绩效考评的主要方法精选(九篇)
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第1篇：绩效考评的主要方法范文
第一章总则
第一条为优化财政支出结构。增强预算布置的科学性、准确性、有效性，提高财政资金使用效益，进一步强化财政支出责任，根据《中华人民共和国预算法》市预算审查监督条例》等法律法规，制定本暂行办法。
第二条本方法适用于与各级财政部门直接发生预算拨款关系的党政机关、企事业单位、社会团体等（以下简称“预算单位”
运用一定的量化指标及评价标准，第三条本方法所称预算支出绩效考评(以下简称“绩效考评”指通过规范的考核方法。对预算单位的财政支出运行过程及其效果进行客观、公正的衡量比较和综合评判的管理行为。
第四条绩效考评的对象为预算单位使用财政性资金布置的预算支出项目。
第五条绩效考评的原则
（一）统一管理。统一组织，预算单位协助配合，分级实施。
（二）科学规范。科学、公正地评价预算单位支出的绩效情况。各预算单位要根据被考评对象的行业、项目特点，制定绩效考评具体实施方法。
（三）客观公正。通过实施绩效考评，科学、公正地评价预算单位支出的绩效情况；以影响经济社会发展的重大项目为主，重点评价财政支出的经济效益、社会效益和生态效益。
第六条绩效考评的主要依据
（一）国家和省、市制定的相关法律、法规和规章；
（二）各级党委、政府相关工作的决策安排；
（三）财政部门制定的专项资金管理方法和绩效考评工作规范；
（四）预算单位的职责、年度工作计划、中长期发展规划及相关支出绩效预期目标；
（五）预算单位申报预算的相关资料和财政部门的预算批复文件；
（六）预算单位的预算执行总结资料和项目验收及绩效自评报告；
（七）预算单位的财政支出决算演讲和有关财务会计资料；
（八）审计部门对预算单位预算执行情况的年度审计演讲；
（九）其他相关资料。
第二章绩效考评的内容和方法
重点以项目支出绩效考评为主。第七条绩效考评包括以部门全部支出为对象的部门预算绩效考评或以项目支出为对象的项目支出绩效考评。
可分为项目完成结果评价和项目实施过程评价。第八条绩效考评主要以预算年度为周期实施考评。绩效考评类型按评价阶段的不同。
也可以在项目全部完工以后一次性考评。项目完成结果评价是指项目完成后的总体绩效评价。其中：阶段性任务在目标完成之后即可实施绩效考评；跨年度支出项目既可以根据项目完成情况分阶段进行考评。
项目实施过程评价是指对实施过程执行情况的绩效评价。
第九条绩效考评的主要内容
（一）绩效目标的完成情况。
（二）为完成绩效目标布置的财政性资金使用情况、财务管理状况和资产配置与使用情况；
（三）预算单位为完成绩效目标制订的管理制度、采取的具体措施等；
（四）财政支出所取得的经济效益、社会效益和生态环境效益等；
（五）预算单位根据实际情况确定的其他考核内容；
（六）财政部门认为有必要考核的其他内容。
第十条绩效考评方法主要包括比较法、因素分析法、公众评价法、利息效益分析法等。
（一）比较法。指通过对绩效目标与绩效结果、历史情况和考评期情况、不同部门和地区同类支出的比拟。
（二）因素分析法。指通过分析影响目标、结果及成本的内外因素。
（三）公众评价法。指对无法直接用指标计量其效果的支出。对各项绩效考评内容完成情况进行打分，并根据分值考评绩效目标完成情况和经济社会效益状况的考评方法。
（四）利息效益分析法。指将一定时期内的支出与效益进行对比分析。
（五）财政部门确定的其他考评方法。
第三章绩效考评指标的确定
对跨年度的重点项目可根据项目或支出完成情况实施阶段性评价。第十一条绩效考评一般以预算年度为周期。
并考虑以下因素：第十二条绩效考评指标是衡量和评价财政支出经济性、效率性和有效性的载体。绩效考评指标设置和选择应以评价内容为基础。
（一）相关性。选定的绩效考评指标与预算单位的绩效目标和经济社会事业发展有直接的联系。
（二）可比性。对具有相似目的工作选定共同的绩效考评指标。
（三）重要性。对绩效考评指标在整个考评工作中的地位和作用进行筛选。
（四）经济性。绩效考评指标的选择要考虑现实条件和可操作性。
（五）系统性。绩效考评指标的设置应注意指标体系的逻辑关系。系统反映财政支出所产生的经济效益、社会效益和生态环境效益等内容。
个性考评指标是指针对预算单位和行业特点确定的适用于不同单位、不同行业、不同项目的绩效考评指标。第十三条绩效考评指标分为共性指标和个性指标。共性考评指标是指适用于所有单位的绩效考评指标。
第十四条绩效考评共性指标主要包括：绩效目标完成水平、组织管理水平、预算执行情况、财务管理状况及资产配置和使用情况等。具体指标由财政部门确定。财政部门应根据绩效考评工作的开展情况。
第十五条绩效考评个性指标主要包括：经济效益、社会效益及生态效益等。具体指标由财政部门会同预算单位根据被考评对象的绩效目标确定。
第四章绩效考评的组织管理
由财政部门、预算单位及所属项目单位分级具体实施。采取项目单位自行评价（以下简称“自评”主管部门和财政部门组织评价相结合的方式。第十六条绩效考评实行“统一组织、分级实施”管理方式。即由财政部门负责统一组织管理。
第十七条所属项目单位自评
（一）项目单位作为基层预算单位。必需及时向主管部门和财政部门提出项目资金的预期绩效目标；根据确定的绩效目标，结合项目执行情况开展绩效自评。
（二）项目单位每季度对项目绩效实施情况进行自查。提出考评项目下半年支出进度和资金使用意见；项目单位在预算项目全部完成后（跨年度项目在预算年度结束后）进行事后自评，自评结束后20天内将自评演讲报主管部门和县财政部门备案。
（三）自评报告的主要内容包括基本概况、项目绩效目标完成情况、自评结论、问题与建议、评价人员等。如项目实际绩效与预期绩效目标存在差别的应在自评演讲中作出详细说明。
第十八条主管部门组织考评
（一）主管部门负责制定本部门项目考评的具体实施方案。组织实施本部门及所属单位的项目考评工作，指导、监督、检查所属项目单位的绩效自评工作。
（二）主管部门应根据年度工作目标。同时可对项目单位的绩效自评情况进行抽查。
（三）主管部门应认真编制年度项目评价计划表。
（四）主管部门项目评价演讲内容主要包括基本概况、项目绩效目标完成情况、问题和建议、评价人员等。
第十九条财政部门组织考评
（一）县财政局负责全县预算支出绩效考评的政策制定和检查、指导、监督工作。每个预算年度选取局部具有代表性和一定影响力的项目组织评价，并负责县直预算单位预算支出绩效考评的组织实施和抽查。乡镇（开发园区）财政所（分局）负责同级预算支出绩效考评的组织实施工作。
（二）组织开展特定重点项目和市县乡（镇）联动项目的绩效评价工作；根据上级部门工作要求。
第二十条绩效考评实施方式由同级财政部门确定。一般情况下由财政部门或主管部门直接组织实施。
第五章绩效考评顺序
第二十一条绩效考评的准备
财政部门或主管部门应提前20天向考评对象发出通知，绩效考评对象确定后。考评对象要认真做好迎接考评的各项准备工作。
考评通知应包括考评目的内容、任务、依据、考评时间、考评实施者等。
考评实施者拟定具体考评工作方案。
第二十二条绩效考评的实施
（一）资料审查。考评对象应根据考评实施者的通知要求。考评对象对所提供资料的真实性、准确性和完整性负责。考评实施者应及时对考评对象提供的自评演讲及相关资料进行审查。
（二）现场和非现场考评。现场考评。对有关情况进行核实，并对所掌握的有关信息资料进行分类、整理和分析，提出考评意见。非现场考评，指考评实施者根据考评对象提供的资料，分类、整理和分析的基础上，提出考评意见。考评实施者可以根据具体情况，结合考评对象的特点采取不同的考评形式。
（三）综合评价。考评实施者运用相关考评方法对绩效目标完成情况进行定性分析和定量分析。形成绩效考评结论。
第二十三条撰写和提交绩效考评演讲
（一）撰写演讲。考评工作结束后。
内容完整，绩效考评演讲应当依据充沛。分析透彻，逻辑清晰，评价准确。绩效考评演讲应经考评实施者所有人员签字。
