供应链管理价值精选(九篇)

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第1篇：供应链管理价值范文

供应链管理是人们在认识和掌握供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、协调、激励等职能，对产品生产和流通中各环节涉及的物流、信息流、资金流、价值流和业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大附加值。

供应链管理对中小企业带来的转变主要体现在五个方面：从功能管理向过程管理的转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。“五个转变”对中小企业战略价值的提升带来了深远的影响。

供应链管理对中小企业的战略价值

促进现代流通方式的创新和变革。传统的流通方式一般反映为批发和零售，电子商务条件下的批发被称为BtoB，零售称为BtoC或CtoC。BtoB在社会商品流通中占较大份额，对社会资源配置起到巨大作用。供应链管理是现代流通方式的创新，也是企业新的利润源。供应链上下游企业间形成了战略联盟，关系相对稳定，利用供应链信息共享，形成双赢关系，从而实现社会资源的最佳配置，有效降低企业总成本。

加速现代生产方式的产生和发展。供应链管理作为现代流通方式新的管理办法，其水平的不断提升和完善，加速了现代生产方式的发展。以现代信息技术为手段, 以塑造企业核心竞争力为中心, 实现全球化的采购、生产和销售。供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。

改变现代社会竞争的方式和格局。现代供应链管理促进了社会竞争方式的转变，从企业间竞争转为供应链之间的竞争，企业间的竞争由你死我活到互助共赢的根本转变。而在传统生产和流通中，竞争方式主要存在于企业间和同业间的竞争格局将被打破。

优化企业组织结构并对供应链进行重构。企业内部重构要敢于冲破“大而全”、“小而全”的传统生产和流通方式, 以提升企业核心竞争力为指导。企业外部的供应链重构要优先选择和确定好企业的战略联盟伙伴，规范联盟间的程序和技术, 并对风险和利益进行合理评估、分配。

加快现代信息技术在企业中的应用。在供应链管理的主要方法ECR和QR中, 广泛运用了EDI、POS、自动补货(CAO)、预先发货通知(ASN)、厂家管理库存(VMI)等信息技术，促进了供应链管理的成熟和发展。

供应链管理对中小企业的战略提升

加快中小企业供应链整合，促进产业升级。对中小企业供应链整合，主要是对业务流程的优化，并通过现代信息技术加强对企业的管理，不断加强核心业务,将非核心业务外包，使企业内部供应链外化，提高企业核心竞争力。

第2篇：供应链管理价值范文

关键词：供应链 供应链协作管理价值 供应链协作途径

随着供应链管理的不断完善，供应链已经跨越了企业的围墙，建立了一种跨企业的协作，供应链管理覆盖了从外购、制造、争销、库存管理、运输、仓储、客户服务等全过程的管理。

英国著名供应链管理专家Martin Christopher说：“21世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，“市场上将只有供应链没有企业”。随着市场的发展，市场由产品导向朝客户导向转变，竞争变得越来越激烈。单靠一个企业进行竞争毕竟势单力薄，而通过供应链把各个企业聚合在一起形成整体协作，必将打造整体的竞争优势，提高整体的竞争力。

供应链协作管理的价值

（一）快速反应

通过对供应链上各个成员的协调和优化管理，使之间形成良好的相互关系，使产品、信息的流通路线达到最短，从而可以使生产商对顾客的需求作出快速的反应，缩短新产品的开发周期。高效的供应链管理可以快速响应消费者需求，开发出更多符合消费者需求的产品，提高了及时交货率、订单满足率，从而提高了顾客的满意度。

（二）促进管理提升

在供应链管理中，信息技术的广泛使用是成功的关键。在供应链中为使全程供应链整体成本最小，供应链中的物质流、资金流、信息流必须畅通无阻，这就要求供应链上的各个企业都必须采用先进的技术、设备及科学的管理方法，为客户企业采用信息化技术，提升企业的管理水平。

（三）降低成本

供应链管理要求各环节都达到最优，并建立良好的相互关系，采用先进的设备，产品和信息在网链间迅速流动，减少了库存量，避免了浪费，减少了资金占用，提高了资金的利用率，降低了成本。供应链除去了中间不必要的流通环节，大大缩短了流通路线，从而减少了流通费用，大大降低了整条供应链的成本。

由于供应链中不同成员存在着不同的甚至相互冲突的目标（如供应商一般希望制造商进行稳定数量的大量采购，而交货期可灵活变动，制造商则由于顾客需求的不确定性而希望供应商可以根据自己的需求随时供货），从而给供应链的协作造成一定的难度。为消除供应链的不稳定状态和各成员之间利益的不统一，供应链各节点上的企业必须站在全程供应链的角度思考问题，供应链中的核心企业（即生产商）必须考虑整条供应链的协作，使全程供应链的绩效达到最优。

供应链协作的途径

很多公司已经充分认识到应该集中力量从事自己最擅长的业务。因此，明确自己企业的核心竞争力，慎重选择供应链上下游企业，加强协作，建立战略合作伙伴关系，从而加强企业的核心竞争力是目前大型企业进行供应链管理的核心。供应链得益于合作伙伴之间的密切协作，每个伙伴都是各自领域内的专家，所有伙伴均秉承快速和高灵活性的运营宗旨。整合供应链、建立供应链协作可以通过以下途径：

（一）扩大采购范围

一些大型跨国企业已经认识到采购是供应链管理上的重要一环。全球管理咨询公司科尔尼公司在275个跨国公司展开了迄今为止最广泛的全球采购调查，调查显示：到2009年，72%的公司将会从中国采购原材料，远大于他们从加拿大、墨西哥和西欧的采购数量，而在1999年，只有30%的公司会这么做。由此可见，进行跨国采购，与供应商进行协作是跨国企业提高企业竞争力的有效手段之一。

目前跨国公司的采购管理有两个特点：一是采购管理模式的转换。从以库存平衡点为出发点进行采购，向以订单为基础进行采购转变，进而减少库存，加快流转速度。二是从对采购商品的管理转变为对供应商的管理，建立战略联盟，形成供应链协作。

中国PC行业目前已经开始了与供应商的协作，联想电脑目前已经建立了比较完善的全球采购。联想电脑的原材料成本已经占销售价格的70%以上，而其他活动成本占销售价格的8%（利润＝总价值－从事各种活动的总成本）。从20/80原则来看，在保持总价值不变的情况下，如果能从采购环节将原材料成本降低1%，至少会给公司增加11.1%的赢利。因此，除了与国内的采购供应商进行合作伙伴式的协作外，联想的供应商还涉及到了美国、新加坡、马来西亚、韩国等国家，使公司能够在全球范围内取得性价比最好的原材料。

转贴于

（二）加强公司内部运营管理

为了供应链各协作伙伴的整体利益，公司必须建立一套严谨而又高效的运营管理流程。这套管理流程由四大模块组成：需求预测。由销售、市场部门根据历史销售数据，分析当前市场状况，并结合公司市场营销方案的预期影响，作出一套部门内部认可的需求预测；供应分析。由生产部门和物流中心根据生产状况和库存情况，建立一套生产能力状况和库存供应的预测分析；运营计划。在这一模块中将会协调需求和供应两方面的差异，并在无法完全消除差异的情况下，作出不同的备选解决方案；管理层决策。最终由公司管理层根据协调后的需求供应分析和不同备选解决方案决定下一运营周期内最终的生产计划和需求计划。同时，供应链协作要以公司整体战略为基础，一个公司必须锁定自己的战略目标，并制定供应链策略来支持这个战略目标。

