供应链运营方案精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的供应链运营方案主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：供应链运营方案范文

1第四方物流的基本内涵

1.1第四方物流的内涵定义从内涵来讲，第四方物流是对企业客户内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、服务功能和技术等进行整合和管理，对物流全过程评估后的优化再造，并提供一整套完善的供应链解决方案的过程[1]。煤炭第四方物流企业供应链整体解决方案，主要是针对煤炭供应链、与煤炭相关的上下游钢铁供应链和化工用品供应链等物流系统进行优化，降低整体供应链物流成本，提高供应链效率，通过协调资源提供一个全面集成供应链管理方案。

1.2煤炭第四方物流的基本内容煤炭第四方物流公司业务主要是组织供应链上各合作伙伴，根据供应链运作策划方案，达到同步运作，实现一体化。策划内容包括对整个供应链的上下关系进行改进，进行系统规划、优化、方案实施和运行。系统规划是进行供应链过程的协作和供应链过程的再设计，使得供应链整体战略和各单位战略基本一致；优化是通过引进新技术、新理念改善供应链上企业职能，包括销售运作计划、采购战略、运输管理、分销管理、库存管理等，实现职能间的无缝对接；方案实施包括帮助客户实施新的业务方案，客户具体业务运作；运行是直接担任供应链中的部分职能，如采购、库存、运输、配送等业务。

2第四方物流企业运营模式

2.1第四方物流企业运营一般模式目前第四方物流的运营模式基本有3种，复杂程度逐渐递增，但都体现第四方物流的基本内涵，是在制定企业供应链解决方案的基础上，最大范围整合全供应链的资源和信息，并提出针对企业客户的供应链解决方案，实现低成本运行。1）协同运作模式。第四方物流的服务对象为第三方物流企业，不直接接触企业客户，而是与第三方物流企业建立内部合作关系，共同开发市场。由于大多数第三方物流企业缺乏整个供应链进行运作的技术和经验，需要第四方物流服务商向其提供技术支持、管理决策、市场准入能力以及项目管理能力等补充功能，第三方物流企业再将这种供应链解决方案应用实施到企业客户的物流流程中。第四方物流服务商和第三方物流企业间的合作关系可以采用合同方式绑定或采用战略联盟方式形成。2）方案集成商模式。方案集成商模式是目前第四方物流发展的主要趋势，第四方物流服务商直接服务于客户，并作为整个物流供应链的核心和枢纽，将客户与多个第三方物流服务商连接，实现集成多个服务商的资源为客户提供一站式供应链服务。方案集成商模式一般是在同一行业中，业务关联的企业范围内运行。在此模式下第四方物流服务商需要与客户关系紧密，长期稳定，优点是业务相对明确集中，最大程度维护客户利益。与协同运作模式的区别在于，在制定客户供应链解决方案的基础上，第四方物流服务商还要对多个第三方物流服务商进行资源整合优化，统一对客户服务。3）行业创新者模式。行业创新者模式在方案集成商模式的基础上，发展成为面向上下游行业多个企业提供物流解决方案的高级阶段。针对多行业多企业的特点与需求，制定一个多行业的供应链解决方案，实现整个供应链条“革命性”的变革，实现行业的利益最大化和服务的高端化。

2.2煤炭第四方物流企业业务介绍煤炭行业第四方物流企业开展业务一般有以下3种类型。1）一站式供应链服务业务。将客户原来由多个外包公司完成的供应链管理服务环节统一承接，通过调集和管理组织第四方物流公司自身的以及具有互补性的服务供应商资源、能力和技术，为客户评估、设计、制定和运作一个综合的供应链解决方案，提高企业的供应链管理效率。在一站式供应链服务业务中应侧重于一体化整合煤炭供应链。煤炭行业物流公司一般形成了煤炭物流基础设施、组织和信息网络，具有从事以煤炭为主的供应链一体化服务的优势。通过一体化整合煤炭供应链，同时动态优化信息流、商流、物流、资金流，在全球范围内，为煤炭供应链上下游企业（如煤炭生产企业、钢铁企业、电力企业、化工企业等）提供采购、仓储、运输销售、物流金融等一系列服务。2）基于国际贸易需求的物流一体化服务业。依托各地保税物流园区、贸易公司，为客户提供由国际贸易引发的物流需求服务，制定并实施采购与分销、贸易商务服务、关务服务、保税物流、保税加工维修、国际物流和国内运输配送为一体的综合性供应链服务方案。具体包括进出口通关、国内国际采购、国内国际销售等。3）行业培训。通过对企业的各项物流业务进行咨询和供应链一体化设计，公司能够从中获取大量的经验，同时也会逐渐形成自身的品牌，在品牌效应的带动下，可以吸引行业内其他企业的效仿，因此可通过培训的方式，实现隐性知识的顺利转移，在获取利润的同时，拓展第四方物流市场，并实现供应链一体化理念的扩散。

3第四方物流企业风险分析

与第三方物流等其他物流模式相比，第四方物流企业面临的主要风险既有相似，也有不同。相同的有：①自然风险，由于地震、水灾、地震等地质灾害，以及火灾、交通事故等灾害性事故引起的不可抗、不可预测原因导致的服务变动、中断或终止；②社会经济风险，由于社会经济等宏观环境带来的政治动荡、战争以及经济周期性波动、利率汇率变化产生的影响，同时，体制机制、产业政策的变化同样会引发第四方物流的风险；③市场风险，由于市场需求和市场竞争的不确定性，可能会给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流企业具有自身特点的风险包括以下两方面。

3.1系统风险系统风险是指由第四方物流供应链系统结构特点决定的，使得供应链系统功能发挥有效性遭到破坏的可能性。主要包括以下两种形式。1）能力风险。第四方物流供应链上下游成员的技术、人员、管理等综合能力各有差异，导致的“木桶效应”会影响供应链的整体利润水平和竞争能力，并降低供应链的稳定性；构建完善第四方物流供应链的过程中，可能产生“短期效率”的低下，第四方物流集成服务商，通过对多家企业的评估，确定合作企业，完成签约，此阶段产生的时间及机会成本，可能在一定时期内影响供应链个体成员的利益[2]。此外，供应链体系的稳定决定其资产专用性和利润的延续性，因此供应链成员的依赖关系决定了可能会因为某个成员的退出，产生内部消耗和牵制，导致供应链效率的下降。2）资金风险。第四方物流供应链资金风险是指，成员企业的资金流动不确定性破坏整个供应链正常运作的风险。供应链中的上下游企业之间通过信用担保、垫付货款、仓单质押等合作方式，产生资金的直接或间接关联，这种相互影响的关系，就会导致当某一企业占用上下游大量资金并出现资金危机，可能引起整个第四方供应链面临崩溃。

3.2组织协调风险第四方物流供应链上的各成员，本质上是一种博弈的战略合作关系，决策和行为受自身利益驱动影响，因此在供应链解决方案具体操作过程中，可能产生组织协调不顺，导致合作平台失效的风险。包括以下两种方式。1）管理风险。由于第四方物流服务商管理能力及管理方法的不确定性和不合理性，可能给第四方物流供应链成员企业带来损失的风险。第四方物流服务商需要协调整合供应链上下游包括制造商、供应商、多家第三方物流企业、信息技术服务企业在内多成员的资源和信息，同时第四方物流企业也需要权衡成员企业收益的合理分配，综合各类需求，对第四方物流企业的流程管理、人力资源管理、关系管理等能力都有较高的要求，因此第四方物流企业管理水平的不足，会导致协同效应的缺失，损害供应链成员的利益。2）沟通风险。在第四方物流企业对供应链进行规划再造过程中，需要成员企业有效信息的充分共享与传递，面对复杂的信息传递拓扑结构，第四方物流供应链会产生大量的“信息孤岛”[3]，沟通过程中可能产生信息延迟、信息失真、信息不对称、重要信息泄露等风险，风险会随着供应链的传播逐步扩大，从而影响供应链管理方案制定的科学性、执行的有效性，增加运营成本。

4防范第四方物流企业风险的主要措施

4.1强化企业核心竞争力第四方物流企业核心竞争力包括：整合全供应链资源和信息，并制定供应链解决方案的技术能力、管理能力、市场开发能力、企业内部成本与质量管理能力等，在信息技术高速发展，市场形势瞬息万变的背景下，第四方物流企业只有不断强化核心竞争力的先进性、持续性和不可替代性，才能规避上述管理风险及市场风险，保持企业在第四方物流供应链的核心地位[4]。

4.2设计合理的组织结构和运行流程第四方物流企业设计科学的组织结构和运行流程，一是建立安全、独立、保密的供应链信息系统，保证供应链成员企业各类信息的合理共享、有效区隔；二是制定公平的激励机制，与供应链成员企业商谈公平透明的收益与奖励方案，提高合作企业的满意度，促进其积极性，从而推进第四方物流业务的运转；三是注重合同的条款内容和签订流程管理，合同内容要遵循法律、范围明确、内容完善，同时要有一定的可塑性，主要保护措施条款，提供合同履行调整、改进的余地。

第2篇：供应链运营方案范文

【关键词】智慧；物流信息平台；规划

[作者简介】李远远，桂林电子科技大学商学院副教授，管理学博士，广西桂林541004

【中图分类号】F724.6 【文献标识码】A 【文章编号】1004-4434（2013）05-0140-04

物流专家戴定一指出，智能物流标志着信息化在整合网络和管控流程中进入新阶段，即进入动态、实时选择和控制的管理水平。工信部信息化推进司副司长董宝青指出智慧物流将是信息化物流的下一站。智慧物流信息平台是提供整合物流服务的协同平台，综合利用集成信息技术和智能技术，智能化地思维和解决物流中某些问题，使供应链物流一体化运作，在统一、协同的管理平台上提供高效率、标准化的综合性物流服务。从而智慧物流信息平台成为能提供一体化供应链物流服务的整合运营商。智慧物流信息平台能有助于解决长期存在的物流业务彼此独立运作、缺乏整合、物流业务之间难以无缝连接的问题，同时也可以规避物流业务主体自建信息化平台的重复投入问题，以高度集约化、功能耦合、以物流电子商务为核心、供应链一体化运作的整合信息平台，为物流实体经济提供有力支撑，提升物流企业、企业物流以及区域物流的综合竞争力。本文即对智慧物流信息平台的规划目标、平台功能及系统框架进行系统分析，并以广西北部湾智慧物流信息平台进行实例分析。

一、智慧物流信息平台规划目标

将智慧物流理念贯穿于智慧物流信息平台的规划和运营，提供一体化的供应链物流服务解决方案，实现物流服务一体化、物流过程可视化、物流交易电子化、物流资源集成化、物流运作标准化、客户服务个性化。

物流服务一体化，智慧物流信息平台对主要物流业务进行整合，消除业务间不能无缝对接的情况，提高不同业务的协同和整合能力，提高物流服务整体效率。

物流过程可视化，应用物联网技术和全球卫星定位系统（GPS）、移动位置信息服务（MPS）、地理信息系统（GIS）及无线通信等技术，使供应链物流全程透明可追溯，对运营全面管控和规范化管理，使运作过程的事故率和货损率降低。

物流交易电子化，智慧物流信息平台的物流电子商务功能提升了物流服务交易效率，提高了客户和物流企业的互动效率。降低了物流服务的搜寻和交易成本，提高了客户满意度。

物流资源集成化，智慧物流信息平台通过整合各类物流资源。合理化分类管理和调度，能更有效地调度更多的社会物流资源，实现集约化利用，提升区域物流发展水平和成长空间。

物流运作标准化，智慧物流信息平台对物流运作方案实行全面标准化管理，实现标准化信息管理和物流业务运作，提高管理效率和防范风险能力。

客户服务个性化，智慧物流信息平台能为客户提供量身打造的专业、细致、个性化的供应链物流服务。提升了物流服务营销能力。此外，智慧物流信息平台还能进行统一结算管理，提高资金使用效率和管控力度。