（二）提交演讲。考评实施者应在规定时间内向组织实施评价的财政部门、预算单位提交评价演讲。
（三）结果反馈。考评实施者的评价演讲经组织实施的财政部门、预算单位审定后。
第二十四条绩效评价工作规范
（一）绩效考评实施者对考评对象提供的相关资料负有失密责任。
（二）列入年度绩效评价范围的项目。并配合考评实施者的工作。
（三）主管部门应组织实施好本部门的考评工作。督促项目单位及时报送自评报告。
第六章绩效考评结果的应用
第二十五条各级财政部门和预算单位要高度重视绩效考评结果的应用。
（一）项目单位逾期不报送项目绩效自评报告的视同该项目未达到预期绩效目标。主管部门和财政部门应对项目单位的绩效自评工作进行检查。
（二）财政部门应逐步将项目评价结果作为以后年度安排财政支出（预算）重要参考依据。对于绩效优良的项目单位。安排预算时应从紧考虑或不予安排。
（三）对考评对象在申报项目过程中。还要根据《财政违法行为奖励奖励条例》有关规定进行处置，并建议有关部门追究相关责任人的责任，对于其中冒犯法律的应将其移送司法机关处置。
第2篇：绩效考评的主要方法范文
关键词：中小企业；绩效考评；考评指标
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）25-0006-03
伴随着知识产业经济的到来，激烈的竞争让国内的中小企业越来越认识到企业发展的第一资源是人力资源，它是实现企业目标的重要保证，是保持并提高市场占有度的重要途径及来源[1]。在中小企业人力资源的使用和发掘中，绩效考评占据着主导地位。高效的绩效考评以以人为本的管理思想贯彻始终，借由全体员工参加企业管理来发掘人才并合理使用人才，挖掘其最大潜力，以此实现企业和员工的共赢。
一、企业绩效考评理论综述
（一）绩效考评的基本内容
对工作要求执行情况和完成情况的考察在绩效考评中占有重大比重，本文也是据此展开，其中，工作要求主要由关键岗位责任和工作任务构成。因此，财务人员的岗位责任和工作完成绩效考评便是工作要求考评的本质。财务部门涵盖了整个企业的制度行使和分析汇总相关运行情况的数据材料，它的重要职责是：信息供给，决策参加，所以它供给何种信息？怎么样提供？什么时候提供？这就是考核的指标。在运行过程中的成效如何？有没有部门有不同的意见？这些就是财务部门的职责。
（二）绩效考评的方法
1.图尺度表打分法。使用图尺度表进行填充然后据此打分核算，是使用最为普遍也是相对而言比较简单便捷的绩效考评方法之一。
2.交叉排序法。交叉排序其实就是分别在所有群体中选择出最优秀的或最差劲的对象，这样对其进行绩效考评就会相对容易许多。找出最好的与最差的之后，再从中挑选比较好的和比较差的，以此类推，直到所有对象都被排列出来为止，所以，这样的排列结果也就可以作为绩效考评的结果了。
3.对比法。对比法实际就是把所有涵盖对象根据某种要素原则进行两两对照并且排列顺序，这样做就可以让所有对象都能得到充分对照。
4.分布法。分布法的操作方法是预先设定绩效考评的分布比例，接下来对群里中所有对象就行考评，最后只需将考评结果填写到分布结构中去就算大功告成。
5.Key考评法。这种方法是由上级主管记录其所有属下在工作中的优秀行为和恶劣行为，并在最后的绩效考评中予以告知，根据这些相关记录对其进行考评得出考评结果。这种方法是一种有意突出对象关键行为、结果地位的绩效考评方法。
（三）绩效考评的原则
绩效考评共有八种基本原则需要相关执行者遵循：公正性原则、责任性原则、单向原则、结果透明化原则、陟罚臧否原则、客观性原则、双向沟通原则以及非中庸原则。
二、绩效考评对中小企业的意义
（一）绩效考评能够帮助企业达成目标
绩效考评其实就是把远期的目标通过一系列科学的方法划分成一个个短期的目标，即每个月，每个季度，每年相对应的指标，并促使其员工达标的过程。公司每个月，每个季度，每年都会提前做好计划，列出当月、当季、当年公司应该完成的目标，并以此作为公司的行动指导方针来统筹全局，敦促员工努力达标。绩效考评实际上是一种过程管理，即过程比结果更为重要，而非仅仅针对结果的考评，它是公司能够实现目标的重要保证。
（二）绩效考评是企业分配利益的依据
在实际生活中，不考虑利益最大化的绩效考评根本不存在。固定工资，顾名思义，就是定额酬劳，一般按月发放，与员工的销售业绩无关。而绩效工资是以对员工有效的绩效考评为基础，把工资和绩效考核结果两者相联系，按绩取酬是它的本质。
（三）绩效考评能够激发员工的工作积极性
利用绩效考核，与员工的自身情况及其在公司的表现相挂钩，使得员工的工作积极性得到充分激发，有助于促进公司的全方位发展。绩效考评只希望通过对结果的分析来促进员工更好地认识自身的优势和不足，在帮助员工自我发展的同时来实现企业的整体发展。但是，在现实生活中，绩效考评往往只在表面上做文章，考评结果成了员工分配薪酬的唯一依据，这是不对的。
（四）绩效考评与企业未来的发展密切相关
通过绩效考评，公司可以发现当前状况与现实目标所存在的差距和弱势方面，并对员工的现实工作进行全方位的考核评价，这样有利于抓住机遇，了解未来公司的发展方向，开拓创新，与时俱进[2]，它是保持公司持续发展和员工个人不断进步的重要途径和手段之一。
三、中小企业在绩效考评上所犯的错误
（一）绩效考评体系不健全
现实中，公司绩效考评体系指标过少，且带有虚拟及主观因素，比如说员工执行力，如何评价一个员工执行力的好坏？具体怎么解释？什么样的执行力应该增加考评分数，什么样的执行力又该减少得分？这就是目前绩效考评遇到的拦路虎，一度让公司的考评部门不知所措[3]。同时，对公司财务部门的绩效考评，是所有绩效考评的重头戏，前者做不好，后者更是寸步难行。而绩效考评系统不健全主要体现在绩效考核的信息缺乏反馈；绩效考核与预算管理脱节等方面[4]。大部分中小企业在进行绩效考评时都会犯一个错误，就是绩效考评系统不健全，对其内部员工不能够起到很好的监督和考核的作用。总之，公司对财务管理部门的绩效考评，往往通过列出一系列诸如工作业绩、工作时效、工作能力和工作氛围的标准，然后根据标准对员工进行考核评价，最后提出相关建议来纠正员工的错误，进而提升公司整体的工作效率。
（二）绩效考评目标不明确
在中小型企业的绩效考评系统之中，财务管理部门绩效考评中最主要的构成部分之一就包括明确绩效考评目标。但是公司实行起来却存在各种问题。比如说，公司目前只制定了一些经营目标，没有具体明确的战略发展目标，因此公司就无法将战略目标细化到每个部门甚至员工相关的绩效目标。除此之外，各部门制定的目标只适用于本部门，带有很强的主观片面性，不能与企业的总目标相契合，更无法达到其互相支撑的效果。而且，公司的规范机制不够成熟，没有规定绩效考评的目标是什么，从而导致员工对于自己工作的考评标准知之甚少，考核时也无相关尺度衡量。
（三）绩效考评指标选择不全面
从中小企业的绩效考评上来看，难以理清定量指标和定性指标的具体权重，从而导致公司在分解指标和核心工作上出现较大错漏[5]。使用过少的定量指标，过分依赖空洞的定性指标，导致绩效考评指标的重心完全转移到内部员工的身体素质方面。比如公司对于员工工作任务的完成评价，分为出色完成、较好完成、一般完成和未完成四类，某位员工获得了较好完成的评价，如何算出色完成，如何是较好完成，怎样又算一般完成和未完成，公司方面均未给出具体的定量标准，仅凭上级主管人员的主观臆断，未免有失偏颇。
（四）员工对绩效考评的必要性缺乏认识
首先，大部分员工是以一种自我保护的态度去对待绩效考评，在互相评价的环节为了不损害同行义气基本都打了满分，完全丧失了原本的比较感，而在对公司上层管理者的考评上，那些工作普通平稳干部的平均分则明显高于员工考评。之所以无法将绩效考评和企业管理相融合，其中最主要原因在于其员工对考评缺少必要性的认识，最后为管理层供给的仅是空洞枯燥的绩效考评分析表，如同鸡肋，索然无味。伴随知识经济的到来，现代企业越来越重视员工的绩效考评，它对加强制度管理，激励员工工作方面起到了至关重要的作用。但是，由于员工对于绩效考评缺少必要性的认识，大大阻滞了企业全方位发展。
