生产计划的目的精选(九篇)

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第1篇：生产计划的目的范文

关键词：映射机制；客户订单；生产计划；ER模型

中图分类号：THl66 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）19-0040-03

1 概述

订单是是生产企业与客户之间进行业务确认的法律依据，根据订单在供应链的环节不同可以分为客户订单、采购订单、委外订单等。客户订单是客户对企业订货的凭据，处于企业供应链的下游。在市场经济环境下，绝大多数企业是以面向订单方式来组织生产，客户订单不仅是销售业务的业务处理源，更是企业生产起点和最终目标。

近年来，有关客户订单处理问题已引起不少学者的注意，并展开了不少有价值的研究。李兵等针对虚拟企业环境，使用过程建模技术，研究了将订单分解为不同任务的方法。杨文华等利用UML方法研究了订单处理系统的设计分析问题。陈炜婷探讨了订单驱动生产系统中，应用带保护水平分配机制时，如何对产能分配及订单接受机制进行优化。李岚针对订单数据传输及交易、选择订单合作伙伴、有效建立满足企业订单需求的供求关系等问题，研究了订单分解算法。倪志伟从排队论的角度，对订单处理系统进行分析，建立了基于排队论的订单处理系统概念模型。张硕等应用电子订单分割处理，实现了供应物流与生产进度匹配。总体来看，目前对订单处理的研究主要集中在商务处理领域，与生产过程密切整合的研究相对较少。本文在分析现有研究成果的基础上，结合现代企业生产管理的需要，构建了一种客户订单与生产计划映射模型。

2 客户订单与生产计划的关联模型

2.1 客户订单及其数据模型

客户订单是一种客户对企业产品需求的数据形式，客户每次订货对产品的需求可能有一种，也可能有多种，需求时间上也可能有多个，因此一张订单上经常会有多种产品、多个交货日期等多样性信息。在进行订单处理时，通常将在某个时间对某种产品的需求描述为一个订货项目，每张客户订单通常由一个或者多个订货项目构成。

对于每张客户订单而言，其数据模型由两个层面的信息构成：订单信息和订货项目信息。订单信息包括：订单编号、客户编号、订单确认日期等，订货项目信息包括：产品型号、数量、交货时间、当前状态等，如图1所示。

本文关注的是客户订单与生产计划的关联关系，因此在构建客户订单数据模型时只纳入与生产有关的信息，将每个订货项目用一个5元组来表达：

根据生产企业订单管理运作的特点，考虑到对订单动态跟踪的需求，本文将订货项目的状态Si归结为5种，并分别用一个数字进行状态标识：

0——项目未列入生产计划

1——项目列入生产计划，但还未开始生产

2——项目的生产已经开始，但未完工

3——项目已经生产完工，等待发货

4——项目发货完毕

2.2 生产计划及其数据模型

制定生产计划的直接依据是来自客户的订单，通过订单分解将订单中的需求信息转换为生产计划的源数据——生产需求项目。实际处理中，每个生产需求项目对应于一个订货项目，再由每个生产需求项目生成一系列的生产任务，生产计划就是由生产任务构成的序列。因此，表达生产计划的数据模型应包含两个层面的信息：生产需求项目和生产任务。

生产需求项目可用下面的元组来表示：

按最迟完工时间的先后顺序将生产需求项目排列一个序列，可得到一个生产需求项目的队列A：A1，A2，...，AK，其中K为项目总数。

生产需求项目队列是生产计划的源数据，通过生产计划制定之后，可得到一系列的生产任务，每个生产任务可用一个元组表示：

Jk=（ACj，JCk，Pk，NUMk，JSk，JEk） （3）

式中：

按最迟完工时间的顺序排列生产任务，便得到一个生产任务队列J：J1，J2，…，JN，其中N为任务总数，J即为生产计划。

2.3 客户订单与生产计划之间的ER模型

生产计划是以客户订单为依据制定的，它们之间存在着必然的关联性关系，明确这种关系对于建立有效的客户订单与生产计划映射机制有着重要作用。参照实体关系模型（ER：Entity Relationship Model），客户订单与生产计划之间的关联性涉及到四个实体型：订单实体、订货项目实体、生产需求项目实体、生产任务实体，生产计划以客户订单之间的关系可以表达为如图1所示的ER关系图。

3 客户订单与生产计划之间的映射模型构建

3.1 映射机制的构建

生产计划的制定必须将市场需求映射到企业的生产过程中，保证企业制造出来的产品是市场需求的产品。构建有效的客户订单与生产计划映射机制，是实现对客户订单执行状态跟踪和控制的必备功能，也是实现正确生产的重要保证。

根据图1所示ER关系模型，客户订单与生产计划之间存在两次映射：订货项目到生产需求项目需求的映射、生产需求项目到生产任务的映射，如图2所示。首先，利用订单分解功能将订货项目与生产需求项目需求建立起一一映射关系。然后，考虑库存、在制生产情况和冻结计划等因素，利用净需求计算扣除不必要生产的生产需求，进而得到生产净需求。最后，通过生产计划制定功能将生产净需求转换为生产任务。

3.2 映射过程简要分析

订货项目到生产需求项目需求映射的目的在于从生产订单中获取生产计划的源数据，订货项目对生产有需求的话，其状态标号数必须小于4，生产需求项目队列的产生步骤如下：取所有状态标号数小于4的订货项目；生成生产需求项目：根据订货项目的OCi、Pi、NUMi，生成生产需求项目中对应项目数据，根据交货期，综合发货、运输等因素的影响，计算生产需求项目的最迟完工时间；按最迟交货时间顺序将生产需求项目排列成一个生产需求项目队列A：A1，A2，…，AK。

在获得生产需求项目队列A后，需要进一步根据A来制定生产计划，转换为一个生产任务队列，具体步骤如下：按最迟完工时间顺序依次取生产需求项目Aj；库存消抵处理：如果Aj中要生产产品的库存中已经有，则不必生产；在制品消抵处理：如果Aj中要生产产品的正在生产线上进行加工，则不必生产；根据工作日历情况确定Aj中要生产产品的开工和完工时间，得到对应的生产任务Jk；按最迟完工时间的顺序将生产需求项目排列成生产计划J：J1，J2，…，JN。

4 结语

客户订单是制定生产计划的直接依据，构建有效的客户订单与生产计划映射模型，是实现对客户订单执行状态跟踪和控制的必备功能，也是实现正确生产的重要保证。本文结合现代企业生产管理的需要，构建了一种客户订单与生产计划映射模型，明确了从客户订单到生产计划的信息传递关系，构造了客户订单与生产计划之间的ERP关系模型和映射机制。本文旨在抛砖引玉，为面向订单生产模式下的客户订单与生产计划之间关联映射方法的研究提供有一定价值的参考。

参考文献

[1] 李兵，李莉.工作流技术在虚拟企业订单分解上的应用[J].计算机工程与应用，2003，7：28-31.

