供应商营销方案精选(九篇)

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第1篇：供应商营销方案范文

[关键词] 网络营销 服务外包 咨询服务

随着互联网的发展,截止2009年7月22号中国上网人数已经突破3.38亿(数据来源: CNNIC(中国互联网络信息中心)《第24次中国互联网络发展状况统计报告》)成为名副其实的第一互联网大国,国内使用电子商务的人数也不断的增多,网络对人们的生活和人们的消费习惯产生的影响越来越大。“21世纪要么电子商务要么无商可务“已经被越来越多的企业主认可并接受,同时也影响到他们的商业行为。有些公司在电子商务上已经应用的很深入,也有很多企业正在计划采取适当的网络方式销售自己的产品,或者在网络上展示自己以便通过这些展示来加强对目标客户的影响。企业完成以上这些的具体手段网络营销也被人们越来越多的使用,在运用网络营销的过程中,会产生各种各样的问题,如企业怎么学习网络营销的基本知识,网络营销有哪些具体手段,以及网络营销在企业中是自己执行还是外包等问题。

本文先从企业一般业务的外包条件谈起,然后说到影响企业网络营销是否外包的各种因素,最后谈到企业网络营销外包的具体方法以及外包供应商的应对,借一给企业和供应商双方一些介鉴和思考。

一、企业服务外包

企业外包自身的部分业务这可以说是一个老生常谈的话题。企业该不该尽最大的可能把能外包的业务都外包出去?显然,包与不包都各有利弊在里面。但从降低企业运营成本的角度来说,对外包给供应商做和自己公司组织一个团队去做进行比较,如果自己做的成本远远高于外包给供应商做的费用的时候,外包便被提到议事日程上了。

从企业运营的风险上来看:有些业务是能很容易下定决心外包的,不过有些业务即使亏损也必须自己来做?比较容易下定决心外包的业务一般有以下几类:

1.企业的非核心业务,这种业务出点问题不会影响到自己企业的核心竞争力,竞争对手学会了对自己的市场地位也基本没什么影响;从时间的紧迫和对工作的影响上来说,即使出点问题可能只会影响个别员工,企业可以有替代方案代替这个影响,如很多企业执行的IT外包。

2.能外包业务的另外一个特点是:一般具有比较好衡量的目标:例如很多公司通过猎头寻找适合自己企业的中高级人才,猎头公司推荐的人才,企业最终留用了,整个过程也就完成,这些工作的目标比较好衡量,只要这个人长期在你这边上班,可以硬性的反应出来。

二、企业网络营销是否外包的影响因素

我们按照以上的标准看看企业网络营销的外包:

从公司的成本角度:网络营销和搜索引擎营销,这些多数毕业于名校的高材生是无能为力的。这是一个新兴的行业,他需要非常专业的技术来实现它,而且这也不是某一个专业人才就可以完成的任务。他需要一个团队来协作完成。这个团队必须具有对互联网知识、营销知识、网络技术、写作能力和行业知识有深刻的理解和应用能力,并且有丰富的项目运营经验。一个企业如果想组织这样的一个团队,不但成本很高,而且有时候会造成人才很大的浪费,最终很难完成,比如这个团队里面需要图片处理的专业技术人员,但图片处理的工作量远远不能填满这个人员的工作量,安排这种人员做别的事情,又很浪费公司的成本。但如果是网络营销的专业公司,这样一个人,他可以同时负责几家客户的图片处理工作,人员自愿便被好好的利用了。所以通过这些可以看到,公司自己组织一个网络营销团队有时候是不科学的也是没有必要的。

但企业要外包网络营销这一块业务,也有很多顾虑:

首先既然是营销就会牵扯到公司的销售额和公司的整体形象,如果划分的话也算是公司的核心的业务了,在外包前肯定要考虑很多。

其次网络营销的整体衡量目标也不是很确定,如果只是里面的一块,如搜索引擎优化比较好衡量,可以制定多长时间,哪些关键词排的名次是多少。对于总体的网络营销目标,最终的衡量指标用公司的销售完成了多少最为恰当,但一个原因这个销售额受到很多因素的影响,另外一个原因销售总归是滞后的,在前期很难把要出的价格即给网络营销供应商的费用固定下来,而价格又是双方开始最需要确认的东西。

三、企业网络营销外包的业务模式

基于以上原因来看:先站在企业角度,比较好操作的办法是:外包公司先支付一定的费用给网络营销的供应商公司,另外一些费用可以根据公司的销售量的比率来支付。当然一个方面牵扯到销售额提成企业是否愿意公开,网络营销公司怎么信任的问题;另外在具体的执行中,因为牵扯到公司的核心业务,企业还是要全程参与网络营销的过程,以对整个过程有准确的判断,并且和网络营销公司一起就市场情况做出适当快速的反应。

第2篇：供应商营销方案范文

市场营销应该驱动企业战略，市场营销的工作是对市场机会的识别、测量和计划。像Irridium（铱星公司）有着创新的科技和强大的资金来源，甚至销售渠道。但它没有市场。Motorola（摩托罗拉）的失败在于没有使用营销的手段进行Irridium的战略规划、产品开发和定价。这样的公司注定碌碌无为。