（三）建立以网络信息技术为基础的支持系统

供应链之间的协作，特别是全球采购策略的实施，势必要求企业提供适应此策略的支持系统——互联网。互联网对全球竞争和供应商选择的影响已经成功地将客户变为供应链的驱动力。按照客户需求组织供应链成为互联网经济关键的管理理念。在供应链中，信息的交流是最重要的，对整个供应链的效率具有很大的影响。而在供应链的管理中，有些信息利用人力是很难捕捉到的，必须采用编码技术，因此必须利用信息技术手段，实现供应链上各节点之间的信息共享。作为供应链的核心企业，特别是实施全球采购和网络销售的企业，应建立一个网络平台，让供应商、企业自身和客户可以在此平台上进行信息传递。通过这种方式，企业把供应商和客户纳入自己的价值链中，弱化了企业与企业之间的边界，从而产生强大的协作优势。由于网络化的供应链管理，供应链成员能够作为一个整体进行动作，供应链内部减少了流程冗余，提高了执行效率，因而可以帮助供应链内部公司直接沟通各种信息，把库存积压降到最低水平，维持品质，创造利润。此外，借助供应商和客户之间的协作，网络化的供应链大大缩短了产品和服务的时间，提高了效率。

图1为联想电脑网络化的供应链管理图。联想通过网络化的供应链管理和ERP使得企业的竞争力得到了提高。库存周转速度提高；积压损失率降低；应收账周转期缩短；应收账坏账率、办公用品费用大幅降低。可见，供应链协作扩大了企业间的合作范围，实现了资源的高效配置，使得资源在供应链中形成良性流动，降低了总成本，进而提升了企业的竞争力。

参考文献：

1.米歇尔·R·利恩德斯.采购与供应管理[M].北京：机械工业出版社，2003

第3篇：供应链管理价值范文

[关键词] 供应链 价值链 订单生产 库存管理 成本控制

一、引言

伴随着全球经济一体化和信息技术的快速发展，企业供应链的时间长度和空间的广度都有了前所未有的扩展，企业既面临更加激烈的市场竞争，同时也有争取更大利润空间的前景。在此背景下，现代企业之间的竞争已经转变成供应链之间的竞争。判断供应链竞争力的强弱，不仅要有定性分析，更要有定量分析，为此应将供应链和价值链结合起来分析，来判断供应链绩效大小。

二、供应链及价值链管理的涵义

1.供应链

供应链是通过前馈的物流和反馈的信息流把包括原材料供应商、产品制造商、分销商和客户等部分连接起来的系统。

2.供应链管理

供应链管理是集成从最终用户到最初供应商的商业流程，以向客户以及其他相关者提品、服务、信息，达到增值的目的。

3.整合供应链

在供应链中的每个企业都有充分的最终需求信息。

4.价值链

价值链:价值链就是从原材料加工到产品成品到达最终用户手中的过程中，“所有增加价值的步骤”所组成的全部有组织的一系列活动。

5.价值链管理

价值链管理是创造一个价值链战略，这个战略是为了达成链中成员的充分的无缝整合，为了满足和超越客户的需要和欲望，为客户创造最大的价值。

6.企业竞争优势

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链和供应链的竞争，而整个价值链或供应链的综合竞争力则决定企业的竞争力。尤其是价值链或供应链中核心企业的竞争力。为此，对供应链进行重组，尽量减少甚至消除供应链中不增值或增值不大的环节或者将起转嫁给其他人，同时尽量增加供应链中增值环节和增值部分，并将其掌控在自己手里，使整个供应链能为客户带来最大的价值。

三、整合供应链管理对生产型企业的重要作用

1.信息整合

需求的信息，供应的信息，产品的信息，设计的信息，计划的信息，库存的信息及生产成本信息等，供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业上述信息，供应链中的企业就越可能以最低的成本，来最大限度地满足相关企业的需求。同时最大限度地减少非增值的环节和时间，为整个供应链带来最大的增值，从而增强整个供应链的竞争力。

2.管理整合

供应链中的企业彼此越充分了解其它相关企业管理风格及信息，在管理模式上相互协调一致，就越能使本企业的管理和生产计划确定化，从而降低企业管理的不确定性，降低企业的经营风险及成本，使自己产品的价格更有竞争力，最终增强整个供应链的竞争力。

3.库存整合

在供应链中，上游企业的产品库存恰恰可能是下游企业的原料库存。一个企业越了解所有下游企业的原料库存及所有上游企业产品库存，就越能够确定自己的生产计划，也就越能够确定自己的原料及产品库存水平，从而为降低库存水平和保持客户服务水平之间达至最佳平衡。

4.成本整合

供应链中，上游企业的原料采购成本加上其它生产经营成本加上利润即为下游企业的原料采购成本，以此类推，成本一直累加，形成供应链末端生产企业的(常常是供应链中的核心企业）产品销售价格卖给最终消费者。因此供应链同时也是价值链，企业为了生存，不断购买其它企业生产的产品的价值，同时对其加工，使其增值。在供应链中,往往是核心企业增值的潜力和空间最大，供应链核心企业的增值能力往往决定整个供应链的竞争力。因此，供应链中的其它所有上游企业都应将他们的产品成本进行详细的分析，尽量降低上游企业产品成本占下游企业产品成本的比重，并分析它们在最终产品成本结构组成，为最终消费产品的价格优势作出自己的一份贡献。从而增强整个供应链的竞争优势。

5.利益整合

供应链中的所有企业都是命运共同体。一方面供应链中的所有上游企业要为最终产品的高质量和低成本作出自己贡献。另一方面，供应链的末端生产企业往往也是核心企业，要考虑到供应链上游企业的生存和发展。在各个方面为上游企业提供协助和有关信息。同时在对整个供应链及价值链最大限度的增值基础上形成利益分享机制。

四、如何实行供应链整合以及价值链增值以取得市场竞争优势

戴尔案例

1.戴尔某型号个人电脑生产销售供应链和价值链图

Supply chain: Suppliers RM assemble to order

Value chain :USD300+USD200 +

direct sales profit customers

USD200 + USD300= USD1,000

2.康柏克同等性能个人电脑生产销售供应链和价值链图

Supply chain: Suppliers RM make to stock

Value chain: USD400 +USD200+

Distribution retailers profit customers

USD100 +USD200 +USD100=USD1,000

3.戴尔打败康柏克的途径

途径之一：戴尔直接降价

价格战是企业竞争的最直接和最强有力武器。当戴尔将个人电脑降到800美元时,如果康柏克为为了和戴尔争夺市场份额，也采取同样降价手段，则结果是戴尔每生产一台电脑还能盈利100美元，而康柏克每生产一台电脑却要亏损100美元。

途径之二：戴尔采用高性价比方法击败康柏克

个人电脑价格不变，但电脑的性能提升，诸如运算速度，储存容量升级，同样可以打败康柏克。

4.康柏克被戴尔击败的原因

(1)康柏克是采用make to stock来生产，是根据销售预测来生产，难免产生库存过多或缺货。而且由于电脑行业的特殊性，产品更新换代的速度特别快，更易产生大量积压库存，由此造成大量亏损。

(2)康柏克采用分销模式来销售,只有生产利润,货款回收慢。

(3)戴尔是根据assemble to order来生产，中国戴尔公司的供应商在戴尔公司的第三方物流商伯灵顿公司组织下，在戴尔公司所在地旁边建设第三方物流配送中心，对戴尔产品的原材料实施供应商管理库存，实行即时配送。由此戴尔将原料库存降到最低点，从接到客户订单到将产品送到客户手里需要7天～10天时间。而戴尔即时将原材料需求信息通过专用网络传送给原材料供应商，以便供应商及时组织自己原材料的采购、产品的生产和配送。

(4)戴尔是采用直销模式来销售，因此戴尔不仅有生产利润，也有销售利润，而且戴尔控制着销售渠道，现金流充足。由此戴尔将在个人电脑生产销售的供应链中大部分增值份额囊括其中，并且将生产信息管理和销售信息管理整合在一起，以销定产，以销定购，将产品送货的时间推迟到接到订单后的7天～10天。以便戴尔能够在这段时间比较顺利地组织生产。从而大幅度降低生产和销售成本，为大幅度降低销售价格奠定了基础。