[2] 杨文华，张晓丰.基于UML的订单处理系统的分析和设计[J].微机发展，2002，4：92-95.

[3] 陈炜婷，龚锡挺，王其文.订单驱动生产系统产能分配与订单接受优化决策[A].第三届（2008）中国管理学年会论文集[C].2008，（11）.

[4] 李岚.基于中间件的B2X协同电子商务平台及其订单分解算法研究[D].浙江工商大学，2011.

[5] 倪志伟.基于排队论的订单处理系统建模与仿真

[D].北京交通大学，2009.

[6] 张硕，王利芳.电子订单分割在汽车制造业中的应用[J].物流技术与应用，2009，（4）.

[7] 曾洪鑫.基于状态树与时间处理的机械产品流水装配生产计划与调度[D].华中科技大学，2005.

第2篇：生产计划的目的范文

【关键词】采油 生产计划 编制

1 前言

定边采油厂自2005年陕西延长石油（集团）有限责任公司重组以来，取得了巨大的发展。2005年原油产量34.07万吨，2006年原油产量55.45万吨。2007年原油产量84.1万吨，占油田公司原油产量1031.69万吨的8.15%。2008年上半年生产原油55.72万吨，占油田公司上半年原油产量529.44万吨的10.52%，原油产量在延长油田股份有限公司22个采油厂中位居第三，成有油田公司重要的采油厂。

2008年是集团公司“管理发展年”，也是定边采油厂计划建设百万吨油田十分重要的一年。定边采油厂要稳住年产原油百万吨，一方面要争取更多的石油资源；另一方面要抓管理，争取在有限的石油资源上，合理开采石油。定边采油厂余文卿、孙俊鼎等人在原油生产经营管理实践方面做了很深入的研究，其中包括：采油生产计划编制、采油生产成本分析与控制、生产计划与成本计划分解、采油生产任务考核、采油生产程序编排、采油生产票据设计、原油运销分析等。以上研究工作给采油厂生产经营决策提供了依据，为采油厂生产经营规范化奠定了结实的基础，推动了采油厂生产经营管理水平。笔者首先就采油生产计划编制进行探讨性研究。

采油生产计划，是原油生产经营管理首要职能，也是原油日常生产管理基础职能。采油生产计划为采油在石油经营活动提供了有条不紊的保证，是推动采油厂提高管理水平的重要手段。编制好采油生产计划，有利于指导生产、控制成本、准备物料、配备人员，达到增加产量，降低消耗的目的。

目前，国内只有少数学者做关于采油生产管理的研究。李国庆、王富潇等人以安塞油田重组改制后原油生产管理模式为例，分析了原油生产产管理中存在的问题，并引入分空理论对原油生产组织与运行模式进行再造，针对原油生产计划、生产组织形式、生产运行过程、任务考核、人员管理等提出了详细地改进措施。

2 采油生产计划及分类

采油生产计划是根据采油厂采油生产实际中各项经济技术指标在一定考核期内的变化，通过认真分析、科学预测，权衡客观要求和主观的可能，提出来未来一定时期内要达到的采油目标以及实现该目标的途径，最大限度地防止失误，降低风险。采油生产计划一方面把采油作业生产同采油资源、采油成本、材料设备供应、人员配备联系起来，另一方面也把采油作业生产同原油生产量、原油品质、采油消耗、业绩考核统一起来。通过采油生产计划考核表的分析，就会得到采油生产的效率和效益。

定边采油厂根据采油生产运行情况，将采油生产计划分为三类：年度采油计划，期间为1-12个月；季度采油生产计划，期间为3个月；月度生产计划，期间为1个月。

3 采油生产计划编制

定边采油厂年度生产原油量受到新井投产、旧井技改措施及停电、自然灾害等影响，会出现一定幅度的波动。同时，稳产单井原油生产量也会不同程度地收到季节变化的影响，呈现“n”型变化规律。在编制采油生产计划时，采油厂各级单位要考虑到以上变化因素。应用分控管理理论，采用生产计划“分段”滚动计划法，弱化年度计划，强化月度计划，做到“年度指标宏观指导，月度指标指令完成”。

3.1 年度计划编制

定边采油厂年初下达的采油年度采油计划由旧井产量和新井产量两部分构成，其中旧井产量包括技改措施增油量。自油田公司厂与定边采油厂重组以来，采油厂年度原油生产量每年都大幅度上升，这其中新井产量是年度产量上升的主力军。2006年新井产量13.35万吨，占全年总产量52.06万吨的25.64%，2007年新井产量25.08万吨，占全年总产量83.55万吨的30.02%。采油厂年度原油生产量要保持上升，还是要看新井开发的状况。

根据油田公司一届六次职代会会议精神，延长油田全面调整开发思路。将大幅度上产调整为稳产或适度上产，实行新井开发和旧井挖潜改造在“两条腿”走路，把工作重点转移到依靠科技进步，加大旧井挖潜，提高收率，降低递减率。技改措施增油将成为未来油田公司稳产或适度上产的主要方向。定边采油厂要长远可持续发展，就要坚定不移地贯彻油田公司本次职代会议精神，把目前大幅增产调整为适当增产。把单一靠新井开发增产，调整到新井开发增产和旧井技改措施增产这两个路子上来。因此，定边采油厂年度采油计划调整为适当增产，而且年度采油计划由旧井产量、新井产量及技改措施增油量三部分构成。

3.2 季度计划编制

为了避免把年度采油计划按季度平均划分后和各季度实际采油计划差距过大，造成各生产单位心理上波动，根据稳产单井“n”型变化规律，结合本地气候状况，在新井采油计划较上年不变的情况下，可合理编制季度计划，即：一、四季度原油产量计划稍低，二、三季度原油产量计划稍高。

采油厂如果要依靠大量开发新井来提升年度原油生产量，那么根据新井投产情况，采油生产季度计划可编制为：一、二、三、四季度原油计划生产量逐次递增。季度计划的安排对全厂生产组织的指导性比全年计划的指导性要进一步加强。

3.3 月度计划编制

月度计划更应该了解到相应月份各产油区块详细的生产动态，比如：新井投产数目、旧井技改数目，停产油井数目等。充分了解影响采油生产的因素（电力供应、环境保护、道路状况等）对各区块原油生产的影响程度。掌握每个月份气候变化情况，尽可能预测到气候对原油成产的影响。只有掌握了更多以上相关信息，才能合理编制月度采油生产计划。月度产量的计算：月度生产计划=下月旧井生产能力+下月新井生产能力+下月技改措施井影响油量+当月技改措施井增油量。

月度计划力求对每个原油产量增长点计算精确到每天、每吨，争取做到月度不欠产，要对基层单位的原油生产工作起到实实在在的指导作用，既要使个作业区能完成月度生产计划，又要使原油生产能力得到充分发挥。

4 结语

编制采油生产计划是采油厂生产管理的首要工作，合理编制采油生产计划有利于构建一个科学的、良性的生产运行机制，也有利于发挥生产管理的计划、组织、控制、协调等职能，更有利于最大地发挥设备的工作效率和人员的工作能力，从而达到低耗目的。探讨采油生产中的各种现象和规律，有助于采油厂生产管理人员对未来原油生产量的预测，为采油厂在生产考核、成本投入、材料供应等提供依据。

虽然本文提出了稳产单井年内产量“n”型变化规律，构建了原油年度产量预测模型，具体编制了年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，但有些问题有待于继续研究。稳产单井年内产量变化规律是否对年度产量造成影响，如何安旧井产量、新井产量及技改措施增油量这三部分编制采油生产月度计划，如何按预定的采油生产计划去控制采油成本等等，这些课题有待于采油管理人员做更深入的研究。

参考文献

第3篇：生产计划的目的范文

关键词 企业 生产计划 控制 措施

中图分类号：F768 文献标识码：A

一、概述

根据不同企业对生产计划的定位和内容编制，可知生产计划根据内容性质可以分为主生产计划（MPS）和次生产计划，而根据时间范围又分为长期计划、中期计划和短期计划，其中最长约为3年。合理的生产计划编制和有效的生产控制能够全面地指导生产活动，使生产管理效率更高，并且能激发员工和企业的潜力来促进企业的稳步持续发展。

二、企业生产计划与控制的基本理论

（一）生产计划和控制的内容。

企业通常是在生产活动之前制定全年的总体生产计划或是具体生产计划，在进行生产计划编制时，需要遵守“适当”的原则：计划的生产任务量适当、制定的生产质量指标适当、制定的经济增长速度适当、适当预留余地来预防设备维修等意外情况、进行风险评估和适当的经济发展预测来制定适当的应急预案等。

对生产部门的产品种类、产品数量、产品质量指标、产品规格、产品生产进度和时间等具体的各种生产指标进行分析和规划，在编制生产计划时考虑到各个工序的协调情况和与公司其他部门的协调。而进行生产控制则是依据合理的生产计划指标，按照明确的生产规范来对基层员工的工作进度、工作质量和行为等进行管理和控制，以达到最接近生产计划制定的目标的目的。只有合理的生产计划和有效的控制共同进行，才能不断地促进企业经济的发展和生产实力的增强。

（二）生产计划与控制的程序。

虽然编制生产计划的具体内容和要求在不同的企业之间存在明显的差异，但是生产计划与控制的整体程序是遵从类似的程序进行的。主要分为以下几个步骤：

（1）搜集企业的产品信息、设备生产能力等各种内部资料以及市场竞争情况、市场价格等各种外部影响因素的信息；（2）制定主生产计划，初步确定各个生产指标；（3）试行或者其他方法评估主生产计划的适用性；（4）调整和优化主生产计划，协调和平衡部门内不同工序之间的冲突及不同部门之间的工作冲突，并且根据需要确定次生产计划和对主生产计划进行具体分解；（5）监督和控制生产情况，尽可能地达到计划目标的要求；6）总结和分析生产计划的执行情况，来改进企业生产计划与控制中的不足。

（三）企业生产计划与控制的特点。

在制定企业生产计划时需要考虑各种影响因素，而生产计划的编制特点体现在对纵向信息和横向信息的综合、生产计划结果的确定和过程的灵活性、生产计划的适当性和可行性等特点。具体理解就是，企业生产计划的编制需要综合公司内部的不同部门的信息，也要考虑到企业往年的发展目标和长期的战略目标，即为纵向信息的综合；在市场经济的大环境中还需要考虑到行业中其他企业的产品信息和经济发展的整体趋向及变化，即为横向信息的综合。而生产计划的编制还要基于对企业承受能力的考虑，制定各种任务指标时要适当并且不会很难实现。总体的生产计划一经确定就不能随意更改，而是通过生产控制使用各种有效的方法来尽力达到目标。对于规模较大和供应链环境下的企业在进行生产控制时难度较大，需要严格控制各个生产节奏，体现了高度协同的特点。另外，生产控制中经常会使用新型的管理方法和高新技术来提高生产效率，高科技技术较为集中。

三、企业生产计划与控制改进措施

（一）完善生产计划编制内容。

生产计划的编制越是科学合理、适用性强，就越能发挥出指导和促进生产的作用。因此，需要不断地研究和分析相关数据，使用计算机数据处理软件来处理各种数据，并且注意学习和引进国内外其他成功的和新型处理办法，来提高生产计划编制科学性和效率。

（二）建立有效的信息共享体系。

进行生产管理时需要从细节处和从整体上都能合理地把握，需要有完善的信息共享体系，从系统中，可以随时监督各种变化信息，及时有效地了解生产动态来修正控制生产的措施和手段。另外，需要对企业的信息管理系统、决策系统等计算机管理技术和其他技术进行定时的维护和更新。健全的和有效的信息共享体系连接了企业内与生产有关的各个部门，包括生产、采购、仓储、销售等等，信息共享数据库的建立能有效地增强生产管理的效果。

