生产计划的准确性精选(九篇)

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第1篇：生产计划的准确性范文

【关键词】库存管理；周转速度；企业存货

一、 库存管理在企业发展中的意义

库存管理又称库存控制。企业库存过高将占用企业运转资金，增加企业负担，并有报废贬值风险；过低则无法满足生产订单的灵活性，订单交货周期将加长，降低企业竞争力。掌握库存量动态，适时适量提出订货，避免超储或缺货，加速资金周转。世界级制造的两个关键考核指标（KPI）即客户满意度及库存周转速度（库存周转率）。所有企业都希望库存是零或接近零。

1.库存量过大所产生的具体问题

（1）增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；

（2）占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了贷款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会利益；

（3）造成产品和原材料的有形损耗和无形损耗；

（4）造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；

（5）掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

2.库存量过小所产生的具体问题

（1）造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；

（2）造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；

（3）使订货间隔期缩短，订货次数增加，提高订货成本；

（4）影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

二、 综合性需求计划的主要目标

1.物资需求产生的来源

物资需求计划的基本原理就是根据企业的主产品生产计划，主产品生产计划包括数量和时间两个要求，即生产多少和什么时候生产，结合其消耗及库存情况，提出物料需求计划。这个物料需求计划里要体现出企业究竟需要什么、需要多少、什么时候需要的问题，从而明确应当采购什么、采购多少、什么采购及怎样采购的问题，这是一份确实可靠、科学合理的采购任务清单，这个环节的工作就是需求产生的来源。

物资需求的来源是多方面的，客户订单、客户预测、自已锁定的计划。有内部客户和外部客户需求：内部客户是企业的管理层和使用单位，外部客户即我们的上帝-生产出来的产品销售客户。

首先，供应链部门需评估企业整体生产能力、总体需求计划及针对产品分销渠道进行库存计划、分销计划、生产计划、物料及生产能力的计划。

其次，制造或采购决策的制定、长期生产能力与资源规划、企业计划、产品生命周期的决定、生产正常运营的过度期管理、产品衰退期的管理与产品线的管理等。

2.影响需求变化的因素

影响需求变化的因素很多，主要为二方面：内部因素变化、外部因素变化。

内部因素变化分为：生产装置的运行变化、产品的促销计划、生产物资的替代及突发生产状况等。具体为：

（1）采购环境-包括内部的不可控因素，如企业的声誉、技术水准、财务状况、原材料供应情况、厂房设备、外界的不可控因素；

（2）年度销售计划-受销售计划预测的准确性影响，准确性又受内部和外部不可控因素影响，如国内外经济发展状况、竞争者状况等；

（3）年度生产计划-生产计划源于销售计划，如销售计划过于乐观，将使产量变成存货，造成企业的财务负债，反之，过度保守的销售计划，将使产量不足以供应顾客所需，失去创造利润的机会。年度生产计划可逐步分解至月度计划，所以直接影响月度计划的准确性；

（4）物资使用清单-随着产品的更新或开发，使得用料清单难以及时作出反应与修订，以致根据产量计算出来的物料需求数量与实际不符，造成数量过或不及。

外部因素变化分为：随机变化、季节性变化、市场趋势变化、经济形势变化、外部客户的需求变化等。

三、库存管理的方法

库存管理又称库存控制，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品、产成品及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上，为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置ERP控制策略和其他信息处理手段，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平。

（1）设定目标库存水平：管理者可以设定目标管理水平以贯穿销售产品系列、计划过程系列、生产过程系列，如最大库存量、最小库存量、库存周转天数、库存覆盖天数等；

（2）决定安全库存量：安全库存适用于保护生产与需求的不确定性（数量和时间不确定性），创建安全库存量时需要考虑包括在定货与到货持续时间内需求的变化性、再订购的频率、期望的服务水平、定货与到货持续时间的长度等；

第2篇：生产计划的准确性范文

近年来，民用航空业在我国发展迅速。民机的维修业务也随之成井喷的发展状态。飞机维修分公司要在激烈的市场竞争中生存下去，要适应万变的市场经济，就必需从过去传统的计划经济体制转化为现在的市场经济体制，从过去粗放的生产管理转化为现在比较科学的生产经营型管理，大力发展计算机管理，构建数字化管理平台，提高劳动生产率。本文论述了飞机维修分公司的生产计划工作的现状和数据库的建设，并提出以后的改进措施，指出未来发展的方向。

【关键词】

计划管理；数据库

一、生产作业计划的概述

生产作业计划是生产工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划，它是协调企业日常生产活动的中心环节，它根据生产计划规定的产品品种，数量及大致的交货期的要求对每个生产单位，在每个具体时期内的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实。与生产计划相比，生产作业计划具有计划期短，计划内容具体，计划单位小等三个特点。它的主要任务包括：生产作业准备的检查，制定期量标准，生产能力的细致考核和平衡。

二、维修公司生产作业计划的现状

目前维修公司所用的生产计划编制下达软件基于VF平台，虽然可以完成计划下达，移交单录入，缺件统计，数据分析等多项工作，提高了工作效率；但是此软件对数据源要求非常高，西飞公司目前的分工路线以EXCELL表格形式出现，与本软件不能兼容，老式分工表以纸质为主，无法完成计算机编制。

这种情况极大的阻碍了计划的编制下达工作，降低工作准确性，给零件配套工作造成了障碍，延长维修周期。现在针对这种情况，维修公司对计划性数据库进行完善，并优化数据转化路径，提高计划性数据资料的共享和使用效率。

三、调查西飞现有数据库资源，并制定目标

西飞公司工艺路线组负责对分工路线的编制工作。他们利用公司内部园区网，建立自己的网站，根据不同机种建立许多电子版路线分工表，这在一定程度上满足了我们的需求。但是，在某些细节方面还不能满足我们的需要。如现行新舟类的分工路线以EXCELL表格形式出现，并且按系统分段，与VF软件不能兼容。基于以上原因，我们需要构建VF形式的数据库，并满足成以下两方面的目标：

1、构建MA60飞机的VF形式分工路线数据库，满足民机维修对计划工作的要求。

2、不断完善其它机型的分工路线数据库，为维修工作的大发展奠定大规模数据库基础。

3、现有数据库中有个别数据录入不规范，书写不标准，制约标准化管理，需要统一书写规范。

四、维修公司生产作业计划建立数据库的措施

为了更加迅速准确的完成生产计划的下达，缩短新舟类飞机的定检周期，给用户节约资金，我们做了以下几点工作：

1、通过园区网路线组的网站上按批次下载MA60的分工路线，并按照不同批次将各专业分工路线合并，把EXCELL表格形式的分工路线转换成VF形式。当有不同航空公司的新舟类飞机返厂定检时，对照不同批次，采用不同的分工路线，满足定检时编制生产作业计划的需要。