总之，戴尔通过订单生产、直销模式和供应链整合，降低库存以控制成本，将整个供应链及价值链最具增值的部分置于自己的掌控之下，同时将整个供应链的非增值环节和部分减少到最低限度或转嫁给其他人，由此戴尔的供应链的绩效远胜于康柏克的供应链，以此击败了原来的全球个人电脑行业的老大康柏克，成为全球个人电脑行业的新老大。

参考文献:

[1]周德科:物流案例与实践[M].高等教育出版社. 2005

[2]The Institute of Logistics and Transport:库存管理[M]北京中交协物流人力资源培训中心.2002

第4篇：供应链管理价值范文

每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货，以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链表示出来（Michael. E. Porter，1985）。价值链是以企业生产经营过程中的基本活动的连接为主线，辅助活动为其运行提供支持，所形成的生产要素价值转移和价值增殖的有序作业集合。价值链管理就是企业为了满足企业成本领先、标新立异和目标集聚等竞争战略目标的需要，利用价值链分析工具，通过优化核心业务流程，提升企业的市场竞争力，从而增加企业价值的一种管理方法。价值链概念的提出以及价值链管理理论体系的建立是现代企业管理理论的一座里程碑，它使管理分析和战略研究的视线深入到生产经营活动的各项作业上。价值链分析工具对于优化作业程序、增加企业价值起到很大的促进作用。因此，价值链理论的创始人波特（1985）认为使用系统性方法来考察企业的所有活动及其相互作用对于分析竞争优势的各种资源是十分必要的。

价值链管理理论在其诞生后的短短二十多年间得到了迅猛的发展。John Shank 和Vijay Govindarajan (1993)将企业价值链研究的视野扩大到整个行业。迈天（1997）将波特的价值链概念拓展为网络环境下的价值流。价值链与电子信息、网络技术的结合产生了网络价值链理论。价值链理论为管理会计提供了新的分析工具。阎达五教授（2002）正式提出了价值链会计的概念。傅元略（2004）在价值链、虚拟价值链和价值流等概念的基础上，提出了网络价值流概念，认为未来的战略管理会计是基于网络价值流的战略管理会计集成系统。

波特及其随后的研究者的研究有一个共同的特征，就是将价值链整合工作放在一个理想的环境背景中，即企业的经营者与其他利益相关者的价值取向是一致的，企业经营管理活动的目标定位于追求企业价值最大化。而在现实经济生活中这一理想假设条件往往难以满足，因此，公司治理结构状况对价值链的整合和管理有很大的影响。本文拟就公司治理结构与价值链管理之间的关系加以分析，并针对我国目前上市公司中由于治理结构不健全而导致的价值链次优化问题提出相应的政策建议。

二、价值链整合――基于公司治理结构的一个分析框架

1.公司治理结构与价值链整合：命题的提出

按照波特的观点，企业生产经营活动由基本活动和辅助活动构成，其中，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售以及服务，它们直接实现价值的转移与创造；辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施建设，它们对单个基本活动或整个价值链的运转起辅助支持作用。这些活动并不是孤立的，企业从事的生产经营活动就是将它们有机地组织起来，将企业投入的各项资源转化为满足最终消费者需要的商品或服务。价值链整合就是根据企业掌握的资源情况和生产经营的特点，结合企业竞争战略的需要，将各项基本活动和辅助活动有机地组合在一起，以降低生产经营成本和组织成本，或实现标新立异，以提高企业整体价值。价值链整合与价值链管理属于企业管理的范畴，是企业战略管理的主要分析工具之一。

公司治理的对象就是现代企业制度下企业利益相关者之间的关系。企业作为一组合约的组合，其间的委托关系错综复杂，既有所有者与经营者之间的委托关系，也有所有者、经营者与债权人之间的委托关系，还有企业内部经营者与各级雇员之间的双向委托关系。因为进入企业的契约是不完备的，未来世界是不确定的，签约时不可能将所有事项都写入契约（张维迎，1999），另外，由于信息不对称以及人类固有机会主义特征，人侵害委托人利益的事项很容易发生，因此，在企业内部和外部建立一套以对人进行控制和激励为主要内容的公司治理机制成为必要。当前，理论界比较关注的公司治理的内部治理机制主要包括股东大会、董事会与监事会之间权力制衡与监督机制、高管人员报酬激励机制、债权人的相机治理机制以及大股东与中小股东的利益协调机制等。实践中，在多数已实行现代企业制度的企业中，上述公司治理机制已经逐步建立和健全。但是，由于各方当事人固有的有限理性，尤其是经营者、大股东的机会主义价值取向，使得企业的最佳剩余控制权和剩余收益索取权制度安排往往停留在理论上。在现有治理结构中处于优势地位的经营者和大股东追求的是自身利益最大化，并不是企业价值最大化或其他各方利益最大，而是很可能降低其他当事人的效用。企业经营者或控股股东利用公司治理机制缺陷侵害其他当事人利益的行为往往体现在企业战略制订以及执行过程中的管理活动中。企业在价值链整合、管理时也不可避免地面临这个问题。

2.企业战略――公司治理结构与价值链之间的桥梁

企业价值链整合属于企业管理的范畴，它是怎样与公司治理产生联系的呢？我们知道，企业的管理活动是在特定的治理结构框架内进行的。公司治理结构作为企业经营管理的环境因素之一，必然对企业经营管理产生重大影响。公司治理的核心是对企业所有权的分配，包括对企业的剩余控制权和相应收益索取权的分配，其中，剩余控制权是企业所有权的核心，而剩余控制权的核心又是企业重大事项决策权以及日常生产经营决策权的分配，其具体的实现形式就是企业的总体战略规划和全面预算。而企业管理则是在战略、预算实施过程中的组织、指挥、控制、协调和考核。因此，可以说企业战略是连接公司治理结构与企业价值链两者之间的桥梁。因此，在谈到同行业中不同企业之间价值链存在较大差异的原因时，波特（1985）认为造成不同企业间价值链差异的主要因素是每个企业的历史、战略及其实施情况。其中，一个企业的历史和战略都是企业治理结构的因变量。战略一词本来是一个军事学术语，是指基于对战争全局的分析而作出的谋划。在企业的经营管理中，战略一词用来描述一个组织计划如何实现其目标和使命，是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，具有全局性、长远性、风险性、社会性等特征。企业战略由财务战略与经营战略组成。一方面，企业战略制定往往涉及到企业的资本预算、资本结构、市场定位、技术水平和产品研发能力、价值链设计、内部组织结构、管理模式以及企业文化等多个方面。另一方面，公司治理结构的变化又会对以上这几个方面的历史和现状产生路径依赖。此外，以上几个要素之间还存在一定的交互作用，例如，企业价值链的整合离不开产品市场和组织资源的支持，必须与企业内部组织结构、管理模式、企业文化相适应。公司治理结构决定了公司治理机制，公司各项治理机制单独或共同作用于企业战略，而企业根据经营战略的需要，结合财务战略及财务状况，确定企业的价值链。而现存的价值链状态又会对公司治理结构形成以及未来企业战略的制定起到一定的引导作用。

3.我国上市公司资产重组过程中价值链整合的形式

一般说来，企业价值链整合或价值链管理的目的应该是充分利用现有资源，提高企业竞争优势，增加企业价值。但是，在我国企业上市前进行的资产重组过程中，背离这一目标的情况比较普遍。其原因主要在于相应的公司治理机制不健全，发起人进行企业“包装”上市的目的不是为了优化价值链，提高资金的使用效率，而是为了更多地筹集资金。我国多数上市公司在上市之前进行资产重组过程中，出于提高拟上市部分资产的业绩、保持关联交易、公司控制等目的，进行的资产重组往往对原有的价值链进行了重构，有意保持一定的关联交易。上市后，通过价值链关系，操纵股价继续圈钱，或转移利润，掏空上市公司。因此，分析一个企业的价值链，不能忽视公司治理结构这个框架因素。影响企业价值链整合效率的公司治理的相关方除了控股股东以外，主要涉及到经营者。企业经营者在价值链整合过程中存在的道德风险体现在两个方面：一是追求个人帝国倾向。部分经理人为了提高自身社会地位和报酬水平，盲目追求大而全、小而全，劣化了价值链，降低了生产经营的效率。二是损公肥私。当前，在企业采购和销售等业务活动中，企业部分高管人员吃回扣的现象比较普遍，结果，他们中饱了私囊，但企业的价值链却被劣化。

