生产计划的概念精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的生产计划的概念主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：生产计划的概念范文

阐述使用C#开发技术、SQL server数据库技术开发冷轧中间件的总体设计方案，详细分析了柳钢生产计划在内部网络的流向。

【关键词】C#SQL server冷轧中间件

1 前言

柳钢冷轧生产执行系统（Product Execution System，PES）属于柳钢制造执行系统（Manufacturing Execution System，简称MES）的子系统，在柳钢冷轧钢卷生过程中，需要通过MES制定生产计划以报文的形式下发到PES，冷轧厂需要根据公司的生产计划执行生产。因此，需要通过设计中间件进行对公司下发计划存储的数据库跟生产机组二级服务器数据库进行衔接，执行生产计划的下发及实际生产数据上传。

2 需求分析

2.1 业务需求分析

冷轧中间件的开发主要是将公司中间件下发到冷轧Sql数据库中的数据跟生产机组二级服务器数据库中数据实现对接。有效的实现冷轧Sql数据库数据跟生产机组二级服务器数据的互通。

2.2 功能需求分析

冷轧中间件在功能上，首先要实现冷轧Sql数据库跟二级数据服务器数据库进行连接，其次创建时间定时器，对数据库数据进行定时遍历查询，将未下发的生产计划自动按时下发以及二级服务器内未上传的实际生产数据按时上传。实现对上下鞍座实绩、钢卷焊接实绩、钢卷生产实绩、重量更新、酸轧作业命令。

2.3 数据流向分析

冷轧卷生产数据流向，首先由公司通过MMS系统制定总生产计划存储到公司的Oracle数据库中，再通过PES系统访问公司的oracle数据库，对制定的总生产计进行详细分配到各个机组生产，制定详细计划。公司中间件是对公司的Oracle数据库中的冷轧生产计划下发到冷轧Sql数据库中。冷轧中间件是将冷轧Sql数据库中的数据分配到各个相应机组二级服务器数据库中。等到机组按照生产计划完成生产后，二级机组服务器数据库会生成实际生产数据，会通过冷轧中间件传回冷轧Sql数据库中，再由公司中间件传回到公司的Oracle数据库中。

3 中间件功能结构图

中间件功能主要有上下鞍座实绩、钢卷焊接实绩、钢卷生产实绩、重量更新、酸轧作业命令。功能结构图如图1所示。

4 数据库设计

4.1 E-R图

E-R图是一种概念模型。概念模型实际上是现实世界到机器世界的一个中间层次。因此概念模型一方面应该具有较强的语义表达能力，能够方便、直接的表达应该用众的各种语义知识，另一方面他还应该简单、清晰并且易于会员理解。图2是各个数据表的实体图。

4.2 基本表设计

如表1所示。

5 中间件实现

中间件的实现使用了C#程序设计语言程序技术跟SQL server数据库技术相结合。实现了冷轧中间件的内部远程连接服务器功能、上下鞍座实绩、钢卷焊接实绩、钢卷生产实绩、重量更新、酸轧作业命令功能等。

5.1 冷轧中间件界面设计

冷轧中间件界面设计如图3所示。

5.2 冷轧中间件测试服务器连接实现

冷轧中间件测试服务器连接实现代码如下所示：

publicstaticbool TestConnection（string host， int port， int millisecondsTimeout）

{

TcpClient client = newTcpClient（）；

try { var ar = client.BeginConnect（host， port， null， null）；

ar.AsyncWaitHandle.WaitOne（millisecondsTimeout）； return client.Connected； }

catch（Exception e） {throw e； }

finally { client.Close（）； } }

5.3 冷轧中间件远程连接服务器实现

冷轧中间件远程连接服务器实现代码如下：

privatevoid TestPing_Tick（object sender， EventArgs e）

{ //h程服务器IP

string ipStr = label5.Text.ToString（）.Trim（）；

//构造Ping实例

Ping pingSender = newPing（）；

//Ping 选项设置

PingOptions options = newPingOptions（）；

options.DontFragment = true；

//测试数据

string data = "test data abcabc"；

byte[] buffer = Encoding.ASCII.GetBytes（data）；

//设置超时时间

int timeout = 120；

//调用同步 send 方法发送数据，将返回结果保存至PingReply实例

PingReply reply = pingSender.Send（ipStr， timeout， buffer， options）；

if （reply.Status == IPStatus.Success）

{ if （textBox4.Text == "" || textBox4.Text == "9999"）

{ textBox4.Text = "1"； textBox4.ForeColor = Color.Red； }

else { textBox4.Text = （Convert.ToInt32（textBox4.Text） + 1）.ToString（）； }

} else { string date = DateTime.Now.ToString（"yyyy-MM-dd hh：mm：ss"）；

if （textBox5.Text == "" || textBox5.Text == "9999"）

{ textBox5.Text = "1"；

listBox1.Items.Add（"网络连接超时，时间： " + date）；

AddLog（"网络连接超时，时间： " + date）；

}

else { textBox5.Text = （Convert.ToInt32（textBox4.Text） + 1）.ToString（）；

listBox1.Items.Add（"网络连接超时，时间： " + date）；

AddLog（"网络连接超时，时间： " + date）； } } }

6 结语

在柳钢实际生产应用中，冷轧中间件的设计与实现有效地解决了公司数据跟冷轧厂数据的衔接，运用现代信息化技术投入到实际生产应用当中，进一步加快了柳钢对信息化推进的步伐。目前所开发的冷轧中间件在生产应用当中，针对各个二级机组服务器数据库都需要设计相对应的数据库连接中间件。

第2篇：生产计划的概念范文

关键词：均衡生产；优化流程；精益管理；信息集成

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

一、研究背景

进入二十一世纪，中国的经济体制正在从计划向市场体制转变，随着市场的进一步扩大，企业的生产任务非常繁重，时间要求非常紧，能否满足用户急需和产品配套是对企业的最大挑战。而作为企业管理的首要职能，并以适应快速变化的市场需求、降低企业成本为最终目的，以实现提升企业竞争实力为最终目标的生产经营计划管理工作也被摆在了非常重要的位置。改革、夯实现行生产计划管理机制，强化、创新生产计划管理新思路、新模式，已成为企业生产计划管理的关键。以科技创新为动力，转变发展观念，创新发展模式，提升生产力，构建和谐企业，实现更快更好地发展已成为企事业单位当前的重要任务。

二、生产计划管理的概念

生产计划管理是对企业日常生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造密切有关的各项管理工作的总称。生产类型的确定，生产过程的组织，生产能力的核定，生产计划和生产作业计划的制定与执行，日常生产的生产准备。在制品和半成品管理、生产调度、生产进度控制以及生产作业核算等等，以实现企业生产活动预期目标。

三、现状与问题

1.投产时间滞后、生产加工周期无法保证。目前，各企业生产部门投产的依据是以与订购单位的签定合同为准，但由于种种现实原因，合同的签订过程是一个相对复杂的过程，签订时间也总是相对滞后，这种起点滞后的状态造成了我们正常生产加工周期无法保证的局面。从投产开始，由于时间已经不能正常保证，再加之基础数据的缺乏、过程控制监管不到位，大家虽然加班加点，疲劳作战，但仍然错误难免，给计划部门造成了非常被动的局面。