2、没有电子版分工路线的机型要建立一个完整的VF形式的二维表格，这个表格的字段名包括机型、层次、图号、名称、左件数量、单机数量、路线、备注，并设置宽度和小数位，这些字段名可以用字母代替，逐步完成数据录入工作。下图是一个表设计器的二维表格。

3、不断更改现有的分工路线，将不规范的书写统一起来，比如许多EXCELL表格形式的分工路线将“路线”这个字段写成“7-6”，标准写法是“07-06”。

五、数据库的建立提高了工作效率

2013年，维修公司完成了13架新舟类飞机的定检和修复工作，其中包含海外维修的飞机，这对生产计划下达的准确性和及时性都提出更高的要求。玻利维亚外场0503架飞机由于操作失误，机体损坏严重，修复难度大，需要更换的零件很多，有721项直交零件，这些直交件又衍生出许多协作件。我们通过一段时间的数据库的建立和维护，有了一定的基础，在这架飞机的修复中，充分利用了大规模的数据库，编制生产作业计划工作在10个工作日内顺利完成，准确性也有很大的提高。

六、今后发展方向

通过构建维修公司生产作业计划的数据库，极大的提高了我们的工作效率。今后工作中，我们要做到以下几点：

1、继续进行转换工作。每当有新的MA60飞机进厂C检时，按相应批次把分工路线转换成VF形式，满足工作需要。

2、定期维护现在建立的数据库，使之更加标准化、规范化，确保计划工作的质量，提高工作效率。

3、着眼于民机维修工作，将每架改装或修理的飞机的生产计划数据保存下来，为以后的维修工作提供参考依据。

4、加入西飞ERP（企业资源计划）管理系统。ERP应用工程是我公司信息化建设规划的系统工程之一，是公司加快技术进步，提高制造能力和管理水平，增强企业市场竞争力，以信息化带动工业化，实现跨越式发展的重要举措。ERP的实施与应用是公司加快技术进步，提高制造能力和管理水平，增强市场竞争力，以信息化带动工业化，实现跨越式发展的重要手段。ERP是当今国际先进的企业管理模式，是一种结合现代先进技术，面向企业的先进管理方法，企业需要真正的计算机管理。ERP是企业在信息时代管理革命的发展趋势。因为种种原因，维修公司现在还没有加入西飞的ERP管理系统，这样制约了我们的生产管理的发展，有许多资源不能共享，所以在今后的工作中加入这一系统势在必行。

七、结束语

随着维修公司民机业务的大量发展，随着科学技术的进步和电子计算机的应用，生产作业计划管理也将不断发展和进步。我们将不断构建并完善自己的数据库，大力发展民机维修产业，为用户提供满意的服务。实现“将民机维修服务产业发展成为西飞的支柱产业之一，成为国内首家实力雄厚的民机维修综合服务提供商”的目标，为西飞创造更大的价值。

参考文献：

[1]工业企业生产管理.陕西人民教育出版社

第3篇：生产计划的准确性范文

正在二十世纪八、九十年代，整体市场属性还是偏向于产品导向，因此各个公司都在苦练内功，在加强产品研发和内部的作业效率的基础上都获得了长足的发展。

然而，进入二十一世纪，全球竞争日益加剧，并且整体的市场属性转向市场导向，各个公司都需要不断跟随日益呈现多样化、变化频繁趋势的用户，只有把握到这些用户的需求，才能够取得竞争优势。

在产品导向过度到市场导向的大环境之下，企业要想生存与发展，必须制定贴近用户的产品品种、以尽可能快的速度和尽可能低的成本战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。

此时，供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到了较多的运用。

在这种要求高速度的竞争环境下，很多人也会考虑：这对我们有什么影响呢?我们会发现以往我们用来规划物料采购的MRP系统已经难以有效的支撑到我们的采购作业。究其原因，主要有如下五点。

一、销售订单被很多的客户都用作结算依据，而出货计划则另外在一个较短的时间内给出，并且通常都会是分批出货，使系统内的销售订单的交货时间可用性很差，而且出货计划的变动性也会较大。

一般说来，业务人员也很难每次都去修改系统中的订单出货计划时间，导致订单的出货时间同实际出货时间偏差较大。

二、MRP系统是基于无限产能和无限物料的。这样的两个原因，就会导致通过MRP系统跑出来的生产计划无法同实际的生产计划安排情况相符。

也是因为这个原因，企业里大部分的计划人员都是手工根据业务人员给出的出货计划进行排产，用人工来考虑产能和瓶颈物料的问题。

三、虽然MRP本身逻辑体系很严谨，但是因为上述的订单时间不准确、两个无限的前提，导致系统中MRP的结果只能被用来参考，无法真正用来指导供应商送货。致使采购花费大量的人力在人工处理采购计划，以此来达到较好的库存水平的控制。

四、MRP系统的单向性，无法考虑到供应商的相关材料的实际可供状况，缺乏信息的回馈。

五、系统指支持PO的采购方式，MRP跑完后，会导致大量的PO异常信息，通常达到一万多甚至两万多条异常信息，靠人工去修改这些异常信息是不显示的。

从上述五点中我们不难看出，大部分的客户在MRP的输入、过程和输出都存在相关问题。而即使保证输入的准确性，MRP的两个前提条件也让其结果难以被真正的有效应用。

因此，在这个过程中，抛掉生产排程这个业界难题以外，我们会发现，即使在这样的状况之下，如何能够让计划、采购、供应商快速的进行协同作业也是一个很大的难点。

我曾统计过几十家大型的电子制造业客户的一个计划循环周期，所谓计划循环周期，即从生产计划产生后，到物料需求计划，到各个供应商的送货计划，再到供应商承诺反馈后，综合供应商的反馈数据进行分析看计划的可行性。

这样的一个计划循环周期，平均需要4天的时间。然而，我们也统计了这几十家大型电子制造业的客户的生产计划变动频率，平均为2天变动一次，这意味着这些公司的生产计划都是失控的。

因为生产计划出来后，还没有得到任何的反馈，生产计划就又变动了，这里会造成大量的无效生产等待时间、临时生产更改以及原材料的库存较高等问题。

第4篇：生产计划的准确性范文

关键词:TOC;DBR系统;持续改善

一、TOC简介

(一)TOC基本概念

TOC(约束理论)是一种有效的质量改进方法,它是由以色列物理学家高德拉特博士创立的,可应用的具体领域很多,如生产、管理、分销、营销、项目管理等。TOC将企业看成一个完整的系统,而在这个系统中至少存在一个制约因素,即“瓶颈”。“瓶颈”损失的时间就是整个系统损失的时间,所以企业应把有限的资源和精力投入到“瓶颈”中。

(二)“TOC聚焦五步法”