从价值链整合的内容来看，控股股东的人为操纵主要集中在基本活动的内部后勤和外部后勤两个环节，因为它们是企业价值链条与外部价值链环节对接的部分，控股股东通过充当上游供应商或下游渠道完成价值转移。此外，在辅助活动中的财务支持、研究开发等方面，控股股东往往通过资金统一调配、控制关键技术等手段实现对上市公司价值链的控制。例如，某著名的摩托车生产企业，资产重组时将原来集团公司的一部分――发动机厂剥离出来，包装后上市。长期以来，该公司在经营上、财务上缺乏独立性，零部件由集团公司供应，产品销售给集团公司，资金由集团公司统一调配使用。结果，在集团公司的操纵下，该上市公司在完成圈钱任务后，连续多年严重亏损。可以说，该上市公司成立之时也就预示着它失败的到来，因为其出发点是错误的，集团公司仅仅就是把它当作从资本市场上圈钱的工具。整个集团的价值链并未发生很大变化，没有得到优化，不会由此增加上市公司和集团公司的价值。在国有资产人集团公司一股独大的治理结构下，牺牲上市公司利益，保全母公司是它的必然选择。

三、规范公司治理结构――为优化价值链提供制度保障

从总体上说，公司治理结构与价值链整合互为因果关系，但是，二者之间公司治理结构更处于主导地位。而且，在所有影响企业价值链效率的因素中，公司治理结构是前提性的。因此，优化企业价值链，首先应该规范完善公司治理结构。针对以上分析的现存问题，笔者建议从以下几个方面着手。

1.加强对企业经营者的监督机制

企业经营者机会主义行为产生的原因主要是两个方面：一公司缺乏相应的治理机制，对经营者缺乏正确的激励、约束，诱使经营者采取不正当的手段谋求自身利益；二是股权分散导致的伯利-米恩斯现象以及我国国有企业特有的所有者缺位现象，使得经营者权力越位。针对这些问题，企业首先应该建立健全科学的治理机制，在加强对经营者监控的同时，根据经营者的工作成果，给予合理的报酬激励；其次，扩大机构投资者的规模，增加对经营者的监督。关于国有资本所有者缺位的问题，应该在国有资产管理部门中建立类似于企业的治理机制，强化责任，明确利益。

2.增加对大股东的制约机制

大股东在公司治理中的优势主要体现在董事会的席位上以及由此产生的决策权。增加对大股东的制约，可以从两方面进行：一是类似目前酝酿中流通股与非流通股分类表决制度，采用控股股东与非控股股东的分类表决制度；二是的加强证券市场建设，使分散的中小股东能够更加迅速地了解公司的财务信息，能够低成本地用脚投票以表达自己的意见。

3.建立企业生产经营管理专家委员会制度

企业价值链整合涉及到工程技术、管理、财务等多个领域的知识和经验，居于企业外部的利益相关者很难同时具备所有必需的知识来监督经营者的行为。对此，不妨在公司治理机制中增加一个企业生产经营管理专家委员会制度。在企业董事会中，设立由企业内部的和外部聘任的专家、学者组成生产经营管理委员会，对包括价值链整合在内的生产经营决策进行事先评价，供其他利益相关者参考。

4.明确、细化会计政策选择条件

第5篇：供应链管理价值范文

关键词：食品质量安全 供应链 管理对策

中图分类号：F274；F203 文献标识码：A 文章编号：1672-5336（2014）10-0044-02

食品供应链涉及食品从田间走向餐桌的整个过程，我们日常消费的瓜果蔬菜、零食饮料等等无不处于复杂的食品供应链中。随着我国从农业大国发展成为经济大国，食品贸易增长迅速，食品供应链进一步延长，食品质量安全供应链管理难度进一步加大。在这样的背景下，只有将食品技术管理和组织管理相结合，抓好从源头到整个食品质量安全链条的监督管理，实现供应链各环节的整合，才能保障食品质量安全。

1 加强全程控制系统及可追溯体系的建设

建设全程控制系统需贯穿从食品生产到销售的整个过程，提取消费者关心的供应链环节，并在此基础上建立食品安全信息数据库，食品安全一旦出现问题，便能通过这一体系溯本追远，进而达到从整体上掌控的效果。

以美国为例，在他们的食品外包装上都有一个编号，这个编号就如同产品的身份证明，包含产品的相关信息，包括原料生产地、生产厂家等。一旦出现食品安全问题，就能通过食品上记载的信息找到问题所在。我国国情决定了我国食品行业存在生产经营者文化程度较低，生产经营单位规模小，数量多、分布散的特点，因此导致了监管难度大。为确保食品安全，在此背景下建立可追溯体系需与基层组织建立紧密联系，要求生产经营单位做好生产记录、运输记录和销售记录，实现农产品生产、流通环节质量安全状况的可监控，逐步形成食品质量安全追溯的信息网络，消费者可以上网查询相关食品的安全资料。

2 抓好源头监管

农产品种植、养殖的整个过程对食品质量安全产生最直接的影响，是食品供应链的源头所在。随着城市工业化程度、开发力度加大，工业“三废”、城市生活垃圾对农业生态环境造成了巨大影响，土地重金属超标、水源质量恶化，农药、化学激素滥用等现象屡见不鲜。农民严格按照各项农产品质量标准推广是做好农产品源头监管的关键。可通过扶持农业龙头企业，农业合作社等，充分发挥龙头企业的带动作用，建立标准化生产示范区，规范种植、养殖行为，并逐步健全产品原料、农业投入品、生产过程操作等的记录，推进标准化生产和加工。

只有严格按照标准使用农资产品才能保障农产品的安全。一方面要加强农资产品质量的监管，多进村试点，严格农业投入品管理，加强对农民的培训指导，提高农民选购和使用农资的水平。另一方面，要在农产品流通过程中进行快速检测，可在生产面积较大的基地或大型批发市场设立监测点，一旦发现不符合标准的产品即刻停止流通。

3 加强对食品供应链各环节进行整合

质量管理是整合供应链所有工作过程与合作主体关联性的系统环节，一项关于影响我国猪肉加工企业绩效的研究也发现，通过强化猪肉链的整合有利于提高企业肉制品的质量安全水平。具体来说，可通过与上、下游食品企业之间实现纵向或横向合作、联合或合并等途径，建立长效联动机制的横向联合方式，有效控制或解决食品质量链上不确定性因素及其负面影响。

福斯特（Foster）在前人研究基础上提出，在供应链快速发展的时代，应该在采购、财务、会计、运营、人力资源、战略、工程等学科中，充分融会质量管理思想，消除组织中存在的质量感知差异，实现质量管理职能在供应链上的完全分配。[1]通过对供应链涉及的各相关学科、国内国际的食品质量安全体系、评判标准等进行整合，可有效控制和降低风险。目前，世界范围内食品质量安全体系名目繁多，只有具体问题具体分析，通过科学整合，才能取得最佳管理效果。

4 坚持社会共治

全球食品供应链是农产品生产资料商、农户或农产品企业、加工商、分销商、零售商及消费者组成的自上而下的供需网络。[2]涉及农业、动物科学、经济学、商业管理、加算机技术、食品科学等诸多专业学科知识。在美国，政府相关部门地方卫生局的许多部门都雇用流行病学专家、微生物学家、食品检查员以及其他食品科研专家，采取雇用食品检查员、食品科研专家、生物学家等相关人员进工厂，全面监督食品生产的各个环节，构建了覆盖全国的监管体系。