一宗罪公司没有真正的市场导向

对细分市场的判断和确定能力很差；对不同的细分市场没有优先顺序或区分性很弱；没有细分市场的营销管理人员。

解决方案

需要在市场细分上采用更先进的技术，例如利益细分和价值细分；需要按细分市场的重要性进行排序。

二宗罪不能完全理解目标消费者

对于消费者行为的研究针对性不强，细分群体不明确，决策者仅仅凭借经验和直觉就进入了市场。这就埋下了消费者不满和退货的隐患。

解决方案

企业需要在消费者研究上投入更多，使用诸如焦点小组、调查、深度访谈、居家测试、店内测试和秘密购买等技术；更有真对性地描绘出消费者的需求、感知、偏爱和行为。

三宗罪缺乏对竞争对手的定义和监控

企业仅关注眼前的竞争者而忽视了其他竞争者和对其有破坏性的技术；它们缺乏收集和分发竞争性情报的系统，仅关注了对手的财务状况而忽视了其产品或服务。

解决方案

设置竞争情报的管理人员；从竞争对手那里雇用人员；明确自己与竞争者的位置；研究最近两年进入这个市场的企业。

四宗罪利益相关者管理不善

企业并没有寻求最好的供应商，而是追逐低价的供应商;企业并没有最好的分销商，他们不快乐，员工不快乐，投资者也不快乐，合作伙伴压力大。

解决方案

在企业中给管理层一些稳定的感觉;更好地管理与供应商的关系，设立高执行标准，和关键的供应商建立长期的关系，开诚布公地面对投资者，培养企业的拳头产品，抵制住投资者要求多样化的压力。

五宗罪对新机会把握不足

企业没有及时跟上一些好的新理念;已经投放市场的概念很大程度上是失败的。

解决方案

研究全球市场、人文社会、经济和生活方式的主要变化，进军不同需求的市场。Esprit 把一个在美国濒临死亡的服饰品牌变成一个在中国焕发生机的品牌；Buick 也做了同样的事情；MacDonald 的未来在中国；Toyota hybrid 已经为进入美国而等待许可。为企业导入和产生新理念的更好的方法是从垂直营销（见图表1）向横向营销（见图表2）发展。如Starbucks 是咖啡+ 工作室+ 网络工作，FedEx 在投递上增加配送。垂直营销的市场方法包括多样化、附加物、尺寸、包装、设计方面的变化。

六宗罪企业营销计划过程不足

非常全面的营销计划，但执行概要过于粗糙;计划缺乏模拟不同战略的财务含义的模型;缺乏应对突发事件的计划;计划不能获得最高管理层的重视。

解决方案

营销计划的安排要简明扼要、长短适易、逻辑性强，要建立在有根有据的调查结果之上。要有一套奖励最好的营销计划和执行业绩的规章制度;但如果最高管理层不参与进来，那么这个计划就不值得去做。

七宗罪企业品牌的建立和交流很弱

没有建立起支持品牌诉求的情感和认知点，与竞争者的产品相比较，感知价值较少，也没有可测量的溢价。

解决方案

建立一个更好的品牌故事;调整广告、公关政策;改善促销活动的评价体系;任命品牌资产管理者来管理你顶端的品牌。

八宗罪企业各部门没有以营销为中心

在中国，营销部门实际上就是销售部门;研发、制造、财务、后勤与营销部门间经常不能很好地合作，互相扯皮。

解决方案

营销部门应在产品的开发、价格和分销上拥有发言权，而不仅仅是在广告和促销上。组织不同的部门互相交流，拿出配合工作的具体办法。IBM 把分销整合到它的战略营销计划系统；P&C把研发和产品开发整合到营销中。

九宗罪企业的产品和服务政策脱节

企业有太多的产品类别;每一个产品类别里又有很多种产品，但大多数都是赔钱的。

解决方案

确定核心业务。Ralph Lauren Bedroom 运营得很好，因为它以设计为核心；Honda 可以跨越汽车、剪草机, 甚至飞行器，因为它有伟大的发动机核心业务;企业需要建立一套系统，来跟踪弱势品牌，改善或者去除它们。这套系统还可以发现商机，迅速找到和占领新的利润区。如P&G 正在全球市场跟踪它庞大的清洁剂产品线并且减少许多地区性的产品。

十宗罪企业不能最大化地利用技术

企业对因特网利用得很少;企业的自动化销售系统过时了;营销组织缺乏决策支持模型。

第3篇：供应商营销方案范文

在采购的预算过程中，采购的整体思路会从抽象的概念转到更多的具体的点上来，经过深入的思考最后又转化为详细的数据。从卖场内部来看，经过总目标--部门--门店—基层单位这一级级分配，那么年度预算就完成了。从采购的角度来讲，预算分配的核心其实就是把这些目标数字如何更合理地分在各个供应商头上，毕竟，卖场只是一个销售平台，真正的业绩是由供应商创造的，预算计划再漂亮，不落到真正的完成者---供应商身上去也是空的。那么在此过程中，采购会考虑哪些与供应商有关的问题呢？

1、 业绩指标：这是整个预算的核心。例如纺织的采购拿到1000万的任务，而他有40位供应商，也就是说这1000万的任务要由40位供应商来完成，那么就要根据供应商的实力、可成长性和配合度来预计每位供应商在次年的销售状况，来给予不同的销售指标，每个供应商的成长率是不一样的，那种平均每个厂商给予同样的成长率的采购一定是脑子短路了。因为客观上每个供应商的成长率是不一样，这就为供应商各自争取资源提供了机会点。