（五）绩效考评缺少必要的公正性
中小企业每年都会进行绩效考评，但是实际上绩效考评缺乏比较规范的流程，在某种程度上只不过是一种形式主义罢了，归根结底是因为公司的绩效考评缺少必要的公正性。除此之外，对于绩效考评指标的要求基本来自公司管理者单方面的个人偏好，员工缺乏必须的参与度，这使得指标难以站住脚跟，导致员工自身对于绩效考评失去兴趣，加上绩效考评结束后产生的结果出于某些因素考虑不予公布，员工对此一无所知。
四、完善中小企业绩效考评的对策
（一）健全绩效考评体系
首先，公司要制定内部岗级，主要依据年度内部评级的考核结果进行。这样做既避免了平均主义，又激发了员工的工作热情。其次，年末对公司全体员工进行必要的综合评价，每位员工必须认真写好年度总结及公司未来展望，全方位地反省自身，了解自身优势与不足，提出对公司未来发展的建议，通过绩效考评获得优秀的人员应给予奖励，相反则应给予适当处罚。
（二）明确绩效考评目标
明确绩效考评目标可以激发员工的工作热情，让员工深刻认识到绩效考评工作对于财务管理工作的重大意义及内涵，进而促进财务部门目标的达成。通过绩效考评引领员工去工作，让他们了解公司对于财务部门的希冀是什么；同时这也是为了保证实现公司财务管理目标而对员工行为进行必要的监督。所以，这种监督模式有利于促进员工绩效达标，得到上级主管部门的认可并获得适当奖励。反之，则可以通过纠正他们当前存在的问题，去提高员工绩效。
（三）设立完备的考评指标
1.指标维度，即考核指标的类别。按照中小企业的目前状况，一般来说可以将考核评价指标划为一类指标和二类指标，一类指标包含德行、智慧、业绩和劳动四类，而二类指标一般由布置任务、阶段考评和未来计划等构成[6]。公司可以对一类指标按照某种标准进行细化，细分成多个指标，以此来更加深入地摸清员工的具体素质情况。
2.指标权重，即所有单一指标在总的绩效考评系统中所占的比例。二类指标比较特殊，一般不予独设权重，只根据得分情况判断。一类指标中，为了凸显绩效考评的意义及公司目标要求，会把其中的德行、智慧、业绩和劳动根据30%、25%、20%和25%设置权重，最后，二类指标按照某种标准进行细化，细分成多个指标。
3.指标等级，即考核评价指标的得分情况及评价等次。一般而言，评价等次和评价准确度成正比例增加，与难度也成正比例增加。所谓“鱼与熊掌不可得兼”，要想同时兼顾二者，建议把评价等级分为4个为优。
（四）营造健康的企业考核文化
就目前公司的背景情况而言，为了创立高效的考评系统，让员工深入理解考评概念及内涵、打消负面因素影响必不可少。第一，建立绩效考评系统是为了促进目标的实现，不是为了苛责员工，其目的是提高公司整体绩效，更加高效便捷地解决当前问题，达成上下级的紧密合作关系。第二，相对于考评结果，绩效考评实际上更加关心管理者对考评执行情况的监督是否得当，以降低错漏情况的发生。第三，交流时间是公司绩效考评中不可或缺的重要一环，虽然耗时较多，但是却能未雨绸缪，把不必要的损失降到最低。
（五）强化考评过程的监控
1.设定监督检查程序。对公司设定的上述牵制程序进行系统、完备地检查，包括账实核对，各种资产负债明细账核对以及记账凭证的审核和财务报表报告的复审等等。
2.设定合理的责任分工程序。公司应指派不同员工分别负责公司的各项财务活动，切不可让每项活动由一个人负责。
3.保证考评的可信度。财务管理部门应努力建设监控体系，对业务反馈进行严格把关，缩短考评结果反映给每个员工的传递时间。根据绩效考评的结果来对每个员工的薪酬进行合理的调整，让员工切实感受到自身利益与公司绩效考评密不可分。只有这样，员工的工作积极性才能得到激发，才会更乐于参与公司的绩效考评并提出自己的宝贵建议。
参考文献：
[1] 吴丽亭.中小企业绩效管理初探[J].机械工业信息与网络，2010，（4）.
[2] 于晶.试论企业绩效管理中存在的问题及对策[J].水利科技与经济，2010，（9）.
[3] 曹煦.中小企业绩效管理之研究[J].中国商界：下半月，2011，（1）.
[4] 娄建军.工业企业绩效考核的现状及发展方向[J].中国商界：上半月，2013，（12）.
第3篇：绩效考评的主要方法范文
关键词：普通高校；二级学院；绩效考评；考评思路；考评指标体系
一、概念界定
（一）二级学院的界定
本文所指的“二级学院”不等于独立学院。因为以学院二字为后缀名的高校下属的任何一个学院都是二级学院，区别于学校名。2003年教育部8号文件对独立学院和公办二级学院的概念做出了明确界定：“独立学院，是专指由普通本科高校按新机制、新模式举办的本科层次的二级学院。一些普通本科高校按公办机制和模式建立的二级学院、分校或者其他类似的二级办学机构不属此范畴。”也就是说，本文讨论的主体是普通本科高校按公办机制和模式建立的二级学院。
（二）二级学院的管理
高校办学以教师为主体，没有高质量的师资队伍，就没有培养优秀人才的基础。学院制是我国高校在不断的改革发展中，自我优化结构、强化功能的现实选择。高校实行二级学院制适应了经济社会发展的需要，有利于高校改革的不断深入及健康、持续、稳定的发展。实践表明，二级学院分权式管理模式和运行机制得到了高校领导和师生的广泛认同。但是仍需要根据各高校的特点，精心谋划、认真求证二级学院的管理模式，建立一套科学、公正，具有导向性、约束性与激励性相一致的管理体系。
（三）普通高校二级学院专任教师绩效考评
普通高校二级学院专任教师，是指专门在普通高校二级学院从事教学、研究等工作的专职教师（以下简称二级学院教师）。二级学院专任教师的绩效考评，是指对其教学、科研以及其他兼任职工作进行系统、科学有效的绩效考核、全面及时的绩效反馈和积极的绩效改进。
二、普通高校二级学院绩效考评现状
我国高校的管理模式，一直是沿袭机关、事业单位的管理思路。
（一）沿袭“大锅饭”的惯性思维
事业单位的年度考评，是参照了行政机关的做法。年年都搞，年年流于形式。普通高校二级学院教师绩效考评流于形式，绩效奖励的发放仅仅是参考教学工作量的多少，其吃“大锅饭”的现象比比皆是。例如，某校某二级学院教师的绩效考评，就是根据平时印象打个分，按上级给定“优秀”的比例，依据得分情况分成“优秀”、“合格”、“不合格”三个等次。一般情况下，除把“优秀”按比例进行限制外，再把涉及“违法被查”、严重违反校规校纪者定为“不合格”，其余的无需考评，全部都是“合格”。所以，绩效奖励也就无从谈起发放依据。致使一些高校教师热衷于校外兼职或自己开办公司，轻视校内教学工作安排。
（二）绩效考评重视程度不够
多数高校的人力资源管理部门，仍在沿袭传统人事管理的思维。对绩效考评没有足够的重视，没有一套完整的绩效考评体系，导致执行上偏差很大。多数教师认为，绩效考评是人力资源管理部门的事情，与普通教师没有直接关系；部分二级学院领导，深知绩效考评是一柄“双刃剑”，不愿充当“黑脸”去认真评价下属、自找麻烦；加之教学、科研压力，如果把绩效考评做细、做全，将是一件耗时费力的事情。没有意识到绩效考评是一个管理系统，是完成工作的“加油站”。鉴于此，普遍采用的方法是：人事部门发考评通知，各二级学院组织全体教师进行“模糊”打分，甚至将“教学、科研等任务量的多少”也搁置于脑后。只是把绩效考评当成是一项任务，按要求评出“优秀”即可，为“考评”而考评。
（三）考评体系欠规范
目前，普通高校对教师的绩效考评管理，缺乏系统性与协调性，让二级学院做起来感觉压力很大。如教务处有考评教师授课状况的体系，人事处有考评教师工作表现的规定，科研处有评价教师科研成果的指标，二级学院又有自己的考评需求……。诸多考评既缺乏具体可执行的细则，又缺乏统一协调的标准。因此，全面准确考评二级学院教师就会为众多考评要求所困。
三、构建二级学院绩效考评体系的思路
建立绩效考评体系是一个复杂的系统工程。首先确定二级学院教师绩效考评体系的指导原则和基本方法。然后依据国家、地方及上级有关部门对高校教师在教学、科研等方面工作的有关规定和具体要求。最后结合二级学院自身的具体情况，如定编定员、目标管理基础等进行绩效考评体系构建。