智慧物流信息平台最终将成为社会化的公共物流信息平台，为众多物流企业和客户企业所用，成为一个能提供整合供应链物流服务的运营平台，改变区域的物流生态，使各个物流企业和客户企业之间建立先进的信息沟通平台和规范化、标准化、高效率的物流运作模式，降低整个物流生态圈的运营成本和提高盈利能力，同时，更有助于政府和有关部门对物流生态圈进行有效管控。制定促进物流生态圈运营发展的政策措施。与智慧城市建设协调同步并为其提供支撑。

二、智慧物流信息平台功能规划

智慧物流信息平台功能规划要基于物流行业的发展趋势和供应链物流运营的商业模式。面向区域物流生态圈。围绕提供供应链物流一体化解决方案的目的，设计智慧物流信息平台的功能。

1.运营主体：国内外物流企业、制造企业、流通企业等。通过平台布局形成供应链物流运营网络。提供国际国内物流业务服务。

2.服务范围：从供应链一体化的角度，在统一的管理平台上协同供应链各节点成员、物流客户以及平台服务人员，涵盖仓储、运输、配送、货代等物流业务并将各物流业务无缝整合，完成供应链物流服务的整个生命周期。

3.管理体系：智慧物流信息平台通过管理供应链节点企业、管理物流业务、管理客户、管理平台服务人员、智能学习等，实现平台的协同运营。管理供应链节点企业，是平台管理体系中最核心的功能，在各供应链节点企业之间建立规范、顺畅的信息互通和协同运作机制，稳定并拓展智慧物流生态圈；管理物流业务，对一体化的供应链物流业务进行有机的过程管控和整体绩效管控，服务于整个供应链战略；管理客户，以智慧物流核心理念深度营销客户，充分挖掘客户潜在价值，建立客户服务标准和规范，为客户提供量身打造的个性化服务、人性化服务，维系客户忠诚度，与客户之间建立共同的风险管控机制并将其渗透到物流业务运作的各个环节；管理平台服务人员，将员工绩效、能力提升、薪酬激励与平台价值创造相结合，把个人价值的实现与平台管理指标相结合。具体落实到物流方案的各个环节；智能学习，平台立足于区域经济建设和社会发展的实际，整合国际国内物流业务。不断创新供应链物流一体化解决方案。

4.输入输出：平台的输入是物流资源（包括平台自有物流资源和能调度的社会物流资源）；平台的输出是一体化的供应链物流服务。具有专业化、标准化、个性化、人性化等特征。因此，平台的壮大取决于输入物流资源及输出物流服务的数量和质量，即以优化的物流资源组合，为客户提供满足需要的、个性化、一体化物流服务。智慧物流信息平台应具有宏观视野，综合利用各种物流资源，创新客户服务价值；具有管理协同能力，提高物流资源的配置效率和产出水平。

智慧物流信息平台从本质上看，其功能体现为人性化的客户服务、有智慧和灵性的协同、“手机+鼠标+车轮”的响应方式。智慧和灵性的协同又分三个层面，即：物流业务之间的一体化协同、供应链一体化协同、物流生态圈的协同。智慧物流信息平台的构建则实现了这三个层次的协同，形成了良性和谐的物流生态圈，和谐了与供应链伙伴、客户及员工的关系，提高了社会物流运作整体效率，降低了社会物流运营成本，最终提高了整个物流行业的综合效益。

三、智慧物流信息平台系统框架设计

智慧物流信息平台实施，需要以智慧物流和供应链一体化为基本理念，根据物流生态圈的要求，建立支持实时信息联通和工作流的信息协同机制；应用智能物流电子商务模型；支持多元化物流业务（含仓储、运输、配送、货代等）并能实现业务协同和管理协同，使供应链各节点企业、物流企业、客户、平台员工都能在智慧物流信息平台上目标统一、协同一致地运作。智慧物流信息平台总体结构如图1所示：

由图所示，智慧物流信息平台实现四种有机整合：（1）智慧物流信息平台整合政府部门的物流信息服务，提高政府监管能力。航空、铁路、公路、水运、邮政、海关、检验检疫、食品药品、烟草、安全监管、工商、税务、公安、商务等部门的物流信息资源都在智慧物流信息平台上得以整合和深度开发：（2）智慧物流信息平台整合重点物流行业。铁路、公路、水运、航空、邮政等电子单证信息可以在智慧物流信息平台上有效地协同。促进了综合运输体系建设和多种运输方式的一体化发展；（3）智慧物流信息平台整合物流全过程。物流企业和企业物流在智慧物流信息平台上开展基于供应链一体化的物流服务，物流全程透明化、可视化，并能对物品实现全生命周期智能化管理，推动物流服务的社会化水平进一步提高科；（4）智慧物流信息平台整合其他物流信息平台资源。通过与其他物流信息平台形成联动网络，拓展物流信息网络的覆盖范围，促进专业化物流信息服务业的规模化发展。

智慧物流信息平台主要应用三类技术：（1）第三代移动通信技术（3G）、RFID、3S（GNSS、GIS、RS）等通信和信息技术；（2）软件即服务（SaaS）、平台即服务（PaaS）、云计算等技术；（3）智能交通系统（ITS）、物流信息管理系统（LMS）等信息化管理系统。智慧物流信息平台将这三类技术应用于物品电子标识、自动识别，信息交换、移动信息服务，可视化服务和位置服务，以及智能交通、物流经营管理等方面；并能通过信息技术应用影响和带动一批专业化物流信息服务企业的发展；以信息化带动供应链金融等服务创新。

智慧物流信息平台实现一种转化：将制造企业、流通企业等释放的零散物流需求整合起来。通过平台的智能匹配和综合服务功能，输出综合物流解决方案。所提供的服务按照深度不同可以分为三个层面，也代表着智慧物流信息平台不断发展创新的方向：（1）基于单供应链的一体化物流业务解决方案；（2）基于供应链网的综合性物流业务解决方案；（3）基于物流生态圈的全方位物流业务解决方案。因此，智慧物流信息平台是以智能化的高水平物流业务解决方案为其核心产品，以物流全程可视化为其提供数据支撑，以物流业务标准化为其实施保障。

四、广西北部湾智慧物流信息平台规划实例分析

广西北部湾经济区的战略性位置及其发展条件为其建成依托海港、连通多区域的国际通道和成为国际性现代物流基地奠定了有利条件。目前广西北部湾物流信息化工作已初具成效，南宁、钦州、凭祥保税物流信息系统已建成并实施：广西电子口岸物流服务信息平台、钦州港国际航运中心电子口岸、南宁公共物流信息平台、柳州公共物流信息平台等正在逐步构建；部分大中型物流企业已开始应用JIT、VMI、SCM等管理系统来提升其专业化能力。

然而，广西北部湾经济区的物流运作较大部分仍采取单独、孤立的方式，如货代企业、运输公司、仓储公司等的各种物流业务之间缺乏整合，无法实现不同物流业务之间的无缝连接，致使整体物流运作效率偏低；物流信息系统也是自成体系、缺乏有效连通，致使部门之间、部门与企业之间信息无法及时准确地交换。存在重复采集、不匹配、更新速度慢等问题，更谈不上智能信息管理和一体化的供应链物流方案。因此，需要构建广西北部湾智慧物流信息平台，以信息化建设带动整体物流运作效率提升和物流成本下降。优化整合现有物流资源。最大限度地盘活物流资源存量。

广西北部湾智慧物流信息平台规划目标：以供应链物流服务为立足点，建设区域性物流服务平台。建立规范便捷的信息交互系统，与公路、铁路、机场、港口高效联接，与国家交通运输物流公共信息平台对接，与跨区域、跨行业的物流信息进行交换与共享；通过平台交易中心，客户和物流服务商可以自由交易，获得一站式供应链物流服务。广西北部湾智慧物流信息平台应成为“国家平台”的有机组成部分，遵循统一的标准规范，成为本区域的物流信息中心和物流服务平台，提供符合本区域特色需求的区域物流信息服务及一体化供应链物流服务。

广西北部湾智慧物流信息平台规划按照“政府引导、行业主导、社会参与；整合资源、统一规划、分步实施；机制科学、运营良性、开放兼容”的原则。在规划实施中注意以下几个关键方面：

1.整合分散的物流信息。虽然目前广西北部湾经济区物流系统中的企业及物流基础设施都在逐步信息化，但是，在信息资源的汇集利用、信息技术应用以及智能物流运营管理与决策等方面还显得不足，无法满足供应链物流一体化运作的需要，必须首先进行信息整合和有效集成；推进信息采集的标准化、自动化、智能化；建立依托价值链、各关联主体的物流信息资源开放互联、注重标准化和安全性的物流信息链，提高物流运作效率和服务水平。

2.建立信息共享机制。在部门与企业之间建立信息互联互通的机制，协调好政府部门、物流重点行业（航空、铁路、公路、邮政等）、物流企业、企业物流之间的关系，做好信息沟通、集中管理及共享的组织与制度保障，逐步营造信息共享的良好环境。通过信息共享也能有效配置和利用运力。避免运力过剩而导致行业发展不稳定的现象发生。

3.建立良性运营模式。平台向会员提供运输配送、货运、物流信息管理、推荐物流服务商等系列服务，实现物流过程人、车、货、客户等信息共享，并通过多重监督系统确保货物安全到达。平台有强大的汇聚力、辐射力和影响力，可由政府、协会和企业联合起来统计和区域物流业的权威数据信息，为企业经营者和政府基础设施建设提供决策参考。因此，政府在平台规划、建设、运营中发挥着重要作用，平台是公共性物流服务企业，在提供公共服务的同时也可以一定盈利来维持运作。

4.推动物流社会化运作机制。推动制造企业、流通企业将物流业务剥离，交给社会化的物流服务平台和物流企业来完成，而智慧物流信息平台即可发挥这一作用，推动物流服务需求企业和物流企业之间的信息联通和联动发展，提高物流社会化水平，增强物流企业的专业化能力，提高产业链运作效率和节点企业的及时响应能力。推动智慧物流信息平台与大宗商品集散市场、行业电子商务平台以及网络零售等业态的整合和一体化服务。推动智慧物流信息平台成为自动识别、可视化等产品全生命周期管理的重要主体，提升重点领域（医药、农产品等）的信息管理水平和质量保障能力。推动智慧物流信息平台成为行业协同、重点龙头企业、高校、科研机构进行产学研合作和协同创新的服务平台。

第3篇：供应链运营方案范文

【关键词】物流案例;五步法;供应链;物流职能

撰写合格的案例分析报告是物流案例分析的关键。案例分析报告如何撰写?可以采用“五步法”撰写案例分析报告。

1前言

前言部分主要作用是综合分析介绍案例发生的宏观环境、案例企业所处行业的发展态势以及案例企业的基本情况。这一部分可从三个方面进行分析。1．1宏观环境分析宏观环境的方法工具是PEST分析，即从政治环境(P)、经济环境(E)、社会环境(S)和技术发展水平(T)四个方面简单分析案例企业的案例情景发生时的大环境。1．2行业环境行业环境侧重分析案例企业所处行业的发展动态、行业企业的竞争态势。以上这些可以用来分析行业环境的模型工具有哈佛学派的SCP分析模型、五力模型等。1．3企业基本情况企业基本情况包括企业性质、规模、业务范围、产业地位、注册时间、营业场所地点、经营成果、发展目标、经营预期、组织机构以及当前存在的主要问题等内容。该项分析可为下一步分析企业物流活动特点及物流运营决策提供支持。