“TOC聚焦五步法”是高德拉特博士在《目标》再版中总结出的,它既是一个焦点集中的过程,又是一个持续改善的过程,这五个步骤是:

1.识别——找到企业的制约因素;

2.挖尽——最大限度地挖尽和利用制约因素的潜能;

3.迁就——其他一切因素应配合改善制约因素的活动;

4.松绑——对制约因素进行扩展与提升;

5.回头——如果第四步打破了原有的制约因素,那么返回第一步,从头开始寻找新的制约因素,进行新一轮改善,不要让惰性成为制约因素。

二、企业实行TOC可能存在的问题

(一)企业目标问题

TOC假定企业的最终目标是在现在和将来赚取更多的利润,它追求利润最大化,但利润最大化仅是企业的财务目标。TOC过分看重财务目标而忽视了非财务目标,如企业的声誉、对员工及社会的贡献等。

企业目标的制定受其对企业责任的认识的影响。对企业责任的看法至今仍存在争议,如米尔顿.弗雷德曼的支持最小政府干预的自由放任经济制度,反对社会责任观念,而阿奇.卡洛尔则认为企业有四种责任:经济的、法律的、道德的、自愿的。就我国而言,现正处于社会主义初级阶段,基本经济制度是:公有制为主体,多种所有制共同发展。显然米尔顿.弗雷德曼的观点在我国是不适用的。在我国若企业仅关注其经济责任而忽视社会责任易引发企业危机,2008年的万科就是一个典型的例子。所以我国企业也应关注非财务目标,否则可能会给企业带来很大的负面效应。

(二)正确识别瓶颈问题

正确识别瓶颈是制定生产计划的关键步骤,一旦有误,将导致后续工作误差更大。识别瓶颈需对自身生产运行情况及资源配置进行分析,即对各种数据进行分析。数据真实准确是正确识别瓶颈的前提,但由于各种因素的影响,要做到这点是很困难的。

由流程图可以看出烘烤环节是瓶颈,每制作一批面包,搅拌、发酵、包装环节均有空闲,这些工序上的工人可能会渐渐发现在只要在烘烤完成之前结束自己的工作即可,这样即使本来40分钟就能完成的工作可能会花费55分钟,企业得到的数据很可能就是55分钟。这只是一个非常简单的例子,实际中远比这个复杂。情况越复杂,数据的真实性就越难保证。

(三)观念和思考方式的转变问题

TOC强调持续改善,要真正做到这点,必须要转变观念和思考方式,这是非常困难的,尤其是要改变我们深信不疑的观念。TOC式的观念和思考方式如“忙碌并不代表有效率”“可以靠降低某些工序的效率来提升整个工厂的生产力”等是很难被我们接受的。TOC将存货看成一种负债,认为减少多余的库存可以增强企业的现金流,加快对市场的反应,减少企业的风险。而我国很多企业将存货看作资产,认为存货多(一定范围内),企业的资产数额大,企业实力也强。

(四)瓶颈转移带来的问题

从“TOC聚焦五步法”就可以看出瓶颈具有动态转移的特点,TOC就是要不断找出瓶颈,并不断挖掘其潜能。瓶颈转移带来的最大问题是生产计划必须重新制定,因为企业的生产计划主要是根据瓶颈制定的,若瓶颈发生转移,企业需建立新的平衡系统,原计划则作废,这给管理增添了难度。

三、应对策略

(一)实行多目标,对不同目标赋予不同权重

企业的目标可以是多元化的,可制定不同的目标并根据自身情况对不同的目标赋予不同的权重。我国企业在制定目标时应适当考虑其社会责任,即将财务目标与非财务目标相结合。表面上看这可能会减少企业的利润但却能得到社会的认可与尊敬,提高企业的声誉,这其实是企业的一种无形资产。

(二)理论与实践相结合,多进行实地考察

瓶颈的正确识别需准确的数据及对数据的分析研究,后者需扎实的理论作支撑。前面已经提到,数据一般是有误差的,要想提高数据的准确性,实地考察是一个很好的方法。一般当管理人员进行考察时,工人的“偷懒”行为会大大减少,这时的数据更准确。管理人员还可以不定期考察几次,将得到的数据取平均值,可减少偶然误差,增强准确性。管理人员也可利用实地考察方式对已有数据进行检验,对数据的准确性进行评估。

(三)改变思考方式从根本做起

一个人的思考方式是经长时间形成的,很难改变,要想改变就要从根本做起,从TOC的基本知识开始学习,使员工真正明白TOC的原理。企业可以采取发放相关书籍、举办讲座、创建学习小组等方式帮助员工学习TOC理念。为增强学习效果,还可以考虑将学习与绩效考核联系起来,如若有员工能将学到的理论灵活运用到企业的实际运作中并能提升企业的有效产出,可对其进行物质或非物质奖励。企业可用以上几种方式帮助员工走出思维定势,使他们真正明白TOC的原理及方法。

(四)找到适当的模式

企业实行TOC后,瓶颈转移是不可避免的,我们需快速、高效地制定新的生产计划。TOC的计划和控制主要是通过DBR系统来实现的,其方法是找到“鼓”即瓶颈,确保瓶颈按最大限度工作,在瓶颈前设置一定的缓冲库存,非瓶颈产量与瓶颈保持一致。

C是瓶颈,在C之前设置一定的缓冲库存,100%地发挥C的产能,余下的环节则与C保持一致,即非瓶颈的生产计划根据瓶颈制定。当瓶颈发生转移,由C转变为D时,即安排好缓冲库存后,余下的环节的生产计划又根据D制定。计划的制定者可以尽量发掘新旧计划的共同之处,寻找一个有效的制定计划的模式以减少制定新计划的工作量,降低管理的难度。

四、结语

TOC体现了区分主次,抓住重点,集中力量优先解决主要矛盾,以点带面的管理思想,它为解决企业难题提供了一个简单有效的方法,使企业可以在有限的资源条件下,靠转变管理思路、挖掘瓶颈的潜能等,在短时间内显著提高效益,非常适合我国企业。TOC并不是完美的,它也存在很多问题,我们需要不断解决已暴露出的和潜在的问题,还可融入新的管理思想,不断对其进行完善与创新,开创出适合中国企业的管理方法。