总体思路：二级学院以学校的发展战略目标为出发点，以不断提高教学质量，培养有特色的高级应用型人才为永恒主题，将绩效考评纳入学院的目标管理中去。二级学院领导与教师共同思考与谋划绩效考评体系的构建，以达成共识；在实际操作中，实现观念与行动的统一，方法与执行的统一。总体构建思路如图1所示。
第一步，获得相应的支持。绩效考评是一项多层次、多角度、多覆盖的管理活动。二级学院开展对教师的绩效考评管理活动，首先要取得最高管理层的支持——学校领导层面和人事管理部门的支持。其次要获得全体教师的认可与投入。笔者认为，这是绩效考评体系设计与实施成败的关键。
第二步，选择合适的考评工具与方法。绩效考评有多种可应用的系统工具与考评方法。在进行选择时，主要应考虑三点：简便、实用和成本。首先要考虑简便易行。因为高校二级学院领导，大部分是教学研究型教师担任，教师每天的时间利用率都很高，如果选择一大堆指标、多种表格让其填写与测算，是不会得到认可与支持的，所以考评方法必须简单易行。其次要考虑实用。对于教师的绩效考评体系，要符合其工作性质，应用指标设计要多考虑关键绩效指标方法（KeyperformanceIndicatororIndex，简称KPI），表格以简单化为好。所有类型的教师最好用同样的表格，但考评指标各占的权重可以不同。最后要考虑成本。因为有些考评工具的设计是需要聘请专家顾问，需要花很多的时间和精力，形成较高的劳务成本。所以，二级学院教师绩效考评要避开高成本，尽量聘请校内专业人士进行设计开发。
笔者推荐，采取多种方法相结合的模式。例如，在岗位管理基础比较扎实的二级学院，可以应用平衡计分卡（The Balanced Score Card，简称BSC）工具为主与其他方法结合；在以目标管理为基础的二级学院，可以应用KPI为主与其他方法结合；同时还可结合360度绩效反馈法、量表法、排序法、等级分配法、行为考评法、图尺度法、关键事件法等配套使用。
第三步，建立科学的绩效考评指标体系。绩效考评指标体系力求科学性、完整性与可量化的统一。二级教师绩效考评的重点是教师的教学教育能力，合理的教学指标有助于提高教师的教学教育水平。在教学、科研与其他指标所占比例（权重）分配时，首先考虑教学权重占主导地位，体现“师者，传道、授业、解惑者也”的本质要求；其次科研也应占足够比例，体现了如果没有高水平科研的支撑，教学就犹如有形而无神，苍白而无力。
笔者认为，根据大学的“教学、科研、服务社会”三大功能，对于二级学院教师绩效考评指标体系的建立，可以首选以KPI为主要指标体系构建方法。以某二级学院为例，为了考核方便，教师绩效考评指标可先从量化与非量化两类开始，然后按着大学的三大功能进行指标设计，如图2所示（应用时可根据需要继续设计三级、四级以至于更具体的指标）。
第四步，确定考评者及考评思路与考评周期。
其一，谁来进行考评？这是构建绩效考评体系非常重要的问题之一，所以考评者需要事先确定。一般情况下，二级学院可以360度反馈法为指导，确定教师绩效考评的考评者。所谓360度反馈法，也被称为全方位的考评。考评者可以包括学院领导、同行、学生与自我评价。全方位考评绩效，通常可以用一份问卷、或是一张考评表，而不是面对面的沟通。学院领导考评——领导者较为了解教师的情况，可以通过平时观察教师工作表现、主持课堂听课或者是通过关键事件记录，收集相关信息等方式对教师做出客观、公正的评价。同行考评——是一种比较民主的考评方式。但为避免出现感情用事、结伙拉票等不良现象，可设计一张考评表，通过不同维度建立相应指标群，尽量做到考评指标量化与具体。学生考评——是学生对教师的教学水平、教学研究效果、职业道德等表现的最为直接的评价。很多高校应用了学生评教管理系统，收到一定积极效果。但由于学生的评价能力有限，致使学生评教不可避免地受到一些非教学因素的影响，这些因素很难在实际操作过程中被控制和排除。例如，学生对评教工作的合作与认真程度无法控制，受师生情感的疏密程度影响，受年龄和知识水平的限制等，都会使考评结果偏离实际。自我评价——主要采用书面形式进行。教师对自己的教学、科研以及其他工作做出详细总结与说明。一方面，教师通过总结进行自我剖析，达到提高的目的；另一方面，也为领导和同事对其做出正确的评价提供参考。这种评价方式有助于教师积极参与，并对绩效考评活动给予支持。
笔者认为，“四方考评者”的评价对综合考评成绩的作用程度并不是相等的，需要根据其重要性赋予一个权重分值，加权平均后得出最终总权重，结果为1。每一方考评者的具体权重分值，应根据具体情况进行确定。例如，某二级学院“四方考评者”的具体权重分值设定为：被考评教师绩效的综合评价结果=领导评价×0.3十同行评价×0.3十学生评价×0.2十自我评价×0.2。
笔者推荐，“四方考评者”的评价结果的权重分配问题，可使用历史借鉴法、德尔菲法、层次分析法（AHP）等方法进行分析确定。
其二，多长时间考评一次？这就是人们所说的考评周期。高校教师考评周期，要根据考评目的、内容和学校的有关政策规定与要求等确定。一般情况下，二级学院教师绩效考评周期定为每年一次，自然年终结作年度考评。另外，还可以根据具体考评目的，采取定期或不定期等考评相结合。
笔者倡导，通过教师绩效考评引导出绩效管理，则可以贯穿于学院管理工作的全过程。
第五步，保证考评的公平公正。绩效考评内容主要是以岗位工作职责为基础来确定的，遵循原则为：公平、公正、公开，客观、实事求是，重点突出、不考评与岗位职责无关的内容。
笔者倡导，为了真正达到考评目的，可以建立评审小组和开通上诉系统。具体操作方法举例如下：
一是评审小组。设一个第三方来做评审，有利于做到公平、公正，通过绩效考评赋予教师正能量。评审小组主要目的是来听教师的申诉，并且负有修正偏离事实或者不公正的考评结果的任务。评审小组可由学院院长（或副院长）牵头，四到六人组成。人员构成可由学院院长（或副院长、副书记）2-3人，教学秘书1人，教学系（部或教研室）主任或外聘督导组成员1-2人构成。评审小组成员应该把握的最重要的一点是与被考评者没有直接利害关系。
二是上诉系统（E-mail或QQ平台）。其实在日常的考评过程中，不会出现那么多严重的投诉事件。要保证一些小事情、小矛盾得到及时解决，则可以通过E—mail邮件系统或QQ平台来上诉。评审小组可以设一个带密码的邮箱或建立一个QQ群。对绩效考评有意见，都可以往这个系统里投诉，哪怕非常小的一件事儿，只要解决不了都可以投诉。上诉系统保证了教师有一个说话的地方，而且保证了不必等到考评、打分那一天才有说话的机会。日常只要你有不同意见，就可以投诉。
第六步，考评结果应用。教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》教人[2008]15号文件要求，“绩效考核结果要作为绩效工资分配的主要依据。”“绩效考核结果也要作为教师资格认定、岗位聘任、职务晋升、培养培训、表彰奖励等工作的重要依据。”
笔者认为，教育部《关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》同样也适用于高校。绩效考评结果对于高校二级学院教师来说也是非常重要，坚持考评结果与教师评优、职称评定与聘任、工资奖金发放、职务晋升，培训学习等结合起来。
总之，开展二级学院教师绩效考评，已经成为二级学院管理层的重要管理工作之一。建立一套科学、切实可行的绩效考评体系，不仅是高校发展战略的需要，也是高校“人本管理”的体现，更是教师利益合理分配、实现优劳优酬的主要参照依据。
参考文献：
1.赵映川.基于高等学校教师绩效特征的考评模型[J].大学·研究与评价，2007（5）.
2.教育部教发[2003]8号.关于规范并加强普通高校以新的机制和模式试办独立学院管理的若干意见[Z].2003-04-23.
3.教育部教人[2008]15号.关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见[Z].2008-12-31.
第4篇：绩效考评的主要方法范文
第二条本办法所称农业良种工程绩效考评(以下简称“绩效考核”)，是指通过规范的考评方法、量化指标及评价标准，对农业良种工程项目实施过程及其研究成果进行的综合性考评与评价。
第三条绩效考评坚持客观公正、科学规范、注重实绩、自评与专家考评相结合的原则。
第四条绩效考评对象为承担良种工程重大课题和重点课题的课题组。
第五条绩效考评每年进行一次。
第一章绩效考评内容、方法与标准
第六条绩效考评的内容
（一）科研业绩情况；
（二）课题组组织管理情况；
（三）财政资金使用管理情况。
第七条绩效考评实行目标与过程相结合，定性与定量相结合的方法。
第八条科研业绩考评，采用目标任务与定量打分相结合的办法，即在对照课题任务合同书考察年度任务目标完成情况的同时，从种质创新、新品种培育、理论研究与技术创新、成果推广应用等方面对课题组研究业绩和研究水平进行量化计分。没有完成年度进度目标或课题结束后没有完成总体研究目标的课题组，绩效考评结果直接确定为不合格。
种质创新考评，包括自主创新优异种质和引进再创新的优异种质，以权威部门品种审定、论文引用、专家鉴定或作为育种材料培育出优良品种为评价标准。
新品种培育考评，包括育成的动植物新品种、杂交组合、配套系或改良的世代，以、专家验收或鉴定结果等为评价标准。
理论研究与技术创新考评，包括与课题内容密切相关，以课题组主要成员为首位完成人（或论文通讯作者），以种质创新、育种技术、优良品种或配套栽培（养殖）技术为核心的论文、专著、专利以及成果奖励等。所有论文、专著必须明确注明由山东省农业良种工程项目资助。
成果推广应用考评，主要考核育成品种的水平，按照可信的推广面积（数量）计分。以省级主管部门提供的统计数据或能够提供可信证明的品种推广效益为准。
第九条课题组组织管理情况考评：采用专家定性打分和内部自评相结合的办法。考评内容包括：课题主持人的业务水平和组织协调能力、课题组成员之间团结协作情况、实施方案的执行情况、内部组织管理制度的制定与落实等。
第十条财政资金使用管理情况考评，采用专家（中介）定性打分的办法。考评内容包括资金拨付和具体使用管理情况等。资金使用考评不合格的课题组，绩效考评结果直接为不合格。
第十一条根据各部分考评结果，课题组绩效考评得分=科研业绩×50%＋组织管理×25%＋资金使用×25%。
第二章绩效考评的组织与管理
第十二条省科技厅、省财政厅是绩效考评工作主管单位，负责制定绩效考核规章制度，指导、监督、检查绩效考核工作。山东省农业良种产业化开发项目管理办公室（以下简称“管理办公室”）负责具体组织实施。
第十三条设立良种工程专家咨询委员会（以下简称“专家委员会“），在管理办公室指导下开展具体考评工作。专家委员会由在农业育种或科研管理领域具有较高学术地位的省内外知名农业专家和管理专家组成。正在承担良种工程项目的专家不再担任专家委员会成员。专家委员会成员每年可视需要进行调整。
第十四条专家委员会的职责
（一）对良种工程重大课题组进行考评，提出考评意见；
（二）监督良种工程重大课题的实施；
（三）对良种工程发展提供战略咨询；
（四）管理办公室委托的其他任务。
第十五条重大课题绩效考评由管理办公室组织专家委员会、行业主管部门共同实施。重点课题绩效考评由管理办公室委托各市科技局、财政局组织实施。
第十六条重大课题绩效考评流程
（一）考评准备。管理办公室按照年度考评计划，下达考评通知（主要包括考评对象、目的、内容、任务、依据、时间等)。专家委员会根据考评通知，拟定具体考评工作方案，报管理办公室审核、备案。
（二）课题组自评。课题组按照规定的文本格式和要求编写《课题工作报告》（附件1）、《课题自评表》（附件2），连同相关证明材料（含电子版），在考评通知下达十日内经行业主管部门审核后报管理办公室。课题组和依托单位对所提供资料的真实性和准确性负责。
（三）现场和非现场考评
管理办公室将自评材料按照技术领域通过网络分发给专家委员会成员及相关专家，进行网上评审。
根据需要，管理办公室组织专家委员会和行业主管部门对课题组进行质询、对课题执行情况进行现场检查，并聘请中介机构，依照有关规定对良种工程资金使用情况进行审计。
（四）撰写和提交绩效考评报告。专家委员会综合各方面的评议信息，对各课题组依据绩效考评评分标准（附件3）打分，撰写《课题绩效考评报告》(附件4)，并于考评结束后十日内报管理办公室。绩效考评报告应依据充分，内容完整，数据准确，分析清晰，结论公正、合理。专家委员会对绩效考评的真实性、科学性和公正性负责。
（五）结果公示。管理办公室将各课题组《课题工作报告》、《课题自评表》、《课题绩效考评报告》进行公示，公示期不少于十天。课题主持人对考评结论有异议的，应在一周内向管理办公室提出书面意见。
第五章重点课题绩效考评流程可参照重大课题绩效考评流程，由各市科技局、财政局自行制定。绩效考评结束后，各市科技局、财政局要将考评过程和考评结果报管理办公室备案。管理办公室将定期组织对重点课题绩效考评情况进行抽查。
第四章绩效考评结果的应用
第十八条绩效考评结果是良种工程动态管理的重要依据。省科技厅、省财政厅会同行业主管部门，根据绩效考评结果对下年度良种工程计划进行调整。
第十九条对重大课题绩效考评成绩列总课题数前30%的课题组，省科技厅、省财政厅将在下年度良种工程安排中给予优先立项或追加经费等奖励；对绩效考评成绩列后30%的课题组，省科技厅、省财政厅将在下年度良种工程安排中采取调减、暂停经费补助或调整不称职课题组成员等措施，给予处罚。对绩效考评不合格的课题组，省科技厅、省财政厅将撤换课题主持人及依托单位或终止课题执行。
第5篇：绩效考评的主要方法范文
[关键词]“科学泰罗式” 教师教学绩效考评 风险 防范
[中图分类号]G642.0 [文献标识码]A [文章编号]1005-5843(2012)04-0039-04
[作者简介]龚晓林，兴义民族师范学院公共事业管理系副教授(贵州兴义
562400)
有教学就有评价，我国自开展对教师实行绩效工资以来，对教师教学的绩效考评就成为了学校人力资源管理的一项重要工作。对教师的教学绩效考评直接与学校发展和教师个人利益紧密相连。综观我国各类学校对教师教学绩效的考评，大都强调运用科学的方法罗列出一系列考核指标，对教师教学工作进行360度全方位的考评，把教师有意无意地当作“经济人”来假设，试图用科学的方法找出标准、制定标准，然后按照标准、按照制度进行考评，这种教师教学绩效考评方式与“泰罗制”科学管理有着惊人的相似性。科学的教学绩效考评果真能解决教育中的教师教学绩效吗?如果不能或不全能，那它又会给我们带来哪些风险?我们又将如何应对这些风险?诸如此类问题都是我们教育工作者无法回避的问题。本文针对这些问题拟就“科学泰罗式”教师教学绩效考评存在的风险及其防范提出一家之言，祈望得到同仁的批评指正。
一、“科学泰罗式”教师教学绩效考评的内涵
要弄清楚何谓“科学泰罗式”教师教学绩效考评，首先得弄清楚何谓“绩效”和“教师教学绩效考评”。所谓绩效，从语言角度看，顾名思义，其含有成绩和效益的意思；从管理学角度看，“绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。”前学术界主要持两种典型的观点：一是结果论者认为，绩效是在特定时间内，在特定工作职能活动上生产的结果记录；二是行为论者认为，绩效是个人与组织目标相关的行为，自20世纪90年代以来大多数研究者都持后一种观点。对教师教学绩效考评的界定目前学术界主要有三种观点：其一，教师教学绩效考评是指教师在教学工作中实现教学目标的情况，包括对教学业绩和教学效率两方面的评价。此观点主要侧重于绩效考评的目标性。其二，教师教学绩效考评是对教师的综合性评定，是教学过程评价与教学结果评价的统一。此观点主要侧重于绩效考评的综合性。其三，教师教学绩效考评是指：“在正确的教育价值观指导下，根据学校的教学和科研任务，制定相应的评价指标体系，来商量和评鉴教师某一时段的工作表现和工作质量，从而促进教师成长的过程。”此观点主要侧重于绩效考评的过程性。可见，教师教学绩效考评应该是有效率和有效益的，也就是说，有效的教师教学绩效考评能够在既定的时间内充分完成预设目标，使教师在充分地感到“被信任”而不是“被整”的同时，能够使教学工作中存在的潜在问题得到充分的“暴露”，从而将“问题”化解于“无形”之中。总之，教师教学绩效考评的结果要真实、客观地反映教师的教学状况。
在此基础上来探究何为“科学泰罗式”教师教学绩效考评。“科学泰罗式”来源于泰罗制(Taylorism)，它是由“科学管理之父”美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor，1856～1915)于20世纪初创立的，它强调把科学方法运用于企业管理之中，使作业标准化、规范化、制度化，进而提高劳动生产率，是一种在传统管理基础上创立的一种新的组织管理制度，曾极大地推动了企业的快速发展。因目前我国各类学校对教师教学绩效考评与“泰罗制”相似，故本文把我国目前科学的教师教学绩效考评名之日“科学泰罗式’教师教学绩效考评”。笔者认为。它是一种绩效考评，注重效率与效果；又是一种教学绩效考评，适用于教学领域考评；它也是一种科学的教学绩效考评，偏重于用科学的方法来进行。因此，“科学泰罗式”教师教学绩效考评是指对教师在一定时期内所从事的教学工作，运用各种科学的标准与规范，旨在提高教学效率和效果，对教学结果和教学表现进行科学地分析、判断和认识的评定与评价活动。它是作为“经济人”人性假设的教师奖惩、调任、提升、职称评定的主要依据。其具有五个特点：第一是目标性，指“科学泰罗式”教师教学绩效考评在实施前都要制定考评目标，考评结果往往是衡量教师阶段性教学效果优劣的重要标准，为教师聘用、奖罚、晋升、薪酬等学校人事决策提供依据。第二是程序性，指“科学泰罗式”教师教学绩效考评是依据科学的原理，每一轮考评都具有科学的考评环节，体现一定的秩序性。一般流程是：制定考评方案一确定考评周期一确定评价者一制定评价标准一选择评价方法一收集信息数据一解析评价结果。整个评价过程体现出科学的规范性。第三是标准性，指“科学泰罗式”教师教学绩效考评是有目的的，考评结果是要有一定区别的，所以科学考评势必有一定的标准。而如何把教师的教学情况考评得既科学又合理，其关键在于考评标准的制订与执行。第四是多维性，是指对一个教师的教学绩效要从多方面来考评，不能只看某一方面，而要多维度进行，这样才能客观反映出教师的绩效情况，使考评结果具有较高的效度。第五是模糊性，指“科学泰罗式”教师教学绩效考评无论如何科学，实际上有很多考评指标理论上可以量化，可实际上是量化不了的，这是由教师的劳动特点所决定的。考评指标过于宽泛，其考评结果说服力不强，信度不高；若考评指标过细，操作上会困难重重，不易落实。考评结果没有绝对意义，只有相对意义，因而考评结果只是模糊性的近似。
二、“科学泰罗式”教师教学绩效考评面临的风险
第6篇：绩效考评的主要方法范文
二、企业绩效管理包含哪五个具体阶段，每个阶段的工作内容和实施要点。
(1)准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本;b.工作实用性;c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素(指标)和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。(2)实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。(3)考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。(4)总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。(5)应用开发阶段。1、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。
三、为了绩效管理系统的有效运行，应采取哪些具体措施?