2物流现状分析

物流现状分析是案例分析的核心，主要梳理清楚案例企业物流运营现状，物流现状分析可以从供应链结构和供应链绩效两个方面进行。2．1供应链结构分析供应链结构分析应包括物流流程分析和管理协调机制分析两部分。物流流程分析的目的是理清企业物流活动的具体过程，可以使用泰勒的物资流动分析模型或美国供应链委员会开发的SCOR模型进行分析。通过供应链结构分析，将企业供应链上物流活动的物资流动节点、路线、各环节的重要性、组织协调关系、管理层次等情况分析清楚。2．2物流绩效分析供应链绩效分析要求将企业物流活动的效果进行综合评价，借以判断企业现有物流模式对企业经营业绩的贡献大小。绩效分析可以从供应链总体绩效和物流单项功能绩效两个方面考察，有的案例可以分析总体绩效、有的案例只能分析单项功能绩效、还有些案例根据需要既要分析总体绩效又要分析单项绩效。2．2．1供应链总体绩效考核平衡记分卡绩效评价体系和SCOR分析模型的绩效测量体系都是供应链总体绩效考核的工具。平衡记分卡考核体系是从供应链总体的客户服务、服务流程、服务成本和收益以及企业内部员工活力等四个方面来综合考核供应链运营的总体效果。SCOR分析模型的绩效测量体系主要从服务的质量、服务的灵活性、服务的成本和企业管理效率等四个方面考察企业总体物流运营效果。2．2．2单项物流职能绩效考核单项物流职能绩效考核包括对采购、运输、仓储、库存等供应链物流的具体职能单独进行的绩效考核，目的是评价各项物流职能的运营绩效。考核指标设置好以后，在具体的物流运营过程中需要对指标进行评价考核。各指标评价基准的选择可以来源于内部，也可以来源于外部。

3问题分析

不同物流案例，阅读分析后要实现的目标是不同的，大部分案例要求学生阅读后能够发现企业物流活动中存在的问题，并针对问题设计解决方案，训练学生理解和解决问题的能力;也有一些案例，要求学生阅读后能够归纳理解企业的一些有效的做法或好的经验。分析物流问题的案例，需要厘清问题的层次、识别出关键问题并清楚问题产生的原因。3．1问题的层次学生阅读完物流案例后可能发现企业物流运营存在的问题很多，少的几个，多的十几个，问题提出得多并不代表案例理解得好，可能是没有理清问题的逻辑关系，而更深入地分析会发现其实几个问题或许属于同一个问题。因此，分析指出问题时要注意问题的层次性，有些问题属于功能性，是存在于企业物流活动表面性的具体的问题。而对于企业资源利用不充分、物流服务质量差等问题，如果仅从企业资源的有效利用、提升物流服务质量的角度考虑解决办法，可能效果并不理想，但是从企业对物流的认识或物流流程优化的层面分析问题，可能更容易找到问题的根源。3．2识别关键问题若案例企业存在的问题有多个，鉴于企业资源和能力的不足，设计问题解决方案时要找出主要的关键点，有针对性的去解决会取得理想的结果。辨别企业关键问题的依据是问题解决的成本收益比和问题对企业运营成效的影响程度。对企业运营成效的影响程度大或解决的成本收益比大的问题都属于要优先考虑解决的问题，且是关键问题。对企业运营成效影响程度大的关键问题的辨析可以采用绩效评估矩阵或相对绩效矩阵作为评价测量工具。找出了案例企业存在的物流运营中的主要问题，还应该分析问题产生的原因。探寻物流问题产生原因可以采用的分析工具有:因果图分析法、ABC分析法等，涉及企业采购领域中存在的问题的原因分析可以采用采购供应象限图分析法。另外，对于分析总结企业有效的做法或好的经验的案例，问题分析这一环节需要进行经验归纳，也就是需要学生通过阅读案例，总结归纳案例企业采取的一些具体的好的做法，并分析这些良好措施有效实施的原因。

4对策分析

对策分析部分的目标是针对上一环节指出的企业存在的问题，设计问题的解决方案。问题解决方案的设计应该针对不同层次的问题而体现出不同的层次性。针对物流功能性问题的方案属于功能性的解决方案，功能性的问题存在于具体的物流功能中，这类问题比较清楚，解决方案易于设计，属于比较容易解决的问题;第二个层次的问题解决方案属于企业内部一体化解决方案，此类问题通常不是表现为某一物流功能内部的问题，需要通过企业内部各物流功能部门的协调配合来解决，也就是采取企业内部物流一体化的解决方案。内部物流一体化解决方案的设计和实施需要综合考虑协调各物流功能部门的关系和不同利益诉求，方案设计比较复杂，实施起来难度也比较大，但如果能够实施，通常实施的效果会比较好;第三个层次的问题解决方案需要跨企业供应链整合、协调解决，需要案例企业和供应链上下游相关企业协调配合才能实现，这一层次的问题解决方案因为跨企业，设计难度最大，实施难度也最大，但如果该类问题解决方案能够有效设计并实施，效果最好，能够从根本上解决物流运营中存在的问题。物流问题的解决对策还要满足两个要求，即对策的针对性和具体性。针对性要求提出的问题解决对策一定要针对企业存在的问题而设计，也就是上一环节所分析指出的关键问题，而不能脱离该类关键问题。具体性要求是指设计的问题解决对策一定要详细具体，不能概括笼统只提口号，需要从企业的能力条件和行业实际出发设计问题解决方法，要考虑方案的可实施性，不能超出企业自身能力条件和社会条件。

5结论

结论部分是案例分析的归纳总结，包括两部分内容:一是本案例所分析内容的概括总结，二是本案例分析后所受到的启发，体现案例分析的价值。总结部分主要就前面四个环节的分析内容进行简要总结，进一步明确案例企业的物流现状、存在的问题和设计的问题解决对策。启发部分是指通过该案例的分析所受到的启发，如通过该案例企业物流现状部分的分析所了解到的该行业企业普遍的物流运营状况，通过该企业存在的物流问题的分析延伸了解到的企业所处的整个行业物流活动所存在的主要问题，思考针对该企业物流问题所设计的解决方案能否推广应用到其他企业中去，看对其他企业的类似物流问题有没有应用价值等。学生掌握了案例的“五步分析法”，会极大地提升案例分析的能力，还会训练其认识分析物流现象、物流问题以及设计问题解决方案的能力。

［参考文献］

［1］周德科．物流案例与实践(一)(二)［M］．北京:高等教育出版社，2005．

［2］沈默．现代物流案例分析［M］．南京:东南大学出版社，2015，(第二版)．

第4篇：供应链运营方案范文

上世纪90年代以前，我国处于商品供小于求的时代，制造业投资的重点都放在广告宣传、通过批量生产降低商品成本、提高产品质量等方面，物流的概念尚未得到企业的理解，更谈不到供应链管理。

90年代以后，随着制造业全球化协作生产的发展和制造工艺的进步，世界步入了供大于求的产能过剩时代。同时，消费需求的变化使得商品周期日益缩短，小批量、多品种、快速更新换代成为商品供需的主要变化趋势。此外，信息技术在企业现代化管理中逐步发挥着愈来愈重要的作用。

跨国协作生产使得企业的供应链越来越长，并且更加复杂，而商品的快速消费品化使得商品更新换代时在供应、流通、生产、贸易等各个环节的剩余库存大幅度增加。在供小于求(90年代以前)的时代，好的商品是有其固有客观价值的；而在供大于求的当今时代，库存的用途指向性强，一旦变成剩余则价值大幅度下降，随便处理甚至会影响到市场秩序和企业将来市场。因此，当今时代的商品成本是生产成本和库存成本的总和，单纯依靠扩大生产规模降低生产成本的推动模式(Push)不再适用，取而代之的是需求拉动方式(Pull，拉动=按需生产)下的生产供应管理模式。

在需求拉动式的生产供应管理模式下，库存已经不是过去意义上企业内部的狭义库存，而是包括分散于企业外部各个供应、流通、贸易和加工生产环节上各种库存(包括生产资源等)的广义库存。如何监控、管理、优化整个供应链上的广义库存，成为当今国际跨国企业管理的重要经营课题。

在跨国协作生产中还存在一个形成企业核心竞争力的制高点――跨国供应链管理能力。广义上的供应链管理核心在于企业对于其上下游协作企业采购、供应、生产、加工、流通各个环节库存量的规划、协调、整合、管理，目的在于降低整个产业链上的综合成本。越是规模大的企业、越是依赖于跨国协作生产和国际市场的企业，对供应链管理能力的要求就越高。

当前，以海尔、TCL、联想、万向等为代表的许多企业正在实施国际化战略。这些企业不仅面对文化差异、企业文化包容性、国际经营人才不足等问题，还要面对从研发、销售到售后服务等各环节上跨国协作环境下的供应链管理问题。在国内市场，产品成本主要取决于工厂的生产制造成本，而国际市场上的产品成本则主要取决于企业跨国供应链管理的能力。

日本企业的全球化靠的是日本综合商社的支持；欧美企业的全球化靠的是理念、企业文化和企业规模巨大化下的资源整合。中国参与跨国协作生产的企业绝大多数处于产业链的中游，是供应链管理的对象，因此，中国企业的国际化如果没有跨国供应链管理能力作为支撑，将变得十分困难。

企业跨国供应链管理中遇到的问题

1 对供应链管理的重视程度

跨国供应链管理在国际上是非常棘手的问题，只有少数跨国企业把提升其跨国供应链管理能力当成非常重要的经营课题加以对待，也有某些跨国企业只有课题研究对应组织，而无相应规划和实施执行组织，还有一些跨国企业将其视作一种僵化的管理模式，采用了错误的实施方法，直接导致实施效果不良，甚至全面失败。

供应链管理追求的是在特定产业协作链(跨国=全球范围)上降低整体库存(即降低产品综合成本)的能力。个人能力有技能和素质之分，企业能力有机能和性能之分，企业机能的强大有时会掩盖企业性能上的弱点。从某种意义上讲，企业的市场营销能力、产品研发能力、生产能力、配套资源、组织管理等都是企业的机能，而供应链管理能力则是企业的重要性能。例如，有甲、乙两个服装企业，甲的单一产品损益分歧点为5000件，而乙的单一产品损益分歧点为10000件，则可以说甲的企业成本性能高于乙。但如果乙方的所有产品的单品销售都可以达到10000件以上，则乙在企业成本性能上的劣势可能不被体现。供应链管理能力是决定企业成本性能的重要因素。在同等条件下，甲的盈利能力高于乙，乙不盈利的项目在甲就可能变成盈利项目。

2 供应链管理采用的手段

企业除了对供应链管理问题的重视程度差异巨大外，在对应手段和方法上也大为不同。欧美企业集团控制力强且事业规模庞大，因此只要把供应链管理问题作为企业内部问题应对，即可取得巨大效果(戴尔是例外)。这种模式往往在对应外包业务或在生产机能国际化时遇到问题。日本本身自然资源缺乏、人力成本高、生产和市场非常依赖于国际环境，所以日本企业对于跨国供应链管理的需求十分强烈。由于历史原因，企业的“系列化”渊源、对于商社机能的依赖程度和企业欧美化程度不同，造成日本企业的外界资源整合能力和整合方针各有不同，但供应链管理的理念和实现方法基本上是效仿欧美模式。

“中国制造”意味着制造产业的生产制造功能和相关物流功能向中国的转移，实际上也就伴随了供应链功能向中国的转移。一方面，跨国企业在“中国制造”的环境下，在供应链管理方面遇到了许多问题，从而引发其强烈地强化、整合中国产业供应链资源的需求，许多企业正在不断失败的过程中探索成功的模式；另一方面，“中国制造”给中国带来了市场繁荣的假象。产业上的兴旺从全球角度来看并不意味着真正意义上的市场繁荣，中国企业在“市场繁荣”的假象环境下很容易产生错觉。

事实上，中国的绝大多数企业对于供应链管理的理解尚未十分清晰，除联想等几个为数不多的企业引进欧美模式进行应对以外，中国企业(包括许多制造行业领头企业)很少站在跨国企业的角度去思考跨国供应链管理的问题，没有把供应链管理的问题上升到企业战略层面进行考虑。长此下去，不但中国企业“走向世界”难以实现，恐怕许多中国企业还将成为国外跨国企业整合的对象。