在我国，食品安全供应链安全环节越来越多，安全范围越来越广，食品安全问题复杂，处理食品安全突发事件采用地方向中央层层上报的形式，导致了“处理速度慢”，“欺上瞒下”等情况的出现。对此，相关部门应建立健全预警体系，明确食品安全突发事件的等级标准，提高预警和应急能力，并充分发挥电视、网络媒体及消费者对食品质量安全管理的监督，发挥行业协会的纽带作用，使其做到及时、准确反映食品行业的呼声，为政府开展食品安全工作提供决策依据，实现“社会共治”。

近年来，消费者更为关注食品安全问题，与此同时，误传、错传食品安全问题的现象也有所增多，相关部门在鼓励群众积极参与食品质量安全监督工作的同时，还应培养科学的方法和观念，减少外界干扰。消费者辨别产品真伪大都依靠感官和经验，关于科学的鉴别方法了解甚少。“色谱法”是科学的鉴定方法之一，必要时可求助与专业机构，对产品真伪进行鉴定。譬如，国内某享有高知名度的名品折扣平台涉嫌出售假货，有消费者为证实这一猜想，分别从网站和原生产厂家购买了同等数量的产品，之后寻求专业机构帮助，通过高效液相色谱法对产品进行分离和检测，然后对色谱图进行对比，从而证实了猜想。

由于食品安全涉及的环节和因素很多，单纯依赖公共政策法规解决生产企业的食品安全问题并不能取得很好的效果，我们应该不仅从政策法规上对食品质量安全问题进行监督，还应该从整个行业、整个食品供应链上去落实食品安全监管问题，使得企业自觉建立健全自身食品安全体系，同时进一步调动消费者、媒体平台等进行公众监督，综合施策，共建良好的食品安全环境。

参考文献

第6篇：供应链管理价值范文

【关键词】 循证护理；颞颌关节强直；功能锻炼；疗效

外伤时造成颞颌关节强直的主要原因， 颞颌关节、肌肉及毗邻组织损伤可造成出血、炎症反应， 久之可导致活动受限[1]。颞颌关节强直患者进行功能锻炼， 能够明显改善患者的预后质量， 这也是康复护理的一个重要内容。本研究中， 2008年3月至2013年3月期间， 安阳市第六人民医院诊治的颞颌关节强直患者， 循证护理应用于后期功能锻炼中， 取得了较好的临床效果， 现将结果汇报如下。

1 资料与方法

1. 1 一般资料 2008年3月至2013年3月期间， 本院诊治的44例颞颌关节强直患者， 根据随机数字法， 将其分为对照组（常规护理）和观察组（循证护理）， 每组各22例。22例对照组患者中， 男14例、女8例， 年龄15.0～62.0岁， 平均年龄（36.0±5.0）岁， 其中单侧病变16例、双侧病变6例；22例观察组患者中， 男13例、女9例， 年龄16.0～63.0岁， 平均年龄（36.5±5.0）岁， 其中单侧病变17例、双侧病变5例。两组性别、年龄、病变类型比较， 差异没有统计学意义， （P>0.05）， 具有可比性。

1. 2 治疗方法 两组均给予颞颌关节重建术、组织粘连松解术， 后期进行功能训练。

1. 3 护理方法 对照组采用常规护理， 观察组给予循证护理[2]：指导患者功能锻炼， 对疾病相关知识进行宣教工作， 解答患者对疾病的相关疑问， 同时及时给予心理疏导， 使其保持良好心态， 积极面对治疗和护理， 增强战胜疾病的信心。针对潜在护理问题， 查证解决。针对并发症， 制定预防性护理措施。对于发现的问题， 通过多种方式查证， 采用查证方式处理。

1. 4 观察指标 对两组治疗依从性、锻炼认知度、患者满意度， 以及生活质量， 进行观察和比较。生活质量从生理、心理、社会、环境因素， 对生活质量进行评估， 每项单独积分， 分值越高， 生活质量越高。

1. 5 统计学方法 采用SPSS17.0统计学软件， 进行分析和处理， 计量资料以（x-±s）表示， 组间比较采用t检验， 计数资料率的比较， 采用卡方检验， P

2 结果

2. 1 两组治疗依从性、锻炼认知度、患者满意度比较 与对照组相比， 观察组治疗依从性、锻炼认知度、患者满意度均明显提高， P

2. 2 两组生活质量比较 与对照组相比， 观察组生活质量得到了明显改善， P

3 讨论

颞颌关节强直多以手术治疗为主， 虽然成型手术本身的效果不错， 但术后容易复发， 术后复发率相对较高， 一定程度上影响着整体疗效。但是通过后期功能锻炼， 能够明显降低并发症的发生率， 减少术后复发。所以， 术后功能锻炼对于患者的预后质量， 具有非常重要的临床意义[2]。

循证护理是近年来的新型护理模式， 从整体出发， 根据患者的心理、生理特点， 制定个性化的护理方案， 满足患者的正当需求， 对潜在问题进行预防干预[3]。功能锻炼中及时发现不正确方法， 通过查证， 给予相应纠正， 对于不能坚持锻炼的问题， 也通过查证， 寻求解决方法， 将坚持锻炼的意义及不坚持锻炼的危害性详细讲述给患者， 提高患者对治疗的依从性， 树立战胜疾病的信心。颞颌关节强直的发生机制、后期功能锻炼的相关知识， 通过健康宣教方式， 讲述给患者及其家属， 并解答相关疑问， 增强患者对疾病的认知度， 使其积极配合治疗和护理[4]。

本研究中， 与对照组相比， 观察组治疗依从性、锻炼认知度、患者满意度均明显提高， 生活质量得到了明显改善， P

参考文献

[1] 邹敬才. 关节成型术后颞颌关节强直小颌畸形的矫治. 中国美容医学， 2009，15（12）：1400.

[2] 胡沛. 颞颌关节强直合并小颌畸形的一期整形治疗. 组织工程与重建外科杂志， 2010，6（4）：216.

第7篇：供应链管理价值范文

【关键词】供应链 供应链管理

一、国内外对供应链概念的研究

供应链这一名词直接译自英文的Supply Chain，最早出现在20世纪80年代左右，目前尚未形成统一的定义。随着人们对这一概念逐渐的认识，许多学者给出了不同的定义。

最初，供应链仅被视为企业内部的一个物流过程，它所涉及的主要是物料采购、库存、生产和分销诸部门的职能协调问题，最终目的是为了优化企业内部的业务流程，降低物流成本，从而提高经营效率。这种传统的观念局限于企业的内部操作层，注重企业的自身资源利用目标。

之后，人们对供应链的认识从企业内部扩展到企业之间，将供应商纳入供应链的范畴，把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系。还有些学者将分销商等分销渠道中的实体纳入供应链的概念。如《英汉物流管理大辞典》中：供应链是产品从生产者到消费者的整个流通过程，供应链亦称销售链，如果较强调客户则称需求链。这种观点仅仅局限于制造商和供应商之间、制造商和分销商之间的关系和各企业的独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。

其后发展起来的供应链管理概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链企业的外部环境，并将用户、消费者纳入供应链的范围，认为供应链是一个涵盖了整个产品“运动”过程的范畴。这是更大范围、更为系统的概念。Handfield & Niches（1998）认为，供应链包括了从原材料阶段一直到最终产品送到最终顾客手中与物品流动以及伴随的信息流动有关的所有活动。史迪文斯（Stevens，1999）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点结束于消费的终点”。陈国权（1999）认为：“企业从原料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。”这些定义注重了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性。

最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，对供应链的认识从线性的“单链”转向非线性的“网链”，形成了一个网链的概念。哈里森（Harrison，1999）将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”马士华（2000）：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”在我国2001年发表的物流术语国家标准中，对供应链的定义是：“生产及流通过程中，涉及将产品和服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。