2.生产计划管理流程不规范、奖惩不分明。长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。再加之因为没有完善的管理流程制度，将直接影响事态变化的不同，这种随意的处理问题方式，没有说服力、不能做到严格按流程办事。同样的问题，因为参与人之间个性和思维方式的不同，将会出现不同的处理结果。

3.信息不共享，数据到处找；库存堆得高，资金占不少。面对企业里各方面的信息，由于没有一个共同的语言环境和平台，造成计划投产部门、生产厂、工艺编制中心、物资供应中心、及相关专业科室各自为政。同样的产品、同样的数据信息，却因为信息不能共享、软件互不兼容等问题而需要多个部门重复输入。这种工作现状导致各个部门之间的工作衔接非常困难，再加之数据信息质量参差不齐、数据准确性不能保证，造成了人力、精力包括财力等诸多方面的浪费。

四、改进和建议

1.加强生产计划管理基础建设。收集、整理和核实督促所属企事业单位建立新的生产计划管理运行模式下各自所需的的各种基础数据和信息，及时、准确地了解和掌握各个成员单位的基础管理、合同管理、设备管理、质量管理、成本控制、物料管理等生产运营情况。帮助其完成产能效率分析、质量因素分析和成本因素分析，为以后的生产有效推动做好充分的准备，为进一步推行新型管理打下并积累一定的基础。基础的东西，才是最有说服力的东西。准确的各项指标，将是及时组织、实施和考核整个系统生产计划运行过程的最有力依据。

2.创新、优化生产计划管理流程，向提高生产力要效益。创新是前进的根本动力，只有不断的创新观念、创新思路、创新办法，加快探索与形势相适应的工作思路、工作体制和工作方法，不断促进理论创新、体制创新和工作创新，从而推动生产计划管理有新提高、新台阶，使生产计划管理更加突出时代性、把握规律性、富于创造性，不断取得新的成绩。

3.在企业内部开展精益管理工程。以精益思想为指导，调动全体职工的积极性，开展群众性的改进改善活动，大干产品创新、技术创新；实行并行工程，改变接力棒式工作程序，解决各项工作及科研、生产大幅度的平行交叉等问题；坚持内部挖潜，做到少投入、多产出，快投入、快产出，边投入、边产出；把精益产品开发工作与主动销售、积极开拓市场相结合，做到快速了解市场需要，进行产品创新决策，迅速开发和生产出市场需求的产品，获得最大效益。

4.从生产管理入手，实现生产过程精益化。由生产管理入手，实现生产过程精益化，其内涵已经从制造领域扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理、企业组织等方面。推行精益生产方式，首先着重于生产制造过程，实现生产过程的精益化。建立组织柔性、设备柔性、劳动力柔性的高柔性的灵活多变的企业生产组织形式，以适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，实现柔性和生产率的统一，以提高企业的竞争能力。

5.全面实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成。在MRP思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术，以实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成。在信息集成的基础上，引进科学的企业经营管理思想、管理模式、先进的产品设计、工艺设计手段，完善质量保证体系，把企业发展成为整体协调，全面优化的现代化企业，为企业参与国际竞争提供有力保障。

五、结论

生产计划管理需要攻克的课题很多，总结以上设想，我认为新形式下的企业生产计划管理就是一个“夯实基础，统筹规划；抓住重点，突破关键；构建体系，创新发展；科学实施，提升能力”的过程，要完成这个过程，需要我们企业上下所有从事生产计划管理的人员团结一致，共同努力。不断探索新形势下的产品生产新特点，研究适应新特点的产品生产计划管理新途径任重而道远。

参考文献：

[1]周桂荣.成功项目管理模式[M].中国经济出版社.

[2]周小桥.项目管理实践[M].清华大学出版社.

[3]袁义才.项目管理手册[M].中信出版社.

第3篇：生产计划的概念范文

关键字：生产 管理 ， 信息化， 生产计划管理

Abstract: the paper production management in guangzhou metro information production plan management and the original production plan management difference contrast, then drew information production plan of guangzhou metro operation management, level control and so on a series of production management of the importance of the work and information of the necessity of production management.

Key word: production management, information and production planning management

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：

Abstract:: This article through to the Guangzhou Metro production management informatization of production planning management and the original production plan management of contrast, which leads to information production planning management of Guangzhou metro operation, hierarchical control and a series of production management work and the importance of information production management necessity.

一、引言

发达国家城市轨道交通的发展历经近150年，经过萌芽发展期、缓慢停滞期、高速发展期，目前已进入稳定成熟期，而中国城市轨道交通行业的发展目前正处在高速发展期，中国的北京、天津、香港、上海、广州、深圳等城市都已经开通地铁，许多其它城市的地铁也在紧锣密鼓地修建之中，广州地铁发展伴随着外界环境和内部环境的共同作用稳固扎实的前进着。随着企业信息化的必然趋势发展，广州地铁的生产管理工作也正在加快信息化生产计划管理实施的步伐，全方位发展，以此与发达国家的城市轨道交通的发展水平接轨。

二、信息化管理概念

信息化管理是以信息化带动企业的生产力，实现企业管理现代化的过程，它是将现代信息技术与先进的管理理念相融合，转变企业生产方式、经营方式、业务流程、传统管理方式和组织方式，重新整合企业内外部资源，提高企业效率和效益、增强企业竞争力的过程。企业信息化管理的精髓是信息集成，其核心要素是数据平台的建设和数据的深度挖掘，通过信息管理系统把企业的设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，同时利用现代的技术手段来寻找自己的潜在客户，有效地支撑企业的决策系统，达到降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的，增强企业的市场竞争力。

通过建立高度集中的城市轨道交通运营业务管理的信息系统，充分利用计算机技术，使用先进的管理思想，强大的管理功能，领先的开发技术，建设一套完善的管理系统，实现信息化建设的高度统一管理模式。

三、广州地铁的生产计划管理概况：

（一）广州地铁生产管理概况

广州市地下铁道总公司成立于1992年12月28日，是广州市政府全资大型国有企业。公司担负着广州市快速轨道交通系统建设及运营管理的重责，同时经营以地铁相关资源开发为主的多元化产业。公司成立以来，坚持改革创新，科学管理，加强企业文化建设。而伴随着公司业务的多元化以及地铁线网的逐步扩大延伸，公司需要着力探索内部管理模式的更新和公司未来发展壮大之路。