2、 毛利指标：这毛利指标是与业绩指标相辅相成，需要控制的就是如何保持既有毛利率的同时，透过提升业绩来提高毛利水平，当然，如果是降低毛利率水平，但是业绩的大幅提升能带来更多的毛利额，这种方案也未尝不可，采取那种策略在于供应商自己的计划。采购要的只是成长！

3、 收费：费用也是采购考核的重要指标，在现有的卖场的赢利结构当中，其他收入（费用）占据着很重要的地位，在销售陷入价格战的泥潭中，销售毛利逐步降低的情况下，费用的收取对零售商而言显得相当重要。供应商面对费用的收取现状已是无法回避的现实，交不交是一回事，怎么交对自己有利又是另一回事了，供应商要思考的重点是如何在尽可能的维护自己利益的情况下交费用。

4、 促销：营销容易创新难。营了不销，销了不赢都犯了技术性错误，所以营销不可分。如何营销，也是采购年度预算的重要一点。通常卖场的企划部门会在年度总经营目标出台的时候做一个全年的促销规划，采购再根据这个去安排每个档期的厂商和单品。这是一项采购很头痛的工作，但也是不得不做的例行性工作，这个事关厂商的新品、费用、销售额和品牌推广等环节，影响非同寻常。很多厂商在年节来临的时候才想到要去谈促销谈陈列，而忽略了年度性的整体规划，采购不知道你的年度计划不好做提前安排，自然在旺季来临的时候你要卷入众多厂家的竞争了。凡事一定是预则立的。

按道理说大卖场自家做预算，跟供应商没啥关系，但笔者为什么鼓励供应商掺合进大卖场的预算里去呢？因为这不光是一个策略的问题，更是一个态度的问题，其积极的作用不容小觑。我们就来看看供应商如何在大卖场制定预算的过程中抛石引路？

1、 何不借年度生意回顾的机会给卖场表一个新年决心呢？生意回顾对卖场和供应商都是很重要的，这个机会如果放在卖场预算前，来一个全面系统的回访和展望，将会对卖场的操作思路起到一定的主观引导作用。同供应商一样，卖场年度预算中也有一个非常重要的部分，那就是春节指标预算。借生意回顾之机在春节前一两个月与卖场直面沟通重点营销，这块石抛出去才真是良时宜地。供应商大胆地亮出你的决心，多少会让卖场对你多一份信心，卖场也会因你的决心而舒心很多。正所谓，与其被卖场强行分配计划，还不如主动帮着卖场做好计划。结果可是大不一样的呢。

2、 供应商凭借一年来的合作，分析卖场次年的经营主方向会是什么，这不是太难的事。市场网点饱合，开店放慢，那么讲究经营质量就会成为重点；如果卖场想借销售额及市场影响力吸引外部资本投入，也许销售额会是重点突破口。找到了方向，也就找到了切入点，知道卖场想要什么，自已能给什么，不能给什么，又能弥补什么；作为回报，你想要什么，最坏的打算你能要到什么，这样在做年度计划的时候才能有的放矢避免盲目。

第4篇：供应商营销方案范文

关键词：协同商务协同营销

协同理论强调协同，强调系统功能和整体协同效应。从经济学的角度看，协同管理是一种非常重要的资源配置思想和战略方法，它强调把相关的业务集成到协同网络上，共同运行，共享资源，从而达到1+1>2的效应。

协同商务的基本概念

（一）协同商务定义

协同商务最初被GartnerGroup于1999年提出，其定义为：“一种激励具有共同商业利益的价值链上的合作伙伴的商业战略，其主要通过信息共享来实现。”因此，协同商务是两个或两个以上相互独立的企业为了增强市场开拓、渗透和竞争能力，在营销理念、营销目标、营销手段及营销资源等方面展开全方位的合作，以达到扩大销售、增加利润及扩展品牌知名度的共赢局面，从而实现协同效应。协同商务更是一种允许企业内部、企业与其业务伙伴之间或者贸易社区（TradingCommunity）的参与者之间协同交互的新型商务模式。

协同商务以竞争-协同为基本指导原则，从社会经营大环境的视角看待企业商务活动，认为企业商务是一个与消费者、竞争者、供应商、互补者、中间商、政府机构和其他社会组织进行有效资源整合并利益共享的过程。协同商务既突破了传统商务活动孤立化的桎梏，又符合现代市场竞争的特点，充分整合相关企业资源，达到“双赢”或“共赢”的效果，是对传统商务模式的革命。

（二）企业运用协同商务理论需具备的条件

1.相同的品牌核心价值和企业理念。品牌的核心价值，是品牌能给目标消费者带来的核心利益。企业在进行协同商务时，首先要考虑合作各方的品牌内涵是否具有相同性或关联性，只有具备这种相同性或关联性，合作各方才能在一个共同的平台上展开协同，才能展开紧密的营销合作。

合作各方在品牌内涵定位相同的前提下，要想展开有效的协同商务活动，还需要各方在营销理念上首先进行协同，即合作各方要在开展什么样的协同营销活动，如何开展，对活动如何进行有效的控制与提升等各方面形成共识。

2.共同的营销目标和目标市场。只有各方在营销目标上形成共同的意见，才会更加充分地利用营销资源，才不会出现“一方向东，另一方向西”的状况，从而保证协同营销活动在一个正确的轨道上运行。

