电销运营方案精选(九篇)

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第1篇：电销运营方案范文

传统经销商以往的生存状态是夹在零售商和生产厂家中间的。一头靠厂家的较大幅度价格折扣，再加上部分价格上浮供应零售商，从中挣取销售利润。在厂家市场分销力度有限和零售业态不发达的情况下，传统经销商依靠这种经营模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。

但在2005年，传统经销商这种生存状态将被打破，主要表现为传统的零售业态格局被打破，贸易规则大改变。

一、 零售业销售毛利空间扁平化

2005年中国的零售业将全面向世界开放，预计在3—5年内世界50%以上的超级零售机构都会进入中国市场。国际性的超级零售机构进入中国后，因为其整体零售规模的扩大，及资金快速周转，多年来对销售毛利控制在扁平幅度，所以超级零售机构的商品零售边际利润不高，如法国家乐福零售毛利不高、纯利润只有1%-2%。因此超级零售业态大多数都直接针对产品制造商采购，即使部分产品制造商仍通过传统经销商向零售业态供货，也会因超级零售终端价格低而难以为继。

二、 大型零售业态将会逐步取代传统商业业态。

近年来大型零售业态将会逐步取代传统商业业态，而大型零售业态主宰商业格局会导致厂商博弈关系的改变，最明显的是大型商业业态都会采用OEM方式推出自己的品牌，预计三年内中国家电销售量总额的70%--80%被家电大卖场左右，中国家电大卖场也会采用OEM方式推出自己的品牌这。而随着中国今年对零售业放开，不出五年将有一大批中国小企业为中外大型零售业态“打工”。一家海外咨询公司有一份调查报告：未来中国商业市场贸易格局：外资品牌占60％，中国品牌企业占35%，没品牌企业占5% 。

这个比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃尔玛、家乐福等商业巨头几乎将本土企业沦为加工车间，本土品牌几乎消失。当一大批中小企业自我品牌消失，传统经销商何来生存的权利？

三、 传统经销商经营成本增高？大批传统经销商经营亏本。

大约四年前，家电传统经销商的日子还是“滋润”的，那时产品销售空间大，

以小家电传统经销商为例，经销产品的毛利空间占70%-100%，甚至更高而销售成本只有15%左右，而目前销售毛利空间只有30%-50%左右，而终端销售费用十分庞大，己从四年前的7%剧增到30%左右，再加运营费用日益剧多，很多

传统经销商是“生存危机”。据“极品策略传播机构”2004月12月作的一份《中国小家电经销商经营调查报告》”，在接受调查的327家小家电经销商中：

“经营严重亏损”的31家、占9.4%，

“经营轻度亏损”的152家、占46%，

“经营平衡”的77家、占23.5%，

“经营微利”的67家、占20.4%，可见中国小家电传统经销商巳是“命悬一线”。

那么传统经销商前路何择？我认为路有两条：一是转型，通过变革求生；二是消极维持、最终死亡。

传统经销商如何转型？以家电传统经销商为例子，我认为家电传统经销商应朝如下4个方向转型：

一、 从传统的家电经销商转型为厂家的“区域品牌运营商”

这种转型的好处：在于和厂家形成一种紧密型的战略合作伙伴关系，避免营

销资源的重复使用，节省销售成本，同时令经销商以一种新的经营角现生存。

我国传统家电市场营销价值链是由两部分组成：

一部分是传统经销商的价值链：经销商选择品牌-----付款进货-----终端分销

零售-----品牌策划推广----售后服务。产品分销兼的职能。

另一部分是品牌制造商（厂家）的价值链：选择品牌经销商---企业派住机构

----终端分销管理-----品牌策划推广----售后服务。

因此在—个区域市场营销价值链在“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售

后服务”这些环节是重迭的。如果传统经销商能迅速转型，使自己承担通企业派住机构所承担“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售后服务”这些功能，就可避免营销资源的重复使用，预计可节省企业派住机构的各费用，相销售成本近7%-13%。

另外传统经销商能迅速转型成为企业的“区域品牌运营商”，对品牌策划和产品营销运营的应变速度更快。实际上在一个区域市场中，他们可以起到对经销的品牌进行独立的品牌营运功能和产品营销功能。

传统经销商转型成为企业的“区域品牌运营商” 需从以下几个方面入手：

1、 域市场发展战略上和所的品牌战略高度统一。对品牌的运营，

企业对品牌的整体运营可能更系统、更全面，从更长远发展的高度来运筹。但在一个区域市场的落地来看，当地商可能更清楚实际情况，更能找一低成本的经营方式。双方战略高度统一是建立双方战略伙伴关系的基础。

2、传统经销商必须建立“集中一点”的竞争模式，集中资源全力做好一个品牌，真正转型成为企业的“区域品牌运营商”。

3、根据“区域品牌运营商”的定位，配备相应的人力资源，具备相应人才，学会系统的策划、提炼、运营品牌的能力。

4、培养科学、系统的分销管理能力，真正承担起以往企业分支机构的分销管理功能。

5、 培养形成较强的协同管理能力，积极的、善意的和企业沟通。

案例：湖北襄凡小白象公司是一家新锐的商业连锁公司，六年前公司创立时总经理杜诗武给自己公司的定位是：做好企业的“区域品牌运营商”。根据这个定位，襄凡小白象家电公司在自建起五个商场的同时，成立小家电公司、内衣公司及营销部、市场部、售后服务部等机构。全面整企业内外资源，将所经销的众多品牌广品的“品牌运营”、“分销管理”、“售后服务”等功能全部承担，省却了不少企业在襄凡地区设办事机构的费用，深受企业欢迎。

二、从传统经销商转型企业“区域市场方案设计师”

这是传统经销商转型的第二种转型模式：承担中小企业在区域市场的市场营销方案的设计和解决功能，这种合作模式可以选择中小型家电企业进行合作。

传统经销商基于长期所处区域市场，对该市场消费者的需求分析，市场走势，消费趋势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而相当多的中小企业对很多区域市场也缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提练成为企业在区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个巨大生存空间。

案例：江苏南通天舒经贸有限公司，是广东长青集团在江苏第一大的传统经销商，将长青产品在江苏南通做成第一品牌。

2003年，广东长青集团中国市场总监博锋到南通地区考察，针对南通地区终端销售成本增高、对手增多的市场现状，提出要天舒公司转变传统的经营思路。并和天舒公司针对南通地区的高档楼宇快速发展、高档厨卫产品消费增长的趋势，做出较详细的市场调查数理报告，确立天舒公司转型成为长青集团在南通地区“区域市场方案设计师”，由天舒公司和长青集团联合开发出“创尔特牌欧式烟机”，迅速在南通地区专门销售，通过一年时间的运作，让创尔特整个厨卫产品在南通地区市场占有率稳获第一。