（二）广州地铁生产计划管理分类

广州地铁的生产管理模式是以生产管理体系的形式体现，总体对运营业务、经营（或资源）业务、房地产业务的执行进行监督、评估和考核。

生产管理是对生产计划的管理，生产管理工作的开展通过对计划的制定、执行、分析、调整、总结、优化等过程的把控，以计划为主线落实相关生产管理工作。生产计划分为三类：

一类计划：是指总部层面对安全生产、经营指标实现或对地铁形象产生直接影响的计划或政府指令性计划。

二类计划：是指总部层面对安全生产、经营活动起到改善作用的计划。

三类计划：是指各部门自行制定的计划或总部层面计划的各类计划。

（三）广州地铁生产计划管理现状

广州地铁生产管理工作按照高度集中、统一协调、分级负责的原则开展各项生产管理工作，生产任务的落实以各单位对口业务负责的原则，生产计划的编制按照工班分部部门中心总部逐级审核上报，统一由总部业务归口部门报总部领导审核并下发，总部业务归部门逐级跟进计划执行情况，生产计划的整个报批流程通过人工操作。

（四）信息化生产计划管理

目前，广州地铁通过市场调研，根据行业发展需求，正在进行信息化生产计划管理项目的实施，通过借助信息化生产计划管理模式，实现运营生产计划管理信息化，用信息系统为广州地铁一、二、三类生产计划的编制、审批、、执行、跟踪、统计提供信息化支撑。

通过预先制定工作计划，定期更新完成情况及调整情况，实现计划的完成率、月度及季度的指标完成情况分析，方便领导以及各部门对日常工作的各个过程进行审批把控，及时发现进度问题，以便进行有效的改进，提高各部门的反映速度，提高管理水平的重要手段，节约人力成本，提高员工工作效率以及规范企业多层次多方位的管理，缩短交流的时间，确保总体运营工作顺利开展。

四、信息化生产计划管理和原有生产计划管理的差别

传统管理模式的弊端：

总结下来，传统管理方式的弊端囊括以下几点：

缺乏有效的衡量标准

决策程序不科学

管理职位过于看重资力和技术能力

管理以物为主

人力资源的浪费

生产效率低

生产计划信息不能及时共享

信息化管理模式的优点：

借鉴先进的经验和技术，立足点高

以业务为导向，实用性强

强化重点，兼顾其他

强调均匀发展，分步实施

解决存在的问题迅速有效

充分利用现在的资源，逐步统一标准

信息共享及时有效

相对传统的管理模式，信息化管理更能调动公司内部员工的主动性和积极性。能够更好的适应组织外部环境和内部条件的变化，有效的整合、配置和利用有限的可获资源，以实现公司既定目标的动态、创造性的一切活动。而在传统的管理模式中，一直将管理简单的理解为通过计划、组织、人事、指挥、控制各种职能的发挥，保障企业按预定的方向和规则运行，完全忽视了创新在管理中的重要地位，从而会导致公司管理运营效率低下。

五、广州地铁实现信息化生产管理的必然条件

广州地铁生产管理中信息化生产计划管理实施的必要条件是信息化管理室企业未来管理的必行趋势，要真正实现生产计划的信息化管理，就要重新梳理创新管理、信息管理、质量管理、人力资源管理工作。

全员创新型管理。

这种创新分两部分，一是从企业决策者角度上，指能快速适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行观念创新、战略创新、制度创新、组织创新和市场创新，把创新渗透于管理过程中，作为经常性的主要管理职责。二是每个管理者甚至生产者，都应成为创新者。现代化企业管理要为全体员工充分发挥创造才能建立新的机制。三是企业个性化管理创新。成功的企业，必将是具有个性化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的独具特色的经营方式的企业。

2，信息共享管理

如成本、质量、服务和效率等方面。近二十年来国际跨国公司管理发生了革命性的变化，各企业通过信息网络把企业各项信息对企业内部各个部门、各个岗位普遍覆盖。这就使员工通过网络可以得到企业内与自己业务有关的任何信息，而不再走层层管理，分级下达之路．这样做的结果是大大精简了管理人员，提高了工作效率。同时还有助于形成每一职工在自己岗位上了解全局、关心全局的新局面。

3 ．改变传统的质量管理理念．

广州地铁的质量管理最终输出就是为乘客提供满意的服务，通过信息化计划管理要改变质量管理理念，不单单为乘客提供出行的服务，而要充分利用计划体系的管理，对顾客需求的变化和对企业的反应进行及时检测，将注意力集中到乘客价值和全面的质量管理，降低列车的晚点率，提高乘客乘车环境，为乘客提供资源服务等等手段提升乘客的满意度。

4．增强软管理。

这是几乎过去所有国有企业根本不存在或不重视的地方．任何一家成功的公司都十分重视软管理，都具有独特的公司文化，通过塑造企业环境、楷模人物、公司价值观、厂风和文化网等，在公司全体人员中形成共同的目标感，方向感和使命感，产生强大的凝聚力。充分调动人的积极性、主动性和创造性．

5. 注重人力资源管理

人力资源管理是在人事管理的基础上发展起来的人性化管理，它反映了企业组织发展的客观需要，是从以工作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管理 。

通过以上几点，我们可以更清晰的了解到信息化管理所涵盖的不同转变方式和灵活多变的经营管理模式。可以说，信息化管理囊括了这一上几点！所以，进行企业经营管理信息化势在必行。而信息化会逐步成为各企业内部今后首选的管理模式！

六、广州地铁信息化生产计划管理需要注意的问题

广州地铁管理方法和模式有很多需要研究的地方。采用什么样的方法，是决策层长期探索的课题。

生产计划信息化，从一个角度上看，一是要重视信息化在管理中的作用；二是从资源角度，深刻认识到信息也是重要的企业资源，信息本身在资源中的位置应该体现在企业迅速发展的的阶段，在这个阶段之上，信息的重要程度将被提到更靠前的位置；三是，要切实学会驾驭信息化的现代管理模式，在企业快速发展和竞争的过程中，充分应用现代信息科技技术这个手段；四是信息化也是企业内部管理的一个延伸；五是，信息化是企业管理的辅助手段，信息化的过过程，从侧面而言也就是业务流程的一个优化和重新整合的一个过程，很多不合理，不科学的业务过程，在信息化的过程中尤其能够显现出来，这个意义上看，信息化也是不得不让企业自身的业务流程进行优化。

生产计划的信息化管理也是广州地铁信息化管理历程中的一项新的尝试，在推行的过程中要不断的进行优化，不断进行完善，提升管理领导对信息化建设的认识，加快与员工的接受程度要匹配培训，不能硬性的改变固有的操作模式，循序渐进的渗透信息化管理的优势。

第4篇：生产计划的概念范文

    工商管理的产生是国家出于对市场经济秩序的构建与其健康发展的目的,主要是通过对市场经济经营行为的监督管理以及相关执法。通过将强制惩戒与行政教育相结合的方法,达到规范市场经济的目的,为市场经济的发展营造良好的环境。

    二、工商管理的职能

    (1)对市场经济的监管力度。工商管理部门是由政府依法组织,针对市场经济的自由性,对企业和盈利机构进行监督管理的工作执法部门。工商管理在政府工作中的首要职能就是市场监管,即对社会中的工商企业、外资企业等盈利性机构进行依法监督管理,维护市场的经营秩序,对于企业的违规违纪行为进行依法惩处,调节市场经济各部分的和谐共处。(2)对市场经济发展的服务。工商管理的对象是经济环境中的经济活动,服务于社会主义的市场经济建设,通过提高服务性维护和促进商品经济的良性发展。工商管理可以通过对市场经济的调节,维护市场经济的有序运行,服务广大消费者。