参考文献

第5篇：生产计划的准确性范文

时光荏苒，本人到新的工作岗位已两月有余，现将2月份工作总结汇报如下：

一、生产任务完成情况

（一）进行无缝线路位移观测

制定全年无缝线路观测计划，对管内线路进行了无缝线路位移观测，无异常爬行。更新3月份无缝线路台账同时将3月份允许作业轨温下发各工区。

（二）对段上的制度办法、技术规章进行梳理

2月份对段上下发的适用于本车间的制度办法、技术规章进行了梳理，目前已梳理35项，尚未完成梳理工作，预计3月份完成梳理工作。

（三）组织车间3月份抽考工作

2月23日组织维修工区、检查工区的部分人员（驾驶员、防护员、线路工）进行了抽考，全部及格。

(四)梳理完善车间技术台账

2月份结合段线路科要求对车间的钢轨轨枕台账、伤损台账对照相关文件进行整理，对照本月伤损信息及时完成台账的更新完善工作。

二、 跟班作业及发现问题情况

本月跟班作业6天，带班作业3天，发现劳动安全问题2件，作业标准问题4件，均已盯促整改。

三、 存在不足

（一）生产计划管理方面

生产计划是保证生产正常进行的最重要的前提条件，本人在生产计划管理方面存在差距。对新岗位生产计划专业化管理的业务能力有所欠缺，不熟悉，不掌握本岗位相关技能与相关文件要求。

（一） 技术管理方面

对段上下发的规章制度掌握不细、了解不透彻，带班过程中对警戒绳的设置不清楚，没有按照标准进行作业，日常学习有欠缺。

（二） 安全管理方面

一是重生产轻安全的思想意识依然存在，对现场发现的安全问题没有及时盯促整改，存在看惯了，干惯了的思想意识；二是在日常工作中无论是日常跟班作业还是检查过程中都存在说的多，做的少的情况。没有真正带领工区逐一解决问题，对职工的思想情绪不掌握，没有真正和工区职工打成一片。

四、 下一步工作打算

(一)加强车间生产计划管理。立足岗位要求，加强计划的审核，确保生产计划的准确性。

（二）加强业务知识及相关技能的学习。今后本人要努力学习相关文件、技术标准，多与专业科室管理人员进行沟通，从根本上规范车间的专业技术管理。另外要深入一线、立足现场，多向车间领导，职工请教相关业务知识，不断提高个人的业务能力。

第6篇：生产计划的准确性范文

【关键词】优质混凝土;生产计划;生产管理

1 概述

混凝土搅拌站的生产管理过程，是以混凝土质量满足要求为前提，围绕“生产计划”展开的管理的过程。正因如此，在我们进一步讨论管理之前，让我们对优质混凝土的标准以及获得要素做一个了解。优质混凝土应具备如下三个特性：（1）合格的强度;（2）足够的耐久性;（3）良好的经济性。要获得优质的混凝土，我们在生产过程中就必须对材料、设备以及相关人员进行管理和控制。本文浅析的混凝土搅拌站管理，是基于原材料质量可靠，设备性能运转正常。对管理的控制，将着重从人员角度进行浅析。

2 基于生产计划的管理

以生产优质的混凝土为前提，围绕“生产计划”，我们将混凝土搅拌站的生产管理过程分为三个阶段：确定生产计划、实施生产计划以及生产总结。我们将按照以上三个阶段来进行管理的浅析。

2.1 确定生产计划，生产单位制定生产计划的目的是为了提高工作效率，有效合理地调度配置资源，进一步落实目标责任制，提高管理决策的科学性及员工工作评价的可操作性。混凝土搅拌站也是如此，但混凝土搅拌站生产计划的表现和制定实施过程又与其他单位不同。

（1）混凝土搅拌站的生产计划相对于一般生产加工组织具有更多的不确定性，其具体表现在：

1）制定周期短。一般是提前一天提交计划给搅拌站，小方量甚至随报随打。

2）准确性低。由于工地施工人员的工作水平，道路、天气等因素，经常会出现剩料和补料的现象。虽然实际工作中这种“生产计划”的不确定是很难彻底改变的，但是作为“生产计划”而言，就要求我们在工作中最大限度的降低这种不确定性。

（2）由于以上情况，就要求我们：

1）要深入现场，要多方收集资料，了解现场，掌握真实可靠资料，为确定计划提供可靠的依据。

2）前场负责人（施工现场）与搅拌站（负责人及调度）做好有效对接沟通。

3）沟通是长期的，伴随整个项目进程，及时了解项目进度、项目整体情况（有无事故、设备状况、资金和人员更替情况）对做好“生产计划”至关重要。

（3）在这里我们引入流程管理的5个步奏：

1）梳理：前后场信息畅通

2）显化：建立工作制度，便于查阅流程，了解流程，便于工作沟通，便于发现问题，便于公司对流程的管理

3）优化：过程中不断改善工作，提升工作效率

4）监控：找到监测点，监控流程绩效

5）监督：便于上级对工作的监督 很明显根据流程管理的观点，以上我们只是对流程进行了“梳理”和初步的“显化”， 而流程管理的“监控”是需要我们找到监测点并制定相应表格，便于公司及上级领导“监督”， 在这里生产主管应制定并完成《生产方量统计表》。同时我们应该注意流程管理的“优化”是伴随其余生产的各个阶段和周期的。

2.2 实施生产计划

本阶段着重从生产调度的角度围绕“生产计划”浅析实际生产过程中的管理。我们可以分两个角度对生产调度进行分析：

（1）从其职能角度浅析

确保生产原材料足够、运输罐车泵车性能完好、运输车辆衔接、泵车坐位转场、生产倒班（换班）对接、设备检修及开停机衔接等。不难看出生产调度管理具有组织、指挥、控制、协调的职能，称之为系统性综合性职能。

1）组织职能与作用。维护现有合理的调度管理组织体系，把搅拌站生产的各个要素和各个生产环节有机的组织起来，按照确定的生产经营计划组织工作，使生产经营活动有效进行。

2）指挥职能与作用。就是在生产经营活动中随时收集信息和掌握进度与情况的基础上，及时有效地处理各种问题，同时，在组织实施生产经营活动中进行有效交流，从而使物资部、搅拌楼、实验室和车队及泵车按照生产经营目标协调配合。

3）控制职能与作用。就是按照既定生产计划对生产经营活动进行的监督和检查，掌握信息，发现偏差，找出原因，采取措施，加以调整纠正，保证生产计划的达成。

4）协调职能与作用。协调是调度的基本职能之一。生产经营系统化管理过程中，动态平衡是规律，协调就是维护动态平衡，保证生产经营系统内部各个环节的畅通，保证所有生产经营组成部分同步运行。这就是调度所发挥的中心作用。

（2）从工作流程角度浅析

1）召开调度会议

日例会。由于调度的工作时间的关系，可在交接班时召开日例会，主要是听取上一班调度的工作介绍，以及重要问题的调度情况，尤其是上级领导部门的有关指示精神及要求等。同时听取生产主管对本班工作的安排和分工，传达上级领导的有关意图和本班调度的工作重点等。

