生产计划制定精选(九篇)

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第1篇：生产计划制定范文

关键词：供应链视域下；生产运营；计划制订；管控

近年来，随着经济全球化、信息时代的到来，社会竞争日益激烈日益激烈。其中，企业内部竞争方向发生了变化，不再是下游客户之间的竞争，上游资源供给链亦出现了竞争。此外，市场需求、资源供给更趋多元化、个性化。对于产品的质量、成本、种类等，客户提出了更高的要求。就企业以往的生产运营计划而言，其重心集中于内部生产、物料需求等方面，忽视了外部供应链对企业发展的影响。供应链视域下，为提高自身核心竞争力，企业亟需改革生产运营计划。

1 生产运营计划概述

所谓的生产运营计划，即将客户置于主体地位，对商流、物流、资金流等施行统一管理、控制，在科学的成本范围之内通过供应商、制造商等环节将优质的产品输送给目标客户，并在业务合同等的约束下，形成紧密合作、高校传递的动态营销网络。生产运营计划在企业发展中占据着举足轻重的位置，其以优化系统流程、资源等为基础，能够快速回复客户需求，并规划、制定出适宜的产品运送、交付计划。

2 目前供应链时域下的生产运营计划存在的问题与解决对策

2.1 存在的问题

（1）市场环境的不稳定。市场环境的不稳定，主要体现于以下两个方面：a.在生产运营过程中，市场需求、外部环境临时生变，例如：供应产品不足、产品质量不达标等。b.系统内部出现不稳定，例如：接受订单缺乏原则性，系统不堪重负，人力资源短缺等。

（2）供应链相关企业协作意识有待加强。经调查发现，供应商、制造商、分销商等相关企业仅仅明晰局部信息，对供应链信息缺乏整体把握。一般来说，利益是上游企业的出发点，下游企业则以客户需求为参考依据进行生产能力匹配，将自身最大程度的产量作为最佳生产运营计划。然而，现实中，供应链的最大产能并非是所有相关企业最大生产能力的加和。在缺乏协作的前提下，上下游企业极易在生产运营计划方面产生意见分期，从而严重影响了整个供应链的经济效益。因此，供应链相关企业应加强协作意识，进而提升产业利益与声誉。

（3）生产运营计划制定的不完善。通常，在制定生产经营计划时需要企业内部多个部门的参与，且分段完成。制定出的生产经营计划须满足预测准确度较高，部门之间要充分交流、沟通、紧密合作等要求。但是，就目前来看，我国企业部门注重职能化，尚未一体化规划，致使生产运营缺乏统一、规范。为此，企业采取产销会以协调生产运营中出现的问题。由于利益不同，企业进行协调时难度较大，甚至会引发矛盾产生。

2.2 解决的对策

（1）相关企业需要加强对于市场的准确把握。准确把握市场需求，是科学合理制定并管控生产运营计划的坚实基础。企业只有在明确自身实际发展情况，熟悉上下游企业生产状态的前提下，才能更好地结合市场需求并及时修正生产运营计划，以确保整个供应链高效运行[1]。

（2）企业建立基于客户的生产运营计划。客户对生产运营计划的制定至关重要。建立与客户同步的生产运营计划，企业的制造加工过程、信息系统等须同步运行及作业[2]。以物流为基础，对预计、实际的客户需求制定生产运营计划时，企业须详细制定计划、目标，并与分销商等紧密合作，加速产品流转，实现供需平衡，进而达到资源的最大程度优化。

（3）针对供应链生产计划加强优化管理。加强供应链生产计划管理，应确保信息的实时反馈，并建立完善的生产协调控制工作流程。工作流程的建立，确保了生产的同步性，促使供应链的生产与供求关系同步进行。在具体实施过程中，企业须注重信息的及时反馈，以订单为线索进行全面监控与检查。此外，企业须注重分析子计划流程，及时察觉并处理其存在的问题，做到“防患于未然”，以确保整个工作流程处于可控范围之内。

结语

总而言之，供应链视域下的生产运营计划制订和管控极其需要信息技术的支持。信息技术在企业理论研究、实践等方面都发挥着不可替代的作用。企业生产运营计划的实施，给企业战略、经营理念等带来了严峻的挑战。经研究发现，未来供应链生产运营计划对企业之间的协调合作提出了更高的要求。此外，未来供应链生产运营计划发展更加趋向于全球化、高端化、敏捷化等。我国各企业应正确认识自身实际发展状况，深入了解上下游企业生产状态，把握市场需求，制定出科学、合理的生产运营计划，以提高供应链相关企业的经济效益，进而提升其自身核心竞争力。希冀，我国各企业通过采取建设性策略，在制定、管控生产应计划方面取得实质性的发展，使我国企业成为行业翘楚。

参考文献

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[2]董鹏，刘立军，汪雁飞，余呈先.基于供应链视域下的生产运营计划制订和管控（续2）[J]. 汽车工程师，2015，10：16-20，55.

第2篇：生产计划制定范文

关键词：企业；定制能力；顾客感知价值；服务

Enterprise Capacity Decision Behaviors for Customized Production Based on the Generalized Virtual Economy

Abstract: This research establishes an analytical model of the capability allocation process, where the enterprise pursues maximum total customer value subject to the limited customization costs and adjustment costs. It is well-known that the less the discrepancy between customer requirements and enterprise offerings, the higher customer-perceived value is. Therefore, the optimization objective of the analytical model turns out to be minimizing customization gap. Furthermore, this paper provides a numerical simulation of 2-dimensional model considering product quality and service quality, which can illustrate how the enterprise makes capability decision by virtue of the analytical model. And the results show that if the upper bound of total adjustment cost remains constant, the enterprise will consistently to strengthen the customization capability on the service attributes as long as the unit cost of adjusting service quality is lower than that of product quality.

Keywords: enterprise capability decision, customer-perceived value, customization gap

一、引言

二元价值容介态的广义虚拟经济理论认为：实体经济主要满足人的物质需求（生理需求和使用功能需求），同时满足人的物质需求和心理需求以及只满足人的心理需求的经济可定义为广义虚拟经济（林左鸣, 2009, 2010）。目前蓬勃兴起的服务经济和体验经济就是广义虚拟经济的具体表现形式，在这种新经济环境下，顾客对产品和服务的个性化需求日益凸显，同时顾客的角色也发生了很大的转变，从原来的被动接受产品和服务逐步演变成现在的主动参与到产品和服务的形成过程当中。因此，重视顾客的个性化需求，鼓励顾客参与的定制化生产策略自然成为企业提高顾客满意度，获得核心竞争能力的有效方法。

国内外有关大规模定制生产的研究涉及的范围非常广，包括基本理论问题：即概念的界定、分类和层次划分、影响因素，优劣势分析（Lampel J. et al., 1996; 周炳海等, 2000; Silveira Da G. et al., 2001;李仁旺等, 2001;祁国宁等, 2004）；实施问题：即关键技术和相关技术，实现思路、方法、模式和策略，实施的管理问题等(Zipkin P., 2001; 梁等, 2004; 邵晓峰等, 2009；祁国宁等, 2009; 但斌等, 2006；艾辉等, 2010)；产业对策分析和应用研究等（Taylor Randall, 2005; 万雪峰等, 2010）。从文献调研可以看出，有关定制化生产的研究主要集中在关于大规模定制的研究领域，而且基本上都是从制造业企业的生产系统优化和产品设计等技术问题出发来展开研究。

还有一些市场营销领域的研究人员发现，与顾客偏好高度匹配(Simonson, 2005)、提供过程体验和创作自豪感(Franke和Piller, 2004)、传递独特的身份识别信息(Berger和Heath, 2007)等，是定制化产品受到青睐的主要原因。与标准化产品相比，顾客对定制化产品具有更高的价值感知和满意度(Franke和Keinz, 2009)。对于企业而言，定制化策略不仅可以有效改善产品的市场表现、提升销售绩效，而且在促进基于顾客参与的产品创新、培养顾客忠诚、形成差异化竞争优势方面都具有重要的战略意义。不过每个企业的生产能力是有限的，所以在制定定制化生产决策的时候，必须考虑企业的能力和资源限制。

总而言之，现在有许多来自运作管理和市场营销等领域的研究人员分别从企业和顾客的角度来探讨定制化生产策略。但是大多数的研究重点都放在模块化生产和延迟技术的应用，以及顾客参与和顾客价值之间的关联性上。很少有人研究定制化生产系统中企业如何在有限能力条件下进行决策的行为。因此本文将基于现有的研究成果，提出对广义虚拟经济中的企业为了平衡定制化生产成本和定制化收益之间的矛盾而实施的能力决策行为进行研究。本文将建立一个优化解析模型，阐述企业在定制化总成本和能力调整成本有限的情形下，如何进行能力决策才可以实现总顾客价值最大化。

二、定制化能力决策模型

考虑一家制造型企业，为了给顾客提供更高的顾客感知价值，决定实施定制化生产策略。从顾客价值研究的角度来看，如果顾客偏好与产品

属性之间的差距越小，则顾客获得的满意度和感知到的价值将会越大。但是对于企业来说，由于受到自身能力限制，大部分企业都不可能按照每一个顾客的个性化需求来定制产品。因此这家企业必须做出决策，如何将它有限的定制能力合理的分配到各项产品属性上。

（一）顾客感知价值的构成要素

为顾客提供更高的价值是企业提供定制化产品的首要目的。顾客价值的本质是顾客感知，即顾客对于自己和某个企业之间的交互过程和结果的主观感知，包括顾客对其感知利得与感知利失的比较和权衡。顾客感知价值是指顾客对企业提供的产品或服务所具有的价值的主观认知，它不同于传统意义上的顾客价值概念。后者是指企业认为自己的产品或服务可以为顾客提供的价值，属于企业内部认知导向；而前者是指顾客对企业所提供的产品或服务的价值判断，属于外部顾客认知导向。

感知利得是指在某个特定使用情景下顾客所获得的产品属性和服务属性的总和，而感知利失很多时候被直接描述成顾客付出的货币成本。大多数市场营销领域关于价值的定义都强调了价值来源于顾客对质量和价格的比较和权衡，其中质量可以划分为有形的产品质量和无形的服务质量两部分。因此，顾客感知价值可以看成是一个多属性变量，由三个基本要素构成，如图1所示。