    三、线性规划在工商管理中的应用

    首先,线性规划可以用于生产计划确定后的优化,主要内容包括:(1)合理利用材料问题:在保证生产正常进行的条件下,以最少的材料达到最大的使用效果。(2)配料问题:在原料供应的数量限制下,如何搭配才能获得最大收益。(3)投资问题:从投资项目中选取最佳组合,使有限的投资得到最大的回报。(4)产品生产计划:合理利用人力、物力、财力等,使获利最大。(5)劳动力安排:用最少的劳动力满足工作的需要。(6)运输问题:对产品的调运方案进行细致制定,减少运费。其次,线性规划支持企业未来的决策。管理者必须分析未来的经济发展趋势,分析未来的消费趋势,并预测同行的产销动向,根据分析结果,确定自身企业的产品价格和促销策略,然后将这些数据进行线性规划,得出企业发展的最佳路线。工商企业的生产计划管理问题分析完全符合线性规划建模的条件,因此可以运用线性规划来分析生产计划方案的优化问题。但是,应用线性规划的方法对企业的生产计划问题进行分析,首先必须满足几点要求:(1)明确目标函数。生产计划的经济分析是一种定量分析方法,以企业利润作为评价目标值,其最终目的是制定可以使企业利润最大化的生产计划决策,因此,企业利润最大化是生产决策分析的目标函数。(2)明确约束条件。企业的生产能力,原材料,设备使用,市场需求状况等诸多限制因素与生产计划分析是密切相关的,这些限制因素就被称为生产分析中目标函数的约束条件。约束条件对于企业生产计划分析的影响很大,不同约束条件下,决策分析的结论也会有很大区别。比如,就企业在市场活动中所处的状态可以分为三种:第一,能力不足状态,企业的生产能力无法满足市场需求;第二,能力过剩状态,即企业生产能力超过市场需求,产品出现剩余;第三,中间状态,即所谓的收支平衡。企业自身的状态是不确定的,在三种状态之间不断变换。(3)明确产品的单间利润。单间利润不仅要考虑到产品的单间收入,还要考虑生产所消耗的各项成本和费用。综上所述,生产计划决策分析的基本方法是以利润最大化为目标,明确未知变量,确定约束条件,然后建立线性规划模型,最终实现效益最大化的生产计划。

第5篇：生产计划的概念范文

关键词：企业生产计划；工业沙盘；实验教学

为了培养社会所需的应用型专业人才，各个高等院校普遍设置了管理专业，而生产与运作管理对于工科类的高等院校尤为重要。但是其理论课程比较抽象，学生在没有进工厂或企业前很多概念都无法理解，比如说原材料、库存、生产线等。即使学生勉强理解生产运作的一些理论知识，由于没有看到实物和亲自体验生产过程还是不能很好的掌握这门学科的精髓部分。

而工业沙盘就很好的解决了这个问题。工业沙盘中工业生产管理过程完全模拟一个企业的生产与运作过程，首先是确定订单，然后下开始生产的通知单，这部分是采购的工作，采购的任务是适时、适量、适价地采购到生产所需要的原料，而不是随随便的想什么时候采购就什么时候采购的，也不是想采购多少就采购多少的。接着就开始安排生产计划，准备工作做好后就是现场生产。生产过程中还涉及到厂房的购买或租赁，生产线的购买。转出与维修、出售等活动。现场生产过程中一些管理要点也都能在沙盘中反应出来。整个生产完成后就有后续的出货及货到汇款等工作。学生通过几个人一组共同来完成实验，能很直观的掌握生产与运作的一个流程并亲自体验了管理的过程。并且意识到生产是企业的命脉，企业应该在保证产品产出的条件下对企业拥有的生产线进行合理配置。企业要对新生产线的生产周期、安装周期以及生产品类能变性等进行综合分析。新生产线的投资需要占用大量企业资金，这对企业现金流和资金链的冲击相当大，另外，投资新生线的资金回收期是几年，新生产线应该用于哪个产品的生产，这些问题都应该进行充分考虑。通过这样一个系统的模拟练习，学生学到了很多课本上学不到的知识，了解了企业经营工作实际流程；懂得了要审时度势，把握机会；也要知己知彼，百战不殆；更要保持良好心态，加强团队合作。这些道理不仅适用于现在，对他们将来的发展也至关重要!并且实验完成后几个小组之间可以进行比较并总结出各组的优缺点，这使教学更加生动、更加富有趣味性，大大提高了学生的学习激情。

工业沙盘实验就既解决了学生学习中的疑问，又弥补了学生参现实习环节的不足，给学生学习、实践及创业大赛提供了一个很好的平台。类似的实验教学值得在各个高校管理学科甚至是其它学科推广，在实际的实验教学过程中又应该把握以下几个方面的。

一、首先要了解企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要目标

1.通过沙盘实验使学生首先能具体、形象的理解生产与运作管理中的基本概念。比如生产线，生产过程。并且具体掌握生产与运作管理的基本方法，例如生产过程在制品移动方式，生产过程任务排序等。

2.在实验过程中让学生体会业务流程及过程中的管理细节。在实验中学生是分成七、八个同学一个小组的，每个成员担当一个角色，比如生产总监、财务总监、营销总监等。在实验过程中完全模拟企业的运营模式进行生产销售等工作，所以在实验中学生通过几轮的实验就能很清楚的掌握各个业务流程和各个环节的管理工作。

3.通过实验研究编写出《生产与运作管理》工业沙盘的实验大纲、指导书及实验报告。实践教学和理论教学一样重要，在生产与运作管理实验教学之前教师应该编写实验大纲指导搞实验完成后学生必须认真填写实验报告书，在实验报告中如实的反应学生的实验操作过程和管理思想。

4.探索并完善实验过程的管理制度。要想使生产与运作管理实验教学资源开放、共享，就必须制定严格的实验管理制度，确保实验教学资源合理安排和有效利用。

二、其次要掌握企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学的主要内容

1.学生首先回顾生产与运作管理的基本概念和理论知识。实验教学前有必要让学生回忆基本的理论知识，以便实验教学顺利进行。

2.通过工业沙盘的演练更进一步的掌握这些理论知识。学生完成实验课程后，教师可以再结合工业沙盘实验过程中遇到的问题系统的回顾些理论知识。

3.最后通过实验报告形式分析和总结实验过程的得失。学生完成实验后还要认真详细的填写实验报告书，教师通过实验报告书的批阅总结实验教学过程中的得失。

三、最后也应该知道企业生产计划与业务流程工业沙盘实验教学所要解决的关键性问题

1.通过教学明确学生学习理论知识时的难点及主要原因。在实验教学前教师应该教授生产与运作管理的理论知识，并发现学生学习理论知识的难点所在，以便在实验教学过程中得以解决。

2.在工业沙盘实验过程中学生遇到的问题及原因。实验教学过程中学生肯定会有很多问题，这也是实践教学与理论教学的区别之一。实践教学过程也是老师和学生相互探讨的过程，不同于理论知识。