企业开展协同营销活动的目的是借助“协同”更加有效地达到自身的营销目标。而这一“协同”充分发挥作用的一个关键因素就是合作各方的目标消费者是否具有相似性，只有面对相似的目标消费群体，各方进行协同的努力才能真正做到有的放矢。

3.相当的企业实力与企业形象。企业实力与形象的“门当户对”是开展协同营销的又一重要前提。一般来说，大企业一般不会跟小企业联袂，因为这样的合作伙伴可能会出现许多麻烦，强大的一方可能会对另一方指手划脚，而弱小的一方就会过分依赖强大的合作伙伴。如此，双方便不能在互惠互利的基础上制定决策，其稳定性和发展前景也会受到严重的威胁。在一般情况下，协同双方的实力与形象都应该相当。

4.成本分担与利益分享。协同商务是一种合作联盟，参与协同的各企业要想维持相对稳定的合作关系，必须确定一个透明合理的成本分担与利益分享模式，保证合作各方的合理投入与收益。即要在确定协同战略定位的基础上，搭建共赢的成本分担与利益共享的合作机制，使所有合作成员在共同付出的同时都能获取合理收益，发挥其积极性和创新能力，促进合作成员的持续发展与业务创新。

此外，协同商务需要从企业内部开始，把企业内部部门级协同管理整合于一体化的企业级协同，进而发展到整个商务链上相关企业的协同，从而解决原有企业信息化建设中常有的“孤岛效应”等问题。

基于协同商务思想的采购问题解决案例

笔者对国内知名家具制造企业穗宝集团河北公司进行过细致研究。穗宝是一个在中国家具业有较大影响的品牌，是中国生产软家具时间最长、规模最大、销售持久领先的企业。对于这个以生产家具原辅材料、弹簧床垫、椰棕床垫等产品为主的企业来说，产品的交货时间和补货速度是关键问题。不过，在实际工作中，由于物资供应不及时而导致的生产受到影响的现象时有发生。公司曾下大力气试图杜绝这类问题，并且采取过不少的办法，但总没有达到理想的程度。在协同理论指导下，对该问题进行了全面解决。

（一）背景

该公司非常重视对下游客户和经销商的交货承诺。不过，由于原材料断档而造成生产计划受到影响的现象时有发生。为此，公司做了严格的规定。当生产一旦停止或停顿就要处罚相关人员，并且连他的上司也要负连带责任，按说相关人员理应会很重视生产的正常运转，各相关部门、相关环节理应会竭力去避免因为自己的工作责任而导致生产受阻现象的发生。问题是，当无论是生产计划部门、采购部门还是生产部门都努力尽职尽责，但还是避免不了物资供应不能及时到位，进而影响生产，这里面肯定有其更深层的原因。

（二）分析

协同的思想就是系统的思想。系统的观点告诉人们，要了解问题的根本原因并从根本上解决它，首先要了解影响个别行动以及使得这些个别行动很相类似的背后“结构”。这里的系统结构所指的是随着时间的推移影响行为结果的一些关键性的相互关系。正常生产受到影响的主要原因有四个：仓库断货；思考度；程序执行；没有建立相应的机制。

1.缺货，是影响生产的直接原因。缺货可以分为四种情况：宏观市场出现了异常，物资供应短缺，造成价格上扬，供应难以到位。这种情况不是企业能左右的，出现这种情况以后，企业可以做的就是尽可能地缩短采购时间，尽量保证生产不受影响；生产计划突然增加。因为市场进入了旺季、或因为需求集中而至、或因为大客户突然进货、或因为集团批量进货、或因为其它什么原因，造成生产计划突然升高。面对这种情况，尽管立即采购是通行的解决办法，但延误生产是不可避免的；没有安全库存。日常必要的、关键性原辅材料要真正建立安全库存制度，否则，很容易影响生产；供应商的问题。有的经销商不能适应企业对产品质量、供货时间等方面的要求，造成供货不及时或因供应商的产品质量问题要求其退货、换货，从而造成生产受影响。

2.程序，是正常生产受到影响的重要原因。没有程序或没有执行程序都会影响到物资的正常供应。规范的程序可以确保“供应——生产”忙而不乱。建立健全每一个环节的程序是非常必要的。

3.机制，是影响生产的关键原因。请示机制、监督机制、纠正机制没有建立健全，使得问题发生失去机制保证。请示机制就是只要发生的情况非常规，跟平常的情况不一样，就要执行请示。监督机制就是通过岗位描述、绩效考核、监察检举等手段，促使各个岗位的工作严格按规定动作进行。

在企业，“局限思考”是普遍存在的习惯性错误，它使人们无法看到问题的解决是否还有其它变通的方法。在异常情况下，以往所习惯的思考方式依然具有惯性，大多数人在情况发生变化的时候还是做些习惯的被动的反应。

（三）解决方案

1.内部部门之间的协同解决。成立物资采购供应部，强化其协调职能。采购供应部负责人参与新产品生产计划的制定，根据库存物质状况和采购中期提出生产计划进程建议。

生产计划部门在接单时就要把最迟交货时间核定好，并且在下单时要尽可能地做到平衡制定生产计划。对各车间的生产能力负荷预先进行分析并建立产品资料、产品工程资料；生产前期做好完整的生产排程和生产计划，提高备料准确率,提供顺畅生产的计划保证；计划部门根据季节的变化、节假日、促销活动情况、历史销售记录，做出销售态势的变化预测，适时提醒库管做好备货工作。