1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。
四、绩效面谈的种类，以及提高绩效面谈质量的措施与方法。
按具体内容区分：1、绩效计划面谈。2、绩效指导面谈。3、绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。
按具体过程及特点分：1、单向劝导式面试。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式面谈。4、综合式绩效面谈。
为提高和保证绩效面谈的质量和效果，考评者应注意：1、拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。
除了应做好绩效面谈前的各种准备工作之外，更重要的采取有效的信息反馈方式，有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。
五、改进员工绩效的具体程序和方法。
(一)分析工作绩效的差距与原因
1分析工作绩效的差距(1)目标比较法(2)水平比较法(3)横向比较法。
2查明产生差距的原因
外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战;内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度;个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论
(二)制定改进工作绩效的策略
1、预防性策略与制止性策略;2、正向激励策略与负向激励策略;3、组织变革策略与人事调整策略。
六、绩效管理的考评类型：
类型：品质主导型、行为主导型、效果主导型
特点：品质主导型：采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，考评操作性及其信度和效度较差。行为主导型：采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，考评的标准较容易确定，操作性较强。效果主导型：采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，只重工作业绩，而不是过程，故考评的标准较容易确定，操作性较强。
七、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点，在应用中应注意的问题。
从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。(1)品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质(如心理品质、能力素质)为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。(2)行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。(3)效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，而所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。
第7篇：绩效考评的主要方法范文
Abstract: With economic globalization and the advent of the information age, each enterprise is facing increasingly fierce competition in the market. In order to improve our own competitive ability and the ability to adapt, enterprise may pay attention to their human resource management. The performance evaluation is an important content of the work of enterprise human resource management,and in reasonable employing, justice allocation, and mobilizing the motivtion of the staff plays an important role. Based on the introduction of performance evaluation methods used for enterprises, how to set up suitable performance evaluation system for development of their own and the correct implementation of performance evaluation are analyzed.
关键词:绩效考评方法;适当选择;正确实施
Key words: performance evaluation methods;proper selection;correct implementation
中图分类号:F271 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)19-0054-01
0引言
现代企业的绩效考评制度要朝着规范化方向发展,绩效考评是人力资源管理的一个核心内容,很多企业已经认识到考评的重要性,并且在绩效考评的工作上投入了较大的精力,下面我们先简单介绍几种常用的绩效考评方法。
1绩效考评常用方法简介
1.1 关键绩效指标:关键绩效指标,又称KPI(Key Performance Indicator,KPI),是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标;是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或者行为化的标准体系。也就是说,关键绩效指标是一个标准体系,它必须是定量化的,如果难以定量化,那么也必须是行为化的。
1.2 “德能勤绩”考核法:这是我国传统的绩效评价方法,目前我国许多企业都采用这种考核方法。这种考核方法在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。它适用于企业中层以上级别的员工,对于一线的操作工人,效果不佳。这种考核法一般为年考,在结果运用上一般是职位升降、入党提干。它不适合“以工作绩效为主要关注点”的月度考核,这是典型的模糊考核。
1.3 360度绩效反馈:360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核法也是员工参与管理的一种方式,增加了他们的自主性和自我控制,有利于员工积极性和忠诚度的提高,有利于提高员工的满意度,更能体现出员工的价值。但这些优点大多停留在理论阶段,在实践过程中,不仅优点没有多少,反而暴露出种种弊端。
1.4 平衡记分卡:平衡记分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具。
1.5 目标管理:目标管理简称:MBO (Management by Objective),是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
2完善绩效管理系统
一个企业要想建立一个良好的绩效管理系统,首先需要打造好适合自己企业运行的管理系统, 这就必须注意五种平衡关系的建立,那就是:权利平衡、工作平衡、资源平衡、制度平衡、利益平衡。处理不好这五种平衡关系,要想成功推行有效的绩效考评就相当困难。合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好,它必须简单明了、容易操作,同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素,即KPI(关键绩效指标)。建立企业的KPI指标体系,若公司涉足许多领域,每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同,都需要有针对性地制定各自的指标体系。
3建立适合企业自身发展的绩效考评体系
一个企业可以选择的绩效考核方法有很多,绩效考核的方法直接影响到考核标准的成效和考核结果,因此要根据考核的内容和对象选择不同的考核方法,考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠,即对同一员工的多次测评结果应具有较高的一致性;效度是指考核能达到所期望目标的程度如何选择适合本单位所需要的考核方法呢?我认为要从以下几方面加以衡量和鉴别:①能体现组织目标和考核的目的;②能对员工的工作起到正面引导和激励作用;③能比较客观、公正地评价员工的工作;④考核方法相对来说比较节约成本;⑤考核方法实用性强,易于操作。
4正确的实施绩效考评