第6篇：生产计划的概念范文

1.公司信息系统的构架及功能经过对SEM系统的不断开发、创新，公司已初步完成了数字化工厂的建设，信息化管理系统涵盖了设计、计划、质量、物流、人事、财务、设备等各个方面。通过信息化的应用，提高了管理效率。公司信息化管理框架见图1所示。

2.信息系统在涂装部现场的应用及落地公司信息化管理系统虽然涵盖了管理的各个方面，但由于各个部门、各个专业在现场操作使用方面有各自的需求，所以必须对系统进行深入开发，满足现场使用需求。公司信息部员工首先将现场部门的使用需求进行分析整理，然后在系统内进行开发细化，逐步使现场信息化的应用与公司信息化系统接轨。以公司涂装部内场作业区为例，根据他们的需求公司开发了适合于内场作业区的“精细化派工”“质量管控”等系统，提高了作业区的管理效率。1）精细化派工涂装行业主要作业人员是劳务工，内场作业区也不例外，600多名员工中，劳务工占了96%左右。劳务工的特点是普遍文化水平低，管理难度比较大。所以传统企业一般都采取总包的模式，也就是包工包料。这种管理模式比较粗犷，存在诸多弊端（见表1）。公司在成立之初就实行派工到班组，2013年，依托信息化管理系统，将作业对象的物量进行细化，实现精细化派工到个人（见图2）。派工到个人：精细化派工第一步是派工到个人。首先必须将施工项目进行细化，细化成可以派发到个人的细化派工单。部门将整船物量以工作包的形式派发到作业区，作业区将工作包分解成项目派工单派发到施工班组，班组将项目派工单的工时和物量进一步细化，分解成细化派工单，派工到个人。反馈到个人：派工到个人以后，需对个人的施工情况进行跟踪，将工时、物量等信息在SEM系统内反馈到个人。考核到个人：对于员工的工作质量、进度、一次性报验合格率等需进行考核，并在系统内考核到个人。结算到个人：通过派工、反馈、考核以后，最终实现在SEM系统内结算到个人。员工每个施工项目完成以后，就可以非常清楚的知道可以获得多少报酬。通过精细化派工模式，提高了员工的工作积极性，生产效率逐年提升，员工收入也稳步增长，员工的稳定性大大提高，员工稳定以后技能也得到了提升（见表2）。同时也真正做到了多劳多得、按劳分配。员工从“要活”变成了“我要干活”。2）生产计划传统的生产计划模式是以生产调度为中心，公司生产计划管理部门编制生产计划，各生产部门按照计划组织生产。过程中缺乏有效的信息沟通，部门之间、各工序之间协调困难。生产缺乏柔性，对现场的反应能力低。最后导致生产实绩与计划严重脱节，只能依靠公司相关部门在中间进行总体协调，生产效率低下。外高桥通过SEM系统内的“计划管理”模块，公司、部门、作业区的生产计划全部通过系统来进行执行和反馈。一方面可以实时查看上道工序完成情况，另外也可分析下道工序的需求情况，从而可以按照计划有序地安排本岗位的生产，提高生产效率，实现柔性生产。计划编制：根据公司“双月滚动计划”，结合生产节点，在SEM系统内部门编制各作业区的生产计划并下发到作业区。计划执行：作业区根据部门下达的“月度生产计划”，编制“周日生产计划”，并通过系统将计划分解到班组。实绩反馈：班组每天将实际的工作完成情况在系统内进行反馈，从而确保生产情况可以实时地在系统内进行查询。监控看板：在系统内建立分段施工监控看板，用不同的颜色来区分各个分段当前的施工状态。同时，系统会自动根据计划节点，对没有按照计划执行的分段进行施工预警（颜色会闪烁，提醒管理人员此项目已拖期了），（参见图3）。通过高效的生产计划信息化管理，将传统的“打哪指哪”模式转变成“指哪打哪”，生产完全按照计划来执行。公司建厂初期设计造船能力仅108万载重吨，经过短短十多年的发展，目前年造船约800万载重吨，成为中国第一船厂，这与高效的信息化计划管理是分不开的。3）质量管控信息化众所周知，质量是企业的生命。特别是自2008年世界金融危机席卷全球以来，航运市场受到严重冲击，造成造船行业市场低迷，市场从卖方市场转为买方市场。一些质量管控较差的中小型企业被纷纷淘汰，企业要想得以生存，必须进一步加强现场质量管控，提升产品质量。公司正是抓住这一契机，逆水而上，通过高效的生产管理及质量管控，取得客户的信任，保证生产的连续进行。特别是在信息化的质量管控方面，受到客户的好评，也为公司的生存创造条件。（1）产品全面质量管控质量管控方面，外高桥造船的口号是做好产品的全生命周期质量管理。公司不仅仅看结果，更注重的是过程管理，同时依托信息化的手段，提高质量管控效率。以涂装作业为例，从“产品实名制”“材料实名制”“过程实名制”三个方面做好信息化的质量管控工作。产品实名制。依托精细化的派工模式，作业区将所有作业在SEM系统内细化到每一个人，每个施工人员对所安排的作业质量全面负责，实行产品实名制。出现问题可以直接追溯到个人。这一举措大大提高了员工的质量意识，从而也提高了产品质量。材料实名制。组长将施工过程中使用到的油漆的所有信息（包括型号规格、牌号、出厂日期等）全部录入SEM系统，实行材料实名制。一旦涂层出现质量问题时，可以通过材料信息来分析产生问题的原因。过程实名制。由于施工过程中的各项环境条件对涂装质量起到非常关键的作用。为此，作业区将施工时间、环境条件、表面处理情况等信息，在系统内详细记录，确保施工质量的可追溯性。通过信息化的产品全面质量管控，不但确保施工质量，同时对于施工过程实行全过程监督，进一步提高质量管控力度。（2）员工质量信息库作业区建立了覆盖全员、全过程的“员工质量信息库”，内容涵盖“人员基本信息、培训记录、员工质量档案”；同时生产过程中通过“不合格责任项确认、质量巡检”等方法进行信息收集，反映员工施工质量情况，并为考核提供依据（见图4）。

二、信息化应用的成果

通过对生产计划、质量、物流、成本等依托信息化系统进行管理，极大地提高了公司的管理水平。先后获得了上海市高新技术企业、信息化和工业化两化深度融合示范企业等荣誉称号；获得5个“全国五星级现场”、1个“全国四星级现场”，多个上海“五星级现场”“四星级现场”。2014年12月，在2014年全国现场管理星级评价活动经验交流大会上，涂装部内场作业区代表公司做“信息化在现场的应用”交流汇报，得到中国质协以及与会代表的好评，部分方法在行业内得到推广。由于信息化管理系统已经覆盖了公司的各个方面，数据的采集整理目前需全部通过电脑终端来完成，造成了电脑资源的压力，同时采集数据必须到办公室才能完成，影响了采集效率。另外系统内保存了大量的数据，对数据的整理、分析、应用成为后续发展的方向。