“区域市场方案设计师”转型的几大要素：

1、 必须对所在区域市场的现状和发展趋势真正、深入的、系统的认知，察

企业所未察之势，先行一步，抢占机先。

2、 详细科学的市场相关数据调查、收查、分析、汇成市场发展的战略报告。

3、 系统分析“方案报告”的利弊，可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。

4、 方案的可操作性，提供操场作方法，求得共识、实施。

5、 方案的风险防范，将风险降到最低点。

6、 相关的硬件设施及相关的人力资源配备。

三、传统经销商从“经销商”向“服务商”职能转型，承担企业的“服务功能”，这种合作模式是传统经销商第三种转型模式，传统经销商在销售品牌产品的

同时可以选择大型家电企业，具有强势品牌地位的客户，为其外包市场营销的“服务功能”，转型成为品牌产品的“服务商”。

市场营销的“服务功能”主要职能为两块：一是物流配送。二是售后服务。这两块功能做好了，可以同步协同销售功能的成长。

大的品牌企业由于有强势的产品力，以及对品牌营销的运筹能力。传统经销商不可能成为大品牌的“品牌区域运营商”，但大品牌企业往往在产品研发，分销管理，品牌运作，终端控制等方面强势。但对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多把这块功能外包。传统经销商对这块价值链可引起相应的重视，认真做好大品牌各价值链中的“鸡肋”一块，从而羸得自己的生存空间。

案例：新疆家美电器连锁责任有限公司，前身是海尔电器在新疆乌鲁木齐的分销商，自营2家海尔专营店，由于新疆地域广阔，时空遥远，家美电器便自然承担海尔空调在乌鲁木齐和售后服务，如配送、上门安装、售后维修、上门例行巡检等服务功能。

家美公司总裁张玉龙先生看到“服务商”的前景及在市场运营中的重要性，便在做好海尔“传统经销商”同时，扩大自身在“服务商”的功能。先后从短期的配送及售后服务扩大到大半个新疆，最后在公司内部成立了一家物流公司拥有运输车辆16辆，相关服务人员150人，承担了海尔公司在新疆部分地区的物流售后服务。由于“服务商”的定位羸得海尔品牌对家美电器的信任，双方在新疆形成战略合作伙伴。家美的海尔连锁店从2家开至9家，一年仅海尔产品销售达7000万元。

转型要素：

1、要有清晰的品牌“服务商”的定位，坚持“服务商”的发展战略。

2、 具备服务商”的硬件条件，如运输车辆，工具，库容、相应的信息管理等特定条件。

3、 具备服务商”的人力资源：技术人才、管理人材等，使服务的标准达到品牌商的要求。

4、 及时对所服务的品牌各项服务内容进行汇总，反馈给企业，使之成为企业产品、营销改进提升的依据。

四、 传统经销商的第四种转型 ：成为“终端零售商”。

家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的利润不低。因此吸引了不少传统经销商自建终端零售模式，目前家电“终端零售商”的国美、苏宁以前都是传统经销商。

但传统经销商转型成为“终端零售商”将发生根本性的战略转型。要取决于传统经销商的成长战略择决和经营魅力，以及其融资能力，经营能力和所处区域市场的竞争格局来定。我借鉴迈克尔波特教授的“竞争五力”模式来解构传统经销商向“零销商”转型的可能性。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。

这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。

1、决定传统经销商向“零销商”转型的首要因素是“产业吸引力”，即在该区域市场成为零售商的盈利情况，家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的毛利润大约是一件商品零售价的25%-28%。如果以一个卖场年销额1亿来算，这个毛利润足可以承担这个卖场全年的费用。据了解目前国内家电大卖场新建一个卖场自投费用只有800万左右，其余均可从上下游价值链中借助。

2、在目前的家电大型终端业态中，供应商和客户的议价能力是处在弱势的。

3、在目前的家电销售业态中，近期能替代专业“家电销售大卖场”的业态尚未出现。基于这些因素，如果经销商有较强的融资能力及零售管理能力，也是可以大胆从传统经销商向“零销商”转型的。

案例：新疆家美连锁责任有限公司原来也是传统的家电经销商，后在经营范围中增加“服务商功能”。在2003年，新疆家美连锁责任有限公司根据乌鲁木齐家电零售业态强势竞争对手不多的现状，果敢借助上下游资源，投资成立大型家电连锁卖场五家，最大的一家经营面积超过3000立方米，年销售额达1.5亿元，占了乌鲁木齐家电零售业态市场的20%左右。

第2篇：电销运营方案范文

作为企业客户在中国的合作银行，渣打银行通过各种渠道不遗余力地透析中国的银行与监管环境，帮助本土公司放眼全球商机，外资企业融入中国的“风土人情”。凭借企业网银Straight2Bank这个全面集成的电子平台，渣打始终致力于在传统银行服务的基础上提供更多元化的选择和新思路。特别在贸易交易方面，渣打银行着手部署全球化的战略网络，为企业量身定制在线银行方案，提升整个端对端营运资金周期的效率，轻松面对全球的贸易伙伴。

企业网银这个不容小觑的电子渠道，正快速发展成为对企业现有运营模式的革新力量，是帮助客户稳步进入电子贸易新时代强而有力的助推器，也是帮助客户以及他们的贸易伙伴在贸易交易过程中实现效益最大化和资源最优化的有效金融工具。

银企直连——赊账贸易融资新通道

市场上处于供应链上下游的贸易客户，或许时常在为如何节省贸易融资成本，提高融资效率绞尽脑汁。随着客户业务量的增长，企业的销售网络覆盖全国，而伴随之增长的是其与供应商和经销商之间的贸易及资金往来。

目前，各大银行都提供赊账贸易融资，帮助客户利用适合的融资产品优化企业现金流。同时这类产品也带来了一个新课题——如何摆脱传统纸质发票文件递送带来的繁复流程，更快更有效地缩短融资申请周期，提高融资效率呢？尽管越来越多的客户有了共享服务中心 (Shared Service Centre) 集中处理分散各地的子公司及其供应链的贸易业务，但物理递送文件、授权人签字盖章不可避免地拉长了整个融资从申请到放款的周期；与此同时，银行在收到相关申请材料后，需逐一审核并将相关信息手工输入系统，加重了后台集中处理和放款速度的压力。

渣打银行利用银企直连平台，提供企业客户赊账贸易融资的新通道，并搭建银企之间更为有效、安全的运营体系。客户端的操作员通过企业端口直接批量上传发票和相关的文件并提交融资申请；授权人在网上审批授权后将融资申请发送至银行端进行处理；银行收到客户通过网银提交的融资申请后，核对相关的文件并将贷款发放至客户供应商的银行账户。

通过Straight2Bank银企直连方案的实施，渣打一方面成功地将客户从纸质的融资申请和大量发票的手工处理中解脱出来，实现了无纸化赊账贸易融资，节约人力成本且提高了操作效率；另一方面由于客户端数据直接导入银行后台系统，银行能快速处理客户提交的融资申请，大大缩短了融资申请周期，提高了融资效率。值得一提的是，客户还能通过网银对融资状态一目了然，并可根据自身需要定制不同内容及格式的报告并选择自动发送， 在节省成本及提高效率的同时，又增加了融资过程的透明度，可谓一石三鸟。

电子汇票——买方融资新航标

客户在华业务量的节节攀升，使得其与各经销商之间实现更为简捷和快速的应收账款资金回笼日显重要——客户希望通过银行改善现行的纸质买方融资解决方案，从而释放应收账款中的现金流。在实践过程中我们不难发现，缩短应收账款期限是客户贸易融资的关键点。

作为首批与中国人民银行电子商业汇票系统（ECDS）直连的外资银行，渣打银行一直在发掘和满足客户在电子汇票业务方面的需求，并致力于不仅仅为客户，也为客户的经销商设计一整套完整的买方融资方案。这类融资方案将各家经销商加入电票系统，全面实现商票及银票贴现的电子化。当经销商通过Straight2Bank的电票系统向客户出具电子汇票之后，客户接收该汇票并向银行提交电子贴现申请；银行在收到申请并审核通过相应的材料后，根据各家经销商的融资额度放款至客户账户，并于汇票到期日，根据经销商的融资金额自动从他们的银行账户中进行收款。