一个企业建立好适合自己的绩效考评体系后,正确的实施是成功的关键。首先要选择合格的考评人员,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。另外,参与管理的考评者的数量也会影响绩效考评质量。建议在绩效考评过程中要做好记录,鼓励员工参与绩效考评,其次,建立员工申诉系统。在考评过程中,做好绩效沟通和结果反馈工作也十分重要,否则就是纸上谈兵。绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈,让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步,自己在哪些方面还存在不足,有待在今后的工作中加以改进提高。总之,绩效考评作为一项基础管理,不但具有深奥的理论性,还具有很强的实践性,企业需要依据自身特色构建一套适用的绩效考评体系,充分发挥其功能和作用,促进经济效益提高。
5结束语
绩效考核作为绩效管理的一个环节,发挥着至关重要的作用,它是提高组织经营管理水平,实现组织活动良性循环的必要途径,也是影响组织成员的主动性和努力方向的一个重要因素,更是组织开展人力资源规划以及进行各项人事管理工作的前提和依据,所以,如何选择适合自己企业的绩效考核方法与体系是企业人力资源管理的重要内容。总之,考评方法很多,效果各不相同,只有真正了解企业自身特点和绩效考评方法,对症下药,才能进行有效的考评,让企业的核心竞争力真正得到提升。
参考文献:
第8篇：绩效考评的主要方法范文
关注“四点平衡”
1.平衡选指标
一是选重点。遵循关键绩效指标（KPI）原则，根据岗位的关键职责和核心任务目标，判断工作职责的重要程度并进行排序，有重点地选择考评指标。面面俱到都不想舍弃等于没有重点，西瓜芝麻不分轻重都来抓也就失去了考评的意义。关键指标不能太多，而且要尽可能保持岗位之间的平衡，一般以4—8个为宜。比如，营销部的销售量、货款回收、利润、客户关系维护均是关键指标，必须纳入考评指标体系中。
二是相互关联。在选择绩效考评指标时，要尽可能系统化，指标之间存在互相促进加强的因果关联关系，避免单纯孤立的指标体系。比如：我们都知道平衡计分卡中提到了财务指标、客户指标、内部流程和学习提升四个层面的指标，它们就充分表达出逻辑关联关系，形成相互关联的指标地图。
2.平衡算权重
选定了关键绩效指标后，各个指标对部门整体业绩达成的重要性仍会有差异，也就是会有主次之分。要想让绩效考评指标推动部门总体工作效果，就要根据重要程度，科学合理的设定出每个指标的权重，让被考评部门的注意力有所聚焦。
一是遵循80/20原则。关键指标中，核心指标一般以2—4个为宜，并遵循管理学80/20原则，即核心指标与非核心指标占总体权重的比例大致为8：2。比如某公司品质保障部，根据职责重要程度确定6项考评内容：产品质量（30%）、检测设备（20%）、制度完善和落实（20%）、检验管理（10%）、质量统计（10%）、培训提升（10%）。
二是聚焦短板原则。可能某个指标项目是该部门的短板，并且严重影响了部门的整体绩效达成，为了弥补差距，就要适度将该指标的权重加强一些。比如，某公司后勤保障部，由于食堂管理比较落后，员工满意度仅有60%，意见本写满了诸如菜量少、味差、不卫生、价钱贵和开饭不及时等负面反馈意见，为了改变这种局面，公司在调整考评指标时，就可以将该项指标权重由原来的5%增加到10%。
3.平衡设标准
设定考评标准必须科学合理，同时还要遵循“具体可测量”和“经过努力可实现”的基本原则，并要注意部门之间指标标准的平衡。以某企业绩效考评为例，考评品质保障部最终产品“合格率”和考评工序半成品“合格率”之间必须做好平衡，因为没有各个工序半成品的合格率，就不可能有最终产品合格率；另外，考评工序半成品“合格率”和考评采购部原材料“合格率”之间必须做好平衡，因为没有采购部原材料的“合格率”就不会有工序半成品的“合格率”。而要达到这些目的，必须要做好以下工作：
第一，系统收集数据信息。数据信息是分析、制定考评标准的基础，因此，收集足量、准确可靠的数据信息是设定绩效考评标准的基础工作。主要有四方面数据信息必须准确把握：
（1）可能影响标准数据变化的信息。一是工艺技术进步。包括因生产工艺改造、淘汰老工艺，变革新工艺，生产技术水平升级换代导致产品数量和品质的提升和消耗下降等情况。二是生产经营规模扩大。主要包括简单的数量扩张和新项目上马等。三是标准和法规变化。主要包括客户技术标准的提升或下降和国家技术标准和法规要求发生了变化等。四是部门结构和职责变化。主要包括部门组织结构调整和职责的变化等。
（2）历史数据信息资料。透过分析历史来有效预测未来，一般情况下，收集的历史数据一定要有代表性，而且要充分，通常至少要有一年的数据。另外，有些处于发展期的企业，各年的情况往往大有不同，在收集、利用数据信息时一定要注意加以具体分析。
（3）同行同指标达成情况。要在业界保持一定的竞争优势，就要通过内部关键管控指标来清晰地了解同行的表现，并在调整绩效考评指标时酌情参考。收集这类信息的时候需要注意两点：一是要注意保持指标数据的算法一致，如不一致，就需要换算为统一标准，这样才能进行有效对比；二是要注意产生这些数据信息的背景条件是否基本一致，比如人家是作坊式——即将淘汰的生产设备，而自己的设备属于当前行业前沿的高精尖的生产设备，这样获得的数据信息由于存在背景条件的差异就缺乏可比性。
（4）公司年度工作计划目标。在设定公司年度绩效考评方案时，工作计划目标是关键考虑因素。需要注意的是，公司年度工作计划目标仅仅是设定绩效考评指标的依据之一，尽管标准的设定必须首先保障年度计划的完成，但在标准设定方面不能拘泥于此，可以根据情况来超越年计划任务要求。
第二，设定考评标准。主要分为可数量化的考评标准和非数量化但可测量的考评标准。
量化指标
一是求算术平均值法。一般采用以往一年中每月份展现出来数据的平均值，作为考评基数。但在核算时，注意将表现异常的数据剔除。比如考核某公司生产部设备运转率时，发现所提供的数据中，其他月份都高于95%，而唯独其中某个月份只有65%。经查发现：该月份由于某个原材料供应不上导致长时间停机待料，才使得运转率低下，因此该月份数据缺乏代表性，需要剔除。然后根据每个基本正常月份表现出来的数据，求得算术平均值，将该值作为考评标准。如表1为某公司2010年每月份零配件的合格率情况，其中10月份合格率为78%，就是一个非正常样本，在计算奖励基准数时就要将此异常数据予以剔除，然后算出另外11个月份的平均值95.8%作为考评基准。
二是求平均先进值法。有些优秀的企业采用平均先进值法来确定绩效考评指标数据，即先将历史数据进行算术平均，求得平均值，然后将优于该平均值的那一部分数据再平均，得出考评标准值，然后在此基础上再进行考评。如表1，优于95.8%的平均值的数据包括1、3、4、6、7、8月份，再求其平均数96.5%，可作为绩效考评指标基础数据。
非量化指标
当前，企业主要还是采用关键职责延伸法。有些企业运营管理比较规范，每个岗位都预先制订了相应的岗位说明书，其中有详细的职责描述和相对应的工作标准要求，其实，这些职责标准就是很好的考评标准。比如，某公司企业管理部计划管理员岗位说明书中有一项职责：负责组织编制公司的月度工作计划。相对应的完成标准：每月25日前，编制、审批下发公司下月份工作计划，要求计划内容不漏项并符合计划编制原则。
另外在设定考评标准时，要注意保证中、高层管理者和基层员工之间考评体系的协同一致性，确保相关维度考评数据标准保持协调。
4.平衡定方法
此处的“方法”专指达成或超越标准情况下的“奖励和处罚措施”，当前比较流行的做法有两种：一是“分数法”，即先按标准要求核算出绩效得分，然后再与工资挂钩；二是直接将绩效和工资挂钩。无论是哪一种方法，必须要把握所设定岗位之间指标项目、标准之间的平衡。
岗位。一是同岗位之间考评指标要保持一致。比如在同样一个岗位上发生了一般安全事故，A员工被扣罚了1000元；B员工却被扣罚了2000元。同样的岗位扣罚标准不同，这样不容易服众。二是不同岗位之间考评指标要体现出差异。岗位不同，同一考评指标所承担的责任不同，就要根据不同岗位所承担的责任大小确定不同的扣罚标准。比如：某车间发生了安全事故，扣该车间主任（直接责任者）绩效800元，扣主管安全的生产部部长（间接责任者）300元，而生产副总（领导责任者）罚100元。如果扣罚标准颠倒过来，那么必然会被生产部部长和生产副总抗议惩罚不公。
层级。当设定奖罚层级方法时，不能出现规则严重失衡的现象，比如某公司这样规定：A车间半成品合格率每下降0.1%扣罚车间主任绩效工资的2%；B车间半成品合格率每下降0.1%扣罚车间主任绩效工资的0.4%，造成两者惩罚比率差距过大。这种层级之间失衡现象应予以避免。
数量。要综合考虑到可能出现的最好和最坏的情况。既不能因为奖罚数额太大导致公司奖励成本过高或责任人承担不起的现象，也不能由于奖罚额度太小导致员工根本不在乎，起不到应有的激励作用。
修订流程须科学
只有凭借科学合理的绩效考评指标编制、修订流程，才能保证绩效考评体系科学合理和逐步完善，制度流程保障是做好考评体系修订工作的基础（如图1）。
在修订流程中，沟通贯穿整个指标修订过程，这是做好这项工作的基础。
一是由下到上。绩效考评主管部门根据一年来实际绩效考评体系实施结果，让各个被考评部门结合自身体会，提出自己的意见和建议，以书面形式报送绩效管理主管部门，绩效主管部门应站在公司战略发展的高度，结合所确定的年度计划目标，对收集上来的综合数据信息进行系统分析、判断，进一步优化完善，确保在考评制度上能达成年度任务目标。
二是上下结合。绩效考评主管部门修订完成下年度绩效考评指标后，针对相关部门对上年度绩效考评出现的问题、所提出意见和建议逐一进行面对面地回复。如在与相关部门协调意见的过程中出现困难，需要组织召开考评指标研讨会，由公司经营管理层参与，现场研讨解决所遗留的问题。
三是由上到下。当绩效考评办法不能达成一致意见的时候，由公司最高管理者综合考虑各种具体情况进行决策，经审批之后的绩效考评办法就要生效执行了。