以上的概念是从研究对象的范围来划分的。随着人们对供应链认识加深、扩广，供应链的长度从企业内部延伸到企业外部，从单个企业一方面向上延伸到供应商以及供应商的供应商，另一方面向下延伸到顾客以及顾客的顾客直到最终的消费者；供应链的结构则从“单链”扩展到“网链”。

还有的学者从其它角度给出了供应链的定义，主要有以下几种：（1）价值链。马士华（2005）认为它不仅是一条联接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加价值，给相关企业都带来收益。王金圣认为，供应链虽没有形成完全统一的定义，但可以肯定的是供应链不仅是一条联接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增加其价值。（2）业务流程。沈厚才（2000）认为，供应链实际上是一种业务流程模型，它是指由原材料和零部件供应商、产品的制造商、分销商和零售商到最终用户的价值链组成，完成由顾客需求开始到提供给顾客以所需要的产品与服务的整个过程。（3）合作伙伴关系。陈功玉（2003）企业与其供应商、分销商、零售商、用户之间的关系已不再是过去那种简单的业务往来关系，而是结成了一种全面合作、利益共享、风险共担的战略合作伙伴关系。这种战略合作伙伴关系被称为“供应链”。

二、国内外对供应链管理概念的研究

供应链是供应链管理的客体。对供应链不同范围、不同角度的认识决定了供应链管理的范围和角度，也由于人们对供应链有不同认识，相应地对供应链管理的概念也没有统一的说法。

供应链管理（Supply Chain Management，SCM）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，但对这一概念的起源并不清楚。Gordon Stewart，Mike Adhajanian认为供应链管理理论的起源可以追溯到19世纪末期大卫・布莱纳（David Bremner）于1869年出版的《苏格兰工业》。Simon Croom & Pietro Romano认为，从Forrester（1961）的著作中，可以看出供应链管理的发展源于使用工业动力技术的分销和运输。还有些学者认为供应链管理起源于后勤学，因此早期的供应链管理的观点主要集中于物流管理。

其后发展的供应链管理的概念范围更为广阔，可以分为以下几类。

第一，供应链管理作为一种管理理念和哲学。供应链管理的理念强调了它的系统观、战略观、合作观、顾客导向观、价值的创造、集成的思想。Houlihan（1988）认为供应链管理是一个统一的过程，强调战略决策，是一种新系统方法―整合而不是接口连接。Dornier（1998）认为供应链管理本质就是在追求企业合作的效率，以较少的产品前置时间与营运成本的最佳，来获取企业营运的竞争优势。Fisher（1997）等认为应围绕市场产品需求设计供应链，以满足用户需求为目标。马丁・克里斯托弗（2006）对供应链管理的定义：供应链管理是从供应链整体出发，管理上游供应商和下游客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。马士华（2006）认为供应链管理的核心思想是“系统”思维观和“流”思维观，对供应链中的一切活动的优化要以整体最有为目标，对各个环节的运作管理要实现小河流水般的顺畅。

第二，供应链管理是一种具体性的管理方法体系，体现了管理的职能包括计划、控制、协调、决策。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的管理模式”。1986年，美国物流管理委员会（Council of Logistics Management，CLM）将供应链管理定义为在企业组织之外的包括消费者和供应商在内的物流活动。1998年，CLM对供应链管理的概念进行了重新定位，认为供应链管理不仅包括物流，还包括对物品、服务、信息进行从起始点到消费点的计划、实施、控制，以满足最终用户需求的全部过程。赵先德（1999）认为，供应链管理就是对整个供应链进行管理，即对供应商、制造商、运输商、分销商、客户和最终消费者之间的物流和信息流进行计划、协调和控制等。陈国权（1999）认为，供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化。

第三，供应链管理作为一种流程管理。Lalonde（1997）明确提出了供应链管理的流程思想，认为供应链管理所管理的是伙伴关系、信息和物料流的流程，该流程超出了企业的边界。Rhonda R. Lummus & Robert J.Vokurka（1999）认为供应链管理将所有供应链中的活动整合并集成为一条无缝连接的流程。马士华（2005）在研究分析的基础上，给出了一个供应链管理的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。

第四，供应链管理作为一种关系管理。Harland（1996）将供应链管理描述为对商业活动和关系的管理：组织内部，直接的供应商，供应链中一级和二级供应商与顾客，整个供应链。陈功玉（2003）认为，如何建立企业之间的战略合作伙伴关系并建立一种长期有效的运行机制，被称之为“供应链管理”。

三、结论

通过以上的分析可以看出，国内外学者对于供应链以及供应链管理没有统一的概念。综合以上对供应链及供应链管理的观点，供应链管理主要包括以下几个基本要素：供应链管理的主体：核心企业。供应链是围绕核心企业的网链结构，核心企业相对于链中的其它企业或实体具有一定的优势，必定由其担当起实施供应链管理、执行管理职能的责任。供应链管理的客体：供应链即一种功能网链结构，主要包括三个方面：实体，包括供应商的供应商、供应商、制造商、分销商、零售商、运输商等。流，包括物（包括物质、非物质）流、信息流和资金流和流程，将供应链中各个实体实际连接起来的是流或流程。合作关系，是与流和流程相对应的将供应链中的实体联系起来的虚线连接。供应链能够正常运转的精髓在于企业间的合作。供应链管理的拓扑结构：网链。供应链管理的思想，是供应链中的灵魂，贯穿于整个供应链之中，包括系统观、战略观、集成观、顾客导向、价值的创造和网络关系管理。供应链管理的方法，应体现管理的职能包括决策、计划、组织、协调、控制和领导。而这些要素中的基础是合作关系，关键是管理思想和理念。

【参考文献】

[1] 马士华、林勇：供应链管理（第2版）[M].北京：机械工业出版社，2005（8）.

[2] 陈功玉：论中国企业的供应链管理[J]. 中山大学学报（社会科学版），2003（6）.

[3] 刘刚：供应链管理――交易费用与决策优化研究[M].北京：经济管理出版社，2005.

第8篇：供应链管理价值范文

关键词：网络技术；汽车行业；供应链管理系统；供应商价值链；企业价值链 文献标识码：A

中图分类号：TP391 文章编号：1009-2374（2017）11-0084-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.11.043

1 汽车供应链管理系统的含义

1.1 汽车供应链管理系统

汽车供应链管理系统主要分为供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链、顾客价值链。供应商价值链即上游的价值链、企业价值链即企业的价值链、销售渠道价值链和顾客价值即链下游价值链。因此可以认为汽车物流是集原料的配送、现代运输、仓储、保管、搬运产品、包装产品、产品流通和物流信息共享为一体的综合性管理，这是现今的汽车物流概念及现行摸式。供应链是将所进行的项目活动或服务活动提供给最终消费者的活动过程。这些活动的综合一体化可以使消费者接受到更加便利有效的服务。这些活动的本身就是上下游之间相互交流沟通的方式过程。而汽车供应链管理就是指人们在了解并掌握了供应链之间各环节的内在规律和相互联系后所总结出的，其利用管理的目的筹划、组织、指挥、相互协调、控制和激励对产品的生产以及协调流通过程中的所涉及到的物流、信息流、价值流、资金流和业务流之间的合理的调控来促进供应链管理的有效合理的发展，用来达到最佳的组合，发挥最大的效率，获得小成本所叠加的附加值来赚钱取最大的利益。

1.2 网络技术在汽车供应链管理系统中的意义

随着时代的发展网络技术的应用无处不在，电子商务也随之发展。电子供应链管理模型在各个领域都有较大的发展如百货业、IT工业、船舶工业以及汽车制造业。随着我国经济的迅速发展汽车制造业的发展是不可忽视的，汽车制造业在科技以及经济的迅速发展下网络技术的运用是极为重要的。购买、运输、储存、调配、安装、整合以及到最后的售后服务，其复杂零散的部件、繁复的程序、复杂的结构，都需要合理有效的调配。那么供应链中的网络技术的应用则刻不容缓，否则将会被高速运转的市场所淘汰。这种网络技术在汽车行业供应链管理系统的运用有利于提高企业效率迎合新兴的市场经济。网络科技的使用也可以帮助汽车厂家和提供商两者的长期持久高效的合作伙伴关系。其更快更有效地分享设计思路，制定更有效的双方获利服务。网络技术的运用促进双边合作关系更进一步的发展。