渣打银行Straight2Bank提供的电子汇票解决方案不但简化了操作流程，提高了流动资金的使用效率，更增进了客户与其供应链上下游企业的合作关系，为其今后业务发展奠定了坚实的基础，因此受到了客户的积极回应和好评。

通过这样一套电子金融解决方案，渣打银行成为市场上屈指可数成功将电子汇票融入买方融资产品的银行，并成功实现了“三赢”的局面：客户更快更有效地从经销商处收回应收账款，拥有更健康充足的现金流；客户的经销商享受了优惠的融资方案，解决了自身在应付账款周期内可能会遇到资金捉襟见肘的问题，同时也能通过网银及时了解到商票的状态以及融资额度的使用状况；银行在提供了买方融资电子解决方案的过程中降低了营运操作成本，同时也挖掘了客户经销商的商业发展潜力，助其稳步成长。

渣打银行的买方融资产品除了可以结合电子汇票业务之外，还提供包括装运前融资和装运后融资在内的各种灵活方案，分别适用于选择订单和发票进行融资的情形，为客户及其供应链上下游的企业提供更全面和周到的服务以满足他们的特定需求。

多箭齐发——企业网银新体验

电子外汇申报是渣打银行根据中国市场环境和客户的需求而开发的新服务。针对客户在国际贸易过程中涉及的包括对中国境内，以及境外地区银行开户的收款人进行外汇汇款的业务需求，电子申报业务将原有的纸质境内/境外汇款申请书改为网银提交电子境内/境外申请书，涵盖了所需的付款信息和申报信息，减少了客户纸质指令，有效简化了付款和签字流程，并免去了重复填报的工序。外汇付款业务全天候24小时接受网银用户的付款申请，处于业界领先的地位。

第3篇：电销运营方案范文

H3C广电行销部总监刘志凌认为，只有将广电行业做深做透，才有可能将成功模式复制到整个行业。

从2006年下半年开始，双向整改和多业务转型成为了整个广电行业的新风向标，H3C随即投身到了这场轰轰烈烈的网络改造运动中来。而在深入了解这一市场后，H3C发现广电行业很复杂。“广电行业的分散型特性使厂商必须需要承担一定的风险，各地广电的网络建设情况各不相同，一个地方的模式很难完全复制到其他地区，广电总局目前也无法结合全国广电情况拿出一个整体的规划。这与电信运营商以省为单位，统一规划整网改造形成了很大反差，也非常不利于我们在短时期内将成本降下来。”H3C广电行销部总监刘志凌介绍。

“与其他一些主流网络设备厂商更看重单一市场的规模不同，H3C的优势是善于从单个客户突破，将一个行业做深做透，这样才有可能将成功的模式复制到整个行业。近几年来，H3C在拓展金融、政府等分散型行业方面积累了很多经验，完全有能力深入广电行业市场。”刘志凌非常自信的表示。实际上，从双向整改启动至今，刘志凌拜访过的有线电视运营商累计已达百家之多。

产品针对广电行业定制

在经过一段时间的市场调研后，H3C公司发现，要真正切入到广电市场，就要针对目前各地有线电视网络不同的情况，拿出真正适合不同用户需求的网络改造方案，而不是全盘照搬其他行业的一些解决方案。

近年来，广电和电信在各地展开了激烈的圈地运动――将光纤铺设到了新建小区的楼道和农村的村口。这让H3C看到了机会，针对新建的小区，H3C提出了EPON+LAN的改造方式，而针对那些比较老的小区用户改造，H3C则提供了EPON+Eoc的改造方式。其中，EPCN+EoC分为有源EoC和无源EoC两种方式，有源EoC又称EPCN(同轴无源以太网)，是H3C专门为广电双向网改造研发的专利技术，具有传输距离长，能跨越分支分配器、高带宽、支持QoS和集中网管的特点。目前，这种方式已经在全国很多地区得到了采用。

在设备方面，H3C也充分考虑到了广电行业的需求，例如，针对有线电视运营商在新建小区基本是光纤到楼，H3C提供了8个端口的EPON设备。据H3C运营商广电拓展部南方区部长陈登介绍，目前H3C正在原有的EPON设备上，重新开发适合广电业务的功能。目前，H3C已经推出了一整套针对广电网络端到端的网络改造方案――iMN信息媒体网络。“目前我们是能够提供最完正解决方案和设备的供应商”，刘志凌自信地表示。

帮运营商承担风险

“有线电视运营商绝不能再走先单改再双向的老路。”刘志凌认为，尽管先期整转地区虽然能够享受到较好的政策支持和价格优惠，但由于以赠送单向机顶盒为主，运营商难以享受到互动增值业务带来的收入。“有线电视运营商必须通过双向改造搭建全业务平台，实现真正意义上的公司化治理和资本制，才能够享受到互动增值业务带来收益。”

目前几乎所有正在开展双向整改的运营商都将超过一半的资金都砸到了数字机顶盒上，而没有能力进行大规模的网络改造。针对这一情况，刘志凌表示，像H3C这样有实力的设备厂商能够帮助运营商分担一些风险。在H3C提供的整网解决方案中，每个产品的利润率都不相同，一些针对广电行业开发的产品目前还处于亏损状态，要依靠其他产品补贴。

此外，刘志凌表示，由于有线电视网络属于公益性的网络，收费偏低，目前只能保证基本运营，因此控制网络运营和维护的成本非常重要。H3C的设备采用了集中统一的网管，可有效减少网络运营与维护的工作量，降低维护管理的成本。

坚持自己的技术路线

在有线电视网络双向改造的过程中，已经形成了CMTS和EPON两种技术流派，而H3C是EPON的坚定支持者。在H3C看来，EPON无疑代表着未来网络发展的方向。

第4篇：电销运营方案范文

就拿年底的任务来说吧，由于年方案的提早完成以致年度11、12月份主销品牌全部限量，甚至连一些培育品牌红山茶系列等货源严重不足，我们在日常的电访任务本来就枯燥、无味，在此情况下，多数卷烟零售户对公司的这一措施很不理解，不是冷落就是嘲笑，有时甚至有反感的情绪。面对这种情况，我心中非常烦恼，有时真想痛哭一下。记的12月中旬的一次访销中，我在访销的一名客户，这位客户是属于重点类客户，平常的日访销量均匀在5件以上。我憧憬常一样对卷烟的品牌作顺次引见时，话刚说了没有一分钟的工夫时，这位客户就很不耐烦了，直截了外地问我3——5元价位的卷烟有几，可不能够给一件烟，有事急等用；我看了一下说只有九州腾龙红金龙能够给5条，这位客户一下子就怒喜洋洋劈头盖脸地说，你们烟草公司不是卖烟的吗？没有烟卖，国野生你们干什么、你们让不让老百姓活不了……说完不等我作注释就啪的一下把电话挂掉了，当时我心中非常烦恼，真想大哭一下，在先这的一段工夫内，诸如此类客户的访销情况几乎占一大半，后来我细心琢磨并经过日常的进修深深地认识到，一名优良的访销员，只有吃苦耐劳的精神是不够的，必需改变任务办法，进步任务效率，与运营户进行优良的沟通，逐步改变主动的场面，才干使访销任务成功展开。在后来的访销任务中，我改变了平常的访销方式、办法，先是向卷烟零售客户宣扬《烟草专卖法》和相关的政策法规，向他们诲人不倦地引见卷烟从工业企业怎样才干到他们手中的进程和相关我们烟草行业“两个保护”等等，让他们理解烟草公司的难处，在改善客我关系上起到了积极、优良的成效。