（三）加强对计划人员和其余基层员工的技能培训。

人是进行生产活动的主体，因此，无论是好的生产计划还是有效的生产控制措施，都需要基层人员的行为支持。企业需要对计划人员和基层员工进行定时的技术和能力培训来提高其工作技术水平，对管理人员进行管理知识的培训。企业在引进新的生产技术、生产工艺或是新的理念思想等都需要及时地将其推广，使每个基层员工都能理解并应用到实际生产中。

四、结论

在经济浪潮中，企业需要不断地创新和发展才能保留立足之地并得以壮大，而生产计划与控制的完善能够为企业的生产活动提供动力和方向，本文介绍了企业的生产计划内容、特点、程序等概况以及生产控制大概内容，在对企业生产计划与控制的简要而全面的认识之下提出三个方面的改善措施来提高企业生产计划与控制的效率和完整度。

（作者单位：葫芦岛电力设备厂）

第4篇：生产计划的目的范文

1．进一步明确生产计划与控制课程的性质、目的及任务本课程是为工业工程专业的学生设置的一门理论与实例相结合的课程。课程中通过对运营战略、产品工艺选择、供应链设计、生产规划与控制以及系统修正方法的讲解，使学生能够掌握生产计划的基本理论和控制方法的构成体系，从而为今后从事相关工作和进一步研究打下良好的基础。

2．提出生产计划与控制课程教学基本要求本课程主要包括现代生产管理的基本原则、要求与方法、生产计划与控制的基本理论和方法以及先进生产系统与控制方法和系统等内容，是工业工程专业必修的一门专业课。学习本课程后应使学生达到:①熟悉现代企业生产运作体系。树立生产系统优化控制的意识;②掌握生产计划与控制的基本思想、方法和多种先进生产计划与控制的系统技术;③具备将生产计划与控制的原理、方法应用于生产系统运作管理中的能力。生产计划与控制的课堂教学是工业工程专业重要的教学实现手段。主要研究生产过程和资源的组织、计划、调度和控制，保障生产系统有效地运行。包括生产过程的时间与空间上的组织、生产与作业计划、生产线平衡、库存控制等。采用的方法:网络计划(计划评审技术PERT、关键路线法CPM)、经济定货量(EOQ)、经济生产批量(EPQ)、物料需求计划MRP以及生产资源计划MRP－II及ERP和准时制JIT。如图1通过该课程的研究，完善了理论教学内容，在理论教学中增加了案例教学的模块，同时更加注重了实践教学环节内容的设置，使学生的动手能力与综合素质得到较大提升。为了使课程理论教学与实践教学内容的融合，提出一套适应现代工业工程专业实践教学需要的课程体系，采用创新思维和系统化分析的思想，提出与课程体系以及实践模式相适应的教学方法。图1教学内容目前工业工程实践教学有创造性的研究成果较少，没有现成实践教学模式可以借用，因此，该课程建设的实施将丰富工业工程实践教学体系内容。同时还为工业工程专业实践教学积累了经验，丰富了实践教学的方法和手段，为提高学生的综合素质奠定了基础。三生产计划与控制课程建设对学生能力的培养在工业工程专业人才培养方面，国内高校工业工程专业课程体系和各教学环节设置仍不完善，特别是其实践教学体系更是落后于课堂理论教学。实践教学相对于课堂理论教学具有直观性、综合性、探索性、启发性等特点，是课堂理论教育的深化和延续。由于该课程具有较强实用性的特点，其教学实验更是理论学习与科学实践相结合的过程，是教学过程中不可缺少的重要环节。工业工程人才的培养目标是:培养以一门工程学科(如机械制造)为基础，以工业工程的理论和方法为纽带掌握并融会贯通多门学科知识，能够解决现代企业中的综合性工程技术和管理问题的综合素质高的人才。而工业工程学科的发展和应用，离不开其实践体系的完善和创新，因而生产计划与控制实践教学环节更是对专业建设起到较强的支撑作用。课程的实验设置既不同于传统的工科试验操作，也不同于经济管理类学科的案例教学。而是在掌握一定专业基础知识的前提下，通过对生产运营流程、物流设施布置、企业资源规划等方面直观地了解，从而全方位掌握工业工程的思想和精髓。因此，生产计划与控制课程建设当中的实验室建设工作显得尤为重要。

1．生产设施规划与物流实物模拟目的是使学生学会正确运用生产设施规划与物流分析的有关专业知识进行课程设计，掌握生产设施设计及布局的基本方法，以便为企业设计合理的物流系统。结合某种产品的生产流程对工厂生产系统进行物流分析，通过对生产设施及仓库的合理布局和对货物的有效控制，使学生熟悉系统布置设计方法中的各种规则，掌握系统布置设计方法的规范设计程序。通过对多套生产设施及仓库布置方案的实物模型演示进行比较分析，得出最佳方案，这是生产计划与控制课程建设的重要实践性教学环节。为此，创新课程实践教学方法和理念，完善课程实践教学设施，成为课程建设当中实践教学模块的建设重点。在实践中，根据该课程的特点制作完成了“深沟球轴承磨装加工自动生产线”模型。通过该模型在实践教学中的应用，不但使学生增加了对生产流程的感性认识，更是通过自己实际动手布置、规划分析提高了现场分析和解决问题的能力。更是使学生在学习生产计划与控制课程后对课程所涉及的主要内容(如生产系统的布局规划和设计、生产过程控制、生产能力计算与平衡等)进行一次系统性较强的模拟综合运用，以便更全面深入地领会与应用生产计划与控制的方法和技术。

2．Witness生产与服务系统运作仿真目的是让学生了解生产系统运行行为的随机性，组织结构的复杂性，使他们初步能够设计与测试新的物流和流程方案，向学生展示流程如何运行的，怎样平衡服务与花费，简化换班模式以及评测可选的设计方案。最终使工业工程专业的学生掌握对生产运营系统进行分析的方法，能够在实验的过程中了解生产管理的基本知识，并学会应用Witness仿真软件对生产流程加以优化。

第5篇：生产计划的目的范文

线性规划，是指在现有的人力、物力、财力等资源条件限制下，通过合理的调配和有效使用，以达到最优目标的一种数学方法。企业的效益依赖于资源配置的优化，即依赖于线性规划模型的优化，优化的范围越大，其优化效果也就越好。首先，线性规划可以用于生产计划确定后的优化，主要内容包括：