2 汽车行业供应链管理系统的结构以及特点

2.1 汽车行业供应链管理系统的结构

在早期的汽车供应链管理的生产发展过程中，汽车行业供应链是由不同生产厂家以不同的车间流水线的方式构成，部分生产并安装成整车，是由局部到整体的生产方式，其包括售前、售时、售后服务维修全权负责。对于传统的汽车行业供应链管理系统，一家厂商所负责的工程量巨大，与此同时所存在的系统漏洞也会有着较大的体现。为了适应社会的发展及市场需求，为了汽车市场供应链获得更高的利益，其供应链内部关系就必须有所调整。在汽车行业供应链管理系统中，业务流内部关系调整应该更加细化与复杂，明细的分工有利于生产的便利。业务流可分为多级供应商，当今市场大致分为四级供应商售时以及售后的服务商当然必不可少。那么它们的职能大致这样分配：一级供应商的职能是提供传动系统和内饰系统等整套的系统，二级供应商的职能是进行系统组装与市场供应，三级供应商的职能主要是为二级供应商提供零部件，四级供应商则是为三级供应商提供最基本的原料和基本辅料的供应商，当然还有售卖商、售后服务商以及消费者等。

2.2 汽车行业供应链管理系统的结构以及特点

首先，以汽车制造企业为供应链系统主要的核心。汽车制造业是整个供应链管理中最为关键的，大都为整车配置为调度，信息的交流共享，整车的产品设计、制造、装配等方面拥有着较大的前景，是协调产、售、售后的重要关系枢纽。汽车制造企业对供应链管理系统有着不可替代的作用；其次，汽车供应链的重点在于制定、协调打造优质的汽车供应链管理系统。核心企业对供应链的整合、调配，可持续发展伙伴关系的建立，随着时代的发展供应链系统的管理要不断的更新，以便更好地适应时代的发展需求。供应商与分销商的相互协调与管理，促进生产、供应，销售关系的协调与控制等；再次，供应链上各个产业之间的供需关系十分密切并有所协调。汽车供应商和销售商之间形成信息共享共同开发产品的组织，形成了互利共赢的双边可持续发展的关系。持久的合作有利于设计思路，制作过程的发展。然后，物流配送功能的专业化，采购和生产的全球化。通过从订单计划环节到销售环节的集成管理，汽车生产与市场形成较为良好的关系，双方基本能保持一致。物流配送更加快捷专业；最后，汽车的零部件为汽车的主要成本，其采的全球化有利于降低汽车成本，是汽车制造业的一大重大改变。利用计算机网络技术的全面策划汽车供应链中的物流、商流、信息流、资金流。构建各种商务信息平台，促进各个商务链中的成员更加有效地了解信息并及时做出相应的反应来满足客户的需求。

3 网络技术在汽车行业供应链管理系统中的应用

3.1 Intranet/Intranet技术及Extranet技术

企业内部网是Intranet/Intranet技术的别名，又叫内部网、内联网、内网。顾名思义，Intranet技术是企业运行的内联网站，它最核心科技则是基于Web的计算再次重新整合的科技。它通常建立于企业各成员或组织内部成员并为其成员提供信息交流共享平台和文件传输平台，例如内部的文件传输、电子邮件。建立内部防火墙，可以形成一个独立的网络体系。在供应链中Intranet/Intranet技术可以保护供应链内部的文件使各成员更加放心的信息交流。

Extranet――外联网其具体定义还在讨论中，但人们大都能接受的定义是：Extranet是一个使用Internet/Intranet技术使各企业成员与各企业成员的客户和其他企业相连来完成其共同目标的合作网络。如果说Intranet技术是内部联系网站，那么Extranet技术则是外部相互交流联系的网站。这种电子商务经济的发展有利于和谐共赢加快企业之间的共同发展。

3.2 网络技术在汽车行业供应链管理系统中应用

在21世纪网络信息化快速变革的时代里，Internet/Intranet技g与Extranet技术的运用非常重要。汽车供应链在一般情况下具有供应商、制造商、销售商以及消费者。供应商提供零部件的硬件设备和设计思路的软件设备。制造商是将提供商所提供的零部件按照既定的设计思路整合并保管运输至销售商。在整个汽车行业供应链中汽车制造商占领着核心地位，掌握着核心技术。核心技术为汽车制造的四大工艺即冲压、焊接、总装和涂装。在这整个的流程中Internet/Intranet技术则负责从供应商到消费者之间的联系，即上游到下游之间的联系交流与资源信息共享。而Extranet技术则是企业内部与外部之间的联系交流。通过Internet/Intranet技术和Extranet技术的运用可以使各企业内部之间的交流合作具有更加稳固的持久性，各企业与外部之间的联系具有良好的交流互通的合作平台，如图1所示。

3.3 “大数据”在汽车行业供应链系统中的应用及实例

“大数据”在对于汽车行业供应链系统至关重要，同时它又与“云计算”密不可分，应用“大数据”对在汽车行业供应链进行精准的评估与营销，分析链条中的故障，并及时地分析解决，为行业节约大量成本。如今通过“大数据”与“云计算”相结合，实时的大型数据集分析需要像MapReduce一样的框架来向数十、数百甚至数千的电脑分配工作，而以上的技术正在使网络技术，在汽车行业供应链系统中的应用发挥着越来越大的作用。

“大数据”在汽车行业供应链系统中的实例，例如采用了Z2 EE技术手段和数据库技术手段，就是基于大数据技术。基于“大数据”的网络技术新型的汽车行业供应链系统，对于过去较为单一的系统网络技术的运用，极大地适应了快速发展的社会市场。新型汽车供应链信息集成系统包括系统信息的管理、各会员的信息管理即各企业的信息管理、产品信息的管理、供应信息平台的管理以及信息的共享与监控。最后形成一个完整的系统化的新型汽车产业供应链。如图2所示：

4 结语

网络技术在汽车行业供应链管理系统的运用促进汽车行业的系统化的发展，使汽车行业更加适应快速发展的网络化社会。网络技术有利于其成员内部的共同协作，同时也促进与外部成员的沟通，提高了工作效率，降低了供应链管理成本。该研究为汽车供应链的发展提供参考。

参考文献

第9篇：供应链管理价值范文

[关键词] 供应链 供应链管理 供应链管理战略

一、对几个有关概念的界定

1.供应链

供应链（Supply Chain）的概念，早在20世纪80年代就已经提出，但至今还没有一个统一的、公认的定义。它最早的出处是源于哈佛大学商学院教授迈克尔・波特（Michael Porter）在 1980年出版的《竞争优势》一书第二章中关于“价值链”的概念。

我们可以把供应链定义为:供应链是指由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等在供应商与顾客之间双向流动的实体（ 组织或个人）组成的集合。

对这一定义进行深入分析，我们可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链，扩展供应链与复杂供应链。简单供应链，由一个企业、一个供应商和一个消费者组成，共同参与上游和（或）下游产品、服务、财务和（或）信息流动；扩展供应链，还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与；复杂供应链，包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。

2.供应链管理

凯吉・彼得（Kraljic Peter）和夏皮罗・罗伊（Shapiro Roy D）分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法，但并没有给它明确的定义，后来，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的概念、基本思想和相关理论在美国迅速发展。1986年物流管理委员会（CLM） 对SCM做了定义，即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中，将供应链管理视为物流管理的一种形式，可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块，它也有关于资源和信息流管理的因素，这些都和供应链交织着。