市场是广大的，真诚与忍性是极端珍贵的。想运营户所想，急运营户所急，是我们效劳零售户最好的方式之一。也是在12月份货源吃紧时期，我在访销一名县一名普通客户时，刚开端我一连拨了几次电话都不接，后来干脆接起来说了一下你们什么烟也没有，还打什么电话，话音衰败电话又挂断了，由于在上几个访销日中这位客户说他的三类卷烟一条也没有了，在那个任务日有几个品牌的投放，我再一次拨通了这位运营户的电话并告诉了他货源的到货情况，这位客户立马订了货并说了很多感激的话，感激的话中流显露怀疑的话语，得到大爷的反感与怀疑，而这正我们访销人员任务的根底，这是我的信念。

在一月份货源完全的访销任务中，客户满意了，我们任务的再苦再累也是高兴的。在明年的“订单定货”模式中，我们电访员和客户经理一道要很好的完成理顺订单和需求关系这一关键性环节，为我市卷烟零售户带来愈加适销对路的货源和愈加丰厚的成本。

第5篇：电销运营方案范文

中小企业范围广阔，一般认为，产值在5亿人民币以下的企业均属中小企业，如此计算，中小企业占国内企业总数的99%，其贡献增加值占76%。目前，为中小企业提供的解决方案主要集中在财务管理、客户资源管理以及包括办公自动化电子商务在内的网络应用等。中小企业业务在IT业进入调整期时，已成为各大IT厂商竞相开辟的新业务领域。

诱人市场

不久前，全球最大的企业管理软件供应商SAP宣称自己将开展中小企业业务（SMB）。这在两年前是不可想象的，那时的SAP非常骄傲，其所谓“灯塔计划”以中国各行业的领先企业为目标。但是，世易时移，SAP全球业务运营总裁LéoApotheker说，“SAP正在经历一个策略上的转型期，以满足中小企业业务对IT需求的多样性。”

不光是SAP在转型，IBM、HP、SUN以及国内IT巨头联想、神州数码、方正、用友等都在把中小企业业务推到史无前例的高度，业内人士形象地将这一现象称作“大炮打蚊子”。

中小企业数量众多，是吸引IT巨头折腰垂青的首要因素。国家经贸委数据显示，我国中小企业已达900余万家，占国内企业总数的99%。中小企业拥有的员工数量和年销售额分别占国内总量的78%和45%。这决定了每一个IT企业都不可能轻易放弃这个巨大的市场。

中小企业对IT投资的增加令IT巨头异常兴奋。根据Gartner报告，中国企业的IT投资呈现大幅增长态势。1990年的IT投入只占企业年收入的10%，到2000年，这一数据达到27%，2005年将增长到40%左右，在2000年以后的IT投资增长主要来自中小企业。这也同时意味着将有超过10000亿的资金用来采购软硬件和建设各种各样的网络应用。

中国企业信息化建设的浪潮方兴未艾，在全国900万家中小型企业中，有一定信息化的只有5%，而美国在90年代就已经基本实现了企业信息化，欧洲和日本也在2000年左右完成了企业信息化建设。占我国企业总数99%的中小企业，竟然有一半还没有计算机。企业内部全部实现CAD、OA、MIS系统的企业不足10%，而同期美国企业已经有70%的业务行为是在互联网上完成的。这种巨大的差距为IT巨头造就了一个天然的市场。

削足适履

惯于做垂直业务的IT巨头们开始削足适履。神州数码的一位业务经理说：“用大型金融或电信客户的解决方案和服务经验来处理中小企业业务，显然是得不偿失。”中小企业的需求是多样化的，你永远也找不到一个方案可以解决他们的全部问题。而且，经过各种专家们集思广益制作出来的漂亮方案，也有可能被满脸狐疑但内心坚定的小企业主顷刻否定。因为，他要从自己腰包里掏钱给你，虽然不是一掷千金，却与公款消费的心情大不相同。联想IT1for1业务发展总监陈丹青说：“中小企业主们非常注重性价比，这与金融、电信客户的需求有很大差异。”

不过，IBM工商企业部大中华区总经理郑小聪指出：“中小企业在IT应用上具有大企业所没有的优势。”中小企业没有复杂、过时的业务流程需要整合，没有传统IT系统的包袱，因此可以一步到位应用最新技术、学习最先进的企业管理方法。这是促使IBM把中小企业业务提到战略高度的重要原因。目前，“中小企业在线”每月访问量已经突破10000，其中半数以上是关注有200个解决方案的网上“解决方案中心”。结合网上客户意向单和电话追踪的Tel-web模式，已经成为IBM面向中小企业的一个重要销售手段。SUN也在今年初推出了E-Business业务，其重要职能就是通过网络征集客户对解决方案的意见，并且以此指导开发人员进行方案设计。

管理软件的代表SAP为中小企业应用制定了专门的方案，甚至在总部设立了“SMB董事会”，在亚太地区设立区域机构负责中小企业业务。SAP全球高级副总裁Behrendt称，“我们会面向中小型应用客户推出为他们订制的解决方案”。SAP在上海投资建立了全球研发中心，作为对全球以及中国中小型应用方案的研发基地。SAP大中国区总裁西曼宣称要把“最佳业务实践和管理精华‘播撒’到更宽广的中小型应用领域”。

在国际IT巨头纷纷为中小企业业务进行战略调整时，国内IT企业凭借贴近市场的优势已经在中小企业市场占据了一席之地。神州数码在为中小企业的服务中总结出“产品方案化”和“方案产品化”的规律，为不同类型的中小企业应用进行分类，从而订制不同产品；在不同中又发展出典型方案。“中小企业的维护人员少，技术能力差，必须使方案非常简单”，神州数码网络公司副总经理司绍华说。这与以前主要服务于大型企业不同，在售前咨询阶段就必须非常耐心地向中小企业客户进行产品和方案的详细介绍。

神州数码的一位资深销售人员说，“过去面对的客户是电信和银行，他们的采购人员对方案和产品的理解甚至比我们做销售还要多。”而现在转向中小企业客户时，他们对来自神州数码的方案介绍甚至建议非常感兴趣。神州数码网络公司总经理姚武高兴地说：“这正是神州数码以及众多国内IT企业的机会，因为我们可以不厌其烦地向中小企业解释方案。”

渠道制胜

由于中小企业数量众多、地域分散，IT巨头们不可能每一单生意都亲力亲为。联想集团高级副总裁乔松说：“联想不可能为每一个中小企业用户订制各种各样的应用方案，唯一的选择就是利用渠道。”

IT巨头们要避免用大炮打蚊子的最好方式除了将蚊子放大，只能是缩小大炮的口径了。中小企业业务傍上渠道成了天然绝配，因为两者都有着数量众多和地域分散的共同特点。

北京地区经销商晨拓总经理廖理纯说，“我们的业务已经逐渐转向以客户为导向，超过一半的利润来自直接客户，渠道销售的比例逐渐下降，我们更看中发展增值服务。”