1.手机智能派工手机智能派工是指在智能手机上安装自主开发的管理软件，用手机来替代电脑，进行派工、计划、反馈等操作，从而可以实现“随时、随地”的系统操作，大大提高数据采集的效率。

2.大数据应用公司信息化系统在运行过程中，涉及到各个部门庞大的信息量。通过大数据的应用，采集有价值的数据进行智能分析，最终转化为各个专业的施工标准，指导生产。通过信息化系统积累大数据开展数据分析，进一步规范现场标准化管理流程，提高现场管理效率和水平。

第7篇：生产计划的概念范文

1、多目标规划问题概述

多目标规划最优的思想起初由法国经济学家V.帕雷托提出，他由政治经济学的角度将不可比较的多个目标转化为多个单目标的最优问题，涉及到了多目标规划的概念。上世纪40年代末，J?冯?诺伊曼和O?莫根施特恩又基于对策论又提出了在多个决策人相互矛盾的前提下引入多目标问题。50年代初，T?C?库普曼斯从生产和分配的活动中提出多目标最优化问题，引入有效解的概念，并得到一些基本结果。同时，H?W?库恩和A?W?塔克尔从研究数学规划的角度提出向量极值问题，引入库恩-塔克尔有效解概念，并研究了它的必要和充分条件。自70年代以来，多目标规划的研究越来越受到人们的重视。至今关于多目标最优解尚无一种完全令人满意的定义，所以在理论上多目标规划仍处于发展阶段。

2、多目标规划方法优化投资组合的应用分析

某生产车间计划在10天内安排生产甲类和乙类两种商品。已知生产甲类商品需要A号配件5组，B号配件3组；生产乙类商品需要A号配件2组，B号配件4组。在十天的计划期内该生产车间仅提高A号配件180组，B号配件135组。同时，我们还知道该生产车间没生产一个甲类商品可获取利润为20元，生产一个乙类商品可获取利润15元。那么，通过以上条件甲乙两类商品分别生产多少可实现利润最大呢？下面我们将各项数据列表如下表1所示：

表1

我们假设，X1和X2分别为甲乙两类商品的生产数量，Z为总利润，以此可以线性规划描述此问题，建立数学模型应该是：

（1）

（2）

其中，X1和X2均为整数。理想状态下，可以利用图解法即可得出公式（1）的最优解为Z=775，X1=32，X2=9。但是，站在车间生产计划人员的角度上将，问题往往比较复杂。

首先，这是一种单一目标优化问题。但通常来讲，一个规划问题需要满足多个条件。例如，例如财务部门的利润目标：利润尽可能大；物资部门的节约资金：消耗尽可能小；销售部门的适销对路：产品品种多样；计划部门的安排生产：产品批量尽可能大。规划问题其本质上是多目标决策类问题，只是因为利用线性规划模型处置，致使生产计划人员不得已从诸多目标中硬性选择其中的一种作为线性规划的数学模型。这样一来，由数学模型目标函数得到的结果可能会违背部分部门的根部意愿，从而导致生产过程受阻，又或者是从生产计划开始阶段就因为某些矛盾而不能从诸多目标中选取一个最优目标。

其次，线性规划问题存在最优解的必要条件是可行解集合非空，也就是说各个约束条件之间彼此相容。但在优化投资组合等实际应用问题中有时候也未必能完全满足这样的条件。如因设备维修养护、消耗能源或其他产品自身原因导致生产计划期内不能提供足够的工时而无法满足计划生产的进度和产量，又或者因投资资本有限的束缚生产原材料的供应不能满足计划产品的需求等等。

第三，线性规划问题的可行解和最优解具有非常明确的价值，这些可行解和最优解都依数学函数模型而定。在实际的投资组合应用当中，决策人发出决策后往往还需要对其决策进行某种修正，主要原因就在于数学函数模型与实际问题之间不尽相同，具有一种近似性，也就是建立数学模型时应对实际应用问题进行简化且不考虑新情况的发生。

计划人员为决策人提供的数学可行解并不是严格意义上的最优解，仅作为决策实现最优的一种参考性计划方案。上世界六十年代初期，由查恩斯（A?Charnes）和库柏（W?w?CooPer）提出的目标规划（Goalprogramming）直接已得到了重视和推广，该法在处置实际应用问题方面承认诸项决策条件存在的合理性，即便多个决策条件是相互冲突的、相互影响的都具有合理性，在做出最终决策中不会强调绝对的最优性。由此看来，多目标规划问题可以认为是一种较之于线性规划问题更切合于实际应用的决策手段。

3、多目标规划方法优化投资组合的常见途径

（1）加权法（或效用系数法）。

加权法（或效用系数法）将投资问题中所有的目标进行统一度量（例如以钱或效用系数度量）。本方法的的基本原理是将多目标模型转化为多个单目标模型。多个目标，有主次不同和轻重缓急不同等区别，最重要的一个目标我们将之赋予为优先因子P1，次重要的目标依次赋予优先因子P2，P3，P4，…，同时约定PK>>PK+1（PK比PK+1拥有更好的优先权）。如果非要将拥有相同优先因子的目标加以区别，我们可以将其分别赋予不同的权系数wj。它的优点在于适用于计算机运算求解可行解和最优解（如线性函数模型可用单纯形法求解），而缺点则在于难以找到合理的权系数（如某高速公路建设投资，在减少建设投资和保证施工质量降低交通伤亡事故率之间难以衡量人的生命价值）。

（2）序列法（或优先级法）。

序列法（或优先级法）并不是对每一个目标进行加权，它主要是按照目标的轻重缓急不同将其分为各个不同等级后再行求解。它的优点在于可规避权系数的困扰，适用范围比较广，各种决策活动几乎都可使用。例如，某公司在决定提拔人员，很多单位主要根据该人员的工作积极性、工作能力和对单位的贡献价值等几个方面予以考虑，这几个方面也会按照先后顺序依次评定，等级不同参考评定的比重也会有所不同。它的缺点在于难以区分各个目标的轻重等级，难以排定优先顺序无法保证最终的求解结果是最令人满意的。

（3）有效解法（或非劣解法）。

有效解法（或非劣解法）与上两种方法不同，它拜托了加权法（或效用系数法）和序列法（或优先级法）具有的一定局限性，利用本法可找到所以的有效解集，也就是非劣解集，众多非劣解可供决策人从中挑选最为满意的解。它的缺点则在于实际应用问题中非劣解数量很多，为决策人提供的非劣解集范围过于宽泛。

第8篇：生产计划的概念范文

一、工作概述

主要是根据生产计划对电器车间生产进行组织、安排、管理,以达到按时、按量的完成相关的工作任务.

二、本月工作内容

保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货任务.

三、本月存在的问题

由于电器间各个生产环节的控制因素比较多,且所受定单市场的影响比较突出,在计划和物料供应上存在的不定因素导致在绩效管理很难找到一个支点,也由于生产环节太多,控制点和考核点的尺度不样,为了保证绩效工作的平稳着陆和车间的稳定在时间管理中手忙脚乱,很难适应公司的管理要求,在定单紧急交货情况下只是一味的为了发货而发货和组织生产,管理中的职权范围没有明确的界限,不论是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我,在加上公司在管理问题上的其他要求,使得我疲于奔命,心烦意乱,感觉到了崩溃的边缘和能力的极限.也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受的工作压力.