调度专题会由站长负责人主持，内容涉及政治、业务学习，工作总结、经验介绍，检查劳动竞赛情况等。目的是要不断地提高调度人员的政治素质、业务水平和工作质量。由于调度工作的轮班制，人员难以集中，调度专题会以每月或每季度召开一次为宜，或根据搅拌站生产闲忙而定，也可采取分别召开的方法。混凝土的生产虽然是按照计划周期进行的，但是这种生产也是持续进行的，首先对于上一个班调度的重点工作以及发生问题应该及时交接给下一个班，然后再由本班调度将其他部门工作进行有序衔接。所以以上会议室至关重要。

2）混凝土搅拌站的《浇筑令》《配比通知单》是联系项目工地与搅拌站的桥梁，同时也是指导搅拌站生产最重要的依据，

记录准确。《浇筑令》《配比通知单》作为指导搅拌站生产的最重要依据，直接决定了混凝土的标号和塌落度等关键属性，以及方量、输送方式和浇筑部位等关键生产指标。

沟通充分。为了确保整个生产过程顺利进行，应在整个生产计划中不断确认实际生产方量数据与浇筑令数据等关键内容，并确保对项目工地反应的问题第一时间做出应对，及时对方量表做出调整，务必做到万无一失。在这里，我们可以发现“沟通充分”其实是一个抽象的概念，在实际工作中我们运用流程管理的方法进一步的将其“显化”，这需要我们对日常工作进行总结，该总结的建立应基于生产主管在计划之前制定的《项目工地方量统计表》，总结中应对各项目进度，本站已完成计划方量、浇筑部位和输送方式等生产指标，以及对应的标号，塌落度等产品指标做出详细的记录，在整个计划落实过程中，对搅拌站生产，车辆调度等阶段同样具有指导意义。

3）生产调度工作上级部门首先应根据日常实际工作的需要制定好生产调度人员的业务处理标准和内容。

按规定下达搅拌站执行生产，同时通知实验室，期间务必做到清晰准确。对当日24时之前的实际生产方量进行统计记录，要求条目完整，清晰准确。

下达车辆调度命令： a）下达车辆调度命令要准确公平，不要，要注意命令的严肃性和权威性，注意它应有的效用。制定惩戒条列。b） 根据时间轴，制定项目路线图及注意事项记录本。如一般时间和车辆高峰期的行车时间，工地的吃饭换班时间等，应根据项目工地以往工作情况，项目工地距离，各项目计划开工时间，天气等合理的安排车辆。

2.3 生产报告总结

当施工现场因混凝土质量不合格拒绝接受时，制定处理方法。 处理原则：司机应及时与调度取得联系，在现场试验人员的指导下进行调整，严禁擅自加水，更不能在加水泵送或私自处理。

当现场确因混凝土剩余时，制定处理方法。处理原则：应及时通知调度，采取合理的处理措施。严禁随意乱倒，浪费混凝土。具体要求有：a、在确认混凝土强度等级、性能相同、符合设计要求时，调配至其他工点使用，但必须征得技术人员确认同意;b、返回搅拌站集中预制低一等级强度的混凝土构件;c、降级使用，用于临建工程和附属工程。当用于附属工程时，须降低一个强度等级使用，并征得技术人员确认同意。

对于自然灾害（人类不可抗力）和人为因素（停电停水机器故障）造成的生产受阻，提前做出紧急处理方案，一旦上述情况出现第一时间通知相关负责人组织生产恢复。

参与生产全过程调度。生产全过程包括项目工地、搅拌楼和料场，对发现的问题要及时向各部门指明情况，也可提出解决问题的意见，值班调度员应将有关内容按正常调度程序记录在案。

3 结论

3.1 管理常见的问题

传统金字塔型的组织结构和环节复杂的业务流程已无法应付现在和未来业务的挑战。同时调研也发现，在实际管理中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，因此，导致企业的内部管理中出现了以下许多最为常见的问题，流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。有业务和流程规范，但是没有合理的考核以及监控手段所造成的结果。流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。随着外部条件的改变，比如，车队合作方式的改变等，实际的业务和管理范围都要求有相应的改变。以上两点在混凝土搅拌站尤为突出，流程管理常见的问题还包括：流程繁多和流程与流程之间的割裂。

3.2 持续的流程改进，一个生产计划的达成并不是生产的终点，实际上，它正是下一个生产循环的开始。我们一定要做好以下工作：

（1）完成各种表格与工作效果评估，完成表格的填写是伴随着整个生产计划的实现过程而进行的。并且要求我们将所记录的文字材料以及数据进行适当的归纳总结，形成资料库。我们在生产过程中，通过对表格的记录将工作方法固化并进行了工作成果的展现，所得到的文字记录以及数据展示使日后上级领导对工作的评估做到有据可依。

（2）根据评估结果进行流程建设从本质上说，表格和记录册都是对实际工作要点的显化，是上级对工作重点的考核要求。实际工作中，我们将工作成果表现在表格和记录册上，同时，所记录的数据和文字资料，将指导我们对生产流程进行建设，而这种改造终将以新的表格和记录册的形式展现。

第7篇：生产计划的准确性范文

[关键词] 数字化；车间；系统；军工；制造

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 17. 035

[中图分类号] F270.7；TP315 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）17- 0059- 03

数字化制造是传统的制造业依托高性能计算机、网络等高新技术，实现对产品需求分析、产品设计、零件加工制造、产品质量检验以及整个生命周期的数据信息管理、过程控制[1]。数字化车间可以有效降低生产成本、缩短产品研制周期，解决军工制造企业传统生产模式中的瓶颈问题。

1 对军工特色数字化车间的思考

1.1 数字化车间概述

数字化车间是指以制造资源、生产操作和产品为核心，将数字化的产品设计数据，在现有实际制造系统的数字化现实环境中，对生产过程进行计算机仿真优化的虚拟制造方式[3]。数字化车间将传统车间的生产系统、工艺设计系统、质量信息系统以及其他管理系统信息集成为DNC、ERP、MES系统，形成自动化制造体系， 实现产品的设计、工艺、管理、制造一体化，提高企业生产效率，缩短制造周期，降低生产成本，对企业有非常重要的意义。

1.2 军工生产企业打造数字化车间的必要性

（1）军工企业产品具有批量小、种类多、结构复杂、生产交付节点严格等特点[4]，产品依据车间制造能力进行路线划分、资源配置，产品零件分散到各个车间、工位，这对车间的零件调配、设备使用的灵活性提出了更高要求，车间信息不畅通，就会导致生产计划不能按时完成，生产质量也得不到保证，融入信息化技术可以实现产品、物料、工装、刀具等实时数据采集，相关人员通过终端系统可以掌握产品生产、工装、设备的使用情况。

（2）军工企业接收紧急任务。军工制造车间可能突然接收一些产品的紧急生产任务，在传统的制造模式下只能停止现有的生产任务，打乱了原有的生产计划安排。引入先进的制造信息平台，可以根据现在车间的生产情况及生产设备的占用情况进行分析，及时准确地评估插入任务对其他生产任务的影响，通过对生产工序进行拆分、合并、外协加工等排产调整，优化车间配置资源，在影响原有生产计划最小的情况下完成插入任务。