经销商的增值服务需求与IT服务业的崛起不谋而合，从2000起，IBM、HP和联想等IT巨头纷纷打起服务牌，并将服务的对象和范围大大延伸，以前从事贸易的分销商和商摇身一变，成为服务合作伙伴。郑小聪说：“与合作伙伴一起为中小企业提供解决方案是IBM工商企业部的市场策略重点。目前IBM已经形成了强大的合作伙伴联盟，今后还将出台新的政策，加强渠道合作伙伴方面的力量。”

渠道的转型也来自上游厂商的亲手策划和全力支持。陈丹青说：“联想作为上游厂商，需要整合资源并向渠道传递，使渠道能够从经销商向服务商转化。”早在2000年10月14日，杨元庆在IT1for1的会上就表达了同样的意思：只有更多地以方案和应用带动产品的销售，大联想才能获取更多增值机会。

但是，贸易起家的经销商不可能担负起服务的重任，快速地向渠道进行知识转移成为IT厂商的竞赛。IBM、HP利用其技术优势，不断通过加强渠道技术培训，提升本身渠道的整体技术能力。同时，通过标准清晰的渠道认证体系，对渠道进行技术层次的区隔，并将这一策略推向最终客户端，使为客户提供增值服务的能力成为渠道价值的评判标准。产品技术含量更高的Sun、Oracle、Cisco等供应商对渠道的认证也早已自成体系。

国内IT厂商当然不会甘居人后，素来重视渠道资源的联想集团在帮助渠道转型方面下了不少工夫。仅在2001年，联想就开展了20余期的渠道培训，内容涉及技术和管理等各个层面，而渠道的热烈反响更是令联想始料不及，当年底杨元庆对11家大分销商进行例行团拜时，有8家分销商对IT1for1赞不绝口。IT1for1的一位员工称：“渠道培训的兴旺实属意料之外。”

活跃在中小企业业务领域的不仅仅是大型IT企业，一些具有相当实力的地域性公司也做系统集成、网络集成等应用服务。不过，这些服务大多数只能作为一种补充，而且，中小企业的市场非常巨大，竞争的程度远没有想象中的那么激烈。

SAP与金蝶、用友就可以相安无事，其中国区总裁西曼认为，SAP提供的是企业级应用，而国内厂商提供的更多是部门级应用，所以无论在目标市场上还是产品上都有一定差异。SAP承诺将为中小型应用市场提供最佳的解决方案，目前，中小型业务已经占SAP全部业务中的60%。SAP同样坚信渠道的力量会带来好运，西曼称，“2002年我们会开发约100家中小型业务合作伙伴，未来3年我们希望渠道伙伴能够遍布全国。”

在与渠道的合作方式上，各IT巨头大同小异。联想集团将中小业务分成四个步骤：咨询、方案、实施和运营。渠道的参与主要在后两个环节，即实施和运营。因为，咨询和方案需要强大的知识积累和项目经验，渠道显然难以胜任。而实施和运营对技术的要求相对简单，受成本限制也必须就近进行。

神州数码网络公司副总经理司绍华称：“我们要实现与渠道的双赢。”而SAP对渠道的依赖要大得多，“SAP的合作伙伴将提供全线服务，从帮助客户开发解决方案和业务模式，到实施服务和培训，一直到最终的客户支持服务。”

第6篇：电销运营方案范文

中国是在全球经济危机背景下依然保持经济快速增长的少数经济体之一，其市场容量和潜力是举世公认的。中国巨大的消费市场吸引着来自国内外的众多消费品企业，特别是中国尚未被很好开发的三到五线城市和广大农村市场，是消费品企业未来的战略增长点。

企业面临的主要渠道挑战

渠道的基本概念是指产品和服务从生产商向消费者转移过程中的所有通道。建立一个高效的渠道网络对于制造商的重要性是不言而喻的。但是，多数中国的消费品企业对于渠道建设的高成本和低效率都相当困惑，将其列为公司的首要挑战之一。

消费品企业在中国面临的渠道挑战主要来自五个方面：一、中国市场复杂的市场环境，消费者多样化的需求和不同的购买习惯；二、多层级的分销体系；三、供应链效率不高；四、地区分销商规模小而分散；五、渠道间的冲突难以解决。

可以看出，这五个方面的挑战并非独立存在，而是互相关联的。比如，中国消费市场的地域广、交通运输不发达以及消费者复杂多样，在一定程度上决定了制造商对多层级分销体系的依赖，多层的分销体系必然造成供应链效率的低下。因此，在对渠道现状进行分析的时候要从整体出发，把握住根本问题和其中的内在联系。

未来渠道的发展方向

传统的渠道已经演变为非常复杂的模式，特点是销售方式单一，基本是通过多层级的分销商进行销售。分销商为数众多，层级众多，覆盖领域以及权责不明，造成制造商对销售终端的把控非常有限，利润流失严重。

我们认为，未来渠道发展的方向是扁平化和多渠道销售。渠道扁平化一方面是指减少经销商层级，使产品通过最精简的经销商体系流向消费者；另一方面是制造商建立更多直接销售渠道，包括直供零售商(直接面对终端零售)和自建渠道(直接面对消费者)，以加强制造商对零售终端和最终消费者的把控，提高整体渠道效率。另外，多渠道销售可以最大限度地增加渠道覆盖，有效地接触有不同需求和购物习惯的消费群体。

打造成功的渠道战略

为了适应市场的发展并抓住发展机遇，制造企业必须进行渠道变革，从原来单一的多层级的渠道体系转型成为扁平的多渠道模式。渠道变革是制造企业的根本变革之一，是涉及多个重点业务领域的系统工程，包含重新定义渠道战略和相关业务领域的优化运营两方面主要内容，涉及7项子内容(见图1)。

重新定义渠道战略

渠道的变革并不是简单意义上的改进和优化，而是为消费品公司建立起一种以渠道为主导的全新业务模式。在当今激烈的市场竞争中，消费品公司可以在产品、服务或是渠道中选择任意一个作为主要的差异化优势。

相比较起来，在产品和服务都趋于同质化的大众消费市场，通过打造强有力的渠道，建立起以渠道为主要差异化优势的全新业务模式是众多消费品企业更为可行的选择。比如，美国饮料巨头可口可乐就是以其无以伦比的强大渠道网络确立了其饮料霸主地位。

即便是对于那些力求打造产品导向型和服务导向型的消费品企业来说，建立起能突出其产品和服务优势的渠道模式也是至关重要的。比如，对于产品导向型企业，加强品牌直营店的建设将使消费者获得更好的产品体验；而对于服务导向型企业，则必须要保证渠道伙伴对客户的服务能力。

重新定义渠道战略需要针对渠道转型的三个关键领域进行战略规划：

优化渠道结构。从过去相对单一的通过多层级的经销商进行销售的渠道模式，转向经销商数目更少、层级更简单、多渠道的分销模式，这是对企业牵一发而动全身的深刻变革，制造商必须综合考虑多种因素(见图2)。

对现有渠道进行优化，确立正确的渠道结构需要进行系统全面的分析，具体可以通过五个步骤进行分析：1，现有渠道结构的问题和可能出现的问题。2渠道结构优化的目的。即希望通过优化渠道结构达到什么样的理想状态。3，影响达到渠道结构优化目的的因素。4设计其他备选渠道优化方案。针对影响渠道优化结果的关键因素，设计几种可供备选的方案，以供甄选。5，分析渠道优化的成本和收益。针对每个渠道和每种渠道组合的优化成本和收益进行分析，确定最优方案。