关于质量和价格之间是否正相关的问题，已经有大量的研究进行了探讨，结论有肯定也有否定。但是在本研究中，我们认为顾客能够通过产品的说明文件和测试过程充分了解到产品的质量特性，从而假设影响顾客感知价值的质量要素和价格要素之间存在正相关关系。

通过文献回顾发现不同的顾客对于质量的认知也各不相同，总的来说，主要的质量要素可以简要的概括为以下几种，如表1所示。

如前所述，定制化产品可以更好的匹配顾客的个性化需求，给顾客带来更高的价值。但与之相应的是，顾客也不得不承受比标准化产品更高的价格。由于本文的重点是研究企业如何解决定制化能力分配的问题，为了方便建模，进一步假设顾客愿意接受企业根据定制化生产成本制定出的价格。这样一来，定制化能力决策模型只需要将重点放在质量属性的能力决策上，而不用考虑价格属性。

（二）模型参数和假设

现实环境中的制造商在制定决策之前，对自身的生产能力是已知的，而对于顾客需求则未知。企业只能通过市场需求预测来获知顾客需求信息。假设企业的生产计划期被等分为多个期间，定义为{1M...M}∈。每期期末，企业都会基于对下一期的需求预测来完成定制化能力的分配。而需求预测也会根据之前所有期间发生的实际顾客需求进行动态调整。

虽然企业在不同期间会遇到不同需求的顾客，但是我们可以认为所有的顾客都来源于同一个潜在顾客群，拥有一些共同特征。进一步假设该群体的顾客需求服从某种统计分布，如正态分布 ，每期所发生的顾客需求则可看作服从这一分布的一个样本。真实的总体分布参数可以通过样本统计参数来估计。此外，解析模型中的顾客需求主要有多重质量属性构成，令({1,..., }, x iI∈{1,..., })jN∈ 表示顾客i对于质量属性 j的需求值。

企业决策的目标是顾客感知价值最大化，即 顾客的需求属性和企业的供给属性之间的定制差距最小化。设({1,..., },

x iI∈{1,..., })jN∈ 分别代表顾客i的需求属性向量和企业针对该顾客的供给属性向量。则定制差距可以定义为这两个向量之间的距离函数，如公式(1)所示。

(1)

由于定制差距越小，顾客的感知价值将会越大，所以制造商为了提高顾客对定制化产品的价值感知，必须不断缩减定制化差距。解析模型的优化目标可以定义为距离函数的最小化。

由于每个制造商都会基于自身的能力水平为顾客提供一个专门的定制区间，而且企业会根据顾客需求的变化动态调整在各质量属性上的能力分配。可以将企业的定制能力分配看成是所有质量属性共同构成的一个函数，该函数可以表示成一个N维向量空间的曲面，企业的供给属性向量yi则是顾客需求属性向量xi在该曲面上的投影。

虽然定制能力函数可能是凸函数或凹函数，但是为了便于分析，本文的模型只研究定制能力函数为线性时的情况。一方面是因为这样可以显著地简化模型，另一方面，线性函数的分析结果也可以作为分析其他更复杂的函数的基础。

设定参数Aj 为第 j 个属性的能力系数，则企业的定制能力函数可以定义为：

A1y1+A2y2+…AN yN=C (2)

Aj也可以看作是属性j的单位变更成本，C 则代表总定制成本。

总定制差距Di可以定义为顾客的需求属性向量Xi到方程(2)所定义的企业定制能力平面的距离。设定A=(A1,A2,…,AN),则Di可以表示为方程(3)。(3)

如前文所述，企业生产的计划期可以划分成若干个期间，定义为 {1M...MAA} m M∈。因为在第m期的期初，顾客的实际需求未知，模型假设企业只能根据过往期间所发生的实际需求进行预测，最后根据需求预测的结果来制定决策。

若A(m-1) j 代表第(m-1)期第j个属性的能力系

(5)

类似于其他决策，这些调整不可避免的会发生产本，本文将这些成本定义为能力调整成本。amj表示属性 j 的单位调整成本且TCm意味着企业所制定的第m期总调整成本上限。

（三）数学规划方程

上一节已经定义了模型的所有参数，定制差距的最优化问题可以表述如下：

目标函数：

(7)

(8)

(9)

该模型的重点是探讨为了获得顾客感知价值的最大化，如何在每个定制生产期间将总定制差距最小化。同时模型假设参与定制的顾客愿意接受企业制定的价格，因此价格属性没有被纳入模型当中。定制距离函数只代表需求向量和供给向量在产品质量属性上的差距。

前文提出的假设是可以将企业的定制能力看成是由不同质量属性联合构成的线性函数。该函数可以表示为N维向量空间的一个平面，供给属性向量是需求属性向量在该平面上的投影。定制差距则被定义为这两个向量之间的距离。

一旦企业动态调整在各不同属性上的能力 分配，企业定制能力函数的系数也会相应发生变化。该变化可以描述为从一个定制能力平面移动到另一个定制能力平面，如图2所示。需要说明的是，下平面代表初始能力函数，上平面则是调整过后的能力函数。平面上方的样本点则表示服从正态分布的顾客需求。

该图说明的是能力平面逐渐上升，越来越接近于顾客需求样本点。即随着能力系数的调整，总定制差距越来越小。

三、数值仿真和结果

由于本文的最优化问题是多变量的非线性动态规划，很难得到一般最优解。为了更好的阐述企业如何利用本文建立的解析模型进行定制能力决策，本文提供了一个二维模型的数值仿真。即模型只考虑两个属性，分别定义为产品质量和服务质量。

这种情况下的定制能力函数简化成了一条直线，表示为：

A1y1+A2y2=C (10)

这里假设y1代表服务质量属性，y2表示产品质量属性。如方程(2)定义，A1和 A2不仅代表这两个属性的单位调整成本，而且也可以看成是能力分配系数。C代表总定制成本。

第一期的期初，假设初始定制能力线表示为：

(11)

在第一期的期末，企业调整了顾客需求预测且将正态分布参数更新为X:N(5,0.1),同时选取了 100个顾客样本点。则调整过后的能力线表示为：

进一步，定义单位调整成本amj为a11=1,a12=2。总调整成本的上限TCm为TC1=2。则定制差距优化问题可以做如下表述：

目标函数：

该调整能力线随即成为下一期的初始能力线。而方程(11)到方程(17)的斜率变化预示着企业将会投入更多的资源来改进服务质量。这是因为 ,也就是调整服务质量的单位成本更低。

与此类似，在第二期的期末，企业继续预测顾客需求并重新分配定制能力。假设重新预测的需求分布为 ，并同样选择100个样本点。然后调整能力线表示为：

??+??= +? (18)

如果成本的约束条件与第一期相同，则第二期的定制差距优化问题可以表述如下：

目标函数：

同样可将调整能力线表示为：

0.7093y1+0.8y2=10.5554 (22)

方程（22）可以进一步简化为：

y1+1.1y2 =14.9 (23)

同样,斜率变化表明企业仍然愿意分配更多的能力来改进服务质量而不是产品质量。然后这条调整能力线也变成了第三期的初始能力线。不可否认,二维模型与实际决策过程相比太过简单,然而数值仿真结果依然有助于加深对企业的定制能力决策行为的理解。

总之数值仿真结果显示：如果总调整成本上限保持不变，而且调整服务质量所发生的单位成本低于调整产品质量的单位成本，企业将会持续将更多的定制能力分配给服务属性。

四、讨论和结论

本文建立了一个最小化定制差距的解析模型来研究定制化生产系统中的企业能力决策行为。由于定制化差距与顾客感知价值呈负相关关系，因此模型的目标函数也可以看作是总顾客价值的最大化。

虽然企业实施定制化策略的主要目的是给顾客提供更高的价值，但是能力限制是企业必须面对的关键问题。因此企业必须考虑如何才能将有限的定制能力分配到不同的产品属性中。

在模型中，假设顾客愿意接受定制产品的价格，从而不考虑价格属性，企业的定制能力可以表示成所有质量属性值的联合函数。进一步，假设能力函数与不同的属性间呈线性相关。则该函数代表了N维向量空间的一个平面且供给属性向量是需求属性向量在该平面上的投影，定制化差距则是这两个向量间的距离。一旦企业对分配给不同属性上的生产能力进行动态调整，函数的系数会发生相应的变化，该变化在向量空间中表现为定制能力平面的移动。同时模型的约束条件由总定制成本和总调整成本各自的变化范围构成。另外，本文还提供了一个只考虑产品质量和服务质量两个属性的二维模型的数值模拟，用来阐述企业如何利用解析模型进行能力决策。

本文的主要贡献是成功的建立了在N维空间上的，基于顾客需求属性和企业定制能力的定制差距函数。虽然模型的假设过于严格以至于不能在实际中广泛应用，但是这个新的研究视角有助于企业更好的理解怎样可以解决定制化收益和能力约束之间的冲突。

当然本文为了解决核心问题，对解析模型进行了简化。未来可以考虑从几个方面对模型进行改进。首先，进一步研究定制能力函数为凸形或者凹形的时候，企业应该如何进行能力决策；其次，构建不仅包含质量属性，同时也考虑价格属性的定制化差距函数也值得深入探讨；最后，也可以对模型进行更复杂的数值仿真或者探讨在实际情况中的运用。

参考文献：

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第3篇：生产计划制定范文

一、导向很重要，要多角度全面理解国家安监总局24号令

24号令出台后，从平面媒体、网络上收集的资料显示，比较集中在于这样的认识：“24号令比较具体地规定了安监部门的管辖问题，比较系统地规定了安监部门必须履行的监管监察职责，第一次全面又具体地提出了安监部门及其工作人员的免责情形”。更加形象的说法是“给安监人员吃了一颗定心丸”。这无疑是正面和正确的。笔者进一步认为，以下几个角度也应该考虑到：其一是从安全监管监察工作本身的角度。24号令首先是强调安监部门及其工作人员必须有所作为，从量化的角度要求把安全生产监管工作做好，防止安监部门及其工作人员不作为、乱作为：其二是从问责的角度。客观地分析，24号令属于部门规章，从外部问责的主体，即对检察机关、纪检监察来说，24号令是一个参考，并不是直接依据。而总体上而言，笔者认为，24号令有利于在安监系统逐步建立一种良性循环模式，即“职责规定明确一尽力而为，量化衡量一职责尽到就会避免被问责，但不作为、乱作为一定会被问责”。