近期ia开关需改进的问题:ia五单元托盘与面板的固定螺孔除第一个孔位正确外,其余三个孔位不对.lt、pc等进线侧板未排地线孔位.vc(特别是v36)的电缆仓内防鼠板不紧骤.lvc的加长门在关闭状态下会轻易打开(安全性不够),另外操作杆无法操作(操作手柄需减短110mm).lt开关金属件的安装尺寸问题.都有待尽快解决

其他还存在很多技术和生产复杂辅助服务的问题:生产计划、物料供应等.

激光机(先购进使用的一台)需要大修.

四、本月工作心得

本月工作处于混乱和复杂的状态之中,在工作和学习中很难找到一条切实可行、思路清晰的有效的管理办法,特别是在稳定员工的心态方面.绩效管理的实施还存在很大改进和试行难题.员工的理解和支持是关键.

工作分工和职权的下放对于公司的管理都是一种模糊的概念.作为管理者,我没有思考如何提高车间管理水平的时间,整天为了发货而不停的协调和处理车间各种突发事件和技术问题.

定单的不定性和随机性的下单方式,为了满足市场的交货期,必须随时的了截生产进度和协调生产,致使电器的生产变动性非常大,管理的强度和工作压力也随之加大,

五、本月建议

1、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高,员工可以不经同意使用15%的工作时间干个人感兴趣的事.

2、加强绩效工作的分步进行1、对每个职位制订工作职责表,明确工作项目.2、从工作项目,提出关键项目.3、订出每一工作项目的绩效标准.4、制订工作进行要点.5、例外管理(异常管理)的运用.6、绩效评估/反馈/改善/激励.

3、建立工人七大标准要求“全、细、严”:产量、质量消耗指标;技术操作标准;事故控制标准;设备维护标准;文明生产标准;限额领料金额和劳动纪律规定.

4、实行工作抽样对员工进行工时核定:雇员工作时间百分比,雇员工作速率;机器利用率

5、加强对车间岗位的分析和工作职责的分析.

6、如何使绩效管理软着陆,达到车间的生产稳定管理过渡.

7、学习和探讨更加有效的考核制度和方法.

8、骨干的管理如何进行.

9、车间管理人员的定位和岗位职责的分析.

六、20xx年xx月份工作计划

1、加强对车间岗位管理的工作分析.

2、工作的变动导致生产计划性工作加强.

3、完善车间的工序生产控制点的考核方法和针对增效降能的管理制度.

4、按定单和生产计划调整和组织车间内部的临时性工作和突发事件.

5、建立岗位责任制和经济责任制,使权力的下放合理化.

6、加强与同事之间的团结合作.

7、加强制度实施中的督导和绩效的认定.

8、完善车间工序的基础数据收集、汇总、分析、应用

第9篇：生产计划的概念范文

【关键词】同步制造；同步制造步骤；挖潜措施

1.同步制造概念

同步制造是指为了实现企业的目标而使整个生产过程协调一致的一种方法。同步制造把焦点集中在瓶颈资源上，采用瓶颈资源的作业计划优先制定，以便确保其负荷不超过其生产能力，接着制定非瓶颈资源的作业计划以支持瓶颈资源连续运行。同步制造要求首先将产品与过程信息合起来表示，以减少信息容量。其次，不是对所有资源同时进行排序和负荷分配，而是先找出生产系统中的瓶颈（或称约束）、然后只对瓶颈资源进行排序和资源分配，最后根据对瓶颈资源的排序来对其他有多余容量的资源进行排序。这样，不仅大大的减少了排序与资源负荷分配的难度，而且这两者可以同时完成，大大缩短了排序时间。

2.同步制造的五步骤

第一步：发现系统中存在的瓶颈。找出系统中实体或政策方面的最薄弱环节，识别系统的制约。实体制约包括原材料的投入不足、机器设备的产能不足以及市场需求不足等等；政策方面的制约包括法律法规、企业的规章制度等等。

第二步：寻找突破制约的方法。对于实体制约要开发利用，使其尽可能的高效运行；对于政策制约要进行消除。假如某种原材料是制约，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若是市场需求是制约，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法等等。

第三步：使企业的其他所有活动遵从上述决定。也就是说，使系统的非制约环节遵从制约环节的节奏，实现系统其他部分与制约环节同步，从而充分利用制约环节的生产能力。因为制约决定了系统的产出，非制约资源如果不与制约资源同步而满负荷运行，追求百分之百的利用率的话，这样非但不能提高系统的产出，带来更多的利润，反而浪费更多的人力物力，增加更多的在制品、瓶颈环节更多的等待时间和其他种种浪费。

第四步：提升系统的制约。具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的瓶颈环节不再是企业的瓶颈。因为已存在的制约是系统中的关键因素，对这些制约的改进将使整个系统得到改善。例如，工厂的一台机器是瓶颈，为了提高它的产能，可以采取缩短设备调整时问、增加操作人员、购买新机器等措施。

第五步：不要让惯性成为系统约束。如果制约被打破，回到步骤l，开始新的循环。就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，原来相对薄弱的就会成为新的薄弱环节。

这五个步骤告诉我们TOC过程是一个持续改善的动态过程，它提醒我们任何政策和解决方案都不是永恒的，它随着环境的变化而变化。同时，在上述各个步骤中，发现瓶颈工序、识别系统制约这一步是其他各个步骤的开端，是定方向的步骤。方向定错了，其他步骤效率越高偏离目标越远。所以，正确的判断来源于正确的信息，正确的信息又来之于准确的数据，准确完整的数据是一切企业生产管理中正确决策的基本条件[1]。

3.同步制造挖潜措施

SM通常采用如下措施以挖尽瓶颈资源潜力：一是加强经常性的维护保养，以尽量减少瓶颈资源故障停机与修理时间；二是加强现场管理和作业调度，以尽量做到人停机不停，人歇机不歇；三是加强生产作业计划职能，在计划安排与管理上动脑筋，如：（1）在瓶颈资源前设置缓冲环节，使瓶颈资源不受上游资源生产率波动的影响。（2）加大瓶颈资源的生产批量以减少瓶颈资源的设备调整次数。（3）减少瓶颈资源的辅助生产时间以增加基本生产时间。（4）是建立质量保证，在瓶颈资源前设置质量检查站，保证投入瓶颈资源的工件100%是合格品。