目前，供应链管理的定义最主要的有以下几种：

第一，供应链管理是一种管理哲学。作为一种哲学，供应链管理并不是把供应链看作是一组互相独立的、执行各自功能的环节的集合，而是采用系统方法把供应链视为统一的整体。因此，供应链管理是一组理念，即供应链包含的每一个企业的经济行为都会直接和间接地影响到链上其他企业，最终会影响到供应链的整体绩效。

第二，供应链管理是一系列执行管理哲学的活动。这些活动包括:共享信息；共同承担风险和分享收益；开展合作；树立共同目标，都以满足顾客需求为核心理念；整合流程；建立和维护长期伙伴关系，等等。

第三，供应链管理是一系列管理流程。例如，1998年日本学术团体SCM研究会从顾客的角度出发，对供应链管理做了如下定义：它是将整个供应链上各个环节的业务看作一个完整的、集成的流程，以抬高产品和服务的顾客价值为目标，跨越企业边界所使用的流程整体优化的管理方法的总称。

虽然针对“供应链管理”这一概念已经有了许多不同的定义，我们仍然认为可以对它下一个比较完整且具有概括性的定义。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动，以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程，因此我们可以把它定义为:供应链管理，是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效，对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略，进行系统性、战略性的协调。

二、供应链管理战略

1.供应链管理战略的含义与实施这一战略的必要性

一般来说，供应链管理战略是一个企业特别是核心企业在供应链管理最重大问题上的选择取舍。一个企业是供应链上的一环，如果它拥有这个供应链上最稀缺的资源，那么它就是这个供应链上的核心企业。对一个企业特别是核心企业来说，制定、实施正确的供应链管理战略具有必要性。虽然通过供应链的有机整合,企业能够显著地降低成本和提高服务水平,但是在日常的运作过程中,供应链管理的完全整合仍然是非常困难的。这主要因为:首先,供应链中生存着许多不同类型的成员,其目标和利益是有差异的,甚至是相互冲突的,如何有效地集成这些成员是一个难题；其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化,不仅顾客需求和供应商能力会随时间而变化,而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。因此，要充分发挥供应链的作用，就应制定和实施供应链管理战略,提升整个供应链的竞争力,实现双赢甚至多赢。而且，从我国加入WTO有关服务方面的承诺可以看出,我国企业面临着全方位开放与动态开放的压力。企业要在这种环境下生存,继而发展壮大，就必须制定和实施供应链管理战略,积极适应激烈的市场竞争和企业持续发展的要求。

2.供应链管理战略的主要内容及其实施

（1）竞争战略。随着IT（InformationTechnology）技术的发展，企业面临的竞争是以全球企业为平台的市场竞争。而且，现在信息传递无障碍、无时滞，使响应时间成为十分重要的竞争要素。另外，企业面临资源获取难度加大，社会利益的压力例如环保要求，客户在产品的个性化、及时化和便利化等方面消费需求的变化等一系列问题，这对企业供应链管理提出了更高的要求。供应链管理必须建立一个具有快速反应能力和以客户需求为基础的系统，能充分体现信息技术在供应链各环节中的作用，提高供应链的效率，从而降低整个供应链的物资储备、产品库存等方面的成本，满足客户的各种需求。

市场经济的本质是竞争，核心竞争力是持续竞争优势的源泉。核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的能力。一个企业如果拥有核心竞争力，就能获得丰厚的长期回报，就能生机勃勃、不断发展。核心竞争力是企业赢得竞争的基础和关键。对供应链管理来说，加强企业特别是核心企业的核心竞争力的培养，尤为重要。要培养企业的核心竞争力，就要集中企业资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后企业核心竞争力的要素。

（2）协调战略。它包括如下主要内容：

第一，关系协调战略。其目的是建立互信互利的伙伴关系。为了建立这种关系，供应链上各企业在合作的不同阶段，应采取必要的措施实现彼此关系的协调。

在最初合作阶段，要增进互惠互利的基础。这时，双方相互承诺的交易，应该是清晰的、现实的；双方都有能力完成这一交易；交易对双方都必须是有利的；在关系建立前还应当仔细研究有关法律和制度，并以之作为这种关系的有力保障。另外，双方达成的协议应该形成比较详细的书面合同。

在合作过程中，要妥善解决各种冲突，尤其要发挥核心企业在解决冲突中的重要作用。供应链需要以某一企业为核心，核心企业应承担起供应链管理包括解决冲突的主要职责。解决冲突的主要方法是及时沟通、磋商，按程序办事等。

在深化合作阶段，要增强相互认同。供应链上各企业由于制度、规模、所在地域不同等原因，会导致经营思想、价值观念、工作风格、管理方式等方面的差异。因此，供应链上各企业需要相互认同，以增强彼此之间的亲合度，有效地消除各种摩擦。

第二，利益协调战略。供应链上的企业是利益共同创造和合理分配，但企业间也存在着利益冲突，有意或无意的损害供应链整体价值的创造。供应链管理中的协调，能够有针对性的解决供应链管理的上述难题，以供应链整体价值的创造和合理分配为核心，构建供应链的利益共同体。实施这一战略，要以效率优先兼顾公平为原则。

第三，信息协调战略。电子数据交换技术与国际互联网的应用，使供应链效率的提高更多的取决于信息管理技术水平。信息技术不仅改变着企业内部的业务流程和组织管理流程，而且改变着企业间的联系。因此，应当建立基于供应链管理的信息共享系统。通过共享信息,使供应链上的企业及时做出或调整他们的生产经营策略,实现链上企业现有资源的高效整合、优化配置，实现其价值最大化。

第四，运作协调战略。为了增强了解、加强合作，应该在供应链企业之间进行定期集中交流。其交流的重要方式可以是建立供需协调小组并开展活动。供需协调小组在必要时做一些组织协调工作，在日本企业中是很常见的。欧美的一些企业也非常重视这种跨企业的协调小组活动。但是，据调查目前我国企业供需双方对建立这种小组的热情并不高，大约只有百分之十几的企业建立此种组织并开展活动。今后，我国供应链企业应当重视这一问题。

（3)集群文化战略。这里所说的集群文化，也可以称为供应链文化，是指供应链企业在长期交往中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度，是供应链运行机制的文化基础。如果供应链没有一个共同的文化基础，各节点企业的文化便会互相冲突和抵触，从而影响供应链管理的效果。因此，必须对供应链中各节点企业的文化进行系统整合，增强它们之间的亲合度，以便有效地消除供应链中各种文化的摩擦，以及由此导致的系统内耗。

当前，制定和实施集群文化战略特别要做好以下几方面的工作:

第一，培养合作共赢意识。在供应链中企业之间的经营关系不再是零和博弈关系，而是一种正和博弈的双赢关系。因此，供应链上的每个企业都应当培养共赢意识。在合作中，既要考虑自身利益，还必须考虑供应链上其他企业的利益。

第二，确立整体优化思想。在供应链中，客观上存在着企业个体利益之间、个体利益与整体利益之间的冲突。要解决这种冲突，必须有相应的制度与办法。但是，这些制度办法的实施，需要一定的思想基础即供应链上的企业都要有整体优化思想。所以，确立整体优化思想对供应链管理十分必要。

第三，提倡相互信任精神。美国学者戴明曾经指出:“一个系统要想实现效率最大化，信任是必不可少的。如果没有信任，人员、团队、部门，以及分公司之间就不可能合作。如果没有信任，每一个成员都将致力于保护自己的眼前利益， 这将会对自身，以及整个系统造成长期的损害”。在供应链管理中，要把提倡供应链成员的彼此信任，作为实施管理的重要环节。

第四，培育风险共担理念。在供应链运作过程中，存在着预测不准、需求不明、供给不稳定等现象，甚至形成“牛鞭效应”（即需求朝着供应链上游方向被逐级放大的现象）。这一效应会增加供应链上一些企业的生产经营控制难度，导致生产过剩危机。而且，链上企业对自身利益的本能追求，使合作自始至终都存在着道德风险。因此，在供应链管理中要培育利益共享、风险共担的理念并把它变为现实。

参考文献: