可以提供给VMI系统中的企业一条安全传输数据的通道，并且可以节省成本，进而给VMI系统中的各企业创造了更高的效益和更大的优势。

第四，VMI系统中的企业间进行股权控制。对于VMI系统中有上市的合作伙伴，可以通过掌握其股权进而成为股东的方式来监督和管理上下游企业的业务经营活动，并且可以参与企业的重大决策等，能更及时准确了解合作伙伴的管理信息，从而更有效地实现信息共享。

五、结语

VMI是目前供应链管理中有效的库存策略，尽管在许多层面存在不同程度的风险，但是VMI策略实践的发展仍是朝着一个水平更高的合作性策略决定和执行阶段迈进。本文从信息共享的角度分析了VMI系统中企业所面临的违约风险。从长远来看，VMI系统中的各个成员企业间进行信息共享对防范违约风险有很大作用，并且实施信息共享的多个有效途径可以做到规避和控制违约风险。本文对如何防范和控制VMI中违约风险的信息共享的有效途径给了进一步的研究和分析，以期推动该领域的发展。

参考文献：

［1］Achabal，D．D．，Mcintyre，S．H．，Smith,S．A．，et al．Decision Support System for Vendor Managed Inventory［J］.Journal of Retailing，2000，76(4)：430-454．

［2］韩东东，施国洪，马汉武.供应链管理中的风险防范［J］.工业工程，2002,（5）：37-41.

［3］Marguerite Rigoglioso．Taking The Risk Out Of Supply Chains［J］．Business credit，2005，(6)：69.

［4］邹辉霞.高新艳基于突变理论的供应链突发信用风险模型［J］.技术经济,2009,(8):115-118.

第6篇：生产计划的内涵范文

［关键词］ 工业工程 企业信息化

企业信息化是指企业利用现代信息技术，控制和集成化管理企业的所有资源和生产经营活动中的所有信息，在对业务流程进行改造、再造、优化或再设计的基础上，实现企业内外部信息共享和有效利用，提高企业的管理水平、市场应变能力和整体竞争能力的工程化过程。企业信息化工程包括：早期制造资源计划（MRPII），后来的计算机集成制造系统（CIMS），企业资源计划（ERP），网络制造等等，其核心是企业ERP系统。

一、我国企业信息化建设的现状及原因

我国实施“以信息化带动工业化”发展战略以来，企业信息化伴随着经济建设得到了快速发展。信息技术的发展，为企业提供了极大的挖掘潜力的的可能和发展空间，越来越多的企业开始将信息化作为重要的竞争手段。信息化手段的应用将为企业组织整体的改造及升级提供新型的技术平台，企业信息化已经成为企业实现战略目标、创造竞争优势的重要手段。然而我国企业信息化建设总体水平比较低，综合优势发挥不出来，企业在信息化的过程中往往陷入进退维谷的境地，呈现出“信息孤岛”、资源不能共享等局面，作为企业信息化主体的ERP（企业资源计划）实施成功率比较低，对提高企业管理水平的效果并不显著，BPR（业务流程再造）、CRM（客户关系管理）等技术应用也存在高失败率的现象。由此可见国内的信息化建设中存在的问题还很严重。究其原因是基础管理薄弱、管理体系不规范、作业流程不标准等初始数据缺失或和零散分布，更深层次的原因是企业没有系统的应用工业工程的原理和方法。

二、工业工程与企业信息化建设的关系

工业工程是企业信息化的微观基础及其核心思想。工业工程（Industrial Engineering，简称IE）是对由人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理和社会科学方面的专门知识与技术，并且使用工程分析的原理和方法，对该系统取得的成果予以确定、预测和评价。工业工程的内涵在于有判断地综合利用人类在社会发展和科技实践中获得的社会科学和自然科学知识，对企业或组织中的人、物料、设备、信息、能源等要素进行集成规划、设计、改善、控制和创新,提出一个能经济地利用劳动力、资本和知识资源的最优化配置方案，以期实现预期的“TQCS”（交货期、质量、成本和服务）目标的工程学科。工业工程技术对制定作业标准、规范管理流程等过程的工程再造是经典IE的方法,而这些技术正是企业信息化的管理基础。

企业信息化是充分发挥工业工程作为微观层面的管理技术的作用，是企业信息资源管理的基础。企业管理信息系统(MIS)是一个基于管理流程设计并服务于管理的信息系统,是指通过引进现代管理原理和系统化的开发方法,对信息进行收集、组织加工、存储检索,并利用信息进行预测、控制,辅助企业管理决策的系统,而标准管理流程的设计正是应用工业工程的结果。通过建立起 科学、高效的管理信息系统,提高数据处理的及时性、准确性,节约人力、提高效率,对整个组织的管理决策过程提供预测、计划、控制等方面的综合信息支持。实现数据资源的共享,达到企业信息功能的集成,实现企业信息系统各要素的优化组合,使信息系统各要素之间形成强大的协同作用,从而最大限度地放大企业信息的功能,有效提升企业的整体实力。

改善和创新是工业工程的灵魂。在全球信息技术与经济管理的迅猛发展过程中,工业工程得到长足的发展。丰田公司创立的精益生产模式（LP）和准时生产制（JIT）模式，夯实了丰田公司的基础管理，为公司实施数字化管理奠定了基础。随着企业自动化和信息化的发展，以及企业之间合作制造趋势日益明显，横向一体化正在加强，产生了供应链管理（SCM）这一新的运作与经营模式，供应链管理的出现促进了制造资源计划（MRPII）、企业资源计划（ERP）的发展。信息技术与管理的融合是先进制造技术（ATM）的一个重大突破，是人类认识世界、改造世界的一大进步。再到后来的敏捷制造（AM）、 企业流程再造（BPR）、计算机集成制造（CIM）、智能制造（IM）、并行工程（CE）等均是工业工程在新的全球技术经济背景下的发展。现代工业工程的突破带动了企业信息化的快速发展。

三、工业工程在企业信息化建设中的作用

工业工程有经典与现代之分，经典工业工程研以提高现场作业效率为主要目的，研究什么是正确的工作方法以及如何有效地工作，也就是企业内的基础管理及其标准，例如作业方法、场地布置、生产线设计、能力平衡、标准工时、人机关系、物流系统规划等，所以早期工业工程被誉为“效率工程”。现代工业工程是基于系统分析、计算机技术和运筹学，用于解决大系统最优化与宏观资源配置，与信息技术密切相关。当前大力宣传的BPR、MRP II、ERP、CIMS、SCM、JIT等概念都属于现代工业工程的范畴。

IE在发达国家的应用已有近百年的历史，被认为是现代工业化的重要基础。目前，我国工业化和企业管理水平方面与发达国家相比，仍存在巨大的差距，主要表现为许多工业化所必需的基础工作缺乏或不到位，如对基础IE的研究和应用、企业在工作方法和程序的标准化、基础数据的准确性和及时性、组织机构和作业流程的规范化等方面，难以给现代IE实施提供适合的运行环境和有效地支持。而我国现阶段还没有完成工业化进程即进入了几乎与发达国家同步的信息化阶段，造成了ERP在中国“水土不服”的现象。所以工业工程在信息化建设中的作用绝不可以忽视。

1. 企业信息化过程中离不开工业工程的有效支持。企业信息化对基础数据的准确度要求很高，所依赖的基础数据，如节拍、工艺路线、工时定额、各种物料的期量标准、物料表（BOM）的编码规则、代用件的代用规则等等都需要IE的支撑；像标准工时这种数据，如果没有经过动作分析和作业研究很难保证其准确性。很多实施企业的基础数据都是估计值，进而影响到生产周期、产品成本、生产计划的准确性。企业信息化还包括CAD／CAE／CAPP／CAM／PDM等软件的应用，这些软件的有效使用都是以基础数据的准确为前提。

2. 对信息化建设项目、信息系统进行总体规划和设计是工业工程的基本功能。进行信息化建设要求从系统的整体规划设计出发，即在理解、理清企业发展远景和信息化应用的总体方向的基础上，客观分析企业的现状和需求，分析当前和未来之间的差距，然后制定信息化建设的策略，明确原则和路线，确定各个信息化建设项目之间的先后顺序和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。如果缺乏信息化总体规划，很容易导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等问题。

3. MRPII/ERP是制造企业以对其资源的计划与控制为核心的信息管理系统。其中的主生产计划MPS，是确定每一个具体的产品在某一具体时间段的生产计划，根据MPS确定的物料需求计划MRP，继而产生全部制造件、采购件的生产作业计划和物料采购计划。所以，生产计划是企业各种资源调配、平衡的中心，也是ERP系统与实际生产经营保持一致的关键。各种计划与控制的方法，如销售预测（计划）、生产及物料需求计划与控制、库存策略与控制等 又是工业工程的经典内容之一。

4. 企业要成功实施ERP必须先实施BPR，BPR是ERP的前提和基础。BPR关注整个流程的优化、整个流程的效率。它强调利用先进的信息技术和运用工业工程的理念与方法对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。工业工程的分析评价技术如程序分析、作业分析、“5W1H”技术和“ECRS”四大原则是其进行流程优化的主要工具。

5.信息化管理的其他环境，如生产均衡性、设备可靠性、人员的素质以及供应商的配合程度等也需要工业工程的支撑。

6.企业信息化建设过程中还应不断引入工业工程先进的制造与管理模式和理念，如准时生产制（JIT）、并行工程（CE）、精益生产（LP）、敏捷制造（AM）等等，以加快企业的工业化和现代化进程。

参考文献：

[1] 易树平，郭伏.基础工业工程[M].北京：机械工业出版社，2007.

第7篇：生产计划的内涵范文

我国实施“以信息化带动工业化”发展战略以来，企业信息化伴随着经济建设得到了快速发展。信息技术的发展，为企业提供了极大的挖掘潜力的的可能和发展空间，越来越多的企业开始将信息化作为重要的竞争手段。信息化手段的应用将为企业组织整体的改造及升级提供新型的技术平台，企业信息化已经成为企业实现战略目标、创造竞争优势的重要手段。然而我国企业信息化建设总体水平比较低，综合优势发挥不出来，企业在信息化的过程中往往陷入进退维谷的境地，呈现出“信息孤岛”、资源不能共享等局面，作为企业信息化主体的ERP（企业资源计划）实施成功率比较低，对提高企业管理水平的效果并不显著，BPR（业务流程再造）、CRM（客户关系管理）等技术应用也存在高失败率的现象。由此可见国内的信息化建设中存在的问题还很严重。究其原因是基础管理薄弱、管理体系不规范、作业流程不标准等初始数据缺失或和零散分布，更深层次的原因是企业没有系统的应用工业工程的原理和方法。

二、工业工程与企业信息化建设的关系

工业工程是企业信息化的微观基础及其核心思想。工业工程（IndustrialEngineering，简称IE）是对由人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理和社会科学方面的专门知识与技术，并且使用工程分析的原理和方法，对该系统取得的成果予以确定、预测和评价。工业工程的内涵在于有判断地综合利用人类在社会发展和科技实践中获得的社会科学和自然科学知识，对企业或组织中的人、物料、设备、信息、能源等要素进行集成规划、设计、改善、控制和创新,提出一个能经济地利用劳动力、资本和知识资源的最优化配置方案，以期实现预期的“TQCS”（交货期、质量、成本和服务）目标的工程学科。工业工程技术对制定作业标准、规范管理流程等过程的工程再造是经典IE的方法,而这些技术正是企业信息化的管理基础。企业信息化是充分发挥工业工程作为微观层面的管理技术的作用，是企业信息资源管理的基础。企业管理信息系统(MIS)是一个基于管理流程设计并服务于管理的信息系统,是指通过引进现代管理原理和系统化的开发方法,对信息进行收集、组织加工、存储检索,并利用信息进行预测、控制,辅助企业管理决策的系统,而标准管理流程的设计正是应用工业工程的结果。通过建立起科学、高效的管理信息系统,提高数据处理的及时性、准确性,节约人力、提高效率,对整个组织的管理决策过程提供预测、计划、控制等方面的综合信息支持。实现数据资源的共享,达到企业信息功能的集成,实现企业信息系统各要素的优化组合,使信息系统各要素之间形成强大的协同作用,从而最大限度地放大企业信息的功能,有效提升企业的整体实力。改善和创新是工业工程的灵魂。在全球信息技术与经济管理的迅猛发展过程中,工业工程得到长足的发展。丰田公司创立的精益生产模式（LP）和准时生产制（JIT）模式，夯实了丰田公司的基础管理，为公司实施数字化管理奠定了基础。随着企业自动化和信息化的发展，以及企业之间合作制造趋势日益明显，横向一体化正在加强，产生了供应链管理（SCM）这一新的运作与经营模式，供应链管理的出现促进了制造资源计划（MRPII）、企业资源计划（ERP）的发展。信息技术与管理的融合是先进制造技术（ATM）的一个重大突破，是人类认识世界、改造世界的一大进步。再到后来的敏捷制造（AM）、企业流程再造（BPR）、计算机集成制造（CIM）、智能制造（IM）、并行工程（CE）等均是工业工程在新的全球技术经济背景下的发展。现代工业工程的突破带动了企业信息化的快速发展。

三、工业工程在企业信息化建设中的作用

工业工程有经典与现代之分，经典工业工程研以提高现场作业效率为主要目的，研究什么是正确的工作方法以及如何有效地工作，也就是企业内的基础管理及其标准，例如作业方法、场地布置、生产线设计、能力平衡、标准工时、人机关系、物流系统规划等，所以早期工业工程被誉为“效率工程”。现代工业工程是基于系统分析、计算机技术和运筹学，用于解决大系统最优化与宏观资源配置，与信息技术密切相关。当前大力宣传的BPR、MRPII、ERP、CIMS、SCM、JIT等概念都属于现代工业工程的范畴。IE在发达国家的应用已有近百年的历史，被认为是现代工业化的重要基础。目前，我国工业化和企业管理水平方面与发达国家相比，仍存在巨大的差距，主要表现为许多工业化所必需的基础工作缺乏或不到位，如对基础IE的研究和应用、企业在工作方法和程序的标准化、基础数据的准确性和及时性、组织机构和作业流程的规范化等方面，难以给现代IE实施提供适合的运行环境和有效地支持。而我国现阶段还没有完成工业化进程即进入了几乎与发达国家同步的信息化阶段，造成了ERP在中国“水土不服”的现象。所以工业工程在信息化建设中的作用绝不可以忽视。

1.企业信息化过程中离不开工业工程的有效支持。企业信息化对基础数据的准确度要求很高，所依赖的基础数据，如节拍、工艺路线、工时定额、各种物料的期量标准、物料表（BOM）的编码规则、代用件的代用规则等等都需要IE的支撑；像标准工时这种数据，如果没有经过动作分析和作业研究很难保证其准确性。很多实施企业的基础数据都是估计值，进而影响到生产周期、产品成本、生产计划的准确性。企业信息化还包括CAD／CAE／CAPP／CAM／PDM等软件的应用，这些软件的有效使用都是以基础数据的准确为前提。

2.对信息化建设项目、信息系统进行总体规划和设计是工业工程的基本功能。进行信息化建设要求从系统的整体规划设计出发，即在理解、理清企业发展远景和信息化应用的总体方向的基础上，客观分析企业的现状和需求，分析当前和未来之间的差距，然后制定信息化建设的策略，明确原则和路线，确定各个信息化建设项目之间的先后顺序和依赖关系，并落实每一个信息化建设项目的里程碑。如果缺乏信息化总体规划，很容易导致系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等问题。

3.MRPII/ERP是制造企业以对其资源的计划与控制为核心的信息管理系统。其中的主生产计划MPS，是确定每一个具体的产品在某一具体时间段的生产计划，根据MPS确定的物料需求计划MRP，继而产生全部制造件、采购件的生产作业计划和物料采购计划。所以，生产计划是企业各种资源调配、平衡的中心，也是ERP系统与实际生产经营保持一致的关键。各种计划与控制的方法，如销售预测（计划）、生产及物料需求计划与控制、库存策略与控制等又是工业工程的经典内容之一。

4.企业要成功实施ERP必须先实施BPR，BPR是ERP的前提和基础。BPR关注整个流程的优化、整个流程的效率。它强调利用先进的信息技术和运用工业工程的理念与方法对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“戏剧性”的改善。工业工程的分析评价技术如程序分析、作业分析、“5W1H”技术和“ECRS”四大原则是其进行流程优化的主要工具。

第8篇：生产计划的内涵范文

图例左下角，关于Input/Output Control与JIT理念的调整与融合，则是自七十年代以来，逐渐纳入日本企业管理思维所得出的结果。这个合理化的结构配置，基本上由〈经营策略管理规划〉、〈运作管理规划〉，以及〈运作管理执行〉三个层次组成，其中又有各自的功能单元。

若要明白各个功能单元到底是做什么，不必花费多少时日；但是，若真要深刻理解各个功能单元为什么是如此这般的排列顺序，以及彼此之间的关联链接究竟何以如此串连，则非一日之功。以笔者个人为例，刚接触管理学时，花一个星期的时间，将这个图读懂了；但从日后的工作实践当中印证，真正意识到当初“其实不懂”这个图，竟花了四年以上的时间。

上列图示，为巽风堂订稿于2004年的L00《企业管理规划体系的基本架构》，它相较于大部分教科书里大同小异的图例之最大不同点，在于对〈生产计划〉(Production Planning)的淡化，而代之以〈商品企划〉(Merchandising)。因为，相关领域的教科书，多以制造业为参照蓝本，而巽风堂则以流通业(Distribution Industry)为经营重点。

误区：源自于格义

更重要的原因，还在于国内产业环境与流通企业运营现状，与之实多有扞格。按说，依此架构，企业的〈生产计划〉应由谁制订？若我说应由负责市场营销的营销总监或营销总经理来操刀；那么，我以前服务过的服饰品牌公司老板们，恐怕十有八九，会将我扫地出门。

其实，Production生产不等同于Manufacture制造，Production Planning【简称PP】，也包括非实体商品或服务。简单地说，〈生产计划〉就是要指出企业打算卖什么？做什么？卖多少？做多少？巽风堂在实际执业过程中，对此环节，则代之以〈商品企划〉的实质内含。然而，在当前现实环境，就像〈生产计划〉与〈生产管理〉一般，〈商品企划〉与〈商品设计＼研发〉两个功能项，也同样地被混淆了原有的体系定位，以至企业相关的组织编制、职能取向、任务目标设定…皆有所偏。

再者，无论是〈生产计划〉或〈商品企划〉，基本前提是必以〈需求管理〉(Demand Management)。为据；但在国内企业运作实务，这却是一个更为陌生的概念。

另外，人们向来喜欢将Logistics说成「物流，或倒过来以为「物流【实物配销，Physical Distribution】就是Logistics。若你参照右列图例内容，再与你向来对物流这个概念的认知相比较；恐怕，你也会傻眼。

又好比，我们常聴人说SOP这个词，指的多是「标准作业流程(Standard Operation Procedure)这个概念；只有极少数的人，才会将SOP理解为「销售与营运规划，即图例中最为核心的部分Sales and Operation Planning。可能是一天到晚被要求照规程办事，被SOP的人，还是占大多数的缘故吧！

格义，原是指早期佛教传入汉地时，佛教沙门用中国老庄等外典，比附解释佛法，以致原典精神被严重扭曲的情形。推而言之，泛指用该文化原有的概念，去解释从另一语言文化翻译来的新观念。要说，若真要格义也行，或许还能另辟新径；现在的情形，则是连解释的过程都省去，直接望文生义。望文而无法生义的，就直接当作不存在。

外企的老外，在干嘛？

我国有很多大型跨国企业进驻，在很多沿海城市，都不难看到在外企上班的老外的身影。不知你是否发现了如此的现象：这些企业的基层主管，自然是由老中担任；可是，我们又常看到某某跨国企业的亚太区或中国区总裁、首席执行官、首席财务官也多由老中担任；特别是营销与财务两端的负责人，更是如此。基层没分，高层又去了一大半，那么，这些被外企派到中国来的老外，总不会是为了提升公司同事的英文程度而来的吧！他们，究竟干什么的？反正，不是来教英文的！

当然，技术工程师是一部分，除此之外？你若是外企大老板，为防止核心竞争力丧失，你又会怎么做？中国人总喜欢留两手，难道老外不会？若要留两手，留在哪？中国的各大院校每年生产三百多万个大学生、研究生，学管理的，少说也有几十万；可是，2005年秋天，笔者为了替学生找教材，在北京西单图书大厦找了半天，就是找不到一本讨论MRP的专著。你再参照上面的图，你当知道，那些老外可没处闲着。

也因此，在中国的外企，基层的是老中，高层的老中也占一大半；而那些承载重要关键的中层规划，当然得是自己人。他们不必懂中文，因为他们看的主要是数字；也不必太在意各地的风土人情，反正他们没必要抛头露脸做宣传，也没必要长袖善舞做公关。他们才是真正运筹帷幄的大内高手。

若还不明白，建议你常看CCTV七套或者央视的国防军事付费频道。国防军事专家们在进行古今战例分析，或战备评论之际，总会时不时地提醒你：「外行的看战略，内行的看补给。要之，现代企业运筹管理基本原则及操作方法，相当程度上，是经由战争与军事管理的实践研究，逐渐发展出来的；Logistics在军事领域，称为《后勤学》。

是了！书店里自然很难买到MRP的书，因为它不够“高层”；尽管，被SOP的人还是占绝大多数。

书店里企业管理专区，关于战略的书，还是多一点；电视上管理大师讲的，战略自然也是主流。或许，也真该如此，历来谈到经典战例，都是提到谁的粮道被劫、粮仓被毁，以致大败…；那么，谁还想去当后勤官？什么内行外行，管他去！

空白：在第二层

不管是补给、后勤，还是企业运筹管理，参照上面图例当中相应的功能单元，理应不难发现它们更多地集中在第二层，也就是运作管理规划(Operation Management Planning)的范畴。亦即，以MPS为中心，上承SOP，结合DRP与RCCP，进而推展至MRP及CRP，几个功能项之间往复循环，所形成的回圈式规划系统。

为什么得要往复循环？就不能一拍脑门，板上钉钉？简单，计划总赶不上变化，不论是外部的、上层的、内部的、基层的，总会有意想不到的状况发生；诸如设备故障、供应商交期延误、质量瑕庛、规格变更…，甚至是客户突然砍单等等，不一而足。而第二层的运作管理规划机制，就是要起到承上启下的作用，随时机动地将企业各项资源配置，调整至最佳状态。更进一步说，就是策略规划与实际操作之间的协调界面。在我国，目前这个领域几近空白。

时下所称的企业资源规划ERP的概念，其实导源于制造需求规划MRPII；而MRPII实则导源于物料需求规划MRP。而MRP的运算逻辑，则又是产能需求规划CRP与配销需求规划DRP的基础。对大多数已然成熟的企业而言，第二层的运作管理规划机制是他们最重要的核心竞争力所在；企业各项资源配置，如人力、设备、物料、财务、销售、信息化建设，乃至运作流程设计、绩效考核设定、企业文化的凝聚…等等，也都必须以此为依归，以之作为基础的贴附标的。否则，一切零星的、片断的努力都将流于枉然；甚且，所谓的市场导向、外速反应机制…等等，空谈尔！

早走一步是先进，早走三步是先烈！

然而，这些领域，却正是被国人严重忽视的部分。巽风堂由纯粹IT企业转进至企业管理谘询领域之初，最极欲涉足的，即在于此；只不过，刚开始前几年的努力，确实是惨淡的，我只能用“仅以身免”来形容。更糟糕的是，我竟然发现自己是外星人。

因势所趋，故而转向更接近务操作底层，特别是终端零售管理优化的方向发展，诸如MA7/MA30趋势管理、店当空间动线规划、服务流程四大模组、色彩应用、订货价款量配比、员工激励机制…。但于其间，仍刻意导入企业运筹管理体系相应的运作内涵；承前述，若非如此，只能流于形式。

当前企业管理的重要空白领域之一，是Operation Management【简称OM】 ，一般称「作业管理或「运作管理。这个领域被严重漠视的情况，最近两三年，情况稍略有改善。究其原因，倒不是因为我变回了地球人，而是有些企业主开始发现，办企业似乎没以前那么轻松，做生意赚钱也不像以前那么简单。已有少数企业主开始在认真思考，究竟如何回归基本面，铸造核心竞争力的问题。

第9篇：生产计划的内涵范文

【关键词】：供应链 VMI 低温材料

一、供应商管理库存（VMI）的内涵

受经济全球化的影响，供应链管理越来越强调企业的核心竞争力，强调企业与供应商之间建立长期合作伙伴关系，并在信息共享、双方共赢的基础上，形成商流、物流、信息流、资金流的一体化运作，企业与供应商不再是单纯的一种买卖关系 ， 而成为一种战略伙伴关系。

中航西飞秉承中国航空工业集团公司提出的“两融、三新、五化、万亿”的发展战略，以提升核心竞争力为契机，推行了一系列的供应链管理的创新工作，比如说，进口非金属辅助材料的寄售管理、进口标准件的开架管理和进口金属板材的准时配送管理等等，经过这几年的探索、尝试和推广，中航西飞已经取得了一些供应链管理的经验，在此基础上，中航西飞将有寿命要求的进口低温材料作为下一步供应链管理创新工作的重点，并以供应商管理库存（Vendor Managed Inventory.VMI）来解决进口低温材料普遍存在的储存要求高、货架寿命短、供应周期长、流动资金占用量大的问题。

1.1 概念

供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），是一种建立在企业和供应商之间的合作性策略，以双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商对库存进行管理，供应商在共享企业需求信息的基础上，主动对库存量进行管理，并通过对该协议经常性的监督和修正，使库存管理得到持续改进。

作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式，VMI对整个供应链的形成和发展都产生了影响。VMI帮助供应商通过信息手段掌控企业的需求和库存数据，并对企业的需求变化做出快速反应，从而降低双方的库存成本。目前，VMI库存管理的方法多运用于零售行业，在航空制造业，尤其是对有三期要求的低温材料实行VMI库存管理还处于探索阶段。

1.2 步骤

1.2.1 准备阶段

包括供应商的选择、洽谈并签订VMI框架协议、投资兴建冷库及质量体系的评审等。

1.2.2 实施阶段

VMI的实施，大体上分以下八个步骤（如图1-1）：

第一步：企业提供足够的生产计划数据，实现信息共享，以便制定双方协议的库存标准。

第二步：供应商依据企业提供的生产计划制定备货方案，并确定制造厂商的交货时间。

第三步：供应商依据与制造厂商确定的交货时间，负责从制造厂商库房运输至VMI仓库的运输责任，在运输期间货物动向均可随时掌握。

第四步：企业授权供应商在材料到达VMI库房时，根据文件要求对材料进行检验及材料的测试工作。

第五步：材料验收、测试合格之后，将会存放于VMI仓库，并随时准备向企业提供材料的实时需求。

第六步：供应商根据企业的发货通知，立即备货并按要求的时间配送至指定的生产现场。

第七步：企业根据材料的消耗情况实现月结30天。

第八步：所有材料实时库存量、交运文件、质保文件等，皆可由供应商为企业提供专属网站随时可查询。

1.2.3 评估阶段

VMI的实施所带来的效益是一个长期的过程，在此过程中需要建立VMI评估体系来对其进行定期的评价、分析，然后对在实施中暴露出来的问题进行调整和完善，以保证双方的合作更加紧密，更加有效。

1.3 关键

1.3.1建立战略伙伴关系

企业与供应商是建立在共同利益基础之上的，彼此信任是VMI成功实施的基础，良好的沟通是VMI成功实施的保证。为了保证企业与供应商之间的有效沟通，确立战略伙伴关系，双方应协商签订VMI框架协议，并确定VMI的运营成本、实施流程及各自的权利和义务，从而保证供应链上信息流的有效沟通，实现企业与供应商共同设计和控制材料需求计划的预测、备货和配送。

1.3.2建立标准的VMI数据处理模版

双方一起确定处理VMI业务所需要的定额、生产配套等信息和控制库存的参数，然后建立标准的VMI数据处理模式，最后把订货、交货和票据处理等业务功能集成在供应商一方。

1.3.3建立强大的信息交流平台

实现VMI的关键是企业生产状态的透明化，供应商能够对生产进行随时跟踪调查，并结合制造厂商的备货情况，从而快速响应企业的需求信息，以便对企业的实际需求做出快速调整，因此VMI的实施必须依靠先进的信息交流平台来支持。

二、实施背景

中航西飞自上个世纪80年代初签订第一份转包协议至今，其转包生产业务量稳步增长，目前已形成了“以机翼和尾翼加工为中心，舱门和机身加工为两翼”的转包格局，到2013年上半年，实现了18个项目的稳定批量交付，截止2012年底，中航西飞转包业务出付额突破2.8亿美元。同时，中航西飞的民机生产业务量也在不断扩展，由中航西飞自主设计、制造的新舟系列飞机在国家“援外”政策鼓励下，目前已出口新舟60飞机80架，后续的还有适航中的新舟600和研发中的新舟700。我国自主设计的ARJ21飞机首飞成功后目前正在适航评审阶段，近60%的工作量都在中航西飞生产。

随着复合材料在飞机制造中的广泛应用，中航西飞的进口低温材料采购量也逐年递增，几乎涉及所有飞机项目，尤其以波音747-8项目的使用量居多。

2.1存在的问题

随着进口低温材料年采购额的逐年上升，中航西飞以订单形式进行补货的传统采购供应模式已越来越满足创新的需要。长期困扰我们的一些问题如低温存储库房面积不足的问题、材料报废的问题及满足生产配套的问题，愈来愈希望有办法来解决，这就要求我们有必要尝试一种新的采购供应模式——即供应商管理库存模式，实现缓解库存压力的同时保证生产配套。

2.2 合作伙伴的选择

在为数不多的进口低温材料供应商中，美国A公司的实力相对比较雄厚，在上海建有仓库，且与中航西飞已合作多年，并建有合资公司。作为国际主要低温材料制造商C公司在国内的唯一商，是波音和空客批准的合格供应商，同样也是中航西飞国产民机项目的合格供应商，其质保体系获得AS9201认证。我们双方就低温材料而言，在波音、空客、ARJ21项目上均签有长期协议。早在2007年，我们双方就曾探讨过进口低温材料的寄售管理模式，这为推进供应商管理库存模式奠定了一定的基础。

三、优点及需要注意的问题

中航西飞随着生产规模的不断扩大，低温材料的采购量也逐年增长，以订单形式进行补货的传统采购供应模式已越来越满足创新的需要。由于低温材料有三期要求，采购周期短，生产条件不稳定，往往会造成配套短缺或报废损失，停工待料的情况时有发生，年均报废金额超过XXXX元之巨。供应商管理库存（Vendor Managed Inventory， VMI）的方法打破了传统的企业各自为政、自行采购、自我管理库存的模式，体现了供应链的集成化管理思想，它能够改善整个供应链的库存状况、降低库存总成本、提高资金周转率。

3.1实施VMI的优点

3.1.1降低了库存成本

3.1.2简化了采购程序

3.1.3减少了材料短缺及报废的风险

3.1.4减少了资金占用

3.1.5减少了总成本

3.1.6带来了优质服务

3.1.7减少了运输和配送风险

3.2 实施VMI需要注意的问题

3.2.1 注意责任和利益的统一

美国A公司与中航西飞的利益是连接在一起的，形成了一个共同体，供应链上企业的价值链啮合在一起，形成一个资源和利益互动的体系。虽然VMI由供应商承担管理库存的责任，但中航西飞是将VMI作为一项资源来应用的，故实施中中航西飞一定要起主导作用，实现责任和利益的统一。

3.2.2注意实施的科学性

成功的VMI取决于精准的预测及生产计划，生产配套状态对美国A公司透明是实施VMI的关键，VMI是以信息代替库存，VMI要求准确即时的信息流。由机生产批量少、制造环节多，所以美国A公司采集中航西飞的不仅仅是库存信息，还包含中航西飞的生产计划、需求计划和采购计划以及实时生产信息。而且，实施VMI是一个循序渐进的过程，只有在实施中不断改进，VMI才能够达到预期的效果。

四、 结束语

本文引入美国学者Magee提出的供应商管理库存的概念，以中航西飞进口低温材料长期存在的问题为切入点，结合目前项目的进展情况，对进口低温材料实施VMI进行运营成本分析，得出以下研究结论：

供应商管理库存（VMI）模式作为一种目前国际上前沿的供应链库存管理模式，能够在满足生产需求的同时降低库存成本，实现供应链的整体优化。

参考文献[1] 浅谈供应商管理库存

[2] 化工企业实施供应商管理库存的研究

[3] 供应商管理库存（VMI）的实施与评价

[4] 供应商管理库存的技术及应用研究

[5] 关于供应商管理库存的几点思考

[6] 供应商管理库存（VMI）的实施研究

[7] 国际合作业务原材料采购风险分析及其控制对策