仓库管理员配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料，做好事前增购申请。首先明确怎么知道事前增购？什么时候才叫做事前增购？第一，根据历史生产情况，即历史资料。可以根据前一个月的、去年同期的、过去三个月平均的量等来制定。这里的量是相对量，是一种历史资料。细分一下历史资料，还有两种情况：一种是经历，作为一名老库管，应该曾经经历这样的事件，根据经验，应能判断出现在是几月份、是淡季还是旺季、该不该申请定货等；另一种是评估，也就是根据历史库存原始记录来预测本月的情况。如果仓库管理人员很好地利用了这两种资源，在生产大幅度增长之前就做好充分的准备，就会减少断档的机率。第二，根据存量。如果有安全库存量的话，当接近安全库存临界时即刻进行采购申请。如果仓管人员对以往经历、资料评估、安全库存采取积极的态度，断档就有可能被消灭。车间要对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调。

仓库库管建立原始资料记录制度并进行分析。库管根据月份建立原辅材料用料走势图；结合销售形式和生产记录，按月份做出需量测评。正常生产情况下每日所需要的原辅材料的数量乘以最小进货周期就是安全库存量。供应部门、生产部门、仓库管理一起挑选出必须建立安全库存机制的若干种材料，进行安全库存控制。总经理牵头，责成供应部、生产部、生产计划部、库管，结合采购周期、生产季节、库存容量，测评出安全库存水平。一旦进入安全库存临界点，就即刻启动采购程序。同时，供应部要用切实的措施提升准时交货的能力。

凡是造成或疑似造成生产受到影响的，都要应用思维树原理来做分析，查明原因。包括当事人在内的所有人都清楚为什么会出现这样的问题，怎样才能更好地避免类似问题的发生。更为重要的是，通过这种缜密分析，发现事件本身还隐藏着哪些不易被发觉的诱因，从而形成严谨的管理机制。通过剖析，可以找到造成生产受到影响的原因，通过分析每一个原因，就会找到解决的办法。从根本上来说，处罚可能不是最佳的选择。要建立一套缜密的思维模式，通过事情的表象看到问题的根源所在，只有这样才能从根本上解决问题。

对供应部、库管、计划部、车间主任、生产部长进行思维树理论的培训，建立系统思想，树立系统结构观念；同时，集中大家的意见，在上述思维树原理基础上，结合具体情况进一步细化、进一步完善，增加实操性。借助思维树这种科学的思维和心智模式，掌握分析、处理问题的科学态度和方法，发现问题背后的问题，找到问题的核心动因，建立有效的调控机制，形成无缝溶合、自我监督、反馈约束、自我愈合的活体系统。

建立工作流程制度。公司部门多，人多，效率是非常低的，必须通过工作流程机制来解决。内部工作协同主要是通过工作流程。有了工作流程，一方面是共享和透明，大家都能看得到，一方面通过工作流程控制项目的进度。比如新产品上市，听起来好像挺简单，但实际上是一个很大的工程。从市场调研到策划、相应广告怎么投放、市场促销政策怎么制定、技术部门的生产工艺什么时候出来、生产什么时候可以准备好、物流能否及时配送到，涉及到各个部门的协同。

岗位职责与考核。对生产、采购等进行考核，用考核从导向上引导各个部门，争取大环节的控制。比如生产传统以产量、质量、品种来考核，我们觉得这样考核不能迎合现在市场的需要，现在市场需要把有效产出作为主要的考核对象，为此我们设计了一整套考核体系，力图用有效产出来考核其工作业绩。

2.建立与供应商圆心型协同采购平台。企业的生产计划通常是这样的：首先采购部门根据客户需要结合市场预测制定物料采购计划，与此同时，生产计划部门做出主生产排程，接着从中细分出2－3天的主生产排程和具体生产计划，生产部门依此计划进行生产。过程本身很简单，复杂的是如何处理其中出现的差异，包括预测与接单的差异和采购的误差。对外部协同来讲，就是当市场变化的时候，生产和采购是否随之变化；当采购变化的时候，生产如何回复到市场的水平。

家具生产需要一定的生产周期，依据家具类型不同而长短不一。如何在最短的时间内对市场做出反应？从根本上说，必须解决协同采购问题，为供应链提速。为此，笔者构建了圆心型协同采购平台。其实施要点包括：

采购中把货源管理与订货职能进行分离。建立企业内部的资讯整合，即做到生产、运营、销售、采购、财务等的内部协同。而这一点通过前面的解决方案的实施，是非常容易做到的。

所有供应商进行评估。从供应商的发展意识和经营理念、产品质量达标程度、与本公司的合作意愿、在同业中的信誉度、交货保证承诺、管理能力、物流管理水平、产品质量零缺陷状况、物资供应延迟与否等指标进行评估，建立供应商档案，那些信誉高质量好供货及时的供应商列为一级供应商。

选择三家以上的供应商作为供应同种产品的采购对象，并作为候补一级供应商。

与一级供应商之间建立相对稳定的战略联盟关系，联盟成员享受一级资讯。在这种情况下，首先就做到了资讯的相对透明化，每个供应商都可以看到需要多少订单，需要多少零部件之类的资讯。