易发问题需注意
宣传不力。绩效管理的目的是最大限度地激发全员的工作积极性，因此，全员的参与对整个绩效管控过程尤为重要，包括指标修订过程。有的公司调整指标后不加强宣传，年底时只由绩效管理部门关起门来独家制定，也不征求相关部门意见和建议，只经公司领导批准就仓促下发、强制执行，在执行过程当中出现问题时，再由人力资源部根据情况独家出面进行协调，结果常被大家笑称绩效考评只是“绩效管理部门关起门来的游戏”罢了。
讨价还价。绩效考评指标和被考评人员的经济利益息息相关，在调整绩效考评指标时，会受到被考评人员的密切关注，他们非常在乎绩效考评指标数据的高低，甚至有时还会因某些指标调整和绩效管理部门发生争执。基于这种考虑，当组织讨论指标调整、最终确定的会议时，有现场决策权的高层领导务必亲自参加，聆听各方面意见，必要时拍板决策。
第9篇：绩效考评的主要方法范文
一、绩效考评现存的问题
绩效考评一直是一项障碍重量、屡有缺陷的人力资源管理活动．近几年来企业虽然在推进绩效考评完善和创新方面进行了一些有益的尝试．但由于这一问题的复杂性、敏感性，长期以来存在的一些问题至今仍未得到很好的解决．这对于绩效考评创新将是一个巨大的挑战。归纳起来主要有以下几个方面的问题。
1绩效考评系统本身存在的问题
(1)考评指标设计不当。绩效考评具有一定的行为导向功能．要想引导员工正确的行为趋向．就必须根据企业目标确定与之相符的考评指标．而且考评指标体系内容要切合实际、全面而具体但目前大多企业制定的考评指标过于笼统．如工作态度这一指标包括很多方面．而很多企业在设计考评指标体系时不能进一步具体细分致使考评者在评分时难以把握致使不同的人在不同的时间对同一个被考评者进行考评时所得的分数却不同，造成一定的考评误差。
(2)考评标准模糊．不能做到量化考评。目前，大多数企业在制订考评标准时，多采用描述性语言．这样考评者在评分时同样难以把握．难免会有不公正的现象发生。另外．有的企业对所有员工通用一张考评表．通用一个考评标准几年一贯制这显然是不合适的．不但不会激发员工的劳动积极性反而会挫伤他们的积极性适得其反。
2考评实施中存在的问题
(1)无针对考评者的培训尽管绩效考评是一项非常重要的工作．但是由于领导的不重视针对考评者和被考评者所进行的必要的方法上的培训和思想上的教育，却很少或几乎没有．这样就无法确保考评者真正掌握考评标准、原则、方法和有关纪律从而也无法确保考评者正确地实施绩效考评．最终不可避免地导致一定的考评误差，影响考评结果的效度和信度降低员工的公平感．挫伤他们的劳动积极性。
(2)考评主体单一。目前．大多数企业对员工的考评由该员工的上级来执行．上级作为惟一的考评者进行考评固然简便直接．但是在许多情况下却不一定公正准确。首先．由于员工的工作情况只有其上级才能考评，因此上级的主观判断很容易影响绩效考评的结果其次．上级不一定能够全面地了解员工的各个方面．尤其是上级掌握着对员工进行考评的权力．员工就更不会将缺点暴露在上级面前．第三．上级作为惟一的考评者．容易助长拉关系、走后门的不正之风。而且．考评结果也缺乏来自其他方面的信息加以验证。这些在考评活动中都不同程度地得到体现，甚至出现通过损害同级的利益来讨好上级的现象。
3．考评结果反馈与处理中存在的问题
(1)无投诉系统出现误差忽视调整与校正在考评实践中．考评误差不可避免常常会出现一个表现良好的员工可能得分却低于另一个表现稍差的员工。但是目前大多数企业既无员工投诉系统也忽视考评结果的检测与校正．致使考评制度难以严格执行，考评误差越来越严重．很多工作表现良好的员工甚感不公平，却无处申诉．不仅严重挫伤他们的工作积极性而且影响甚远。
(2)忽视考评后的面谈。目前．大多数企业能够把考评结果公布于众在提高考评透明度方面前进了一步但是很多企业却忽视了考评后一项非常重要的工作即考评后的面谈有的企业即使开展了考评面谈但方式方法欠妥．效果并不理想。
二．人力资源绩效考评的对策研究
针对以上问题笔者认为应从以下几个方面着手进行绩效考评制度的完善和创新
1．绩效考评需要企业领导者的支持和重视
很多企业的绩效考评之所以存在很多漏洞，很重要的原因就是没有引起高层领导的支持和重视．他们认为考评是基层的事，于是对员工进行考评时．很少仔细评审，也不是很负责任，或者走走过场。所以这里便有一个绩效考评理念和态度的问题。企业领导必须认识到绩效考评是项非常重要的工作．它不仅传达企业正确的价值观．而且具有激励作用．可帮助员工找出缺陷完善自己。具体来说．可在人力资源顾问委员会中设立一个岗位评估委员会．成员由高层领导者组成，负责对重要人力资源管理创新提供咨询、反馈和支持。有了高层领导的重视，就为有效的绩效考评提供了一个良好的组织环境。
2.建立科学台理的绩效考评系统
一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感．并对员工起到激励作用其中考评指标及其标准的设计是重中之重。
（1)设置科学的绩效考评指标体系。在设置科学的绩效考评指标体系时应该做到：①与企业的目标相一致。指标的设计体现了企业的导向．因此．绩效考评指标必须符台企业的目标．如不仅包括技能、态度和纪律等软指标．而且还应包括业绩指标．尤其业绩指标的权重不能过低一般不能低于3O％．②要切合实际。也就是说．指标应该具有相关性．与员工所在岗位职责相关；③考评指标应全面而具体考评指标的体系应该涵盖所有与岗位职责相关的内容．而且要明确具体，考评指标越具体考评者越容易做出准确评价被考评者越容易明确自己的长处和问题．其改进和提高的可能性也就越高。
(2)制定切实可行的考评标准。制定考评标准时应该做到：①具体明确不能模棱两可。即考评标准能量化的量化．不能量化的细化②制订的考评标准要适度。制订的考评标准应该与员工所在岗位的职责及其类型相匹配，即不同岗位、不同类型的员工当中考评标准应该有所不同．并且．制订的考评标准员工通过努力可以达到，既不能过高也不能过低③考评标准应该具有时效性．应该根据内外环境的变化不断调整
3.引入360度反馈实现考评主体的多元化、考评信息的主体化，提高考评的信度和效度
360度反馈．就是指被考评者的工作表现不只是由其上级予以评价．同时还应由其下属，同事．以及合作者、被考评者本人．分别从不同的立场和角度加以评价。这种反馈不是把上级的评价作为考评信息的惟一来源而是；陪企业内与被考评者有关的所有主体(包括自己)作为提供反馈信息的来源实现了考评主体的多元化、考评信息的主体化．提高了考评的信度和效度。在考评中运用360度反馈也有一些漏洞，例如．在同事或合作者相互评价时这些当事人有可能私下商量．互相给予对方好评结果是你好我好大家好丧失了同事之间互评的积极意义。为此．这种方法比较合适的应用方式是：一年执行一次主要从员工个人发展的角度设计考评项目不同的考评者考评的项目不同向全体员工明确考评目的．强调不会跟奖惩挂钩。
4.对考评者与被考评者进行培训
为了防止或减少绩效考评中的误差．使考评者能够客观公平准确地进行绩效考评．在考评前必须对考评人员进行专门的培训．首先对考评人员进行有关考评政策、原则和纪律的教育．提高他们的考评水平其次要对考评人员进行有关考评标准、考评程序和考评方法的训f练。特别是，在现代立体的全方位的360度考评模式下．员工既是被考评者也是考评者．为了防止或减少考评误差避免他们对绩效考评产生抵触心理．真正实现考评对他们的激励作用．必须通过培训告知员工这种绩效考评过程的宗旨和意义．以及考评与企业生产的提高和员工个人的业绩之间的联系．全面宣传考评体系．教会他们如何填写考评表．使他们了解每个考评指标及其考评标准的内涵，使每一位员工清楚他们的考评结果是如何得到的。
5.绩效考评中应加强对考评者的监督
尽管通过思想上的教育和培训．要求考评者一定要克服考评中的个人情感因素．努力站在客观的立场上．力求公正但是在实际的绩效考评中还是很容易出现影响考评客明公正的一些心理问题．如晕轮效应错误感情效应错误等，从而给予员工超过或低于其成绩的评分．出现考评误差因此，在绩效考评中必须对各级主管作为考评者时进行监督．可以说只有健全的监督机制才能真正保证绩效考评的公平公正，如要求作为考评者的上级或同事参加绩效考评结果的审核。值得特别注意的是监督者应该从利益上与被监督者分离．而且监督者本身也要接受监督如实行公示制度责任追究制度通报批评制度等真正将监督落到实处．使考评者能严格按照要求办事，减少和防止偏见和感情效应带来的误差提高员工的公平感。
6.建立员工申诉制度
一方面即使推行民主参与制．绩效考评制仍然可能因为考虑不周而出现不公平的问题另一方面，即使建立了考评监督制度考评者仍然可能因偏见和感情效应而再现不公平的评分。因此为了确保考评制度的逐步完善确保考评制度在实施中的严格执行．推行员工申诉制度就显得十分重要。申诉有许多形式．正常的申诉渠道是通过基层遂级上报有关部门．如果员工有顾虑．还可以设立匿名信箱．申诉电话、网站等。管理部门应该有专人负责处理这些申诉以鼓励员工的申诉行为。
7.考评后的面谈是有效的绩效考评中必不可少的环节
在考评结果出来后．不仅要以正式的书面(文本或墙报)报告来公布考评结果．而且原则上上级必须跟员工进行一次正式的面谈．或者根据考评结果把员工分成几种类型．各种类型控制一定的比例如表现最好者为2O％．表现最差者为1O％．这样可以只对其中表现最好的20％和表现最差的10％及表现变化显著者进行考评面谈通过面谈．首先告诉员工考评结果．了解员工的意见和建议。其次通过面谈．使优秀者继续保持其良好的表现．并为其进一步的工作提供指导．对于表现不佳的员工．以考评面谈的方式．对其进行分析、指导、提醒或警告对于那些在工作上有显著变化的员工．也对其进行面谈．以更加准确地了解变化的原因从而采取针对性的举措。