二、24号令对安监部门该履行职责的界定

24号令界定了安监部门安全生产监管监察和行政执法职责，具体有四个方面，即综合监督管理职责、安全监管监察职责、行政许可职责、生产安全事故报告和调查处理职责等。

(一)对安监部门职责的认识。

综合监督管理职责方面：24号令的界定比较笼统，即“指导协调和监督检查本级人民政府有关部门依法履行安全生产监督管理职责；对本行政区域内没有其他行政主管部门负责安全生产监督管理的生产经营单位实施安全生产监督管理：对下级人民政府安全生产工作进行监督检查”。

直接安全监管的职责方面：应该说，安全生产直接监管的对象是安监部门及其工作人员非常关注的问题，因为涉及到职责范围和职责交叉的问题。24号令第一次提出的监管对象“本行政区域内没有其他行政主管部门负责安全生产监督管理的生产经营单位”，又该如何把握呢?笔者认为，应在依法行政的前提下遵循特别优先一般的原则来厘清安监部门直接负责安全生产监管的对象。1、首先必须明确的是负责安全生产监督管理的行政主管部门，而不是传统意义上的行业主管部门。2、法律、行政法规已经明确规定负责安全生产监督管理行政主管部门的，必须遵守。比如建筑施工企业、道路交通运输企业、人员密集场所、文化娱乐企业等等。部门规章与其；中突的，也必须以法律、行政法规规定为准。3、特别优先一般的原则。有一些企业在工商部门登记前必须经过相关行政主管部门审批设立，“谁审批、谁负责”，由审批部门负责对其安全生产监管。4、对无须经过审批而进行工商登记的生产经营单位，“谁主管、谁负责”，传统意义上的行业主管部门要负责对其安全生产监管。5、对无须经过审批而进行工商登记的生产经营单位，且没有行业主管部门的生产经营单位，由安监部门负责对其实施安全生产监督管理。6、对非法生产经营单位的取缔，综合众多相关的上级规定，应该遵循这样的工作模式处理：“有前置审批单位的，由前置审批单位牵头取缔；没有前置审批单位的，由工商部门、行政执法局(对违章建筑)牵头取缔”。7、职责交叉的。以履行职责到位为原则，加强政策协调、沟通，而不是推诿扯皮。在此基础上。结合《福建省安全生产条例》对镇街安全生产监督管理工作之职责的规定等，笔者认为安监部门负责直接安全监管的职责细化以下几项：1、“三同时”安全审核：2、行政许可；3、按照法律法规规定，负责危险化学品从业单位、非煤矿山企业安全生产监督管理：以及对非法从业危险化学品行为的取缔。4、本行政区域内没有其他行政主管部门生产经营单位的安全生产监督管理；按照《年度安全生产监督检查计划》量化监督管理。5、对群众举报及有关单位移送的隐患进行处理，属于其它部门处理的及时移送。

(二)对安监部门安全监管监察职责的认识。笔者认为，这是24号令的“重头戏”，它显然是出于正反两方面的考量，一个是“主动进攻”，要求安监人员要实实在在履行职责，从量化的角度督促安监人员履行职责，克服事实上存在的安监人员工作上畏难、因噎废食的情况：另一个是“被动防守”，也就是实事求是，在完成一定工作量后，至少有尽力而为的情况，防止被问责，因为安全生产的问题有些是历史上的安全欠账，总不能由经办人员来背。总的说来，就是一把“双刃剑”。进一步分析，笔者认为安监部门履行安全监管监察职责应当突出以下内容：1、重点明确，突出危化和非煤矿山。24号令是一个部门规章，法律法规对安监部门工作的重点集中在危化和非煤矿山企业。所以安全监管监察的重点是危化和非煤矿山企业。危化品生产企业、经营店面、储存企业、贸易企业、非煤矿山、加油站、危化品使用量大企业每年监督检查必须全覆盖。2、全面细致，宜细不宜粗。安监局到企业后，该什么看，该什么查，有些工作人员随意性大，素质良莠不齐，甚至走马观花，不能解决问题，反而给企业添麻烦。24号令第8条规定的安监局监督检查的重点，结合了法律法规的规定，归纳的比较具体全面，而且明确了是安监局应当监督检查企业的内容。也就是说，安监局到企业后，不能随意开展工作，规定的动作必须完成。24号令第8条规定了19项内容已经很详尽。在这种情况下，安监部门及工作人员一定要全面细致，一定要按照19项内容对企业逐一对照监督检查，不能有缺漏，否则就是执法监督检查不到位的体现，留下后遗症。在形式上，笔者认为应当制订菜单式、表格式的《监督检查表格》，以便于检查人员逐一对照。3、跟踪督促，确保问题得到解决。24号令的规定事实上重申了对发现安全生产违法行为和安全事故隐患该如何处理的相关规定。对行政处罚的程序也予以进一步强调。也就是再次强调这样一种模式“隐患、违法要发现――发现后要处理――处理不到位要问责”。

(三)对行政许可职责、生产安全事故报告和调查处理职责的认识，24号令归纳和重新强调了行政许可的要求。24号令也并未突破《生产安全事故报告和调查处理条例》规定，几个细节应该引起注意：1、必须向社会公布值班电话；2、对事故发生单位落实事故防范和整改措施的情况进行监督检查。这点往往事故发生、责任追究后容易漏掉。

二、如何制订《年度安全生严。监督检查计划》

在厘清安监部门职责的基础上，贯彻落实24号令的核心内容是制订实施《年度安全生产监督检查计划》。公共管理的理论认为，计划是具体的行动和活动的安排与方案，即预先确定：如何做、何时做、由谁做。计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、

规则、预算等。从计划的类型看，《年度安全生产监督检查计划》属于短期计划，要求具有比较具体的方法和程序。结合24号令第6条规定和工作实践，笔者认为制订实施《年度安全生产监督检查计划》应当有以下几个因素的考量：

(一)落实的主体，解决由谁做的问题――安监部门机构设詈的合理化建议。以区级安监局为例，归纳分类24号令界定的安监部门职责，结合机关运作的实际情况，笔者认为，区级安监部门围绕《年度安全生产监督检查计划》履行安全生产工作职责，其比较合理的机构、岗位设置应该有：1、综合部门，主要是负责日常综合管理，执法案件的审核等；2、业务科室之一，主要负责危险化学品、非煤矿山安全监管；3、业务科室之二，主要负责危险化学品、非煤矿山以外工矿商贸企业安全监管，调查处理事故；4、业务综合内勤，主要负责行政许可受理，行政执法统计、档案、跟踪管理：5、安办承办机构，主要负责协调专项整治和隐患统一管理。上述的机构、岗位设置起到专业分工、制衡有效、便于管理的作用，与24号令界定的安监部门工作职责也比较合拍。厦门市某区安监局的实践也表明这种机构岗位设置也实现了安全生产监督管理工作高效、明晰。

(二)量化的操作。笔者认为，安全生产总体上是社会层面的问题，不能也不应该由安监人员全部来承担负面效应，而安全生产监管监察工作量化操作体现了实事求是，这也是24号令的重要意义之一。量化的依据是什么呢?24号令第6条规定了其依据主要是安监部门监管监察职责、权限，行政执法人员数量，监管监察的生产经营单位状况，技术装备和经费保障等实际情况。具体而言，可以参考以下几个方面：

1，辖区内监督检查执法对象安全生产的基本情况(1)生产经营单位基本情况。包括其数量、行业分布、地区分布、经济类型、生产规模分类、危险因素分类等。(2)生产经营单位的安全生产基本情况及其主要特点。包括其安全生产主体责任落实状况、安全生产基础工作状况、上一年度安全生产控制指标完成情况、事故隐患整改情况、重大危险源监控情况、事故情况等。所以，安监部门对辖区生产经营单位及其安全生产工作基础数据要十分清楚，建立健全基础档案，这是制定计划、开展工作的基础因素。

第4篇：生产计划制定范文

摘要:由于传统MRP逻辑存在固有的缺陷，ERP系统中的生产计划模块往往不能满足企业快速发展的需要。为此，文章提出了一个可以实时推进的，能够实现企业资源优化配置的新型企业资源规划系统。系统的核心是一个基于滚动计划的动态企业资源优化模型。文章讨论了将滚动周期理论引人企业资源优化模型的方法和优势。基于该模型的新系统构建更加灵活，应用范围更加广阔，生成的生产计划更加符合企业生产实际。

引言：企业资源规划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)是目前世界上最流行的企业信息化软件，在这个竞争空前激烈的信息时代，越来越多的企业开始构建自己的ERP系统，而且很多企业能够从中获益。然而，随着经济环境的日趋复杂、技术更新步伐加快和企业业务复杂度的不断扩大，传统ERP的缺陷逐渐显露出来，限制了企业信息系统功能的进一步扩展。为克服传统ERP系统的固有缺陷，文献中提出了一个取代传统MRP逻辑的企业资源优化系统，它将MPS,MRP和CPS的功能集于一身，通过计算机的优化计算，产生能实现资源优化配置的主生产计划、物料需求计划和能力需求计划。新的企业资源优化系统能够解决传统MRP系统因顺序执行各模块造成的资源配置冲突，真正实现企业资源的优化配置，克服现有ERP系统的固有缺陷。

与传统企业资源计划模型相比，企业资源优化模型还可以提供企业所有资源的影子价格(资源在企业内的机会成本)，是建立企业内部市场价格的重要参考信息。这些基于边际分析的价格信息在帮助企业完成订单获利性分析、生产能力瓶颈分析、生产外包成本分析、企业价值链分析等管理决策分析方面要大大优于基于传统会计核算获得的成本分析信息。但目前的企业资源优化模型是针对企业一个时点的静态状况制定出来的，在把模型应用到现实的企业中时，由于企业的整体生产计划涉及的时间维度大，多为半年或一年，而实际指导生产的计划则需要精确到周或者日，导致系统产生的变量数目庞大，增大了模型的求解负担，所以要把模型结合到企业的生产实际中去，还需要涉及到分阶段的滚动计划问题。本文在已有研究的基础上，对原来的企业资源优化模型进行改进，提出了一个基于滚动计划的，以企业资源优化模型为核心的新的企业资源动态优化系统，使模型优化结果更具有可执行性，可以真正成为具有优化功能的ERP系统的核心模块。

本文的第一部分综述滚动计划与滚动周期的理论方法，第二部分提出一种三阶段变周期的滚动计划方法，第三部分介绍了基于该滚动计划的企业资源优化模型及其数值试验，第四部分简要的分析了动态企业资源优化模型的优势。