将供应商拉到这个平台上，建立内外协同。在企业同供应商之间建立一个协同平台，当销售的情况有变化时，快速的通知生产管理和采购人员，让其能够迅速进行调整和备料，作到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产导致的库存积压。

采购中心成为采购协调、资讯、信息反馈的圆点，变以往金字塔型的供应链管理机制转换为同心圆型的供应链协同机制。所有的原辅材料的供应商都围绕在这个供应链的周围形成一个圆。信息的传递不再是以往的垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消除了“长鞭效应”的影响。

建立定期与供应商的沟通协调机制，共同协商解决实践中的问题。该解决方案实施以来，库存降低40％，订单周期降低60％，采购时间减少25％。协同采购的效益是很明显的，不但大大缩短了采购周期、减少了采购成本、降低了库存量和库存的损失、提升了库存的回报率，更为重要的是加强了和供货商之间的合作关系，找到了解决方案。

参考文献：

第5篇：供应商营销方案范文

次日上午，为了确认时间，同事再次和各家公司业务经理进行了电话沟通，当拨通这个公司业务经理电话的时候，对方第一句话是：“你们到底要几台”，此时我正好在旁边，电话的内容听的很清楚，便示意同事，告诉他不用来了。

最终我们选择了某一家公司的产品，对方专业性很强，合作意愿强烈，态度积极热情。我们觉得如果产品使用效果良好，服务可以保障，这家公司可能会是我们公司未来几年主要的空调供应商，会为我几十个销售终端提供服务。

冯光春论道：“你们到底要几台？”这句话不仅仅是态度问题，业务经理说出这样的话直接体现了这家公司综合能力和员工素养较差。

第一，客户信息的搜集与处理能力很差。

1、如果需要对我公司的购买能力作出判断，可以在电话里对我公司的基本情况进行必要的了解，如果换个方式发问，结果可能就完全不一样，比如可以问“贵公司打算给多大面积的房间安装空调，我们好进行初步准备”，这样不但可以判断出“你们到底要几台”，而且从营销礼仪上来讲也更加得体。

2、如果第一次打电话无法确定我们的购买力，在明确告知我公司名称、地址的情况下，可以通过网络查询我公司的基本情况，如果有这样一个简单的行为，我相信他们一定不会放弃我们这样一个在行业内的龙头企业客户。

第二，基本的商务礼仪缺乏，沟通技巧不足，反映该公司管理水平低下，客情关系处理一般，后期服务必定难以保证。业务经理的商务沟通能力如此有限，很难让人相信这个公司其他岗位的员工会具有很高的素养，很难让人相信这样一家公司在供货、安装、服务等各方面会做的很出色。

第6篇：供应商营销方案范文

1，市场调查，详细划分，充分了解竞品情况。

2，拟定市场营销方案，主要包括铺货方式，宣传计划等。

3，与区域商及销售人员之间的协调，以确保他们的积极性。

4，临时事件的公关处理。

岗位职责

1. 对总经理负责，负责采购部的日常管理工作。

2. 制定并调整商品组织表，品种数计划。以及商品结构

3. 编制年度/月份采购计划，包括新增厂商，新增单品。

4. 确保供应商费用等指标的完成。

5. 帮助采购员完成与供应商的谈判工作，尤其重点供应商的谈判。

6. 商品采购合同，促销协议的审核工作。

第7篇：供应商营销方案范文

Consumer recall of brand versus product banner adsstrategies as they interact with each other

如何确定线上特定广告形式的有效性？如何对网上的两种横幅广告进行比较—一种是强化品牌形象的横幅广告，另一种是强化产品形象的横幅广告？

为了回答以上问题，作者采用三种实验性的设计方案，进行假设性建模。作者希望通过深入研究两种线上横幅广告类型，了解受众的认知需求（Need for Cognition）。

调查结果表明，有着更强烈品牌认知需求的消费者，相对于品牌认知需求较弱的消费者，更愿意接受品牌形象横幅广告。而且，品牌认知需求强烈的消费者，能够在干扰情境中回忆起那些用来强化品牌形象的横幅广告。对比之下，品牌认知需求较弱的消费者，对强化产品形象的广告回忆力更强。但是这种产品形象广告的回忆力，比不上品牌认知需求强烈的消费者对品牌形象广告的回忆力。

此前的相关调查发现，消费者对广告的回忆力受到各种因素的影响，包括广告尺寸、颜色、互动性、广告位置等等。但本文重点研究了网页顶端动态横幅广告导致的回忆力情况。

就线上情况而言，营销者采用横幅广告，必须与网站的具体情况相匹配，要基于网站的基本情况设置横幅广告，包括消费者在该网站花费多长时间、消费者点击多少个页面等等。营销者还应该意识到一点，比起强化产品形象的横幅广告，强化品牌形象的横幅广告更有效。

民族文化价值观如何影响亲环境消费者行为

How national cultural values affect pro-environmental consumer behavior

作者希望把民族文化价值观与个人的亲环境价值取向联系起来，以便探讨随着文化环境的跨越，为什么亲环境价值取向会导致巨大的差异。

为此，作者基于文化价值观建立了一个模型，并进行跨国调研。参与此项调查的1096名消费者分别来自5个国家，他们有着不同的文化背景。作者通过两个文化层面—群体性的集体主义，以及由此产生的自信程度，进行深入研究。希望解答以下两个问题：文化对于亲环境价值观有着怎样的影响？亲环境价值观对于消费者态度及其主观行为产生什么样的影响？