中国不同级别城市的市场成熟度相差很大，因此，各种渠道在不同市场的优先级也是不同的。在考虑渠道结构时，制造商还需要针对不同市场的特点推出不同的渠道战略(见图3)。

加强对渠道伙伴的管理和协作。渠道伙伴是在分销过程中所有与制造商合作的企业，包括经销商、零售商、批发商、网络零售商以及物流提供商等。制造商与渠道伙伴的合作存在着很多问题，因此，通过系统的方式与渠道伙伴清晰定义业务流程、权利和义务、甄选条件、价格和促销体系、奖惩办法以及考核指标是非常必要的。通过梳理和渠道伙伴的关系，制造商可以使渠道伙伴明确权责，减少违规和可操纵空间。

当然，控制并不是与渠道伙伴关系的全部。为实现共赢，更为重要的是形成与渠道伙伴有效的协作机制。与渠道伙伴进行协作主要是指与经销商和零售商的协作。经销商的特点是数目多，管理水平和制造商一般有相当的差距。因此，与经销商的协作重点需要放在帮助经销商提升管理和销售能力上。与制造商直接合作的零售商一般自身的管理水平比较成熟，能直接面对最终消费者，因此，协作重点就应该放在如何共同实现生意增长上，比如进行品类管理合作。

优化渠道成本。确保最佳投资回报。优化渠道成本可以从两个维度进行分析：一方面是优化每个渠道的成本，另一方面是在多种渠道进行组合的时候进行成本优化分析。

在对每种渠道进行分析的时候，我们会发现不同的渠道成本结构是非常不同的，因此优化的重点也不同。比如，零售商直供渠道中促销占有很大的比重，因此，成本控制的重点是进行更好的促销管理。在制造商直营店渠道中，店租和门店运营成本占有较大的比重，成本控制的重点应放在如何更好地规划网点布局和提高门店运营效率上。在电子商务渠道中，宣传和推广网站的市场费用占有很大比例，控制成本的重点就会放在提高市场推广效率方面。

对多渠道的组合进行成本优化的过程是，先对每种渠道进行成本分析，包括建设、维护和服务渠道的费用，制定优化方案。然后综合其他多种因素进行综合分析，如财务风险、回款周期等。渠道成本优化和收益预测可以通过分析工具进行，通过导入相关数据建模，可以导出最优化的渠道组合方案，最终结合经验的判断确定投入少、收益高的最佳方案。

相关业务领域的优化运营

打造适应新渠道模式的新型供应链。为配合全新渠道模式，供应链也必须进行变革：一方面需要针对现有的供应链问题进行优化，以适应渠道扁平化的要求；另一方面需要为未来多渠道的

发展，特别是电子渠道的发展做好准备。

从现有的供应链问题来看，主要是如何提高业务操作能力的问题。中国企业供应链的主要问题是物流不畅、预测不准和库存水平高。因此，在打造新渠道模式的时候，应主要针对这三个问题进行变革。同时，为了适应渠道扁平化的要求，还需要加强分销商直接物流覆盖能力和销售代表直接销售覆盖能力。

另外，未来的供应链还必须配合多渠道的发展，特别是电子商务渠道的发展。消费品制造商在多渠道时代必须具备的一个关键能力就是全渠道的可视性，利用信息系统对商品从生产到零售进行全渠道和全过程的监控、记录、资源分配和管理。

强化多渠道消费者体验。多渠道销售特别是网上销售正在崛起，消费者不再是从单一的渠道获得信息、购买商品。购买也成为经过线上线下多种渠道的整合体验。比如，消费者可能是在产品目录中看到信息，到网上进行搜索比较，到零售店里观看产品实物，决定购买产品，但最终下订单是通过手机。

可以看出，保证消费者在所有渠道对产品品牌体验的一致性，并且通过不同渠道不断加深消费者的品牌体验是非常重要的。不同的渠道可以为促成消费者的购买决定作出不同的贡献，但任何一个环节的差错也都可能造成消费者终止购买决定。

一些颇具前瞻性的渠道和工具将引领潮流。比如，网络渠道可以提供消费者虚拟的购物体验，消费者可以通过数字移动终端(手机、掌上电脑)以及放置在实体店中的数字终端获得更详细的商品信息。

另外，同样重要的是建立跨渠道的消费者忠诚度管理体系。比如，消费者使用同样一张会员卡可以在不同渠道获得积分、打折、返利等服务。制造商可以通过会员卡积累的信息，结合消费者在不同渠道的消费行为进行综合分析，获得多渠道的消费者洞察。

中国的多渠道销售才刚刚起步，多数企业还不能提供跨越多渠道的连贯的消费体验给消费者，并建立跨渠道的消费者忠诚度管理。但是，引领先机的企业将在未来竞争中获益。

提升销售能力。渠道变革最终是通过销售人员实现的，销售人员的素质将决定渠道变革的成败。在新的扁平化、多渠道的模式中，销售人员必须具备多种能力，提供更高附加值的服务。因此，对销售人员的培训对渠道变革的成功至关重要。

除培训之外，制造商还需要根据新的渠道结构重整销售组织结构。比如，渠道变革如果需要与重点零售商建立直供，那么就必须建立相应素质和能力的大客户销售团队。如果渠道变革的方向是减少经销商数量，发展跨地域甚至是覆盖全国的重点经销商，那么制造商的销售团队也必须从过去以地域划分管辖区域转变成以客户划分。与销售组织结构重组相适应，制造商还需要建立新的绩效考核体系。

打造信息管理和数据共享平台，提高消费者洞察。可以看出，几乎所有与渠道转型有关的重要领域，都需要一个贯通整个价值链的、跨越多渠道的管理系统和信息平台，使信息流可以在价值链参与各方之间无障碍流动。

价值链主要参与各方都在数据采集、整理和分享方面扮演重要的角色。比如，经销商和零售商更多地收集消费者、销售、竞争对手和市场变化数据，并将这些数据及时传递给制造商。结合自己的数据资源，制造商对多方面的数据进行整合分析，并将消费者洞察分享给经销商和零售商，从而提升双方的生意。实现这一双赢的业务构想的基础是整合、高效的信息系统平台。

另外，制造商在对不断拓展的业务进行管理时，也需要一个强有力的信息管理平台。在业务发展初期，制造商只需要管理某个区域的几个直营店和几个经销商。当业务发展到一定规模，需要管理覆盖全国的经销商和零售商网络，以及遍布各省的上百家直营店，线上和线下业务并存的时候，其面对的复杂程度是完全不同的。在这种情况下，没有一个有效的管理系统和技术平台是不可想象的。

第7篇：电销运营方案范文

传统渠道是指由传统批零兼营市场演变而来的各种渠道模式，其基本形态是“地产物业平台+大量品牌直营或的门店/经销商门脸、商户摊位”。

低端的，比如批发市场、集贸市场；中端的，比如茶城、商业一条街；定位高端但形象一般的，比如三、四线市场以下的出租型百货店、商场。

所谓“传统”，从视觉上看就是整体形象旧乱差，但从模式上看是源自地产物业平台方和品牌门店是两层皮，互不协同，尤其是前者的统一管理和整合营销缺失。

对于很多企业来说，KA相对传统渠道而自成体系。自诞生之日起，其地位从补缺者角色迅速上升为主流角色。

但也不得不看到，传统渠道再差也是分销主流，在中国城市化浪潮中仍有提升空间。那么传统渠道可以吸取、植入、借鉴哪些KA运作思维呢？

产业链思维：一损俱损

在物流环节上，传统渠道的链条是：品牌商―平台商户―消费者；KA渠道的链条是：品牌商+卖场―消费者。

无论沃尔玛、家乐福，还是红星美凯龙、居然之家，都是在产业链的高度上定制商业模式，与上游供应商结成战略合作伙伴关系，共同面对、研究、解决消费市场问题。

作为各自行业的大佬，沃尔玛与宝洁的合作被传为佳话，宝洁甚至设了一个副总裁岗位，专门负责与全球沃尔玛系统的对接沟通。

传统渠道品牌商与平台商户之间的博弈多过合作，协同性差，业界经常有某品牌又在调整经销商，或者某经销商玩死了某品牌的新闻旧闻，从未停息。

传统渠道商到了从产业链高度审时度势的时候了，向KA取经，学会把与上游品牌商一贯的博弈关系改变为合作关系。

品牌思维：平台要发力

在消费者购物行为上，在品牌号召力上，KA显示的是双核驱动，即“商品品牌+大卖场品牌”双重影响消费者决策，而在传统渠道上，往往是平台品牌羸弱或者档次不足，只是商品品牌单边发力于顾客。

在很多人的认知上，大卖场里面的大品牌很给力，其实大品牌在大卖场只是人气产品，是用来吸引招揽顾客的，大卖场的利润来源主要是非名牌产品以及自有品牌。

这个道理很简单，消费者第一认知是来沃尔玛、苏宁、红星这些大卖场购物，在消费者心智上，将大卖场里面所有的商品，从意识上已经主动贴上卖场品牌的标签，也许本来选择A产品的，却因为B产品的特价进行了品牌转移。

而传统渠道里的非名牌产品（或者说当地认知不够的名牌），售卖力明显不足，难以形成持续稳定的购买，这也是传统终端店动销不力的终极因素之一。

系统思维：步步为营

查一下日历，突然发现“圣诞与元旦”临近了，马上安排主管仓促出一个促销方案，应付一下双节假期，这就是传统平台和传统渠道商的做法，从来都是临时抱佛脚，永远是一个救火队式的运营。

而KA运营商，2013年的推广计划在2012年10月份都已经确定，按照既定计划有条不紊地落地执行就是了，当然，这只是KA系统化经营在“促销活动”安排上的一个缩影。

在传统渠道里，上世纪所说的“三不”经销商仍然大量存在，即不知卖了多少货，不知还有多少库存，不知赚了多少钱。反正就是论堆决策，从拍脑袋、到拍胸脯、到最后拍屁股。

在生意扩张上，KA运营商都有详尽的10年规划、5年计划以及每年年度运作方案，传统渠道运营商（如有门店的经销商）的战略就是一张纸，甚至一张纸都没有，全部装在老板的脑袋里，随时有想法，随时玩花样，随时在变化。

在人力资源管理上，KA运营商根据年度战略制订人才招募、培训、淘汰计划。传统渠道运营商还是不乏老婆兼任财务总监、小舅子把控采购大权的情况，就是搞腐败吃回扣，也要将肉烂在自己锅里面，以至于人才进不来、留不住、干不久。生意好时，缺人干活，生意差时，对外聘人才吹毛求疵、吹胡子瞪眼。

现场管理思维：高频快动积累优势

KA商营运部门得到竞品信息后，会第一时间调整自己的促销活动，或者敏感商品价格。这就是我们经常见到，某一商品，上午一个价格下午一个价格的终极原因。KA商彼此抢逼围堵地贴身缠斗，随时现场处理一切事端，时刻在清醒，永远在战斗！

传统渠道商之间则是各出各招儿，你不知道我咋玩的，我不知道你的套路。对于行业信息或者竞争对手动作掌握不充分，因此反应迟钝，应变能力明显不足。

传统渠道商是到了让自己市场部真正动起来的时候了，治未病，毕竟胜过治胃病！

（特殊处理）

尺有所短寸有所长，诸多方面KA领先于传统渠道，但是KA商有些毛病，应为传统渠道商摈弃。

比如在决策效率方面，KA商体系化的运作，坚持流程管理进行决策，一项重大的决定论证甚至长达一年之久；而传统渠道商虽然不爱现场管理、细节改进，但喜欢时刻像鹰擒小鸡一样捕捉发财商机。

第8篇：电销运营方案范文

关键词：方案优化；成本管理；作用

Abstract: This paper through the Zhejiang-Jiangxi Geshui River optimization of the line bridge construction program and selection, described the construction program in the project cost management, summed up to choice a reasonable construction program in the project cost management is play a decisive role in the project cost controlKey words: optimization; cost management; role

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：

1前言

项目管理是施工的全过程管理，其目的是通过对施工全过程的管理，以降低项目成本，追求项目效益最大化。项目成本管理是项目管理的核心，是企业永恒的主题，长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的核算和分析，轻全过程的成本管理和对起影响因素的控制；重施工成本的的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本；重视项目的管理成本支出及经营，而忽略了在施工生产过程中产生的效益，即优化施工方案所产生的经济效益。

为此，以浙赣铁路电气化提速改造工程中葛水河便线中桥施工方案的优化为例进行施工方案优化在成本管理中作用的探讨。

2 工程概况

浙赣线是沪昆通道的核心路段，担负着华东、华南和西南以及华东地区内部的大部分物资和人员的交流。是我国铁路网“八纵八横”主骨架及“四纵四横”快速客运网的重要组成部分。它与多条铁路干支线相连，是我国长江以南东西向最重要的繁忙干线，在沟通华东与华南、中南、西南及华东地区内部之间起着积极作用。

浙赣铁路电气化提速改造工程K440.5便线，是为克服水害地段对铁路提速的影响，而对既有线进行抬道改造设计的临时过渡线路。设计等级三级，双线，设计时速45km/h，桥上限速40km/h。其中的葛水河中桥设计为4―22m，全长103.3m。采用混凝土基础，桥墩采用六五式军用墩，立柱采用3×4式；桥台采用六五式军用桥墩器材拼装之深埋式桥台，基本台身为4×3式；梁部采用式铁路军用梁，每跨7片单层式梁。设计桥梁布置见下图。

根据原设计施工方案对图纸进行审核，发现存在以下几点问题：

2.1设计标准过低，安全无法保证。

浙赣线每天通过客、货列车140多对，平均几分钟一趟，密度非常大；且货车载重量大，每列3300t，六五式军用墩，式军用梁设计荷载采用“中―18”，横向振幅较大，已不能适应运营要求。

2.2材料匮乏。

六五式军用墩，式军用梁为六十年代战备物资，随着铁路的高速发展，此中材料现已淘汰，寻找难度大。

2.3 材料成本高

由于材料匮乏，即使能找到此种材料，材料的租用价格相当高，材料不在本地，运输成本也较大。

2.4 运营期间维护成本大

六五式军用墩，式军用梁，主梁采用桁架，销接组装，，尤其在浙赣线行车密度大，载重大的主要通道上使用，在运营过程中需要加强养护维修及监控，成本较大。

3 优化方案

经过多方寻找，发现鹰潭存有大量拆装式桁梁，租用价格合理，运输方便，费用较低。因此，在满足业主提出的不增加投资、保证运营安全两点要求下，决定对设计方案进行优化，采用拆装式桁梁。