3 白领域存在的误区

要实现供应链管理，采用正确的信息技术手段实现系统化、流程化的工作也是十分重要的。因为供应链管理的前提是实现在特定产业协作链(跨国=全球范围)上物流／整体库存信息的可视化、协作企业间的信息共享，离开IT技术，供应链管理的理念将无法实现。

但是，实现供应链管理系统所采用的信息技术手段和实现方式在实践上存在着相当多的问题，不少企业(包括用户企业和解决方案／服务提供企业)在认识上存在以下误区：

(1)将供应链管理问题当作企业内部问题对待，将供应链管理问题当作管理问题对待；

(2)采用内部管理系统(如ERP)实施的方法(BPR=流程重组再造)：

(3)队为供应链管理系统是ERP系统的延伸，

采用错误的lT产品；

(4)过分依赖lT产品(供应链管理系统)或服务提供商的知名度，而忽视其中的内容；

(5)将系统工程当作产品采购对待，忽视其中的服务要素；

(6)将供应链管理系统实施当作企业的形象工程对待；

(7)系统设计层次结构问题导致无法对应跨国管理和外包业务管理；

(8)将系统使用强加于人，不注重双赢／多赢关系的实现，不注重现场操作效率的提升；

(9)现行的IT企业商业运作模式下供应链管理系统实施和维护的成本巨大，使得大多数企业无法承受，本来以降低成本为目的的事情反而导致成本上升；

(10)将供应链管理的系统工程当作一件事(一个项目)而不是一个连续的过程对待。

供应链管理解决方案设计的基本观点

企业供应链管理系统的构建和病人到医院治病有些相像。名牌医院并不是所有专科都强；著名大夫不等于所有病症都能治疗；再昂贵的药物也不能包治百病；简单病症短期治疗的情况下药物重要，疑难病症需要长期治疗的情况下大夫重要。

遗憾的是，在供应链管理系统的构建实施上，许多企业做出了错误决定，表现为找错医院、找错大夫、选错药物，甚至把长期的治疗过程当作药品采购进行招标处理。虽然用户(病人)不知情，但医院或行业也有责任，或是出于盈利目的，并未把真实情况告诉病人，或者自己根本就没有搞清楚。因此，企业要想成功实施供应链管理解决方案，必须注意以下几方面问题：

1 供应链管理解决方案是服务解决方案

与ERP系统不同，企业供应链管理体系的建立是一个长期应变的过程。ERP系统面向的对象是企业内部，可以通过行政命令的方式对流程进行优化和推广；而供应链管理系统面向的对象是企业外部和企业之间，流程需要得到使用各方的认可，以达到双赢／多赢的目的。

企业与外部之间、企业与企业之间的关系多种多样，而且随着市场、行业、企业功能、需求和相关企业本身经营情况的变化随时发生变化。在这种变化的情况下，供应链管理系统也要随客户需求的变化而变化。因此，在供应链管理解决方案中，IT产品固然重要。但更重要的是实施服务提供商对应需求变化的服务质量和能力问题。这就是大夫比药物更重要的原因，因为药物可以选择更换，而大夫一旦选择错误，再好的药物不能对症应用也起不到疗效。

应变是一个服务的过程，是不能通过产品简单对应的。所以，供应链管理解决方案应该是服务解决方案，根据需求解决问题、对应需求的变化，而不是产品解决方案。

在这方面，上海菱通软件技术有限公司一直把自己定位为服务提供商，公司开发的跨国供应链管理解决方案虽然其产品功能已经相当完善，但产品只是菱通为客户提供服务的手段之一。

2 尽可能降低系统实施、维护和运营成本

供应链管理解决方案的核心是服务，服务的载体是人，因此在跨国供应链管理系统的实施和维护中，服务(人力)所占的成本比例要高出许多。

供应链管理本身的目的在于降低成本，但巨大的IT系统成本使得很多企业无法承受。在保证服务质量的前提下，尽可能地降低系统实施、维护、运营成本对于用户企业来说至关重要，也是提供供应链管理解决方案的企业必须具有的能力。

3 供应链管理解决方案应面向跨国企业的国际化业务。

第5篇：供应链运营方案范文

胡左浩：清华大学经管学院教授

中国制造业发展到今天，面临着与以往任何时候相比都更为严峻的挑战：成本逐年攀升，产品同质化，产能严重过剩，消费者需求日益严苛。

面对着这些难题，中国传统型制造企业重生产轻服务的经营观念已经不再符合新时代的要求，企业家们不得不放慢脚步去思考可持续发展的未来之路在哪里。

纵观传统工业强国的的制造业发展史，在服务业不断兴起的同时，他们的制造业也发生着悄无声息的变化，传统的制造业业务沿着价值链在不断地向两端延伸，从生产制造环节扩展到相关服务领域。在产品销售的同时，越来越多的服务内容被提供给客户，纯粹的产品制造环节创造出来的附加值在产品附加值中所占比例逐渐降低。

服务业与制造业的传统界限变得越来越模糊，越来越多的制造企业正在向附加值更高的价值链环节发展，开始着力寻找基于传统产品提供满足市场需求的服务方案的服务型制造模式，摆脱单纯以纯粹产品价格作为竞争优势的模式，力求走出低利润的经营困境。

服务型制造

美国学者Vandaermerwe和Rada在上世纪80年代末最早提出服务型制造的概念：通过给产品赋予更多服务来创造更多附加价值的过程就是服务型制造。与传统制造模式相比，服务型制造模式实现了四个转变：从以产品作为市场竞争的中心向以提供围绕产品的服务方案为主转变；从金字塔型组织架构向矩阵型组织架构转变；从以产品交付的一次易盈利向以服务项目为周期的阶段性盈利转变；从易受经济波动的影响向具有较强的经济适应力转变。

服务型制造的转型模式

欧美传统制造型企业向服务型制造转型有三个阶段（如图1）。

一是初级阶段，即纯粹的产品销售仍是企业的主话题，也是利润最大的来源，围绕产品的服务也仅仅限于产品售出后被动等待客户需要的服务，企业仅仅把服务带来的利润看作是产品销售带来的副产品；

二是中级阶段，制造企业沿着价值链向两端延展，主动探索客户潜在需求，为客户提供增值服务，提升客户的产品满意度，服务部分在产品价值构成比重逐步上升，成为企业重要的利润来源以及与客户形成紧密关系的桥梁；

三是高级阶段，制造企业以其成熟的企业运营管理经验为核心，向客户提供专业化服务，成为纯粹的服务商。

由制造业向服务化转型的三个阶段，我们可以看出，向服务化转型的过程是逐步渐进式的，需要按照一定的转型模式进行。

根据欧美领先制造业企业的转型经验，有两种沿着价值链挖掘客户价值进而提供服务业务的转型模式：一是以传统优势产品作为基础，向客户提供延展的模式；二是以运营管理知识作为核心，向客户提供专业化服务的模式。

向延展转型模式

从上世纪90年代开始，欧美领先制造企业基于产品向客户提供服务，以提高客户满意度，进而实现客户忠诚度。这些领先企业在向服务化转型的过程中，沿着价值链去发掘客户深层次的服务需求。

下面我们以宝洁、卡特彼勒及罗尔斯罗伊斯三家代表性企业为例，分别从供应链、销售和售后三个业务领域，分析这些企业向服务型制造模式转型的路径。

路径1：基于供应链的服务型制造

供应链以企业为核心，以信息流、物流和资金流为媒介，从原材料开始到中间投入品再到最终产品，由销售渠道把产品输送到最终消费者。这个过程将原材料供应商、产品制造商、渠道商、最终零售商和最终消费者连接成一个整体的链状结构。

这个结构决定了高效的供应链体系能够推动制造业企业获取基于供应链的优势，也就是制造业企业可以将为自身企业服务的供应链体系向上下游进行延展，为上下游的合作伙伴进行服务，实现企业与合作伙伴利益上的双赢。一方面促进制造业企业与合作伙伴的战略联盟的建立，一方面优化交易流程来降低交易成本，进而提高双方的效益水平。

案例：宝洁与沃尔玛协同供应链服务转型模式

在20世纪80年代，宝洁最大的客户沃尔玛公司最为关注的除了产品的价格之外，还有货架上所需商品的库存程度，多了会产生多余的库存，当时采购方式都是按订单结算。一旦产生库存，就需要沃尔玛自己承担库存成本；其次，就是避免热销产品供货不足，一旦出现产品脱销而造成的供货不足，就会给公司带来潜在的销售损失。

结合沃尔玛的利益关注点，宝洁公司为沃尔玛创新性推出了一套基于双方信息共享的“CRP （continuous replenishment program） 实时补货系统”（该系统流程如图3）。运作的机制是：宝洁公司建立一套信息系统，与沃尔玛基于POS的内部数据系统网络进行对接，以实现对沃尔玛商品状态信息的搜集。

在CRP实时补货系统的帮助下，宝洁公司能监控到沃尔玛店面的库存情况，进而对为店面发货的频率、数量和发货时间进行精准管控，而不是像以往那样只能等待沃尔玛下订单后再采取行动。CRP实时补货系统使得宝洁公司有效地降低了库存，并实现了商品发运的高效性。

宝洁公司为沃尔玛构建的CRP实时补货系统，是以沃尔玛各个店面的库存数据为基础。这些库存数据，使得宝洁公司能够监控各个店面的库存水平，来确保宝洁产品时刻处于货源充足的水平。宝洁公司通过CRP实时补货系统这个数据传统通道，根据沃尔玛各个店面的库存水平及时调整补货安排，把订单周期压缩到了3-4天。实时补货系统极大地提高了库存的流转速度，大大降低了沃尔玛整体的库存成本。

宝洁公司供应链的服务化模式策略创新改变了与沃尔玛的关系，从渠道控制权的争夺，转移到对供应链进行以信息共享为基础的流程再造上，实现供应链的服务化对交易双方的增值价值。通过信息化的供应链管理体系，降低了双方库存管理成本，为沃尔玛实现天天低价的市场策略提供保障，提高了存货周转率，改善了经营业绩。

路径2：基于销售领域的服务型制造

传统制造业企业往往重视销售部门的作用，导致市场竞争策略仅限于传统市场渠道的开拓及促销策略的创新；而欧美领先的制造业企业则充分利用客户个性化服务、融资解决方案服务、客户体验等方面存在的巨大需求空间，打造服务差异化的市场竞争策略。

案例：卡特彼勒金融融资服务转型模式

如同汽车销售网络一样，卡特彼勒在全球的销售都是依靠当地的商网络，商为卡特彼勒的销售发挥着重大的作用，卡特彼勒的全球化销售在逐渐完善的商网络下得以实现。

这种商业模式，决定了商网络的建设情况将直接决定卡特彼勒公司的未来。在20世纪80年代，随着美国金融服务业兴盛，分期付款的提前消费理念成为了美国潮流。同时，商急需一种应对措施，来帮助客户解决购买大型机械设备时资金不足的问题。为了帮助商扩大销售规模，卡特彼勒公司于1981年成立了卡特彼勒金融服务公司，通过与商合作，向客户推出了以金融融资服务为基础的“一站式服务”的销售支持方案。

所谓“一站式服务”，就是以方便客户为宗旨，承诺客户可以在任何一家卡特彼勒商的销售网点选购机器设备、办理融资、设备维护以及提供原厂零备件支持等一系列的专业服务，一地解决。

这种以产品为基础的金融服务对客户的吸引很大。一方面，金融服务解决了一部分客户资金压力问题；另一方面，融资解决方案服务减轻客户一次购买设备的大笔资金投入，转化为非固定资产形式的租金，有助于帮助客户改善财务报表。