调查结果表明，就民族性文化价值观而言，亲环境价值取向的影响程度有着显著的差异。以个人主义为中心的价值取向，在美国、加拿大、德国、澳大利亚等国家的消费者心中占据重要地位，而以人类为中心的价值取向在俄罗斯消费者心中占据重要地位，因为俄罗斯消费者普遍有集体主义价值观。这种民族性文化会对消费者的自信程度产生影响，然而却不能对其自信程度起到决定性的作用。

对于营销者而言，如果要在个人主义色彩浓厚的社会中，向消费者传递表明社会生态价值取向的信息，营销者就必须充分利用美国、加拿大、澳大利亚和德国的文化环境。相比之下，对于强调集体主义的俄罗斯消费者，营销者在制定营销策略时，要注重强调营销活动对人类和子孙后代带来的积极影响。作者把个人和民族对环境问题的态度联系起来，帮助营销者了解发达国家和发展中国家不同的亲环境消费者行为。

基于非对称信息的分包商选择：声誉和价格影响

Choice of Subcontractor in Markets with Asymmetric Information: Reputation and Price Effects

买家会对供应商提供的服务体验做出相应的评估，其中既涉及逆向选择问题，也涉及潜在的道德风险问题。那么，不同的因素，在其中起到什么的作用呢？作者认为，首先，影响供应商声誉的各种信息有着不同程度的重要性，这些信息说明供应商能否提供优质供给，对投标选择及投标价格意义重大。其次，是供应商的声誉。最后，是买家在竞争性的招投标中对供应商产品或服务质量的敏感度。

为了证明自己的观点，作者针对承包商进行了调查。在实验中，有19个承包商参与到将服务下放到分包商的投标中。而这些分包商的声誉以及供给价格各不相同，他们对质量的敏感度也不相同。

第8篇：供应商营销方案范文

自国家十二五规划、十三五规划制定以来，国务院印发了各项加快旅游发展、重新定位旅游业等意见。意见中指出，把旅游业培育成为国民经济的战略性支柱产业；同时，就新时期旅游业的发展进行了全面部署。作为新型现代旅游资源, 主题乐园的发展一直备受行业关注。

近十年是主题乐园产业在华风靡的初始阶段，爆发速度快、发展范围广，然而国内的主题乐园产品供应商却还没有发展成熟。这为国外的乐园游乐设施供应商打开了方便之门，使国外游乐设施的文化创意、产品技术、运营理念等飞速流入中国，一定意义上解决了国内蓬勃的行业发展与国产产品单一匮乏的矛盾。随着主题乐园行业将近三十年的发展历程，国内产品供应商逐渐成熟，主题乐园更趋于理性建设投资。而国外品牌的游乐设施供应商面对此现象, 该如何调整自己在华市场的营销策略？从一定意义上说，游乐设施是主题乐园的核心竞争力之一，而游乐设施的研发、生产质量的高标准、市场营销方案的创新性，都反应了公司整体战略能力，三者缺一不可。

主题乐园业主们逐渐意识到了品牌游乐设施对于主题乐园安全的保障、宣传的力度、游客的重游率是何等的关键。换句话说，游乐设施作为主题公园的核心竞争力，对于增加乐园现金流的能力起到了决定性的作用。

本文通过梳理产品与市场营销的相关理论、回顾国内外主题乐园产品的相关文献、借鉴国内外 B2B 产品发展经验，以加拿大 W 原创游乐设施设计及生产公司为实证研究的案例，运用一系列的数据分析、市场营销战略剖析等方式，了解其产品发展现状、外部环境中所遇到的机遇与挑战、竞争环境的分析、结合近年来的营销情况，从市场营销策略的角度对其提出在中国的发展战略，借此帮助推动 W 公司在中国市场长期健康发展；同时探索国外主题乐园行业供应商在华的营销策略，作为诸多行业同行的借鉴。

第9篇：供应商营销方案范文

与供应商谈判的要领01一、供应商哭穷并指责你的工作

供货商如此做是不愿意作出让步，或虽然作出了让步，却想得到有利条件进行补偿。

应对方法：作为房地产招采应认真听取其意见，认清他们指责是否合理;或是否你还解释得不够清楚。若是，寻找机会向其解释明白。但首先以诚恳态度听，同时坚持自己的利益。

二、供应商在谈判中突然保持沉默

保持沉默是想使你感到不安，促使你不断地说话，以获得有用的信息。属于一种以守为攻的防御策略，也是他们在谈判中经常使用的手段，因为此时他们答应你也不好，不答应也不好，想借此有一个转机。

应对方法：碰到这种情况，我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来，询问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不够。