1.滚动计划与滚动周期

滚动计划是企业在面临动态决策环境时常采用的方法。滚动计划的特点是把计划工作看成是一种不间断的运动，使整个计划处于适时的变化和发展之中。由于计划随着内外部条件的变化不断调整，使计划更具有灵活性和适应性。在滚动计划中，整个计划期内被分为N个计划周期，并根据第一个周期初始时期的环境和企业资源状态，制定一个N周期的生产计划。在第一个周期的计划被执行以后，再根据新的内外部环境和计划实际执行情况制定下一个N个计划周期的生产计划，依此向后滚动循环，这也是“滚动”一词的来源。

滚动计划方法在很多学科都有涉及和研究，“它被研究计划问题的理论学者认为是结合了计划和控制因素的、能协调短期和长期计划的合适框架”。最初的研究出现在经济学领域。Goldman,Radner,Jo-hansen分别在研究经济计划、特别是宏观经济计划时提出了滚动计划问题。比如Goldman在新古典主义的连续时间最优增长模型里研究了滚动计划问题，他的方法被Kaganovich称作适应性滚动计划(theadap-tiverollingplans)。Bala提出了一套新的研究滚动计划的框架，Kaganovich称之为跨周期决策的分解机制(themachanismsofdecentralizationofintertemporaldecisions)。

随后，滚动计划方法进人生产运作和管理领域。最初的生产计划由于没有很好的计划方法，往往通过“短视”的方法制定。这种方法只考虑眼前的资源、库存、产能、订单等情况，虽然计算效率高，但却无法满足长期目标。

随着信息技术的发展和应用，很多信息可以实时得到，计算机的计算效率也大大提高，为制定包含全部信息、满足长期目标的计划创造了条件，因此出现了关于制定长期计划并考虑滚动问题的研究。如Benton和Srivastava在进行多阶段生产计划方法的比较实验时引人了滚动计划的概念。Baker,Jaillet,Tareq在库存管理领域，McClain和Thomas,Nagasawa等、Hastmut,Clark,Patriziza等在生产计划领域，Bean,Noon和Salton在现金管理领域，Ryan)在能力扩建领域，Naphade等在车间排序领域都引人了滚动的方法。

2.滚动计划方法

在企业的现实生产过程中，生产计划是根据生产的实际情况按照一定周期不断推进的，同时根据不同管理部门的需要分多级制定，每级计划制定的原则和目标也不尽相同。本文所提出的变周期滚动计划方法结合了传统滚动理论、层次计划方法的特点，在描述了企业生产计划的滚动过程的同时，给企业提供了优化的生产计划。

为解释滚动计划制定过程，首先统一一下本文以后部分使用的术语。

“计划期”是指计划涵盖的计划周期数(计划期的总时间长度)，如年或季度计划;

“计划周期”是指计划中的时间单元，一般以月、周、日为时间长度;

“滚动周期”是指滚动计划涵盖的最大计划周期数;

“计划制定周期”为企业制定(更新)生产计划的时间长度，企业可以按月、周或若干日为计划制定周期。

2.1固定滚动周期的滚动计划方法

典型的滚动计划方法是固定滚动周期的计划方法，计划制定过程如图1所示。描述了企业在8个计划周期范围内制定滚动计划的制定过程。其中，计划期二滚动周期=4(周期);计划周期为1(周期);计划制定周期为2(周期)。

固定滚动周期的计划制定过程如下:

第一步:企业制定了计划期为4个计划周期的生产计划，并根据计划组织生产;

第二步:在完成了2个计划周期的生产后，重新制定新的滚动计划，新计划涵盖下一个滚动周期，即3——6周期。

第三步:重复第二步的机理，制定4——8周期的滚动计划。

固定周期滚动计划方法的优缺点均非常明显，其优点是方法简单，使用者可根据本企业的计划特点，选择计划期长度和滚动计划的滚动方法;其缺点是计划周期的长度固定后，无法兼顾生产计划对计划详细性和前瞻性的要求。缩短计划周期可以提高计划的详细程度，但要考虑更长时间的计划问题时，会遇到计划期数过多而导致计划困难的矛盾。但若计划周期过长又会失去计划的详细程度。因此，需要设计一种合理的滚动计划方法，以满足企业以下的计划需求:

(1)既能提供近期较详细的生产计划，又能统筹全局，兼顾较长时间范围内的计划;

(2)可以从操作层、运作层、管理层等不同视角制定生产计划;

(3)计划期定义灵活，计划周期数少、计划制定效率高。

为满足上述要求，需要使用多阶段变周期的滚动计划方法。

2.2多阶段变周期的滚动计划方法

在变周期滚动计划中，计划周期的长度和滚动周期是可变的，企业可以根据计划详细程度的要求对计划阶段和滚动周期进行划分。Hartmut提出一种变周期滚动计划模型，他将滚动周期划分成三个不同计划周期阶段，如图2所示。距当前时间最近的一周以“旧”为计划周期(7个周期)，是计划的最详细阶段;距当前最近一个月的余下部分以“周”为计划周期(3个周期)，是计划的次详细阶段;一年余下的部分以“月”为计划周期(11个周期)，是计划的最粗(不详细)的阶段。这种变周期滚动计划方法存在3种不同的计划周期:日、周、月，只需要21个计划周期就可以完成年生产计划的制定。该方法既可以在计划执行时获得按日制定的详细生产计划，又可以兼顾较长时间的计划视角，更能满足企业对生产计划的多方面需求。

上述滚动计划方法在实施时需要考虑的一个重要问题是计划如何在各阶段之间进行滚动与衔接。例如，第一阶段的按日计划与第二阶段的按周计划如何衔接，是等第一阶段的7天计划都执行完之后再将第二阶段的第一个周计划扩展为日计划，还是在第一阶段计划执行一天后就要向后滚动一天。前一种方法因每7日才进行滚动计算，会因执行中的误差积累而失去计划的准确性;后一种方法尽管滚动计算很及时，但显然会破坏各阶段计划的完整性和计划期的自然日历属性。

借鉴变周期滚动计划的思想，考虑到企业在制定生产计划时基本遵循习惯的日历周期，本文提出了一种适合企业资源优化模型的三阶段变周期滚动计划方法。该方法的特点是既要保持滚动计划的及时性，又尽量不破坏计划期的自然日历属性。该滚动计划方法也将计划分为三个阶段，即按月、周、日进行各阶段的计划。但在每个阶段中都规定了一个重新制定本阶段滚动计划的计划制定周期。

图3为三阶段变周期滚动计划推进过程的示意图，其中第一阶段的计划周期为月，滚动计划周期数为4(月)，计划重新制定周期为1，即每月更新第一阶段的月生产计划。第二阶段的计划周期为周，滚动计划周期数为8(周)，计划重新制定周期为4，即每4周重新制定一个时间跨度为8周的生产计划。第一阶段每个计划周期的长度(4个月)为第二阶段每个计划周期长度(8周=2个月)的2倍。第三阶段的计划周期为日，滚动计划滚动周期数为10日(假定每周工作5日)，计划制定周期为5，即每5日(1周)重新制定一个10日的生产计划。第二阶段每个计划周期的长度(8周)为第三阶段每个计划周期长度(10日=2周)的4倍。

其滚动推进的具体步骤如下:

(1)在计划期的起始阶段，按照三阶段的划分，分别制定4个月、8周和10日的三种不同计划期长度的生产计划;

(2)在计划执行过程中，各阶段按设定的计划制定周期进行滚动计算，例如对第三阶段的日计划，在执行5日之后需要重新制定下一个跨期10日的日生产计划，在执行日期未达5日之前，可根据计划执行情况酌情对现有的日计划进行修正(例如在计划执行1日后，对后9日的生产计划进行修正);

(3)第二阶段周计划的重新制定周期为2，也即当计划执行两周之后重新制定一个跨期为8周的生产计划，从而达到滚动的目的。在计划执行一周之后，也可以根据计划执行情况，对后7周的生产计划进行修正。

(4)第一阶段月计划的重新制定周期为1，即每月滚动计算一次，重新制定一个跨期为4个月的生产计划。

2.3跨周期计划的衔接方法

在多阶段变周期滚动计划方法的基础上，基于静态的企业资源优化模型，我们可以通过在各个的阶段设置不同的滚动周期和计划周期而生成精细程度有区别的优化的生产计划，以满足企业不同层级的需求。

以2.2节的三阶段滚动计划为例，第一阶段是企业所考虑的最长周期的计划阶段，输出的生产计划以月为计划周期，主要面向企业高层管理人员，可掌控企业生产运行的大致状况;第二阶段以周为计划周期，生产计划主要面向企业中层管理人员。中层管理人员可以掌握2个月范围内可能面临的情况，根据自己的判断来对计划进行调整，并提醒高级管理人员可能面临的风险;第三阶段是以日为计划周期，生产计划主要面向企业生产操作层。操作层工作人员可以根据系统给予的2周内的计划生产，也可根据实际工作经验在允许范围内做细微的调整，完成计划任务。

这种三阶段变周期滚动优化方法考虑了较长周期内的企业资源，对其进行优化，并根据企业不同层次人员的需要，提供不同的计划与分析资料，既满足了组织生产的需要，也能从战略层次上给予决策支持。

但由于不同阶段的周期长度不同，各个阶段需要按照以下方法进行衔接:

第一步:选取上一阶段的几个计划周期作为本阶段的滚动周期，例如2.2节中第二阶段选取4个月中的2个月作为本阶段的滚动周期。

第二步:获取本阶段生产信息。本阶段的生产信息由上一阶段的生产计划产生，即本阶段滚动周期范围内的上一阶段的生产计划。该计划得到的生产信息包括物料的投料时间、数量、完工情况、库存水平等，可将其视为本阶段的生产边界。

第三步:根据本阶段计划精细程度的要求将滚动周期分割成若干计划周期，例如2.2节中第二阶段将2个月分割为8个计划周期，单位计划周期为1周。

第四步:根据本阶段的滚动周期、计划周期、生产信息构建本阶段的优化模型(构建方法见下文)，生成本阶段的生产计划。

3.基于滚动计划的动态企业资源优化模型

静态的企业资源优化模型可以支持时间周期可调整的变时间周期问题，我们在此基础上根据变周期滚动计划遵循的几点原则对静态优化模型进行调整，以形成基于滚动计划的动态企业资源优化模型。

3.1优化模型的调整

结合企业资源优化模型和三阶段滚动计划方法，将模型的调整概括如表1。在经过调整之后，新的优化模型保留了原有模型的功能，且更贴近多阶段滚动计划的需要。其中，第一阶段模型与原优化模型保持一致，无需重新调整。

3.2滚动计划各阶段的优化模型

第一阶段模型(EROP-Pl)与文献中原优化模型(EROP-LP)一致，见附录。

第二、第三阶段的模型定义是一致的，而且可以沿用到更多的阶段，统一定义如下:

第N阶段模型(EROP-Pn):模型的基本变量与参数与原优化模型(EROP-LP)设定一致(见附录)，下面只介绍新增参数、变量。模型调整的部分为目标函数和产品需求约束:新增下标:，表示第n一1阶段的计划周期;新增参数:，第n一1阶段计划的结果;目标函数

目标变为该阶段成本最小化，其中成本产品需求约束

产品需求数量与市场需求无关，而是要满足上一阶段生产计划的要求。

3.3基于滚动计划的优化模型的应用—以某机械制造企业为例

该企业于2004年初步建立ERP系统。由于ERP核心逻辑存在的固有缺陷，在实际生产中，企业遇到了一些制约企业进一步发展的问题。我们根据企业的实际情况建立了适用于该企业生产流程的企业资源优化模型，并用ILOGStudio软件编程实现，用CPLEX求解引擎进行求解。我们利用该企业实际数据进行了许多数值试验，实验数据见表2。在50个最终产品、20个生产周期(单位为月)的计划模型情况下，基本可在20分钟内得到了最优的月生产计划。计算机硬件平台为CPUIntelE6300和内存IG×2。

但企业不能根据月生产计划直接安排生产，需要模型生成每日的生产计划。在这种情况下模型的周期就会变得过长，严重影响模型的求解效率。以5个最终产品，12个月为例，我分别按照以月、周、日为周期单位生产最优生产计划，实验结果见表3。

可见在产品规模不是很大的情况下，模型仍然不能直接生产每日的生产计划。在这种情况下，我们引人了滚动计划方法。建立了适用于该企业的三阶段变周期的优化模型，其周期设定见表4。

我们仍以5个最终产品，12个月为例，通过三阶段的滚动计划生成每日的生产计划。试验结果见表5，总计用时5分钟就生产了前2周12天的最优每日生产计划。

4.基于滚动计划的动态企业资源优化模型的优势

以基于滚动计划的动态企业资源优化模型为核心的ERP系统既可以克服传统ERP系统不能实现企业资源优化配置的缺点，和原有静态优化模型相比，又扩大了系统的应用范围，是更为有效的ERP系统。其特点和优势主要表现在以下几方面:

(1)保留了原有静态优化模型的优点，发挥资源优化配置的作用。

①整体模型以企业生产利润最大化为目标。模型可以根据企业的内部生产条件和外部生产环境优化企业的资源配置，调节企业的生产负荷，制定为企业带来做大利润的生产计划。

②模型可以优化企业的产品组合，合理安排生产，同时根据企业的生产情况，制定外协生产计划，利用有限的资源生产为企业带来最大效益的产品，实现资源的最佳配置。

③通过模型计算可以更准确的判断企业现有资源是否可以满足新订单的生产，以及新订单为企业带来的影响。在此基础上，企业可以更为准确合理的做出订单选择。

(2)基于滚动计划的动态模型在构建方面更为灵活，适用范围更广。

①企业在实际生产中根据企业的生产管理需要多采用分级计划的方式，动态的优化模型可以根据企业的需要分级产生生产计划，并且每级生产计划可以根据不同的目标分别制定，不同级的生产计划根据物料的需求平衡进行联动，保障整体一致。

②模型可以根据实际的生产反馈不断滚动生成新的生产计划，这使得生成的生产计划随时反映和符合企业当时的生产状况，解决了传统ERP系统生成的生产计划不符合企业实际，可执行性差的问题。

③多级模型的联动和驱动完全依靠数据进行，先进的模型管理技术可以根据输人的数据自动生成符合企业生产实际的优化模型，不需要操作人员掌握专门的优化模型知识。

(3)动态模型可以为企业提供更多更有效的决策支持。

第5篇：生产计划制定范文

1.1.本文经过研究、分析总结出机械制造企业生产管理工作开展现状主要包括以下几方面，下面我们就来详细探讨下，首先，生产计划于作业计划存在不协调因素。我们知道，一年之计在于春，生产计划对于机械制造企业生产也是一样，对一年的生产工作具有指导性，对于生产活动的有序开展意义重大，因此，生产计划的制定需要由专业的工作人员结合企业的生产实际情况来科学拟定，并且根据生产发展的需求进行适当的调整和优化，只有这样才能保证生产开展的科学化、合理化。但是，现阶段机械制造企业的生产计划制定工作开展的并不容我们乐观，生产计划合理性存在大量的问题，如企业生产计划于实际生产情况存在大量的冲突，二者之间不协调，为产品供不应求以及产品储存量的增加等问题埋下了隐患，严重影响了企业的生产、经营以及可持续发展。同时对于国内大多数机械生产企业来讲，企业生产计划的制定往往都是以产品为单位，并且将生产任务下达到各个车间。

1.2.成产成本得不到有效的控制。我们知道，产品生产成本是直接关系到企业生产、经营效益的重要因素，如果生产成本得不到科学、有效的控制，那么企业的生产效益也就无法得到有效保证。就目前国内大多数机械制造企业来讲，大多仍在沿用粗放式的生产管理模式，生产成本核算、预期收益等工作开展的不到位，影响了企业的经营效益。虽然，现阶段许多企业都已经将这一问题重视企业，但是在专业人员上、管理理念上、管理方法上还存在一定的问题，使得生产成本控制工作仍流于表面，无法落实到实处。

1.3.生产管理范畴过大。对于现代机械制造企业而言，企业的生产管理涵盖了企业从原材采购、库存、生产到销售和售后的全过程，企业不仅需要开展产品的制造活动，同时需要开展销售和售后等工作。随着企业生产管理范畴的不断扩大，企业生产管理工作有了更高的要求，企业生产管理面临更多挑战。显然目前我国多数生产制造企业生产管理能力无法满足实际需求。

2.机械制造企业生产管理改进措施

2.1.科学安排生产计划。首先，机械制造企业必须从生产计划入手，着力提高管理水平。生产活动是企业生产管理的关键环节，企业生产计划的制定直接影响到正常的生产秩序。在生产计划的制定时，企业必须遵循科学性、合理性和及时性的特点。科学性，即企业的生产计划必须要以产品零部件生产数量为单位进行下达，将生产计划和作业计划相统一，确保实际生产数量。同时，企业生产计划必须合理，企业生产计划的制定需要围绕企业的实际现状出发，如市场情况、企业生产能力等因素，以降低企业的经营风险。

2.2.科学合理的对生产成本进行管理和控制。生产成本是企业发展的命脉所在，科学管控生产成本是一个永远不变的话题，因此，机械制造企业一定要将这一问题重视起来，要求我们相关工作人员转变管理、控制理念，企业也要重视管理人员的队伍建设，实现对生产成本的科学管控。同时，企业财务管理部门要做好财务预算工作，使企业的生产有序开展，有充足的资金保障，来最大化的降低生产成本，提高企业的生产效益。

2.3.缩小生产管理范畴。对于在社会主义市场经济体制下快速发展的企业而言，企业的生产范围、生产能力在不断扩大，如包括企业生产中的采购、产品的生产、产品的加工、产品的运输、产品销售、产品售后等内容，这就给企业生产管理带来了不小的压力，所以，企业要想提高机械制造产品的质量，就必须不断强化企业生产管理，对生产环节不断加强控制和优化，来降低生产成本，提高企业竞争力，实现企业经济效益的最大化。

第6篇：生产计划制定范文

[关键词]生产计划 供应链 模式 策略

随着科学技术的不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，当前我国企业正面临一个全球竞争的市场环境，原有的管理思想已不能完全满足新的竞争需要，都在积极的进行企业管理模式的转变，供应链管理思想为我国企业积极参与全球经济竞争提供一个强有力的武器。

一、企业生产计划概述

企业生产计划是企业正常运行的重要组成部分，企业的生产任务需要作出提前的统筹安排，这就需要又有一个固定的系统来保证生产任务的准备工作，这就是生产计划。它是企业组织生产运作活动的依据，制定科学合理的生产计划是生产与运作管理的一项基本任务，其最主要的目标就是达到生产的能力平衡，它是根据企业的技术，设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种，产量和出产进度以及生产前的物料人力准备工作，以满足企业的正常运行。

二、供应链环境下核心企业生产计划的特点分析

供应链环境下核心企业生产计划的特点

（l）生产计划所需信息更广泛

传统的生产计划决策信息主要来源于用户订单、需求预测、库存信息和企业内部各种资源信息，通过对这几方面信息的综合，得到制定企业生产计划的总体信息;而对于供应链管理环境下的核心企业，其生产计划的制定所依据的需求信息不仅来自需求预测和用户订单，还来自供应链上其它节点企业资源信息，如供应商、销售商等。这些资源信息不仅来自企业内部，还来自零部件供应商、零部件供应商的供应商(原材料供应商)、第三方物流公司和用户等。

（2）生产计划所涉及企业范围更大

传统的生产计划主要是针对单个企业，具有地理位置相对固定集中，成员(具有多个分厂情况)相对稳定的特点;而对于供应链管理环境下的核心企业，其生产是由多个合作企业共同完成，其成员企业具有地理分散，动态分布的特点。所以，其生产计划就不能仅仅局限于本企业内部，而是要根据生产计划的需要，跨越到整个供应链节点企业，特别是零部件供应商，取得其它节点企业的有效合作，只有这样，核心企业的生产任务才能够得以完成。这也是传统计划模式同供应链环境下生产计划模式最本质的区别。

（3）生产计划是一个沟通协商的过程

传统的生产计划模式是针对单一企业内部生产活动的一种集中式决策，参与计划决策的各个部门或单元都是企业的一个组成部分，计划下达或生产调度采取行政命令；而对于供应链管理环境下的核心企业，为它提供零部件的其它节点企业都是具有独立平等地位的法人实体，有最大化自身利益的要求。因此，供应链管理环境下的核心企业生产计划决策需要同其它节点企业进行沟通协商，使本企业和其他节点企业的生产计划同步响应。

（4）递阶式的计划信息反馈机制

传统的生产计划信息反馈机制是一种直线性的链状反馈机制，生产计划的反馈信息是从企业内部的一个部门直线传递到另一个部门。而供应链管理环境下的由多个供应商、生产企业、批发商、零售商组成的负责的网络化结构，使得供应链管理环境下的信息反馈方式，不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化的管理。

（5）计划运行的不确定性和动态性因素

随着全球市场竞争的日益激烈和卖方市场向买方市场的转变，相应地增加了企业生产计划运行的不确定性和动态性因素，这是传统计划模式与供应链计划模式所要共同面临的一个问题。而在供应链管理下，各成员企业还要考虑与其它成员企业一起协作来共同完成供应链的生产任务，所以其生产计划要考虑更多的不确定性和动态因素，相应的也对计划的柔性和敏捷性提出了更高的要求。

三、供应链环境下核心企业生产计划模式

针对供应链环境下核心企业生产计划的特点，本文提出了供应链环境下核心企业生产计划总体模型。即在接到客户订单后，通过供应链信息集成平台，以及生产能力和成本分析，决定是不是接收订单；决定接受订单后开始制定生产计划。

在供应链环境下核心企业生产计划分为两个部分：一是核心企业独有的全局的生产计划，另一个是由节点企业提供的局部的生产计划。在该过程中生产计划的制定应该有核心企业集团构造由多个节点企业共同完成的核心企业主题计划，然后把计划分分解分配到各个节点企业中。最后协商和协调后形成完整的协同生产计划。

1.供应链信息集成平台

供应链信息集成平台本质上是一个由内到外、内外整合的协同价值链。供应链成员、在商业合作伙伴的关系架构下，能够根据彼此之间的互信来共享特定的企业信息，以在供应链体系内发挥各自的核心竞争力，分担整体供应链成败的共同责任并共享成果。每一个接入供应链信息集成平台的成员只要借助于统一的交易标准即可集成在该信息集成平台下。供应链信息集成平台，为供应链企业之间的信息交流提供共享窗口和交流渠道，同时保证供应链同步化计划的实现，实现按照客户需要订单驱动生产组织方式，降低整条供应链的库存量。

2.生产能力/成本分析

生产能力/成本分析主要是由核心企业和节点企业一起进行订单决策，根据订单内容、销售预测信息和产成品库存信息，以及核心企业和节点企业资源约束、生产成本等信息，决定是否接受用户的订单。在供应链中，完成总装任务的核心企业其建成投产的资金大、周期长，以及风险、技术等因素，使得核心企业的数量是有限的，这类合作伙伴的选择是困难的。因此，核心企业的能力扩展往往局限在核心企业内部，其能力约束表现为刚性约束。所以，在生产能力/成本分析时，核心企业的资源约束就成为了最重要的考虑一个因素。

3.核心企业主生产计划

核心企业主生产计划主要是根据供应链信息集成平台中各成员企业生产能力约束，在尽量满足订单的指导原则下进行主生产计划的制定，并通过同各节点企业协调来修正供应链核心企业主生产计划，核心企业主生产计划内容包括确定产品的产量和交货期。

4.节点企业生产计划

各成员企业在满足协同生产计划协商结果的约束下，结合企业的具体生产情况，详细编制各自的生产作业计划，然后把相关的计划信息集成到协同生产管理信息集成平台，以实现供应链范围内的各企业计划信息共享。

5.成本核算

本模型把成本分析纳入了生产计划决策过程中，使得生产计划更能反映企业的经营日标。传统企业资源计划系统虽然有成本计划和成本核算模块，但其作用仅仅是事前计划以及事后结算和分析，缺乏事中控制，使得计划与实际情况相互脱离，没有真正起到成本控制的作用。

四、供应链环境下核心企业生产计划策略

在供应链环境下，企业的竞争己经不是单个企业间的竞争了，而是供应链与供应链之间的竞争。传统的MRP系统只考虑了本企业内部资源的利用问题，而对供应链中的其它节点企业关注不足，因此传统的MRP系统必须进行协调合作才能适应供应链生产计划的要求。

1.建立MRP系统群

在供应链环境下，核心企业和各个节点企业的MRP系统不再是一个封闭的系统，而应该是一个通过现代IT技术，Web技术，由供应链联系起来的、开放的MRP系统群。由于供应链上的各个节点企业可能采用了不同公司的MRP系统，因而可以通过点对点的整合方法或者)基于中间层的整合方法将独立的MRP系统连接成相互协作的整体。　2.协调零部件供应批量，加大安全库存

对于核心企业来说，短缺的零部件将导致产品不能及时交货，面临违约的风险，而多余的零部件又会造成额外的库存成本，会在整条供应链上会造成巨大的成本，为此本文提出以下协调策略:

(1)对于短缺的零部件，要在平时加大安全库存，保证生产的顺畅进行。

(2)打价格战，对于那些力量比较强大的零部件供应商，而且该零部件又属于关键零部件，则应该适当给予该零部件供应商价格折扣或者其他的优惠方式，改变某个零部件供应商的最优送货量。

核心企业与零部件供应商为了提高供应链整体效益进行协商，各方都要以合作的态度考虑对方的利益，任何为了追求自身最优而转嫁风险的行为都是不可取的。

3.设定一个使供应链整体最大获益各零部件提前期

当零部件之间只有相互配合才能进行装配时，不能按时到达的零部件就成为了生产的瓶颈，而准时到达的却又成为不必要的库存。为此，可采取以下协调策略：

(1)在开始设定提前期的时候，应该把核心企业的MRP系统和零部件供应商的MRP系统进行综合考虑，在以往统计数据的基础上，考虑零部件之间装配时的特定比例，重新编排生产计划，调整设定一个使各方都能接受、并使供应链整体能获得最大效益的各零部件提前期。

(2)核心企业必须和零部件供应商在生产过程上实现信息共享，关注零部件供应商MRP系统的运行情况，综合协调各方利益，调整各个零部件的提前期。

(3)如果某零部件的提前期波动比较大，且又属于关键零部件，那么核心企业就应该对此零部件设置比较高的安全库存，来削弱提前期波动的影响。

4.生产商与零部件供应商建立一致的物理清单

在核心企业的MRP系统中客户订单能否准时完成，零部件供应商的配合是关键。如果零部件供应商对核心企业所需求的各种零部件型号没有一个清晰的了解，那么它们对核心企业的需求就无法做出快速响应。所以，核心企业在建立自己物料清单时，应该邀请零部件供应商一起参与设计，充分听取零部件供应商的意见;如果可能的话，核心企业也可以帮助零部件供应商建立它们物料清单来配合主生产厂商，形成长期的合作联盟，这无论对核心企业还是零部件供应商都是有利的。

笔者在对生产计划的简要概述后，对供应链环境下核心企业生产计划的特点进行了详细的分析。在此基础之上，提出了供应链环境下核心企业生产计划的总体模型并提出了一些相应的协调策略，包括多个MRP系统集成策略、批量之间的协调策略、提前期之间的协调策略、物料清单的协调策略等多个协调策略。

参考文献

[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社，2001.

第7篇：生产计划制定范文

【关键词】优质混凝土;生产计划;生产管理

1 概述

混凝土搅拌站的生产管理过程，是以混凝土质量满足要求为前提，围绕“生产计划”展开的管理的过程。正因如此，在我们进一步讨论管理之前，让我们对优质混凝土的标准以及获得要素做一个了解。优质混凝土应具备如下三个特性：（1）合格的强度;（2）足够的耐久性;（3）良好的经济性。要获得优质的混凝土，我们在生产过程中就必须对材料、设备以及相关人员进行管理和控制。本文浅析的混凝土搅拌站管理，是基于原材料质量可靠，设备性能运转正常。对管理的控制，将着重从人员角度进行浅析。

2 基于生产计划的管理

以生产优质的混凝土为前提，围绕“生产计划”，我们将混凝土搅拌站的生产管理过程分为三个阶段：确定生产计划、实施生产计划以及生产总结。我们将按照以上三个阶段来进行管理的浅析。

2.1 确定生产计划，生产单位制定生产计划的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。混凝土搅拌站也是如此，但混凝土搅拌站生产计划的表现和制定实施过程又与其他单位不同。

（1）混凝土搅拌站的生产计划相对于一般生产加工组织具有更多的不确定性，其具体表现在：

1）制定周期短。一般是提前一天提交计划给搅拌站，小方量甚至随报随打。

2）准确性低。由于工地施工人员的工作水平，道路、天气等因素，经常会出现剩料和补料的现象。虽然实际工作中这种“生产计划”的不确定是很难彻底改变的，但是作为“生产计划”而言，就要求我们在工作中最大限度的降低这种不确定性。

（2）由于以上情况，就要求我们：

1）要深入现场，要多方收集资料，了解现场，掌握真实可靠资料，为确定计划提供可靠的依据。

2）前场负责人（施工现场）与搅拌站（负责人及调度）做好有效对接沟通。

3）沟通是长期的，伴随整个项目进程，及时了解项目进度、项目整体情况（有无事故、设备状况、资金和人员更替情况）对做好“生产计划”至关重要。

（3）在这里我们引入流程管理的5个步奏：

1）梳理：前后场信息畅通

2）显化：建立工作制度，便于查阅流程，了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于公司对流程的管理

3）优化：过程中不断改善工作，提升工作效率

4）监控：找到监测点，监控流程绩效

5）监督：便于上级对工作的监督 很明显根据流程管理的观点，以上我们只是对流程进行了“梳理”和初步的“显化”， 而流程管理的“监控”是需要我们找到监测点并制定相应表格，便于公司及上级领导“监督”， 在这里生产主管应制定并完成《生产方量统计表》。同时我们应该注意流程管理的“优化”是伴随其余生产的各个阶段和周期的。

2.2 实施生产计划

本阶段着重从生产调度的角度围绕“生产计划”浅析实际生产过程中的管理。我们可以分两个角度对生产调度进行分析：

（1）从其职能角度浅析

确保生产原材料足够、运输罐车泵车性能完好、运输车辆衔接、泵车坐位转场、生产倒班（换班）对接、设备检修及开停机衔接等。不难看出生产调度管理具有组织、指挥、控制、协调的职能，称之为系统性综合性职能。

1）组织职能与作用。维护现有合理的调度管理组织体系，把搅拌站生产的各个要素和各个生产环节有机的组织起来，按照确定的生产经营计划组织工作，使生产经营活动有效进行。

2）指挥职能与作用。就是在生产经营活动中随时收集信息和掌握进度与情况的基础上，及时有效地处理各种问题，同时，在组织实施生产经营活动中进行有效交流，从而使物资部、搅拌楼、实验室和车队及泵车按照生产经营目标协调配合。

3）控制职能与作用。就是按照既定生产计划对生产经营活动进行的监督和检查，掌握信息，发现偏差，找出原因，采取措施，加以调整纠正，保证生产计划的达成。

4）协调职能与作用。协调是调度的基本职能之一。生产经营系统化管理过程中，动态平衡是规律，协调就是维护动态平衡，保证生产经营系统内部各个环节的畅通，保证所有生产经营组成部分同步运行。这就是调度所发挥的中心作用。

（2）从工作流程角度浅析

1）召开调度会议

日例会。由于调度的工作时间的关系，可在交接班时召开日例会，主要是听取上一班调度的工作介绍，以及重要问题的调度情况，尤其是上级领导部门的有关指示精神及要求等。同时听取生产主管对本班工作的安排和分工，传达上级领导的有关意图和本班调度的工作重点等。

调度专题会由站长负责人主持，内容涉及政治、业务学习，工作总结、经验介绍，检查劳动竞赛情况等。目的是要不断地提高调度人员的政治素质、业务水平和工作质量。由于调度工作的轮班制，人员难以集中，调度专题会以每月或每季度召开一次为宜，或根据搅拌站生产闲忙而定，也可采取分别召开的方法。混凝土的生产虽然是按照计划周期进行的，但是这种生产也是持续进行的，首先对于上一个班调度的重点工作以及发生问题应该及时交接给下一个班，然后再由本班调度将其他部门工作进行有序衔接。所以以上会议室至关重要。

2）混凝土搅拌站的《浇筑令》《配比通知单》是联系项目工地与搅拌站的桥梁，同时也是指导搅拌站生产最重要的依据，

记录准确。《浇筑令》《配比通知单》作为指导搅拌站生产的最重要依据，直接决定了混凝土的标号和塌落度等关键属性，以及方量、输送方式和浇筑部位等关键生产指标。

沟通充分。为了确保整个生产过程顺利进行，应在整个生产计划中不断确认实际生产方量数据与浇筑令数据等关键内容，并确保对项目工地反应的问题第一时间做出应对，及时对方量表做出调整，务必做到万无一失。在这里，我们可以发现“沟通充分”其实是一个抽象的概念，在实际工作中我们运用流程管理的方法进一步的将其“显化”，这需要我们对日常工作进行总结，该总结的建立应基于生产主管在计划之前制定的《项目工地方量统计表》，总结中应对各项目进度，本站已完成计划方量、浇筑部位和输送方式等生产指标，以及对应的标号，塌落度等产品指标做出详细的记录，在整个计划落实过程中，对搅拌站生产，车辆调度等阶段同样具有指导意义。

3）生产调度工作上级部门首先应根据日常实际工作的需要制定好生产调度人员的业务处理标准和内容。

按规定下达搅拌站执行生产，同时通知实验室，期间务必做到清晰准确。对当日24时之前的实际生产方量进行统计记录，要求条目完整，清晰准确。

下达车辆调度命令： a）下达车辆调度命令要准确公平，不要，要注意命令的严肃性和权威性，注意它应有的效用。制定惩戒条列。b） 根据时间轴，制定项目路线图及注意事项记录本。如一般时间和车辆高峰期的行车时间，工地的吃饭换班时间等，应根据项目工地以往工作情况，项目工地距离，各项目计划开工时间，天气等合理的安排车辆。

2.3 生产报告总结

当施工现场因混凝土质量不合格拒绝接受时，制定处理方法。 处理原则：司机应及时与调度取得联系，在现场试验人员的指导下进行调整，严禁擅自加水，更不能在加水泵送或私自处理。

当现场确因混凝土剩余时，制定处理方法。处理原则：应及时通知调度，采取合理的处理措施。严禁随意乱倒，浪费混凝土。具体要求有：a、在确认混凝土强度等级、性能相同、符合设计要求时，调配至其他工点使用，但必须征得技术人员确认同意;b、返回搅拌站集中预制低一等级强度的混凝土构件;c、降级使用，用于临建工程和附属工程。当用于附属工程时，须降低一个强度等级使用，并征得技术人员确认同意。

对于自然灾害（人类不可抗力）和人为因素（停电停水机器故障）造成的生产受阻，提前做出紧急处理方案，一旦上述情况出现第一时间通知相关负责人组织生产恢复。

参与生产全过程调度。生产全过程包括项目工地、搅拌楼和料场，对发现的问题要及时向各部门指明情况，也可提出解决问题的意见，值班调度员应将有关内容按正常调度程序记录在案。

3 结论

3.1 管理常见的问题

传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时调研也发现，在实际管理中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题，流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。有业务和流程规范，但是没有合理的考核以及监控手段所造成的结果。流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。随着外部条件的改变，比如，车队合作方式的改变等，实际的业务和管理范围都要求有相应的改变。以上两点在混凝土搅拌站尤为突出，流程管理常见的问题还包括：流程繁多和流程与流程之间的割裂。

3.2 持续的流程改进，一个生产计划的达成并不是生产的终点，实际上，它正是下一个生产循环的开始。我们一定要做好以下工作：

（1）完成各种表格与工作效果评估，完成表格的填写是伴随着整个生产计划的实现过程而进行的。并且要求我们将所记录的文字材料以及数据进行适当的归纳总结，形成资料库。我们在生产过程中，通过对表格的记录将工作方法固化并进行了工作成果的展现，所得到的文字记录以及数据展示使日后上级领导对工作的评估做到有据可依。

（2）根据评估结果进行流程建设从本质上说，表格和记录册都是对实际工作要点的显化，是上级对工作重点的考核要求。实际工作中，我们将工作成果表现在表格和记录册上，同时，所记录的数据和文字资料，将指导我们对生产流程进行建设，而这种改造终将以新的表格和记录册的形式展现。

第8篇：生产计划制定范文

关键词：生产特征；生产计划；控制 网络；全球化

中图分类号：TP：文献标识码：A：文章编号：1673-9671-(2012)022-0171-01

在网络全球化如此发达的今天，企业的竞争也越来越残酷。企业所面临着交货期缩短、产品质量提高、成本降低和服务加强的压力。企业如何解决这些问题，文章从生产计划与控制这个角度进行了以下的解析。

1企业的生产特征

1）企业生产计划的信息组织与决策的特征。网络全球化环境下生产计划的信息组织与决策具有如下几个方面的特征：①动态性。互联网环境下的生产计划信息具有动态特性，是市场经济发展的必然。为了适应不断变化的顾客需求，使企业具有敏捷性和柔性，生产计划的信息随市场需求的更新而变化，模糊的提前期和模糊的需求量，要求生产计划具有更多的柔性和敏捷性。②开放性。经济全球化使企业进入全球开放市场，开放性是当今企业组织发展的趋势。互联网环境下的企业生产计划信息已跨越了组织的界限，形成开放性的信息系统，决策的信息资源来自企业的内部与外部，并与其他组织进行共享。③分布性。虚拟企业的信息来源从地理上是分布很广的，信息资源跨越部门和企业，甚至全球化，通过互联网使企业能够把分布在不同区域和不同组织上的信息进行有机的集成与协调，使虚拟企业活动同步进行。④群体性。互联网环境下的生产计划决策过程具有群体特征，是因为虚拟企业是分布式的网络化组织，具有网络化管理的特征。虚拟企业的生产计划决策过程是一种群体协商过程，企业在制定生产计划时不但要考虑企业本身的能力和利益，同时还要考虑联盟伙伴的需求与利益，是群体协商决策过程。⑤集成性。虚拟企业是集成的企业，是扩展的企业模型，因此，互联网环境下的企业生产计划信息是不同信息源的信息的集成，集成了各联盟伙伴的信息，甚至消费者的信息。

2）企业生产管理的主要特征。网络全球化企业生产管理的主要特征如下：①生产环境的动态性。在互联网环境下，企业的经营环境不断地发生变化，企业需要通过调整其内部经营过程来响应市场的变化，最典型的变化是商机的出现与消失。对于前者，企业选择与其他企业构成虚拟企业以赢得商机，对于后者，企业选择退出该虚拟企业。经营过程的变化要求企业能够对生产计划与控制系统相应地作出调整，以符合实际经营过程，但是，由于企业可以同时参与多个虚拟企业，对计划的调整希望尽可能避免对其他经营过程的干扰。由于互联网环境下的虚拟企业的经营过程的动态性与异构性，因此，建立的生产计划与控制系统就应该是开放性的、敏捷的系统。②生产过程中局部自治与全局相关并存。在互联网环境下，一方面，最终用户、各成员企业、各价值流小组等都是一些相对独立的实体，它们除了作为成员需要实现共同的目标并遵循共同的准则外，都有自己的局部的目标与准则，因此采用多层次分布的生产计划与调度模式是自然的选择。从时间方面看，在企业生产计划的时间范围内主要运用运筹学的观点，对若干决策点进行优化并求解，企业之间要以主导企业（盟主）拉动配套企业的生产。从空间层次上看，企业的生产计划与控制分四个层次，即计划、静态调度、动态调度和系统资源管理。生产计划的主要任务是进行订单的决策分析，由联盟组织各成员协商分配生产任务，并根据交货期在各联盟成员之间组织生产，其主要目标是保证按订单完成任务。静态调度时由联盟盟主对生产任务分派，其优化目标是使各企业达到最高的生产效率。动态调度是实时处理各企业的实际生产状况。系统资源管理是对整个虚拟企业资源进行统一的管理，目标是提高联盟的资源利用率。

2企业生产计划模式的制定

网络全球化的今天，企业的生产计划的编制过程有了很大的改观，在原有的生产计划制定过程的基础上增添了新的内容。

1）信息集成空间大大拓展。由于参与虚拟企业的成员有五种合作模式，因此生产计划信息，无论是从纵向还是从横向，都比单一企业的信息来源有很大程度的拓展。在生产计划过程中供方企业，包括供应链式联盟伙伴、虚拟合作式联盟伙伴、合资经营式联盟伙伴、插入兼容式联盟伙伴，各种企业的生产能力信息在生产计划的能力分析中都发挥作用。通过在产品出产计划和零部件出产计划中分别进行的粗、细能力平衡，供方企业承接订单的能力和意愿都反映到了需方企业的生产计划中。同时，供方企业的生产进度信息也和需方企业的生产进度信息一道作为滚动编制计划的依据，其目的在于保持与需方企业间生产活动的同步。

2）丰富了能力平衡在计划中的作用。在传统的概念中能力平衡只是一种分析能力需求与实际生产能力之间差距的手段，再根据能力平衡的结果对计划进行修正。在因特网环境下的生产计划过程中，能力平衡发挥了以下作用：①在信息技术的支持下，本企业和联盟伙伴的能力状态实时更新，由此产生的生产计划具有较高的可行性。②为产品出产计划和零部件出产计划进行修正提供依据。③能力平衡成为向转包加工式联盟伙伴进行转包的决策依据。④在产品出产计划和零部件出产计划中的所使用的供方企业（包括：转包加工式联盟伙伴、供应链式联盟伙伴、虚拟合作式联盟伙伴、合资经营式联盟伙伴、插入兼容式联盟伙伴）能力数据，反映了其在合作中所愿意承担的生产负荷，所以为虚拟企业的高效运作提供了保证。

3）计划的循环过程突破了企业的限制。在企业独立运行生产计划系统时，一般有三个信息流的闭环，而且都在企业内部：①产品出产计划――粗能力平衡――产品出产计划。②零部件出产计划――能力需求分析――零部件出产计划。③零部件出产计划――车间作业计划――生产进度状态――零部件出产计划。

在互联网环境下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的内容：①产品出产计划――虚拟企业粗能力平衡――产品出产计划。②产品出产计划――外包生产计划――外包生产进度――产品出产计划。③外包生产计划――转包加工式联盟伙伴生产能力平衡――外包生产计划。④外协件生产计划――虚拟合作式联盟伙伴生产能力平衡――外协件生产计划。⑤标准件采购计划――供应链式联盟伙伴生产能力平衡――标准件采购计划。⑥零部件出产计划――标准件采购计划――零部件出产计划。⑦零部件出产计划――虚拟企业能力需求分析――零部件出产计划。⑧零部件出产计划――外协件生产计划――外协件生产进度――零部件出产计划。⑨零部件出产计划――车间作业计划――自制零件生产进度――零部件出产计划。

3企业生产计划与控制框架的构建

根据前面的分析，提出网络全球化环境下的生产计划与控制总体框架模型，该框架模型特点如下：①把成本分析纳入了生产计划与控制过程中，体现以成本为核心的生产经营思想。而传统的生产计划与控制中虽然有成本核算模块，但作用仅仅是一种生产成本核算功能，并没有真正起到成本计划与控制作用。②提出了网络全球化环境下基于虚拟企业的生产计划与控制模型，使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为导向的多变市场环境的需要。生产计划控制系统更加灵活，具有更大的柔性，更适应订货型企业的需要。③全面考虑了虚拟企业中各种类型的联盟伙伴对本企业进行生产计划与控制所发挥的作用。

经济全球化、一体化给企业带来机遇的同时也带来了巨大的挑战，因此，通过对企业生产技术与控制的深入分析，建立在网络全球化环境下的企业生产计划与控制系统。企业才能抓住机遇，快速响应市场，赢得未来的竞争

参考文献

[1]张艳,史美林.工作流技术在虚拟企业信息处理中的应用[J].清华大学学报(自然科学版),2001,07.

第9篇：生产计划制定范文

1．1自动排产过程

基于纺织业的复杂性，排产也相对复杂．该系统以订单为主线，跟踪每个订单在生产过程中的状态来监控企业生产状况．每个订单都有如“CHRF20121001”的订单号来识别订单，且该订单号有对应的工艺信息、产品信息等生产信息．生产计划调度是该系统的核心，如何协调好生产流程、安排生产计划，调度机台是尤其重要的．该系统的计划调度流程如图1所示．基于订单、工艺等信息结合织布相关计算公式，运用数据库方法自动生成包含有计划开台、计划台日产等信息的生产计划信息表；生产计划制定后，依据机台状态，自动生成包含有开台数、开台车号、上机日期等信息的调度单；以订单号为依据跟踪调度信息的实施状态，当订单生产受阻或异常时，生产管理员实时做出反应，及时调整生产过程，保证生产顺利进行直到完成订单．这种基于订单的生产管理流程的设计为企业建立了规范的管理流程．系统采用SQL整合生产数据实现自动排产的方法如图2中举例所示，图2中不同形状线条标注的参数提取于不同的数据表中．系统数据库充分地利用各类生产信息，结合生产公式，自动生成计划信息、机台动态信息等实现自动排产与控制．现实世界的问题需要通过建立概念模型来表达才能实现与信息世界的交互，该系统采用实体－联系方法（E－R方法）构建概念模型，它是概念模型中最常用的方法［7］．该方法从现实世界中直接抽象出实体和实体间的联系，然后用E－R图来表示数据模型．通过对企业自动排产流程的分析，设计如图3所示的生产计划与控制E－R图．

1．2预警设置

为了提高生产管理的效率，增强系统的实用性和运转速度，保证生产计划与调度有效行进，该系统具有实时的信息预警功能．当某生产信息待更新或出错时，预警功能起到提醒和警示作用，保证信息准确传递，增强信息交互效率和系统执行能力．图4为该系统的部分预警功能．图5所示为系统中订单管理、生产计划的预警功能局部效果图．当订单审核失败时，系统自动把失败信息反馈到下达订单的营销部，如图5中A所示该订单信息记录显示为红色，提示营销部及时更新订单信息，保证订单顺利审核；当某订单的生产计划离计划生产日期相差在n天以内还没有安排调度时，如图5中B所示该计划信息记录显示为红色，提醒生产管理员及时制定调度信息并安排上机．

1．3机台状态跟踪

如何调度机台才能最大限度地利用机台，减少机台空转和品种翻改频率，提高机台的利用率，保证生产计划顺利进行，是整个计划系统的关键问题．该系统运用数据库方法提取机台的重要信息，结合预警功能实现对所有机台的状态跟踪．同时，系统的机台状态跟踪窗体中按照车间布局摆放着标有机台号的虚拟车位．为了保证机台调度的准确性和机台运作效率，在调度过程中优先选择“在机品种”与“计划上机品种”匹配的机台安排上机，且要保证“预了轴日期”满足“计划上机时间”，因此跟踪机台信息包括机台号、在机品种、预了轴日期．如图6所示，左边是某机台的状态跟踪说明，右边是系统中机台状态跟踪的局部效果图，每个车位下面对应显示当前“在机品种”和“预了轴日期”，在生产调度时按照生产计划的需求调用满足优先级的机台，实现对机台的准确调度。

1．4系统权限设计

权限关系着系统的安全和用户的工作责任和操作范围，因此权限设计在系统设计中有着举足轻重的地位．该系统中的权限是根据用户工作岗位的不同，由管理员授予的，该权限一般是长期稳定的，只有当用户工作岗位发生了变化时，其权限才会改变．该系统权限主要分为系统登录权限、模块访问权限、按钮操作权限等3级．如图7所示，只有先通过低一级的权限验证才能进入下一级权限验证，从而完成进一步的访问或操作．

2系统实现及应用

2．1计划制定模块

生产计划是企业生产运作管理的依据，也是生产运作管理的核心内容［8］，因为生产计划作为决策层和调度层之间的纽带，为生产运行提供指导，为经营决策提供依据［9］．在该系统中计划制定是关键模块，对纺织企业高效准确的生产计划起到关键作用．图8为系统中计划制定界面，把计划信息分为“未上机”和“已上机”分类管理，选择“未上机”系统具有上机预警功能，保证订单按时上机；选择“已上机”系统具有交货预警功能，保证订单按时交货．需要制定新的订单计划时，点击“引入”，系统数据库自动整合订单信息、工艺信息、产品信息等自动生成订单计划信息表，计划上机、计划完成时间、计划开台、计划日产等都是后台数据库自动运算生成，实现系统自动排产．基于订单的自动排产取代手工经验性排产，保证了计划排产的准确性和高效性．以往计划员需要走访营销部、生产工艺等部门获取生产计划的辅助信息再制定计划，从营销部下达订单到制定计划大约需要2～3d时间，目前在实时的信息共享和自动排产的情况下，计划制定只需要几分钟就可以完成．

2．2订单生产动态控制

生产控制是对企业日常生产活动进行控制和调节，对生产计划执行过程中已出现或可能出现的偏差及时了解、掌握、预防和处理，保证整个生产活动协调进行．它是组织实现生产作业计划的一种主要手段［10］．制定好订单计划之后，如何保证计划按时按质地完成需要对每一个订单生产状态进行实时监控，保证订单从生产到入库顺利进行．图9为订单生产动态控制界面，左边列出了所有在机订单，右边是订单生产的详细情况．系统采用主从表的形式清楚地显示着每个生产订单的完成状况、开机情况、预了机日期等信息．当订单完成生产后点击“全部下机”，该订单信息退出生产动态控制栏；当订单入库后点击“完全入库”，该订单退出生产订单栏到达下一个流程．整个界面操作简单，信息详细，能够准确监控订单生产状态．利用该系统取代纸质报表来管理生产信息，不仅增强了信息的安全性和可追溯性，同时也保证了信息的实时更新与共享．

2．3系统架构及功能模块

该系统以Delphi为开发工具和SQLServ－er2000为开发平台，采用三层C／S（Client／Server，客户机／服务器）模式结构，系统架构及功能模块如图9所示．通过对企业的生产过程的聚类分析，根据企业实际的生产运作方式，计算业务过程之间的可达关系矩阵剔除不合理的业务过程［11］，构建系统总体模块．该系统主要包括基础信息管理、订单管理、工艺信息管理、生产管理五大模块，其中生产管理包括生产计划、生产调度、供纱管理、机台监控、出库管理等子模块．生产管理涉及广泛的研究领域，涵盖工业生产过程中计划和控制的各个方面［12］．在今后的研究中，为了实现纺织企业生产管理的全面信息化，预备对该体系进行二次开发，增加库存预警管理、整理车间综合管理等模块．运用该系统对纺织企业的生产运作过程进行信息化管理，降低了员工的工作负担，提高了工作效率；同时在业务流程的交互过程中，增强了部门间工作的协调性．

3结束语