基于产品销售的金融服务模式，实现了卡特彼勒与商业务契合与利益共享。商获得了卡特彼勒的优质产品，还通过卡特彼勒在商网点直接提供的融资解决方案服务促进了产品销售。随着卡特彼勒融资解决方案服务不断的加深，商销售网络迅速扩张。

鉴于金融融资服务的成功，卡特彼勒金融服务公司继续挖掘客户的需求，将业务拓展到卡特彼勒再制造服务，以及设备管理解决方案服务，形成覆盖全生命周期的服务生态系统（如图4，卡特彼勒金融服务公司覆盖产品周期的服务生态系统）。这种利益共享相辅相成的商业模式，保证了卡特彼勒公司经营业务的可持续增长。

路径3：基于售后服务领域的服务型制造

售后服务部门长期以来都在制造企业中被视为支持部门，不以盈利为目的，主要工作为售后维修服务，对产品进行安装、调试以及维修，借此提升客户对产品的满意度。

而欧美领先制造业企业率先通过发掘客户需求，拓展售后部门支持能力，为客户提供解决方案式售后服务，由传统成本中心，转变为重要的盈利中心。服务内容由传统的产品安装、调试、维修及备品备件服务，拓展到设备检测诊断、长期维护保养、实时远程监控和检修、设备更新及升级改造、顾问咨询服务和客户培训等。

案例：罗尔斯罗伊斯售后全面维修服务转型模式

在20世纪90年代以前，民用喷气式飞机发动机包含的零部件超过1万个，使用寿命通常在20-25年左右，每部发动机每隔5年就需要拆解进行全面维修，每次维修的费用超过一百万美元，而同时飞机的发动机结构异常复杂，恶劣的使用环境使得飞机发动机极易受到损坏。所以，在飞机发动机使用期间的维修费用，远超机发动机购买时的成本费用。并且，航空公司大部分都是自己投入巨额资金，建立飞机维护设施和飞机零部件供应链管理部门，以保障航空公司服役飞机保持良好的状态。进入90年代后，航空公司面对着日趋激烈的竞争压力，再也无法负担高昂的飞机维护费用，都迫不及待地想方设法抖掉这个包袱。

在充分了解到客户的需求后，罗尔斯罗伊斯开始着手建立一套全新的服务支持体系，不断延展服务价值链，推出了全面维护服务（Totalcare）。

全面维护服务为航空公司提供了一整套的售后服务方案，不但包含传统的维修服务，还整合了新型的增值服务，形成一种模块化的服务包组合方案。这样，优秀的数据分析能力，成熟的供应链体系，出色的成本控制能力以及世界顶尖的技术，使得罗尔斯罗伊斯公司能为客户提供高性能的发动机产品，并且最大程度减少潜在故障带来的损失，帮助客户实现风险转移。

向专业化服务转型模式

随着经济的发展，信息技术的进步，商业模式的创新，以IBM为代表的传统制造业企业，以运营管理知识作为企业竞争优势，在价值链上向客户提供不依托产品的专业化运营管理服务，以帮助客户打造市场竞争力，提高运营管理效率，降低企业运营成本作为宗旨。

与传统的服务不同，这一阶段的服务不再依靠自身原本的产品，而是将制造企业领先的供应链、运营管理、研发设计的运营管理知识作为核心，输出给其他企业。该模式的收益来源不再是产品销售，而是专业化服务管理费用和人工费用。

下面我们以ARM公司、Boliden公司和爱立信三家代表性企业为例，分别从研发设计、供应链和运营管理三个业务领域，分析这些企业向服务型制造模式转型的路径（见图5）。

路径1：基于研发设计的服务型制造

研发设计是传统制造业创造企业价值的重要组成部分。

近年来，随着技术水平的不断提升和专业化分工的加深，研发设计逐渐分化独立形成新的业态――研发设计服务业。研发设计服务处于制造业的产业链前端，又位居价值链的高端，改变着服务业内部的结构，带动了制造业的提升，优化了产业结构。

案例：ARM公司研发设计服务模式

ARM公司作为微型处理器世界顶尖的研发设计公司，摒弃了传统微型处理器设计公司自己生产制造再进行出售的商业模式，而是采取了一个全新的商业模式。

ARM公司将自己的设计方案IP（指令集架构、微处理器、图形处理器……）和使用许可提供给合作伙伴来获取盈利，合作伙伴可以根据市场需求来修改并集成自己的技术，然后自行生产推出各式芯片（见图6）。这种新的商业模式，实现了所有的参与者都能获得利益的目标。

ARM公司主要做的是高效率、低功耗的芯片架构研究开发，通常2-3年的周期，这也是ARM成本产生阶段。选择ARM为合作伙伴的公司支付一笔入门的授权费获得设计方案，并基于ARM方案开发自己的产品，通常周期3-4年。当合作伙伴的芯片开始出货时，ARM能够从每一片基于其架构的芯片获得1%-2%的版税。而每一款ARM设计方案都适用于多种终端应用，每一种应用又能获得多年的版税现金流，规模效应显著（见图7）。

相比于传统的企业内部单独研发，ARM授权+版税的研发设计外包商业模式，在一定程度上降低了企业的成本，比各个合作伙伴单独进行研发更有经济效率，摊薄了微型处理器的研发成本，降低了微型处理器的价格，可以加速技术的普及，以及推动技术进一步的提升。

路径2：基于供应链服务化的服务型制造

随着信息时代的快速发展，原本依附于传统制造业中的供应链管理体系已经逐步独立出来，相应的服务商机也不断涌现，形成一个行业，并发挥着越来越重要的作用。比如新兴的逆向物流服务、供应链采购服务、专业物流服务等。

案例：瑞典Boliden电子废品逆向物流服务转型模式

随着电子废品问题越来越受到社会的关注，各国都开始制定法律法规对电子废品的处理进行规范。欧洲议会于2002年通过《电子废品处理法案》（WEEE法案）。《电子废品处理法案》所涉及的制造商对可持续发展的需求，让瑞典Boliden矿业公司有机会与欧洲更为广泛的家电以及电子产品制造商建立更为紧密的关系。Boliden通过建立电子废品回收处理渠道，为欧盟25个国家的电子产品制造商们提供电子废品逆向物流回收服务。

Boliden公司以富有远见的眼光，看中了以回收的废料进行再制造具有成本低廉的特点，早在20世纪60年代，瑞典Boliden公司的Rnnskr冶炼厂就开始了回收废料进行再制造的业务。进入21世纪，Rnnskr冶炼厂每年可以回收再处理12万吨的电子废品，强大的电子废品回收再利用能力，使得Boliden公司成为了世界上最大的电子废品回收再利用企业之一，并且近年来电子废品市场的增长促使Boliden公司不断对现有冶炼厂产能进行扩容，进一步巩固了Boliden作为电子废品逆向物流服务市场的全球领先者地位。

Boliden的电子废品逆向物流服务方案扩大了商业领域，与处于供应链下游的制造商建立了密切的商业关系，消除了制造商对于电子废品处理的后顾之忧，促进了企业间的战略合作。同时，通过电子废品逆向物流不仅降低了公司对矿石的依赖性，还降低了原材料的成本，进而提升了正向原材料供应链上的价格优势，增加了合作伙伴对Boliden的信任感和回头率，推动企业的市场份额扩大。

正向的原材料供货物流与电子废品的逆向物流服务完整地形成了Boliden闭环状的供应链体系，强化了整个供应链的竞争优势（如图8）。

路径3：基于运营管理的服务型制造

许多企业越来越认识到实现自身运营业务活动（设备运营管理、网络管理服务、IT外包服务，人力资源外包服务等）的高效性和低成本性也是形成企业竞争优势的重要环节。因此，为其他企业提供运营业务支持的管理服务模式应运而生，通过专业化的运营管理服务帮助客户降低运营成本。

案例：爱立信网络管理服务转型模式

随着经济全球化的加快和以增值服务作为商业核心的时代到来，作为市场领先者的爱立信公司开始打造差异化市场竞争优势，加强企业的服务模式转型，对公司业务结构进行升级。

爱立信服务模式转型经历了三个阶段，从以聚焦于产品的传统营销策略，转变为聚焦于产品并提供围绕产品延展性的服务的竞争策略，再转变为目前以爱立信百年运营管理知识为基础的专业化服务作为核心竞争力。每次结构升级都与运营商需求、外部竞争环境以及企业技术等方面的变化密切相关，完成了三个阶段升级的爱立信公司最终完成了业务结构的蜕变。

进入21世纪，日新月异的技术变革，促使电信运营商以及电视广播媒体运营商重新审视自身在价值链中所处的位置，将业务聚焦在业务和客户价值的实现上。对于运营商来说，建设和管理维护复杂的通信网络是一件具有挑战性，且十分耗费时间和资源的工作。相比之下，运营商更愿意将精力聚焦到提升市场份额，以及提高品牌知名度等企业核心业务上。

第6篇：供应链运营方案范文

供应链金融是供应链管理的一个分支,传统的供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点――即“6R”,从而并使总成本最小。但是,供应链上传递的产品除了涵盖传统的原材料、半成品、产成品之外,还有一项重要的要素,即资金。对供应链上资金流的有效管理就是供应链金融。

“供应链金融”是一种独特的商业融资模式,依托于产业供应链对单个企业或上下游多个企业提供全面金融服务,以促进供应链上核心企业及上下游配套企业“产-供-销”链条的稳固和流转顺畅,降低整个供应链运作成本,并通过金融资本与实业经济的协作,构筑银行、企业和供应链的互利共存、持续发展的产业生态。融资难一直是制约中小企业发展的瓶颈问题,而一条完整的产业链大概80%都是中小企业,资金紧张是这些中小企业面临的普遍问题,按照传统的企业规模、固定资产价值、财务指标、担保方式等信用标准,中小企业很难进入银行融资的门槛,但是如果将一个独立的中小企业放在供应链中看待,根据其贸易的真实背景和供应链主导企业的信用水平来评估中小企业的信贷资格,将比传统方式评估的要高。中小企业不但是供应链金融主要的支持对象,也是银行融入产业链发展,拓展业务平台的突破口。

“供应链金融”也是一种独特的产业组织模式,这一模式的特点体现在企业间的关系以及企业与银行之间的关系发生了变化。一方面由于银行的介入使供应链上的企业合作能够更加紧密,供应链上的中小企业与核心企业之间能够达成长期稳定的关系;另一方面,企业与银行之间突破了单纯的资金借贷行为,而是基于企业真实业务的资金链维护与监控的全程合作,形成了实体经济和金融企业共生发展的新模式。

根据2009年4月国际信用保险及信用管理服务机构科法斯集团(Coface)在上海等多地针对中国内地“企业微观付款行为”的《2008中国企业信用风险状况调查报告》显示,企业通过赊账销售已经成为最广泛的支付方式,比例已经从2007年的54.1%上升至2008年的64.9%,与之相对应“一手交钱,一手交货”的货到付款的比例已经从2007年的25.8%滑落至2008年的12.9%,而赊账销售额占企业国内销售额的比重更是攀升至了51.3%。这为银行介入供应链,发展贸易融资业务提供了平台。来自供应链金融电子平台提供商Demica公司的数据显示,截止到2009年11月,全球最大的50家银行中,有46家向企业提供供应链融资服务,剩下的4家也在积极筹划开办该项业务,金融危机之后,供应链金融迅速成为各界关注的焦点。

国内市场上,在中国的外资银行最先开始抢占供应链融资市场,早先供应链融资市场主要由渣打、花旗等外资银行垄断。从2000年之后,国内商业银行才开始涉水供应链金融业务。深发展、招商银行(以下简称招行)最早开始这方面的信贷制度、风险管理及产品创新。及至今日,包括四大行在内的大部分商业银行都推出了具有各自特色的供应链金融服务,如深发展的供应链金融、招行的电子供应链、华夏银行的融资共赢链、浦发银行的浦发创富等。