（3）军工企业产品要求质量具有可追溯性。军工产品零件质量要求具有可追溯性，传统操作方式是将数据人工记录，这种方式耗时且容易出错；引入条码扫描机、触摸屏、视频系统等信息采集方式后，将每件产品每道工序产生唯一条码，只需扫描条码，即可调出零件相关数据，为相关人员提供动态数据，实现零件可追溯性。

（4）军工企业制造资源利用率低。每个产品生产涉及现场操作人员、物料准备、设备准备、刀具准备等，传统制造模式由于信息不够畅通，使部分设备、工装闲置，而另外一些任务排满；通过信息化手段可提高车间现场资源利用率及资源优化配置，管理人员在最短的时间内通过大屏幕、PC终端等显示设备掌握生产现场的情况，以便做出准确的判断，采取有效措施，保证生产任务的顺利完成。

（5）军工企业技术文档管理难度大。车间技术文档、产品文档资料多，且很多为秘密材料，管理难度大，需要引进信息化技术进行管理，实现技术文档资料版本的严格控制及方便工人查询浏览。军工企业传统制造模式已经满足不了需求，亟需引进信息化手段、打造数字化车间来解决矛盾。

2 数字化车间构造

2.1 数字化车间的整体构架

数字化车间是一个庞大的具有信息化特点的制造系统，是基于传统制造业与信息化技术平台建立起来的，其整体框架如图1所示。

2.2 数字化车间的模块分析

数字化车间以MES生产执行系统为核心，充分利用ERP、PDM等平台，依据车间自身特点，搭建系统应用的软硬件平台，实现设计、工艺、制造一体化的数字化生产模式，数字化车间打造基于以下信息化平台。

2.2.1 数字化车间MES系统

数字化车间打造MES系统，改变了制造企业传统的单一信息采集方式，通过动态采集产品在制造过程中设备占用情况、生产进度、完成质量等数据，并对数据进行整合、分析，形成整体解决方案，确保将信息准确、及时地反馈给相关人员，为任务排产、决策提供依据。

2.2.2 数字化车间生产管理平台

生产管理系统如图2所示，生产计划下达到车间后，车间工位生产信息采集系统将工位资源数据反馈给ERP系统，通过物料计划计算后，生产计划员根据将生产任务下达给相关的工艺、设备管理、物料管理人员，相关人员根据任务的优先级进行准备，生产计划员根据生产计划进行派工，系统具有生产过程监视以及生产调度指挥功能。调度系统的高效运作，避免了车间资源的浪费，缩短了型号产品的研制生产周期。

2.2.3 制造资源管理平台

制造资源管理模块流程如图3所示。通过数据库建立资源库将可以管理制造资源如刀具、设备、工装等，工艺人员可以根据需要添加、删减资源库中的内容，也可以及时查找各种工序需要的机床、刀具、量具相关数据以及占用情况，计划员也可通过数据库核算产品制造消耗和占用资源的成本。

2.2.4 物料配管模块

产品生产过程中需要大量物料、工装等，由于车间制造现场空间、资源有限，需对现场物料、配套产品及使用工具等物件进行严格控制管理，建立物料配给管理机制，根据生产计划查询物料需求计划，并及时调整；通过网络终端查询库房库存情况，利用电子标签捡货系统指引快速取货，能够利用条码扫描终端自动记录物料信息，保证了库房物料信息的实时性与准确性。

3 结 论

通过对数字化车间的阐述及对军工企业特点的分析，论述了传统军工企业引进信息化技术打造数字化车间的必要性。数字化车间通过建立MES系统，提高了车间信息交流的畅通性和设备使用的灵活性。通过建立IPT协同设计系统，使得产品研制效率提高，缩短了产品研制周期。通过建立数字化生产管控系统，显现了管控系统对生产计划调整、任务监督、资源调配的便利性；建立物料配管模块，提高了物料、工装、产品管理管控工作的效率；建立质量管理模块，通过先进的检测、记录设备使产品质量可方便快捷追溯。

主要参考文献

[1]吕琳，胡海明.浅谈数字化制造技术[J].机电产品开发与创新， 2009（1）：87-88.

[2]洪建胜.数字化车间环境下的MES应用[J].中国制造业信息化：应用版，2007（9）：51.

[3]李铁钢.钣金件数字化制造数据集成技术[J].河南科技，2013（3）.

第8篇：生产计划的准确性范文

内容摘要:传统的库存管理根据生产进度、产品销售等进行库存协调,由于相关信息以人工录入为主,通常难以实现信息的同步更新,且错误率较高,影响了库存管理的效率。本文利用物联网(The Internet of things)技术,结合常用的物料需求计划(MRP)、最优生产技术(OPT)、准时化生产(JIT)生产控制方法,构建了一个基于物联网技术的综合库存控制模型,从而在提高客户服务水平的同时,进一步降低了库存成本,提高了库存管理效率。

关键词:物联网技术 库存控制 物料需求计划 最优生产技术 准时化生产

有效的库存管理与控制是提高运营效率的重要手段。传统的库存管理根据生产进度、产品销售等进行库存协调,由于相关信息以人工录入为主,通常难以实现信息的同步更新,且错误率较高。物流与信息流衔接在时间上的滞后性,往往使企业不得不通过保留一定量库存来维持正常的生产与销售,这不但会导致过多资金的占用,大大提高运营成本,还会掩盖生产中大量诸如供应商供货不及时,生产环节产能不配套,产品质量不合格,计划安排不合理,不能按期交货等问题,不利于运营效率的改进。本文利用物联网技术,结合常用的MRP、OPT、JIT生产控制方法,构建了一个基于物联网技术的综合库存控制模型,通过物流与信息流在企业运营各个层次的紧密结合,可以实现有效的库存管理与控制,使库存做到既满足生产服务需要,在需要的时候有物料可用,又不会占用过多的资金,以实现高效生产与资金合理使用的有效平衡。

物联网技术在企业生产中的应用

物联网的概念来自于2005年在突尼斯举行的信息社会世界峰会(WSIS)上国际电信联盟(ITU)的《ITU互联网报告2005:物联网》报告。它指的是通过射频识别(RFID)、红外感应器、全球定位系统、激光扫描器等信息传感设备,按约定的协议,把任何物品与互联网连接起来,进行信息交换和通讯,以实现智能化识别、定位、跟踪、监控和管理的一种网络。

目前,物联网技术在企业生产中的运用主要采用的是射频识别技术,通常的RFID系统包括前端的射频终端和后台的计算机信息管理系统。射频终端由标签和读写器组成。标签用于存储所标识物品的身份和属性的信息;读写器作为信息采集终端,利用射频信号对标签进行识别并与计算机信息系统进行通信。将RFID技术与互联网相结合,构建分布式信息采集、处理系统,为企业实现跨域生产、销售提供技术保障。

基于物联网技术的企业流程如图1所示,仓库、车间通过RFID读写器对原材料、产品进行实时跟踪、信息获取,并通过物联网中间件与本地信息数据库交互,办公、生产人员可通过信息平台进行实时查询。针对跨域企业,可以通过互联网将企业内部网联接,利用ONS服务器(对象名解析服务)获得相应的统一资源标示URI,实现信息的共享查询。

基于物联网技术的综合库存控制模型

将物联网技术运用到库存管理中,结合MRP、JIT、OPT等库存管理机制,构建基于物联网技术的综合库存控制模型,通过实现原材料、在制品、产品等信息的自动获取以及信息的跟踪、动态处理,可以在提高客户服务水平的同时,进一步提高库存效率,控制模型如图2所示。模型主要由以下三部分组成:

物流部分。本模型根据企业生产运营过程中不同环节物料的状态,主要考虑了两类库存:企业的外部库存与内部库存。其中,外部库存主要是指在途尚未入库的原材料和出库尚未到达用户的在途产成品。内部库存包括:产成品库存、在制品库存和原材料库存。其中,产成品库存是指那些已经加工完成,准备用于对外销售的产品库存(包括外销的半成品);在制品库存是指那些尚未加工完成,流转于生产各个环节的制品库存;原材料库存则是指企业外购的、尚未加工处理的原料、材料库存。

信息流部分。模型采用了结合MRP、OPT、JIT三种控制方法的综合控制机制。信息流主要涉及各类库存的库存状态信息,以及控制运营系统各环节运作活动,实现投入、转换、产出的控制信息。

本地信息数据库。企业的进货、生产、外销等活动,会受到各类库存的影响,并对各类库存量产生影响,从而导致相关数据信息的变化。利用本地信息数据库存储的原材料、在制品、产品等信息,借助RFID等物联网技术,可以实现对各类库存状态信息的自动识别与更新,还可以通过监控产品流向、流量与流速,实现对生产过程中各类库存的动态控制,跟踪缺货状况和进行质量反馈,从而将物流与信息流结合起来。

模型的库存控制机制

(一)外部库存控制

在途原材料库存和在途产成品库存会影响到生产的正常进行和企业销售的顺利实现,利用模型进行此类库存控制时,一是利用物联网技术实现动态跟踪,二是处理好两类关系,即客户关系和供应商关系。

物联网技术使得企业可以通过互联网将各企业的内部网连接起来,利用ONS服务器(对象名解析服务)获得相应的统一资源标示URI,实现信息的共享查询。借助该技术跟踪、监测在途原材料与在途产品,可以为原材料的及时入库、合理安排生产和销售打下基础,从而有利于降低安全库存,降低仓储成本。

要更好地实现这一目标,需加强客户关系管理和供应商关系管理。良好的客户关系有利于增强对订单的控制,进而增强主生产进度计划的准确性与稳定性,这对于降低产成品库存意义重大。而良好的供应商关系是实现适时、适量、准确供货的前提,有利于在保证供货的同时,进一步降低原材料库存。

(二)内部库存控制

模型对企业内部原材料库存、在制品库存和产品库存的控制机制如下:

对产成品库存的控制,主要通过与客户、主生产进度计划和生产环节的相互作用来实现。具体来说,产成品库存状态会影响主生产计划的制定进而影响生产现场,反过来,以主生产计划为指导的实际生产决定了产成品的库存水平和对用户的客户服务水平。同时,企业同客户之间的关系状况会直接影响到产成品库存的供货水平与存储水平。在这一过程中,借助物联网技术中的识别系统(由RFID射频识别标签、解读器、Savant软件、ONS对象名解析服务和PML实体标识语言等组成),一方面可以动态更新企业的产成品库存状态信息,另一方面可以通过与用户进行信息共享,及时掌握用户对本产品的使用、消耗情况,并根据用户缺货时自动生成的产品订单来安排或调整主生产计划,从而大大提高计划的准确性。

对在制品库存的控制,与物料需求计划(MRP)和生产环节密切相关。在制品库存状态信息直接影响物料需求计划(MRP)的编制,并通过MRP影响生产,反过来,对生产环节的控制直接决定了各个环节的在制品库存水平和服务水平。在这一过程中,借助RFID等技术,可以迅速、简便、准确地获得关于在制品种类、数量、时间、所在工序、流转等的信息,实现对在制品流向、流速、流量等的实时监控,在需要的时候及时补充生产,从而大大降低了安全库存量和库存成本。此外,由于免除了跟踪、监控过程中的人工干预,在节省大量人力的同时,可降低数据生成的差错率,极大提高了库存管理的效率。

对原材料库存的控制,主要通过与MRP、生产与采购环节以及供应商的相互作用来实现。即,原材料库存状态影响物料需求计划的编制,进而影响生产、采购,反之,受计划指导的采购活动直接决定着原材料库存的生成。而企业同供应商之间的关系状况会直接影响到原材料库存的供货水平与存储水平。在原材料库存的控制中引入物联网技术,可以根据原材料的出入库情况,自动更新原材料库存状态信息。此外,根据产品电子代码(EPC),可以应用PML(实体标记语言)技术辨别入库原材料的来源,一旦发生产品缺陷或不合格, 有了这个信息,就可以很容易地找到问题供应商,便于及时解决问题。

(三)模型整合

实现模型各部分之间相互协调的关键在于信息流与物流的有效流动与紧密结合。其中,信息流自客户需求开始,沿“客户―主生产计划―MRP―JIT现场控制―供应商链条”传递,在这一过程中,会受到相关库存状态信息的影响;同时物流在信息流的指导下,自供应商开始,沿“供应商―原材料库存―在制品库存―产成品库存―客户链条”流动,在这一过程中,MRP、OPT和JIT分别从不同层面对物流流动,库存控制目标的实现起到了促进作用。

模型中MRP、JIT、OPT的结合点在于:在计划层面实现MRP与OPT的整合,将最优生产技术理论的思想应用于能力需求计划的编制,根据物料需求计划的生产任务要求,区分瓶颈能力与非瓶颈能力;在此基础上,实现瓶颈能力与生产任务的平衡,并根据这一平衡协调非瓶颈能力,从而制定出合理可行的生产作业计划和采购计划;在执行层面实现计划与JIT的整合,在作业计划和采购计划的指导下,对生产现场的各个环节实行准时化控制,进一步提高生产运作的效率,从每一个执行环节尽可能提高客户服务水平和进一步降低库存水平。