经检算，拆装式桁梁本身的强度、刚度及稳定性均优于式军用梁，完全能够满足便线运营条件。优化后的葛水河中桥为3―30m，全长102.3m。采用混凝土基础，钢筋混凝土圆端形桥墩，耳墙式桥台，上部采用拆装式桁梁架设。设计优化后桥梁布置见下图。

4方案对比

4.1经济成本对比

业主铁路便桥的预算单价（扣除投标降造）为：14308元/m。按原设计方案葛水河铁路便线中桥的造价为：14308×103.3=1478016.4元

设计优化后，根据实际发生的各项费用分摊核算，本桥的单价为：6125元/m。优化设计后葛水河铁路便线中桥实际费用为：6125×102.3=626587.5元

原设计方案造价－优化设计方案成本费用=1478016.4-626587.5=851428.9元。两者相比，设计优化方案成本费用比原设计方案造价，大大降低，经过施工方案的优化设计，节约了大量资金。

4.2施工技术对比

5结束语

第9篇：电销运营方案范文

1月21日，亚太本土最大管理软件厂商用友公司正式2013/新三年业务策略——加快平台化发展，推进产业链共赢；并向业界彰显平台化发展的最新成果——针对大中型企业的私用云平台UAP与NC6.0解决方案，以及针对小微企业的公用云平台CSP与四朵云服务。

在平台化的道路上，用友凭借持续不断的创新已步入新的发展阶段：从管理软件全面升级为管理软件+云服务提供商。顺应全球IT产业的革新浪潮，用友加速布局云战略，向更广阔的国际化市场迈进。

未来3年，用友将实施“平台化发展，产业链共赢”策略，推进软件包、解决方案向平台化模式转型、升级；加快UAP、CSP、下一代企业与政府应用、移动应用、数据技术产品发展；加快建立强大的产业生态链，为实现世界级管理软件与云服务提供商的愿景夯实基础。

平台化发展

2010年，云计算是大势所趋已经成为IT业界共识，由此，平台化服务逐渐成为产业核心。作为中国管理软件产业技术变革的引领者，用友也将云计算提升到公司的战略发展高度，并一直致力于云平台的打造。

过去2年，用友从两个层面推进云战略并取得了实质性进展：针对大型企业、智慧城市、智慧园区提供了私用云解决方案，针对小微等企业提供了财税云、协同云、营销云和支付云服务。“未来软件与服务市场将是平台之战。”用友公司董事长兼CEO王文京表示，“对于软件企业而言，不仅是推进软件产品的云化、服务化，更重要的是，通过开放平台，最大限度地聚合大量第三方应用服务资源，以多、快、好、省地满足客户大量的个性化需求。”

日前，用友集合3年来在云战略方面的探索，已推出基于企业云平台系列方案与应用服务：面向大中企业的私用云平台UAP和面向小微企业的公用云服务平台CSP。

UAP　是用友旗舰产品线NC的支撑平台。从2001年起，经过4个阶段的演变，历经6个版本，通过8000多家大中型企业客户的成功实践，UAP已演进为全球技术领先的私用云平台：它不仅能将企业中现有的和未来的应用系统进行有机整合，形成一个开放的一体化信息平台，还迈向了云间集成——能实现企业与供应商、经销商、电子商务平台的整合。

UAP包含了两个关键产品，商业分析平台“BQ”和数据处理平台“AE”。BQ能实现闭环实时的智能分析，帮助企业实现精准决策，快速响应商业变化；AE能支持数据压缩、列式存储、内存计算，支持结构化和非结构化数据服务。

基于UAP平台的NC6.0大型企业管理与电子商务解决方案已有众多成功案例。以港华燃气集团为例，其业务覆盖国内21个省/直辖市，目前有103个燃气项目，每年还以8到10个项目的速度增长，拥有1万多名员工，是国内最大的城市燃气供应商。自采用基于UAP的NC6.0私用云解决方案、一起进行信息系统的升级创新后，通过搭建港华燃气自身的私用云平台，可节约基础架构建设费用90%，减少系统维护费50%，未来将同时满足业务快速扩张和风险管控的目标管理需求。

“2013年，用友会继续加大投入，不断完善企业云平台UAP的技术和功能，将在企业云部署、移动技术、大数据处理处理、内存计算、社区化等技术上进行持续研发，并探索创新业务发展模式。”王文京表示。

对于小微企业而言，云计算可以整合小微企业的经营管理需求以及外部公共支撑资源，为它们提供经营管理、电子商务、金融服务、通讯服务、商务服务、知识服务等一整套服务，使它们日常经营所需的各项服务就像水和电一样低成本的随需使用，同时也为政府及公共事业了解其经营状况提供了数据基础。

为此，用友核心成员企业畅捷通信息技术股份有限公司打造了全新的公用云服务平台CSP。CSP平台主要包括以下几个系统：云资源管理系统、运行支撑系统、运营系统、客户及ISV门户系统、应用支撑系统以及安全系统。这些平台产品提供了底层硬件系统的自动化运维管理、海量数据和应用的运行支撑、面向客户的运营管理以及面向开发者的开放应用开发环境等，它涵盖了公用云服务的各个方面，能够为公用云服务系统中的各类用户角色（系统运维者、运营管理者、应用开发者以及云服务消费者），提供统一的信息化服务。

基于CSP，畅捷通公司已经推出四朵云服务：协同云-企业空间，主要服务于企业内部协同及上下游协同，自2012年11月底产品，一个月累计用户数近千家；营销云-旺铺、码客，主要服务于企业营销，旺铺，自2011年和中国电信合作以来，已发展了45万体验用户，20　多万收费用户；财税云-会计家园，提供财税知识及工具服务；支付云-畅捷支付，提供线上和线下支付服务　。

产业链共赢

产业生态链伙伴合作是用友新三年发展的另一个核心策略，按照这一策略，用友将聚焦平台/技术、应用产品以及重点行业解决方案的发展，大力发展基于用友产品与平台的强大产业生态链：高端应用项目的咨询实施80%由专业服务伙伴合作交付，中端产品将主要通过合作伙伴销售和提供实施服务，大力发展基于UAP和CSP的开发合作伙伴。在服务产业链，大力拓展咨询实施服务商/个人、项目开发服务商、系统集成商、培训服务商等合作伙伴；在营销产业链，大力拓展VAR（增值销售商）、RS　（经销商）、ISV　（行业、领域）等合作伙伴；尤其是在UAP和CSP这两大平台中，强化了第三方在平台上开发、运行、和服务的功能，以促进用友和产业链上下游企业间的合作共赢。用友的这一策略，将为基于用友软件和平台的产业链伙伴创造更大的市场和盈利空间。

中国电信政企行业应用合作部处长姚寄东表示，在过去的2年中，中国电信和用友紧密协同、优势互补。“作为战略合作伙伴，我们在云平台的融合应用上，进行了全面的合作和规模化的拓展，成果显著。”除了在用友MA、畅捷通Saas、用友医疗云等业务展开合作外，2012年，双方基于UAP平台的企业私用云，探索出了新的模式。据了解，中国电信与用友共同实施了某大型消费电子企业E-Store项目，通过NC6.0，该企业仅用1天的时间，就将系统从前端复制到后端，实现对几千家商与经销商每一个终端的实时监测，满足了对销售全面管控的需求。