三、供应商常会吹自己的商品如何好

供应商这样做是想给你造成一种错觉，让你相信他们的实力，相信他的资信等等，于是让你草率地答应他们的某些要求，或想让你做出更大的让步。

应对方法：不要轻信供应商的一面之词，在你不充分了解市场的情况下，委婉将此事缓一缓，建议将关键问题的细节集中在以后再谈。

四、供应商拖延时间

供货商常会使用种种方法来拖延，从你这里套取更多的信息，如他们希望知道你的最终条件，而自己却以要先和老板商量等来拒绝作出决定。

应对方法：事先周密计划，坚守你的目标。除非双方都有决策权，否则不轻易透露自己的底牌。

五、供应商会最后通碟，给你压力

此时他们会说，我已尽力了，价钱不能再低，要么接受，要么算了。他们这样做是为了试探你们的反应，为使谈判进行下去，强逼你作出让步。

应对方法：不要作任何承诺，要知道对手正密切注视着你。此时也不必正面回答这个问题，宜寻找一个机会，转移到另一个新问题上。

六、供应商会使用红脸/白脸策暗

有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步，通过两者的配合，扰乱你的心绪，使你答应他的要求。

应对方法：要根据双方的目标距离有多大，然后在谈判中少去注意红脸人，应努力转变白脸人(态度强硬者)的态度，设法阐述自己要求的合理性和充分性。

七、供应商让一半时很多人都有这样的经历，那就是在买衣服时，标价1000元，你花了九牛二虎之力将价格压至500元，此时你也许觉得自己很划算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血，亏本了。要根据市场和自己的实际情况，评估这种退让是否对我们有利。

应对方法：当遇到供应商主动或轻易降价让步时，证明供货商有谈判的意向，想独占你的市场，这时我们要试着谈出更低的价格或更有利的条件。

八、供应商：我的职权有限

有时供货商会先派业务员来谈判，然后是业务经理，再之后才是经理。每次谈判都要你完全地投入，使你的信息完全向对方曝光，他们自己却不轻易作出承诺，而是在他们认为有利时才会表决，导致你不得不接受一些对自己不利的谈判结果。

应对方法：我们必须清醒地认识形势，向对方提出谈判双方地位不平等，谈判毫无意义，你可以决策，而对方需层层请示，要求对方与你地位相当的人员来谈，其中可向对方暗示不满意对方这种不尊重的谈判态度，施加无形心理压力，为以后的谈判埋下伏笔。

九、供应商态度强硬，为达到目的不异以威胁的方法。缺货时不送货是供货商经常使用的手段。

应对方法：我们必须分析威胁，此商品是否有替代品或竞争品，同时要向供货商暗示，威胁我们是要付出代价的，这代价有时可能就是失去合作机会。但不要正面应战以免造成关系恶化。

与供应商谈判的要领02一、自我介绍、让供应商了解你

在一开始与供应商的接触中，往往遇到这样的情况：电话打过去介绍了很多，但感觉供应商并不是很热情，根本深入不下去。因为供应商对于找上门来的不速之客往往有一种防范心理，而且往往根据你的只言片语就对你的目的作出主观判断，如果一开始就从心里拒绝了你，任你说的再多也都是无用功。而一个一个去当面拜访，虽可增进了解，但效率太低。

现在我一般这样去做，效果很不错：打电话找到对方负责人，简单说明目的，索要对方邮箱，然后把一封联系函(公司简介、联系目的、联系方式、公司网址等)、了解对方产品价格和基本情况的表格甚至供应商手册发给对方。电话中强调让对方登陆我们的网站、了解我们的详细情况，并约好再次通话的时间。对方一般都会认真了解我们提供的信息，当下次电话沟通时我们已经站在同等的相互了解的位置了，这已经为双方的进一步洽谈做好了充分的前期准备。

二、如何赢得对方的合作意向

1、找到合适的谈判对象

考虑到公司处于起步阶段，与对方的洽谈更应该从战略角度出发。因此，首先要求找到合适的谈判对象，销售经理是不会对战略问题感兴趣的，他们关心的更多的是销量和利润。能否争取与对方高层直接对话，就成为了谈判成功的必要条件。

2、告诉对方我们可以给他带来哪些好处

商业合作是建立在双方互利的基础之上的，费力不讨好的生意没有人会有兴趣。而如果我们的谈判角度选错，就很容易给人与我们合作是费力不讨好的感觉，因此应该避免陷入就销量和价格谈判的简单框架，而从战略的角度强调我们会给对方带来哪些好处：

(1)提升产品附加值和品牌价值

通过成为中国绿色食品博览中心项目产品，转化平台，加入绿色概念和文化内涵，提升产品附加值和品牌价值;我们主要做中高档礼品，我们的产品定位也决定了我们所选产品的定位，就是最好的、唯一的、文化的、稀缺的，从这个角度同样提升了品牌价值。

加入我们的营销体系，也相当于你的产品就贴上了绿色和优质的标签

(2)节省营销推广费用、零费用实现全国扩展

我们的全国拓展，也实现了你们产品的全国拓展，我们的专卖店覆盖全国县以上城市，你们的产品同样实现了全国覆盖。我们只做渠道和平台，品牌还是你的品牌，你们才是做大的赢家。

(3)开启健康食品市场大门，抢占无限未来市场先机

我们要打造绿色食品的营销平台，拓展潜力巨大的绿色食品市场。与我们联手，你们自然打开了这扇巨大的潜在市场的大门。这个饼才开始分，你不要别人会要。越早下手，抢到的份额自然越大。

3、告诉对方合作的风险可控

质量体系、价格体系管控完备，政府支持，你们与我们合作基本没有风险。

三、把握时机、稳扎稳打

当对方接受我们的想法时，我们要及时就合作意向与对方敲定，先达成合作意向，再进入细节谈判。

由此，双方已经建立了一定的合作基础，谈判也会顺利的进入到细节洽谈阶段，即使双方因分歧陷入僵局，也不会动摇合作的基础。

四、分析报价、实现利益最大化