4.同步制造下的瓶颈

在现实的环境下瓶颈在企业中可分为很多类型，企业的瓶颈类型可从不同角度加以划分，比如：

按瓶颈过程大小可分为：影响公司生存型瓶颈、影响效益型瓶颈和影响工作效率型瓶颈等。按企业构成大要素可分为：企业质量体系瓶颈、企业战略瓶颈、企业资源瓶颈以及企业文化瓶颈。按资源状况可分为：环境限制瓶颈、资金资源瓶颈、人力资源瓶颈、信息资源瓶颈、硬件资源瓶颈、技术资源瓶颈、管理资源瓶颈以及时间资源瓶颈等。按产品构成可分为：核心产品瓶颈、形式产品瓶颈以及附加产品瓶颈。按质量体系要素可分为：管理职责瓶颈、文件化质量体系瓶颈、营销控制瓶颈、设计开发控制瓶颈、采购控制瓶颈、产品标识与可追溯性瓶颈、检验与试验瓶颈、搬运贮存包装防护与交付控制瓶颈、质量记录瓶颈、内审瓶颈、培训瓶颈、服务瓶颈、统计技术应用瓶颈等。按企业经营流程分为：营销瓶颈、供应瓶颈、生产瓶颈、研究开发瓶颈、财务瓶颈、服务瓶颈、运输瓶颈、包装瓶颈、贮存瓶颈等。按影响范围可分为：独立型瓶颈、关联型瓶颈、并存型瓶颈等。按瓶颈关联类型可分为：串联型瓶颈、并联型瓶颈、混合型瓶颈。按顾客满意度可分为：产品质量瓶颈、交货期瓶颈、服务瓶颈、价格瓶颈。按市场营销可分为：产品制造瓶颈、市场需求瓶颈、竞争能力瓶颈[2]。此外，还可按技术与管理角度、过程大小、观念方法、企业流程性质等划分。

但在生产计划与控制过程中，瓶颈在SM只认为指实际生产能力小于生产负荷的一切资源，它是系统内部制约产销率的约束因素，是制造过程中流量最小的地方。在现在市场生产中，主要分为静态瓶颈和动态瓶颈。

4.1 静态瓶颈

静态瓶颈资源（Bottleneck Resource）任何能力等于或小于需求的资源称为瓶颈资源。这是从静态的观点来描述生产系统中一类特殊的资源，指的是负荷率达到或超过100%的资源。几乎所有生产管理理论都注意到瓶颈资源是限制整个生产系统有效产出率的薄弱环节，并都把解决问题的立足点放在能力的扩充上，试图建立一个能力平衡的生产系统来完成预期的产出率。同步生产认为，能力的不平衡是绝对的，即使能够做到能力平衡，由于生产活动中两个基本现象的作用（依赖性事件和统计流动），生产系统由的瓶颈现象总是存在的。

4.2 动态瓶颈

动态瓶颈资源（Wandering Bottleneck Resource）我们把由于计划或管理不当造成实际物流与计划物流发生显著偏差、使生产系统有效产出率降低的资源称为动态瓶颈[3]。生产系统中的动态瓶颈并不一定是由于能力不足造成的，但其效果与静态瓶颈是相同的。如果可能的话，静态瓶颈往往可以通过能力扩充来解决，但解决动态瓶颈就不容易了。

5.DBR系统

一般认为DBR体系浓缩了OPT的全部管理思想和管理原理。在这种体系下实现的生产方式称为“同步制造”（SM），旨在实现这样一种“同步生产”环境：生产系统的物流是同步运作的；也就是说，产品在生产过程中连续而平稳地运动，平准地到达指定的位置，从而产品在流动中的等待时间和生产提前期较短。DBR体系以物流同步化为基本特征，以低水平的生产在制品（WIP）和较短的生产提前期为显著特点。通过拉式生产方式与推式生产方式的有机结合，DBR体系将企业生产系统的瓶颈资源作为重点分析与研究对象，以物流同步化为基本手段，确保瓶颈资源的利用率达到最大从而使整个生产系统的有效产出率达到最大。

设计同步化物流时有两个基本问题必须加以考虑，一个是系统在特定时间内实现计划物流水平的能力，一个是计划物流水平的波动所产生的影响。DBR体系明确地考虑了这两个问题。与步调一致的行军措施类似，DBR体系也有三个有机部分构成一个完整体系。

（1）D元素—计划机制

在DBR体系中，D的职能是以挖尽瓶颈资源的贡献潜力为目标，以瓶颈资源的生产速度为依据，制定作业计划。也就是根据瓶颈资源的潜力决定计划期的生产量，并根据瓶颈资源的生产速度决定生产系统的节拍（或节奏）。

最初制订生产计划时，企业的关键约束，如市场需求、生产能力、物料供应等需要加以特别的考虑，在此基础上编制预备生产计划。预备生产计划是企业生产目标的基本体现，而生产目标的实现在很大程度取决于生产系统瓶颈资源的挖潜效果。因此，在预备计划制订后，就应依据预备计划进行修改，把它编成详细的瓶颈资源作业计划，并作为最终生产计划，这个最终计划通常叫做主生产计划（即：Master Production Schedule），是生产现场实施作业计划及市场销售的依据。

（2）B元素—缓冲机制

B的职能是指对瓶颈资源设置缓冲保护机制，目的是保护瓶颈资源的作业时间不因其上游环节的故障波动而有丝毫的浪费，从而保证整个生产系统得到最大的产出贡献。事实上，由于生产系统客观上避免不了莫非事件的影响。因此，生产系统实际的物流与计划物流不可避免产生偏差。保证向用户交货的有效途径就是设置缓冲（Buffer）。

（3）R元素—控制机制

R的职能是指形成这样一种控制机制，使生产系统所有环节都按照瓶颈资源确定的节拍（或节奏）工作；为了防止上游环节滥用其富余能力生产多余的在制品，要建立一种对生产系统入口把关机制，即建立一种把物料投入点与瓶颈资源、瓶颈资源与市场需求紧密联系起来的机制，以控制投入生产系统的物料恰好满足瓶颈资源的需要。

以瓶颈资源的能力为基础的MPS决定了整个生产系统的生产节奏和顺序，MPS确定后，就可以计划生产的物流、产品结构、生产流程、缓冲时间和生产方针，用来决定各项生产资源计划的生产数量和时间，因此，各项生产资源和作业计划也就与MPS确定的生产节奏联系起来。以同步化生产支持强化MPS的非瓶颈资源的作业计划就成了反映和支持瓶颈资源作业计划的机制。实际上这种机制是在无需单独控制各项生产资源的情况下，也能保证所有资源同步制造的一套方法，其最主要的一条是只在需要的时间把所需要的物料定时投入到生产系统。

参考文献：

[1]郭永辉，钱省三.基于鼓一缓冲器——绳子理论的整合式生产作业控制系统研究[J].计算机集成制造系统，2006（2）：252-257.

[2]郭伟席，裕庚.一类瓶颈多选择整数规划问题及其求解[J].计算机与现代化，2001（5）：124-127.

[3]周峰.DBR与协同生产原理[J].中国农业银行武汉管理干部学院学报，1999，2（70）.

[4]周峰.DBR管理模式的生产计划与控制机制探讨[J].西北大学学报，1999（4）.

[5]夏锐，吴伟，贺敏伟.基于TOC理论的瓶颈分析及作业调度方案的探讨[J].化工自动化及仪表，2006，33（4）：21-24.

[6]洪华.同步制造（SM）理论及与MRP、JIT系统的比较研究[D].江苏大学硕士学位论文.

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