根据Aberdeen集团的调查,即便在发达国家,运用供应链融资来改善财务供应链管理的做法也并不普遍,目前已经这样做的企业只占被调查企业总数的13%,表示错过了机会目前正在制定和考虑可行方案的企业占56%,还有31%的企业在这方面仍然没有采取任何行动。

二、供应链金融:研究进展与缺口

与在实务界的受关注程度和红火发展相比,关于供应链金融的理论研究则显得相对滞后,Hofmann,E(2005)首先对供应链金融作了理论上的界定:供应链金融是位于物流学、供应链管理、协作和金融的交界层面,为处于供应链中的两个或多个组织,包括外部服务供应商,通过计划、引导、控制组织间金融资源流,从而联合创造价值的方法。而国内对供应链金融的研究始于2007年,主要从缓解中小企业融资困境的角度切入。由于供应链金融是供应链管理衍生出来的一个分支,因此我们可以将相关领域的研究分成两个阶段,第一阶段为财务供应链的研究,第二阶段为供应链金融的研究。

第一阶段:财务供应链的研究。供应链管理以构成供应链的商品流、信息流、财务流的最优化为理念,Profhl et al.(2003)将金融资源流看成是介于物流和金融之间的金融供应链,并在供应链管理的框架下将净流动资产的管理作为一个重要的研究问题。超越了基于降低物资存货的商品流最优化方案,他们分析了现金管理的工具,考虑了商业活动的最优时间、对应收账款、负债、预付账款的控制。Stemmler和Seuring(2003)最先使用供应链金融这一术语表示由于物流所带来的金融流的控制和最优化。由物流所引致的金融过程涵盖了存货管理、财务流和支持过程,如保险管理等。财务供应链管理就是运用信息技术手段,通过供应链上下游及金融机构间的业务流程整合,优化收付流程和减少支付成本,有效降低企业的营运资本占用。财务供应链管理在战略、营运、成本之外,关注现金资本的效率。田中禾等(2007)提出财务供应链管理下的新型财务流程具备的动态财务平台和五个功能模块,为企业优化财务流程,提升动态财务能力,构建企业动态能力提供了一个新的研究视角。

第二阶段:供应链金融的研究。国外学者对供应链金融的理论研究拓展了财务供应链的研究范畴,Hofmann,E.(2005)解剖了供应链金融的基本流程和构成要素,分别从宏观、微观层面分析供应链金融的参与主体,以及供应链金融的协作特征与跟踪资金流、使用资金流和融通资金流的基本功能,为洞悉供应链金融提供了概念上的铺垫。Pfohl et al.(2009)通过对财务供应链的研究文献的评论,提出了在供应链金融研究中对资本成本的考察和最优化的研究缺失,因此为弥补这一领域,作者构建了一个目标(资产)-主体(融资参与人)-杠杆(特定条款)的供应链金融概念框架,并构建了信息不对称条件下供应链金融的数学模型。

国内学者对供应链金融的研究始于2007年,主要从以下两个视角展开的:一是从中小企业融资的视角探讨供应链金融。邹武平(2009)分析了供应链金融的三种基本模式:应收账款融资模式、存货质押融资模式和预付账款融资模式,作为商业银行的业务创新,在一定程度上破解了中小企业的融资困境。覃宇环(2009)从银行和中小企业两方面分析了供应链金融的融资优势,并以深发展的供应链金融业务实践为例分析供应链金融为中小企业融资困境提供了新思路。赵亚娟等(2009)运用信贷配给理论,从银企信息不对称和盈利不对称角度,分析供应链金融能有效化解中小企业信贷配给,提升信贷能力。二是基于供应链金融风险的分析。熊熊等(2009)研究了在供应链金融模式下的信用风险评价,提出了考虑主体评级和债项评级的信用风险评价体系,用主成分分析法和Logistic回归方法建立信用风险评价模型,减少目前对供应链金融业务评价大多依靠专家评价的局限。陶凌云、胡红星(2009)运用中间层理论和博弈论,指出供应链金融可以降低信贷风险的原因在于供应链强度对信贷风险调整的影响,以及供应链上大小企业间动态博弈对信贷风险的制约作用。

尽管国内外学者对财务供应链和供应链金融进行了一定的研究,并取得了较为丰富的研究成果,但是从降低资本成本率提升公司价值的研究依然空白,而这正是供应链金融领域值得进一步深入研究的课题。

三、供应链金融的发展优势

供应链金融作为一种新型的融资模式和产业组织模式,对于企业和银行的发展都有重要意义。为了定量和定性评估供应链金融带来的收益和决定供应链金融方案成功实施的关键因素,Springer供应链杂志联合IMD针对全球范围购买供应链金融方案的经理进行了调查,从55个国家收到来自经理层面的213个调查回复,几乎覆盖了所有行业。调查结果显示,采用供应链金融方案能给买方平均降低13%的运营成本,给供应商能平均降低14%的运营成本(如图2)。调查同时显示,供应链金融方案的实施也企业带来了支付条款的标准化、增进供应商关系、价格下降等有利于企业发展的积极因素(如图3)。

由此可见,供应链金融方案能够有效缓解参与企业的资金压力。同时,对银行而言,供应链金融作为一项重要的业务创新,已经越来越为各大商业银行所重视。国内首家明确提出发展供应链金融服务的商业银行深发展,不但在产品创新上弥补了金融服务市场空白,更无疑大大提升了银行自身的竞争力。2007年,深发展贸易融资新发生的受信总额超过1000亿,不良利率却在0.3%以下,坏账率为零,累计扶持了超过2500家中小企业,取得了良好的经济效益和社会效益。

供应链金融使核心企业信用“外溢”,以真实贸易为支撑,颠覆了传统的信用评价体系,大大提升了中小企业的信用水平。因此在供应链金融模式之下,银行和供应链各企业的关系,完全颠覆了传统融资模式之下原有的融资关系,银行可以基于核心企业的信用,不仅为核心企业提供融资,而且也可以为企业的上游、下游提供融资支持。银行对企业竞争力的提升扩展到了整个产业链竞争力的提升,从而构建了企业与银行相互依存、共生发展的产业网络。那么,如何成功实施供应链金融方案?据Springer供应链杂志的调查结果显示,选择合适的银行合作伙伴是最重要的,企业CEO主导推动供应链金融方案的实施是重要因素之二。

参考文献:

[1]Pfohl et al.(2009): Supply chain finance: optimizing financial flows in supply chains. Logist.Res.(2009) 1:149-161

[2]Hofmann,E.(2005): Supply chain finance: some conceptual insights.In: Lasch, R./Janker,C.G.(Hrsg.): Logistik management-innovation logistikkonzepte, Wiesbaden 2005, S.203-214.

[3]田中禾、王斌、颜宏亮(2007),基于财务供应链管理的财务流程优化研究,软科学,2007第2期,P80-87。

[4]邹武平(2009),基于供应链金融的中小企业融资探讨,商业会计,2009年第17期,p12-13.

[5]覃宇环(2009),中小企业融资新途径――供应链金融,生产力研究,2009年第16期,p179-181.

[6]赵亚娟、杨喜孙、刘心报,供应链金融与中小企业信贷能力的提升,金融理论与实践,2009年第10期,p46-51.

[7]熊熊、马佳、赵文杰,供应链金融模式下的信用风险评价,南开管理评论,2009年第4期,p92-98.

第7篇：供应链运营方案范文

中心词汇:中小企业、供应链管理、处置方案

1中小企业实施供应链管理的偶然性

随着市场竞争的加剧,市场竞争由企业和企业之间的竞争向供应链与供应链之间的竞争转变。在现代市场竞争中,由于中小企业自身的实力与技术要素大都处于优势,而中小企业要成为具有竞争实力的供应链中的一环,只要经过实施供应链管理,充沛发扬企业自身的特征,才干依托供应链在未来竞争中不被淘汰。

供应链各环节可供选择的节点对象多,有利于市场竞争,有利于经济资源的有效配置。供应链管理中重要的特点是具有静态性,静态性特点要求供应链的构建以市场需求为动身点,需求静态的更新供应链的节点企业。中小企业在实施供应链管理时,肯定要使供应链构建中可供选择的节点企业添加,经过节点企业的选择和比拟,促进和提升企业总体的竞争力水平。

2中小企业实施供应链管理面对的机遇

由于中小企业中心竞争力的不时添加,越来越多的具有共同优势的中小型企业成为大型企业追逐的对象。拥有这些具有共同优势的中小型企业,这种优势不是哪一个企业所具有的,而是整个供应链的综合才干。中小企业应积极自动地发扬和改良自己的专长,与供应链中其他协作同伴共同任务,使整个供应链受益,同时也可促进自身的业务。

中小企业由于规模小,业务流程重组相对来说就比拟轻易。同时企业管理层次少,新的管理理念、方法往往只需失掉企业一切者的支持即可实施。中小企业可以从一末尾就采用供应链观念,增强与供应链中其他企业的协作关系,进而在业务生命的前期就可在供应链管理中获益。

供应链管理的实施需求信息技术和信息管理信息系统设计设计的支持,如EDI、MRPⅡ、ERP等。如今中小企业的经济实力逐渐增强,同时信息技术的引入和实施本钱大大降低,中小企业完全可以担负,因此可以顺利地实施供应链管理战略。

3中小企业实施供应链管理面对的应战

中小企业自身由于存在许多效果,例如中小企业全体素质不高、信息化树立基础单薄等,所以使得中小企业在实施供应链管理进程中面临诸多应战。

企业诚信的应战。供应链是一种协作运转形式,需求良好的经济运转环境和次第、健全的法律制度、公正严厉的执行体系,更需求正确的协作观念和良好的诚信表现。但是目前大多中小企业的诚信度普遍较低,这就使得和供应链中其他企业构建临时动摇的协作志愿与机制存在一些困难。

信息技术的应战。供应链的一体化,需求高端技术的支持。一些信息技术改动了企业的运作方式,减速企业运作进程的同步化。中小企业由于后天存在信息技术、IT人才和资金投入的缺乏,使得其难以跟上信息技术开展的步伐。

信息共享的应战。由于一些中小企业抵御风险才干较弱,而供应链系统运作的一体化要求企业在一定水平上将一些属于企业商业秘密的信息在协作企业之间共享,要共享关系“自身利益”的商业秘密,这将是对中小企业传统运营理念的严重应战。另外,企业在数据搜集、处置、贮存、运用的进程中规则不一致,也阻碍了企业间信息共享。

规范运作形式的应战。高效率的供应链管理要求各个节点企业要有规范一致的运营运作形式,在企业间的信息沟通和商务运作顺序上实行一致的规范。这就要求中小企业对原有的业务流程、管理体制,组织结构、甚至开展战略停止必要的改造,这些关于很多中小企业来说都是困难的。

4中小企业实施供应链管理的处置方案

转变观念,树立良好的企业笼统。如今市场竞争曾经转变为供应链之间的竞争,作为供应链上的节点企业必需树立与其他节点企业相互信任、相互依存的观念,要考究诚信、提高运营诚信度,积极寻求与中心企业的战略协作,成为中心企业临时、动摇的战略同伴。

突出优势,提升中心才干。供应链管理实质是使供应链节点上的各相关企业充沛发扬各自的中心才干,构成优势互补,从而有效地完成最终客户价值。中小企业经过自身在供应链中的定位分析发现自身的中心才干,并积极采取行之有效的措施,尽快构成中心专长;经过参与产品联盟和知识联盟来提高自身的消费和技术水平;也可以经过采取模拟创新战略构成企业的中心才干。

提升信息技术和管理水平。信息的集成和共享是供应链管理的重要内容。只要完成了信息的共享,才干对客户的需求及其变化做出快速的反响,并以较低的本钱完成产品及效劳。因此中小企业应以供应链中中心企业为依托,逐渐构建和开展自身的信息技术,提高企业的管理水平。

增强企业协调协作。供应链管理是经过强调“价值星群”和行业价值观,追求用整个供应链系统的低本钱来完成向消费者提供低价值效劳的目的,以到达“共赢”的效果。这就要求组成供应链的各成员具有互补的才干,由于无论企业在供应链中处于主导或附属位置,都不能够包揽供应链的一切环节。因此中小企业应改动传统的思想方式,顺应新的管理理念,增强供应链内企业协调协作,树立节点企业间新型同伴关系,共享企业信息和资源。

第8篇：供应链运营方案范文

Abstract: Lean management has been widely used for optimizing global manufacturing operations and has achieved remarkable performance. Supply chain is an advanced form of logistics, supply chain management in the face shortage of talent, hard training, can not meet the actual needs of enterprises of the market environment, the paper proposes the introduction of lean management philosophy, a clear supply chain management professional development of professional competence goals, to in addition to training in the process of "no value added " aspect of the teaching models and curriculum system for recycling, improving talent supply chain management professional capacity.

关键词： 精益管理；供应链管理；职业能力；岗位职责

Key words: lean management；supply chain management；professional competence；responsibility

中图分类号：G710 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）28-0178-02

0 引言

随着全球经济一体化的加剧，具有一定规模的企业普遍开始对内进行供应链优化，对外实施上下游供应链整合。复合型的知识结构,应用型的技能水平及国际化的专业视野、理念是供应链管理人才的基本特征.职业能力强的供应链管理人才的缺乏日渐成为企业发展与创新的约束。由此也对高校的人才培养提出严俊的挑战。传统僵化的教育模式在科技创新，经济转型的背景下，随着新技术的大量应用，同样面临转型升级的需求。

长期用于制造业运营优化的精益（lean）管理是一套系统的业务改进方法，理念来源于美国的IE（Industry Engineering工业工程），丰田精益的构建与实践者大野耐一根据日本的具体特点：资源匮乏与市场容量小，将一门纯粹的“边缘技术”演变成一个系统完整，逻辑清晰的制造系统模型－精益生产，其核心是“消除浪费和无效”。实现“更好的质量，更快的响应速度，更大的柔性，更高的客户价值”，达到扩大市场份额，最大化企业盈余的目标。职业教育中引入精益理念，对教育成本的优化，高素质人才的培养同样具有重要意义。

1 精益理念的供应链管理人才职业能力培养体系的内涵

精益理念的起点是研究并定位市场需求的产品或服务，用科学的系统方法或工具如：Kano分析、鱼骨图、流程图分析、价值流分析等，识别并去除生产或服务过程中的无增值流程，精益求精，建立高效的流程体系，提供“达到并超越客户需求的产品或服务”。对于企业需求的具有较强职业能力的供应链管理人才培养，同样首先定位供应链管理专业的“职业能力”。职业能力是指职业所需的专业能力如ERP应用、物料计划编制、供应商管理能力等；和非专业能力如学习能力、沟通协调能力、信息处理能力等，是人才当前就业和终身发展所需的能力。职业能力的培养具有渐进性、可塑性、及非均衡性，其界定标准以需求市场的企业要求为依据。精益的供应链管理人才职业能力培养体系是在确定目标职业能力的前提下，寻找最佳途径，对传统的培养方式进行“瘦身”，建立最优化的课程体系及人才培养体系，培养出企业要求的高端供应链管理人才。

2 精益理念的供应链管理人才职业能力培养体系的实证研究

2.1 精益课程体系建立 由于苏州区域经济具有一定的代表性，本文以苏州人才需求为例说明供应链管理职业能力的定位及相应的课程体系。

调查以“苏州人才网”“苏州工业园区人力资源网”检索关键词“贸易/物流/采购/运输/供应链”工作地点：苏州；搜索时间2010.1-2010.12；涉及供应链管理岗位有：计划员（主）生产计划员/物料计划员/物控）、采购员/采购工程师、进出口专员、关务、关务助理、仓管员、仓库助理、仓库主管、供应链整合专员，同时对比苏州工业职业技术学院2010.8对苏州51家企业，2个大型人力资源公司及物流协会的实地走访，将供应链管理专业面向的基层岗位群归纳总结成四类，计划员、采购员、仓管员、关务，以其中2个岗位群：计划员、采购员为例，企业要求如表1。

以上的岗位描述表明目标市场对供应链管理人才职业能力的要求水平。运用精益理念的目标定位方法中的Kano分析、流程图分析等工具，对任职要求和岗位职责进行细分，得出职业能力。通常任职要求对应人才的非专业能力考核如：英文沟通、计算机信息处理、忍耐力等，由企业的人事部门进行审查；岗位职责对应人才的专业能力要求，由企业用人部门如供应链部门或物流部门进行专业测试，决定人才的录用。以上述岗位群中的第一个职责为例分析如下表2。

根据职业能力细化找出对应的典型工作项目，运用教学规律把工作项目改造成教学项目。例如针对以上计划员的第一条岗位职责，开设ERP实训课程（MRP计划编制项目等），教学项目围绕职业能力细化后的三个要求而设定，由此ERP实训课程基本能涵盖计划员的第一个岗位职责。以此类推，可以得到每个岗位群对应的课程系列，四个岗位群的课程系列合在一起整合优化后就形成供应链管理专业的精益课程体系，实现对原来课程体系的“瘦身”及与岗位典型工作任务的无缝对接。精益课程体系通过教学项目实施，完成知识学习、能力训练和素能提升，其中理论教学与实践教学各自承担职业能力培养模块。

2.2 精益课程体系的创新价值

2.2.1 课程内容的即时性 目标市场的需求随着企业的不同时期，不同环境会有变化，以上的岗位职责亦会有相应的调整。依据精益理念的职业能力细化的具体项目，其特征是即时性。精益的课程体系须以实践性强、更新快为原则，分层次、递进式地安排基础课程、专业基础课、专业核心课程、实训课程等。脱离实际，多年不变的课程体系只能造成资源浪费。

对于基础课程，通常偏重于综合素质的培养，按以上任职要求分析，供应链管理专业应加大英语应用型课程和计算机应用型课程的开设；沟通技巧，商务谈判，团队合作等这些目标市场要求的素能在基础选修课程中要得到充分的训练。对于专业课程，注重供应链管理的专业技能培养，如ERP实训、采购与库存管理、进出口实务等，加大实践型或研讨型的课程比例，形成学生在实践中善于发现问题、分析问题、解决问题的思维方式和思维能力，从而提高职业能力。

2.2.2 课程体系的灵活性 供应链管理的不同岗位群其任职要求和岗位职责之间有较大的差异，其对应的专业课程特点明显，如计划岗位群，通常要求对数字敏感度高、信息处理能力强等素能；采购岗位群则要求谈判能力突出、沟通协调能力强等特质。建立精益“课程超市”体系，加大选修课程的开设，一方面拓宽学生的知识面，完善知识结构，拓宽专业视野。另一方面学生根据自身的兴趣爱好选择不同的课程系列，能充分发挥学生个体的主观能动性，找到适合自特质的供应链管理课程。

由于不同行业供应链管理的方法、技术有差异，精益“课程超市”体系还应加大前沿性专题讲座课程，使学生获得最新的信息，引领学生分析研究不同行业的要求，对学生职业生涯规划、职业发展都有深远的意义。

3 精益理念的供应链管理人才职业能力培养体系的构建

精益人才培养方案要及时区别澄清企业的真实的职业能力需求，建立高效的人才培养体系，去除其中的“无增值”环节，与时俱进，实现与企业的四个对接。

3.1 人才培养方案的调整对接企业供应链管理岗位群 随着产业结构的调整，企业的经营方式、管理模式可能都会发生变化。企业供应链管理岗位群及其职责要求也会有相应的变化，根据岗位群的核心职业能力要求，及时将行业内用到的先进的管理方法，技术要求如供应链Shingo风险防范与控制、高级排产（APS）等融入到人才培养方案中。在人才培养方案的制定和调整过程中，突出对学生职业素质、专业技能、可持续发展能力的培养。教学方法着眼于开展问题式学习（Problem-Based Learning），探究式学习（Inquiry-Based Learning）和体验式学习（Experiential-Based Learning）等3种实践性人才培养的教学方式。

3.2 师资队伍建设对接企业供应链管理的基层技术管理人员供应链管理的职业能力将直接决定企业的采购成本、库存成本、进出口运输成本，计划排产职能也直接影响到企业的生产效率，即所谓的人工成本，这些成本都对企业的盈亏（P&L）起到关键的作用。由此企业对供应链管理人才的提出较高要求，教师下企业顶岗实习的难度也变大。苏州工业职业技术学院对专业教师提出“一师一企”实践制度要求，即每个专业教师绑定一家专业相关企业，定期座谈汇报，从日常交流中提升教师的专业技能。同时高年级学生实行“双导师”制。引进企业基层技术管理人员，建立兼职师资库，对聘用的兼职教师，配备一名教学经验丰富的教师，进行一对一帮带，组织兼职教师参加学院教学业务培训班，提升其教学能力。通过帮带、培训，使之获得学院颁发的“兼职教师教学资格证书”，都是提升师资素质的途径。

3.3 实训基地的建设对接供应链管理的现场工作环境 实训基地建设围绕课程体系及对应的岗位能力进行。精益的实训室细化各种供应链管理的职业能力，一方面将完全按“企中校”即完全模拟“供应链企业”的运营及各个岗位职责的划分，对报关、仓储等方向学生分角色进行培养，另一方面，按“校中企”方式，模拟制造业的“物流/供应链部门”运营的各项工作任务，对采购、计划等岗位群的核心职业能力进行集中培训。实训教师为有企业工作经验的专职或企业兼职教师作为实训指导教师，教学内容围绕上例职业能力细化后的具体工作任务来进行项目化课程设计。对接企业的现场工作环境，真正达到学生在工作过程中学习，在学习过程中工作的实践性教学目的，最大化实训基地的绩效，让学生在校内成为具有供应链管理“工作经验”的“准员工”。

3.4 专业文化的建设对接企业现场管理文化 能否尽快融入企业文化是供应链管理人才职业能力的一个重要体现。企业的现场管理文化包括管理文化、现场文化、制度文化等。对接企业的管理文化，就是养成学生严格的守时、严谨、细致、认真、吃苦耐劳的工作作风；对接企业的现场文化，就是广泛开展6S管理，培养学生的自律能力、服务意识和工作责任感、团队合作精神等；对接企业的制度文化，就是严格执行企业运营中的各项规章制度，严格要求按照企业的作业流程进行操作，如供应商评估流程、盘点流程等。此外，供应链管理的国际化特征明显，供应链管理人才要求能适应复杂，紧密及快速的全球运作形式，了解并融入其他文化，进行跨国跨民族的交流，有效地在多国团队多元文化的企业环境中工作。

参考文献：

[1]李中华，姚和芳．打造职教集团平台 力促院校内涵发展[J]．中国高等教育，2011，（5）.

[2]王桂敏，王大超.研究生实践能力培养的多维路径：基于课堂平台视角[J].现代教育管理，2011，（2）.

[3]森尼尔・乔普瑞，彼得・梅因德尔．供应链管理－战略，规划与运营[M]．北京：社会科学文献出版社，2003-02.

[4]林进辉，鄂晓．创新人才培养模式改革重在理念与机制[J]．人民教育，2010，（21）.