模型中,物联网技术与MRP、JIT、OPT的结合点在于:通过RFID读写器对原材料、在制品与产品进行实时跟踪、信息获取,并通过物联网中间件与本地信息数据库交互;通过互联网将企业内部网联接,利用ONS服务器获得相应的统一资源标示URI,实现企业与供应商,企业与用户的信息共享查询。这样,一方面可以适时、准确、快速地根据物流的流动掌握产品的流向、流量与流速等信息,自动更新各类库存的状态信息,进而影响主生产计划、物料需求计划等生成的准确性与效率;另一方面可在结合MRP、JIT、OPT综合作用机制生成的作业计划和采购计划指导下,实现对各阶段物流的实时监控,降低了安全库存量和库存成本,提高了库存管理的效率。

综上所述,寻找有效的库存控制方法对企业提高运营效率意义重大。本文以MRP、OPT、JIT三种方法的库存控制机制为基础,结合新兴的物联网技术,构建了一个基于物联网技术的、整合三种控制方法优势的综合库存控制模型,并分析了模型的框架与应用机制,从而对于进一步提高库存控制效率,进而改善企业运营水平提供了有益的思路。而从技术层面上如何实现模型的有效整合以及对模型实证效果的检验将是今后需进一步研究的问题。

参考文献:

1.威廉J.史蒂文森著,张群等译.运营管理[M].机械工业出版社,2008

2.朱培军,刘飞,曹乐.MRPⅡ、JIT与TOC集成生产管理模式研究及应用[J].现代制造工程,2008(9)

第9篇：生产计划的准确性范文

【关键词】电力公司 统计数据 质量

电力统计工作是对电网分析和进行科学调度的重要依据和关键环节，也是企业管理和经营的重要基础性工作。其中电力统计数据的准确性和质量对于企业的管理和决策具有重要影响，电力企业应当建立完善的质量监控体系，确保统计数据的真实度。

一、电力企业统计数据中存在的问题

电力企业作为国有的大中型企业，在发展的过程中逐渐建立了比较完整的数据统计制度和方法。但是随着我国经济环境和市场竞争的变化，数据统计在电力企业的作用逐渐降低，不能难以反映出电力企业生产的真实情况，也影响了电力企业的发展。电力企业统计数据中主要存在的问题如下：

一是对电力统计数据分析质量还需要不断的提高。对于电力企业来说，数据统计不是简单的数据汇总，它需要相关的分析人员利用统计的理论和方法对数据进行分析，进而发现其中的规律[1]。利用这些分析的结果能够为企业的生产和管理提供决策，制定相关的生产计划等。部分电力企业没有正确的认识到数据统计的重要性，导致了数据统计分析的深度和广度都不够，影响了统计数据的质量。

二是电力统计人员的素质还需要不断的提高。随着我国市场经济的不断发展，对电力企业也形成深远的影响，电力企业的结构调整也将不断的加大，对统计人员的个人素质也提出了更高的要求[2]。部分电力企业对统计业务的培训也主要集中在投资统计和生产统计方面，对于电力统计人员和电力报表的培训则不够重视。这些因素影响了统计人员的个人素质和对数据的审核分析能力，从而在整体上影响了电力统计数据的质量。

二、建立电力统计数据质量监控体系的措施和方法

为了完善和提高电力企业的数据统计工作，提高数据统计的质量。首先应当在电力企业中建立健全的统计管理制度，特别是企业的管理人员要正确的认识到企业统计工作的重要意义和作用，从而明确各个部门之间的统计责任，保证电力统计数据资料的完整性和系统性。为了有效地建立电力企业统计数据质量监控体系，可以从以下几个方面做起：

一是提高对电力统计数据的认识。随着电力企业生产经营的日益市场化，企业原来的统计管理办法已经不能够满足企业生产管理的需要。在正确认识到电力统计数据意义的基础上，要建立科学有效的数据质量监控体系，实现统计数据的可控性和准确性。电力企业要正确的处理好市场需求和可行、宏观与微观之间的关系，规范数据统计工作，根据企业管理的需要设计和完善企业的统计报表体系。企业还应当根据信息化发展的要求，建立企业生产而后市场发展需要的数据库，使管理人员能够及时准确的把握企业的生产经营情况，以及相应的企业经济效益情况，促进电力企业生产和经营的顺利进行[3]。在提高对统计数据质量监控的基础上，企业要不断的追求统计工作的服务意识，提高统计工作的主动性和自觉性。统计管理部门要根据统计报表的情况深入基础进行调查研究，及时的发现基层部门在日常统计工作中的问题和难点，并且提出合理的建议和方法。

二是加强电力企业统计人才队伍建设。在市场化和信息化的背景下，电力统计工作也要不断的与时俱进，要不断的提高电力统计人员的个人素质和工作能力。对于电力统计数据质量监控来说，电力统计人员作为数据的第一线，加强他们的业务素质对于巩固和提高电力统计数据质量具有重要的意义。电力统计业务和工作具有其专业性和独特性，需要有一定的专业技术和固定人员来完成[4]。所以稳定的统计队伍不仅能够有效的积累工作中的经验，同时也能够为电力企业的发展做出更大的贡献。电力企业要提高统计人员的个人待遇，进而提高他们工作的积极性。此外还要加强对统计人员的业务培训，提高他们的工作能力和个人素质，提高统计数据的准确性。在培训的过程中要不断的介绍和利用新的统计工作方法，不断的完成统计业务流程，形成有效的统计管理办法，从而建立有效的电力统计数据质量监控体系，使统计数据发挥其应当具有的咨询、监督等功能。

此外，电力企业要正确的利用信息化的技术和手段，减少人为因素对数据的感染，这对数据质量的监控也具有重要的意义。电力企业应当根据市场发展的要求，建立完善的统计信息网络。加强电力统计信息网络和其他部门网络的连接，进而实现统计数据分析经过的共享和统计数据的不断更新。统计数据信息不仅能够满足企业本身发展的需要，同时也为政府其他统计部门提高了真实的资料，满足了国家统计的需要。同时，利用信息化的统计和管理方法，不仅能够有效的减少统计工作中的繁杂性，也提高了统计数据的速度，也能够及时的反映出企业的生产状况和经济效益，为管理人员进行及时决策提供了依据，促进了电力企业的顺利发展。

三、结束语

电力企业不断完善统计工作不仅是市场发展的结果，同时也是企业发展的内部需要。企业管理部门要正确的认识到统计工作的意义，加强对统计工作的管理，提高数据的质量，使统计数据实现可控。

参考文献

[1]乐传正，朱祝丰.电力监控与电能管理系统在大型商业楼宇的应用[J].建筑节能，2012，40（9）：48-51.

[2]刘红生.如何提高电力统计数据的真实性和准确性[J].科海故事博览·科技探索，2013，（7）：420-420.