（1）合理利用材料问题：在保证生产正常进行的条件下，以最少的材料达到最大的使用效果。

（2）配料问题：在原料供应的数量限制下，如何搭配才能获得最大收益。

（3）投资问题：从投资项目中选取最佳组合，使有限的投资得到最大的回报。

（4）产品生产计划：合理利用人力、物力、财力等，使获利最大。

（5）劳动力安排：用最少的劳动力满足工作的需要。

（6）运输问题：对产品的调运方案进行细致制定，减少运费。其次，线性规划支持企业未来的决策。管理者必须分析未来的经济发展趋势，分析未来的消费趋势，并预测同行的产销动向，根据分析结果，确定自身企业的产品价格和促销策略，然后将这些数据进行线性规划，得出企业发展的最佳路线。

工商企业的生产计划管理问题分析完全符合线性规划建模的条件，因此可以运用线性规划来分析生产计划方案的优化问题。但是，应用线性规划的方法对企业的生产计划问题进行分析，首先必须满足几点要求：

（1）明确目标函数。生产计划的经济分析是一种定量分析方法，以企业利润作为评价目标值，其最终目的是制定可以使企业利润最大化的生产计划决策，因此，企业利润最大化是生产决策分析的目标函数。

（2）明确约束条件。企业的生产能力，原材料，设备使用，市场需求状况等诸多限制因素与生产计划分析是密切相关的，这些限制因素就被称为生产分析中目标函数的约束条件。约束条件对于企业生产计划分析的影响很大，不同约束条件下，决策分析的结论也会有很大区别。比如，就企业在市场活动中所处的状态可以分为三种：第一，能力不足状态，企业的生产能力无法满足市场需求；第二，能力过剩状态，即企业生产能力超过市场需求，产品出现剩余；第三，中间状态，即所谓的收支平衡。企业自身的状态是不确定的，在三种状态之间不断变换。

（3）明确产品的单间利润。单间利润不仅要考虑到产品的单间收入，还要考虑生产所消耗的各项成本和费用。综上所述，生产计划决策分析的基本方法是以利润最大化为目标，明确未知变量，确定约束条件，然后建立线性规划模型，最终实现效益最大化的生产计划。

二、应注意的问题

（1）设定约束条件和变量的个数。约束条件在线性规划中是必不可少的，需要特别注意的是最优解中非零变量的数目不能超过模型约束条件的数目，如果忽视这一点而将由模型得出的最优解付诸实施，就会带来不良的后果。

第6篇：生产计划的目的范文

[关键词] 服装企业 生产计划 产品交期 生产原料 生产数量

现代管理理论的创始人法国实业家法约尔(Henrl Fayol)提出“管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。”

“计划”作为管理循环的第一个步骤,对其他工作具有指导性质。从事计划工作的人员,在计划制定完毕之后,通常又跟踪计划的执行情况,以便根据生产过程中的实际情况,对生产计划进行监督和必要地调整。也就是说,学术上“管理职能”可以相互区分,而实际工作中,有可能是一个工作岗位需要担负几项“管理职能”,而有的“管理职能”又被细分成初级、中级、高级等,由很多岗位和人员来共同完成。

一、生产计划

生产计划是企业生产系统运行的总体计划,是企业在计划时间之内需要达到的产品的种类、数量、产值和质量等生产任务和生产任务在各个部门之间的分配以及生产过程中各种相关任务的先后顺序安排。

生产计划制定的根据是客户要求的“交期、品质、成本”;生产计划制定的目的是为了在完成任务的条件下最大程度的控制成本,生产计划要根据充分利用生产资源,最大限度的减少生产资源的闲置和浪费的原则对“材料、人员、机器设备”的准备、分配及使用作计划。生产计划还分为主生产计划,负荷计划,生产作业计划,途程生产计划。按计划的周期可分为,年度生产计划,月份生产计划,日生产计划。

二、服装企业生产计划的格式和内容

这里以主生产计划为例介绍服装企业中生产计划的基本格式。

1.服装企业生产计划通常包括以下几项:

(1)产品的款式编号、产品名称

(2)生产这种产品需要哪些原材料

(3)生产多少数量或重量

(4)在哪里生产―部门、单位

(5)预计完成时间,交货期

(6)产品质量标准

(7)产品产值

此外,服装企业的生产计划中还需要注明一些后处理工艺以及特殊工艺等。

2.服装企业生产计划的细节

服装企业生产计划的数据性非常强,通常以表格形式存在,一些大型服装企业有自己的企业管理软件和数据库,在系统内可以生成各种计划表格,而一般规模的服装企业多采用电子表格制作并传递生产计划。

在生产计划表中,把交货期相同的款式放在同一个表格中,以半年为例,每个月设一个交货期,那么就有6个表格。在每一个表格的表头中注明货期。货期作为生产计划中的一项非常重要的数据,并不是一个笼统的概念,而是一组时间,包括衣服下车间时间,衣服后处理完成时间,衣服最终检验完成时间,衣服配货完成时间,衣服发货时间等一系列时间。如果是外包加工的款式,要把运输途中的时间计算进去,包括预计回厂返修所需要的时间。

生产计划中一般把款式作为表格的横行,而款式的信息依次分布在列中。

(1)款式编号

款式用款号来标识。通常款号由一组数字加字母组成,例如565553210102款,其中每一位数字都有自己的意义,比如5表示此款式在属于服装公司的哪个具体品牌,6代表的是此款式所属的年份是2006年,第三位和第四位的数字55是商品分类代号,比如夹克衫类编10,风衣类编20,衬衫类编25,连衣裙编30,裤子50等等,方便衣服进入专卖店后进行分类整理和陈列。第五位是货期,这里数字5代表夏天的第一个货期,大概在5月15日左右要进入零售店。32是5货期中的款式流水编号。第八位至第十位是款式颜色编号,101这里代表黑色,最后两位代表码数,这里是01至05为XS、S、M、L、XL五个码,所以02表示S码。

这样的款号可以通过数据的排序满足很多需要。款号列后面是样衣号列,样衣号是按照设计师和样板师进行款式分类的,方便款式在企业内部跟单时查找相关负责人。样衣号列后面是“品名”,“品名”可以直观的描述款式,方便工作交流。“款号、样衣号、品名”描述的都是产品种类。

(2)生产原料

“品名”列后面是“原料”列,注明款式所用到主面料,面料通常用面料的俗名加主要参数来标注,比如“80s/2丝光棉汗布”。也有的计划中标注“辅料”情况。

“款式后处理工艺和特殊工艺”列,这列简单描述款式的后处理工艺和特殊工艺情况,比如“水洗柔软,半成品绣花”。“后处理和特殊工艺”列后面依次是“面料交货期”“辅料交货期”“工艺单完成时间”三列,这是三项生产前期准备工作,确定这三项时间,生产的开工时间才能有保证。

在服装企业里,工艺单在生产活动中的起非常重要的作用,所以工艺单的制定时间和面辅料交货期同样重要,都制约生产开始时间。

一般说来要想保证成品衣服交货,就需要逆向理顺每一个环节的交货时间,环环都有保证,最后才能有保证,即使出了延期交货的事故,也可以根据各环节交货期的完成情况把责任细化到具体部门和人,以便问题得到妥善处理,下次不会再出现。

(3)生产数量

“原料”列后面是“色号”列,色号列把一个款式的所有颜色都逐行标注清楚,“色号”列后面是五个码,逐一列出。码数后面是每款每色的数量小计,再后面是每款的数量合计。记录“款式数量” 的这几列,是以二维表的形式呈现的,如下表:

“款式数量”列是主生产计划的核心内容,各款的分色分码的明细数量必须准确,其他计划的数量都以此为根据制定。100万件衣服由于四舍五入产生的误差不得超过2件。

(4)生产单位和相关负责人

生产数量列后面是“加工单位”列,这一列可以注明加工企业的名字,如果是本厂加工的款式要注明是哪个车工组以便跟踪。“加工单位”列后面是“负责人”列,这一列填写跟单员,跟单员也不是一种单纯的工作岗位,如果是本厂加工的款式,多数由本厂厂长全权负责,计划人员直接从本厂厂长那里得到生产进度情况,并帮助本厂厂长跟踪所用到的面辅料的采购回厂进度。如果是外包生产,需要指派专门的人员负责,这些跟单员都属于生产系统,他们的工作大致包括这样几项内容:

①选择并确定外发厂家,协助厂家报价经生产部经理同意签订加工合同

②跟踪款式的面辅料采购回厂的情况尽量保证企业按时开工

③跟踪款式质量

④监督款式按时回厂并给外加工厂结算

一份服装企业中的主生产计划最主要的就是这些内容。在这份生产计划中包含了很多内容,有些是核心内容,比如数量,要求即细致又精确。而有些内容只是简单描述,没有展开,比如“原料”列,其实原料又分为面料和辅料,各自成体系,采购工作复杂,采购计划也是由生产计划整理得到的。在采购计划中,每个款式用到的所有材料,包括每一只商标,都详细的列出来,并且把各款式用到的相同的材料数量合并,按照面辅料种类对应数量来编制表格,按照面料的生产周期对应衣服款式的货期来制定面辅料的交货期。这些内容并不在主生产计划中展开,但是只要是主生产计划上标注的内容,虽然是简单描述也必须是准确的。

此外,产品的质量标准不在主计划中体现,因为同一个品牌,质量要求是一致的,不因款式变化而变化,质量标准由质量部门统一把关。

产品的产值,在总经理和计划人员间传递的计划表中是显露出来的,包括,成本,零售价等内容,用来支撑公司管理。但是因为这些数据有一定的保密性,所以当主生产计划用于指导其他计划制定时,产值部分就被隐去了。

服装企业主生产计划制定出来,主要要在两个方面。一是指导其他相关工作制定计划,二是计划人员依据主计划粗分生产任务,估算产能和任务之间是否平衡,预计生产形势并作出适当调整。同时,本厂和长期合作的外包企业应根据各自的生产能力均匀分配生产任务,看看还剩下多少数量的衣服是需要寻找新的合作伙伴的。跟单人员,根据所跟款式的交货期和所跟工厂的地点分布情况,适当调整,尽量有效的利用资源。

参考文献:

[1]周三多主编:《管理学――原理与方法》第二版.复旦大学出版社

第7篇：生产计划的目的范文

［摘要］ERP 企业计划

企业资源规划（ERP）就是通过信息技术等手段，实现企业内部资源的共享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑地衔接，从而提高管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的。它有5个层次：经营规划、销售与运营计划(生产规划)、主生产计划、物料需求计划和车间作业计划(或采购作业计划)，如图1所示。其中，经营规划和生产规划属于宏观层次，主生产计划是宏观向微观过渡的层次，物料需求计划是微观计划的开始，车间作业计划(或采购作业计划)则是进入执行或控制计划的阶段。通常把前3个层次称为主控计划，说明它们是制定企业经营战略目标的层次。

一、经营规划

企业的计划是从长远战略规划开始的，这个战略规划在ERP系统中称为经营规划。企业的经营规划是计划的最高层次，是企业总目标的具体体现。企业的高层决策者，根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对手的情况等有关信息，制定经营规划。它包括在未来2～7年的时间内，本企业生产产品的品种及市场定位、预期的市场占有率、产品的年销售额、年利润额、生产率、生产能力规划、职工队伍建设等。

企业经营规划的目标，通常以货币或金额表达。这是企业的总体目标，也是ERP系统其他各层计划的依据。所有层次的计划，归根结底，只是对经营规划的进一步具体化，而不允许偏离经营规划。经营规划的制定要考虑企业现有的资源情况以及未来可以获得的资源情况，具有较大的预测成分。

二、销售与运营计划

销售与运营计划S&OP(Sales and Operation Panning)也叫生产规划，是根据经营规划的目标，确定企业的每一类产品在未来的1―3年内，每年每月生“多少及需要哪些资源。其作用是：

1. 将经营规划中用货币表达的目标转换为用产品系列的产量来表达。

2. 制定一个均衡的月生产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。

3. 控制拖欠量(对MTO)或库存量(对MTS)。

4. 作为编制主生产计划(MPS)的依据。

此外，销售与运营计划还要整合规划过程。这是因为，销售规划并不一定和生产规划完全一致。例如，有些产品的销售规划要反映季节性需求变化，而生产规划则要考虑生产线的均衡生产。另外，在不同的生产销售环境下，生产规划的侧重点也会不相同，例如，对现货生产(MTS)类型的产品，生产规划在确定月产率时，需要考虑已有的库存量。如果要提高成品库存资金周转次数，年末库存就要低于年初，那么生产规划的月产量就必须低于销售规划的预测值，不足部分用消耗库存量来弥补。

三、主生产计划

主生产计划MPS(Master Production Schedule)是以生产计划大纲为依据，按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，并在生产需求与可用资源之间作出平衡。

四、物料需求计划

物料需求计划是根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，直至导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。

五、车间作业计划与采购作业计划

车间作业计划也叫车间作业控制PAC(Production Activity Control)，是企业计划的最底层。其任务就是根据MRP生成的零部件生产计划编制出工序排产计划。对于采购件，则编制出物料采购计划，但采购作业计划不涉及企业本身的能力资源。

总之，ERP任何一个计划层次都应包括需求和供给两个方面，也就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟方法加以调整或修订。上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也将是没有意义的。整个企业遵循一个统一的计划，只是ERP系统最基本的要求。划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。计划和控制是ERP的目标手段。计划是为达到一定的目标而制定的行动方案；控制是为保证计划完成而采取的措施。

参考文献：

第8篇：生产计划的目的范文

1：各种壳体物料摆放混乱，没有统一的摆放方式，造成物料领用不便。

2：以加工半成品件与在库半成品件混于一处，给物品摆放和良品数据统计造成不便。

3：不锈钢，1J117，45#钢和2Cr13的存放方式造成物料的收取和发放不便，无法完全做到先进先出和在库物料数量的统计。

4，在库半成品，原物料和标准件缺少详尽的物品进出存账目。

5，车间物料领用混乱，缺少物料领用单，部分人员领用物品无法提供该物品的规格，尺寸等信息。

6，缺少物料采购清单和生产计划单，原物料大量积压。

7，成品大量积压，退货和退单情况严重。

8，部分物料摆放混乱无法识别分开，造成库存积压，变相的造成生产，管理成本增加。

9，由于没有详尽的物料统计数据造成部分物料短缺，使生产周期延长。

改进方式：

1，依据物料明细从新规范货架摆放明细和其它物料摆放。

2，建立完整的物料在库明细原始账目和电脑账目。

3，规范车间物料领用，外发加工物料的领用和其再入库方式和账目。

4，与质检合作确定在库物料的品质，将短期无法应用于生产的物料和报废物料划入呆料库存和报废品库存月底统一处理。

5，建立完整的PMC管理体系，完善从物料采购到仓库再到车间各环节的数据衔接，在保证最低库存量的同时减少库存积压。

6，建立最低库存量。

7，在生产过程中消化已在库成品。依据生产计划单和成品在库数据，直接调用或改制在库成品，半成品，

叙职报告附件

关于改进仓库物料管理，PMC管理现状的可行性分析

1，依据物料明细从新规范货架摆放明细和其它物料的摆放。

现今仓库物料的摆放并未按照统一的标准，部分物料没有明确的标识，部分物料的最低库存量无法执行。根据这些情况应及时细化物料分类明细，明确规范各种类物料的摆放位置和规律，对每种物料都进行明确的标识。而不锈钢，1J117，45#钢和2Cr13等通用物件的摆放存在存取不便，在库数量统计困难等问题，针对此点可换用货架按其外径和材质分类摆放。

2，建立完善的物料在库明细原始账目和电脑账目。

物料账目的建立须完整物料明细。

A,物料明细内容包括：

物料名称，规格，材质，编号和应用范围等内容。

B,物料原始账目和电脑账目的内容包括：

物料原物料进出存账目，标准件账目，刀具账目，其它辅件账目，物料半成品进出存账目，成品进出存账目，委外加工明细账目，客户退货返修明细账目，

C,缺少采购物料申购单

3，规范车间物料领用。

现车间生产物料的领用散乱，部分图纸缺少数据标识，要完善仓库管理和使仓库管理能更好的配合车间，财务，采购，统计等部门的工作就必须规范车间物料的领用现状，按生产计划发料完善发料流程。

4，在库物料品质的确认。

由于仓库半成品库存存在大量车间以加工物料，部分物料无法确认其规格品质，此部分物料须及时确认，将可应用的物料盘存入库，将报废品和无法再加工物品划入废品库月底或定期处理，以免造成库存积压，占用库房正常物料的摆放面积。

5，建立最低库存制

对于车间生产计划内在制品半成品，仓库只负责临时保管，不建立账目。仓库建立物料最低库存及其账目。严格控制物料积压造成的资金积压。

6，建立完整的PMC管理体系。

PMC管理体系的内容包括：生产计划数据，物料采购数据，仓库物料，产成品数据，车间领用在制品数据。从市场部所接的客户订单生产部生产计划单采购部采购单（依据仓库数据和车间在制品数据制定采购单）物料供应商送货单仓库单据车间物料领用单，成品半成品入库纪录。

第9篇：生产计划的目的范文

【关键词】 能源计划，能源单耗，计划编制

能源计划是钢铁企业生产计划重要组成部分，随着现代钢铁企业大型化发展，能源计划管理显得尤为重要。做好规划期能源计划有利于在建设初期就确定能源系统供给情况，减少后期重复投资；做好生产期能源计划，对完成生产任务和公司计划，保证主体设备安全、连续、稳定运行及高效合理利用能源具有重大意义。

1、 编制的目的及分类

能源平衡计划按时期分类：规划期、生产期；按时间分类：年计划、月计划；按前提条件分类：日历时间平均平衡计划（又称年平衡计划）、全厂作业时平衡计划（又称小时平衡计划）、高炉休风时平衡计划、用能大户年修大修时平衡计划、能源发生设备大修时故障时平衡计划等。

规划期平衡计划编制的目的：

1）合理规划和利用钢铁企业内部副产能源、二次能源和耗能工质，根据各工艺生产车间的要求和公司能源平衡情况，确定供给企业内部各车间各种能源的品种和数量，并以此作为确定企业内供给系统及输送能力，确定主要供应、输配、储存、放散设备等建设项目的规模

2） 当企业内部副产二次能源和自产耗能工质等不能满足需要时，确定由企业外部引入补充能源或耗能工质的品质和数量，以便确定其供应设施的建设项目和规模。

生产期平衡计划编制的目的：

可以有效衔接企业的生产计划，将能源生产和供应落实到各个生产环节，保证主体设备安全、连续、稳定运行及高效合理利用能源具有重大意义

钢铁企业中集中管理的二次能源和耗能工质一般有电力、高炉煤气、焦炉煤气、转炉煤气、蒸汽、氧气、氮气、氩气、高炉鼓风、压缩空气、工业水、软水、脱盐水、中水（再利用水）、循环水、生活水等，有些企业还有精制焦炉煤气、天然气、氢气等；根据专业分类需编制电力计划、燃气计划、氧氮氩计划、供水计划、热力计划，还有压缩空气计划，而高炉鼓风、循环水一般由动力厂与生产厂进行单线联系，根据需要随时作相应调整，不列入平衡计划中。

2、 编制能源平衡计划的业务流程

钢铁企业能源平衡计划的编制现以现代化管理方式为基础，其流程一般如图所示

根据公司年度生产经营计划，制定年度组织生产计划。每月由生产处与各生产厂协商后下达生产月计划。

公司能源发生定额和能源单耗由能源管理部门进行修改确定。将确定能耗值正式下达给各部门。

能源处按生产计划和能耗值，并结合公司设备定修计划和能源设备定修计划，进行各专业能源平衡计划编制。确定各种能源的发生量或输入量，使用量、放散量、损失量及外供量等，然后汇编为月能源计划（初稿）

能源平衡计划（初稿）经公司生产计划初次讨论会，修改后定案，能源平衡计划（定稿）作为公司生产计划一部分下达给全厂，各单位按此执行。

根据生产实绩和能源帐表，编制能源统计月报并作经济技术分析，进行实际与计划的差异分析等，并予以能耗值修正，这样周而复始，不断提高能源管理水平和能源平衡编制水平。

3 编制能源平衡计划的方法

1）产量要求

根据本企业本期生产计划，含有焦化、烧结、石灰、铸铁块、化产品及铁钢材产量，另外对几项主要耗能的工艺处理量，例如炼钢真空脱气处理量，铁水脱硫处理量等也列入计划中，同时冶炼不同品种钢的产量及钢材规格薄厚情况也应列入计划。对有些能源单耗不是以产品产量而以处理量为对象量，因此还需提供下列前提条件，例如成焦率、焦化配煤比、燃料比（焦比、煤比），炼钢铁水比，品种钢情况，钢水收得率、各类坯收得率、各类材收得率及等，根据这些产量和前提条件计算编制能源平衡计划专用的主要生产量（处理量）表。生产量分上旬、中旬、下旬和全月，以便于按月平均量编制平衡计划和当大设备定修或能源供不应求时编制临时平衡计划。

2）能源单耗确定

能耗单耗的确定，各公司各不相同，各有千秋，其责任部门有有动力厂、有能源部、有动力处、有生产计划处、有生产经营处等。确定方式有粗放型、有下达指标、有滚动式、也有较严密的管理模式。这里主要参考宝钢的能源计划值管理。

能源计划值管理是宝钢从日本新日铁引进的管理方式之一。所谓计划值是为了不断提高本企业生产经营的各种计划水平和加强各级管理，提高经济效益在本企业内共同认识的基础上，由本企业规定的生产技术，预算等方面的重要基本管理指标。计划值内容组成按其性质分为六大类：生产能力或生产量、效率、收得率、单耗、单位发生量和其它。

计划值管理有一套严格周密、科学而系统的管理制度和方法，它基本管理思想是要求平均完成率趋向于100%，主张计划值不与奖励挂钩，要如实地反映生产技术实际水平。在确定计划值水平时要以最近6个月实际平均值为重要依据，并充分考虑设备改善、生产条件、改进操作等各种因素编制。考核计划值完成准确度是计划值管理一大特征。

计划值水平还以不断提高为原则，一般说本期计划值应是上期计划值再加上一个提高值。计划值管理中要对实际完成与计划值作差异分析，进行经济评价，提出改进措施，并努力实施，使计划值水平不断提高。

3）能源平衡计划编制

根据确定的本期主要生产量和确定的能耗单耗，结合公司主要设备定修计划和能源设备定修计划，进行能源计划的编制，各种能源计划编制一般顺序如下：

①确定副产二次能源发生量；

②计算各生产厂各种能源和耗能工质的使用量；

③计算动力厂（能源部）各设备各种能源和耗能工质的使用量；

④确定放散量，损失及计量误差等；

⑤确定自产耗能工质的发生量，各种能源和耗能工质的输入量。

不同能源介质计划编制顺序如下：

①氧氮氩、压缩空气、蒸汽、煤气，一般在编制蒸汽、煤气过程需要协调沟通并兼顾发电，冬季考虑蒸汽需求量，夏季确定发电量。

②各种水计划，需兼顾与蒸汽量关系

③电力计划，根据各计划确定电力需求量，同时考虑发电量，若电力过网，需协调煤气、蒸汽调整计划。

在各能源计划编制时，一般先计算月总量，再计算小时（分）平均量，在各能源平衡计划表中现采用计量单位是，电力：104千瓦小时/时；高炉煤气、焦炉煤气、转炉煤气、氧气、氮气：立方米/时；氩气：立方米/时；蒸汽：吨/时；水：立方米/时，压缩空气：立方米/分。

4、能源平衡计划审定

各能源平衡编制后，先在能源编制部门内校核，审核后，汇编为能源计划，作为公司生产计划一部分。一般每月下旬左右召开由生产管理部门主持，各厂、处生产技术人员参加的生产计划初次讨论会，在会上对各类计划进行说明，并进行各类计划初审。初次讨论会后根据会上意见作修改后，由公司生产副经理主持，各厂、处长参加的生产计划会上，再次对各类计划进行审核，能源编制部门对能源计划再修改，修改后作为能源平衡计划列入公司生产计划中，下达给全公司。

5、能源计划校验

公司能源生产供应部门包括供电、燃气、制氧、热力、给水等，对电力、煤气、氧氮氩、蒸汽、各种水进行实绩管理。每月月初动力厂（能源部）负责编制公司能源统计月报，并以能源统计月报和每月初公司生产部门编制的公司主要产品产量为依据，完成能源平衡表编制。