第9篇：供应链运营方案范文

1第四方物流咨询的概念

1.1第三方物流与第四方物流之比较在当今物流链中,买卖货物双方为第

一、第二方,物流公司被称为第三方,而向前三方提供供应链管理、物流咨询等系统供应链解决方案的企业叫“第四方物流”(4PL)[1]。3PL是在供方和需方之间的一个中介组织,这个组织按照特定的契约,在电子信息系统的基础上给使用者提供个性化物流服务。在过去,第三方物流虽然能为企业节约物流成本、提高物流效率,但随着供应链的进一步全球化、复杂化,单一的第三方物流在进行其“大而全”的物流服务中的难度也越来越大,供应链的专业化分工趋势越来越明显。分工的同时必然要进行协作,而协作的主导者就是在物流市场上具有很好的协调和整合相关物流资源,以及较强物流运作能力的物流服务商或物流管理咨询公司。他们是协调相关物流组织的物流活动组织者,即第四方物流。

1.24PL管理咨询的含义第四方物流与管理咨询有着紧密的联系,它是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出来并注册的。埃森哲对它的定义是,“第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案。”[2]第四方物流主要为货主服务,因此面向4PL的咨询目标是以整合整个供应链的职能为重点。寻找每个领域的行业最佳供货商或是最佳的服务提供商,把这些不同的物流服务整合以形成最优方案。而第三方物流缺乏跨越整个供应链运作以及真正整合供应链流程所需的战略专业技术,要么独自、要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务,它不太可能提供技术、仓储与运输服务的最佳结合。

2第四方物流管理咨询的分类及各自特点由于4PL存在三种模式:(1)协助提高者。为第三方物流工作,并提供第三方物流缺少的技术和战略技能;(2)方案集成商。为货主服务,是和所有第三方物流提供商及其它提供商联系的中心;(3)产业革新者。[3]通过对同步与协作的关注,为众多的产业成员运作供应链。

2.2.1以外包为基础的物流咨询。这种管理咨询方式充分体现了物流业的专业化分工特点,也是4PL管理咨询的主要运营方式。与传统的“大而全”的物流咨询部门不同的是,在整个供应链中它的地位发生了变化,成为了供应链中的分工部门之一,4PL咨询的关键在于对各专业分工部门和各物流服务的衔接和整体管理,它是将相关的物流组织协调整合在一起的核心物流组织或各相关物流活动的集成者。而基于第三方物流的咨询要么独自提供服务,要么通过与自己有密切关系的转包商来为客户提供服务,它不大可能提供技术、仓储和运输服务的最佳整合。

因此,这种模式中,第四方物流咨询主要体现为物流的“方案集成商”。就物流咨询的内容来说,传统的供应链管理咨询对供应链的各环节是一种串联式的咨询,它往往以产品的流动方向为导向来划分各个物流环节,分析流动路径上的各环节的运作,往往就单独的物流业务,如运输管理、库存控制、配送管理、采购策略等进行方案的设计和改进。而4PL更注重战略上的咨询,以此推动和组织物流企业战略联盟。当今经济形式下,货主/托运人越来越追求供应链的全球一体化以适应跨国经营的需要,跨国公司也要集中精力于其核心业务而必须更多地仰赖于物流外包。基于此理,它们不只是在操作层面上进行外协,而且在战略层面上也需要借助外界的力量,昼夜期能得到更快、更好、更廉的物流服务。传统的供应链咨询和4PL咨询的比较如下图所示:具体的相关物流咨询公司常以建立物流联盟为特点,通过建立与IT技术服务提供商、增值服务提供商、零售商、第三方物流企业等战略型的合作伙伴关系,以“合作、集成、双赢”的为指导思想,使各个物流环节紧密结合在一起,做到偏差最小、库存最小、供应成本最低、质量最优,提高供应链的协调性、集成性和对市场的反应速度[4]。代表咨询企业是德国的西思康物流咨询公司。当然由于商业公正的需要,也有独立物流咨询公司参与到4PL咨询中,他们不与物流设备或软件公司结成策略伙伴关系或其他会影响到其客观公正性的商业关系,仅仅依靠其智力资本和纯粹咨询业者形态来进行市场开拓,如欧麟物流就是一家独立的物流顾问公司。

2.2一站式物流咨询这种物流咨询方式是经传统“大而全”物流咨询演变而来。对于实力雄厚的大型物流咨询公司来说,货主的物流外包一方面使各个物流部门沟通成为物流咨询管理的关键,另一方面也提供了新的机会,那就是将整个物流部门合并为咨询业务中,变外部沟通为内部沟通。此类物流咨询为客户提供“一站到位”的整体物流方案,从物流体系的整体规划,到各个物流子系统的技术配套设计,最后再为整个物流系统提供所需要的智能---物流系统的管理、控制和监视软件,相应的人才培等等。其代表企业有埃森哲公司,它提供全方位的供应链网络结构设计;全球采购计划;IT功能的强化和管理;商品退货和维修;持续的供应链改善等综合性业务。国内的快步易捷(广州)咨询公司,也以提供包括物流策略和流程解决方案,物流管理系统,物流信息平台和高级物流专业培训形成独特优势。这类物流咨询公司的特点是公司本身拥有强大的技术背景支持,自身能够提供物流信息设备或是物流系统商,如林德咨询公司和国内着名的昆船集团。一站式物流咨询更容易提供物流的总体变革和组织重组,具体包括下述四个层次的内容:

(1)执行。对供应链职能和流程的正常运作中的咨询服务,这一范畴超过了传统的第三方物流的运输管理和仓库管理,具体包括制造、采购、库存管理,供应链信息技术、需求预测、网络管理,客户服务管理和行政管理等职能。通常的第四方物流咨询只是负责对功能和流程的一些关键部分进行分析和改进。

(2)实施。包括了流程的一体化、系统的集成和运作的衔接。在项目实施的过程中,要重视组织变革,因为“人”的因素往往是第四方物流管理具体业务时成败的关键,一定要避免优秀方案实施时因为人的因素而失败。

(3)变革。通过新技术实现各个供应链职能的加强。变革主要是改善供应链中某一具体环节的职能,包括销售和运作计划、分销管理、采购策略和客户支持等。在这一层次上,技术对方案的成败至关重要,技术和先进的战略思想、流程再造,再加上卓越的组织变革管理,共同组成第四方物流咨询的最佳方案。

(4)再造。这是第四方物流咨询的最高境界。供应链流程的真正改善要通过供应链中企业的通力合作,将各个环节的计划和运作协调一致来实现。再造过程就是基于传统的供应链管理咨询技巧,使得公司的业务策略和供应链策略协调一致;技术在这一过程中又起到了催化剂的作用,整合和优化了供应链内部和与之交叉的供应链的运行[5]。

34PL咨询现状探讨

3.14PL咨询目前面临的问题

(1)客户信任和责任问题。作为4PL咨询,它不象传统的供应链咨询只涉及到供应链一部分的咨询任务,或是按单一的方向做“大而全”的管理。4PL的咨询管理作为供应链的一个部门式的核心组织来处理其他部门,它的地位变化了,而管理的侧重面却在提升。欧洲部供应链主管杰森.希伯斯(JasonHibbs)说:“一个没有自己固定资产的4PL,要让客户认可自己的能力是很困难的。因为4PL的服务就是管理他人的资产、他人的网络。4PL不但要为客户设计一个价位合理的供应链解决方案,更重要的是在这个价位的基础上,从承运人和配送商那里为客户争取到一个面面俱到的协议。”第四方物流不仅很难得到客户的信任,在处理与第三方物流的关系上也十分尴尬。作为一个3PL,难免会产生这样的担心:4PL自由进出你的信息系统,掌握你的价格和服务特色,然后利用这些信息抢走客户。这些诱因的存在往往使合作变成竞争。

(2)沟通的困难。4PL咨询工作中的首要任务是对物流资源的合理配置和各个供应链环节的衔接和沟通,而物流咨询本身的异质性,即物流咨询服务提供给不同的顾客,而顾客的需求、自身情况和经验各不相同[6],使每次咨询服务都不一样,每次合作的物流各环节部门都是不同的。对于以外包为基础的物流咨询公司来说,如何能协调好各方的角色和利益冲突,了解各方的运营特点,利用3PL的优势来进行全局性的设计是咨询目标的关键所在。对于提供一站式物流咨询的公司来说,如何调整公司物流咨询配套环节的适应能力,发挥公司的核心咨询优势等都将是4PL所面临的困难和挑战。

(3)开展4PL咨询需要各方面的配合,基础条件要求较高。各方面的条件的完备才能保证咨询的顺利实施,一方的失误将导致整体物流的失败。如果承运人和配送商或是其他环节无法实现对客户的承诺的话,那你提供的就是一个失败的4PL咨询服务。具体拿IT技术服务提供商这个环节来说,4PL开展的前提条件必须是IT技术服务提供商提供了全面供应链及物流信息管理系统平台。此平台必须与客户现有的商业物流服务平台进行无缝衔接,才能实现供应链上所有企业和第三方物流企业的信息共享,达到资源整合的目标。全球的4PL技术系统中,基于GPS(全球卫星定位系统)的物流跟踪定位子系统是技术关键,但它目前仍是个技术难题。作为4PL的咨询,必须在提供正确的战略咨询条件下,保证供应链其他环节的运营能力,这个难度相当大。

(4)相关人才的极度缺乏。4PL的管理咨询专家要具备综合的物流咨询能力,它包括:世界水平的物流策略制定,业务流程再造,技术集成和人力资源管理能力;在业务流程管理和外包的实施方面有丰富经验的物流管理专业能力;③能够同时管理多个不同的供应商,具有良好的关系管理和组织能力;④全球化的地域覆盖能力和支持能力;⑤对组织变革问题的深刻理解和管理能力等。由此可见,第四方物流咨询人才不仅要具备物流的基础知识和丰富的实战经验,还要具备IT、人力资源管理、技术集成等全方位的知识和能力。还有很重要的一点是,第四方物流管理咨询企业及其主要负责人必须要具有良好的商业信誉,否则,用户不可能将自己的物流控制权交出,因为一旦泄漏商业机密,损失将不可估量。

3.24PL咨询发展道路在世界范围内,埃森哲公司等作为4PL咨询的代表企业已经在实践层面上有了多次成功的经验和积累,充分显示了未来4PL咨询发展的大好前景。然而针对4PL咨询目前存在的种种问题,我们也必须正视4PL咨询未来的发展道路。

4PL咨询在依赖第四方物流发展的同时也进一步促进了4PL的发展,因此要大力发展4PL咨询就要以4PL的运营实践为前提。目前4PL在中国处于市场培育期。推行4PL,需要进行加大物流基础设施建设、制定物流发展规划以及做好物流产业化发展的配套工作,加快电子商务与物流产业的融合,为现代物流的发展构建一个公共信息平台,保证货主企业、3PL企业和4PL企业之间实现有效沟通等工作。对于4PL咨询本身来说,现阶段最重要的任务是4PL咨询概念的推广、相关内容的咨询项目培训和客户市场的培育,针对客户信任、责任、沟通、基础条件和人才培养等几个方面存在的问题对咨询工作进行改善。这些工作不可能一蹴而就,需要物流市场和咨询市场的共同努力和配合来完成。通过分析4PL咨询的两种基本模式我们可以看到,4PL咨询既为实力雄厚的国际物流咨询公司提供了更多的机会,又为专业化的物流咨询公司创造了新的机遇。在我国,安必行物流咨询公司(深圳)、海格物流、华夏福瑞特物流咨询(北京)有限公司、博维企业管理咨询有限公司(深圳)、普思企业管理咨询公司(深圳)等专业化物流咨询公司已经开展了4PL物流咨询项目,国际性的综合型咨询公司也纷纷开始涉足4PL咨询业务。

从世界物流咨询的范围内来看,它目前虽然是一个新的实践领域,但已显示出勃勃的生机和无限的潜力,必将是物流咨询业未来发展的趋势和新的关注焦点。

[参考文献]

[1]白木>周洁.第四方物流破茧而出[J].交通企业,2003>(8)D27~29.

[2]KurtCHoffman.JustWhatIsa4PLAnywayR.GlobalLogistics&SupplyChainStrategies[EB/OL].httpD//archives>2000-08.

[3]陆道生.第四方物流一物流业与相关产业的整合者[J].上海综合经济>2003>(11)D66-68.

[4]焦玉英.管理咨询基础[M].武汉:武汉大学出版社>2004.